Desarrollo

El desempeo de los miembros de las organizaciones constituye una de las

piedras angulares para lograr la efectividad y alcanzar el xito de estas, razn
por la cual hay un constante inters de las entidades por mejorar los sistemas
de gestin en que se sustenta el mismo.
Se define el desempeo segn Garca (2001), como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa.
La Norma Cubana 3000:2007, por su parte, define el desempeo laboral,
desde dos ngulos: el laboral adecuado y el laboral superior, conceptualizando
este ltimo como: el rendimiento laboral y la actuacin superior del trabajador,
con alto impacto econmico social, presente y futuro identificado con las
competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeo corresponde
a las conductas estratgicas, es decir a las competencias para lograr la
estrategia de la entidad.
Por otra parte, en cuanto al trmino gestin, en la actualidad existe cierta
indefinicin entre los trminos gestin, direccin y administracin, lo cual en
gran medida ha estado determinado por problemas en las traducciones y la
aplicacin prctica que a los mismos se les otorga. Gestin, proviene de la
acepcin latina gesti-onis, accin del verbo gnere que quiere decir o significa
accin y efecto de gestionar, o sea, hacer diligencias que conduzcan al logro de
un negocio o deseo cualquiera, en este mismo contexto es cada vez ms
frecuente encontrar tambin el vocablo gerencia y derivados de este: gerente y
gerencial (CETDIR, 2003). La NC ISO 9000:2001: por su parte define la gestin
como: las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.

La administracin del desempeo y su evaluacin ha estado presente en la

historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenmeno nuevo. Varias
autoridades en el tema afirman que el ms temprano conocimiento de este
sistema data de la Dinasta Wei de China durante el siglo III A.C.
Posteriormente este concepto arrib a Estados Unidos de Norteamrica
durante la Revolucin Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la
administracin del desempeo no es oficialmente usada en las organizaciones
hasta los aos1940-1950. (Ruiz, 2004).
En los ltimos tiempos, se ha empleado con frecuencia el trmino gestin al
tratarse del desempeo, el que ser utilizado a los efectos de la presente
investigacin, bajo los supuestos de que la organizacin se desempea en un
entorno dinmico y como definicin conceptual se acepta, la planteada en la
norma cubana 3000:2007, como: actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organizacin. La gestin del desempeo, en los ltimos aos ha
ido desplazando la concepcin tradicional de evaluacin del desempeo pues
la renovacin terminolgica conlleva tambin un cambio de enfoque: el nfasis
se traslada de la medicin del desempeo a la gestin del mismo (ver tabla 1),
que es un concepto ms amplio, Osorio y Espinosa (1995).

Tabla 1: Diferencias entre gestin del desempeo y evaluacin del desempeo.

Fuente: Capital Humano, No 81, Pg. 36. Septiembre, 1995.
Cravino (2006) define la gestin del desempeo, como un proceso que permite
orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas para que estas
logren mejores resultados y se desarrollen continuamente.
El objetivo fundamental de la gestin del desempeo es incrementar la eficacia
de la organizacin mediante el conocimiento y aprovechamiento de los
recursos, la mejora de los rendimientos personales y la orientacin coordinada
de estos hacia los objetivos generales.
Varios son los autores que se refieren a la gestin del desempeo,
importancia y necesidad, sin embargo en la literatura consultada no result
abundante la propuesta de formas de proceder para su implantacin en las
organizaciones, pudindose referir los que se sealan a continuacin:
La Gestin del Desempeo es un proceso integrado y continuo que tiene tres
fases: planificacin, coaching y revisin. (Figura 1)

Figura 1: Gestin del desempeo: fases y relacin con otros elementos de la

gestin de RRHH. Fuente: Elaboracin propia.
Caractersticas de las fases del ciclo de Gestin del Desempeo:
i.

Planificacin: Objetivos crticos (aqullos que tienen la mxima

importancia para alcanzar los resultados del puesto).
Competencias crticas, que son las conductas que requieren ser
demostradas en el trabajo diario para poder lograr los objetivos
establecidos.

ii.

Coaching: Se hace un seguimiento del desempeo con el propsito de

proveer retroalimentacin, y apoyar y reforzar el desempeo actual para
lograr las expectativas del desempeo.

iii.

Revisin: Evala el desempeo actual versus el esperado al final del

ciclo para analizar las tendencias del desempeo identificando reas de
oportunidad y fortalezas que permitan planificar el logro del nivel de
desempeo esperado para el ao siguiente.

Ruiz (2004) concibe un sistema de administracin del desempeo como un

ciclo dinmico, que evoluciona hacia la mejora de la compaa como un ente
integrado. Como todo ciclo, consta de etapas, las cuales pueden ser
observadas en la figura 2.

Figura 2: Ciclo dinmico de gestin del desempeo. Fuente: Ruiz (2004).

Contenido de las fases de la Gestin del Desempeo:
Conceptualizacin: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.
Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual est variando en funcin
de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a travs de un Sistema de
Soporte Integrado del Desempeo (IPSS).
Implementacin: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos
informales de monitoreo del desempeo actual, seguido de sesiones de
entrenamiento, revisiones peridicas del desempeo, entre otras; sin permitir al
empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeo.
Sin embargo un IPSS, le da al empleado directo control sobre la planeacin del
desarrollo de su desempeo, pues ellos son los ms interesados en desarrollar
sus competencias para alcanzar una promocin.
Retroalimentacin: Se hace durante todo el proceso y despus de la evaluacin
para que el empleado sepa cmo pude mejorar su desempeo.
Evaluacin: Se utilizan las medidas de desempeo para monitorear los
indicadores especficos de desempeo en todas las competencias y determinar
cmo estn respondiendo a los objetivos. Los resultados finales se comparan
con los conceptos establecidos en la fase I.
Un factor muy importante para la administracin del desempeo segn Ruiz
(2004), es la evaluacin continua del empleado, pues este sistema no puede
ser por ningn motivo esttico, debe evolucionar constantemente y ser
cuidadosamente monitoreado para una mejora continua.
En este sentido, algunos de los beneficios del Sistema de Administracin del
Desempeo segn la autora son:

Feedback:
Luego de ser incorporada la evaluacin de 360 grados, los mensajes
son odos ms frecuente y oportunamente.
Dar al empleado el feedback que necesita es el primer paso para
mejorar.
Al proporcionar un feedback concreto, los empleados saben en que
enfocarse para mejorar.
Metas:
Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos y medidas
de desempeo como una base para tomar decisiones de promociones.
Sin embargo, algunas empresas relacionan la evaluacin del
desempeo con recompensas salariales, aunque ste no es el fin de la
evaluacin.
Si es administrado correctamente el empleado nunca se ver
sorprendido sobre las expectativas que se tienen sobre l.
Es efectiva en establecer un dilogo entre el jefe y el empleado con
respecto a metas.
Comunicacin:
Fomenta la comunicacin entre empleado y supervisores.
Documentacin:
Un buen Sistema de Administracin del Desempeo (SAD) provee
solidez, clara documentacin del nivel de habilidades de un empleado y
su nivel de motivacin, y le permite a la unidad de Recursos Humanos

establecer mejor sus fortalezas y debilidades con relacin a planes

sucesivos.
Provee un rpido perfil del desempeo del empleado para recursos
humanos y el jefe del empleado.
Osorio y Espinosa (1995) definen un sistema de gestin del desempeo como
un proceso que adopta una secuencia cclica anual de planificacin,
seguimiento y evaluacin las cuales pueden ser observadas en la figura 3.

Figura 3: Proceso de Gestin del Desempeo. Fuente: Osorio y Espinosa

(1995).
Contenido de las fases de la secuencia anual del proceso:
Situacin de partida: Se debe tener informacin sobre la Misin bsica y
funciones de cada puesto, habilidades y conocimientos exigidos para un
desempeo eficaz de trabajo, habilidades y conocimientos bsicos del
individuo. Las personas involucradas deben conocer el Sistema de
Administracin del Desempeo y sus principios.

1-Planificacin: El mando establece con el colaborador los objetivos de

negocio. Para cada objetivo se cumplimenta un impreso en el que se detallan
los parmetros del objetivo: acciones a realizar, resultados esperados,
calendario, condiciones y limitaciones. A partir de una entrevista se discute
entre mando y colaborador los aspectos de las competencias que presentan
deficiencias para el puesto de trabajo actual y el cumplimiento de los objetivos.
Se proponen acciones formativas o de otro tipo para subsanarlas y se
establecen objetivos de mejora o desarrollo personal para el prximo
ejercicio.
En caso de traslado o promocin a otro puesto, se acuerdan las acciones
convenientes para preparar al interesado para la asimilacin de las futuras
funciones y responsabilidades.
2-Seguimiento: El mando observa, anota y documenta hechos,
acontecimientos e incidentes crticos con el fin de acumular elementos de juicio
sobre el evaluado y disponer de informacin y argumentos para la posterior
evaluacin.
Mantiene reuniones formales o bien aprovecha conversaciones informales con
el colaborador para informarle peridicamente del proceso realizado, y
eventualmente ofrecerle apoyo o consejo cuando sea necesario.
3-Evaluacin: El mando se entrevista con el colaborador para examinar el
grado de cumplimiento de los objetivos y las razones que hayan influido
favorable o desfavorablemente en los resultados.
Se asigna la calificacin correspondiente en la apreciacin de las
competencias.
Mantiene una reunin con el evaluado para informarle los resultados de la
evaluacin de competencias, discutirlos y recoger su opinin sobre la misma.

Prepara, junto con el evaluado, el plan de accin para el ao siguiente iniciando

el nuevo ciclo anual.
De los procedimientos analizados se puede concluir de forma general que si
bien conciben un conjunto de elementos comunes, no existe unidad de criterios
en cuanto a:
La estructuracin en fases o etapas.
Los objetivos de la organizacin y el puesto en funcin del plazo.
La participacin de los trabajadores en el proceso es limitada.
La sustentacin en las competencias.
La integracin de variables como los objetivos, las competencias y la
formacin.
La orientacin en funcin del mejoramiento del desempeo.
Se evidencio adems en el anlisis de los procedimientos y modelos
limitaciones en cuanto a:
Enfocar la gestin del desempeo desde una concepcin integral.
La articulacin de la organizacin con el cargo en el proceso de gestin
del desempeo.
La introduccin de acciones de mejoramiento en el transcurso del
proceso.
La carencia de indicadores que permitan controlar el avance en la
gestin del desempeo laboral.
Tomando en cuenta, las definiciones, caractersticas generales, rasgos
esenciales, posiciones de los autores consultados, tendencias actuales, la base

normativa fundamental y las particularidades de la organizacin objeto de

estudio, se define la gestin del desempeo como:
El proceso de gestin, estructurado dinmico, contino y estratgico que a
partir del enfoque integral, contribuye al mejoramiento del rendimiento y de la
actuacin del trabajador, y con ello al impacto econmico y social de ste en el
desempeo organizacional.
Conclusiones
En cuanto a los enfoques y bases tericas para gestionar el desempeo
laboral, que como tendencia se desarrollan hoy en el mundo, se pudo concluir
que a pesar de la importancia de esta rea del conocimiento para el xito
organizacional, an existen insuficiencias en el plano conceptual que requieren
ser investigadas, sobre todo en lo referido a la integracin de filosofas de
gestin tales como la estrategia, las competencias, el aprendizaje, la
autogestin y el mejoramiento continuo al gestionar el desempeo.
Bibliografa
1. Cerejido, I. (1999): Las claves de la formacin y la gestin del conocimiento.
Revista Capital Humano. No. 119, ao XII, Madrid, pp. 40-44.
2. Utsumi, Y. (2003): Celebran la primera Fase de la Cumbre Mundial de la
sociedad de la Informacin Disponible en: http://www.itu.int/wsis/geneva/
/coverage/statements/closing/utsumi-es.doc
3. UIT (2003): Informe sobre el desarrollo mundial de las telecomunicaciones
del 2003. Disponible en: /WTDR 03Sums.pdf
4. Glcher, I. (2006): Los 10 pecados de la capacitacin. Disponible en:
11/12/06.
5. Garca, Mara (2001): La importancia de la evaluacin del desempeo.
Revista proyecciones. Ao 2 Nmero 9 Febrero-Marzo 2001. Disponible en .
6. Norma Cubana: 3000,2007. SGIRH Vocabulario.
7. Ruiz, Karla A. (2004) La importancia de la Administracin del Desempeo en

las Organizaciones. Disponible en /administracion-deldesempenio/administracion-del-desempenio. shtml? mono search

8. Osorio y Espinosa (1995) Gestin del desempeo: Integracin de
competencias y objetivos. Revista Capital Humano, 1995 SEP; Ao VIII (81) pp.
36-42.

Definicin y objetivos de la
Evaluacin del Desempeo
Martn Taype Molina

Talento

25.11.2015

3 minutos de lectura

clima laboral y organizacionalevaluacin del desempeogestin del

talentogestin empresarialherramientas gerenciales
Uno de los procesos de la gestin de recursos humanos ampliamente
estudiado por diversos investigadores y debatidos en las organizaciones es
laEvaluacin del Desempeo, y es que una adecuada prctica de ste
proceso puede ser determinante en la gestin de recursos humanos, y por
consiguiente en toda la organizacin, al ser el recursohumano el activo ms
importante de toda organizacin.
En tal sentido, dada su relevancia veamos su definicin, sus objetivos, uno de
lossistemas de Evaluacin del Desempeo ms utilizados en las ltimas
dcadas, conocido como el de 360, sus principales ventajas y desventajas, as
como las nuevas tendencias en la Evaluacin del Desempeo.

Definicin de la Evaluacin del

Desempeo (segn Dolan, Schuler, Valle):
Procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como
el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el
empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro.

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo:

Informar a los trabajadores sobre cmo estn haciendo su trabajo y lo

que se espera de ellos.

Reconocer los mritos y resultados positivos obtenidos.

Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento

como de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.

Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyeccin al futuro

permitindole ver con claridad la trayectoria de su carrera.

Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los

trabajadores.

Adecuar ms eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.

Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.

Descubrir las carencias y necesidades de formacin que los

trabajadores pueden presentar para realizar correctamente su trabajo.

Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a

su cargo.

Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

Evaluacin del Desempeo de 360:

Tiene como objetivo central la retroalimentacin de grupo, de todos los

clientes que tienen contacto directo y frecuente con el trabajador.

Los evaluadores pueden tener un nmero variable: 3, 10, 25. La

mayora de organizaciones considera de 5 a 10 evaluaciones por
trabajador.

Es apropiada para empresas que trabajan con Empowerment, equipos

yAdministracin para la Calidad Total (TQM) u otros modelos
participativos tendientes a la descentralizacin.

Con la Evaluacin del Desempeo de 360 se espera obtener amplia

retroalimentacin y participacin de los actores de la Evaluacin del
Desempeo y obtener informacin ms precisa sobre el desempeo del
evaluado.

Principales ventajas:

Sistema ms amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.

La calidad de la informacin es mejor (la calidad de los evaluadores es

mejor que la cantidad).

Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer nfasis en

los clientes internos y externos y los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems evaluadores podr

incentivar el desarrollo del trabajador.

Principales desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar

todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si

el trabajador siente que los evaluadores se confabularon.

Puede haber opiniones divergentes entre s.

Para que funcione bien requiere de capacitacin.

Los trabajadores pueden coludirse o engaar al sistema dando

evaluaciones no vlidas.

Nuevas tendencias
Desempeo

en

la

Evaluacin

del

1. Los indicadores tienden a ser sistmicos.

2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos
de evaluacin.
3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto.

Ligados al cliente.

Internos

Indicadores de innovacin.

Adems, se tiende a usar ndices objetivos de referencia, como:

Indicadores de desempeo global (toda la organizacin).

Indicadores de desempeo grupal (del equipo).

Indicadores de desempeo individual (de la persona).

4. Se considera a la Evaluacin del Desempeo como elemento integrador de

las prcticas de recursos humanos.
5. Orientar a la Evaluacin del Desempeo mediante procesos sencillos y no
estructurados. Esto dependiendo del tipo de organizacin y de sus recursos
humanos.
6. Utilizar a la Evaluacin del Desempeo como retroalimentacin de las
personas, identificando:

Competencia personal.

Competencia tecnolgica.

Competencia metodolgica.

Competencia social.

7. Ahora la Evaluacin del Desempeo requiere la medicin y comparacin

de algunas variables individuales, grupales y organizacionales.
8. La Evaluacin del Desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados,
las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento, lo que
permite:

Desburocratizacin.

Evaluacin hacia arriba.

Autoevaluacin.

9. En muchos casos la Evaluacin del Desempeo est relacionndose

estrechamente con la nocin de expectativa.
En conclusin podemos indicar que las organizaciones en esta segunda mitad
del Siglo XXI, en un contexto econmico y geopoltico incierto, donde lo nico
constante es el cambio, deben de estar preparadas para enfrentar con xito los
retos que se le presentan, pero para ello necesitan indiscutiblemente del apoyo
y compromiso de sus recursos humanos y es ah donde toman relevancia las
adecuadas prcticas en los procesos de la gestin de los recursos humanos
siendo una de estas la Evaluacin del Desempeo.

Bases tericas y metodolgicas para

la evaluacin del desempeo
organizacional
Vanessa Perdomo Rosales

Talento

11.11.2011

18 minutos de lectura

evaluacin del desempeo

El artculo que se muestra a continuacin aborda la problemtica de
la evaluacin del desempeo. El mismo se propone profundizar en la
conceptualizacin, desarrollo y principales tendencias de la Evaluacin del
Desempeo e identificar y evaluar los principales enfoques yherramientas
para la realizacin de evaluaciones del desempeo a escala universal.
El estudio del tema tiene una marcada importancia, ya que contribuye a
identificar la base terico-metodolgica fundamental para el desarrollo de un
buen proceso de Evaluacin del Desempeo. Aporta los principales avances y
tendencias hacia los que se enfoca el proceso, y permite definir la utilizacin de
herramientas que aaden valor al mismo.
Introduccin
En la actualidad, las formas de organizacin empresarial adoptan diferentes
estructuras, resultando imprescindible el perfeccionamiento de la actividad de
los recursos humanos en funcin de la estrategia de la organizacin. Elemento
principal, el hombre, creador de la tecnologa y generador del conocimiento,
como un capital que determina el nivel competitivo de la empresa.
Los sistemas de Gestin de Recursos Humanos (G.R.H.), que se inician con
el proceso de seleccin y transitan por la formacin y desarrollo
del personal que integra la organizacin, requieren de una retroalimentacin
del sistema, y una herramienta esencial para el logro de este objetivo es La
Evaluacin del Desempeo, que tributa a lograr un potencial humano capaz de
cumplir con las expectativas planteada. Se trata de trabajar con el capital
que posee la organizacin con una alta permanencia en la misma,
buscando la capacidad de lograr un desempeo de excelencia, con alta
cualificacin de sus integrantes. Con la evaluacin del desempeo se
potencian las individualidades dentro del sistema con un impacto a nivel de
colectivo.

En la G.R.H., la evaluacin del desempeo es reconocida por muchos autores

como el corazn de la misma, por la influencia que tiene en las restantes
actividades, as como en el logro de los objetivos de la organizacin.
La evaluacin de desempeo constituye una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual se
pueden encontrar problemas de supervisin de personal, de integracin del
empleado a la organizacin o al cargo que ocupa actualmente, del no
aprovechamiento de empleados con un potencial ms elevado que aquel que
es exigido por el cargo, de motivacin; describe el grado en que se logran las
tareas en el trabajo de un empleado e indica que las personas cumplen los
requisitos de su puesto sobre la base de los resultados que se logran.
Desarrollo
La Evaluacin del Desempeo como proceso
Para una mejor ubicacin en el tema, el autor aborda cronolgicamente
diferentes definiciones de autores internacionales y nacionales sobre el
concepto de Evaluacin del Desempeo:
Zerilli, (1973): Es una apreciacin sistemtica del valor que un individuo
demuestra por sus caractersticas personales y/o presentacin con respecto a
la organizacin de la que forma parte, expresado peridicamente conforme a
un preciso procedimiento por una o ms personas encargadas, que conozcan
al individuo y su trabajo.
Sikula, (1989): Es la asignacin de un valor a cada actuacin del empleado,
con el objetivo de facilitar la toma de decisiones y lograr resultados.
Koontz, (1990): Implica la medicin y correccin de actividades de los
subordinados para asegurar que estn llevando a cabo los planes y alcanzar
los objetivos fijados por la alta gerencia.
Werther & Davis, (1992): Es el proceso mediante el cual las organizaciones
estiman el rendimiento global de los trabajadores.
Harper & Lynch, (1992): Es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar,
de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base de los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
Chiavenato, (1995): Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo
en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Puchol, (1995): Es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada,
de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de
acuerdo con los ms variados criterios.

Byars & Rue, (1996): Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a
elaborar planes de mejora.
Cuesta Santos, (1999): Consiste en un procedimiento que pretende valorar, de
la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en
la organizacin. Este se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de
trabajo y las caractersticas personales.
Mesa Espinosa, (2000): Consiste en la identificacin y medicin de los
objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que utiliza los
recursos para cumplir esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en
las organizaciones.
Carlos Martnez,(2002): Es medir el grado en que cada trabajador mantiene su
idoneidad y cumple o alcanza los objetivos del cargo o puesto que desempea
(eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos
objetivos (eficiencia).
Morales Cartaya, (2009): Proceso continuo y peridico de evaluacin a todos
los trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las
competencias y los resultados de trabajo para lograr los objetivos de la
empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluacin del
trabajador y los criterios de los compaeros que laboran en el rea. Sin la
evaluacin del desempeo no hay desarrollo individual.
Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos. La historia
recoge que en el siglo XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess,
San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de
las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas. En 1842, el servicio
pblico Federal de los Estados Unidos implant el sistema de informes anuales
para evaluar el desempeo de los funcionarios, y en 1880, el ejrcito
norteamericano desarroll tambin su propio sistema. En 1918,
la General Motors dispona ya de un sistema de evaluacin para sus
ejecutivos. No obstante, slo despus de la segunda Guerra Mundial los
sistemas de evaluacin del desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las
empresas y principalmente a raz de los Congresos Mundiales de Gestin de
Recursos Humanos, de Washington 1986, Buenos Aires 1988, Sidney y
Madrid en 1992 y Hong Kong 1996 donde se perfilan los objetivos de este
sistema.
La Evaluacin del Desempeo, Evaluacin del Rendimiento o
Evaluacin de la Actuacin es la actividad clave de la Gestin de los
Recursos Humanos y consiste en un procedimiento que pretende valorar
de la forma ms objetiva posible el rendimiento de los miembros de una
organizacin. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona y en esto radica su importancia esencial.

Morales Cartaya (2009), recoge en su definicin, aspectos como la idoneidad,

la competencia y los resultados del evaluado, vinculado a los objetivos de la
organizacin, da participacin al evaluado a partir de su autoevaluacin y a los
criterios del resto de los colaboradores y aprecia la importancia de la
evaluacin para el desarrollo individual de la persona. En la organizacin donde
se desarrolla la presente investigacin no estn definidas las competencias
laborales, existiendo solamente las designaciones y funciones de los cargos.
Las Normas Cubana 3000, 3001 y 3002 (2007) definen la Evaluacin del
Desempeo como la medicin sistemtica del grado de eficacia y eficiencia con
el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un perodo
de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para
elaborar y ejecutar el plan individual de capacitacin y desarrollo. Comprende
la evaluacin de la idoneidad demostrada, las competencias laborales, los
resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones, tareas y objetivos,
su plan de capacitacin y desarrollo individual y las recomendaciones
derivadas de evaluaciones anteriores.
Estas propias normas, establecen el modelo cubano para el diseo e
implementacin de un Sistema de Gestin Integrada de los Recursos
Humanos, resumido en el esquema siguiente:
Organizacin del Trabajo.
Estimulacin Moral y Material.
Evaluacin del Desempeo.
Comunicacin Institucional.
Seleccin e Integracin.
Autocontrol.
Seguridad y Salud en el Trabajo.
Competencias Laborales.
Capacitacin y Desarrollo.
Se aprecia el lugar que ocupa le Evaluacin del Desempeo dentro del modelo
vigente, refiriendo adems los requisitos vinculados a la evaluacin del
desempeo:
La organizacin deber contar con el procedimiento documentado para la
planificacin, ejecucin y control de la evaluacin anual del desempeo de los
trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo a lo legislado en la materia.
La alta direccin deber designar a uno de sus miembros para la atencin
de la evaluacin del desempeo.

 La alta direccin de comn acuerdo con la organizacin sindical, podr

establecer indicadores adicionales a los indicadores fundamentales dispuestos
en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio Colectivo de Trabajo.
La organizacin antes de comenzar el perodo evaluativo anual, deber poner
en conocimiento de los trabajadores tanto los indicadores fundamentales
establecidos en la ley, como los indicadores adicionales acordados con la
organizacin sindical. Deber elaborar el documento que contenga las
recomendaciones derivadas de la evaluacin anual realizada al trabajador, en
el cual se reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el prximo
perodo con vista a mejorar su desempeo, incluidas las acciones de
capacitacin y desarrollo individual.
El proceso de evaluacin debe estar documentado en un procedimiento que
asegure su planificacin, ejecucin y control, donde se definan indicadores
relacionados con los puestos de trabajo y competencias laborales y deben ser
dados a conocer a los miembros de la organizacin. Es necesario que tengan
niveles de medicin o estndares completamente verificables. Ser un proceso
sistemtico, con definicin de cortes parciales y realizar recomendaciones al
evaluado con acciones de capacitacin y desarrollo individual.
Para evolucionar a un proceso de evaluacin eficiente y eficaz se requiere
adems de perfeccionar y consolidar los procedimientos, voluntad y
exigencia institucionales y que provoque una alta motivacin en quienes
evalan y evaluados.
Es una actividad orientada al futuro, permite que los trabajadores conozcan lo
que sus jefes piensan de ellos y facilita e influye en su desempeo. A
continuacin se muestra la descripcin del proceso en su conjunto mediante un
diagrama

Fig.
1.1 La evaluacin del desempeo dentro de la GRH
Nuevos enfoques de la Evaluacin de Desempeo:
1. Los indicadores deben ser sistemticos (planeacin estratgica)

2. Los indicadores se deben escoger en conjunto.

3. Tipos de indicadores: Financieros, ligados al cliente, internos y de
innovacin.
4. Integrador de todos los procesos de RH
5. Se basa en un proceso no estructurado (negociacin)
6. La ED debe incluir nuevos aspectos: competencia personal, competencia
tecnolgica, competencia social.
7. Debe hacer nfasis en los resultados.
Estndares del desempeo.
Es necesario definir claramente y comunicar los estndares con que sern
evaluados los empleados. Estos estndares deben relacionarse con el puesto
(a travs del anlisis, descripcin y especificacin del puesto), para que puedan
ser establecidos. Hay tres puntos bsicos ha tener en cuenta:
1. Pertinencia: los estndares deben relacionarse con los objetivos del puesto.
2. Libertad de contaminacin: no deben compararse desempeos en trabajos
similares en condiciones distintas (por ejemplo, diferencias de equipamientos).
3. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estndar en la medida en
que las personas mantienen un cierto nivel de desempeo con el tiempo.
Motivos por los que pueden fracasar los programas de evaluacin del
desempeo:
Falta de apoyo de la alta direccin.
Estndares no relacionados con el puesto.
Parcialidad de los evaluadores.
Complejidad y extensin de los formularios.
Uso del programa con propsitos en conflictos u opuestos.
Los gerentes pueden pensar en demasiado esfuerzo para lograr escaso
beneficio.
Los gerentes no quieren enfrentarse con sus subordinados.
Los gerentes no estn capacitados para hacer entrevistas de evaluacin.
La evaluacin del desempeo es fuente de friccin entre empleados y jefes.

 Falta de participacin activa de los empleados, porque creen que es injusto o

no lleva a nada.
Los gerentes elevan las calificaciones a propsito para favorecer a los
empleados con aumentos de sueldo, o las bajan para deshacerse de
empleados problemticos.
A modo de resumen se considera que la evaluacin y mejora del desempeo
tiene una gran importancia ya que mediante esta va el personal se motiva y se
enfrasca en la consagracin de su labor, para lograr un mejoramiento de su
accin fundamental, se siente ms responsable y con mucha ms voluntad
para guiar su proa hacia el futuro y ms comprometido con su desempeo.
Indicadores de desempeo de las organizaciones
Actualmente, diferentes autores estudiosos de la temtica del desempeo se
esfuerzan por encontrar los indicadores de desempeo que permiten conocer
el rendimiento de una organizacin. Estos indicadores son importantes pues
permiten realizar un monitoreo en el camino hacia el cumplimiento de su Plan
Estratgico. Relacionado con esto, esta investigacin asume los indicadores
propuestos por Medina Gmez (1996), por considerar que estos son
adecuados a las condiciones del contexto donde tendr lugar la investigacin.
A partir de estos indicadores, la entidad puede responder una serie de
preguntas, por ejemplo: si las actividades estn dirigidas hacia las prioridades
establecidas, si se estn haciendo las cosas bien y con calidad, si se estn
recaudando los recursos suficientes, y otros.
Debe considerarse, que con la aplicacin de estos indicadores se logra
aprendizaje, pues cuando se realiza esfuerzo por mejorar el desempeo, se
examinan tareas e identifican distintas formas que llevan al grupo a trabajar
mejor y se producen resultados ms tiles, se produce un proceso de
aprendizaje. De ah que la concepcin que histricamente exista de que la
evaluacin del desempeo se restringa al simple juicio unilateral del jefe
respecto al comportamiento funcional del colaborador queda anulada. Los
factores o indicadores que se valoran para medir el desempeo de los
trabajadores son:
Cumplimiento de los objetivos y tareas: Se evala el grado de cumplimiento de
los objetivos trazados con la calidad requerida en el periodo que se analiza,
precisando en cada caso la valoracin cualitativa y cuantitativas que le
corresponda a cada uno, de igual forma, se valorar el cumplimiento, en
cantidad y calidad de las tareas planificadas i no planificadas en dicho perodo.
Calidad del Trabajo. Se considera el esmero, limpieza y exactitud del trabajo
realizado, as como la frecuencia de errores e implicaciones que pueda originar
la repeticin de las tareas asignadas y por consiguiente, prdida de tiempo e
ineficiencia.

Conocimiento y Dominio del Trabajo. Este indicador valora los conocimientos

necesarios que el trabajador posee para el desempeo exitoso de la actividad
que desarrolla (funciones, responsabilidades, sistemas, tcnicas,
procedimientos).
Disciplina Laboral. Se evala el aprovechamiento de la jornada laboral,
asistencia, puntualidad y el cumplimiento de las normas disciplinarias y de
conducta.
Iniciativa y Creatividad. Se evala el grado en que el trabajador es capaz de
prever soluciones novedosas, prcticas, precisas y bien fundamentadas, as
como su capacidad de desarrollar trabajo adicional y til sin necesidad de
orientacin y de supervisin constante.
Cooperacin y Trabajo en Equipo. Se evala el grado en que el trabajador es
capaz de subordinar sus intereses personales a los del colectivo en el
cumplimiento de los objetivos y tareas sin escatimar tiempo ni esfuerzo; su
disposicin de ensear o transmitir conocimientos y experiencias y su
capacidad de crear buenas condiciones y un ambiente camaraderil,
obteniendo, como resultado, una colaboracin franca y amplia en el colectivo.
Superacin Personal. Se valora si el trabajador, de acuerdo a sus posibilidades
y limitaciones en el desempeo de su actividad, acta para obtener mejores
resultados cada vez y progresa consistentemente, as como su preocupacin y
disposicin de superacin, tanto por acciones de capacitacin como de forma
autodidacta.
Cultura de Produccin. En este punto se valoraran los siguientes
aspectos:
Organizacin y limpieza del puesto de trabajo.
Cumplimiento de la disciplina tecnolgica.
Cumplimiento de las normas tcnicas, seguridad industrial, secreto estatal y
seguridad informtica.
Mantenimiento, cuidado, conservacin y ahorro de los recursos puestos a su
disposicin.
Apariencia fsica, cuidado en el vestir y si este es apropiado o no para las
funciones que desempea.
Cortesa y buen trato a los clientes internos y externos en su concepto ms
general.
Relaciones Humanas. Se valora sus relaciones, tanto con los compaeros de
su mbito laboral como fuera del mismo y su nivel de aceptacin en el colectivo
de trabajo, valorndose si sus actitudes provocan conflictos o si, por el
contrario, sus compaeros lo buscan y se encuentran a gusto en su compaa.

En la actualidad realizar una correcta evaluacin del desempeo de un

puesto de trabajo o cargo en una entidad, se convierte en uno de los
procesos claves para lograr el xito organizacional.
Se trata entonces de integrar las necesidades presentes y futuras de una
empresa, con las exigencias y aportes del individuo, de manera que ambos
evolucionen armnica y paralelamente.
Para conseguir esta meta se necesita visualizar la evaluacin del desempeo
desde una perspectiva metodolgica que gui el camino hacia la utilizacin de
la informacin recibida para planear, organizar y controlar ms fcilmente,
determinndose as un mayor rendimiento de los recursos humanos idneos a
la empresa cubana.
Todos los trabajadores debern participar en la determinacin de los criterios,
indicadores y rangos de evaluacin.
Como resultado debe lograrse para la entidad un sistema de evaluacin del
desempeo transparente, cuyas caractersticas y exigencias sean conocidas
por todos sus miembros y que facilite la comunicacin tanto horizontal como
vertical.
1.3.1 Metodologas de Evaluacin del Desempeo, formas y objetivos.
El sistema de evaluacin del desempeo parte del perfil de competencias y
cumple su funcin de valoracin respecto al trabajo desarrollado, los objetivos
fijados y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y
caractersticas personales
Entre los principales mtodos de uso internacional para la evaluacin del
desempeo se encuentran:
Mtodo de Anlisis Global del Desempeo:
Anlisis global del desempeo, sin entrar a precisar de forma detallada la
valoracin de cada uno de los indicadores. Se le da calificacin al evaluado de
Excelente, Muy bien, Bien, Regular, Deficiente. Tiene el inconveniente de no
evaluar por separado cada indicador, por lo que puede obviarse algn aspecto
importante y es propenso a que la evaluacin se realice por comparacin entre
subordinados.
Mtodo Analtico de Valoracin por Factores:
Consiste en analizar cada factor, el Jefe decide en que grado el evaluado
cumple los requisitos que implica cada indicador. Para ello utiliza una escala de
puntuacin, la que puede ser de 1 a 5.Para lograr mayor efectividad el
evaluador pide criterios sobre el evaluado a otras personas. Tiene la
desventaja, igual que el anterior, de ser tendente a la comparacin entre los
subordinados.

 Mtodo de incidentes crticos:

El evaluador sistemticamente observa y registra todos aquellos
comportamientos (incidentes) del subordinado que impliquen actitudes y
hechos positivos o negativos que influyen sobre la consecucin de los objetivos
deseados. Al conformar la evaluacin se debe hacer corresponder los
incidentes registrados con los indicadores definidos.
Mtodo de Evaluacin por Comparacin o de Clasificacin por Rango:
El Jefe establece una cierta jerarqua en la que cada subordinado ocupa una
posicin, segn su criterio. Mtodo sencillo pero muy subjetivo, de pobre
informacin y valoracin.
Mtodo Interactivo:
Se realiza a partir de un anlisis conjunto entre el subordinado y el Jefe sobre
la actuacin del evaluado y las causas que han provocado un alto o bajo
rendimiento. Tiene la ventaja que permite actuar directamente sobre las
causas, proporciona mayor retroalimentacin al evaluado y fomenta un clima
de comunicacin y dialogo.
Mtodo de Autoevaluacin:
Debe tomarse como base para todo proceso de evaluacin de desempeo. Se
solicita al subordinado que se evale a si mismo y sus valoraciones son
utilizadas para conformar la evaluacin definitiva. Por la tendencia de toda
persona de presentarse a si misma de forma positiva debe utilizarse slo como
complementario a otro mtodo.
Mtodo de Evaluacin por Objetivos:
Se evala el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos en los plazos
trazados, as como las circunstancias que incluyeron. Debe utilizarse como
complemento de otros mtodos. Es preciso y menos subjetivo, tiene la
desventaja que en la consecucin del Objetivo pueden intervenir factores
ajenos al rendimiento del evaluado.
Mtodo de Eleccin Forzosa:
El especialista en evaluacin de desempeo del rea de Recursos Humanos
elabora un conjunto de pares de frases teniendo en cuenta los indicadores a
evaluar. Las frases pueden redactarse de forma positiva o negativa, nunca
combinadas.
Los pares de frases se presentan al Jefe que va a evaluar, con el fin de que
escoja de cada frase la que ms caracteriza el desempeo del evaluado, sin
que sepa la relacin que guarda cada frase con el indicador que ella pretende
evaluar.

De esta forma el Jefe selecciona slo una frase y como ambas son positivas no
puede dar una visin de favoritismo o perjuicio.
Concluido este paso el especialista relaciona el indicador con un desempeo
positivo del evaluado y propone la evaluacin a otorgar.
Los objetivos fundamentales del proceso de evaluacin del desempeo son:
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de
determinar su plena utilizacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de
la organizacin y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma con que se dirija.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte los
objetivos de la organizacin y de otra los individuales.
Propiciar una elevada motivacin del evaluado, con una implicacin real en la
solucin de problemas.
Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre su desempeo con el
jefe.
Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas y debilidades de un
empleado, permitindole adems recomendarle un programa de mejora.
Tomar decisiones sobre estrategias de promocin
Proporcionar una base de recomendaciones salariales.
Tambin se usa para decisiones sobre ascensos, transferencias o descensos.
Beneficios de la evaluacin del desempeo
a) Beneficios para el evaluado
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).

 Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
b) Beneficios para el jefe
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
c) Beneficios para la organizacin
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.

 Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta
su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.
Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso
de evaluacin del desempeo para los dems departamentos, utilizando
diferentes herramientas y tcnicas, dependiendo del nivel jerrquico del
colaborador.
La evaluacin del desempeo ha de concebirse como un sistema que
estimule la comunicacin, que logre la motivacin y no como un
mecanismo de control.
Conclusiones
El anlisis del desempeo de una organizacin es un paso crucial en el
proceso de evaluacin organizacional. Pero la medicin del desempeo es
una de las cuestiones ms problemticas en el campo de la teora
organizacional, hay diversos enfoques para evaluar el desempeo
organizacional y existe poco consenso en cuanto a lo que constituye un
conjunto valido de criterios.
Existe un conjunto de mtodos validados y cientficamente argumentado
desde sus posiciones tericas y metodolgicas que permiten medir el
desempeo de los trabajadores en contextos organizacionales.
Sin lugar a dudas, la evaluacin del desempeo reporta beneficios
considerables a nivel de los implicados en la organizacin, dgase, el evaluado,
su jefe inmediato superior y la organizacin como un todo.