Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Molina, Henry
El desarrollo organizacional como facilitador del cambio
Estudios Gerenciales, nm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 13-25
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207701

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Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

EL DESARROLLOORGANIZACIONAL
COMO FACILITADORDEL CAMBIO
HENRYMOLINA
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Amrico Lono.lefe del Dpto.
de Administrocin,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconmicosUniversidod lcesi.
lngeniero Elarico Universidod delVolle. Especio,stoen AdminstrocnUnrcrsidod lces.
Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi.
Profesor U niversitorio.

RESUMEN
El Desarrollo Organizacional (DO) ha
surgido de las exigenciasde un ambiente cambiante y del conocimiento
originado por la evolucin de las ciencias socialesaplicadas. Los cambios
rpidos dentro del entorno organizacional han exigido procesosy estructuras organizacionalesque sean mucho ms flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que las
estructuras tradicionales. Se requieren nuevas capacidadesindividuales
y organizacionalesque puedan impulsar las iniciativas individuales y
la disposicinpara asumir riesgos.
Igualmente, debemosconsiderarque
existen marcadas diferencias entre
las caractersticas individuales de los
gerentes, las caractersticas individuales de los profesionalesdel desarrollo organizacional, sus habilidades
y conocimientosy los estilos de las
intervenciones del desarrollo organi-

zacional.Tbdasestas diferenciashacen que sea virtualmente imposible

predecir con precisin el curso y los
resultados de las intervenciones en
las organizacionescliente.
En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo organizacional comofacilitador
del cambio; y expongo un marco de
referenciapara la comprensinde los
factores determinantes de la relacin
entre las intervencionesdel DO y los
cambios organizacionalescon el fin
de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzosde cambio de sus intervenciones.El propsito central de este documentoes dotar a los agentesde cambio de conocimiento y herramientas para que
comprendan las caractersticas del
cambio, los mtodos de aprendizaje
tanto de las organizacionescomo de
la gente y de cmolos agentesde cambio debendisear sus intervenciones

*ibsi

ESTUDIOS
GERENCIALES

I )
I J

y posteriormentemejorar los resultados de las mismas.

EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL COMO
FACILITADORDEL CAMBIO
MARCO DE REFERENCIA
Actualmente el DO es considerado
comoun campo de estudio acadmico interdisciplinario y como profesin reconocida (Friedlander &
Brown, 1974). Las organizaciones
hoy en da emplean a un nmero
cadavez mayor de profesionales de
esta disciplina y varias organizaciones de profesionales cuentan con
divisiones de desarrollo organizacional.
Dentro del marco de referencia propuesto se considera que las organizacionesestn conformadaspor personas que tienen un conjunto diferente de valores, estilos y habilidades; tecnologascon distintas caractersticas; y procesosy estructuras
que reflejan diversos tipos de relaciones entre el entorno y la organizacin, entre la gente misma o entre la gente y su trabajo. Nuestro
conceptodel desarrollo organizacional exige un cambio en la tecnologa y en la estructura, o un cambio
en las personasy sus procesosde interaccin ms que en los esfuerzos
por cambiar slo a las personas,nicamente la estructura, los procesos,

o la tecnologa de la organizacin
(Friedlander & Brown, 7974).
Por consiguiente,sus resultados son
vistos como respuestas al entorno
cambiante incluyendo la creacin de
un clima de solucin de problemas
abierto, sustituyendo la autoridad del
rol y el estatus por la autoridad del
conocimientoy la competencia,localizando la toma de decisionesy la solucin de problemas Io ms cerca posible a las fuentes de informacin,
creando confianza y colaboracin,
desarrollando un sistema de recompensase incentivos que reconozcala
misin organizacional y el crecimiento de la gente, ayudando a los gerentes a gobernar de acuerdo con los objetivos relevantes en lugar de las
prcticas del pasado, mejorando el
aprendizaje organizacional, ayudando a la gente a crear una cultura organizacional y acrecentando su autocontrol y autogestin dentro de la organizacin.
Las relacionesde los profesionalesdel
desarrollo organizacional con los sistemas de las organizacionesvaran de
un estilo transaccional a uno transformacional. En este ltimo, los profesionales facilitan el cambio despertando la energa de los seguidores.En
el estilo transformacional la relacin
con los seguidores prcticamente se
basa en un modelo de intercambio
(Church, WaclawskY,& Burke, 1996).

Nat

ca
(Alf
Gam
(Prim
Segun

En este documen
de la literatura d
referencia y a la
ciones indicadas
descrito.

Los resultados de
sobre los cambio
sern influenciad
tes determinante

1. Lanaturaleza
bio de primer
tal y converge
cambio de s
transformacio
arriesgado y
altera la organ

2. El estilo del m
el estilo consu
uso de un mod
nal-transacci
(Bass, 1985,
1985; Burke,

1978;Kouses&

| 4 * isio."=r'ntYRl?8

Naturaleza
del
cambio
(Alfa, Beta,
GamaA, B)
(Primer-orden,
Segundo-orden)

Caractersticas
del Gerente

Estilo de
Intervencin
(TlansaccionaV
Tlansformacional)

Caractersticas
del Profesional

En este documentohago una revisin

de la literatura desde este marco de
referencia y a la luz de las proposiciones indicadas en el modelo arriba
descrito.
Los resultados de las intervenciones
sobre los cambios organizacionales
sern influenciados por los siguientes determinantes:
1. La naturaleza del cambio; el cambio de primer orden es incremental y convergente,mientras que el
cambio de segundo orden es
transformacional, radical, difcil,
arriesgado y fundamentalmente
altera la organizacin y su centro.
2. El estilo del modo de influencia o
el estilo consultivo; por medio del
uso de un modelo transformacional-transaccional de liderazgo
(Bass, 1985, Bennis & Nanus,
1985; Burke, 1979, 1986; Burns,
1978;Kouses& Posner,1987;Sas-

Caractersticas
de la
Intervencin

Nivel de
Incertidumbre
del
Entorno

Caractersticas
de la
Organizacin

hkin & Burke, 1990; Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik, 1977). Por
lo tanto un modelo transformacional estilo consultivo e influyente
se proyecta ms al largo plazo, es
ms visionario, misionario e inspirador que el modelo transaccional, que es estable, prctico y contractual por naturaleza.

3 . El nivel de incertidumbre del entorno (e.g.,estable o confuso).

4. Las caractersticas de los gerentes y los profesionales(e.g., rasgosde la personalidad, antecedentes, comprensin de los aspectos
de la gerenciade cambio,compromiso, participacin, experiencia,
etc.)
5. Las caractersticas de las intervenciones que pueden distinguirse por medio de: Primero, Interuencionesrobustas que estn diseadas para actuar de manera

{mibdi cenErsxrcYRl?3
|5

efectiva frente a una amplia gama

de situaciones (lo opuesto seran
las intervenciones frgiles). Por lo
tanto, los profesionales tendrn
muchas probabilidades de avanzar segn lo planeado,no importa qu sorpresasdepare el futuro. Una forma de aumentar la robustez de las intervenciones es
realizar un anlisis de escenarios
comoun pasoinicial en el proceso
de diseo de la intervencin. Segundo, Interuencionesflexibles
que estn diseadas considerando la posibilidad de hacer evaluacionesy cambiosdurante su proceso.Para esto, el autor sugiere
que los agentes de cambio deben
dejar de enfocarseen las herramientas (la intervencin como
una solucin mgica) y ms bien
hacerlo en el problema o en la
meta. Tercero,estas dos caractersticas anteriores de una intervencin nos llevan a una tercera
caracterstica,las Interuenciones
modestas que sugieren que los
profesionalesposiblementehagan
un mejor papel al abordar las
metas importantes, adoPtando
una serie de pasospequeosque
se desarrollan a partir de las estructuras y prcticas existentes'
Por consiguiente, Ios eventos futuros estarn relacionados con un
mbito pequeoy en Ia misma forma, su impacto se restringe a un
espacioreducido.
6. Las caractersticas de la organizacin como un sistema auto-organizador son las siguientes:Primero, inestabilidad en el sentido
de que son sensibles a disturbios
minsculos. El trmino tcnico
para este tipo de inestabilidad es
a condicio"dependenciasensible

nes iniciales,> pero se denomina

ms comnmente "el efecto mariposa>.El nombre tiene su origen
en una ilustracin humorstica
que sugiere que las corrientes de
aire minsculas que se generan
cuando una mariposa mtica mueve sus alas en una tarde de verano, puede disparar una serie de
eventos que eventualmente Pueden llegar a ocasionarferocestormentas a miles de kilmetros de
distancia. Inestabilidad implica la
existencia de un procesocuYoimpacto en las organizaciones es
ms profundo y disperso que otros
procesoscuyos impactos son slo
momentneoso locales.Segundo,
el refuerzo positiuo y los retornos
cada uez mayores explican cmo,
de millones de eventos que tienen
lugar en un momento dado,Pocos
llegan a cambiar Ia situacin de
la organizacin.Tbrcero,la coeuo'
Iucin explica cmo,los eventoso
cambios que ocurren en una Parte de una firma puedenocasionar
otros cambios que a su vez causan incluso otros cambiosque Pueden apareceren lugares Y formas
totalmente inesPerados Y son
considerados como desafos u
oportunidades imprestos Por los
agentes de cambio que trabajan
lejos de la fuente. Cuarto, la ltima caracterstica se denomina
enclauamientosy exPlica las formas de hacer las cosasque se convirtieron en la norma de manera
ms o menos casual' Y ahora estn tan inculcadasque es imPosible desplazarlas.
Mi propsito en este marco de referencia es indicar a Ios profesionales
y gerentes que los intentos por cambiar las organizacionesactuales son

l6 #ibsi o=*E'ntYRL?3

difciles dentro
plejo e imprede
y profesionales
comprender y f
organizacional
transicin actu
una base conc
conocerlos pro
el origen de los
el entorno, la g
los procedimie

REVISIN DE
DO, Las earac
ganizaciones,
cas de las

Behling (1995
acerca de la difr
resultados de l
bre los cambios
rededor de una

da de fenmeno

mas auto-organ
niendo lugar e
Estos fenmen
nan caticoso

Al final, Behlin
do las caracter
zaciones como
zadores, sugie
cambio neces
manera diferen
tanto la predic
tados como el lo
cficamente. lo
enfocarseen i
robustas.

Comprender la
ganizaciones co
ganizadores no
der mejor lo q
diferentes i
intervencin so
diferente o en u

dificiles dentro de un contexto complejo e impredecible. Si los gerentes

y profesionalestienen el propsitode
comprender y facilitar el desarrollo
organizacional en las economasde
transicin actuales, deben partir de
una base conceptual firme Y deben
conocerlos procesosinvolucrados en
el origen de los cambios,incluyendo
el entorno, la gente, las estructuras,
los procedimientos,las normas, etc.
REVISIN DE LA LITERATURA
DO, Las caractersticas d.elas or'
ganizacioneq y las caracterst'
cas d.e las intervenciones.
Behling (1995) desarrolla la idea
acerca de la difrcultad de predecir los
resultados de Ias intervenciones sobre los cambiosorganizacionales,alrededor de una categora identifrcada de fenmenosdenominadossistemas auto-organizadores,que est teniendo lugar en las ciencias fisicas'
Estos fenmenostambin se denominan caticoso complejos.
Al final, Behling (1995) considerando las caractersticas de las organizacionescomo sistemas auto-organizadores, sugiere que los agentes de
cambio necesitan ser tratados de
manera diferente para poder mejorar
tanto la predictabilidad de los resultados comoel logro del cambio.Especficamente,los profesionalesdeben
enfocarseen intervenciones que sean
robustas.
Comprender la naturaleza de las organizaciones como sistemas auto-organizadoresnos ha permitido entender mejor lo que poda suceder en
diferentes intervenciones o en una
intervencin sobre una organizacin
diferente o en una intervencin sobre

una organizacin en diversos momentos. Por consiguiente,Behling (1995)

identifrca los siguientes problemas en
los profesionalesdel desarrollo organizacional.
'J..
del efectomari'
"La combinacin
posa, eI auto-refuerzo y los mdYo'
res retornos, la coeuolucinY los
enclauamientoshacenque seauirtuqlmente imposiblepredecir con
exactitud eI cursoy los resultados
de las interuencionesen las organizacionescliente.De maruerarea'
lista, lo mejor que Podernosesqerar es explicarlos despusdel hecho".

2 . La experiencia pasada con una fir'

ma cliente no permite aI agente de
cambio predecir el camino Preciso que tomar. una interuencin
futura. En el meior de los casos,
la experiencia pasada da aI agente de cambio un sentido de lo que
podra suceder en eI futuro.

3 . La experiencia con una interuencin en eI sitio uA, no permite aI

agente de cambio predecir el camino preciso que tomar ert el sitio nB,. En eI mejor de los casos lq
experiencia en otra parte da a.I
agente de cambio un sentido de lo
que podra suceder en un segundo
sitio.

4 . EI conocimiento de Ia inuestigacin y Ia teora sobre el desarrollo

organizacional no permite al
agente de cambio predecir el resul'
tado de una interuencin esPecfi'
ca en un sitio especfico. En el
mejor de los casos, dicho conocimiento Ie permite explicar los
euentos despus del hecho y hacer
estimatiuos estadsticos de los resultados.

#isi

|7
"'*"'ntYRL?3

Segn los cuatros enunciados anteriores, podemoshacer las siguientes

proposicionesque respaldan el marco de referencia proPuesto de este
documento:

1996),reconociendoeI potencial que

tienen los profesionalespara ejercer
una influencia signifrcativa en los
ideales, principios y conducta de sus
organizacionescliente.

Analizando el documentode Church,

et al. (1996),se detecta que ste apoya tres agentes determinantes en la
relacin entre la intervencin del desarrollo y eI cambio organizacional
que fue propuesto en el marco de referencia inicial. Estos tres agentes
Proposicin 2.'Existen intervenciones determinantes son: Primero, el conque por sus caractersticas (por ejem- junto de caractersticasindividuales
plo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el
sern ms predeciblesy ms efecti- conocimientoy la comprensinde los
vas que otras intervenciones con ca- aspectosespecficosde la gerencia del
ractersticas oPuestas'
cambio organizacional y la tolerancia
a la ambig edad;Segundo,el conjunFinalmente, revisando el documento
de caractersticasindividuales de
to
de Behling (1995), deseo sintetizar
gerentes, incluyendo el conocilos
que segn el marco de referencia promiento y la comprensinde aspectos
puesto,la relacin entre la intervenespecfrcosde la gerencia de cambio
cin y los cambiosdeseadoses deter- organizacional y la intolerancia a la
minada por las caractersticasde los ambigedad; y Tercero,el estilo de
procesosy estructuras de la firma
influencia usado en la Prctica de
(comoun sistema auto-organizador)
desarrollo organizacional.
y por las caractersticasde las interUn factor importante para comprenvenciones.
der el propsito de Church et al. es
conocerlos instrumentos de medicin
DO, Caractersticas d.e los
usadosen la investigacin.
los
d'e
gerentes, caracterstcas
d'e
y
estilo
el
profesionales
Dos instrumentos de estudio diferennfluencia d'e las interuenciones.
tes fueron usadospara recolectardaSe presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestionen algn conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el
turaleza del cambio organizacionaly
Cuestionario del Agente de Cambio.
que poseenlas habilidades y destre- El Cuestionario de la Gerencia de
zas necesariaspara originarlo, o en Cambio (Burke, 1990) es un instrucualquier caso,para facilitar el pro- mento basadoen el conocimientoque
cesocon sus clientes. Despusde todo, proporciona informacin til referenel cliente es el agente de cambio, pero te a la comprensinde ciertos aspecel profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se
cional necesita saber cmo asesorar basan en principios derivados de la
y ayudar al cliente a manejar el pro- psicologa social, la teoa organizacional, los hallazgos de la investigaceso (Church, WaclawskY, & Burke,

Proposicin /: Debido a la baja Probabilidad de poder predecir los resultados de una intervencin, un profesional que cmodamentese adaPtea
eventos inesperados ser ms efectivo que otro que no lo haga'

| 8 *iCsi o'*=rt"t!Rl?3

cin aplicadosy
sultora. Se trat
relativamente c
estilo falso-verd
puntajes corre
respuesta indivi
naturaleza gen
planeacin del c
cambio por el l
manejo del cam
nizacional, y
cambio.

El segundo inst
el Cuestionario
bio. fue desarro
te para este est
con el fin de co
ciones entre la
los profesionale
tos de la geren
caractersticas s
sonalidad, cons
tes. Adaptado p
forme de Lidera
escala de intole
dad de Budner
rio del Agente d
objeto hacer la
cuestado con re
preferido de con
modelo transfor
nal de liderazgo
cia y (b) el nivel
a situaciones
como la tendenc
tuaciones como
naza. Tambin
nal del instrume
grficos adicion
gnero de la pe
nivel de educac
cializacin, esta
terno, afiliacin
capacitacin
nal especficos,

El Informe de Liderazgo (Burke,

1990) es un instrumento de retroalimentacin sobre la auto-evaluacin
diseado para medir el estilo del liderazgo de los gerentes y ejecutivos
usando un modelotransformacionaltransaccional de liderazgo (Bass,
1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke,
1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &
Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990;
Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,
7977).Este modelo incorpora dimensionescomo(a) direccin determinanEl segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarse
el Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutubio, fue desarrollado especficamen- ras en lugar de mantener la estabilite para este estudio de investigacin dad y las realidades prcticas en el
corto plazo; (b) profesionalesinfluyencon el fin de comprobar ciertas relates,
o que generanentusiasmoy enerque
tienen
cionesentre la concepcin
ga con ideas versus proporcionar clalos profesionalesacercade los aspecridad con respectoa los roles, autoritos de la gerencia del cambio y las
dad y metas; (c) profesionalesinspicaractersticasseleccionadasde perradores, o que inspiran a otros apesonalidad, consultora y antecedenlando a niveles superioresde moralites. Adaptado principalmente del Indad versus operar a un nivel prctiforme de Liderazgo de Burke y de la
co;y (d) hacer que las cosassucedan,
escala de intolerancia a la ambige- o verse a s mismos comoagentesque
dad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar de
rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos.
objeto hacer la evaluacin de un encuestado con respecto a (a) el estilo Segn el propsito de la investigacin
de Church et al. (1996), establecen
preferido de consultora basado en un
cincohiptesisbsicasque respaldan
modelo transformacional-transaccioel marco de referencia propuesto:
nal de liderazgoo el estilo de influencia y (b) el nivel de comodidad frente Hiptesis f.' Los profesionales del
a situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprendecomola tendencia a percibir tales si- rn mucho mejor los aspectosde la
tuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,segn es evaluada por el Cuestionario de la Gerennaza. Tambin se incorporaron al final del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuando
se comparacon gerentesy ejecutivos.
grficos adicionales pertenecientes al
cin aplicadosy la experiencia en consultora. Se trata de un cuestionario
relativamente corto de 25 preguntas
estilo falso-verdaderoy tiene seis subpuntajes correspondientesa (a) la
respuestaindividual al cambio,(b) la
naturaleza general del cambio, (c) la
planeacindel cambio,(d) manejo del
cambio por el lado de la gente, (e)
manejo del cambio por el lado organizacional, y (f) evaluacin del
cambio.

gnero de la persona encuestada,el

nivel de educacin,el rea de especializacin,estadointerno versus externo, afrliacin acadmica,cursos de
capacitacin acadmica y/o profesional especficos,etc.

Hiptesis 2: Los profesionales del

desarrollo organizacional prefieren
un estilo de consultora ms transformacional (opuesto al transaccional)
que el que muestran los gerentes y
ejecutivosde las firmas.

* isio=*E'"'8Rl?8
|9

Hiptesis 3.' Los profesionales del

desarrolloorganizacionaltendrn un
nivel relativamente inferior de intolerancia a situacionesambiguas que
el que demuestranlos gerentesy ejecutivos.
Hiptesis 4.'El nivel de intolerancia
hacia las situaciones ambiguas est
altamente relacionado con la comprensin de ciertos aspectosde la gerencia de cambio.
Hiptesis 5.'El nivel de intolerancia
hacia situaciones ambiguas est altamente relacionado con el estilo de
consultoratransformacional (opuesto al estilo transaccional).
Entre los hallazgosms importantes
se encuentran: (a) comprenderla necesidad que tiene la gente en medio
de los esfuerzosde cambiode liberarse y lamentar la prdida del estado
actual; (b) la necesidadde estimular
el cambio a travs de pequeosgrupos generalmente es ms efectivo que
hacerlo de uno a uno con individuos;
(c) la necesidadde modificar las estructuras organizacionalesen un esfuerzo de cambio:(d) la necesidadde
emerger y trabajar con la insatisfaccin de la gente con respectoal estado actual de las cosas;(e) la necesidad de comprometersey trabajar con
la resistencia que demuestra la gente hacia el procesode cambio; (fl la
necesidadde evitar intentos por controlar el esfuerzode cambio concentrando la energaen un pequeogrupo de expertosnicamente responsables de la planeacin e implementacin; (g) los gerentestienen ms probabilidades de estar de acuerdo con
la necesidadde adoptar pasosdramticos y efectivosen un procesode cambio que los profesionales;(h) los profesionalesdel desarrolloorganizacio-

nal fueron percibidoscomoms transformacionales(en su estilo de consultora) que los gerentes (en su estilo
de liderazgo); (i) mientras ms alto
sea el nivel de educacin formal es
ms probableque los profesionalesse
perciban ms comotransformacionales y se muestren tolerantes y cmodosfrente a situacionesambiguas;(j)
la experiencia en el campo no produjo efectossignificativos en el conocimiento de la gerencia de cambio'
Un hallazgo que llam mi atencin
es que todos los encuestados,incluyendo los profesionales y gerentes,
coincidenen la necesidadde dar saltos, hacer cambios o trastornos dramticos y no moderadose incrementales (cambio transformacional)'
Dado que los mismos encuestadosse
califrcaron como altamente transformacionales en su enfoque hacia sus
esfuerzosy estilos de consultora, este
hallazgo es curioso. Por consiguiente, piensoque aunque los profesionales pueden considerar que los pasos
y saltos dramticos son elementos
importantes en un procesode cambio, las realidades organizacionales
polticasy prcticaspuedendictar un
enfoque ms gradual.
D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI"
cambio organizacional Y entorno
organizacional
Newman (2000) presenta un marco
de referencia conceptual que nos ayuda a comprender mejor la transformacin organizacionaly la actividad
empresarial durante perodos de
cambio extremo dentro del contexto
institucional de las firmas. Para hacer esto, Newman integr tres Perspectivas tericas: la teora del cambio organizacional (Meyer, Goes, &
Brooks. 1993; Tshman & Romane-

20 #isi o.*E'"HRL?3

lli, 1985), la teo

organizacional
1978; Lant & Me
March, 1988),y
nal (DiMaggio
Greenwood& H
& Rowan, 7977;
El argumento o

cia de Newman i
extremo en el co

nal de las frrmas

transformacin o
el disturbio inst

aprendizaje orga

do orden. El sug
forma de U inve
formacin organ
bio institucional:
nal estimula la t
nizacional hasta
masiado cambio
la transformaci

frcultando Ia ca
zaje de la organ
de referencia es a
tiene el estrs s

laboral del indiv

Greer, 1982;McG

Teora d.ecannb
Los tericoshace
damental en la
cambio de prime
gundo orden (M
de manera simi
beta (similar al c
den) y el cambi
(similar al camb
(Porras & Silver
primer orden es
vergente y el d
transformacion
arriesgado y fund
ra la organizac
ejemplo de las im
teoa es la para
mientras ms ad

lli, 1985), la teora del aprendizaje

organizacional (Argyris & Schon,
1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt &
March, 1988), y la teora institucional (DiMaggio & Powell,1983;
Greenwood& Hinings, 1996; Meyer
& Rowan, 1977;Zuckea 1987).
El argumento o el marco de referencia de Newman indica que eI cambio
extremo en el contexto organizacional de las firmas realmente inhibe la
transformacin organizacional,pues
el disturbio institucional impide el
aprendizajeorganizacionalde segundo orden. El sugiere una relacin en
forma de U invertida entre la transformacin organizacionaly el disturbio institucional; el cambio institucional estimula la transformacin organizacional hasta un punto, pero demasiado cambio institucional inhibe
la transformacin organizacional dificultando la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Este marco
de referenciaes anlogoal efectoque
tiene el estrs sobre el desempeo
laboral del individuo (Allen, Hitt, &
Greer,1982;McGrath, 1976).
Teora d.ec ambio org anizacional.
Los tericoshacen una distincin fundamental en la literatura entre el
cambio de primer orden y el de segundo orden (Meyer et al., 1993), o
de manera similar el cambio alfa y
beta (similar al cambio de primer orden) y el cambio gama A y gama B
(similar al cambio de segundoorden)
(Porras & Silver, 1991).El cambio de
primer orden es incremental y convergente y el de segundo orden es
transformacional, radical, difcil,
arriesgadoy fundamentalmentealtera la organizacin y su centro. Un
ejemplo de las implicacionesde esta
teora es la paradoja acerca de que
mientras ms adaptadas estn las fir-

mas a su contexto competitivo e institucional, es ms difcil para ellas

lograr un cambio de segundoorden.
Los tericos
Teora insttucional
sugieren que por fuera de las firmas
existeun conjuntode valores,normas
y patrones organizacionalesque influyen en la manera en que las organizacionesestn estructuradas y son
manejadas. Las organizacionesque
se adaptan a las presionesinstitucionales tienen ms probabilidadde conseguir recursosescasosy tienen mayores posibilidadesde supervivencia
que aquellas que no lo hacen (Meyer
& Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMaggro & Powell, 1991),pero esta articulacin hace que el procesopor medio del cual ocurre el cambio organizacional revele el potencial de un
cambio ms lento o un cambio que no
es de segundoorden frente a un trastorno institucional.
Apren diz qj e org anizacion al. O ctrre a travs de las rutinas organizacionales que se repiten y modifican
(Levitt & March, 1988) y est organizado por esquemas(mapas mentales) que ayudan a la organizacin a
asimilar el procesoe interpretar la
informacin (Kiesler & Sproull, 1982;
Prahalad & Bettis, 1986). El aprendizaje de primer orden es un cambio
incremental en rutinas dentro del
esquema existente (Lant & Mezias,
1992), tambin llamado aprendizaje
de un solo ciclo (Argyris & Schon,
1978) y aprendizaje a travs de la
explotacin (March, f991); el aprendizaje de segundo orden (Lant &
Mezias, 1992)o aprendizajede doble
ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el
aprendizaje a travs de la exploracin
(March, 1991)involucra la bsqueda
de nuevas rutinas y esquemas,ms

#ibsi o'*E'"tYRl-?3
2|

que el dominio de las rutinas existentes, y es ms probable que ocurra

cuando no se cumplen las aspiraciones. cuandolas rutinas existentesse
vuelven inefectivas,o cuandola nueva informacin no puedeser comprendida dentro del esquemaactualmente aceptado. Por consiguiente, el
aprendizaje de segundoorden facilita el cambio organizacional de segundo orden (o gama).
El argumento bsico de Newman es
que el disturbio institucional inhibe
eI aprendizajede segundoorden (y el
cambio de segundoorden) en tres formas: Primero, inhibe la bsqueda
adaptativa como fuente de ventaja
competitiva. Segundo, disminuYe o
elimina la relevancia de los patrones
existentes para organizar. Tercero,
crea relaciones de causa-efectoms
ambiguas, haciendo que sea difcil
que las firmas aprendan a partir de
la experiencia.
Las propuestas de Newman resPaldan el marco de referencia propuesto
de este documento,el cual podra ser
til para una mayor investigacinen
el campo del desarrollo organizacional.
Proposieiones.' Demasiado cambio
institucional inhibe el aprendizaje de
segundo orden

3. Volviendo los recursosy capacidades existentes menos relevantes

como fuentes de rutinas de bsqueda adaptativas (o ventajas
competitivas).
4. Debido a que la falta de Patrones
legtimos para organizar deja a las
organizacionescarentes de esquemas para categotiza4 Procesar e

interpretar la nueva informacin.

5. Creando relaciones ambiguas de
causa-efecto (atribuciones incorrectas).
6. Debido a que la firma se apega a
rutinas viejas e inadecuadasfrente a la ambigedad y la incertidumbre.
7. Estimulando Ia confusin estratgica, que conducea hacer negocios
para los cuales la firma no cuenta con los recursosy capacidades
necesarios.
8. Los cambios imitativos en estrategias, estructuras y sistemas tienen probabilidad de basarse en
modelosinadecuadoso irrelevantes, porque los modelos aproPiados no estn disponibleso se desconocen.
Proposiciones:Los efectosdel trastorno institucional sobre el aprendizaje
de segundoorden y la transformacin
organizacional...
9. Son menospronunciadospara las
firmas que estaban menos incrustadas en el marco de referencia
institucional del pasadoque Para
las firmas que s Io estaban.
10.Son menospronunciadospara las
frrmas que tenan experienciasY
capacidadesdel pasado que eran
relevantes para el desempeofuturo (capacidadde absorcin).
Este anlisis es importante pues indica que los profesionalesdeben ser
conscientesy deben tener en cuenta
que el cambio institucional, en un
caso extremo, produce condiciones
que pueden reducir el impacto o la
efectividad de las intervenciones del
desarrollo organizacionaldebido a la

22 # isior*'.'n'.YRl?8

reduccin del n
organizacional
transformacin
disturbio instituc
e incertidumbre
empresarial que
valores, patrones
las estrategias,e
tas y sistemasa
cia de estas carac
nales legitimante
zacional es posib
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muy probable qu
empeo.

DO y las organiz
cannbio

Weick & Quinn

traste entre cam
tinuo e intermite
es continuo, evol
como un marco
analizar la teor
nizacional.

Este contraste en
co y cambio cont
cias en la perspe
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te. Mientras que
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nua y un ajuste
des, alterando la
trategia, y las org
tas como emerge
zadoras.

En conclusin,W

reduccin del nivel de aprendizaje

organizacional y, por lo tanto, la
transformacin organizacional. El
disturbio institucional crea confusin
e incertidumbre y produce un clima
empresarial que carece de normas,
valores,patronesy modelosacercade
las estrategias,estructuras, conductas y sistemas adecuados.En ausencia de estas caractersticas institucionales legitimantes, el cambio organizacionales posibleque sea episdico,
inefrcaz,temporal y descaminado.Es
muy probable que no mejore el desempeo.
DO y las organizaciones
cannbio

frente al

Weick & Quinn (1999) usan el contraste entre cambioepisdico,discontinuo e intermitente y el cambio que
es continuo, evolutivo e incremental,
como un marco de referencia para
analizar la teora del cambio organizacional.

asumen que para que se d un cambio continuo no es necesarioque las

revolucionesquebranten bsicamente lo que no existe. El cambio episdico es conducidopor la inercia y la
incapacidad de las firmas de persistir, mientras que el cambio continuo
es impulsado por la agudezay la incapacidadde que las organizaciones
permanezcan estables. El marco de
referencia analtico para el cambio
continuo especificaque las contingencias, fallas, oportunidades y contextos marcan una diferencia. El cambio es una mezclaconstante de modificaciones reactivas y proactivas,
guiadas por el propsito del momento, en lugar de interrupcin intermitente de perodosde convergencia.

coNcLustoNEs

La necesidadde adoptar enfoques

integradores y holsticospara gerenciar el cambio es algo que reconocen
ahora muchas personas de diversos
y que una de las pocascosas
campos
Este contraste entre cambio episdico y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes que
cias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras veces
Desde cierta distancia (anlisis ma- tienen xito si estn dirigidos nicacro), cuando los observadoresexami- mente a un componentesin tener en
nan el flujo de eventosque constitu- cuenta los dems. Como dice un proyen la organizacin,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantar
cen ser accionesrepetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay que
inercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos para
sionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle,
la organizacincomoun sistemainer- & Moore. 1999).
te. Mientras que una visin ms cer- Todos
esoshallazgos previos, propocana (anlisis del nivel micro) sugiesiciones,hiptesis bsicasy pregunre una adaptacinfrecuente y contitas adicionalesson elementosimpornua y un ajuste a travs de unidatantes para la bsquedafutura, pues
des, alterando la estructura y la eses imposible que las realidades de la
trategia, y las organizacionesson visprctica de consultoa contemportas como emergentesy auto-organinea hayan alterado las prioridades
zadoras.
entre muchosprofesionalesdel desaEn conclusin,Weick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de in-

E S T U D T o S1 2
#ibsiGERENCIALES
Z.J

fundir valores humansticos en sus

organizaciones cliente a una preocupacin por demostrar resultados a
travs de una mayor efectividad organizacionaly un mejor resultado frnancieroasociandosus compensaciones con estosdosfactores financieros.
Adicionalmente, los profesionales
han percibidoque la gente en el campo se siente motivada bsicamente
por un deseode poder Personal,ganancia y xito profesional ms que
por motivos altruistas tradicionales,
con frecuencia asociadoscon los anteriores profesionalesde este campo'
Otro aspecto importante para el enfoque futuro puede ser extender los
resultados presentesexaminando sus
implicaciones culturales sobre las
organizacionesmultinacionales.

Por lo tanto, la demanda Por una

mejor forma de gerenciar el cambio
es enormemente alta sobre un entorno incierto y complejo,y esosresultados que respaldan una de las hiptesis iniciales demostrandouna relacin negativa importante entre el nivel de intolerancia a la ambigedad
de una persona y la comPrensinde
ciertos conceptosclave de la gerencia
de cambio, sugieren que las reas
donde los profesionales pueden ofrecer experienciaa sus clientes es una
mayor tolerancia a las complejidades
e incertidumbres del cambio,una conciencia sobre los problemas del procesode grupo, y exposicinprctica
a los conceptosy habilidades del desarrollo organizacional.

Finalmente, como Podemos ver,

Weick & Quinn (1999)indicaron cmo
Quiz una de las conclusionesms el papel del agente de cambio Y el
valiosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones est detos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las orhora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, y
sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de reparte de su energa a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, el
nueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cammiento y experiencia con respecto a bio episdicoes el de un Primer molos procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutraliza
en lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los estete en los modelosms tPicos de de- reotiposy disminuir la generacinde
sarrollo de habilidades de liderazgo.
ideas; mientras que el papel del agenque
el
te de cambio en un cambio continuo
esperar
Aunque uno Podra
se vuelve un lenguaje de gerencia,
estatus de los profesionales (interno
versus externo) sirva como una va- dilogo e identidad, donde el agente
riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capacimente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinmica
tivas de los profesionales no produje- del cambio que se est dando Y recoron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes
adaptativos los hacen ms prominenso que se requiere mayor investigates y los reformulan.
cin sobre este asunto para determinar si es ms convenientedesarrollar
a la gente interna o contratar consultores externos.

24 # i'sior*"'"'.YRL?3

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*ibsi

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GERENCIALES 2..'