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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE VENTAS I

Modulo # 3
I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE VENTAS Cdigo AV 1210


Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Relacionar la elaboracin de pronsticos de ventas con la planeacin operativa
2. Evaluar las varias tcnicas de elaboracin de pronsticos de ventas
3. Identificar el propsito y los beneficios de los presupuestos de ventas
4. Comprender que son las cuotas de venta y como se desarrollan

Competencias a alcanzar:
1. Utilizar las herramientas cualitativas y cuantitativas ms populares para la
elaboracin del pronstico de ventas.
2. Preparar un presupuesto anual de ventas
3. Aplicar los procedimientos para establecer cuotas de ventas
Descripcin Breve del Foro:
Leer el captulo y contestar los siguientes:
1. Cul es la diferencia entre los mtodos cualitativos y cuantitativos para la
elaboracin de los pronsticos de venta?
2. Considera usted que el rol del gerente de ventas en la planeacin,
organizacin, elaboracin de pronsticos y clculo del presupuesto de ventas
ser menos o ms importante con el poder constantemente creciente de las
computadoras y el software sofisticados? Explique
3. Qu departamentos en la empresa se benefician del presupuesto de ventas?
4. Por qu es importante hacer un presupuesto de ventas?
5. Cules son los tipos de cuotas de venta ms utilizados por las empresas?

pg. 1 Master Waleska Godoy

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Descripcin Breve de Actividades:


Elaborar una infografa sobre los mtodos cuantitativos y cualitativos de pronstico
de ventas.
Descripcin Breve de Tareas:
Instrucciones: Despus de leer el captulo conteste las preguntas del siguiente caso.
Global Container (GC) es un importante fabricante de contenedores de plstico para
una variedad de lquidos, desde bebidas hasta lquidos industriales. Sus productos se
venden en todo el mundo a travs de un canal de distribucin bien establecido.
Recientemente Maiko Sakane, directora de desarrollo de nuevos productos para GC,
regres de unas vacaciones en las Bahamas con lo que ella pens que era una
excelente idea para un nuevo producto. Despus de una semana de estar recostada
en la playa contemplando el paisaje, Maiko descubri algo interesante acerca de
quienes practican el buceo con esnrquel. La mayora lleva su equipo de esnrquel a
la playa de forma bastante descuidada. Ya sea que traten de llevar sus mscaras,
aletas, manmetros, etc., sin ningn orden, a menudo dejando caer varios artculos
en la arena, o bien guardan todo en una bolsa de malla. El equipo de los buceadores
est un tanto desorganizado en la bolsa de malla, pero eso parece funcionar bien. El
nico problema es encontrar un lugar en el cual dejar la bolsa una vez que han sacado
el equipo.
Maiko cree que hay una necesidad no satisfecha en el mercado para un equipo que
ayudar a los buceadores con esnrquel a llevar su equipo a la playa. Por consiguiente,
cre un artefacto de plstico que fcilmente puede llevar las aletas, la mscara, el
cuchillo, varios manmetros, una cmara subacutica y todo el equipo relacionado. El
Snork-All se puede sujetar fcilmente a cualquier cinturn o traje de bao que lleve
puesto el buceador. Por ser una experta en plsticos, Maiko cree que este producto
representa una oportunidad para que GC diversifi que su lnea de productos y se
extienda hacia nuevos mercados.
Una vez de regreso en Estados Unidos, Maiko present su idea de un nuevo producto
a un director general un tanto desencantado y al equipo de la alta gerencia. A varios
miembros del equipo gerencial les agrad la idea, lo mismo que al gerente de ventas
y a otros miembros del personal de ventas.
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Pero la gerencia no estaba segura acerca de qu accin se debera emprender, debido


a que la experiencia previa de la empresa era en una industria totalmente diferente.
La principal preocupacin de la gerencia era el potencial de ventas del nuevo producto
propuesto. Sin ningn conocimiento del potencial de mercado total y finalmente sin
un pronstico de ventas para Snork-All, la gerencia de GC se resista a respaldar la
idea. Aun cuando Maiko es una persona que tiene ideas brillantes, su experiencia y
conocimientos en planeacin de marketing y elaboracin de pronsticos son limitados
PREGUNTAS
1. Cmo estimara usted el potencial de mercado total para Snork-All? Qu clase
de datos histricos podran ayudar a este proyecto?
2. Cmo estimara usted el potencial de ventas de GC para Snork-All? Quines de
GC deberan participar en el desarrollo de la estimacin de ventas?
3. Qu tipo de mtodos de elaboracin de pronsticos podra funcionar mejor en el
desarrollo de un pronstico de ventas para Snork-All?
4. Qu recomendara usted a Maiko que hiciera ahora? Qu otra informacin se
podra utilizar para ayudarle a desarrollar un mejor pronstico de ventas para SnorkAll?

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II.

Desarrollo de Contenido

PREVISIONES Y CUOTAS DE VENTAS

Introduccin
La elaboracin de pronsticos es importante prcticamente para todas las
organizaciones de marketing. Sin un pronstico a corto plazo, los gerentes de ventas
no tendran una base lgica para asignar las cargas de trabajo o decidir dnde
concentrar el esfuerzo de ventas. Sin un pronstico a largo plazo, los gerentes de
ventas no sabran cuntos vendedores necesitar la empresa o a cuntos se debe
promover a posiciones de gerentes de ventas. El solo hecho de que sea necesario
elaborar un pronstico reconoce que existe una incertidumbre en el proceso.
Los gerentes de ventas deben decidir qu nivel de ventas obtendrn con un
presupuesto determinado, o qu nivel de gastos necesitarn para llegar a las ventas
pronosticadas.

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1. ELABORACION DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTO DE VENTAS


Un pronstico de ventas es una prediccin del futuro potencial de mercado para un
producto especfico. Dicho de manera sencilla, establece las expectativas de ventas
para algn periodo determinado.
Los gerentes de ventas tienen ms probabilidades de llegar a un resultado agradable
si empiezan con datos vlidos acerca del mercado. Los pronsticos de ventas
proporcionan una evaluacin tanto del potencial de mercado como del potencial de
ventas. El potencial de mercado es una estimacin cuantitativa, ya sea en unidades
monetarias o fsicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado. El
potencial de ventas es la porcin del potencial de mercado que una entre varias
empresas competidoras espera razonablemente obtener.
Los gerentes de ventas utilizan la informacin del mercado y de las ventas cuando
toman decisiones operativas cruciales, como establecer metas de ventas lgicas para
diferentes territorios de ventas y para los vendedores individuales. Las metas de ventas
de este tipo se conocen como cuotas de ventas. Sin embargo, los gerentes de ventas
convienen en que se debe utilizar este trmino con cierta cautela, debido a que los
vendedores a menudo interpretan el trmino cuota como Haz esto o de lo contrario.
La elaboracin de pronsticos es importante para las grandes corporaciones
multinacionales, as como para las pequeas empresas que inician. El pronstico del
potencial de ventas se convierte en un punto de partida para la planeacin de ventas
y de marketing, la programacin de la produccin, las proyecciones del flujo de
efectivo, la planeacin de recursos humanos y el clculo de presupuestos. Por ejemplo,
antes de desarrollar un programa de produccin, una empresa debe saber cunto se
espera vender.
Los pronsticos de ventas precisos tambin son importantes para evitar situaciones
desfavorables en lo que concierne al inventario. El departamento de compras debe
programar las adquisiciones de suministros y materia prima conforme al pronstico de
ventas.

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Por otra parte, un pronstico de ventas que subestime la demanda hace que se agoten
las existencias. Como resultado, se pierden ventas y es posible que se pierda
permanentemente a ciertos clientes, debido a que se ven obligados a buscar los
productos en otra parte (Joseph F. Hair, 2010).

Ilustracin 1 Impacto de un pronstico de ventas errneo (Joseph F. Hair, 2010)

I.

Cmo calcular el tamao del mercado y estimar la demanda por


nuestros productos?

Previo a cualquier pronstico que se quiera ejecutar, hay dos elementos bsicos que
deben ser determinados de la mejor manera posible pues guiarn gran parte del
proceso de forecast. Estos son el tamao/valor del mercado, y la demanda actual y
futura para los productos de la compaa.
Cmo se aplica el tamao de mercado y la determinacin de la demanda?
En trminos generales, contar con una medida del tamao del mercado, as como
conocer el volumen es til para la toma de las siguientes decisiones:
-

Ingreso/salida de un mercado

Utilizacin (inversin) de recursos

Ubicacin y asignacin de los recursos financieros y humanos.

Fijar objetivos

Definir estndares para evaluar desempeos.


Servir de base para la confeccin de pronsticos (forecasting)

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Lo anterior exige que los Product Managers conozcan y comprendan muy bien la
naturaleza y las caractersticas del mercado en el que les toca participar por lo que
deben estar en condiciones de responder de forma satisfactoria a tres preguntas
fundamentales:
-

Cul es el tamao del mercado?

Cul es la demanda?

Cmo se comporta dicha demanda?

Solo respondiendo de manera fundamentada a estas tres preguntas, posteriormente


es posible llevar a cabo el proceso de pronstico de ventas y el proceso de
presupuestacin.
Definiendo el tamao del mercado
En los ambientes corporativos tpicos, comn mente se utiliza el trmino tamao de
mercado para referirse indistintamente a la magnitud de este en unidades o en valor
econmico. En rigor, el tamao de mercado se refiere a las unidades (kilos, cantidades,
litros, etc.) y el valor de mercado se refiere al monto en dinero de dicho mercado.
Independiente de lo anterior, lo ms recomendable es utilizar una medida montera ya
que proporciona una mejor indicacin sobre las magnitudes del negocio y sobre los
ingresos potenciales que se pueden obtener.
Por otro lado, desde el punto de vista prctico, sin perder rigor, podemos definir el
tamao de mercado como el producto entre el nmero de clientes potenciales y el
monto de las compra promedio por consumidor:
Tamao del Mercado = N de clientes potenciales x Promedio de compras por cliente
Es importante tener presente que el tamao de mercado no es una medida fija, sino
que esta puede variar (y de hecho lo hace) a travs del tiempo. Por ejemplo, el tamao
de mercado para los tablet PCs evidentemente no es el mismo hoy en comparacin
a lo que era hace dos aos.

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A continuacin presentamos un ejemplo prctico de determinacin de tamao de


mercado, el cual hace referencia al consumo de cuadernos en el segmento de
educacin secundaria de un pas X.
Segn fuentes del gobierno, se sabe que el consumo promedio anual en material
escolar cuadernos es de $9,600 por alumno en el caso de aquellos que pertenecen a
colegios pblicos y de $18,000 por alumno en el caso de la educacin privada. Adems
se sabe que en promedio, en ambos casos se utilizan doce cuadernos al ao.
Este pas X esta dividi administrativamente en trece estados y el gobierno dispone de
informacin actualizada en cuanto a la cantidad de alumnos que forman parte de la
educacin pblica y privada en cada uno de ellos. De esta manera, la siguiente tabla
indica el tamao de mercado en $ para este caso

Ilustracin 2 Tamao de mercado en $ (Ormsabal, 2011)

Por lo tanto, el tamao de mercado en $ del pas X es de $11,178 millones.

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Determinando la demanda del mercado


Conceptualmente podemos definir la demanda de dos maneras. Por una parte
podemos hablar de la cantidad de bienes-servicios que el mercado requiere o solicita
para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado. O
bien, podemos decir que es el volumen total que comprara un grupo de clientes
definido, en un rea geogrfica definida, en un periodo de tiempo definido, dentro de
un entorno de marketing definido y bajo un programa de marketing definido.
Independiente de la definicin que se emplee, hay que aclarar que la demanda que
enfrentaran los productos del Product Manager no es una cifra fija, sino que una
funcin y=f(x) determinada por diversos factores, los que van desde los econmicos
hasta los tpicamente de consumo.
Si volvemos por un instante al concepto de tamao de mercado, podemos ver que
este nos indica si hay o no mercado suficiente para nuestro producto. Por otra parte,
el ejecutar un anlisis de demanda no permite determinar y medir cules son las
fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto al producto/servicio,
as como establecer la posibilidad de participacin de nuestro producto en la
satisfaccin de dicha demanda.
Midiendo la demanda
Si existe informacin histrica sobre el consumo del producto, es posible usar tcnicas
estadsticas para determinar la demanda, entre ellas: Regresin mltiple, Media
Mviles, Suavizamiento Exponencial, Box-Jenkins, etc. Sin embargo, hay que
reconocer que el empleo de tcnicas avanzadas de inferencia y proyeccin estadstica
lamentablemente es poco frecuente entre las empresas de nuestro entorno hispano,
porque muchas veces es costoso implementar este tipo de estimaciones. A esto se
suma el hecho de que mucho del instrumental estadstico es poco conocido, lo cual
nos distancia an ms de su utilizacin.
Pese a estos hechos, podemos aplicar un poco de inteligencia y profesionalismo a la
determinacin de la demanda recurriendo a dos tcnicas bsicas pero esclarecedoras.

pg. 9 Master Waleska Godoy

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Estas son el uso del Mtodo de Variacin en Cadena (MVC) y el Mtodo de


Acumulacin progresiva de mercado (APM).
A continuacin examinaremos estos mtodos:
Mtodo de Variacin en Cadena (MVC)
Este mtodo consiste en multiplicar un nmero base, de relevancia para el producto,
por varios porcentajes de ajuste.
Pensemos a modo de ejemplo en la demanda por cerveza. El anlisis MVC podra ser
como el siguiente:

Ilustracin 3 mtodo variacin en cadena (Ormsabal, 2011)

Variaciones a travs del tiempo


Prcticamente todos los mercados sufren variaciones cada cierto tiempo debido a
cambios de temporada u otros factores tales como los acontecimientos econmicos,
culturales, polticos, la moda, etc.
El Product Manager debe procurar establecer de qu manera y en que medida estos
factores afectan la evolucin de la demanda para su lnea de productos, con el fin de
poder predecir picos y cadas en las ventas.
Ahora bien. Para poder hacer un buen anlisis de estas variaciones, hay que decir que
que el Product Manager debe tener conocimientos bsicos de series de tiempo. Una
cosa es poder identificar que existen una tendencia a travs del tiempo en la demanda,
la cual a su vez es afectada por fluctuaciones ccilicas, cambios estacionales e
pg. 10 Master Waleska Godoy

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irregularidades, y otro tema es poder trabajar sobre dichos datos de demanda,


ejecutando anlisis que permitan hacer mediciones y pronsticos (Ormsabal, 2011).
Ver

tambin

http://www.crecenegocios.com/como-hallar-la-demanda-

potencial/ (Crecenegocios.com, 2012)


II.

Mtodos y tcnicas para la elaboracin de pronsticos (Joseph F. Hair,


2010)

Los gerentes pueden desarrollar pronsticos, ya sea con el enfoque de desglose o con
el enfoque de acumulacin. El enfoque de desglose inicia con un pronstico de las
condiciones econmicas generales, por lo comn proyectadas como el producto
nacional bruto (PNB) en moneda constante, junto con proyecciones de ndices del
consumidor y de precios de mayoreo, tasas de inters, niveles de desempleo y gastos
del gobierno federal. El pronstico de la industria, as como el de la empresa y los
pronsticos del producto siguen en sucesin. Los siguientes son los pasos de arriba
abajo en el desarrollo de un pronstico de ventas utilizando el enfoque de desglose.
Ver la ilustracin 5.
1. Pronosticar las condiciones econmicas generales.
2. Estimar el potencial de mercado total de la industria para una categora de
productos.
3. Determinar la participacin de mercado que tiene en la actualidad la empresa y que
es probable que retenga en vista de los esfuerzos competitivos.
4. Pronosticar las ventas del producto.

pg. 11 Master Waleska Godoy

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5. Utilizar el pronstico para la planeacin operativa y el clculo del presupuesto de


operacin.

Ilustracin 4 Modelo de Elaboracin de Pronsticos de Ventas (Joseph F. Hair, 2010)

La ilustracin 4 muestra los pasos para desarrollar el mtodo del desglose.


El enfoque de acumulacin se basa en una investigacin primaria, es decir, en los
nuevos datos recabados para el propsito especfico que se est abordando, en este
caso, un pronstico especfico para una empresa en particular. La investigacin hace
una encuesta, ya sea del vendedor individual acerca de lo que espera vender en un
tiempo futuro, o de los clientes acerca de sus intenciones de compra. Despus, los
gerentes suman las estimaciones individuales para proporcionar un pronstico de
ventas.
Los compradores industriales por lo general son cooperativos y se puede lograr un
ndice de respuesta de 50 por ciento o ms. Los consumidores por lo regular son menos
cooperativos y un ndice de respuestas incluso de 33 por ciento sera bueno. Cuando
pg. 12 Master Waleska Godoy

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una muestra representativa aleatoria es imposible o imprctica, las empresas confan


en las tcnicas de muestreo que no son probabilsticas. El ndice de respuesta con
estas tcnicas es, por lo comn, suficientemente alto para desarrollar una buena
estimacin del potencial de mercado. Sin embargo, cuando se utilizan muestras no
probabilsticas, las empresas deben examinar de cerca los perfiles de los participantes
con el fin de evaluar su representatividad.
Debido a que no existe consenso acerca de cul enfoque es mejor, algunas empresas
prefieren utilizar tanto el enfoque de desglose como el de acumulacin para
incrementar su confianza en el pronstico de ventas.
Las tcnicas ms comunes de elaboracin de pronsticos se clasifican en cuantitativas
y no cuantitativas, como se muestra en la ilustracin 6. Las tcnicas no cuantitativas
se basan sobre todo en el juicio u opinin, mientras que las cuantitativas utilizan
tcnicas estadsticas con diversos grados de complejidad.
Tcnicas no cuantitativas de elaboracin de pronsticos
Las tcnicas no cuantitativas de elaboracin de pronsticos a menudo se conocen
como pronsticos subjetivos, debido a que se basan en opiniones de personas
conocedoras, en vez de derivarse de un anlisis. Los resultados varan desde muy
buenos hasta deficientes, pero en algunos casos son tcnicas que van de superiores a
costosas, sofisticadas y cuantitativas. Los pronsticos no cuantitativos son populares
y pueden ser una alternativa prctica para los enfoques cuantitativos. Dos tipos
importantes de pronsticos no cuantitativos son los mtodos de juicio y los de conteo

pg. 13 Master Waleska Godoy

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Ilustracin 5 Mtodos de Pronstico de Ventas (Joseph F. Hair, 2010)

Mtodos de juicio.
El mtodo de juicio ms sencillo es
el pronstico ingenuo. Supone como
lo indica su nombre, que las ventas
del siguiente periodo sern iguales a
las del periodo anterior y que una
extrapolacin del ltimo periodo de
ventas dar un estimado aceptable
del siguiente periodo. Este mtodo proporciona algunas perspectivas iniciales, pero
otros mtodos de juicio son ms exactos.

pg. 14 Master Waleska Godoy

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El mtodo del jurado de opinin ejecutiva


Pide a los gerentes clave de la empresa
su mejor estimacin de las ventas en un
horizonte de planeacin determinado y
combina los resultados para desarrollar
el pronstico. Algunos gerentes pueden
respaldar

su

opinin

con

hechos,

mientras que otros pueden confiar slo en la intuicin. El consenso por lo general es
mejor que la opinin de cualquier persona.
El jurado de

opinin ejecutiva se puede realizar con rapidez y facilidad. En las

industrias que se caracterizan por cambios rpidos, puede ser el mejor mtodo de la
elaboracin de pronsticos, debido a que es flexible y rpido. A menudo tambin es
menos costoso que otros mtodos.
Pero el mtodo de la opinin ejecutiva tiene varias desventajas. Debido a que se basa
en opiniones y no en hechos, puede no ser cientfico y poco mejor que una conjetura.
Segundo, la tcnica distrae a los altos directivos de otras tareas que pueden ser ms
importantes y, de cualquier forma, a menudo no estn en contacto con los desarrollos
en los mercados locales. Por ejemplo, podramos esperar que un director general o
un director de finanzas estn enterados acerca de las ventas futuras en un mercado
particular? A pesar de estas desventajas, las empresas ms pequeas casi siempre
utilizan el mtodo del jurado de opinin ejecutiva.
El mtodo de la composicin de la fuerza de ventas
Es similar, pero pide a la fuerza de ventas sus
mejores estimaciones de las ventas en el
horizonte de planeacin. Los gerentes ajustan
y evalan la estimacin de cada vendedor
antes de combinarlas para conformar un
pronstico general.
Las siguientes son las ventajas de este
mtodo:
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Asigna la responsabilidad de la elaboracin del pronstico a quienes son


responsables de las ventas.

Ayuda al personal de ventas a aceptar las cuotas de ventas que les asignan, debido
a que participan en el desarrollo de los pronsticos.

Permite que las estimaciones se preparen por productos, clientes y territorios, de


manera que un pronstico final con gran detalle est disponible fcilmente.

Las siguientes son desventajas de este mtodo:


-

Se basa en las opiniones de vendedores que no estn capacitados en la elaboracin


de pronsticos, de manera que los pronsticos a menudo son demasiado optimistas
o pesimistas.

Permite que los vendedores subestimen deliberadamente su pronstico, de manera


que puedan cumplir con sus cuotas con mayor facilidad.

Produce pronsticos basados en las condiciones presentes, ms que en las futuras,


debido a que los vendedores a menudo carecen de perspectiva para una planeacin
a futuro.

Mtodos de conteo. Los mtodos de elaboracin de pronsticos que tabulan las


respuestas a las preguntas en las encuestas o cuentan el nmero de compradores o
de compras, se conocen como mtodos de conteo. Dos tipos de mtodos de conteo
son las encuestas de intenciones de compra del cliente y el mercado de prueba.
Las encuestas de intenciones de compra
Toman una muestra de clientes y les preguntan
acerca de sus intenciones de comprar varios
productos a lo largo de un periodo determinado. A
continuacin los gerentes combinan las respuestas
en un solo pronstico, por lo general por
productos, clientes y territorios. Este mtodo de
elaboracin de pronsticos es en particular til
para las empresas que venden productos industriales, debido a que sus clientes son
fcilmente identificables y su nmero es reducido, a que pueden estimar sus

pg. 16 Master Waleska Godoy

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requerimientos de compra con anticipacin al pedido y a que es muy probable que


sigan adelante con sus intenciones de comprar.
Las siguientes son algunas de las ventajas de utilizar encuestas de intenciones de
compra:
-

Los usuarios reales del producto determinan los pronsticos.

Los pronsticos son relativamente fciles y econmicos cuando slo se hace la


encuesta con un nmero reducido de clientes.

Las siguientes son algunas desventajas:


-

Las encuestas pueden ser costosas y se llevan mucho tiempo en los mercados con
un gran nmero de clientes a quienes no es fcil localizar.

Las intenciones del comprador pueden ser inexactas, debido a que lo que dicen las
personas que van a hacer y lo que en realidad compran puede diferir.

La estimacin de las ventas para un producto nuevo es el tipo ms difcil de


pronstico, debido a que no existen datos histricos disponibles de las ventas. Es
particularmente difcil cuando el producto es muy diferente de la mezcla actual de
productos de la empresa. Un mtodo popular de elaboracin de pronsticos para
productos de bienes empacados para el consumidor es un mtodo de conteo conocido
como mercado de prueba
Este mtodo es similar a un
ensayo general con vestuario
en

un

rea

de

mercado

limitada, con el fin de obtener


las reacciones del consumidor
antes de extenderse a los
mercados

regionales

nacionales. Al seleccionar cuidadosamente algunas reas representativas del mercado,


los gerentes de marketing pueden observar el impacto sobre las ventas de varias
combinaciones de la mezcla de marketing y utilizar medidas de participacin de
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mercado en esas pequeas reas para pronosticar el mercado total. Por ejemplo, si
Nokia logra 10 por ciento de participacin de mercado en los mercados de prueba para
un nuevo telfono celular, supondr que puede lograr aproximadamente esa misma
participacin en el mercado ms amplio (Joseph F. Hair, 2010).
Tcnicas cuantitativas de elaboracin de pronsticos
El software estadstico amigable con el usuario permite que los gerentes de ventas
desarrollen pronsticos que antes slo acostumbraban hacer los expertos capacitados
en estadstica y comprimir los nmeros con numerosas tcnicas de elaboracin de
pronsticos cuantitativos.
Dos amplias categoras de mtodos son los anlisis de las series de tiempo y los
mtodos causales o de asociacin.
Mtodos de series de tiempo. Las tcnicas de series de tiempo utilizan datos histricos
para predecir las ventas futuras. Los hay de 3 tipos:
-

Promedios mviles

Suavizamiento exponencial

Arima

Consultar: http://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/pronosticode-demanda-con-media-movil-simple/ (www.gestiondeoperciones.net, 2011)


Promedios mviles Los pronsticos desarrollados utilizando un promedio mvil
predicen las ventas futuras como una funcin matemtica de las ventas en los periodos
recientes. El mtodo estadstico se basa en un promedio de ventas de varios meses,
donde los valores altos y bajos se vuelven menos extremos. A medida que quien
elabora el pronstico aade los datos de las ventas de cada nuevo periodo al promedio,
se eliminan del total los datos del periodo ms antiguo.
Calculan un nuevo promedio para cada periodo y el nuevo promedio es el promedio
mvil. Considere a un gerente de ventas que trata de proyectar las ventas para el ao
2009. Existen datos disponibles que muestran las ventas totales obtenidas en cada
ao desde 1995 hasta 2008.
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Un mtodo para elaborar el pronstico es predecir que las ventas en 2009 sern iguales
a las ventas en 2008. De forma alterna, el gerente de ventas podra basar el pronstico
en los resultados de uno de los otros aos, o tomar un promedio de todos los datos.
El promedio mvil proporciona un acuerdo mutuo entre estos enfoques al suponer que
la informacin del desempeo de las ventas para los aos ms recientes tiene ms
probabilidades de reflejar la situacin actual que los datos de hace varios aos.

Ilustracin 6 Pronsticos de series de tiempo utilizando mtodos de promedio de varios


aos (Joseph F. Hair, 2010)
La ilustracin 6 muestra las predicciones hechas utilizando el promedio mvil y otros
mtodos. Los datos son de los aos 1995 a 2009. Las ventas pronosticadas son para
2001 y 2009. La columna del promedio simple sencillamente toma el trmino medio
de las ventas del ao anterior. De manera que la prediccin para 2001 se basa en los
datos de 1995 a 2000. La prediccin para 2009 se basa en los datos de 1995 a 2008.
Los promedios mviles de tres aos slo utilizan el promedio de los tres aos ms
recientes. De manera que el pronstico de 2009 se basa slo en los datos de las ventas
de 2008, 2007 y 2006. De manera similar, el promedio mvil de cinco aos se basa en
un promedio desde 2004 hasta 2008.
pg. 19 Master Waleska Godoy

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Debemos observar que en este ejemplo particular los pronsticos no son igual de
exactos. Las ventas de esta empresa parecen ser particularmente voltiles. Cuando tal
es el caso, es probable que sea ms exacto un promedio que contenga ms datos, en
vez de menos. Por tanto, el promedio total demuestra ser ms exacto en este caso.
Sin embargo, en el caso de las empresas que experimentan un crecimiento o una
disminucin en las ventas, el promedio mvil, por lo general, ser ms exacto. Por
ejemplo, los promedios mviles de tres meses con frecuencia se utilizan para predecir
las ventas de semiconductores en un mes determinado
Mtodos causales/de asociacin. En vez de predecir directamente sobre la base del
criterio o de los datos histricos, los mtodos causales/de asociacin tratan de
identificar los factores que afectan las ventas y de determinar la naturaleza de la
relacin entre ellos. Los mtodos causales o de asociacin incluyen el anlisis de
correlacin, regresin, los modelos economtricos y los modelos de entrada y salida.
Evaluacin de los mtodos de elaboracin de pronsticos
Las tcnicas de elaboracin de pronsticos de ventas cuantitativos utilizan una
variedad de complejas matemticas y estadsticas. Algunas de las tcnicas son
costosas, requieren mucho tiempo y una considerable experiencia de quien elabora el
pronstico. De hecho, la utilizacin de una compleja tcnica de elaboracin de
pronsticos no es una promesa de exactitud en la prediccin. Algunas empresas con
limitados datos histricos o en mercados rpidamente cambiantes utilizan tcnicas
menos sofisticadas.
Se ha criticado a las tcnicas no cuantitativas por su falta de consistencia. Pero con la
disponibilidad ms difundida de un software amigable con el usuario y de datos
histricos, su utilizacin se est incrementando. Al seleccionar un mtodo de
elaboracin de pronsticos, los gerentes deben considerar varios criterios:

Comprensibilidad: los gerentes de ventas deben comprender los mtodos


bsicos para la elaboracin de pronsticos. Esta comprensin proporciona confi
anza en las estimaciones de diferentes enfoques. Es ms difcil confiar cuando
se utilizan tcnicas cuantitativas demasiado complicadas. Si slo los expertos

pg. 20 Master Waleska Godoy

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en estadstica pueden comprender la forma en la cual se obtienen los


estimados, los ejecutivos de ventas y otros encargados de la toma de
decisiones no confiarn en los resultados tanto como lo haran con un proceso
que por lo menos pudieran comprender parcialmente.

Exactitud: un mtodo de elaboracin de pronsticos debe proporcionar


resultados que sean suficientemente exactos para el propsito deseado. La
mayora de los pronsticos contiene imprecisiones, pero a pesar de ello
proporcionan informacin valiosa para la toma de decisiones gerenciales.
Muchos encargados de la elaboracin de pronsticos de ventas consideran que
es aceptable una proyeccin dentro de 10 por ciento de exactitud.

Oportunidad: el mtodo debe generar los pronsticos a tiempo para que los
utilicen los gerentes. Las tcnicas o complejas encuestas cuantitativas pueden
requerir semanas para la entrega de un pronstico. De manera que los
gerentes de ventas que necesitan respuestas con rapidez puedan recurrir a
estimaciones ms rpidas, pero potencialmente menos exactas.

Calidad y cantidad de la informacin: cualquier mtodo de elaboracin de


pronsticos est limitado por la cantidad y la calidad de la informacin
disponible para la organizacin.

En la elaboracin de pronsticos, lo mismo que en otras reas, los recursos basura


conducen a resultados basura (GIGO).

Personal calificado: los expertos pueden dar opiniones acerca de las tcnicas
cualitativas, como las del jurado de opinin ejecutiva o del mtodo Delphi. Este
mtodo hace una encuesta de un pequeo grupo de expertos en lo concerniente
a los acontecimientos futuros. A diferencia del jurado de opinin ejecutiva, tales
expertos por lo general no trabajan en la empresa y a menudo se encuentran
en industrias estrechamente relacionadas.

Una vez que la empresa ha recabado las opiniones de los expertos, un analista resume
los resultados en un reporte. Por consiguiente, las empresas como Blackberry,
Motorola y Samsung podran utilizar la tcnica Delphi para estimar el efecto del iPhone
de Apple (introducido desde la plataforma de iTunes en 2007) en la demanda de sus
pg. 21 Master Waleska Godoy

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productos. En este caso los especialistas podran ser los altos directivos en los medios
de comunicacin masiva, la industria del entretenimiento y las compaas de
telecomunicaciones. Pero tal vez sean necesarios otros especialistas capacitados para
algunos enfoques avanzados en la elaboracin de pronsticos cuantitativos. Los
gerentes de ventas que contratan a personas como consultores en pronsticos de
ventas deben estar seguros de que stos estn completamente calificados para el
trabajo (Joseph F. Hair, 2010).

III.

El Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es un plan financiero de ventas que delinea la forma de


asignar los recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir con su pronstico.
Los pronsticos y los presupuestos de ventas son herramientas de planeacin
interdependientes que requieren una estrecha coordinacin con otras actividades de
marketing. A medida que se incrementa la importancia de un pronstico, tambin se
debe incrementar el presupuesto de ventas.
La Funcin del Presupuesto Los gerentes de ventas deben traducir las metas y los
objetivos del departamento a tareas procesables. Cada tarea est asociada con un
costo estimado. Por consiguiente, el clculo del presupuesto es un proceso de
planeacin operativa expresado en trminos financieros.
El presupuesto proporciona una gua para la accin hacia el logro de los objetivos de
la organizacin. Existen presupuestos para diferentes horizontes de planeacin. Un
presupuesto a largo plazo puede requerir un pronstico para cinco aos o ms. Por lo
comn, un presupuesto operativo para un ao incluye un pronstico para los prximos
12 meses. Los presupuestos a corto plazo pueden cubrir periodos de seis meses o
menos. Por lo comn se requiere un presupuesto trimestral, de manera que las
empresas deben tener presupuestos tanto a corto como a largo plazo.
Para una transicin fluida de un periodo a otro, algunos presupuestos de ventas se
traslapan, es decir, un presupuesto para doce meses podra incluir un periodo de
traslape de tres meses al principio y otro al final del ao, de manera que el plan del
pg. 22 Master Waleska Godoy

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presupuesto real cubre 18 meses. Otras organizaciones de ventas operan con un


presupuesto continuo, proyectando un mes o un trimestre con anticipacin, a medida
que termina cada mes o trimestre. Este procedimiento obliga a los gerentes de ventas
a revisar y actualizar continuamente el presupuesto, en respuesta a las oportunidades
y los problemas externos e internos.
La funcin de control de un presupuesto de ventas es evaluar los resultados reales
contra las expectativas del presupuesto de ventas. Las diferencias entre ellos son las
variaciones del presupuesto.
Las variaciones favorables reflejan un resultado positivo del presupuesto, como costos
reales ms bajos de lo que se anticipaba para producir una cantidad de ventas
pronosticada. En este caso, el gerente de ventas podra reducir los presupuestos
futuros en un esfuerzo por mantener la precisin. Las variaciones desfavorables
resultan que los costos reales sean ms altos que los anticipados y requieren una
accin correctiva. Si la empresa no puede evitar los costos ms altos en periodos
futuros, es necesario hacer un ajuste al presupuesto.
En la ilustracin 7 se muestra una de las variaciones en el presupuesto. Podemos ver
que es fcil identificar las variaciones desfavorables.

Ilustracin 6 Variaciones del presupuesto (Joseph F. Hair, 2010)

Preparacin del presupuesto anual de ventas


Paso 1 Revisar y analizar la situacin
pg. 23 Master Waleska Godoy

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Comenzando con las variaciones en el presupuesto del periodo anterior, en dnde,


cundo y de cunto fueron las desviaciones del desempeo planeado y quin fue el
responsable? La revisin del desempeo del presupuesto pasado ayuda al gerente de
ventas a evitar las variaciones en el prximo periodo. Los cambios en el periodo del
presupuesto actual, como la introduccin de nuevos productos, los ajustes a la mezcla
de marketing o los desarrollos en el incontrolable entorno de marketing se deben
anticipar e incluir en el presupuesto de ventas.
Las siguientes son algunos rubros de partidas comunes en los presupuestos de ventas:
-

Sueldos: para personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores y gerentes


de ventas.

Gastos de ventas directos: viajes, alojamiento, alimentos y diversiones.

Comisiones y bonos.

Paquete de prestaciones: seguro social, seguro mdico, aportaciones al retiro y


opciones de acciones.

Gastos de oficina: correo, telfono, artculos de ofi cina, gastos diversos.

Materiales promocionales: auxiliares de ventas, primas, premios de concursos,


muestras del producto, catlogos, listas de precios, etctera.

Publicidad.

Paso 2: comunicar las metas y los objetivos de ventas


Todos los niveles administrativos deben
estar plenamente informados acerca de
las metas y los objetivos de ventas,
incluidas sus relativas prioridades, con el
fin de asegurarse de que todos estn
desarrollando

sus

presupuestos

utilizando los mismos supuestos y pautas


generales. Fomentar la participacin de todos los supervisores y gerentes en el proceso
del presupuesto de manera que, habiendo participado en su desarrollo, acepten la
responsabilidad del presupuesto y lo implementen con entusiasmo.
pg. 24 Master Waleska Godoy

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Paso 3: identificar las oportunidades y los problemas especficos del mercado


Los gerentes y el personal de ventas deben utilizar los recursos del presupuesto para
buscar oportunidades de mercado especficas. Los presupuestos tambin se deben
asignar para abordar los problemas de forma oportuna.
Paso 4: desarrollar una asignacin preliminar de los recursos
Inicialmente, asignar los recursos a actividades, clientes, productos y territorios
particulares.
Ms adelante, se podrn hacer revisiones en el presupuesto de ventas inicial. Pero
usted debe tratar de que todos los presupuestos sean tan realistas como sea posible
en cada etapa del desarrollo, con el fi n de maximizar su impacto favorable sobre la
organizacin. Cuando se logren las metas del presupuesto mediante un esfuerzo
cooperativo del equipo, usted crea un sentimiento de confianza organizacional.
Paso 5: preparar una presentacin del presupuesto
Todas las divisiones de la organizacin claman por una creciente asignacin de fondos.
A menos que los gerentes de ventas puedan justificar cada partida del rubro en sus
presupuestos sobre la base de su contribucin a la rentabilidad, la partida estar lista
para que la alta gerencia la corte.
Las presentaciones breves, bien razonadas y verbales del presupuesto valen el tiempo
que requiere su preparacin. Son todava ms efectivas cuando estn respaldadas por
escenarios alternos de presupuestos que son fciles de desarrollar con el software de
hoja de clculo.
Paso 6: implementar el presupuesto y proporcionar una retroalimentacin peridica
Aun cuando se puede preparar al personal de ventas para que sea ms consciente y
proporcione una advertencia a tiempo de los excesos en el presupuesto, el gerente de
ventas se debe asegurar de que las razones de los ingresos y del costo se mantengan
dentro de lmites razonables. Los gerentes de ventas podran considerar una grfica
mensual o trimestral del presupuesto de ventas que se muestra en la ilustracin 8
pg. 25 Master Waleska Godoy

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para monitorear las variaciones en el presupuesto y aplicar acciones correctivas


Oportunas. Pueden publicarla en el sitio web de la empresa o distribuirla

automticamente a travs de la intranet de la empresa.

Ilustracin 7 Presupuesto de ventas mensual (Joseph F. Hair, 2010)

IV.

Cuotas de Ventas

Las cuotas cumplen varios propsitos. Proporcionan metas e incentivos para los
vendedores.

pg. 26 Master Waleska Godoy

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Tambin se utilizan para evaluar el desempeo del vendedor, controlar sus actividades,
descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas, mejorar la eficacia del
plan de compensacin, controlar los gastos de ventas y realizar los concursos de ventas
(Joseph F. Hair, 2010).
Clases de Cuotas
Hay cuatro clases bsicas de cuotas: de volumen de ventas, financieras, de actividades
y una combinacin de ellas. La compaa puede usar cualquiera o varias de estas
cuotas, dependiendo de la naturaleza del producto y la industria.
-

Cuotas de volumen de ventas

Las cuotas de uso ms comn son aquellas que se basan en el volumen de ventas. La
mayora de estas cuotas usan ventas en dlares como su base, pero algunas hacen
hincapi en ventas de unidades, ventas de nuevos productos o ventas de productos
rechazados o tamaos de productos. La gerencia considera estas cuotas como
estndares importantes para evaluar a los vendedores y otras unidades de marketing.
stas significan las expectativas de la gerencia del nivel de desempeo mnimo para
un periodo dado.
Mientras que las cuotas de volumen de ventas se pueden medir como una unidad en
dlares, o cantidad de puntos, por lo general se establecen sobre la base de un rea
geogrfica, una lnea de productos o un tipo de cliente para un periodo especfico. Al
establecer la base para la cuota de volumen, es acertado utilizar la unidad de marketing
ms pequea posible para proporcionar control estrecho. Por ejemplo, si la compaa
basa su cuota de volumen de ventas en regiones geogrficas, sera mejor establecer
una cuota para cada territorio en la regin que para toda la regin.
a. Volumen de ventas en dlares
Las cuotas de volumen de ventas que se expresan en trminos de dlares proporcionan
la ventaja de que los vendedores las entienden con facilidad y comnmente se
reconocen como una medida para todos los productos. Los vendedores estn muy
conscientes de lo que se espera en el camino de las ventas y pueden medir su
pg. 27 Master Waleska Godoy

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desempeo en forma directa contra una cifra en dlares. Las cuotas en dlares son
tambin mucho ms fciles de administrar cuando el vendedor es responsable de
vender muchos productos. En este caso, no ser prctico tener una cuota en dlares
para cada grupo de, digamos, 30 productos. En lugar de eso, el vendedor ser
responsable de una cifra total que controle a cualquier grupo de productos o a todos
los productos.
b. Volumen de ventas en unidades
Las cuotas de ventas en unidades son tiles cuando el vendedor es responsable de
vender slo unos cuantos productos. As, una cuota puede establecerse en trminos
del nmero de galones de qumicos o el nmero de computadoras personales que se
vendieron. Los volmenes de ventas en unidades tambin son atractivos cuando los
precios fluctan rpidamente.
Una cuota por unidad tambin es aconsejable cuando se venden artculos de precio
alto. Por ejemplo, una cuota de 1 milln de dlares podra verse aterrorizante para los
representantes de ventas, aun cuando cada unidad es de 50 000 dlares. Pero si se
establece la cuota sobre una base por unidad, digamos, 20 unidades, es mucho ms
fcil de entender y aceptar.
c. Volumen de ventas en puntos
Algunas compaas combinarn las ventas en dlares o unidades o ambas en "puntos"
y usarn esta medida como la base de una cuota de volumen de ventas. Las compaas
tpicamente otorgan puntos de acuerdo con el nivel de las ventas.
Por ejemplo, 100 dlares podran equivaler a 1 punto, 200 dlares podran equivaler a
2, y as sucesivamente. Al mismo tiempo, la compaa puede otorgar 3 puntos por
ventas unitarias del producto A y 2 puntos por el producto B. Las compaas por lo
general usan esta clase de enfoque porque tienen problemas en tratar de poner en
prctica ya sea una cuota en dlares o en unidades. Tambin ayuda a las compaas
a equilibrar la necesidad de hacer hincapi en un volumen de ventas particular y la
necesidad de promover las ventas de productos especficos.

pg. 28 Master Waleska Godoy

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Bases para establecer cuotas de volumen de ventas


Experiencia pasada de ventas. Establecer cuotas sobre la base de ventas territoriales
pasadas es con mucho el mtodo ms sencillo para establecer cuotas. El procedimiento
en este caso sera determinar el porcentaje por el cual se espera que el mercado
aumente y despus aadirlo a la cuota del ao anterior. De esta forma, si la compaa
espera un aumento del 10% este ao, entonces la nueva cuota para cada unidad de
marketing ser la cuota del ao pasado ms el 10% o el 110% de la cuota del ao
anterior. Por lo general, las compaas que utilizan este mtodo son pequeas y no
pueden costear o entender los anlisis complejos.
Las compaas que usan registros de ventas de aos pasados para establecer cuotas
futuras hacen la suposicin de que las ventas futuras se relacionan con las ventas
pasadas. Este supuesto no debe hacerse de forma ciega porque asegura que los
errores pasados seguirn sin corregirse. Si los resultados pasados se lograron con
hbitos de trabajo flojos, las cuotas futuras que se basen en estos resultados
perpetuarn estos hbitos. Si los resultados del ao anterior cuentan por slo el 50%
del potencial del territorio y la cuota del ao siguiente se basa en esos resultados, los
representantes de ventas no se darn cuenta de las oportunidades que se perdieron.
Potenciales de venta territoriales. Una cuota de volumen de ventas es la evaluacin de
la gerencia de ventas del esfuerzo de ventas que debe llevar a cabo la unidad de
marketing, en tanto que el potencial de ventas es la cantidad mxima de oportunidad
disponible para esa unidad de marketing. Muchos gerentes de ventas utilizan esta
relacin para deducir sus cuotas de volumen de ventas. Por ejemplo, la compaa
puede usar un programa computacional para establecer 50 territorios de ventas con
potencial de ventas igual. Cada representante de ventas es entonces responsable del
2% del potencial total de ventas de la compaa de 10 millones de dlares o 200 000
dlares. Este mtodo sostiene que la suma de todas las cuotas de volumen de ventas
territoriales debera equivaler al potencial total de ventas de la compaa. Esto parece
lgico. No obstante, supone que cada representante trabaja bajo condiciones perfectas
de venta. Una cuota debe relacionarse directamente con el pronstico de ventas de la
compaa, no con su potencial de ventas. La diferencia es que el pronstico de ventas
pg. 29 Master Waleska Godoy

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considera condiciones de venta algo menos que perfectas para calcular lo que la
gerencia siente que puede alcanzar de forma razonable.
Clculos de mercado total. Algunas compaas son demasiado pequeas o muy
jvenes para tener estadsticas de ventas territoriales que se basen en potenciales o
clculos de la fuerza de ventas. Estas compaas se apoyan en clculos de mercado,
de los que pronostican el clculo de ventas de la compaa. La alta gerencia establece
las cuotas y las filtra hacia los representantes de ventas. Hay dos mtodos para hacer
esto:
l. Dividir el clculo total de ventas de la compaa en clculos territoriales y despus
ajustarlo como corresponde.
2. Tomar el clculo de la compaa, ajustarlo de acuerdo con los cambios esperados
de la compaa en precio, producto y promocin, y despus dividir el clculo estimado
en clculos territoriales y ajustarlos como corresponde.
Estos mtodos son muy similares, la diferencia est en que el segundo mtodo
reconoce que los ajustes hechos a nivel corporativo son diferentes de los que se hacen
a nivel territorial.
Cuotas que establecen los vendedores. Algunas compaas permiten a los
representantes de ventas establecer sus propias cuotas, porque los vendedores estn
ms cerca del mercado y por lo tanto se piensa que son los que conocen ms sobre
su potencial. Aunque los vendedores deben tener cierta informacin en el proceso de
establecer cuotas, el asignar una responsabilidad total al vendedor es en realidad una
rendicin por parte de la gerencia.
No se puede esperar que los vendedores establezcan cuotas realistas y responsables
por s mismos. Los representantes de ventas optimistas tendern a sobreestimar su
habilidad y establecer cuotas demasiado altas para ellos mismos. Cuando estos
vendedores se dan cuenta de que no pueden cumplir con sus cuotas, su moral se
daa. Por otra parte, algunos representantes de ventas podran establecer cuotas
ridculamente bajas para s mismos de modo que puedan lograrlas con facilidad y ganar
altas comisiones o grandes bonos.
pg. 30 Master Waleska Godoy

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Cuotas Financieras

Las cuotas financieras se establecen para controlar el margen bruto y las utilidades
netas o gastos para las diferentes unidades de marketing. Al igual que las cuotas de
volumen, estas cuotas se pueden aplicar a los vendedores, a las regiones y a las lneas
de producto.
a. Cuotas de margen bruto o utilidades netas.
Las compaas utilizan estas cuotas para sealar a los vendedores que prefieren el
logro de una gran utilidad a un gran volumen de ventas. Los vendedores de altos
volmenes tal vez no sean los mejores representantes de ventas para lograr las metas
de la compaa. Por ejemplo, Joe vende el volumen ms alto en la compaa XYZ; no
obstante, hace hincapi en los productos fciles de vender, de margen bajo. Por otra
parte, Jane vende un volumen un tanto ms bajo, pero sus ventas involucran artculos
ms grandes y ms caros que llevan un mayor margen de utilidad. De acuerdo con lo
que se muestra en la ilustracin 8 , aunque Joe vendi 15 000 dlares ms que Jane,
su margen de utilidad fue casi 8000 dlares menor que el margen de Jane debido a la
clase de producto en el que cada uno hizo hincapi en vender.
Este ejemplo es importante para la gerencia porque seala la necesidad de controlar
el nfasis de venta del vendedor.

Ilustracin 8 Proporcin de volumen de ventas a utilidades netas (Joseph F. Hair, 2010)

A pesar de que las cuotas de utilidades son muy deseables para algunas compaias,
presentan algunas desventajas. En primer lugar, las cuotas de margen bruto o
utilidades netas son las ms difciles de entender para los vendedores. La utilidad neta
depende de la gama de productos que venden y el margen para cada uno de estos
productos. As, es ms difcil para ellos determinar qu tan bien lo hacen en un tiempo
pg. 31 Master Waleska Godoy

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dado y se pueden frustrar. Esto puede ocasionar que pierdan su motivacin. En


segundo lugar, hay factores externos que afectan las utilidades netas del vendedor,
como la competencia y las condiciones econmicas, y factores internos, como la
habilidad para negociar sobre el precio. Hay quienes sienten que es injusto sujetar al
vendedor a este tipo de evaluacin debido a las muchas fuerzas incontrolables.
Finalmente, consume mucho tiempo calcular las utilidades netas de los registros de
contabilidad normales de la compaa, y esto llevar a costos administrativos y de
oficina adicionales.
b. Cuotas de gastos
Las cuotas de gastos se establecen para concientizar a los vendedores sobre los costos
que se involucran en sus esfuerzos de ventas. Las compaias tratan de controlar de
muchas maneras los costos cada vez mayores de los viajes, los alimentos y el
alojamiento. Un mtodo consiste en relacionar el reembolso de los gastos directamente
al volumen de ventas o al plan de compensacin. Por ejemplo, se puede permitir a los
vendedores utilizar el 5% de sus ventas para gastos. Si superan esta cuota, la
diferencia proviene de su salario o comisiones. Este mtodo tambin se usa para
controlar las muestras que usa el vendedor. Algunas compaas limitan a sus
vendedores a cierta cantidad de dlares que pueden gastar por da en alimentos y
hoteles. Otras compaas usan proporciones de gastos contra ventas para determinar
la cantidad de aumentos del vendedor. Al comparar cunto cuesta a cada
representante generar el valor de un dlar de ventas, la gerencia tiene otro estndar
para evaluar la eficacia general del vendedor.
-

Cuotas de Actividad

En un esfuerzo por asegurar que los vendedores conduzcan sus actividades a


conciencia, muchas compaas solicitan a sus vendedores que cumplan cuotas de
actividad. Estas cuotas se establecen para controlar las muchas actividades diferentes
de las que son responsables los vendedores. Las cuotas de actividad tambin sirven
como gua para representantes de ventas ms jvenes y sin experiencia, que tienden
a poner nfasis en las actividades equivocadas.

pg. 32 Master Waleska Godoy

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El primer paso para establecer una cuota de actividad es determinar cules son las
actividades ms importantes del vendedor; esto incluye hacer visitas de ventas a
clientes o prospectos, demostrar productos, conseguir nuevos clientes y armar
exhibiciones. Antes de establecer cuotas de actividad, la gerencia debe investigar
cunto toma llevar a cabo estos deberes, qu tanto toma viajar a travs de cada
territorio, a qu actividades se les debe dar prioridad y qu tanta prioridad se le debe
dar a cada actividad. Finalmente, la gerencia debe establecer una meta de nivel de
desempeo, que por lo general se expresa como una frecuencia vase ilustracin 10.

Ilustracin 9 Clases comunes de cuotas por actividad (Joseph F. Hair, 2010)

Cuotas Combinadas

Las cuotas combinadas se usan cuando la gerencia quiere controlar el desempeo


tanto de las actividades de ventas como de las de no ventas. Estas cuotas por lo
general usan puntos como una herramienta de medicin comn para superar la
dificultad de evaluar las diferentes unidades que se usan en otras cuotas. Por ejemplo,
se usan dlares para evaluar volumen de ventas, y el nmero de prospectos que se
visitan se usa para medir las actividades; al convertir cada unidad en puntos, el gerente
de ventas puede medir fcilmente el desempeo general del vendedor. Esto se hace
al registrar en computadora el porcentaje de la cuota que se logr para una cuota
especfica y despus se multiplica por una ponderacin que se establece para mostrar
la importancia que la gerencia deposita en el logro de esa cuota. Esto resulta en un
total de puntos para la cuota. El clculo se repite para cada cuota que se usa, y todos
los totales de puntos se suman para proporcionar un registro total de puntos para el
vendedor.
Este mtodo se muestra en la ilustracin 10. Se evala a los tres vendedores sobre el
pg. 33 Master Waleska Godoy

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cumplimiento de sus tres cuotas separadas: utilidades netas, volumen de ventas y el


nmero de nuevas cuentas que establezcan. Joe Freedman tiene el puntaje total ms
alto aunque tuvo el menor porcentaje de volumen de ventas de los tres representantes.
Una razn importante de esto es que logr un porcentaje extremadamente alto de su
cuota de utilidades netas. Como resulta obvio, Freedman hizo hincapi en los
productos de alto margen de la compaa. Julie Cangelosi hizo un excelente trabajo al
establecer nuevas cuentas; no obstante, la compaa no asign tanta importancia a
esta cuota como lo hizo con las otras. Terri Spencer estuvo muy cerca de lograr toda
su cuota, pero ella no hizo un buen papel en establecer nuevas cuentas.

Ilustracin 10 Cuota combinada (Joseph F. Hair, 2010)

pg. 34 Master Waleska Godoy

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Bibliografa
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pg. 35 Master Waleska Godoy

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