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So Lus
2003
So Lus, 2003
MA. Brasil
___________________________
Prof. Dr. Waldemir Silva de Lima
UEMA
___________________________
Prof. Dr. Waldemar da Silva Leal
UEMA
So Lus, 22 de julho de 2003.
FICHA CATALOGRFICA
Coelho, Ronaldo Srgio de Arajo
Mtodo para estudo da produtividade da mo-de-obra na execuo de alvenaria
e seu revestimento em ambientes sanitrios. So Lus, 2003.
178 p.
Dissertao (Mestrado Profissional) -Universidade Estadual de Campinas.
Faculdade de Engenharia Mecnica.
1. Construo civil Produtividade - mo-de-obra 2. Alvenaria 3. Placa
cermica. I. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia
Mecnica. II. t
Dedicatria:
Carlos e Regina, meu querido pai e me, agradeo pela minha vida, pela minha felicidade,
por seus cuidados, pelas suas compreenses e pelo incentivo constante aos desafios que me so
propostos.
Enoy, Ronaldo Filho, esposa e filho, pela famlia que somos.
Agradecimentos
Ao meu Senhor e meu Deus pelas bnos maravilhosas que me tem dado nesta longa
caminhada aqui na terra. Obrigado Pai, por te ter conhecido e ser aceito nos momentos mais
difceis da minha vida.
A Carlos e Regina, meus pais, cujo amor s palavras no suportam. Criaram-me,
proporcionaram minha educao, tanto escolar quanto moral e me ensinaram que para viver
preciso ser perseverante. Obrigado!
A Carlos Filho e Luiz, meus queridos irmos, por me proporcionarem a alegria de uma
vida digna, com unio e respeito. Obrigado!
Ao Professor Olvio Novaski, meu amigo e orientador, a quem muito admiro como pessoa
e como pesquisador. Obrigado por ter me acolhido como seu orientando e acreditado na
realizao deste trabalho, pela forma como conduziu a orientao, pela compreenso e dedicao
nos momentos mais crticos, pelo extremo cuidado que sempre sustentou, ao analisar tal trabalho,
passo a passo, etapa por etapa, zelando pela sua boa qualidade. Agradeo a ajuda em minha
formao profissional e pessoal, mostrando-me este lado to significante para o desenvolvimento
de uma nao: a pesquisa.
Professora Rossane Cardoso de Carvalho pela sua aceitao imediata da leitura deste
trabalho, quando convidada, e pelas consideraes para a etapa de qualificao.
Ao Professor Joel Manoel Alves Filho pelas constantes leituras, observaes e
recomendaes para a melhoria deste trabalho. Obrigado tambm, por seu companheirismo e
pacincia.
Resumo
COLHO, Ronaldo Srgio de Arajo. Mtodo para Estudo da Produtividade da Mo-de-Obra na
Execuo de Alvenaria e seu Revestimento em Ambientes Sanitrios. So Lus: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 185 p. Trabalho Final de
Mestrado Profissional.
A concorrncia no mercado da construo civil tem aumentado bastante nestas ltimas
dcadas, trazendo enorme preocupao com respeito aos resultados financeiros advindos da
melhoria da produtividade. Muitas so as estratgias utilizadas nesse sentido, dentre elas a
racionalizao dos processos construtivos, na busca constante de reduo de custos, melhoria da
qualidade e aumento da produtividade. Muitas pesquisas sobre produtividade da mo-de-obra tm
sido desenvolvidas, porm de forma bastante concentrada, dando maior nfase nos processos de
alvenaria e seu revestimento como um todo numa edificao. Nesse sentido, so poucas as
pesquisas, especificamente, em reas sanitrias, observando-se que seus custos so bem elevados,
face sua concepo construtiva. Neste trabalho, inicialmente so apresentados os conceitos sobre
indicadores de produtividade da mo-de-obra, espelhados no clculo das Razes Unitrias de
Produo RUPs. Em seguida, so discutidas as diretrizes bsicas para o seu desenvolvimento e,
com base na estruturao dessa metodologia, buscou-se sua validao em um canteiro de obra,
onde foi implantado um edifcio residencial multifamiliar na cidade de So Lus, MA,
identificando os pontos mais crticos e menos crticos.
Palavras Chave: Construo Civil, Produtividade, Mo-de-Obra, Alvenaria, Placa Cermica.
Abstract
COLHO, Ronaldo Srgio de Arajo, Method for Study of the Productivity of the Labor in the
Execution of Masonry and your Coating in Sanitary Atmospheres, So Lus: Mechanical
Engineering, Faculty, State University of Campinas, 2003. 185p. Work Final of Professional
Master's degree
The competition in the market of the building site has been increasing enough on these last
decades, bringing enormous concern with regard to the results financial advindos of the
improvement of the productivity. Many are the strategies used in that sense, among them the
rationalization of the constructive processes, in the constant search of reduction of costs,
improvement of the quality and increase of the productivity. Many researches about productivity
of the labor have been developed, however in a concentrated plenty way, giving larger emphasis
in the masonry processes and your coating as a whole in a construction. In that sense, they are
little the researches, specifically in sanitary areas, being observed that your costs are very your
high face constructive conception. In this work, initially the concepts are presented on indicators
of productivity of the labor, mirrored in the calculation of Production -RUPs Unitary Reasons.
Soon after, the basic guidelines are discussed for your development and, with base in the
structuring of that methodology, it was looked for he/she sweats validation in a work stonemason,
where a building residential multifamiliar was implanted in the city of So Lus, MA, identifying
the most critical and less critical points.
Sumrio
Agradecimentos
Resumo
Abstract
Sumrio
Lista de Figuras
VI
Lista de Tabelas
VIII
Glossrio
Nomenclatura
XI
Captulo 1
Introduo
1.1
1.2
Justificativa da pesquisa
1.3
10
1.3.1
Objetivos especficos
10
1.3.2
Hiptese principal
11
1.3.3
Hipteses secundrias
11
1.4
Limitao do trabalho
11
Captulo 2
Reviso Bibliogrfica
13
2.1
Introduo
13
2.2
Produo x Produtividade
13
2.3
Indicadores de Produtividade
18
2.4
Histrico da Qualidade
22
2.4.1
O referencial de Novaski
22
2.4.2
Inspeo da Qualidade
22
2.4.3
24
2.4.4
Garantia da Qualidade
26
2.4.5
28
2.5
Histrico da Qualidade
33
2.6
43
2.7
44
2.8
45
2.9
Treinamento da Mo-de-Obra
46
2.10
49
2.11
50
2.12
51
2.12.1
Equipes j capacitadas
51
2.12.2
Equipes novas
52
2.13
Modelo de Fatores
52
2.13.1
Processamento
53
Captulo 3
Metodologia
54
3.1
Consideraes preliminares
54
3.2
Plano de trabalho
65
3.2.1
55
3.3
Descrio da Metodologia
56
3.3.1
58
a) Fase 1: Reunies
58
b) Fase 2: Organograma
58
c) Fase 3: Rotinas
59
59
59
60
60
3.3.2
3.3.3
II
3.3.4
61
61
62
62
63
64
64
d) Fase 4: Plano de Ao
65
d.1) Ferramenta: 5W + 2H
65
e) Fase 5: Implementao
66
66
66
a.1) Produtividade
66
66
66
70
70
70
a.4) Modulao
71
71
71
72
72
76
Captulo 4
Aplicao do Modelo: Um Estudo de Caso
78
4.1
Consideraes Iniciais
78
4.2
Anlise da Empresa
79
4.2.1
Caracterizao da Empresa
79
4.3
Estudo de Caso
81
4.3.1
81
III
4.3.2
A Obra Estudada
81
4.3.3
84
4.4
Aplicao da Metodologia
85
4.4.1
86
a) Fase 1: Reunies
86
b) Fase 2: Organograma
87
c) Fase 3: Rotinas
88
89
89
90
91
91
92
94
94
95
95
95
d) Fase 4: Plano de ao
98
98
e) fase 5: Implementao
99
99
99
a.1) Produtividade
99
99
4.4.2
4.4.3
4.4.4
104
a.1.3) Rejuntamento
107
114
116
116
116
IV
4.5
117
Consideraes Finais
117
Captulo 5
Discusso dos Resultados
118
5.1
Introduo
118
5.2
Anlise de Produtividade
119
5.2.1
Alvenaria
119
5.2.2
Revestimento Cermico
121
5.2.3
Rejuntamento
123
Captulo 6
6.1
Concluses
124
127
Referncias Bibliogrficas
128
Anexos
150
Lista de Figuras
Figura 2.1
19
Figura 2.2
20
Figura 2.3
38
Figura 2.4
Plano de ao: 5W + 2H
40
Figura 2.5
42
Figura 2.6
Diagrama de Ishikawa
42
Figura 2.7
44
Figura 2.8
45
55
Figura 3.2
Figura 3.3
Diagrama de Ishikawa
61
Figura 3.4
71
Figura 3.5
71
Figura 3.6
72
Figura 2.9
Figura 2.10
Figura 2.11
Figura 3.1
Figura 3.7
48
52
52
57
73
Figura 3.8
73
Figura 3.9
Detalhes construtivos
74
Figura 3.10
75
VI
Figura 3.11
75
Figura 4.1
80
Figura 4.2
88
Figura 4.3
89
Figura 4.4
90
93
Figura 4.6
96
Figura 4.7
97
Figura 4.8
104
Figura 4.9
110
Figura 4.10
111
Figura 4.11
113
Figura 4.12
114
Figura 4.5
VII
Lista de Tabelas
Tabela 2.1
31
Tabela 2.2
32
Tabela 2.4
39
Tabela 2.5
Exemplo de plano de ao
40
Tabela 2.6
51
Tabela 3.1
63
Tabela 3.2
65
Tabela 3.3
67
Tabela 3.4
67
Tabela 4.1
82
Tabela 4.2
82
Tabela 4.3
82
Tabela 4.4
83
Tabela 4.5
83
Tabela 4.6
84
Tabela 4.7
85
Tabela 4.8
95
Tabela 4.9
96
97
98
Tabela 2.3
VIII
33
101
101
102
102
103
105
115
116
116
Tabela 5.1
120
Tabela 5.2
120
Tabela 5.3
120
Tabela 5.4
121
Tabela 5.5
121
Tabela 5.6
122
Tabela 5.7
Tabela 5.8
123
Tabela 5.9
123
IX
106
106
106
107
108
108
108
112
115
122
Glossrio
Foram utilizados no trabalho os seguintes conceitos:
Eficincia na modificao de esforo humano em produtos
de construo
Produtividade
RUP
(Razo
Unitria
Produo)
RUPof.(RUP do Oficial)
RUPcum.(RUP Cumulativa)
RUPpot.(RUP Potencial)
RUP
Abreviaturas
Foram utilizadas no trabalho as seguintes abreviaturas:
ABCP
ABNT
AQL
ASQC
CEQ
EP
EUA
FDE
FMEA
ISO
NBR
NMGQ
NPR
NR
PAR
PBQP-H
PDCA
PEA
PIB
QUALIHAB
RUP
SINDUSCON
TCPO
TCR
TQC
TWI
UNESCO
XI
Captulo 1
Introduo
1.1 Tema e problema de pesquisa
Na construo civil, como em outros setores da economia brasileira, tem-se presenciado
uma preocupao quanto renovao constante das metodologias utilizadas pelas empresas, em
busca de uma melhor eficincia dos recursos utilizados. A melhoria da qualidade dos servios e
produtos tem sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas, procurando a racionalizao do
processo produtivo, bem como uma resposta competitividade. Uma das expresses mais
difundidas atualmente a de Qualidade e Produtividade.
No atual contexto comercial de tantas presses impostas pelo mercado de livre negociao,
as empresas tentam a qualquer custo se organizar, buscando a melhoria de sua produtividade,
aprimorando sua eficincia atravs da implantao de Programas de Gesto da Qualidade. Esses
so posicionamentos necessrios, tendo em vista as ameaas que as rodeiam, no tocante
sobrevivncia devido crescente concorrncia.
Um Programa de Gesto da Qualidade mostra a necessidade do setor da construo civil
almejar cada vez mais produtividade e qualidade para toda a cadeia construtiva. O aumento da
competitividade, a necessidade de melhorar a eficincia e diminuir desperdcios vem exigir das
empreendedoras da construo civil renovao em seus mtodos gerenciais, visando melhoria da
qualidade e produtividade. Assim, as empresas certificadas com a ISO 9002 so priorizadas, visto
que so possuidoras de uma ferramenta imprescindvel: so conhecedoras da necessidade de uma
racionalizao e controle dos processos de produo.
construo civil como prestadoras de servios. Dentre esses, citam-se: o Qualihab (Programa da
Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo); PBQP-H (Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade da Construo Habitacional); PAR (Programa de Arrendamento
Residencial da Caixa Econmica Federal); e o Crdito Associativo e Prodecar (Programa de
Demanda Caracterizada).
H uma preocupao dos empreendedores brasileiros em buscar sistemas de construo
com tecnologias construtivas alternativas que conciliem custos competitivos com a implantao
de novos empreendimentos. A competitividade do Pas esbarra em custos elevados dos projetos,
quase todos mal planejados. A empresa tem que saber escolher os melhores processos tcnicos e
gerenciais para produzir dentro dos custos e prazos fixados.
Algumas empresas sentem dificuldades quanto implantao de novas tecnologias nos seus
canteiros de obra. A racionalizao do processo produtivo exige dos empreendedores
conhecimento dos processos administrativos e produtivos. de extrema importncia que as
empresas da construo civil sejam modernizadas e possam tornar seus processos construtivos
mais eficazes e eficientes, com total integrao, no sistema de construo, de todos os
participantes.
A estrutura tradicional das construtoras baseada ainda nos informes da pirmide
hierrquica. No pice encontra-se posicionado o comando central com as regras ditatoriais do
poder, enquanto o planejamento e as normas so enumerados de cima para baixo. Na realidade,
h necessidade de o modelo ser melhorado no tocante cadeia produtiva neste fluxo para baixo.
As empresas devem rever os valores e conceitos de seus modelos de gesto, tendo em vista os
mesmos no estarem mais alinhados com a atual situao econmica do setor e menos ainda com
os condicionantes socioeconmicos atuais. A implantao dos procedimentos racionalizados, sem
a implantao do sistema de Gesto da Qualidade, algo totalmente inexeqvel, pois um
sistema facilitador.
Uma empresa que se preocupa com o arranjo fsico, que estuda o posicionamento relativo
dos recursos produtivos (homens, mquinas e materiais) no espao, que apresenta um mnimo de
transportes internos e estoques intermedirios de materiais, oferecer melhores condies
ambientais e de segurana para os trabalhadores, melhorando a auto-estima e a motivao dos
3
obra s pode ser reduzido com a racionalizao da mo-de-obra, tendo em vista o aumento da
produtividade.
O aumento da produtividade, inicialmente, conduz a uma reduo de empregos. Contudo,
com o passar do tempo, a produo aumenta gerando, por conseguinte, novos postos de trabalho.
perfeitamente justificvel todo o esforo, visto ser de suma importncia para a sobrevivncia
das empresas.
Abordando o assunto, comenta Crosby (1992) que Qualidade Investimento. portanto,
com esta convico que as empresas bem sucedidas baseiam-se na estratgia de competio,
tomando como ponto inicial que o valor empregado na melhoria da produo revertido em
benefcio do produto final.
O empenho pela qualidade obriga os sistemas organizacionais de produo a se capacitarem
com modelos de execuo otimizadores, identificando desde o princpio os desperdcios, atravs
da correta execuo.
Segundo Juran (Apud ROCHA FILHO, 2000), o ouro de mina nada mais que os custos
desnecessrios, que oneram qualquer empreendimento, no tocante m qualidade de produo.
Historicamente, segundo Ishikawa (1993), o processo de melhoria contnua de qualidade no
Japo teve como base a propagao em massa dos princpios de qualidade anunciados atravs dos
meios de comunicao da poca, assim como a adoo, pela comunidade, de efetiva
comprovao de qualidade em produtos, visto a existncia de uma entidade certificadora,
avalizada pela Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
Segundo Oliveira et al. (1993), a mensurao da produtividade de uma construtora
essencial para a gesto da qualidade, visto que so dados importantes para os gerenciadores
tomarem decises, bem como aes de melhoria da qualidade e produtividade da construtora.
Ainda segundo Oliveira et al. (1993), a formao de indicadores setoriais providencial,
objetivando com isso a possibilidade de cada empresa poder comparar seu desempenho com
outras empresas da mesma rea de atuao, no intuito de uma melhor anlise do seu nvel de
competitividade e, por conseguinte, estabelecer suas metas para melhoria contnua.
7
Sink e Tuttle (1993), tendo em vista suas experincias com desenvolvimento de sistemas de
medio, ratificam que h um obstculo quanto implantao dessas medies de desempenho,
face ao comportamento gerencial das obras. Conforme os autores, a maioria dos gerenciadores
age empiricamente, ao invs de trabalhar para melhorar seus sistemas de informao.
Segundo Formoso et al. (Apud LANTELME, 1994), em estudos feitos junto s micro e
pequenas empresas da construo civil, constatou-se uma resistncia da parte dos gerenciadores
de obras civis no uso de Ferramentas da Qualidade utilizada para a coleta de dados e fatos, tais
como, os Fluxogramas, os Diagramas Causa-Efeito, as Cartas de Controle, o Diagrama de Pareto,
dentre outros.
O desenvolvimento da Indstria da Construo Civil, nos dias atuais, no pode ser feito
sem um minucioso estudo no tocante a toda execuo das tarefas, visando produtividade da
mo-de-obra. perfeitamente demonstrvel essa premissa, pois a mo-de-obra evidencia-se
como um dos elementos essenciais para a construo de edificaes. Com uma mo-de-obra
especializada, a produtividade aumenta e no sero registradas enormes perdas de material
resultantes da falta de mau uso do pessoal e, por conseguinte, h uma definio quanto aos prazos
estipulados.
Essa questo de mo-de-obra, na realidade, sempre foi um dos pontos fracos do setor da
engenharia civil, qualquer que seja a rea de atuao. E h um constante crescimento, haja vista
ser o maior empregador. Diante desse crescimento desordenado, tornando o processo altamente
dispendioso, caracteriza-se, sem dvida alguma, a necessidade da racionalizao.
A produtividade da mo-de-obra brasileira na construo residencial de apenas 35% da
norte-americana, segundo o relatrio do Instituto McKinsey (1999). Conforme dados levantados
por esse mesmo Instituto, 70% dos empregos na construo predial so informais. De cada mil
horas trabalhadas, o operariado brasileiro produz 35 m, contra 100 m do norte-americano.
Segundo Souza (1996), a mo-de-obra importante para a execuo de vrias tarefas da
construo, visto que dela depende muitas vezes seu ritmo. Por outro lado, a utilizao de
equipamentos modernos, adequados s tarefas e proteo do trabalhador, d uma maior
confiabilidade e segurana aos operrios. A mo-de-obra um dos recursos mais importantes
quanto aos custos de uma edificao, contudo de difcil controle. A mo-de-obra da construo
8
10
11
12
Captulo 2
Reviso Bibliogrfica
2.1 Introduo
Diante da necessidade da existncia de uma ferramenta adequada que identifique onde,
como e quando se modernizar, foi feito um levantamento bibliogrfico sobre o tema abordado.
Sero apresentadas, neste captulo, algumas metodologias de diagnstico, alm de teorias
sobre planejamento estratgico, qualidade total e produtividade da mo-de-obra, considerada
referencial.
2.2 Produo x Produtividade
Produo, de acordo com o dicionrio de Aurlio (2001), traduz-se na quantidade de
unidades feitas, enquanto produtividade expressa a rapidez que pode atingir o ser humano na
realizao de uma determinada tarefa sem defeitos. A produo de bens e servios se faz por um
processo de transformao, isto , a utilizao de um conjunto de recursos iniciais para
transformar algo ou serem transformados, proporcionando bens e servios. Produtividade
significa a capacidade de se ter uma boa eficincia, a contabilizada a qualidade. O estudo de
produtividade
envolve
normalmente
conceituao,
medio,
anlise
interpretao.
ser feito, e produtivo fazer certo o que deve ser feito, ressalta Drucker (1980).
Freqentemente, no ambiente da engenharia civil, so colocadas relaes errneas entre os
termos produo e produtividade, imaginando-se que uma produo tima seria o mesmo que se
dizer produtividade tima, o que no verdade.
Existe um problema crnico quando se trata de produtividade: os ndices de medio. A
comparao entre ndices iguais em realidades diferentes constitui um problema. Tal
comportamento mede a eficincia do sistema construtivo ou da metodologia de racionalizao
utilizada. Um ndice que se proponha apurar a produtividade da mo-de-obra deve considerar
processos idnticos, objetivando ter-se idia da eficincia do operrio, segundo Cordeiro (1994).
Assim, fez-se necessria a implantao de indicadores de produtividade dos recursos
humanos, visando determinao desses ndices de forma precisa, levando-se em considerao
todas as particularidades dos diversos processos pertinentes Construo Civil. Nesta proposta
de pesquisa, fez-se a seleo dos servios cujas caractersticas atendessem a um mesmo
denominador comum, para que no houvesse diversidade de resultados entre os
empreendimentos.
Os ndices de produtividade normalmente utilizados na Construo Civil so dados em
homens-hora por metro quadrado (Hh/m) ou em homens-hora por metro cbico (Hh/m3). So
resultantes da diviso de toda a mo-de-obra empregada na construo de uma edificao, desde
seu incio at sua concluso, pela rea ou volume da etapa de servio em que se estiver
mensurando. O retrabalho e o acrscimo de tempo de execuo decorrem de erros de etapas
precedentes.
Os estudos feitos ultimamente e publicados pelo Jornal do Comrcio, do Recife, em
25.08.1999 sobre alocao de tempo com atividades improdutivas, revelaram um desperdcio de
20% do tempo levado para construir uma edificao. Isso porque dos 50% do tempo gasto com
atividades improdutivas, 30% so consideradas normais. Tal desequilbrio na alocao de tempo
representa perda em torno de 10% no custo da obra. As atividades produtivas ficaram com
ndices de 34% de alocao de tempo e as tarefas auxiliares, que so produtivas porm no
agregam valor, representam 26%. Segundo a pesquisa, esses percentuais refletem falta de
14
constatado pela fiscalizao, o segundo estava ainda por terminar e, portanto, somente no
decorrer de 10 horas de trabalho foi concluda sua tarefa.
Uma vez que ambos trabalharam com o mesmo material, pode-se afirmar que o primeiro
foi mais eficiente visto que, conforme o processamento de execuo do trabalho proposto,
Lassentou 1,5 m/h, enquanto que o segundo 1,2 m/h, ou seja, na ordem de 25% o primeiro foi
mais eficiente que o segundo.
Esse diagnstico, na verdade, traz, em ltima anlise, dados muito importantes, tendo em
vista a feitura de um mapeamento da produtividade da fora de trabalho com a qual se trabalha e
que reflete, obviamente, no planejamento das atividades de um empreendimento.
Aplicando-se, pois, essa linha de raciocnio, elegem-se, dentro dos canteiros de obra,
equipes que demonstram produtividade satisfatria, para os diversos tipos de tarefas, uma vez
que, atravs de um monitoramento, se pode identificar aqueles que na realidade desempenham
suas atividades a contento.
Por outro lado, de acordo com o descrito, pode-se concluir que esses coeficientes so o
inverso da produtividade. No caso de pintura a leo em madeiramento, para o pintor, especificase um coeficiente de 0,20 Hh/m, conforme exemplificado na Ficha 54, segundo Colho (2001).
Logo, a produtividade de 5 m/h.
Assim, pode-se constatar facilmente se uma determinada empreitada em uma obra est ou
no seguindo fielmente aquilo que fora planejado. Seja uma empreitada de 235 m de rea de
pintura a leo em madeiramento, em uma semana de 44 horas. Pode-se afirmar que o referido
trabalho est atendendo perfeitamente ao planejado, pois a produtividade seria: (235 m) / (44 h)
= 5,34 m/h, ou seja, 0,19 Hh/m que menor do que o planejado.
Se, ao invs da produo citada, apenas 210 m fosse concludo, resultaria: (210 m)/(44 h)
= 4,77 m/h. Neste caso, o planejado estaria em desacordo com o executado, tendo em vista
apresentar um ndice de 0,21 Hh/m.
Diante disso, querendo mensurar a produtividade de um servente no tocante a um trao de
argamassa composta de cimento, cal e areia, conforme demonstrado na Ficha 28, por Colho
16
(2001), encontra-se 6,80 Hh/m, isto , 0,147 m/h(0,15 m/h). Naturalmente, para uma jornada
de trabalho de 8 horas, necessitando-se de 1,10 m dirios, tem-se uma produtividade de (1,10
m)/(8 h)= 0,137 m/h, ou ainda: 7,27 Hh/m, significando que o operrio, em condies normais
de trabalho, no est atendendo quilo que fora planejado.
De igual forma, considerando-se os valores constantes da Ficha 45, segundo Colho (2001),
especificamente para o pedreiro, tem-se: 4 Hh/m, ou seja, 0,25 m/h. Assim, para um
revestimento de laje com argamassa cuja rea de projeto corresponde a 80 m, numa jornada
semanal de 44 horas, tem-se: 1,82 m2/h. Conclui-se que o planejado est muito aqum do
efetivamente executado, ou seja: 0,55 Hh/m.
Seguindo-se a mesma linha de raciocnio, pode-se, obviamente fazer um bom planejamento
para todas as etapas de uma obra e, conforme pode ser constatado, facilmente tem-se um espelho
que mostra o planejamento de sorte a atingir os seus reais objetivos.
Um encarregado anota, diariamente, as horas de trabalho e a produo de cada operrio.
Contabilizando isso, controlam-se a produo e a produtividade para poder corrigir possveis
erros que porventura possam ocorrer na execuo das tarefas.
Deve-se periodicamente analisar o desempenho das equipes de trabalho. No resta dvida
de que um dos elementos a ser avaliado a produtividade.
Seja um profissional especialista em assentamento de azulejos trabalhando em um
apartamento do 7 andar de uma edificao multifamiliar, numa jornada de trabalho de 8 horas
dirias, de 2 feira 6 feira, admitindo-se que no ms em referncia este tenha trabalhado 22 dias
e apontadas 151 horas, ou seja, realmente as produtivas. Assim tem-se: 8 x 22 = 176 horas/ms.
Ento, sendo: 151/176 = 0,8579, ocorrer um ndice de produtividade correspondente a 85,79%.
De posse desse resultado, constata-se que, sendo o percentual de produtividade superior a 85%,
perfeitamente aceitvel sua classificao como satisfatria. No entanto, aconselha-se, nos casos
de um percentual de produtividade inferior a 85%, que seja feita uma pesquisa objetivando
verificar a razo pela qual foi encontrado aquele ndice.
Produtividade a reduo do tempo utilizado para o exerccio de uma tarefa, ou o aumento
17
Energia til
Energia Fornecida
(2.1)
O conceito de produtividade, segundo ainda Muscat (1993), Equao 2.2, diz respeito ao
tratamento da relao entre o valor das sadas e o custo dos recursos utilizados para a obteno
das mesmas.
Produtividade =
(2.2)
Segundo Campos (1992), produtividade pode ser caracterizada como o quociente entre o
que a empresa produz (OUTPUT) e o que ela consome (INPUT), conforme mostra a Equao
2.3. Para tanto, existem informaes bsicas que servem de input e output para a sua
concretizao. Com efeito, atravs de modelos de fichas de acompanhamento de produo, os
gerenciadores elaboram o controle fsico das tarefas de suas obras.
Produtividade =
OUTPUT
INPUT
18
(2.3)
Por outro lado, Rodrguez (1992) conceitua produtividade como a relao entre a produo
e um ou vrios fatores de produo, constatando que a produtividade pode assumir diferente
significado, bastando para tal identificar as variveis envolvidas. Ele destaca, ainda, que o uso
mais corrente de produtividade est referido ao trabalho humano, sendo utilizado como fator de
produo o tempo que dura a execuo de uma determinada tarefa ou um conjunto destas.
Produtividade na construo civil, na realidade, deve ser conceituada como um paradigma
econmico conglomerando todo o setor da engenharia das construes, subsetor edificaes,
tanto do ponto de vista dos projetos especficos, quanto no que diz respeito ao consumo de mode-obra, exercitada no canteiro de obra.
A produtividade, segundo Souza (1996), a medida da eficincia do processo produtivo na
transformao de recursos fsicos (entradas) em quantidade de servio executado (sadas),
conforme mostrado na Figura 2.1. As primeiras podem ser representadas pelos materiais, mo-deobra e energia, enquanto que a ltima pode ser representada por custo total, metro quadrado de
revestimento com placas cermicas, metro quadrado de alvenaria, metro quadrado de divisria
com gesso acartonado.
ENTRADAS
PROCESSO
SADAS
EFICINCIA
Mo-de-Obra
Partes da Edificao
19
ENTRADAS:
R$
Hh
kg
PROCESSO
SADA:
m de alvenaria executada
m de parede revestida com placas cermicas
dados da TCPO (2000) s existe a categoria de oficial e servente. O que usual no mercado a
publicao de preos diferentes para a hora de cada categoria, ou seja, oficial, meio oficial e
servente. Tais preos so obtidos do SINDUSCON (Sindicato das Indstrias da Construo Civil)
de cada cidade, o qual faz uma pesquisa de mercado entre as construtoras e depois publica um
nmero mdio (R$/h) para a hora da categoria, sem que haja um documento dos sindicatos
definindo o que cada categoria faz.
A construo civil no Brasil apresenta baixos ndices de produtividade em relao a outros
pases. A produtividade nos canteiros brasileiros encontra-se em 45 Hh/m, enquanto em pases
europeu, como a Dinamarca, de 22 Hh/m Rosso, (1990). Ainda de acordo com este autor, no
domnio da edificao, pode-se passar de uma produtividade de 80 Hh/m, em um processo
artesanal primitivo, a uma de 10 Hh/m em um processo industrializado. Corroborando com essas
informaes, Picchi (1993) afirma que a produtividade no Brasil menor que um quinto da
produtividade dos pases industrializados. Segundo ele,
21
produtividades nos servios executados nos canteiros de obra, atravs de uma sistematizao de
aferio e coleta de dados alusivos produtividade. A ausncia de dados no deixa de ser um dos
maiores problemas a um gerenciamento. Da ser um setor que predomina a baixa produtividade e
o atraso tecnolgico, deixando de investir maciamente na melhoria de seus processos
produtivos, preocupando-se principalmente com altos lucros garantidos pela especulao
imobiliria, atravs dos financiamentos obtidos junto s instituies financeiras, com a existncia
dos programas estimulados pelo governo federal.
2.4 Histrico da Qualidade
2.4.1 O referencial de Novaski
No primeiro semestre de 2002, o Professor Doutor Olvio Novaski, em forma de apostila,
publicou com o apoio do NMQ (Ncleo de Manufatura e Gesto da Qualidade) assunto
pertinente disciplina Engenharia da Qualidade, ministrada nos cursos de Ps-Graduao da
Universidade Estadual de Campinas, composto em 12 mdulos, que materializam uma viso
geral da histria do processo, at os dias atuais, de implantao da qualidade e produtividade nas
empresas construtoras.
Nesses mdulos, feita uma referncia evoluo da qualidade, caracterizada pelas eras:
Inspeo da Qualidade;
Controle Estatstico de Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Gesto Estratgica da Qualidade.
22
23
24
25
ferramenta bsica, isto , fundamental. Surgiu, assim, o Controle Estatstico de Qualidade, como
instrumento para verificar e distinguir o bom do ruim, isto , o aceitvel e o no aceitvel.
Surgiram as expresses conformidade e no conformidade.
Esta fase no trata somente de separar itens bons dos maus. A devoluo de mercadorias
no conformes despertou, nos tcnicos e dirigentes empresariais, a necessidade de mais
estratgias visando qualidade. Com isto, nasceram polticas da Qualidade e nasceram as
auditorias dos programas de Qualidade. Alguns criavam Sistemas da Qualidade, procurando
envolver a todos, com o objetivo de adequar o produto ao mercado. O problema deixou de ser
somente tcnico e um outro componente passou a fazer parte do sistema-o Poltico-envolvendo,
principalmente, a alta direo.
O conceito de Qualidade passou a integrar o social onde quer que o homem estivesse. E
assim, a Qualidade de vida tambm comeou ser questionada.
2.4.4 Garantia da Qualidade
Tratava-se de processo interno onde os itens ruins no eram mais reprovados, e sim, lotes
no conformes. A estratgia era operacional, no havia ainda planejamento da Qualidade. A
tcnica era predominante. Tal situao criou problema de ordem prtica. Quem recebia a
mercadoria defeituosa, reclamava a quem a vendeu. O vendedor culpava o fabricante, iniciandose, assim, um processo complexo, muito longo e de difcil soluo. Nasceu um novo conceito:
Garantia da Qualidade. Feigenbaum, consciente das alteraes mercadolgicas, desenvolveu uma
nova teoria: O TQC (Total Quality Control).
No se tratava de inspeo nem de controle estatstico, mas de uma poltica cujo objetivo
era a qualidade total onde todos os envolvidos na produo de um bem so responsveis pela
garantia de sua qualidade. Os objetivos principais eram: quantificao dos custos de qualidade,
controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Na era da garantia da Qualidade, ou seja, at a dcada de 1950, no se sabia quanto eram os
custos dos defeitos. Em 1951, Joseph Juran abordou os custos da qualidade na obra Quality
Control Handbook. Basicamente, h dois tipos de custos para se atingir um nvel de qualidade:
26
eletrnicos do exrcito dos EUA que, na realidade, mantinham considerveis estoques, visto que
no dava para saber, por exemplo, quando um determinado tubo de vlvula iria falhar.
Weibull foi o estatstico que props a distribuio, atravs da curva da banheira. Existe um
tempo de adaptao, onde as taxas das falhas so altas; um perodo de operao normal, onde a
taxa das falhas constante e relativamente baixa; uma fase de desgastes, onde as falhas
aumentam sempre e o produto se deteriora. A engenharia da qualidade exige gerenciamento. Tem
como objetivo estimar nveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma
produo plena. Sua filosofia principal a preveno dos defeitos e das falhas.
Em 1949, surgiu a tcnica FMEA (Failure Mode and Efects Analysis) anlise do modo e
efeito das falhas, usado em processos, servios e em projetos alternativos. Durante muitos anos,
ficou atrelada indstria aeroespacial. Hoje, no entanto, qualquer empresa automobilstica exige
que seus fornecedores tenham o FMEA. Para sua utilizao, montada uma planilha de valor
bastante prtico, que, em funo de uma escala de valores atribudos, como severidade,
ocorrncia e deteco, so determinados os nmeros de prioridade do risco (NPR).
Um dos objetivos da Garantia da Qualidade - o zero defeito - apareceu no perodo de 1961
a 1962. Philip B. Crosby, autor do livro Quality is Free, trabalhava na Martin Company que
produzia armamento blico, exatamente na rea da qualidade. O zero defeito tinha e tem como
filosofia promover uma vontade constante e consciente, de se fazer qualquer trabalho certo, da
primeira vez. No trabalha tanto na rea tcnica, mas ressalta com bastante propriedade a
filosofia. O zero defeito aponta as causas mais comuns dos erros: falta de conhecimento dos
funcionrios, falta de instalaes adequadas e falta de ateno dos funcionrios. O zero defeito
procura identificar os problemas na sua origem, delineando as providncias corretivas (remoo
devido causa do erro) e prope treinamento, estabelecimento de metas e eventos especiais,
relacionados qualidade.
2.4.5 Gesto Estratgica da Qualidade
A exigncia no ficou concentrada somente nos objetos adquiridos. O homem quer
qualidade em tudo: nos bens que compra, nos servios pblicos e privados, nas entidades, na vida
como um todo. O paradigma volta-se para onde est a Qualidade Total. a era da Gesto
28
29
produto atende.
E finalmente:
Mtodos para se detectar o que os clientes querem dizer, quando afirmam que um produto
de melhor qualidade do que outro;
A ateno do cliente no se volta somente aos preos iniciais (momento da compra), mas
tambm aos custos do ciclo de vida (atendimento, manuteno, entre outros);
As reclamaes dos consumidores assumem um significativo papel para a melhoria do
produto.
Na era da Gesto Estratgica da Qualidade, surge a filosofia da melhoria contnua (sempre
poder fazer o melhor). Por que no ultrapassar a qualidade dos concorrentes para ganhar o
mercado. A seriedade de propsito e a dedicao, em longo prazo qualidade, exige um
comprometimento da alta direo e de toda a organizao. A qualidade vem de fora para dentro.
O estabelecimento de metas anuais especficas e viveis para a melhoria da qualidade leva em
conta a perspectiva dos clientes, e so comparadas com o desempenho dos concorrentes.
A abordagem estratgica da qualidade incorpora os elementos dos movimentos que a
precederam: o controle estatstico da qualidade continua sendo um instrumento importante; ainda
se empregam equipes interfuncionais; e triagem dos projetos (engenharia da confiabilidade) antes
de les entrarem em produo. Ela mais ampla que suas antecessoras, ou seja, uma extenso
mais intimamente ligada a lucratividade e aos objetivos empresariais.
Embora esteja associada ao desenvolvimento industrial, a evoluo da qualidade mostra um
longo e extenso caminho, conduzindo uma fundamental importncia econmica e social inserida
nos nossos dias, conforme Silva (2000).
A Tabela 2.1 explicita a evoluo histrica das tarefas destinadas a assegurar a qualidade
dos produtos, desde o sculo anterior at o presente.
30
Encarregado
(Incio do sculo XX)
Inspetor
(Fim da I Guerra Mundial)
Controle Estatstico
(Fim da II Guerra Mundial)
Garantia da Qualidade
(Centrais Nucleares)
De acordo com Barros (Apud PICCHI, 1993), os autores Juran, Deming, Ishikawa e Gryna
sistematizaram o processo de implantao de um Programa de Melhoria da Qualidade em etapas,
fases ou pontos, sendo que os principais esto apresentados na Tabela 2.2. Essas recomendaes,
no entanto, servem apenas como balizamento para a elaborao do programa, visto que, em
determinados aspectos, umas diferem das outras.
31
Ishikawa (1989)
Liderana da alta direo;
Educao e treinamento;
Estrutura;
Consolidar a Garantia da Qualidade;
Respeito s pessoas;
Eliminao do seccionalismo.
Deming (1990)
1. Crie constncia de propsitos para melhoria do produto e
do servio;
2. Adote a nova filosofia;
3. Cesse a dependncia da inspeo em massa;
4. Acabe com a prtica de aprovar propostas apenas com
base no preo;
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio;
6. Institua o treinamento;
7. Adote e institua a liderana;
8. Afaste o medo;
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores;
10. Elimine slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra;
11. Suprima as quotas numricas para o pessoal de produo
e objetivos numricos para pessoal de administrao;
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo
orgulho pelo trabalho executado;
13. Estimule a formao de auto-aprimorao de todos;
14. Tome iniciativa para realizar a transformao/crie
estrutura que propicie a prtica diria desses 13 pontos.
Juran;Gryna(1988)
7. Conscientizao;
8. Estabelecimento de metas;
9. OrganizaoConselho de
melhoria, da Qualidade;
10. Liderana
da
alta
administrao;
11. Treinamento;
12. Projetos;
13. Relatrios de progresso;
14. Reconhecimento;
15. Comunicao;
16. Medidas da Qualidade;
17. Institucionalizao
do
processo de Melhoria da
Qualidade.
Crosby (1988)
1. Comprometimento
da
gerncia;
2. Equipe de melhoria da
qualidade;
3. Clculo da qualidade;
4. Avaliao do custo da
qualidade;
5. Conscientizao;
6. Ao corretiva;
7. Comit
Especial
para
programa zero defeitos;
8. Treinamento
de
supervisores;
9. Dia Zero Defeitos;
10. Estabelecimento de metas;
11. Retirada de causas de erros;
12. Reconhecimento;
13. Conselhos da qualidade;
14. Fazer tudo de novo.
32
33
35
36
vista a baixa eficincia dos processos produtivos, alm do que resulta de uma mo-de-obra
despreparada. Isso tudo somado gera altos ndices de perdas de materiais e conseqentemente de
servios.
Segundo dados pesquisados, a relao entre operrios especializados e no especializados
de quase um tero. A forma predominante de qualificao continua ocorrendo no prprio
ambiente de trabalho, o tempo mnimo de aprendizado de 5 a 7 anos, tomando como base a
mdia das idades dos trabalhadores, no ingresso nas diferentes categorias Caractersticas (2002).
Observa-se que, apesar de um longo perodo de aprendizado, nem sempre atende a todos
aqueles que se interessam, tendo em vista nem todos conseguirem qualificao para atender
demanda das construes, visualizando-se, portanto, que os qualificados aprenderam de fato o
ofcio e ento permanecem na obra, mas os que no aprenderam, continuam desqualificados, ou
quando no, simplesmente abandonam a atividade.
A qualidade da mo-de-obra sofre decadncia. Observando-se os oficiais, os verdadeiros
artesos, se distanciam do mercado de trabalho dando preferncia a ocupaes mais rendosas que
outras indstrias oferecem. Os que ficam nas obras so os deslocados, os analfabetos, os
nmades, os migrantes, as vtimas do fenmeno urbano, em grande maioria constituda de
camponeses marginalizados. Com isso, tem-se como resultado um aumento exagerado do
desperdcio de materiais e queda de produtividade da mo-de-obra, o que evidentemente no
poderia deixar de ocorrer.
O princpio bsico que gerencia o incremento da produtividade e que permite formular uma
metodologia aceitvel para uma construo o da continuidade.
Uma frase do filsofo macednio, Aristteles, revelada quatro sculos antes de Cristo :
H sempre uma maneira melhor de se fazer as coisas. No Brasil, no entanto, no h a cultura de
que deve haver melhoramento interminvel. necessrio criar a cultura do melhoramento
contnuo para em seguida treinar todos nas tcnicas bsicas da administrao moderna. Elas, no
entanto, so representadas por algumas siglas, como: PDCA= PLAN, DO, CHECK, ACTION
(Planejar, Executar, Controlar e Agir). Trata-se, pois, do ciclo de Deming, um instrumento de
trabalho que visa ao melhoramento contnuo a ser utilizado pelos trabalhadores que esto
37
dispostos a buscar a melhoria do seu trabalho. Segundo Deming (1982), Para obter qualidade,
preciso treinar, treinar, treinar, e continuar treinando. E Ishikawa (1993), referindo-se
qualidade, assim se expressou: Qualidade comea e termina com a educao. O mtodo
composto de quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo fechado, conforme ilustra a
Figura 2.3.
Definir as metas sobre os
itens de controle
Agir corretamente
1
6
P
2
C
5
4
Educar e treinar
segundo o mtodo
Verificar os
resultados
Realizar o trabalho e
coletar dados
Figura 2.3 - Ciclo PDCA do TQC, Tubino (2000).
O ciclo do PDCA uma ferramenta em que os processos devem ser executados de acordo
com os padres estabelecidos e controlados, permitindo assim verificao dos resultados obtidos
e de sua conformidade aos referidos padres. A checagem da aplicao desses padres feita
atravs de itens de controle do processo (listas de verificao). Em caso de identificao de noconformidade, so implementadas aes corretivas, visando, em primeira mo, reparar a falha e,
segundo, identificar as causas das no-conformidades ao longo do processo, para tomar medidas
de preveno de repeties, ressalta Silva (2000).
De acordo com Campos (1992), o controle da qualidade pode ser abordado da seguinte
forma:
identificar o cliente, saber de suas reais necessidades, traduzir as mesmas e mensurar
suas caractersticas, de forma tal que seja possvel gerenciar o processo;
38
manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos
desvios. O processo para manter a qualidade desejada pelo cliente est mostrado na
Tabela 2.4. Neste caso, o controle PDCA exercido para manuteno dos resultados;
Tabela 2.4 - Fatores bsicos para o ciclo de manuteno do controle da qualidade, Silva
Etapa
Pdca
(2000).
Atividade de
manuteno no
controle da
qualidade
Estabelecimento
Estudar as necessidades de seu cliente (interno e externo).
do padro de
Constatar a possibilidade de seu processo atendendo ou no.
qualidade
P
2
Estabelecimento
dos
procedimentos
padro
Anlise do
trabalho de
acordo com os
padres
Objetivo
Ao
Padres de
verificao
Verificao
Eliminao das
Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o
noprocesso de soluo do problema para trabalho futuro.
conformidades
39
What?
Who?
Where?
When?
Why?
Como?
How?
Quanto?
How much?
Figura 2.4 - Plano de ao: 5W+2H, Novaski(2002).
Os gerenciadores dos empreendimentos construtivos envolvidos nas atividades de execuo
de alvenaria e seu revestimento com placas cermicas requerem que seja feito uso do PDCA,
articulado com os questionamentos, conforme mostrado na Tabela 2.5: O qu?, Onde?, Por qu?,
Quem?, Quando?, Como?, e Quanto? Este processo permite que o gerenciador responsvel pela
realizao da melhoria da produtividade da mo-de-obra tenha condio de promover o referido
estudo.
Tabela 2.5 - Exemplo de plano de ao.
1. O qu?
2.Onde?
3.Por qu?
40
4.Quem?
5.Quando?
6.Como?
7.Quanto?
41
Processo
Sada
Itens de Verificao
Itens de Controle
Causa
Efeito
Mo-de-obra Medida
Efeito
(Tema de estudo)
Matria prima
Meio ambiente
Figura 2.6 - Diagrama de Ishikawa, Tubino (2000).
1. mquina;
42
2. mo-de-obra;
3. medida;
4. matria- prima;
5. mtodo;
6. meio ambiente.
No prximo captulo, ser apresentado como feita a aplicao da metodologia do PDCA,
no processo construtivo, tendo em vista a busca constante pela melhoria contnua de qualidade e
produtividade.
2.6 A Construo Civil na Economia
Do ponto de vista econmico, a indstria da construo civil sempre assumiu papel
preponderante no desenvolvimento da nao. Essa importncia econmica representada por sua
participao no Produto Interno Bruto-PIB. A construo civil concorre com um percentual
aproximadamente igual 16% no total das indstrias.
Sua participao na Populao Economicamente Ativa (PEA) bastante expressiva. Em
1980, a construo civil foi a principal responsvel pela fatia de 7,3% e, neste mesmo perodo, o
total das indstrias absorveu aproximadamente 25%. No entanto, em 1986, representou quase 7%
da PE, conforme registro em Caractersticas (2002).
Feita uma comparao, pode-se chegar a concluses tais como: a construo somente
superada por itens como vesturios, calados e artefatos de tecidos e pode ser equiparada
indstbria madeireira.
A construo civil considerada por muitos economistas como o pulmo da economia,
visto ser um dos setores mais sensveis s mudanas. Sua participao na economia brasileira
decresce nos momentos recessivos, ao passo que o seu crescimento maior que a mdia do pas,
em pocas de expanso, segundo Picchi (1993).
43
129
Proveniente do Mxico
Vindo do setor agrcola
Sem fluncia do Ingls
Baixo nvel de escolaridade
35
E.U.A (Houston)
100
5
10
10 Disponibilidade de subempreiteira
10 Administrao do projeto/tarefas
10 Padronizao de materiais e modularidade
15 Planejamento do projeto
35
Figura 2.8 - Hiato de produtividade da mo-de-obra: Brasil x EUA-processo de produo,
ABCP (2002).
2.8 A Qualidade nos Canteiros de Obras
Atualmente, as empresas lutam pela implantao de sistemas de gesto da qualidade, em
que um acompanhamento constante deve ser mantido dentro da estrutura empresarial, a fim de
que os objetivos sejam atingidos. Na realidade, quando se fala de Qualidade, refere-se entrega
de produtos de maior Qualidade a um preo bem menor aos clientes.
Dentro da construo civil, principalmente, a verdadeira fbrica de obras, defronta-se com
equipes mal treinadas e a mo-de-obra pouco qualificada, alm do mais, temporria, o que
prejudica sensivelmente um bom planejamento e controle, ensejando com isso produtos noconformes, tendo em vista uma desmotivao e, com isso, dificultando consideravelmente o
treinamento, objetivando uma equipe preparada.
Atentos, no entanto, devem estar aqueles que gerenciam os canteiros de obras de tal forma
a proporcionarem a competitividade das empresas no setor. fator preponderante, portanto, o
rumo qualidade.
As inovaes tecnolgicas surgiram como alternativa para aumentar o lucro. Estas
45
46
Segundo o mesmo autor, para que se tenha um bom treinamento no trabalho, o interventor,
aquele que ministra o treinamento, deve avaliar os nveis de:
conhecimento dos gerentes, que seriam o engenheiro e o mestre;
habilidades dos gerentes para instruir e orientar os colaboradores (pedreiros e serventes
encarregados de executar a alvenaria e seu revestimento);
como orientar para motivar;
como desenvolver a capacidade; e
criao de um bom ambiente.
Elege-se, alm desses pr-requisitos, uma pessoa especfica com a responsabilidade de
cumprir uma meta pr-estabelecida. Preferencialmente, indica-se o engenheiro responsvel pela
obra e o mestre, cabendo a este ltimo a responsabilidade de ser multiplicador, ou seja, cabendo a
ele a responsabilidade de ministrar aos operrios executantes as tarefas planejadas nos canteiro de
obra, de posse dos indicadores de produtividade obtidos atravs das coletas em outras obras por
seus colegas de profisso. Todo e qualquer empreendimento dentro da rea da construo civil
depende da experincia do lder, de sua equipe tcnica, qualidade dos projetos apresentados,
especificaes tcnicas e dos sistemas construtivos alternativos de construo.
Segundo Neves (1995), a qualificao dos operrios tida como o maior obstculo para a
execuo das edificaes. A capacitao dos operrios, atravs do exerccio da prtica dos
servios, normalmente no atende s necessidades dos investimentos imobilirios, quanto
qualidade construtiva e implantao de inovaes e melhorias tecnolgicas. Os cursos de
treinamento so exguos e estes no investem na sua prpria capacitao, sobressaindo-se por
habilidades individuais aprender a fazer.
O treinamento, na realidade, requer que tudo seja feito s claras e de forma didtica, numa
linguagem bem acessvel, de fcil implantao e com resultados prticos, tendo em vista os nveis
de escolaridade dos participantes, onde cada qual possa experimentar juntamente com todos, a
47
tcnica executiva de forma correta, assim como precisar os resultados obtidos, objetivando
qualidade e eficincia. A eficcia do treinamento reside exatamente em antever os problemas
existentes, assim como daqueles que iro aparecendo no decorrer dos servios. Tudo deve ser
discutido em todos os nveis, com os respectivos representantes de todos os servios envolvidos.
A maioria das vagas ocupadas, dentro deste setor da construo civil, por operrios basicamente
sem qualificao profissional. Detectou-se, alm disso, que so rudes e que trabalham em
ambientes totalmente desumanos, sofrem riscos de sade e, segurana. Com o treinamento
proposto, melhoram no s as condies de trabalho como tambm a produtividade e qualidade.
Em muitos casos, fato real, aqueles dados a vcios deixaram-nos at de lado, passando, por
conseguinte, at a cobrar sistematicamente da direo mais treinamentos, motivados pela
satisfao do exerccio da sua profisso. Para tanto, exigida dos funcionrios uma boa qualidade
em seu desempenho. Nada penetra to profundamente o esprito humano quanto o exemplo. De
fato, a melhor e mais eficiente forma de ensinar alguma coisa a algum pelo exemplo, pela
demonstrao. Por tal razo, onde se exerce liderana, assume-se uma grande responsabilidade,
ou seja: ser exemplo para os liderados. O fluxograma da Figura 2.9 ilustra a implantao para
interveno em um canteiro de obra.
Interveno
Interventor
Conhecimento
tcnico;
Ferramentas
Resultado
Obra
Obra
Domnio da tecnologia
Implementao de mudanas
quanto:
novas formas de execuo;
resoluo de problemas;
utilizao de indicadores
Operrios com
novos
conhecimentos
48
por dcadas, este setor preocupou-se apenas em gerenciar funes, deixando de lado o
gerenciamento dos seus processos construtivos. Segundo o mesmo autor, no tocante a este
assunto, as mudanas so processos normais numa organizao e so respostas s ameaas e
presses internas.
Na indstria da construo civil, praxe ter-se o acompanhamento das metas atravs da
utilizao de grficos ou desenhos e, sobretudo, das especificaes, mas o gerenciador precisa ser
hbil para exercitar seus conhecimentos, atravs da comunicao a seus comandados, de forma
clara e simples e ter certeza de que aos mesmos foram repassados os ensinamentos. Recomendase tambm a utilizao de quadros posicionados no local das tarefas, de forma a ser mais um
instrumento facilitador, e mediante uma simples leitura, possa ser possvel uma mensurao dos
trabalhos a serem executados. No af de ilustrar cada vez melhor a boa prtica encontrada nos
canteiros de obra pesquisados, sempre recomendvel a exibio de documentao fotogrfica,
pois este tipo de documentao tem uma participao muito grande no aprendizado, como
elemento informativo e disseminador de informaes to detalhadas. Pelo simples fato de ser
visualizada pode ser feita uma anlise generalizada, permitindo sugestes para adequao e
ajustes. Recomenda-se ainda, para estes treinamentos, a apresentao de vdeos, slides ou o uso
de transparncias com exemplos, tanto da obra em questo como de outras obras. So na
realidade aes interventoras com a finalidade de mostrar da melhor maneira possvel aos
participantes do treinamento.
2.10 Anlise da Produtividade da Mo-de-Obra
So ferramentas utilizadas no acompanhamento e controle de uma determinada atividade e
dizem respeito sua produtividade ou desempenho ao longo do perodo disponibilizado para a
sua real realizao. A cada dia, no trmino do turno de trabalho, feita a medio e, de posse
destes dados, preparado um relatrio e conseqentemente migrado para um banco de dados,
destacando a produtividade de cada trabalhador, em face de sua atividade dentro da programao
de trabalho prevista pela empresa.
Freqentemente, pela sua eficcia e simplicidade, os gerenciadores utilizam esse tipo de
ferramenta, como forma de serem auxiliados na determinao do problema e poderem repassar
aos demais participantes das equipes de trabalho as informaes.
49
50
Parede
Produo
Tipo
Equipe
Interna
Interna
Interna
15 a 20 m/dia
25 a 25 m/dia
15 a 20 m/dia
Espelho
Espelho
Espelho
2 pedreiros e 2 serventes
2 pedreiros e 1 servente
2 pedreiros e 2 serventes
51
dotados das mesmas habilidades, assim como serem identificadas as variaes de custo em
funo da alterao da produtividade. A Figura 2.10 ilustra o comparativo entre produtividade de
equipes j capacitadas e novas.
PRODUTIVIDADE-ALVENARIA COM TIJOLOS CERMICOS
5,50
8,20
7 pav.
Equipes treinandas
6,15
6 pav.
20,00
5 pav.
14,70
12,80
12,80
4 pav.
Equipes treinadas
3 pav.
2 pav.
10
15
20
25
1 pav.
Produtividade(m/homem/dia)
7,45
8,00
7,56
5,90
6,00
6,70
4,00
2,00
0,00
as
o
Jo si
o
bert
r en
Hum
Lo u
Produtividade(m/dia)
iv
Ro s
aldo
52
2.13.1 Processamento
Em 1987, Thomas apud Souza (1996), utilizando o conceito de sistema produtivo, prope a
utilizao de um Modelo de Fatores, consistindo no pressuposto de que ocorrem variaes na
produtividade das mais diversas ao longo do tempo, visto a existncia de vrios fatores, dentre os
quais so citados, por exemplo: mtodo construtivo, tipo de gerenciamento, condies climticas,
tipo de trabalho, fase do trabalho, variveis de projeto, equacionamento das equipes. Souza
(1996) deu continuidade ao estudo, apresentando o embasamento genrico e simplificado do
processo produtivo qual seja: o processo que transforma as entradas (recursos) em sadas
(produtos).
A aplicabilidade do Modelo dos Fatores baseia-se na apropriao dos seguintes dados, ou
seja:
Entradas (mo-de-obra);
Sadas (alvenaria e revestimento com placas cermicas);
Ocorrncias dirias
Pode-se mensurar a produtividade diria da mo-de-obra (RUPdiria) ou, quando no, ao
longo de um determinado intervalo de tempo (RUPcumulativa), baseando-se no perodo de tempo
em que so formuladas as entradas e sadas do processo. O mtodo de coleta de dados para o
clculo da RUP baseia-se na observao contnua homens-hora (Hh), em face da existncia das
folhas de pagamento, alm de informaes colhidas junto aos encarregados das tarefas e dos
demais envolvidos na fiscalizao.
O processo baseia-se no seguinte conjunto de planilhas:
lanamento de dados;
processamento de dados;
resultados;
fatores qualitativos.
53
Captulo 3
Metodologia
3.1 Consideraes preliminares
Apresenta-se neste captulo um mtodo para determinao da produtividade da mo-deobra na construo civil, tendo como parmetros os servios de alvenaria com blocos cermicos e
seu revestimento com placas cermicas, alm da aplicao de rejuntamento sobre essas placas.
Quando se deseja implantar um mtodo para previso e controle da produtividade de mode-obra, para ser utilizado de modo sistmico no dia-a-dia, quer no planejamento quer na
execuo na rea da construo civil, fundamental que este seja de fcil interpretao por
aqueles que iro manuse-lo.
Assim, apresentam-se as primeiras informaes para a composio do mtodo proposto, no
que diz respeito ao estudo da produtividade da mo-de-obra, na execuo de alvenaria e seu
revestimento em ambientes sanitrios, entendendo-se que essas reas so aquelas rigorosamente
dotadas de tubulaes para instalaes hidrulicas e sanitrias e que, por necessidade sanitria e
de esttica, as referidas reas so revestidas com placas cermicas.
A amostra permite identificar apenas os percentuais de aplicao do tempo de mo-de-obra.
Quando aplicada a ficha de controle de produo (para medio de produtividade), fornece
subsdios para melhoria do processo. Tempo bem empregado est associado a uma eficincia
produtiva.
54
Qualitativa
Tipo de pesquisa
Exploratria
Mtodo de pesquisa
Estudo de Caso
55
56
1 Fase-Identificao
dos Problemas
1 Fase-Reunies
Diagrama de Ishikawa
2 Fase-Organograma
2 Fase-Coleta de Dados
Passo 1:
Passo 2:
3 Fase-Rotinas
Lista de
Checagem
3 Fase-Anlise de Dados
1 Fase-Fluxograma do Processo
2 Fase-Mapofluxograma
do Processo
Grfico
(Viso das RUPs)
Passo 3:
Estudo do
Layout
4 Fase-Plano de Ao
5W +2H
5 Fase-Implementao
Critrios tcnicos
Passo 4:
57
No
Sim
58
c) Fase 3: Rotinas
So normas gerais de procedimentos para desenvolver as atividades dirias de cada funo,
objetivando descrever de forma estruturada as responsabilidades de cada setor, o que possibilita
empresa a documentao de todos os procedimentos operacionais.
3.3.2 Passo 2: Identificao das Unidades
Tem como objetivo mapear os processos operacionais de todos os setores, tais como:
a) Fase 1: Definio do Fluxograma dos Processos
Representam-se graficamente os principais passos de um processo. Um diagrama
semelhante espinha de peixe permite a visualizao completa de um processo de trabalho e
constitui-se numa excelente ferramenta de apoio, no s tcnico como didtico, muito utilizado,
por sinal, na execuo de qualquer tarefa. Serve para verificar como os vrios passos do processo
esto relacionados entre si, mostra os limites do processo, identifica problemas no processo,
introduzindo melhorias e padronizao. verstil para identificar o fluxo ideal de avaliao de
todo e qualquer produto ou servio, visando indicar desvios. Atravs dos fluxogramas so feitas
as descries das tarefas, o fluxo de operao, indicando os caminhos alternativos como deciso.
Para a feitura destes, so utilizadas figuras como, por exemplo, elipse, retngulo, setas, losango,
dentre outros.. Neste trabalho, optou-se pela sua utilizao por explicitarem de forma clara o
funcionamento das operaes propostas pelo mtodo, facilitando a anlise das etapas, a
identificao de passos desnecessrios e o entendimento da lgica de produo. Pode-se dizer que
o fluxograma demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual
caracteriza o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a
distncia percorrida, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste
processo. A montagem do Fluxograma deve priorizar uma seqncia pr-estabelecida:
59
flexibilidade na produo.
3.3.3 Passo 3: Processo de Melhoria
Tem como objetivo fazer um arrolamento dos possveis problemas encontrados nas
unidades autnomas, com a finalidade de realizar um levantamento de aes para melhorar o
processo produtivo, assim como proporcionar ferramentas de controle, monitoramento do sistema
de anlise de desempenho, tendo em vista o que segue:
60
Mo-de-obra Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Matria prima
Mtodo
Meio ambiente
61
62
e melhorias, ou melhor dizendo, um documento que estabelea as metas passo a passo. A Tabela
3.1 mostra em detalhes o modelo de Lista de Checagem sugerido
Apartamento
Quantidade
Localizao
Descrio do
defeito
Dependncia
Item
Data
63
64
What
Who
Where
Why
When
How
How Much
PLANO DE AO
Que operao esta?
Qu?
Qual o assunto?
O que deve ser medido?
Quem conduz esta operao?
Quem?
Qual o setor responsvel?
Onde a operao ser conduzida?
Onde?
Em que lugar?
Por que esta operao necessria?
Por qu?
Ela pode ser omitida?
Quando?
Quando ser feito?
Como conduzir esta operao?
Como?
De que maneira?
Quanto custa realizar a mudana?
Quanto Custa?
Quanto custa a operao atual?
Qual a relao custo/benefcio?
medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica bem mais
difcil identificar a funo satisfeita, assim como as causas que do origem aos efeitos sentidos. A
utilizao da ferramenta 5W+2H muito til para enfrentar essas situaes.
Aps o conhecimento das causas dos problemas, sugere-se o Plano de Ao para combatlas. Significa, em ltima anlise, definir as mudanas possveis a curto, mdio e longo prazo, com
65
a finalidade de melhoria do processo. Consiste em que sejam feitas perguntas de modo a explorar
exaustivamente o tema em questo.
e) Fase 5: Implementao
Esta fase d sugestes para a melhoria do processo e ser realizada pela empresa, de acordo
com os recursos disponveis.
3.3.4 Passo 4: Controle Contnuo dos Processos
a) Fase 1: Sistema de Anlise do Desempenho
a.1) Produtividade
necessrio apropriar-se dos ndices de produo, diariamente, de cada tarefa programada,
os quais so fornecidos pela aplicao da Equao 3.1, de acordo com Souza (1996). Para tanto,
deve-se ter a quantidade produzida e a quantidade de recursos humanos necessrios para essa
produo.
RUP =
Homens hora
Quantidade de Servio
(3.1)
66
Horas trabalhadas
4
5
6
Sb.
Dom.
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
Produtividade
Produo
rea aplicada
Quantidade de
material
RUP ( Hh/m):
m/dia/pedreiro:
M/hora/pedreiro:
Bloco/dia/pedreiro:
Bloco/hora/pedreiro:
Horas trabalhadas
5
6
Sb.
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
Produtividade
RUP ( Hh/m):
m/hora/servente:
67
Dom.
A quantidade de horas (h) obtida em funo do tempo disponvel dos oficiais, meio
oficiais e serventes executores do servio de cada dia. Por outro lado, o valor de homens (H),
refere-se quantificao dos operrios, segundo suas funes no servio. Assim, os homens-hora
(Hh) representam a quantidade de horas trabalhadas pelos contratados, na operacionalizao de
um determinado servio, nos canteiros de obra. Para ser obtido o nmero de homens-hora (Hh),
utilizado em uma determinada tarefa realizada em um dia de trabalho, procede-se ao somatrio
das horas trabalhadas por cada membro da equipe. Essa quantificao a expresso numrica do
recurso mo-de-obra, que compe a entrada do processo construtivo.
Atravs dessas fichas, possvel ser mensurada a quantidade de servio realizado e a
quantidade de homens-hora (Hh) apropriados num determinado perodo. So ferramentas
possuidoras de campos para apropriao de informaes que devem ser confeccionadas em
funo do tipo de tarefa a ser realizada. Neste particular, foram desenvolvidas Fichas de Controle
de Produo para apropriaes distintas, objetivando o controle dos dados de alvenaria e
revestimento.
conveniente que o observador tenha um modelo de ficha apropriado, para cada tipo de
servio, onde devem constar: caractersticas do servio, dimenses, nmero e qualificao dos
operrios, tempo de observao, materiais, equipamentos, ferramentas e quantidades,
respectivamente, utilizados.
Com esses dados coletados, utiliza-se, ento, a Equao 3.2, segundo Colho (2001), para
dimensionamento do tamanho da equipe de trabalho adaptada para este estudo.
Tamanho ( Equipe ) =
(3.2)
Numa equipe de trabalho, precisa ser determinado o nmero de participantes. Para tanto,
necessria a quantidade de servios a ser executada, a produtividade da mo-de-obra, mensurada
atravs de indicador pr-definido pela Razo Unitria de Produo (RUP) e o prazo destinado
execuo do servio (t).
Para o preenchimento da Ficha de Controle de Produo, basta ser identificado qual o tipo
de servio a ser realizado. Observa-se a praticidade da interveno no local de trabalho, uma vez
68
que todos os indicadores so detectados, proporo que so feitas as coletas dos dados. Em
ltima anlise, um verdadeiro banco de dados, podendo, portanto, oferecer dados futuros, tanto
para a prpria empresa, como para empresas que em parceria necessitam desses dados, assim
como para pesquisadores.
Os valores de produtividade tambm mudam, caso sejam considerados apenas oficiais, ou a
equipe de ajudantes de apoio.
O dimensionamento da equipe feito pela RUP Potencial que indica uma meta por ciclo de
produtividade possvel de ser atingida. J com a RUP Cumulativa, verifica-se o custo da obra,
pois a razo indica a mdia de produtividade, apontando os resultados bons e ruins. A diferena
entre a RUP Potencial e a RUP Cumulativa a RUP, que indica o quo distante a produtividade
encontra-se da meta.
Porm, a RUP Potencial pode variar de um mesmo servio, dependendo do tipo de
acabamento e aplicao. Um servio de revestimento interno com argamassa ter melhor
produtividade, caso o acabamento seja sarrafeado, pois exige menos trabalho que o desempenado.
A RUP Global do servio indica a produtividade de toda a equipe, tanto a direta quanto o apoio
indireto. O tempo em que a RUP calculada pode ser dirio, semanal ou por ciclos.
A medio observa as variveis de cada obra para mostrar qual ser a produtividade ideal e
definir metas possveis de serem atingidas.
A RUP utilizada no dimensionamento da equipe necessria para concluir o servio, no
cronograma estipulado.
Funcionrios bem treinados e bem pagos produzem mais. Muitas vezes, faltam material e
instruo do servio, a equipe est superdimensionada, h um nmero insuficiente de ajudantes
por pedreiro e o equipamento quebra. O ganho da construtora est na produtividade.
Para implementar um programa de produtividade, necessrio mostrar ao empreiteiro que a
medio pode aumentar o seu lucro. O mestre-de-obras precisa transmitir para a equipe a idia e a
vontade de participar do programa. necessrio convencer o operrio de que, se ele no estiver
engajado no programa, ser substitudo.
69
70
100
100
Quant. =
(3.3)
(3.4 )
(3.5 )
P-direito
%H
%H
H
0,00
0,00
72
Figura 3.7 - Paginao com peas cermicas para o revestimento de paredes, por rea.
Por meio da Figura. 3.8, exemplifica-se como pode ser utilizado um modelo matemtico
para o clculo do nmero de peas a serem necessariamente assentadas em cada pano de parede
das dependncias projetadas, otimizando o uso inadequado das peas, e evitando o desperdcio
gritante nos canteiros de obra. Deve ser calculado, por intermdio da Equao 3.6, o nmero de
peas horizontalmente assentadas.
Largura
LxH
%L x H
73
P direito
L x %H
Placa cermica
(3.6)
74
.( 3.7)
Rodamo
P direito
Rodaforro (sanca)
Figura 3.10 - Pano de parede provido de faixas (rodamo) encobertos por rodaforro
(sanca).
Rodamo
75
P direito
Largura
77
Captulo 4
Aplicao do Modelo: Um Estudo de Caso
4.1 Consideraes Iniciais
Com o objetivo de melhor exemplificar a conceituao terica delineada, foi feita uma
aplicao prtica do mtodo proposto.
Neste captulo, tenta-se descrever o estudo de caso realizado, buscando mostrar, em
primeiro lugar, os objetivos almejados, passando, ento, da para uma apresentao da obra eleita,
bem como de suas caractersticas desenvolvidas, em cada etapa.
Denominou-se como Obra-Estudo de Caso a construo da qual foi coletado o dado para a
proposta de montagem de um banco de dados. Todo o prdio possui estrutura projetada, dotada
de concreto armado tradicional e vedao em alvenaria de blocos cermicos. Os revestimentos
aplicados nas reas dos ambientes sanitrios so placas cermicas assentadas com argamassa
colante e feito o rejunte com argamassa industrializada.
Na seqncia, expe-se o estudo de campo e como foi implantada sua operacionalizao
dentro de um canteiro de obra, tendo em vista a aplicabilidade da proposta para estudo da
produtividade da mo-de-obra em alvenaria e seu revestimento em ambientes sanitrios, de
conformidade com o exposto, apresentando-se os resultados e anlise da mensurao
efetivamente realizada.
O procedimento do desenvolvimento experimental do presente trabalho foi realizado de
acordo com as determinaes pr-estabelecidas em termos de uma melhor transferncia de
78
conhecimentos aos participantes, haja vista ser uma fase que deve apresentar-se bem elaborada,
visando no existir nenhuma dvida.
Nesse contexto, foi feito um Estudo de Caso de um prdio residencial multifamiliar,
implantado em So Lus, sendo oportunizado pela gerncia o acompanhamento das etapas de
execuo dos servios dos pavimentos tpicos. Por outro lado, procurou-se desenvolver e aplicar
ferramentas de coleta de dados que possibilitassem um mapeamento das eventuais dificuldades,
detectadas no decorrer da execuo das tarefas planejadas, sem deixar de lado os reflexos
advindos dos possveis obstculos.
A metodologia proposta visa suprir a necessidade da empresa de realizar mudanas no atual
processo produtivo. Da, pois, a tomada de deciso pela realizao deste trabalho na
produtividade da mo-de-obra nos servios de alvenaria. Seu revestimento ocorreu pelos motivos
abaixo:
79
Foguetes, Estruturas Tubulares, Gerador, Bancada de Serra para corte de madeira e Betoneiras.
Atualmente tem em execuo duas outras obras. Possui um contingente de 120 funcionrios, dos
quais 100 encontram-se lotados no canteiro de obra e 20 em setores administrativos. Sua estrutura
organizacional possui trs nveis hierrquicos: Diretoria Geral, Diretoria Comercial, Diretoria
Tcnica, Diretoria Administrativa e Financeira, sendo que a Diretoria Tcnica constituda por
Suprimento, Projeto, Planejamento e Obras, conforme mostrado na Figura 4.1.
Diretoria
Comercial
Suprimento
Tcnica
Projeto
Adm. / Fianc.
Planejamento
Obras
80
81
andares, cada qual com 371,57 m e dotado da construo de quatro apartamentos tpicos.
Os servios, de acordo com as Tabelas 4.1e 4.2, foram sendo executados em paredes da
cozinha, banheiro social, banheiro sute e rea de servio do apartamento do oitavo andar
(Apartamento 801).
Tabela 4.1 - Caractersticas dos ambientes (alvenaria).
Ambiente
Cozinha
Banheiro Social
Banheiro Sute
rea de Servio
Padro de
Assentamento
Freqncia de
Detalhes na
Modulao
Cutelo
Cutelo
Cutelo
Cutelo
No
No
No
No
Padro de
Assentamento
Prumo
Prumo
Prumo
Prumo
Freqncia de Detalhes
na Paginao
No
No
No
No
Coletador
Apartamento: 801
Diria: questionamento aos operrios
Diria: com base na observao pessoal do encarregado
Encarregado
Diria: com base na observao pessoal do encarregado
Diria: com base na observao pessoal do encarregado
Eximiu-se de participar das coletas
Eximiu-se de participar das coletas
Operrio
Eximiu-se de participar das coletas
Eximiu-se de participar das coletas
Diariamente na obra: com base na observao pessoal do
pesquisador
Pesquisador Diria: questionamento aos operrios
Diria: questionamento aos operrios
Diria: questionamento aos operrios
82
Coletador
Apartamento: 801
Diria
Diria
Diria
Diria
Eximiu-se de participar das coletas
Eximiu-se de participar das coletas
Eximiu-se de participar das coletas
Eximiu-se de participar das coletas
Diria
Diria
Diria
Diria
Encarregado
Operrio
Pesquisador
83
84
reas de
Aplicao
Em ambientes
sanitrios
Em
andamento
Banheiro
Social
Em
andamento
Banheiro
Sute
Em
andamento
rea de
Servio
Em
andamento
Em
andamento
Em
andamento
Em
andamento
Em
andamento
Cozinha
Entende-se que racionalizao nos custos, quando da aquisio dos materiais, nmero de
peas exatas em funo do pr-clculo e entregues em forma de kit, abrir as portas de uma
empresa para a competitividade.
Um outro fator preponderante diz respeito equipe de trabalho bem dimensionada. H,
obviamente, necessidade constante de que sejam mantidas informaes s equipes, induzindo os
participantes de cada uma delas a necessidade dessa transformao, ou seja, a conscientizao,
principalmente, daqueles sem nenhum preparo para desempenhar a funo que exerce e daqueles
que conduzem os vcios das perdas, advindos de longos tempos atravs de passagens por obras
anteriores, cujos gerenciadores nunca perceberam que os tempos mudaram e que precisam
urgentemente compreender o que o mundo moderno passa a exigir competncia de cada um
atuante, no subsetor to complexo que o das edificaes.
Torna-se imprescindvel tambm a qualificao dos engenheiros das obras, objetivando
desmistificar suas teorias; eles so e continuaro sendo meros administradores de obra.
Essas aes, relativamente simples e de baixo custo, permitem a melhoria do processo e da
organizao do trabalho. O controle deve estar presente em todas as fases do sistema de
produo, do projeto ao acabamento final. Ele, em ltima anlise, visa fornecer subsdios para
tomada de decises; garantir a conformidade do produto, com respaldo nas especificaes;
quantificar o consumo de materiais, produtividade, perdas e desempenho.
4.4 Aplicao da Metodologia
O estudo foi desenvolvido com a participao do engenheiro responsvel pela execuo da
85
obra predial, como elemento facilitador entre o pesquisador e a empresa construtora. O objetivo
era de envolver o maior nmero possvel de pessoas na realizao do trabalho, promovendo
discusses sobre os problemas encontrados, utilizando os passos seguintes:
4.4.1 Passo 1: Identificao das funes administrativas
a) Fase 1: Reunies
A princpio, promoveram-se reunies com os engenheiros, mestre-de-obra, tcnicos e
encarregados, para que houvesse uma motivao generalizada para participarem do trabalho.
Depois, para demonstrar a importncia do referido trabalho no contexto da empresa, bem como
promover uma srie de discusses sobre a metodologia proposta.
Para tanto, objetivando verificar os indicadores de produtividade em relao ao trabalho
que cada um executa, preparou-se um modelo de questionrio (Anexo A) que foi aplicado
diretamente a cada setor de trabalho, tendo sido auxiliado pelo mestre geral da obra, para em
seguida ser avaliado.
Os questionrios foram respondidos por diretores e gerentes tcnicos da empresa,
responsveis pela produo da obra. A parte inicial do questionrio inclui dados de caracterizao
dos trabalhadores, enquanto que na segunda parte so fornecidos dados que caracterizam o perfil
da empresa. No que diz respeito terceira parte, esto contidas informaes relacionadas
avaliao das necessidades de informao da empresa, importncia da medio de indicadores
de qualidade e produtividade na opinio dos entrevistados, assim como as dificuldades
encontradas na coleta de dados.
No decorrer da aplicao dos questionrios, constatou-se a necessidade de que em primeiro
lugar fossem repassadas s equipes de trabalhadores informaes sobre suas atividades na rea de
locao, elevao e fixao da alvenaria de vedao, assim como no tocante a revestimentos com
placas cermicas, pois foi detectado que nos primeiros andares da obra existiam vcios de
construo em grau bem elevado sem, no entanto, nada ser observado pelo gerenciador. Na
observao das equipes no desenvolvimento de suas atividades, foram feitas entrevistas com a
categoria profissional, sobre os aspectos mais importantes da situao de trabalho, atravs de
86
87
Administrador de Almoxarifado
Supervisor de Produo
Operador
Supervisor de Almoxarifado
Gerente
Outros
Figura 4.2 - Organograma da central de componentes.
c) Fase 3: Rotinas
Finalizou-se este passo sobre a organizao administrativa com a execuo do trabalho de
elaborao das rotinas das funes exercidas por todos os profissionais do quadro da empresa,
onde se procurou descrever o procedimento das suas atividades dirias, mostrando como
documentar as suas atribuies e responsabilidades.
Decerto, a documentao das rotinas foi de fundamental importncia, aps as mudanas
estruturais propostas, pois existiam vrios responsveis pelos processos produtivos. No entanto,
face s alteraes feitas, como mostrado no organograma, era vital documentar as novas
atribuies gerenciadoras e divulg-las por todos os departamentos da empresa construtora.
Todos os processos do empreendimento, definidos como cada processo importante para a
realizao do produto, devem estar em fluxograma, pois eles servem para melhorar a qualidade,
uma vez que permitem melhor compreenso de como os produtos so feitos.
88
Incio
Corte
rea de expedio
Transporte
Aplicao
Fim
89
padronizados, visando a uma melhor visualizao e anlise do processo como um todo. Teve-se o
intuito, nesta fase, de mostrar aos participantes do processo o conhecimento do todo e de suas
partes, conseqentemente facilitando a identificao de possveis problemas.
b) Fase 2: Definio do mapofluxograma dos processos
De posse do fluxograma do processo, fez-se o estudo do layout, conforme mostrado na
Figura 4.4, com o fim de estruturar o espao fsico j disponvel, adequando os indivduos,
equipamentos e materiais, disponibilizando estes elementos de forma a reduzir a movimentao
de materiais e eliminando os pontos crticos, atravs da obteno do mximo rendimento dos
fatores que envolvem o processo, por meio da menor distncia no menor tempo possvel para a
execuo das atividades.
Edificao
90
Para isto, com base na anlise do projeto de implantao do canteiro de obras e das
informaes complementares, adquiridas atravs de observaes informais, na fbrica de obras da
construtora eleita para este trabalho, e de conversas com os tcnicos e operrios, constatou-se que
as principais caractersticas do processo produtivo como: o produto, as mquinas, a mo-de-obra,
a movimentao interna, a estocagem intermediria ou de expedio, o espao fsico disponvel e
os servios de apoio necessrios, salvo algumas excees, como falta de baias apropriadas e
espaos disponveis para implantao das centrais de corte, mas por determinao da prpria
direo, sendo logo executada, atendiam perfeitamente aquilo que se propunha realizar.
Optou-se pelas centrais, objetivando racionalizao do uso indiscriminado de maquitas,
pois as mesmas eram utilizadas em cada unidade habitacional desordenadamente, causando srios
problemas no tocante inexistncia de extenses, assim como pontos eltricos no local
apropriado e, portanto, ficando merc da liberao por parte da equipe para ento ser iniciada a
tarefa de uma outra equipe, embora o nmero dessas maquitas fosse suficiente. Por conta disso,
os acabamentos dos ambientes sanitrios eram deixados para trs e somente concludos em uma
outra fase. Havia, pois, uma desorganizao jamais vista num setor produtivo.
4.4.3 Passo 3: Processo de Melhoria
Etapa que tem como finalidade desenvolver o trabalho de melhoria da qualidade e aumentar
a produtividade nas unidades de componente e habitacional. Com a efetivao deste trabalho,
buscou-se avaliar e analisar o comportamento do processo produtivo utilizado, bem como
demonstrar o procedimento de utilizao das ferramentas que auxiliaram neste intento.
a) Fase 1: Identificao dos problemas
Aps a definio do layout, passou-se ao estudo de melhoria do processo produtivo.
Iniciou-se o processo de identificao utilizando o modelo de fluxograma, e o primeiro passo foi
a identificao das necessidades do cliente interno, seguido do fornecedor interno (administrador
da central, tcnico responsvel pela unidade e operrios).
Para esta fase, tomou-se por base o estudo bibliogrfico feito. Alm disso, vrias visitas
foram realizadas, no que diz respeito aos andares com os servios j existentes, obtendo-se, por
91
92
Medio
Meio-ambiente
Material
Local fora de esquadro
Umidade por capilaridade
excessiva no local
ndice de refletncia baixo
Local
sem
aerao
suficiente
Descolamento de
placas cermicas
das paredes da
cozinha
Mtodo
Utilizao de carro de mo
Desempenadeira com dimenses
dos dentes no apropriados
Inexistncia de maquita
No utilizao de martelo de
borracha
Espaadores mal posicionados
Mquina
No habilitada
Falta de treinamento
Acidentes ausncia de
EPI
Fora
de
trabalho
insuficiente
Desmotivao
Mo-de-obra
Figura 4.5 - Diagrama causa-efeito, detalhando os itens de verificao e controle ocasionados pelo deslocamento de placas
cermicas das paredes da cozinha do apartamento 801 (Obra-Estudo de Caso).
93
94
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Banheiro
social
rea de
servio
Banheiro
sute
Cozinha
2,53
m
1,58
Juntas sem rejuntamento
rea central
m
1,71
Parede com placas manchadas
Parede do fundo
m
2,86
Placas mal assentadas
Parede hidrulica
m
rea de Falta de rejuntamento no local do Abaixo da bancada 0,09
servio
sifo sanitrio
de granito
m
Parede lateral
5,30
Cozinha
Deslocamento de placas
direita
m
Banheiro
Parede lateral
1,50
Falta de rejuntamento
sute
esquerda
m
Falha no acabamento das placas /
0,50
Cozinha
Parede do fundo
caixas para as tomadas eltricas
m
rea de
0,32
Placas cermicas fendilhadas
Parede do fundo
servio
m
Banheiro
Placas assentadas sem uso de
Parede lateral
1,25
social
espaadores
direita
m
Parede sem planeza
Apartamento
Lateral direita
3/09/02
3/09/02
2/09/02
2/09/02
2/09/02
2/09/02
2/09/02
Data
2/09/02
Quantidade
Localizao
Descrio do defeito
Dependncia
Item
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
95
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Freqncia
acumulada (%)
26,67
26,67
23,33
50,00
16,67
66,67
13,33
80,00
6,67
86,67
6,67
93,34
3,33
96,67
3,33
100,00
100,00
100,00
30
100,00
10
Total
Diagrama de Pareto
30
120,00
25
100,00
20
80,00
15
60,00
10
40,00
20,00
0,00
1
Freqncia
acumulada
Codificao
da ocorrncia
Descrio
Freqncia
(% )
Item
10
Codificao da ocorrncia
Codif. da ocorrncia
Freqncia
Freqncia acumulada
Codificao
Freqncia
Freqncia
da ocorrncia
(%)
Descrio
Parede sem planeza
Juntas sem rejuntamento
Parede com placas manchadas
Placas mal assentadas
Falta de rejuntamento no local
do sifo sanitrio
Deslocamento de placas
Falta de rejuntamento
Falha no acabamento das placas
com as caixas para as tomadas
eltricas
Placas cermicas fendilhadas
Placas assentadas sem uso de
espaadores
Freqncia
acumulada
(%)
1
2
3
4
5
8
7
8
14,28
22,86
20,00
22,86
14,28
37,14
57,14
80,00
2,86
82,86
6
7
3
2
8,57
5,71
91,43
97,14
2,86
100,00
100,00
10
100,00
35
100
30
Total
25
120
20
100
80
15
60
10
40
20
0
1
Freqncia
acumulada(%)
Freqncia
(%)
Diagrama de Pareto
10
Codificao da ocorrncia
Codif. da ocorrncia
Freqncia
Freqncia acumulada
97
d) Fase 4: Plano de Ao
Esta fase tem o objetivo de elaborar, de forma sistematizada, as aes a serem realizadas
para eliminar ou minimizar os problemas detectados. Ao se elaborar o plano de ao, deve-se
demonstrar os benefcios que o setor e os operrios vo ter, da, portanto, ser mensurvel.
d.1) Ferramenta: 5W + 2H
Tendo sido realizada a anlise dos dados e identificadas as causas mais freqentes de
problemas, passou-se ao estudo de atuao sobre estes. Portanto, a utilizao da ferramenta
5W+2H foi til para sintetizar tais procedimentos. No entanto, algumas aes no podiam ser de
imediato ser implantadas na empresa. Estas foram registradas e, por conseguinte, a gerncia
determinou um prazo para sua efetivao. Na Tabela 4.11, mostra-se o conjunto de aes que a
empresa formulou.
Tabela 4.11 - Plano de ao - 5W+2H.
O Qu?
Como?
Onde?
Quando?
Quem?
Por Qu
Quanto
Custa?
Operrio
parado
Projeto mal
detalhado
Unidade de
componentes
para
revestimento
Imediato
Setor de
projeto
Evitar que a
produo
paralise
A relao
custo/benefcio
aceitvel
Pedido fora
do romaneio
Cumprir a
programao
para cada
unidade
habitacional
Canteiro de
obra
Imediato
Supervisor
de produo
Interromper
a seqncia
de produo
A relao
custo/benefcio
aceitvel
Imediato
Administrao central
Evitar
paralisaes
e desvios na
produo
A relao
custo/benefcio
aceitvel
Atraso na
entrega dos
componentes
para
revestimento
Exigir uma
melhor
produtividade
Descarga do
caminho
Utilizar o
acesso
projetado
Seleo de
placas
cermicas
Melhorar o
sistema de corte
utilizando um
sistema
computadorizdo
Unidade
central de
cortes de
componentes
para
revestimento
cermico
Unidade
central de
cortes de
componentes
para vedao
vertical
Unidade
central de
cortes de
componentes
para revest.
cermico
30 dias
30 dias
98
Administra
o da central
Melhorar as
condies
de trabalho
Projetista
Diminuir o
nmero de
repeties
desta
atividade
A relao
custo/benefcio
excelente,
pois a empresa
j possui
acesso
A relao
custo/benefcio
excelente,
pois a empresa
j possui o
programa
Erro na
elaborao
da paginao
Como?
Projeto mais
detalhado e
conferido
Onde?
Projetista e
engenheiro de
obra
Quando?
Imediato
Quem?
Arquiteto
Por Qu
Quanto
Custa?
Evitar que
ocorra
desperdcio
A relao
custo/benefcio
excelente,
pois o
escritrio de
arquitetura j
revisou o
projeto
e) Fase 5: Implementao
De acordo com o exposto no Captulo 3, esta fase de total responsabilidade da empresa.
Foram estabelecidos, inicialmente, os prazos de atuao conforme constam na Tabela 4.11.Esta
fase no ser acompanhada pelo pesquisador, visto que a concluso da mesma necessita de um
determinado perodo.
4.4.4 Passo 4: Controle Contnuo dos Processos
O controle contnuo do processo visa realizar um acompanhamento do comportamento do
processo produtivo em cada unidade de produo. Neste estudo, o mesmo foi realizado apenas na
unidade habitacional, antes de ser colocado em prtica o plano de ao, uma vez que servir de
parmetro para futuras anlises.
a) Fase 1: Sistema de Anlise de Desempenho
a.1) Produtividade
a.1.1) Alvenaria de Vedao
As alvenarias analisadas possuem a funo de vedao e so executadas em blocos
cermicos furados. Mensurou-se o nmero de blocos essencialmente necessrios com relao
execuo da alvenaria de vedao, de acordo com os critrios apresentados no Captulo 3.
Utilizaram-se, nesta fase, procedimentos, os quais se baseiam em marcao, elevao e
fixao. Os elementos de vedao so blocos cermicos de seis furos, padro peculiar do local.
99
fixao. Como sadas, foram admitidas as quantidades de servio realizadas diariamente por cada
equipe de profissionais.
Para o clculo das RUPs, adotou-se, com pequenas adaptaes, a sugesto dada por
Lordsleem Jnior e Souza (1999), dirias e cumuladas. No processamento de clculo, tomaram-se
como base os dados coletados na obra pesquisada. Os demais dados necessrios encontram-se
exemplificados na Tabela 4.12 a 4.16. Todas os ambientes sanitrios desta obra, ou seja, ObraEstudo de Caso visitada, j estavam quase que totalmente concludos no tocante aos servios de
alvenaria, excetuando-se os trs ltimos nveis. Quando evidentemente coletados os dados, estes
forneceram praticamente os mesmos ndices, diferenciando em muito pouco, haja vista que a
mesma equipe foi a responsvel pela concluso dos trabalhos, portanto a execuo dos servios
de alvenaria marcao, elevao e fixao so semelhantes em todos os locais previstos como
ambientes sanitrios.
Considerou-se a mdia diria das RUPs para a elevao, para a marcao e finalmente para
a fixao, o correspondente a:
Tabela 4.12 - Clculo do fator de correo para as alvenarias.
Elevao
RUPpot. da alvenaria
Fator de correo
Marcao
(0,19/2,07) = 0,09
Elevao
(1,25/2,07) = 0,60
Fixao
(1,71/2,07) = 0,83
Hh
(m)
Marcao(m)
RUPdiria Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
21,00
0,24
21,00
5,00
0,24
10,32
0,29
31,32
8,00
0,26
5,91
0,34
37,23
10,00
0,27
10,00
0,30
47,23
13,00
0,28
101
Hh
(m)
Marcao(m)
RUPdiria Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
6,40
0,31
53,63
15,00
0,28
11,29
0,26
64,92
18,00
0,28
20,5
0,19
85,42
22,00
0,26
Hh
(m)
Elevao(m)
RUPdiria
Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
7,95
12
1,51
7,95
12
1,51
13,42
15
1,12
21,37
27
1,26
22,08
28
1,27
43,45
55
1,27
27,51
32
1,16
70,96
87
1,23
16,93
28
1,65
87,89
115
1,31
24,87
31
1,25
112,76
146
1,29
12,01
25
2,08
124,77
171
1,37
10,40
23
2,21
135,17
194
1,44
15,81
27
1,71
150,98
221
1,46
32,07
40
1,25
183,05
261
1,43
Hh
(m)
Fixao(m)
RUPdiria
Quantidade
(Hh/m)
Cum.
(m)
Hh
Cumulativa
RUP
Cum.
(Hh/m)
9,21
22
2,39
9,21
22
2,39
15,07
11
0,73
24,28
33
1,36
9,38
16
1,70
33,66
49
1,45
9,37
15,00
1,60
43,03
64,00
1,49
102
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
103
RUPcum
(Hh/m)
2,52
2,10
2,28
2,79
2,59
2,50
2,59
2,69
2,64
2,52
RUP Cumulativa da
Marcao(Hh/m)
RUP Diria da
Marcao(Hh/m)
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
1
0,29
0,28
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
RUP Diria da
Elevao(Hh/m)
2,5
2
1,5
1
0,5
0
3
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1
RUP Diria da
Fixao(Hh/m)
RUP Cumulativa de
Fixao(Hh/m)
4
10
11
12
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
3
Dias
1,6
Dias
Dias
Dias
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1
Dias
Dias
104
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
1
2
3
4
Estudo
8 Andar
de Caso
Cozinha
0,60
0,60
0,60
0,60
0,58
0,67
0,59
0,61
105
Aplicao
Localizao
Dia
Obra
1
2
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Social
1,00
1,00
0,60
0,73
0,59
0,67
1,20
0,75
Arremates
Faltou abastecimento de
material
Aplicao
Localizao
Dia
Obra
1
2
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Sute
Diria
(Hh/m)
RUPof
Cumulativa Potencial
(Hh/m)
(Hh/m)
0,63
0,63
0,58
0,61
0,60
0,61
0,80
0,66
Observaes
Indefinio quanto ao incio
0,58
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
8 Andar
rea de
Servio
0,62
0,62
0,64
0,65
106
0,62
2 assentador estava
gripado
Faltou material por 2 horas
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
Cumulativa
Potencial
(Hh/m)
(Hh/m)
(Hh/m)
0,70
0,72
0,60
0,64
Observaes
1 assentador chegou com
atraso
Arremates
a.1.3) Rejuntamento
O rejuntamento estudado foi realizado nas paredes correspondentes a todas as dependncias
em que foram citados os revestimentos com placas cermicas. As RUPs que traduzem cada obra
so: RUPdiria, RUPpotencial, de acordo com os resultados contidos nas Tabelas 4.21,4.22, 4.23
e 4.24, respectivamente.
Tabela 4.21 - Resultados para o rejuntamento de placas cermicas em paredes
localizadas em ambientes sanitrios.
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
1
2
3
4
0,13
Estudo
8 Andar
de Caso
Cozinha
0,13
0,13
0,14
0,13
107
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
0,13
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Social
0,13
0,13
0,13
0,13
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
0,12
Estudo
8 Andar
de Caso
Banheiro
Sute
0,13
0,12
0,13
0,13
1
2
Estudo
8 Andar
de Caso
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
0,13
0,13
0,14
108
Aplicao
Localizao
Obra
Dia
0,13
0,13
Uma vez colhidas todas informaes quanto execuo do rejuntamento aplicado s placas
cermicas das obras foram estabelecidas, no caso deste trabalho, uma RUPdiria e RUPpotencial
mdia. H de se observar que esta tarefa praticamente em todos os ambientes da obra foi quase
idntica, a no ser com pequenas variaes quanto RUPdiria. Entretanto, no que diz respeito
RUPpotencial, os valores obtidos apresentam uma produtividade quase que constante. Observouse uma habilidade muito boa entre aqueles envolvidos nesta tarefa, talvez por serem repetitivas e,
muitas vezes no decorrer da aplicao, pela sua dinamicidade, os ndices de produtividade podem
chegar a valores bastante satisfatrios, devido continuidade.
109
0,68
0,66
0,64
0,62
0,60
0,58
0,56
0,54
0,52
1
0,8
RUP
RUP
0,6
0,4
0,2
0
RUPcum.
RUPdir.
RUPpot.
RUPcum.
RUPpot.
0,75
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
0,7
RUP
RUP
Dia
Dia
RUPdir.
0,65
0,6
0,55
0,5
RUPcum.
Dia
Dia
RUPdir.
RUPdir.
RUPpot.
RUPcum.
110
RUPpot.
0,142
0,14
0,138
0,136
0,134
0,132
0,13
0,128
0,126
0,124
RUP
RUP
0,14
0,12
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
Dia
Dia
RUPdir.
RUPpot.
RUPdir.
RUPpot.
0,132
0,13
0,128
0,126
0,124
0,122
0,12
0,118
0,116
0,114
0,145
0,14
RUP
RUP
0,135
0,13
0,125
1
Dia
Dia
RUPdir.
RUPdir.
RUPpot.
111
RUPpot.
Tabela 4.25 - Resultados para o assentamento de placas cermicas em paredes localizadas em ambientes sanitrios.
PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA:SERVIO DE REVESTIMENTO DE PAREDES COM PLACAS CERMICAS
Canteiro
Obra EC
Andar. 8
Dia
Hh
Hh
Hh
Aplicao rea Lq. RUPof(Hh/m)
RUPdir(Hh/m)
Equipe
(Oficial) (Ajudan.) (Direta)
(m)
(Diria) (Cumul.) (Poten.) (Diria) (Cumul.) (Poten.) Apt. 801
1
6,0
9,0
15,0
10
0,60
0,60
1,50
1,13
2
6,0
9,0
15,0
10
0,60
0,60
1,50
1,64
3
8,7
9,0
17,7
Cozinha
15
0,58
0,59
0,58
1,18
1,37
1,18
A.EC
4
8,0
8,5
16,5
12
0,67
0,61
1,38
0,61
1
2
3
4
5,0
6,0
7,0
6,0
9,0
9,0
9,0
8,0
14,0
15,0
16,0
14,0
Banheiro
Social
5
10
12
5
1,00
0,60
0,58
1,20
1,00
0,73
0,67
0,75
1
2
3
4
5,0
6,0
6,0
8,0
9,0
9,0
9,0
8,5
14,0
15,0
15,0
16,5
Banheiro
Suite
8
10
10
10
0,63
0,60
0,60
0,80
0,63
0,61
0,61
0,66
1
2
3
4
5,0
5,0
7,0
6,0
9,0
9,0
9,0
8,0
14,0
14,0
16,0
14,0
rea de
Servio
5
5
10
5
1,00
1,00
0,70
1,20
1,00
1,00
0,85
0.92
112
0,58
0,60
0,70
2,80
1,50
1,33
2,80
1,41
1,93
1,41
1,76
1,75
1,50
1,50
1,65
1,47
1,61
1,50
1,58
2,80
2,80
1,60
2,80
1,46
0,85
0,91
0,79
1,33
B.EC
1,10
B.EC
1,90
A.EC
0,68
0,66
0,64
0,62
0,60
0,58
0,56
0,54
0,52
1,60
1,40
RUPdir(Hh/m
)
RUPof(Hh/m)
RUPof(Hh/m)
das RUPs(O
bra-Estudo
de Caso-CozinhaVisoViso
das RUPs
(Obra-Estudo
de Caso-Cozinha
Apt. 801)
Apt.801)
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Dia
Diria
Cumul.
Diria
Poten.
Cumul.
Poten.
1,40
RUPof(Hh/m)
2,50
RUPdir(Hh/m)
3
D ia
2,00
1,50
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
1,00
0,20
0,50
0,00
1
0,00
1
Dia
Diria
Cumul.
Dia
Diria
Poten.
Cumul.
Poten.
113
Vi s o d a s R U P s ( Ob r a - Es t u d o d e C a s o - B . S u t e Apt . 8 0 1 )
0,90
2,00
RUPdir(Hh/m)
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
1,50
1,00
0,50
0,00
0,00
1
Cumul.
Diria
P o t e n.
RUPdir(Hh/m)
RUPof(Hh/m)
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
3
2,00
1,00
0,00
2
Cumul.
Dia
Dia
Diria
Pote n.
3,00
1
2
Cumul.
Dia
Dia
Di ria
Diria
Poten.
Cumul.
Poten.
114
Equao 3.2, Captulo 3, na mesma ficha, visto que a mesma apropriada para esses casos, face
aos resultados da RUP potencial.
Tabela 4.26 - Ficha de controle de produo: oficial.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUO
Categoria Profissional
Descrio do Servio
Perodo de Medio:
Pedreiro (1)
Pedreiro (2)
Data:
Nome
2
Horas trabalhadas
5
6
Sb.
Dom.
rea aplicada
Quantidade de material
Produtividade
Produo
RUP ( Hh/m):
m/dia/pedreiro:
m/hora/pedreiro:
Bloco/dia/pedreiro:
Bloco/hora/pedreiro:
Tabela 4.27 - Ficha de controle de produo: servente.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUO
Data:
Nome
2
Horas trabalhadas
4
5
6
Total de Hh dirias
Total Hh acumulada
Produtividade
RUP ( Hh/m):
m/hora/servente:
115
Sb.
Dom.
Parede 1
Banheiro
Social
13(0,30x0,27)= 1,050
6(0,30x0,40)=0,72
78(0,30x0,40)=9,36
>
>
6 x 0,40 = 2,40 m
13 x 0,30 = 3,90 m
6 x 0,005 = 0,03 m
1 x 0,04 = 0,04 m
1 x 0,27 = 0,27 m
Soma = 2,70 m
13 x 0,005 = 0,06 m
Soma = 4,00 m
116
117
Captulo 5
Discusso dos Resultados
5.1 Introduo
O foco da pesquisa limitou-se exclusivamente ao estudo da produtividade da mo-de-obra,
nas reas das edificaes consideradas ambientes sanitrios. essencial que a empresa tenha
dentro do seu quadro funcionrios comprometidos e que saibam utilizar o programa de dados,
para no ficar constantemente na dependncia daqueles que se manifestaram com maior interesse
para aprender a metodologia. Alm do mais, para obteno dos resultados, foram praticadas
exaustivas medies relacionadas s tarefas desenvolvidas pelos operrios nas obras e mostra-se
como de fundamental importncia o engajamento dos engenheiros e mestres, nestes controles,
alm do emprego desses indicadores na gesto da mo-de-obra.
Ao contrrio de muitos, a administrao de cada canteiro de obra passou a se interessar, de
modo permanente, com o desenvolvimento dos servios executados, fazendo avaliaes
peridicas de novos casos. A aceitao da metodologia foi bem clara por parte de todos os
participantes do treinamento para a melhoria contnua dos processos construtivos, tendo em vista
as informaes alusivas s metas previstas estarem mais cristalinas e precisas.
Um outro fato tambm deve ser levado em considerao, o fator psicolgico dos operrios,
uma vez que estes, medida que iam sendo aperfeioados, exigiam da administrao um maior
envolvimento com novas tcnicas porque somente assim teriam ascenso na carreira profissional,
o que em outras palavras significa melhores salrios. Contudo, incorre num grande prejuzo para
a construtora, caso no haja por parte dos seus administradores interesse em manter cada qual nas
118
suas devidas funes. So operrios treinados e prontos para o mercado de trabalho, que atendem
s exigncias atuais da concorrncia. A produtividade s poder melhorar nos servios, seja ele
qual for, quando h a presena do desenvolvimento tecnolgico, controle da qualidade e,
sobretudo, organizao de equipes de produo.
5.2 Anlise de produtividade
So feitas a seguir anlises de produtividade, no que diz respeito execuo dos servios de
alvenaria e seu revestimento com placas cermicas.
5.2.1 Alvenaria
A baixa produtividade da mo-de-obra coletada demonstra pouco envolvimento dos
operrios no processo, revelando a necessidade de maior divulgao, acompanhada de
esclarecimentos aos mesmos sobre a importncia da melhoria da produtividade.
Em um sistema de produo, avalia-se com o emprego de aes racionalizadas,
considerando-se o estudo da produtividade, expressada aqui neste trabalho como sendo a razo
entre a quantidade total de homens-hora (Hh) gastos para a execuo de uma determinada tarefa
em uma certa rea (Hh/m). Na seqncia feita uma compilao de alguns ndices de
produtividade, extrados de trabalhos j realizados. Lordsleem Jnior e Souza (1999) chama a
ateno para o resultado da sua pesquisa, considerando a mediana das RUPs dirias para a
elevao do ndice de produtividade correlativo a 1,80 Hh/m, superior a daqueles referenciados
pelo prprio autor, conforme a seguir, quando feita a comparao com outros trabalhos realizados
fazendo uso de metodologia semelhante:
Carraro (1998): 1,15 Hh/m (mediana das RUPs dirias na elevao da alvenaria de
vedao de um edifcio residencial de 15 pavimentos);
Serra; Tamai (1996): 0,83 Hh/m a 1,46 Hh/m (produtividade diria na elevao da
alvenaria em blocos cermicos de um edifcio residencial de sete pavimentos);
Obata; Ruiz (1996): 1,03 Hh/m a 1,76 Hh/m (produtividade diria na elevao da
alvenaria estrutural de blocos de concreto de um edifcio).
Contudo, pode-se observar tambm resultado idntico quele pesquisado por Souza (1998)
119
Cermico de vedao
9
1,93
11,5
1,98
14
2,02
19
2,13
RUPs dirias
Elevao
Marcao
Fixao
1,52 Hh/m
0,27 Hh/m
1,60 Hh/m
Por outro lado, no tocante ao trabalho de Lordsleem Jnior e Souza (1999), foram
observados, de acordo com a Tabela 5.3, os seguintes valores resultantes das RUPs dirias,
respectivamente, para elevao, marcao e fixao.
Tabela 5.3 - Demonstrativo das RUPs (elevao, marcao e fixao).
Descrio
RUPs dirias
Elevao
Marcao
Fixao
1,75 Hh/m
0,27 Hh/m
1,55 Hh/m
RUPpotof (Hh/m)
RUPcumglob (Hh/m)
0,34 a 0,57
0,18
Condio ideal
(mnima)*
Azulejista/Ladrilhista
Condio
(mdia)**
0,25
* produtividade da mo-de-obra obtida de fcil
execuo e gesto eficiente
*** produtividade da mo-de-obra obtida em obra mais
complexa e sob gesto menos eficiente
Condio
(desfavorvel)***
0,44
1,36
** produtividade da mo-de-obra encontrada com mais
freqncia nas obras pesquisadas
** mediana: ndice de maior freqncia nas pesquisas
de campo
Por outro lado, a Tabela 5.7 expressa dados comparativos entre placas grandes e
pequenas, no tocante a revestimento em substrato de paredes com placas cermicas.
Tabela 5.7 - Revestimento: dados comparativos entre placas grandes e pequenas,
Construo Mercado (2002).
Descrio
Revestimento
Placas grandes
1,07
1,19
Placas pequenas
1,19
1,28
Em 1999, Povoas, ao realizar uma comparao da sub-tarefa assentamento entre duas obras
estudadas, verificou que as RUPs alcanaram valores bem diferentes. Assim que para uma das
122
obras a RUPdiria mxima foi de 0,83 Hh/m. Contudo, no que diz respeito segunda obra,
apresentou a RUPdiria de 1,66 Hh/m.
5.2.3 Rejuntamento
Segundo Librais (2001), so os seguintes dados extrados de sua pesquisa, conforme
mostrado na Tabela 5.8.
Tabela 5.8 - Valores das RUP para o rejuntamento, Librais (2001).
Rejuntamento
em paredes
cermicas
Procedimento
rpido de controle
Procedimento de
previso
RUPpotof (Hh/m)
0,17
RUPcumglob (Hh/m)
0,18
Placas grandes
0,12
0,21
Placas pequenas
0,21
0,27
Por outro lado, no tocante aos ndices pesquisados neste trabalho quando da implantao do
Estudo de Caso, foram observados os seguintes valores resultantes das RUPs dirias mdia e
RUPscumulativas, respectivamente: 0,13 Hh/m e 0,12 Hh/m, o que na realidade no foram em
nada diferentes dos j disponibilizados no banco de dados.
123
Captulo 6
Concluses
Diante da pesquisa aqui definida, esta mostra que perfeitamente capaz de se poder
trabalhar de forma a interagir o canteiro de obras e as empresas construtoras, em relao s
mudanas,
tanto
quantitativa
como
qualitativamente,
em comparao
aos
canteiros
inspecionados.
Os resultados obtidos expressam que se pode expandir o estudo mediante outras pesquisas
por se tratar na realidade de uma necessidade organizacional, em decorrncia daquilo que oferece
o mercado quanto a sua evoluo competitiva.
Desenvolveu-se uma seqncia suficientemente capaz de controlar todo o processo desde a
coleta de dados, organizao do banco de dados, anlise dos grficos, estabelecimento de
equaes matemticas, tabelas e finalmente a adequao desses dados no processo produtivo,
objetivando a garantia de sua melhoria. Esses levantamentos efetivados na fase do Estudo de
Caso foi reconhecido como de fcil operacionalizao pelo pessoal engajado no processo, visto
que o uso de planilhas propostas para a mensurao tanto da quantidade de servio executado
quanto de homens-hora (Hh), para obteno dos valores das RUPs, so facilitadoras. Atravs
deste estudo, qualquer empresa, interessada no engajamento de melhorar sua competitividade,
pode coletar, organizar e utilizar os dados. Nesse sentido, pode controlar e analisar tambm as
fases de execuo da obra. Entretanto, fato notrio que a validade dessa metodologia bastante
simples verdadeira, pois, se bem aplicada chega a resultados satisfatrios. Mas, tudo isso
depende evidentemente da continuidade das mensuraes in loco, e por sinal recomendvel
por um perodo de tempo bem mais longo, pois, em face da variabilidade das obras e de suas
124
localizaes, influem de maneira acentuada na obteno desses resultados, sem deixar de lado a
fase de execuo das etapas dos trabalhos.
Os resultados obtidos so capazes de subsidiar mediante correes as possveis deficincias
que porventura cheguem a alterar o desempenho da mo-de-obra. Lordsleem Jnior e Souza
(1999), obtiveram para a elevao 1,75 Hh/m, marcao 0,27 Hh/m e 1,55 Hh/m, para a fixao.
Observou-se que os valores encontrados so divergentes, uma vez que a rea de aplicao,
por se tratar exclusivamente de ambientes sanitrios e pelo fato da exigidade de espao fsico e
iluminao adequada, requer maiores tcnicas quanto aos detalhes, uma vez que outros elementos
constituintes da estrutura predial so agregados, como a existncia de "shafts", de fundamental
importncia para abrigo das tubulaes tais como: estrutura hidrulica e sanitria. Para a
alvenaria, o pesquisador cadastrou no banco de dados uma produtividade de 1,52 Hh/m, 0,27
Hh/m e 1,60 Hh/m, respectivamente, para a elevao, marcao e fixao, enquanto que os
demais propuseram a produtividade tambm com um nico valor, exceo feita por Serra e
Tamai (Apud Lordsleem jnior e Souza, 1999). Carraro (1998), por outro lado, estabeleceu
valores para a alvenaria de vedao apenas para a elevao. Por sua vez, no tocante ao
revestimento cermico, encontrou-se um valor (0,58 Hh/m) fora da faixa apresentada por Librais
(2001), embora este tenha cadastrado uma faixa de variao, na qual o seu limite superior um
valor muito prximo (0,34 Hh/m a 0,57 Hh/m). Neste particular, observou-se a inexistncia de
habilidade dos componentes das equipes com a utilizao de placas cermicas consideradas
grandes. Entretanto, os resultados obtidos pela Construo Mercado (2002) revelaram um
resultado muito alto (1,07 Hh/m a 1,19 Hh/m), uma vez levada em considerao a utilizao de
placas cermicas grandes, acima, portanto, dos valores encontrados nesta pesquisa, bem como
por Librais. E por fim, com respeito ao rejuntamento em paredes cermicas, a produtividade com
um nico valor (0,13 Hh/m), mostrou-se inferior aos encontrados por Librais, no entanto, dentro
da faixa apresentada pela Construo Mercado.
Este trabalho clarifica que, para a feitura dos servios, fundamental a concepo de
projetos que mostrem a paginao, a especificao e o procedimento de execuo. A facilidade
est justamente na otimizao do projeto, uma vez que se evita o desperdcio atravs da entrega
do kit s equipes responsveis pelas tarefas, neste caso alvenaria de vedao e revestimento das
125
paredes. De fato, essa racionalizao na entrega dos materiais implica numa reduo de custos do
ponto de vista de fatores diversos como: pedido ao fabricante em quantidade certa; controle do
estoque; distribuio equalizada das equipes; pr-preparo das peas e mensurao da
produtividade.
Essa forma de estudo apresenta sensvel melhoria na execuo dos servios, pois conduz
forosamente a uma racionalizao no uso dos materiais, equipamentos e mo-de-obra. Tambm
contribui para a organizao dos canteiros de obra e profunda conscientizao por parte dos
envolvidos no processo, face s cobranas pela aplicabilidade das peas em cada rea
determinada pelo planejamento.
Os resultados encontrados mostram que as empresas so favorecidas, em virtude da
consolidao cada vez maior no mercado competitivo. Estas sero dotadas de um padro de
qualidade dentro do mercado, valorizando-se cada vez mais diante da sua clientela mediante a
qualidade de bens e servios.
Com a insero deste trabalho no contexto universitrio, setor privado e pblico, espera-se
contribuir para a feitura da oramentao, programao e controle de obras, visto que h por meio
da proposio uma facilidade para a obteno de indicadores tais que permitem, com bastante
segurana, a definio do dimensionamento das equipes de trabalho.
Destaca-se, por fim, que esta proposta est sendo implementada com bastante vantagem
nos segmentos da indstria da construo civil aqui detalhados, capaz de equacionar os seus
problemas, a partir de uma viso sistmica centrado na cadeia produtiva.
6.1 Proposio de Novos Trabalhos
No decorrer deste trabalho, constataram-se alguns aspectos relevantes que devem ser
explicitados de tal forma a serem estudados e analisados, evidentemente, com maiores detalhes.
Com efeito, nesse particular, para futuros trabalhos, sugere-se:
que sejam aplicados outros processos construtivos dentro de vrios outros canteiros de
126
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145
146
147
NACIONAL
DE
TECNOLOGIA
DO
AMBIENTE
CONSTRUDO-
In:
SIMPSIO
BRASILEIRO
DE
GESTO
DA
QUALIDADE
149
Anexos
Anexo A
QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE CAMPO
Empresa:
Localizao:
Nmero de Funcionrios:
Porte do Ramo:
Produo mdia
Gerente:
Encarregado Geral:
mensal(m/ms):
rea do Canteiro:
Nmero de Alojamentos:
Questionrio Nmero:
Entrevistador (a):
Condomnio:
Cargo:
Nmero de blocos:
DATA:
Tel.:
Entrevistado:
Sexo
Horrio de
Grau de
Atividade
permanncia
instruo
profissional
Renda Observao
mdia
mensa
l
1)
2)
3)
4)
5)
2) DADOS DE CARACTERIZAO DA EMPRESA
150
151
) Outros:
(Praticar
o menor
preo do
mercado)
Qualidade
(Ter o
melhor
produto
do
mercado)
Tempo
(Ter o
menor
prazo de
entrega
do cliente)
Inovao
152
(Estar
sempre
frente dos
concorrentes)
Observaes:
153
154
155
156
Anexo B
B.1 Regresso Linear
Desejando-se estudar determinada varivel em funo de outra, faz-se uma anlise de
regresso. A anlise de regresso objetiva descrever, atravs de um modelo matemtico, a relao
entre duas variveis, partindo-se de n observaes.
Portanto, no intuito de se verificar o relacionamento existente entre a quantidade de servio
executado e homens-hora (Hh) trabalhados, e, por conseguinte, das observaes quanto
presena de anormalidades, realizaram-se anlises de regresso entre estas duas variveis para
cada uma das atividades desenvolvidas neste trabalho. Assim que, de posse dos dados coletados
e plotados nas planilhas seguintes, buscou-se desenvolver anlises de regresso linear para as
atividades de alvenaria, revestimento com placas cermicas e aplicao de rejuntamento,
conforme proposta deste trabalho.
As regresses lineares, partindo-se desses dados, tm como idia bsica a estimativa da
parte estrutural do modelo e a busca de uma reta que passe mais prxima possvel dos pontos
observados. A referida reta ser chamada de reta de regresso, ou equao de regresso, estimada
pelos dados, podendo, portanto, ser representada por: Y = a + b.X. Por outro lado, um critrio
conhecido, como mnimos quadrados, estabelece as seguintes expresses para a equao de
regresso, conforme mostrado atravs das Equaes B.1 e B.2, onde:
(XY): somatrio dos produtos x.y (primeiramente, fazem-se os produtos x.y relativos a
todos os pares observados e, depois, efetua-se a soma dos resultados destes produtos);
X: soma dos valores observados da varivel X;
157
n.
(X.Y)
n.
a =
( X).(
( X)
b .
Y)
(B.1)
(B.2)
Onde n = nmero de perodos observados, a o ponto de interseo com o eixo das ordenadas
e b o coeficiente angular da reta.
A reta assim definida possui um coeficiente angular e um ponto de interseo no eixo
vertical. Esses dois parmetros definidos pelas equaes B.1 e B.2 so por excelncia sua
definio e serviro para estabelecer a equao na qual entraro os dados existentes. A estatstica,
por sua vez, faz-se ento presente e auxilia na determinao dos coeficientes de regularidade, que
so o coeficiente de correlao e o coeficiente de determinao, denominados de r e R,
respectivamente. Com a obteno desses coeficientes, sabe-se se a relao entre os pontos que
deram origem reta boa ou no. A Equao B.3 mostra a expresso utilizada para o clculo dos
coeficientes de regularidade (coeficiente de correlao e coeficiente de determinao).
O coeficiente de determinao o quadrado de r, uma vez que n o nmero de
elementos ou amostras que foram utilizadas no clculo da Regresso Linear Simples.
r=
n XY X Y
(n X 2 X 2 )(n Y 2 Y 2 )
(B.3)
158
159
B.4:
RUPpot . Coeficiente (prod. mdia) = RUPdiria mdia
(B.4)
Sendo o Coeficiente (prod. mdia) a relao entre o nmero de dias de trabalho acima do limite
mximo e o nmero total de dias de trabalho, apresentando um intervalo entre 0 e 1, tem-se
ainda, atravs da Equao B.5:
RUPpot (Y.Coeficiente (prod. mdia) ) = RUPdiria mdia
(B.5)
(B.6)
Marcao
Y = 0,3700 0,0074X
(B.7)
R2 = 1,00
Elevao
Y = 2,070 0,030X
(B.8)
R2 = 0,39
Fixao
Y = 3,670 0,191X
(B.9)
R2 = 0,80
B.3.2 Revestimento Cermico
Optou-se pela escolha de duas amostras aleatrias, em face da necessidade de apresentao
do modelo matemtico proposto neste trabalho a todas as tarefas pesquisadas. Mediante a posse
desses dados, obteve-se para o banheiro da sute e cozinha o estabelecido pelas Equaes B.10 e
B.11, respectivamente:
160
(B.10)
R2 = 0,46
(B.11)
R2 = 0,39
B.3.3 Rejuntamento
Y = 0,0146 + 0,00143X
(B.12)
R = 1,00
Dessa forma, seguiu-se a linha de raciocnio aqui proposta, pde-se com a equao
determinar para a alvenaria-tarefa elevao:
Y = 2,070 0,030. Coeficiente (prod. mdia)
importante ser ressaltado que, para um Coeficiente
(B.13)
(prod. mdia)
161
Anexo C
C.1 Consumo de Materiais
C.1.1 Ferramentas e equipamentos
O uso de equipamentos e ferramentas adequados tem uma importncia singular na
execuo de qualquer servio, especialmente na construo civil. Relacionaram-se, aqui, em se
tratando de execuo de alvenaria de vedao e revestimento com placas cermicas, algumas das
principais ferramentas e equipamentos necessrios ao tipo de tarefa a que se props este trabalho,
visando sua utilizao para efeito de treinamento da mo-de-obra. Intervenes bem simples
resultam num ganho significativo de produtividade, organizam o servio e mudam a postura do
trabalhador.
Alm das listadas a seguir, conforme mostrada na Tabela C.1, consideraram-se tambm
outras ferramentas convencionais, como marretas, talhadeiras, marretas de borracha, baldes, ps,
vassouras, linha de nilon e esptulas.
Tabela C.1- Uso das ferramentas e equipamentos na execuo de alvenaria de vedao
USO DAS FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
Uso na execuo da alvenaria
Ferramentas e equipamentos
Servio de marcao
Servio de elevao
Colher de pedreiro
Rgua de 40 cm
Broxa
162
Trena metlica de 30 m
Trena metlica de 5 m
Nvel de bolha
Escantilho
X
X
Carrinho de mo
163
Colho (2001) calculou a quantidade de blocos (Equao C.3) e o volume de argamassa por
metro quadrado de alvenaria de blocos cermicos(Equao C.5). Generalizando o procedimento
para qualquer dimenso, teve-se em funo da Figura C.1:
Altura til do
bloco cermico(h)
(C.1)
1
(c + 1)(h + 1)
(C.3)
ch
(c + 1)(h + 1)
(C.4)
(C.2)
volume de argamassa:
ch
1 (c + 1)(h + 1) espessura (bloco)
(C.5)
Por outro lado, quanto aos blocos, sempre recomendvel que estes sejam aferidos
mediante tabelas prprias dos fabricantes, no que diz respeito ao nmero de peas e volume de
argamassa para a execuo dos servios de elevao de alvenaria.
chapisco
A espessura do chapisco estabelecida nas especificaes, mas ao ser aplicado sobre a rea
(A) h uma reduo em funo dos vazios deixados, o que se explica a adoo de um redutor de
164
(C.6)
emboo
Tabela C.2 - Consumo de argamassa(m),Colho(2001).
Traos em
Sacos de
Sacos de
Areia mdia
(kg)
50 kg
42,5 kg
(litros)
1:2
700
14,00
16,47
1.000
225,00
1:3
467
9,34
11,00
1.000
200,00
1:4
350
7,00
8,24
1.000
187,00
1:5
280
5,60
6,59
1.000
180,00
1:6
233
4,67
5,49
1.000
175,00
1:8
175
3,50
4,12
1.000
168,75
volume
gua (litros)
Unidade
Quantidade
46 um
84 um
159 um
25 um
47 um
13,13 um
13,13 um
13,13 um
42 um
165
Unidade
Quantidade
32 um
32 um
32 um
Blocos slico-calcrios 9 cm x 19 cm x 39 cm
12,5 um
Blocos slico-calcrios 14 cm x 19 cm x 39 cm
12,5 um
Blocos slico-calcrios 19 cm x 19 cm x 39 cm
12,5 um
Blocos cermicos 7 cm x 19 cm x 39 cm
15 um
Blocos cermicos 9 cm x 19 cm x 39 cm
15 um
15 um
Blocos cermicos 14 cm x 19 cm x 39 cm
15 um
Blocos cermicos 19 cm x 19 cm x 39 cm
15 um
C tambor =
0,0238xQxT trao
Tproduo xt dirio
onde:
Ctambor - capacidade do tambor, em m ou litros;
Q - quantidade de argamassa, em m;
Ttrao - tempo previsto para cada trao, em minutos;
Tproduo - tempo de produo, em dias;
tdirio - tempo de trabalho dirio, em horas.
166
(C.8)
(C.9)
Consumo
4,00 kg/m
4,40 kg/m
8,00 kg/m
Observao
Embalagem contendo 20 kg
Formato do dente da
desempenadeira
(mm)
Quadrado 6 x 6 x 6
Quadrado 8 x 8 x 8
Quadrado 8 x 8 x 8
Aplicao da argamassa
Na base
Na base
Na base e verso da cermica
2
274
228
166
-
4
548
457
332
-
167
Largura da junta
(mm)
5
7
685
959
571
799
415
581
304
426
8
1.096
913
664
487
10
1.370
1.142
830
609