CAPITULO II

MARCO TERICO

Este captulo se refriere a la revisin documental de las diferentes

investigaciones relacionadas con las variable s objeto de estudio, que
explican las bases tericas que fundamentan la Investigacin. De igual
manera , especifica el sistema de variable s de la investigacin para
determinar sus dimensiones e indicadores.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
En investigaciones realizadas con anterioridad se pudo observar
relaciones con respect a las variables objetos de estudio, dichos trabajos
de grado aportan ideas y sirven de base para sustentar de manera
satisfactoria todos los objetivos planteados, de forma tal que puedan
resolver la pro blemtica existente en dicha investigacin.
A continuacin se presentan los trabajos que se tomaro n como
antecedentes para la variable Cultura Innovativa .
La investigacin realizada por Jurez (2013), titulada Cultura de
innovacin en los departamentos de investigacin de los institutos
universitarios de la regin andina, cuyo propsito fue analizar la cultura de
la innovacin en los departamentos de investigacin de los institutos
universitarios de tecnologa de la regin andina de Venezuela, soportada
en los aportes tericos de Menchn (2009), Morcillo (2007), Fernndez
21

22

(2005), King y Anderson (2003), Cano (2006), Oberto (2009), Ramos

(2007),

Chiavenato

(2010),

Harvard

Business

Essentials

(2005),

Kucmarski (1997) y Garca y Dolan (2003), entre otros.

Desde el punto de vista epistemolgico el enfoque es positivista con
metodologa cuantitativa, se asumi un nivel de estudio de tipo descriptivo
con un diseo de campo no experimental y transversal. La poblacin
estuvo conformada por los institutos universitarios de tecnologa de la
regin andina correspondientes al sector oficial con 22 informantes. Para
la recoleccin de datos se utiliz la tcnica de la encuesta mediante la
aplicacin de un cuestionario auto administrado, conformado finalmente
por 45 tems y cinco alternativas de respuesta.
La validacin del cuestionario en contenido y construccin se realiz
mediante el juicio de expertos y la tcnica del anlisis discriminante
respectivamente. El clculo de la confiabilidad se realiz con el coeficiente
Alfa de Cronbach, cuyo resultado fue 0,94. Se utiliz la estadstica
descriptiva con los parmetros media y desviacin estndar para el
anlisis de resultados, constatndose un moderado nivel de desarrollo de
la cultura de la innovacin con una desviacin estndar que indica una
moderada dispersin.
Adems algunos indicadores de la variable se presentaron pocos
fortalecidos respecto a los promedios de las dimensiones a las cuales
pertenecen, ello permiti formular una serie delineamientos estratgicos
para el desarrollo de la cultura de la innovacin.

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El trabajo realizado por Jurez (2013), representa un antecedente de

investigacin que sirvi de referencia para analizar la cultura Innovativa
en el mbito organizacional acadmico. De igual manera, permiti en
parte estruc turar las bases tericas y la operacionalizacion de la variable,
definiendo las dimensiones e indicadores necesarios para el estudio de la
Cultura Innovativa en el Sector Educativo.
Asimismo, como soporte se encuentra el trabajo realizado por Amaya
(2012), titulado Cultura Innovativa en las universidades del sector oficial
de la Ciudad de Riohacha Colombia. La presente investigacin tuvo como
objetivo principal, analizar la Cultura Innovativa en las universidades del
sector oficial en la ciudad de Riohacha La Guajira. Para tal fin se llev a
cabo la revisin bibliogrfica que permite ampliar los conocimientos en
relacin a la variable Cultura Innovativa, bajo los postulados de autores
Chiavenato (2006), Drucker (2002), Fernndez (2003), Giddens (2003)
entre otros entre otros.
La metodologa utilizada es de tipo descriptiva, el diseo del estudio
fue de campo, no experimental y transversal, la poblacin estuvo
constituida por dos estratos un estrato conformado por los docentes y otro
por el personal administrativo de las universidades del sector oficial en la
ciudad de Riohacha La Guajira, a ambos grupos se dirigi un cuestionario
tipo encuesta con veintiocho (28) tems tipo escala de lickert
respectivamente. Para validar los instrumentos de recoleccin de datos en
este estudio, se recurri al juicio expertos, especialistas en las areas
relacionadas con la dinmica educativa.

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Se aplic una prueba piloto, utilizando el mtodo de confiabilidad de

alpha de Crombach resultado fue 0,81; el tratamiento estadstico consisti
en la aplicacin de frecuencias relativas y absolutas. Los resultados
obtenidos evidencian que se determin que los cambios en la
organizacin vienen determinados por los lderes de la misma, no
obstante, el personal modifica la manera de pensar, para ver las
oportunidades de cambio y crecimiento .
Los resultados obtenidos evidencian que se determin que los cambios
en la organizacin vienen determinados por los lderes de la misma, no
obstante, el personal modifica la manera de pensar, para ver las
oportunidades de cambio y crecimiento .
Esta in vestigacin tiene un aporte significativo ya que contribuyo al
desarrollo del planteamiento del problema de la presente investigacin y
de igual forma, sirvi como base para enfatizar en los tericos que
sustentan el anlisis de la variable Cultura Innovativa

en las

organizaciones de Educacin Superior.

La investigacin realizada por Quintero (2011), fue titulado Cultura de
innovacin en las instituciones bancarias venezolanas. El objetivo del
presente estudio fue analizar la Cultura de Innovacin en las Instituciones
Bancarias Venezolanas. La sustentacin terica de la variable cultura de
innovacin se baso principalmente en Cano-Arribi (2006), Luna y Pezo
(2005)

Morcillo

(2007),

como

complementarios de la investigacin.

autores

base

otros

autores

25

La tipologa del estudio quedo definida como descriptiva por recolectar

la informacin del estado actual de las instituciones. Asimismo, el diseo
se defini como no experimental, transeccional de campo. La poblacin
estuvo conformada por tres instituciones bancarias: BOD, Banesco y
Mercantil. Las unidades de informacin la conformaron 28 sujetos
pertenecientes a cargos supervisores (gerentes y coordinadores) de las
reas de tecnologa.
La tcnica de recoleccin de datos fue a travs de la encuesta,
mediante un cuestionario de escala tipo Lickert conformado por 60
preguntas, instrumento que fue validado el juicio de cinco expertos. Para
la confiabilidad del instrumento se estableci por el clculo del coeficiente
de Alfa Cronbach obteniendo un valor de 0,90, por lo cual el mismo se
considera altamente confiable.
La tcnica de anlisis utilizada se presenta mediante estadstica
descriptiva soportada por medidas de tendencia central y de dispersin.
Se concluyo que predomina la cultura flexible e innovadora, as mismo,
el refutar nuevos patrones de comportamiento y las redes de colaboracin
resaltan como barreras para la implantacin de una cultura innovadora, a
su vez, la estructura organizativa hipertexto resulta predominante y va en
apoyo a la cultura de innovacin.
Finalmente, la confiabilidad se presenta como el criterio relevante para
la consolidacin y afianzamiento de una cultura de innovacin. Dichas
conclusiones dieron lugar a una serie de recomendacin que se proponen

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sean tomadas en consideracin con el fin de favorecer a la implantacin

de una cultura de innovacin en las Instituciones Bancarias Venezolanas .
Por ende, esta investigacin reviste de importancia como antecedente
para el estudio en desarrollo, aun cuando no se realiza en el sector
educativo, pero aborda la variable cultura de Innovacin en otro contexto
permitiendo observa r su comportamiento en otro campo, a dems de
servir como gua en la construccin del marco metodolgico.
Otra trabajo fue el desarrollado por Castro (2009), en su investigacin
titulada

cultura

de

la

innovacin

en

universidades

pblica

del

departamento del Cesar, municipio del Valledupar (Colombia), tuvo como

objetivo analizar cultura de la innovacin existente en las universidades
pblica.
Esta investigacin se oriento como un estudio exploratorio y
descriptivo, con un diseo no experimental, tipo campo. La muestra
estuvo conformada por 1 vicerrector, 1 decano, 10 jefes de departamento,
10 docentes y 60 estudiantes de la universidad popular del Cesar del
municipio de Valledupar.
Para la recoleccin de informacin, el investigador utilizo como tcnicas
el anlisis documental y la asociacin libre y como instrumentos la matriz
documental y el cuestionario evocacin. El enfoque de la investigacin
desde el punto de vista epistemolgico es empirista y fenomenolgico. La
investigacin estuvo soportada bajo lineamientos tericos de Morcillo
(2007), Elorriaga (2007), Fernndez (2006), Ramos (2006), Sevillano
(2004), Gairin (1999), Benavides (1998), entre otros.

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En relacin a los resultados obtenidos, Castro (2009) seala que los

valores institucionales se manifestaron en la convivencia universitarias, y
en las diferentes dependencias hay un dima organizacional favorable para
la construccin y consolidacin de una universidad innovadora, adems,
la vinculacin de la universidad con el entorno socio-productivo esta
fortalecida por los convenios de cooperacin nacional e internacional.
Igualmente, las representaciones sociales estn moldeando las actitudes
de la comunidad universitaria, donde los conceptos de innovacin y
tecnologa se van asentando en la vivienda acadmica.
Esta investigacin es pertinente para el presente estudio, debido a que
analiza la cultura de la innovacin en el sector educativo, prin cipalmente
en las universidades pblicas . De igual modo, contribuye al desarrollo del
marco terico y la conceptualizacin de la dimensin valores de la
presente investigacin, permitiendo alcanzar el cuarto objetivo.
Asimismo, resulta apropiado referir a Tern (2009), con la investigacin
titulada Cultura de Innovacin como soporte de la Competitividad de las
Pequeas y Medianas Empresas. La presente investigacin tuvo como
propsito determinar la cultura de innovacin como soporte de la
competitividad en las Pymes del sector servicios del municipio Maracaibo,
soportados bajos los lineamientos tericos de Garca (2002), Harvard
Business Essentials (2003), Kucmarski ((1997), entre otros.
La poblacin estuvo conformada por 78 Pymes del sector servicio cuya
unidad de informantes lo conformaron los cargos de alto nivel gerencial,
quedando compuestos por 78 gerentes a los cuales se les aplic un

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instrumento estructurado por 52 tems validado por 10 expertos en el rea

gerencial, quienes revisaron la perte nencia de loa tems con las variables
dimensiones e indicadores, aplicndole la frmula del coeficiente
confiabilidad dando como resultado 0,867, que indica que es aceptable.
Los resultados obtenidos indican que estn en presencia de una Pymes
que busca promover cambios internos y han identificado los procesos
productivos, sin embargo, carecen de confianza en el personal para
innovar, y no estimulan la innovacin, cosa que le coloca en desventajas,
ya que esta investigacin le permitir difundir nuevos conocimientos que
introduzca en sus actividades productivas, para alcanzar y mantener su
desarrollo. Por ltimo cabe destacar, que las Pymes objeto de estudio no
cuenta con la competitividad para mantener una ventaja competitiva, aun
cuando tiene el potencial para hacerlo.
En este contexto, esta investigacin se eligi como antecedente puesto
que la misma se encauz en el rea de estudio de la cultura de
innovacin, sirviendo como gua para el desarrollo de las teoras que
finalmente fortalecen las conclusiones.
Por otra parte Oberto (2007), present un artculo titulado cultura de
innovacin y su abordaje desde las ciencias gerenciales, cuyo inters fue
el estudio de la cultura con nfasis en la cultura de la innovacin para las
ciencias gerenciales, soportado bajo los lineamientos tericos de Robbins
(1999), Siliceo (1999), Senge (1998), Ramos (2006), Harvard Business
Essential (2004), entre otros. En el mismo se hace una aproximacin
documental, analizando una amplia bibliografa sobre cultura, cultura

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organizacional, innovacin y cultura de innovacin, considerando tambin

algunos antecedentes sobre este ltimo aspecto.
Cabe destacar que los planteamientos contextuales apuntan hacia la
construccin de un programa de proyecto de investigacin con bas e
emprica local, abocado a los anlisis de la cultura de innovacin en las
organizaciones en general y en particular en aquellas capaces de
aprender.
A manera de conclusiones finales la cultura de innovacin como objeto
de estudio acadmico y empresarial aborda desde las ciencias
gerenciales , representando un rico yacimiento en cuento a la produccin
de conocimiento capaz de apoyar la construccin de una cultura social
que propicie y valore la innovacin como proceso y resultado.
Esta investigacin arrojo un aport significativo para la construccin
conceptual de la variable cultura Innovativa , sirviendo de gua en cuanto a
enfoques y autores a revisar para sustentar tericamente los objetivos
propuestos en la investigacin.
De la misma manera, Ramos (2006) realizo una investigacin titulada
Cultura Innovativa en las universidades Pblicas del Estado Zulia y su
vinculacin con el entorno socio Productivo, la cual tiene como propsito
efectuar el estudio de la problemtica existente en la relacin entre la
cultura Innovativa en las universidades pblicas del estado Zulia y su
vinculacin con el entorno socio productivo. La metodologa seleccionada
para la investigacin fue de tipo descriptiva, de campo, no experimental,
relacional, cuyo instrumento fue estructurado con respuestas abiertas y

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cerradas aplicado a 54 profesores como autoridades o directivos de

extensin e investigacin en las universidades pblicas.
Los resultados permitieron establecer la existencia de debilidades y
fortalezas asociadas tanto a cultura Innovativa como a la vinculacin;
dentro de las fortalezas podemos rescatar: alta capacidad para asumir
riesgos, valores fundamentales como la autonoma, relevancia cientfica y
trayectoria, estructura organizacional funcional, experiencia del personal,
alto sentido de responsabilidad y pertenencia social y uso de tecnologa
moderna.
Se utiliz como base terica a Espinoza (1999), Paredes (1995), Best
(1999) en la variable vinculacin Shein (2001), Arias y Heredia (2001),
Thamhain (1999), entre otros, para la variable Cultura Innovativa.
La investigacin citada aporto informacin relacionada a la variable
cultura Innovativa a ser analizada dentro de la presente investigacin, ya
que evala las culturas, valores, y estrategias que deben ser empleadas
para el desarrollo de los factores propiciadores de la innovacin en las
organizaciones lo cual sirve de aporte terico y analtico, para evaluar las
diferencias y similitudes que pueden existir sobre las teoras referentes al
estudio.
En el mismo orden de ideas, se presentan los trabajos que se tomaron
como antecedentes para el anlisis de la variable Capital intelectual en los
institutos Universitarios del Zulia .
Surez (2010) realiz una investigacin titulada Capital Intelectual en
las Organizaciones de Educacin superior del Estado Zulia. La

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investigacin tuvo como objetivo Analizar el Capital Intelectual en las

Organizaciones de Educacin Superior del Estado Zulia . Tomando como
referencia los planteamientos de Bueno (2003), Quintillan y Quintillan
(2001) y otros.
El tipo de investigacin fue descriptiva, de campo, con un diseo no
experimental, transeccional descriptivo. La poblacin estuvo representada
por los Institutos Unive rsitarios de Tecnologa de Maracaibo y Cabimas.
La muestra qued conformada por 65 sujetos, 33 informantes del IUTM y
32 informantes del IUTC, distribuidos entre Directivos, Coordinadores y
Docentes. Para la recoleccin de los datos se utiliz un cuestionario tipo
Likert de 62 tems, validado por expertos y para la confiabilidad se aplic
el coeficiente Alpha de Cronbach cuyo ndice fue 0.9101. Los datos
obtenidos fueron analizados a travs de estadstica descriptiva, frecuencia
absoluta y relativa.
El anlisis estadstico, permiti concluir que existe una moderada
presencia de capital Intelectual en las instituciones IUTM y IUTC, siendo
el capital humano el de mayor tendencia a ser desarrollado en estas
instituciones, aun cuando existe presencia de capital estructural y
relacional, se evidencio una tendencia muy baja en su desarrollo.
Se recomiendo a las instituciones estudiadas ejecutar el modelo
propuesto en esta investigacin, para evaluar el capital intelectual a travs
de los indicadores con mayor tendencia a ser empleados, con la finalidad
de terminar las debilidades y fortalezas del capital humano, estructural y
relacional existente, y a su vez, contar con una herramienta de medicin

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estndar y probable que contribuya al desarrollo del capital intelectual

desde la perspectiva del conocimiento.
Esta investigacin tiene un aporte significativo ya que contribuyo al
desarrollo del marco terico, y la adopcin del modelo intellectus de
capital intelectual propuesto en esta investigacin, para avaluar la variable
Capital Intelectual en la divisin de Investigacin, Innovacin y Postgrado
de las instituciones objeto de estudio, permitiendo analizar solo los
indicadores que estuvieron presentes y que se destacaron en el modelo
propuesto en este trabajo para el anlisis de la variable en estos
institutos.
Otro antecedente que se consult para esta investigacin, fue el
proyecto de Viloria (2008), titulado Capital Intelectual en las Escuelas de
la Facultad Experimental de Arte de la Universidad del Zulia. La presente
investigacin tuvo por objeto analizar el Capital Intelectual en las escuelas
de la Facultad Experimental de Arte (FEDA) de la Universidad del Zulia;
tomando como referencia los planteamientos del Modelo Intelect y el
Modelo Intellectus (2003).
El tipo de investigacin fue descriptiva con diseo no experimental
transeccional descriptivo, bajo la modalidad de campo. La poblacin
estuvo representada por todas las escuelas y dependencias de la
Facultad Experimental de Arte de la Universidad del Zulia fueron 19
sujetos, que pertenecen a dicha institucin. La tcnica para la recoleccin
de datos fue la encuesta, recabado a travs de un cuestionario tipo Likert,
validado por expertos con una confiabilidad de 0,9299 por ciento. Los

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datos fueron analizados utilizando estadstica descriptiva, frecuencia

absoluta y la relativa.
Los resultados del anlisis indicaron que la tendencia en las escuelas
de la FEDA en cuanto a los cinco capitales evaluados (humano,
organizacional, tecnolgico, negocio y social), fue moderada, siendo el
capital humano el de mayor fortaleza. Se recomienda a las escuelas y
dependencias adscritas a la FEDA la formulacin de lineamientos de
accin para unificar los criterios, estilos y metas de cada una, para llegar
a conformar una herramienta de medicin uniforme, estndar, creble,
auditable y fundamentalmente de recoleccin sistemtica de informacin,
que contribuya al desarrollo de Capital Intelectual, no desde una ptica
econmica, sino, del conocimiento.
Esta investigacin ofrece un aporte significativo a este trabajo, ya que
sirvi como referencia para el desarrollo del planteamiento del problema y
marco terico, debido a que el mismo se enfoca en la situacin presente
en las organizaciones de educacin superior, analizando los activos
intangibles de la misma a travs del estudio de los modelos de capital
intelectual.
Por otro lado se encontr la investigacin realizada por Pealoza
(2007), Gestin del Capital Intelectual y Perfil de Competencias del
Personal Directivo de las Universidades Pblicas. El objetivo de sta
investigacin fue determinar la relacin entre la gestin del capital
intelectual y el perfil de competencias de los directores en las
universidades pblicas. Se sustent por los autores, como: Trillo y

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Snchez (2005), Ventura y Ordez de Pablos (2003); Bueno (2002),

Viedma (2001), Gubman (2001); Parra (2001), Edvinsson (2000). Para la
variable perfil de competencias estuvo respaldada por: Tejada (2005);
Ariza, Morales y Morales (2005); Vsquez (2005), Levy-Leboyer (2001),
Echeverra (2001), Le Boterf (2001), Dalziel, Cubeiro y Fernndez (2000).
El enfoque epistemolgico fue positivista, de tipo descriptivo-correlacional,
de campo, con un diseo no experimental-transeccional.
Para esta investigacin la poblacin se constituy por 30 directivos de
las universidades pblicas de Maracaibo, (LUZ, UNERMB, UPEL-IMPM).
Se aplic una encuesta tipo cuestionario a travs de dos instrumentos uno
por variable, con cuatro alternativas de 88 items en total. Se midi la
validez de contenido, mediante el criterio de expertos en materia de
gerencia, educacin y metodologa de la investigacin; asimismo, se
realiz la validez discriminante y se determin que la confiabilidad es de
0.98.
Se concluy, que se da una asociacin positiva considerable; lo que
traduce que, a mayor adecuacin de la gestin del capital intelectual en
estas instituciones, aumenta el nivel del perfil de competencias del
personal directivo en las mismas; y a menor adecuacin de la gestin del
capital intelectual, menor ser el perfil de competencias logradas. Se
recomend, desarrollar acciones que conduzcan al personal de las
universidades, a ser pilares fundamentales de formacin profesional
superior, as como canales de interconexin e interdependencia, que
respondan a las exigencias de las nuevas demandas sociales,

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convirtindose en un agentes liderizante de cambio hacia un modelo

deseable, respetando el contexto de las polticas institucionales.
En este sentido, esta investigacin se utiliz como referencia ya que la
misma se encauz en el rea de estudio de capital intelectual,
permitiendo analizar los activos intangibles que gestionan el capital
intelectual en las instituciones de educacin superior, por lo tanto, sirvi
como gua para el desarrollo de las teoras que finalmente fortalecern las
conclusiones.
Asimismo, se destaca el trabajo realizado por Muoz (2006), titulado
La gestin del capital intelectual y la responsabilidad social en
universidades pblicas. La investigacin tuvo como objetivo general
determinar la relacin entre la gestin del Capital Intelectual y la
Responsabilidad Social de las universidades pblicas, en las reas de
docencia, investigacin y extensin. Para la sustentacin se utilizaron los
aportes de Canibano (2001), Mantilla (2000) y Valdez (1998), los aportes
de Drucker (1997).
Metodolgicamente, se tipific como descriptivo - correlacional, con un
diseo no experimental, transeccional, de campo; la poblacin estuvo
conformada por 525 sujetos de la UNERMB y 238 de LUZ, a los cuales se
les aplic un cuestionario contentivo de 61 y 39 items con una escala de
cuatro (4) alternativas de respuestas. Para la validez, se utiliz el juicio de
expertos

discriminante,

asimismo

para

obtener

los

resultados

cuantitativos de la validez se emple el mtodo de Cronbach arrojando un

resultado de 0.91 y 0.99. Para calcular la confiabilidad se utiliz la tcnica

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estadstica de las dos mitades, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.90

y 0.77.
Respectivamente se emple un procesamiento cuantitativo, mediante la
estadstica descriptiva (promedio y desviacin). Se concluye, que existe
una relacin positiva baja para los encues tados de la UNERMB de 0.30,
lo cual permite inferir que el capital intelectual incide de manera
directamente proporcional, aunque no determinante en la responsabilidad
social del conjunto de acciones implementadas por esta institucin en pro
del beneficio de su entorno; asimismo, para los directivos de LUZ, se
alcanz una categora positiva alta, con un alto nivel de significancia.
Se recomienda, generar una cultura del conocimiento creando un clima
de confianza y seguridad que incentive la innovacin, generacin,
transmisin y aplicacin de los nuevos conceptos, y un sistema de
reconocimiento que refuerce comportamientos y desempeos acordes
con las necesidades de gestin del capital intelectual.
Por ende, esta investigacin reviste de importancia como antecedente
para el estudio en desarrollo, puesto que se analizar la variable capital
intelectual en el contexto acadmico y por lo tanto se observa relacin
entre ambos, sirviendo como gua en la construccin del marco
metodolgico.
Otra investigacin que sustenta este trabajo es la realizada por Quijada
(2006), Configuracin del Capital Intelectual de la Actividad Investigadora
en las Instituciones de Educacin Superior. El propsito de esta
investigacin fue identificar y conformar los recursos intangibles que

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generen valor a la institucin desde la perspectiva de aplicar en

organizaciones de Educacin Superior Pblicas, el enfoque administrativo
Capital Intelectual.
La investigacin se tipific como descriptiva -analtica y de diseo no
experimental y transeccional. La muestra poblacional la conformaron 60
docentes, a quienes se les aplic el cuestionario tipo Likert denominado
Capital Intelectual, este logr la validez de contenido mediante el juicio de
siete expertos y la confiabilidad a travs del mtodo Alpha de Cronbach,
obtenindose un valor de 0,87 considerado alto. Para la consistencia
interna se utiliz la tcnica de anlisis factorial.
Los resultados se researon por departamentos (Especialidades) y
luego en forma general y se calcularon comparando las medias a travs
de la tcnica estadstica Anova. Tambin se recolect informacin a
travs de un anlisis de contenido terico de los modelos de capital
intelectual y se realiz el diagnstico de la actividad de investigacin
aplicando una entrevista estructurada a los directivos departamentales.
Concluyndose que el capital intelectual del Instituto Universitario
Tecnolgico de Cabimas se estructura con base en las competencias
individuales y organizacionales, categorizndose en capital humano,
capital estructural y capital relacional.
Esta investigacin, fue seleccionada como antecedente pues coincide
en el estudio de la Variable Capital Intelectual como activo intangible
derivado del capital humano, estructural y relacional, enfocado en el
mbito de las organizaciones de Educacin Superior, por tanto sirvi

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como gua para el desarrollo marco terico y metodolgico de la presente

investigacin.
As imismo, como soporte se encuentra el trabajo realizado por Bueno y
colaboradores (2003) Gestin del Conocimiento en Universidades y
Organismos Pblicos de Investigacin, cuyo objetivo general consisti en
propiciar el mximo rendimiento social y econmic o de los recursos
puestos a disposicin de las Universidades y Organizaciones Publicas de
Investigacin (OPIs), a travs de una administracin o gestin eficiente
de su respectivo Capital Intelectual. Se sustento en los modelos tericos
desarrollados por Norton y Kaplan (1992), Brookling (1996), Edvinsson y
Malone (1997) y Euroforum (1998).
Metodolgicamente, se analiz la literatura cientfica basadas en los
modelos tericos elaborados por la gestin empresarial, igualmente, se
elabor como herramienta cognitivas y de anlisis tcnico, mapas de
conocimiento bsicos para el desarrollo de las actividades investigadoras
de los grupos de trabajo en cada una de las instituciones contempladas y
se desarroll un programa de trabajo en las distintas aplicaciones,
caracterizado como un mtodo sistmico, descentralizado, interactivo y
experimental.
Partiendo de la metodologa DELPHI, se aplic un cuestionario de 82
tems estructuradas en cinco secciones a 64 expertos con una amplia
experiencia cientfica superior a cinco aos y profesional vinculado con la
investigacin. Asimismo, con el anlisis de la fiabilidad del cuestionario se

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ha obtenido un valor de 0,8916 para el coeficiente Alfa de Crobanch, lo

que se supone una elevada consistencia interna del cuestionario.
Se concluye, que estos resultados indican que existe un ligero sesgo
favorable en la valoracin que los expertos hacen de su departamento de
referencia, dado que no parece muy coherente sealar que la valoracin
social, el atractivo y el crecimiento de su Capital Intelectual est por
encima de su entorno, a la vez que se afirma que su actividad
investigadora, sus recursos y sus resultados generales estn prximos a
la media de su entorno. Recomienda, relacionar los indicadores entre los
elementos que conforman el capital intelectual para incrementar y mejorar
la produccin cientfica de nuestras Universidades y OPIs.
La investigacin desarrollada por Bueno y sus colaboradores,
constituye un antecedente de investigacin que sirvi de referencia para
analizar la variable objeto de estudio en el contexto organizacional
acadmico. De igual manera, permiti estructurar las bases tericas que
fundamentan la investigacin, definiendo los componentes e indicadores
necesarios para el estudio del Capital Intelectual en el Sector Educativo.

2.- BASES TEORICAS

Para esta investigacin, se hace necesario asentar una serie de teoras
y postulados, que fundamentan la variable Cultura Innovativa , adems de
cada una de las dimensiones e indicadores que permiten construir el
basamento sobre el cual se desarrollar el anlisis de resultados.

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A continuacin se desarrollar la conceptualizacin de los trminos

cultura e innovacin considerando que la variable Cultura Innovativa es
compuesta y lo mismo por separado tiene connotaciones diferentes.
2.1. CULTURA
Los autores Mayo y Lank (2005), plantean que la cultura significa la
forma de cmo hacen las cosas, la personalidad, el comportamiento de la
organizacin. Al igual que cambiar el comportamiento y las premisas
puede ser un proceso doloroso y costoso para una persona, tambin es
para las organizaciones.
La cultura es el producto de muchas influencias: histricas, situacin
geogrfica, hroes, mitos, personalidades del momento, y es una
coleccin de normas escritas y tambin no escritas.
De igual manera, Gilbson-Ivancevich-Donnely (2004) define a la cultura
como el patrn de suposiciones bsicas utilizadas por individuos y grupos
para desarrollarse en la organizacin y su medio ambiente.
En efecto, la cultura es una de las partes de la vida organizacional que
influye en el comportamiento, actividades y sobre todo en la eficiencia de
los empleados.
Finalmente, Granell, Graway y Malpica (2000), consideran a la cultura
de un grupo resultado de la interaccin compleja de sus valores,
creencias, actitudes, conductas. Con referencia a la conducta de esta
debe ser estudiada con cierta objetividad aunque este estudio no es fcil,
por cuanto a las conductas son parte de la cultura, pero slo ofrecen una
imagen parcial de ella.

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2.2. INNOVACIN
La innovacin incluye tanto a la invencin como a la comercializacin e
implementacin. Sin embargo Escorsa y Valls (2003), exponen que las
ideas y los conceptos no son innovaciones. De igual modo, tampoco
importa la procedencia de las ideas , lo importante es que las ideas sean
puestas en prcticas con xito para satisfacer a los clientes.
Por otro lado, se encuentra el enfoque manifiesto en el manual de Oslo
(2005), en donde se afirma que una innovacin no tiene por qu ser
desarrollada por la empresa misma, sino que la pueden adquirir otras
empresas o instituciones mediante el proceso de difusin.
Se entiende por difusin el modo mediante el cual las innovaciones se
extienden a travs de los circuitos comerciales, o cualquier otro, a los
diferentes consumidores, pases, regiones, sectores, mercados y
empresas, despus de su primera introduccin. Sin la difusin, una
innovacin no tiene ningn impacto econmico. El criterio mnimo que se
requiere para que un cambio en los productos o en las funciones de una
empresa sea considerado como una innovacin es que sea nuevo para
la empresa (o que est significativamente mejorado).
De acuerdo a lo expresado por King y Anderson (2003), el t rmino
innovacin est estrechamente ligado a la tecnologa. La innovacin va
ms all de la investigacin y el desarrollo (I+D) tecnolgico y consiste en
la transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado,
o en un proceso operativo en la industria o en los servicios.

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Para Fernndez (2006), se puede interpretar a la innovacin como la

introduccin de un objeto o mtodo nuevo en el mercado, cuyo valor debe
basarse en su viabilidad comercial y en su capacidad para capturar una
mayor cuota de un mercado competitivo, ms que en alguna percepcin
intelectual de su valor como un nuevo concepto.
Por su parte comenta que la empresa innovadora es la que cambia,
evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece productos y adopta, o pone a
punto, nuevos procesos de fabricacin.
En este sentido, Cano y Arribi (2006), comentan que as como para
inventar una idea requiere un individuo, para innovar es necesaria la
participacin de un equipo; debido a que es la unidad bsica capaz de
poner en explotacin las ideas individuales y producir rendimientos, como
innovar, tambin obtener aprendizaje organizacional a partir de los
conocimientos de cada una de las personas que lo componen.

2.3. CULTURA INNOVATIVA

Segn Cameron y Quin (1999) citado por Morcillo (2007), seala que la
cultura de innovacin se describe por su nivel de adaptabilidad,
flexibilidad, y creatividad convivencia con la incertidumbre y ambigedad
de la informacin, ausencia de poder centralizado y de cadena de mando
bien establecidas, en fases en la individualidad, el riesgo y la anticipacin.
Por otro lado Ramos (2006, pg.86), plantea que la cultura Innovativa es
la mejora continua y puesta en prctica de ideas innovadoras en todas las
partes de la organizacin, con los siguientes componentes: investigacin

43

y desarrollo, personal innovador; Aceptacin del riesgo; Desarrollo de un

sistema de innovacin; Cultura de aprendizaje entre otros.
En este sentido, Levitt citado por Morcillo (2007) indica que una idea
puede ser generada en cualquier rea de la organizacin y no ser
aprovechada durante aos, ya que no existe un lder con la determinacin
de convertir las palabras en acciones. Por lo que la carencia no es
relacin a la creatividad sino a la capacidad de producir actuacin, es
decir el uso de esas ideas.
Asimismo, Comejo (2010) define la cultura define la cultura de
innovacin como el conjunto de conocimientos, practicas, valores tanto
individuales como colectivos que determinan disposiciones y formas de
hacer las cosas promoviendo en la sociedad la generacin de nuevos
conocimientos y la creacin de innovaciones.
De igual manera, Sevillano citado por Perdomo (2009), seala que la
cultura de innovacin se define como los cambios propuestos por una
organizacin de manera sistemtica para lograr las metas propuestas en
las empresas.
Villalobos (2006, pg.42) define a la cultura de innovacin como los
cambios en la cultura organizacional, es decir, cambios de valores,
actitudes y organizacin, para lograr calidad de vida, satisfaccin y
bienestar humano. Estos supondrn mejoras en el funcionamiento y
eficiencia de la empresa.
Mientras que Morcillo (2007), define a la cultura de innovacin como
una forma de pensar y de actuar que genera unos valores y actitudes

44

propensos a suscitar e impulsar ideas y cambios. Estos ltimos

supondrn mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la empresa, an
cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional.
Atendiendo a las definiciones de cultura de innovacin planteadas por
los referidos autores, se evidencia que todos apuntan a que para que
exista una cultura Innovativa debe estar presente en las organizaciones
tanto pblicas como privadas, personal con ideas creativas, motivados y
dispuestos al cambio, lo que implica una ruptura con lo tradicional para
tener una actitud positiva y adaptarnos a los cambios que permitan una
mejora continua y crear innovaciones.
De lo antes expuesto, no escapan las organizaciones de educacin
superior que se encuentran inmersas en estos constantes cambios, y dan
soluciones a las necesidades presentes en el entorno. Es por ello, que en
la divisin de investigacin, innovacin y postgrado de los IUT, objetos de
estudio debe existir un ambiente adecuado y adaptado para el
surgimiento de ideas creativas, donde el personal directivo, docenteinvestigador se sienta motivado y se propicie el desarrollo de proyectos
innovadores.
As mismo, se debe influir en la forma de pens ar de las personas para
tengan iniciativa , autonoma, y disposicin para el trabajo que realizan,
sientan que su papel dentro del departamento es relevante, despertando
esa pasin por el trabajo que realizan y mostrando un alto compromiso, lo
que se refleja cuando existe motivacin.

45

En este mismo orden de ideas, se puede inferir que, para que exista
una Cultura Innovativa dentro de la divisin de investigacin, innovacin y
postgrado de los IUT, los miembros deben contar con una motivacin
individual y colectiva, una actitud positiva ante los cambios y la puesta en
prcticas de ideas creativas e innovadoras que orienten al departamento
a la eficiencia en el logro de sus propsitos, es por esta razn, que la
divisin de investigacin innovacin y postgrado debe incorporar la
innovacin como parte de sus valores.
Para efecto de la presente investigacin se tomaran los postulados de
Morcillo (2007), debido a que define la cultura Innovativa como aquella
forma de pensar del individuo, que permite generar nuevas ideas,
desarrollando la creatividad en las operaciones realizadas dentro de la
organizacin,

cambiando

conductas

ideales

bases,

valores,

convicciones y actitudes requeridas para el desarrollo del proceso

Innovativo y el cumplimiento de las metas propuestas en las divisiones de
investigacin de los institutos estudiados.
2.3.1. VALORES
Los valores son el origen y la base de la cultura en una organizacin.
En este sentido Luna y Pezo (2005), expresan que los valores son la
razn de ser, los objetivos, las normas, las convicciones y las definiciones
bsicas de la empresa y sus trabajadores. Por esto los valores se
expresan la filosofa de la organizacin, por lo tanto deben de ser simples
y claros para que compartan los intereses de toda la empresa.

46

Por otra parte Gibson, Ivancevich y Donnelly (2004) define los valores
como deseos o anhelos consientes y afectivos que guan el
comportamiento de las personas dentro y fuera del mbito laboral, as
mismo para estos autores, la cultura organizacional comprende
expectativas, valores y actitudes compartidas que ejercen su influencias
en individuos, grupos y procesos organizacionales. Mientras ms
empleados compartan los valores centrales en organizacin ms fuerte e
influyente en su comportamiento ser la cultura.
Asimismo Garca y Dolan (2003), plantean que los valores son
aprendizajes parcialmente estables en el tiempo que conciben una
manera de actuar para lograr los fines, lo que es lo mismo, para conseguir
que salgan bien las cosas.
En este sentido los valores, pueden tener significados operativos muy
distintos, segn se formulen en una cultura organizativa clsica orientada
al control o en una cultura innovadora orientada al aprendizaje y
desarrollo.
Es necesario enfatizar que los valores no pueden ser simples reglas de
comportamientos que se aplican, sino

que deben surgir de manera

espontanea desde dentro de cada persona, es decir, deben estar

definidas por ellos. Esta repuesta individual socialmente aceptada es un
referente que puede servir como gua para el comportamiento colectivo.
De igual manera, sealan los citados autores que toda empresa
culturalmente bien estructurada debe tener explcitamente definidos dos
grandes grupos de valores o principios compartidos que orientan sus

47

objetivos de accin cotidiana: a) valores finales asociados con su Visin

(su sueo) y su Misin (su razn de ser con respecto a sus diferentes
grupos de inters), b) valores instrumentales u operativos relacionados
con la manera de pensar y hacer las cosas dentro de una organizacin
dirigidas a enfrentar los requerimientos de su entorno e integrar sus
fuerzas internas, logrando as alcanzar la visin y misin.
Segn Garca y Dolan (2003) los valores que determinan una
organizacin innovadora son: apertura al cambio, asuncin de riesgo,
trabajo

en

equipo,

iniciativa,

autonoma,

confianza,

desaprender,

creatividad, compromiso, flexibilidad, imaginacin, logstica, pensamiento

positivo.
En el mismo orden de ideas Jimnez (2008), planeta que los valores
son principios que orientan nuestra conducta; nos ensea a apreciar,
preferir, seleccionar intereses y convicciones, ayudndonos a formular
nuestros objetivos y directrices de comportamiento en la vida, pero la
funcin ms importante de los valores es el comportamiento ya que dicta
las pautas para decidir cmo actuar sobre las bases de lo que es
importante para cada persona. Por este motivo , son relacionados con
directrices, reglas, normas de comportamiento ya que permiten regular
nuestra conducta. Razn por la cual al ingresar en una empresa con
valores definidos, el trabajador deber conocerlos y adaptarlos a su
mbito laboral, para poder as conducir su comportamiento de acuerdo a
lo establecido en la cultura de la organizacin.

48

Asimismo Jimnez (2008), expone que los valores debern ser

establecidos, instruidos y transmitido a todos los miembros de la
organizacin; debern identificarse con los intereses de la empresa de
acuerdo a actitudes, conductas y acciones especificas, contar con
patrones culturales que puedan, transmitirse, reconocer y adaptarse y
generar as una adecuada cultura organizacional, la cual, podra ir
modificndose de acuerdo al desarrollo que se tenga, pero el buen o mal
funcionamiento de la empresa se reconoce por la solidez de sus valores,
ya que proporcionan la direccin y la estrategia de solventar nuestras
necesidades.
De acuerdo a los aportes acotados por los referidos autores, se
observa discrepancia entre el enfoque sealado por ellos en cuanto a los
valores de una organizacin orientada a la innovacin. Con relacin a ello
Luna y Pezo (2005), relaciona a los valores con la razn de ser de la
empresa y sus trabajadores. Por su parte Gibson, Ivancevich y Donnelly
(2004) los relaciona con los deseos anhelos que guan al logro de
objetivos dentro y fuera del mbito laboral.

Asimismo, Jimnez (2008)

discrepa de los referidos autores ya que su enfoque se orienta a que los

valores representan los principios que guan las conductas del individuo.
Para efectos de esta investigacin, se tomaron los postulados
planteados por Garca y Dolan (2003), para el anlisis de los valores
dentro de la divisin de investigacin de los IUT, tomando como
indicadores para el estudio la apertura al cambio, la creatividad, la
iniciativa, autonoma, y el aprender a desaprender por parte de cada uno

49

de los miembros del departamento, con la finalidad de adaptarse al

entorno cambiante y dar soluciones efectivas a las exigencias de la
sociedad, y de esta manera, incorporar estos valores como parte de su
cultura organizacional, que conlleve a organizaciones innovadoras .
A continuacin se presentan los valores que se tomaron como anlisis
para la presente investigacin:

2.3.1.1. APERTURA AL CAMBIO

Segn Innobasque (2010), en el espritu innovador debe existir una
disposicin personal estructurar y colectiva al cambio. En este sentido es
importante mencionar que no todo cambio es un valor, de all, no toda
innovacin ser positiva.
Asimismo, la innovaci n es un proceso que las organizaciones,
departamentos, empresas, asumen soportado en una aptitud de apertura
al cambio. El cambio debe verse como una oportunidad de mejora de una
manera proactiva y no reactiva: la mayora de las personas carecen de
dinamismo, para movilizarse ante lo nuevo y tienen poca capacidad para
disear y crear nuevos escenarios. Ante la posibilidad del cambio, es
preciso fomentar los valores y comportamientos que lo faciliten. As como,
las aptitudes que lo favorecen de todo esto se desprende el elemento
clave para afrontar el cambio es la transformacin de la cultura en este
caso hacia la innovacin.
Por otra parte Chiavenato (2010), plantea que el cambio representa
transformaciones, alteracin, modificacin, alteracin, fractura o ruptura;
implica nuevos caminos, estrategias, soluciones; puede ser gradual y

50

constante. Todo cambio supone una crisis para la organizacin al

convertir lo cierto en incierto; lo adecuado en superado y lo actual en
obsoleto.
El citado autor acota que las verdaderas transformaciones suceden
solo con la participacin efectiva de su personal, se debe cambiar
inicialmente la mente de los empleados y prepararlos para el futuro. Las
personas no solo deben adaptarse a los cambios, sino crearlos y
promoverlos dentro de sus organizaciones si es que se aspira a sobrevivir
en un mundo competitivo.
En este sentido, es preciso estar preparado hacia el significado del
cambio que se promueve, las consecuencias del mismo y las ventajas
que se esperan obtener no vale cambiar por cambiar.
De lo antes expuesto por los referidos autores, se observa una visin
en comn en relacin a la conceptualizacin de apertura al cambio, ya
que debe existir una disposicin personal y colectiva para aceptar las
transformaciones y verlas como una oportunidad de mejora. De igual
manera, las personas no solo deben adaptarse sino prepararse para los
cambios y promover estos dentro de la divisin de investigacin,
innovacin y postgrado, para incluir la apertura al cambio en la mentalidad
de sus miembros y promoverla como parte de su cultura.
2.3.1.2. CREATIVIDAD
Para Kraft citado por Morcillo (2007) la palabra creatividad se define
como la capacidad de pensar ms all de las ideas aceptadas, de manera
de combinar conocimientos nuevos en los ya adquiridos.

51

Segn Morcillo (2007), plantea que la creatividad es el resultados de

los procesos de desarrollo reflexivo, lgico, estructurado, requeridos para
utilizar de manera original el conocimiento adecuado, con el propsito de
generar

innovaciones

que

apalanquen

el

crecimientos

de

las

organizaciones, debido a ello la adecuacin de la capacidad creativa

pudiera producir el aflore de los pensamientos innovadores y modificar en
gran medida el desarrollo de los procesos productivos dentro de las
empresas.
Por otra parte el citado autor, plantea que la razn por la cual uno de
los principales objetivos de cualquier empresa tenga planteado su
mejoramiento continuo es aprender a utilizar la creatividad como parte de
su desarrollo diario ya que aprendiendo a adecuar el conocimiento a sus
necesidades mayor sern sus probabilidades de generar innovaciones y
ms firmes y real sus ventaja competitiva, lo que convierte a la creatividad
en una base para convertir el conocimiento en innovacin.
De la misma manera Kinicki y Kreitner (2003), indican que la
creatividad es el proceso a travs del cual se utilizan las habilidades, la
inteligencia y la imaginacin para generar o desarrollar una idea. Por lo
tanto el autor define tres tipo de creatividad: la utilizada para crear algo
nuevo, combinar o sintetizar objetos y mejorar o cambiar objetos.
Asimismo plantea que se ha descubierto que el proceso creativo consta
de cinco etapas: preparacin, concentracin, incubacin, iluminacin y
verificacin.

52

Preparacin: es la etapa en la cual la persona parte de los

conocimientos

que

tienen

haciendo

una

combinacin

de

conocimientos tcitos y explcitos.

-

Concentracin: es la etapa donde la persona se concentra en la

problemtica existente en la organizacin.

Incubacin: es la etapa donde la persona est procesando la

informacin.

Iluminacin: es la etapa donde se produce la idea creativa.

Verificacin: es la etapa en la cual se verifica la aplicacin de la idea y

efectuar la prueba de la misma.
Segn Kinicki y Kreitner (2003), esto se puede decir que aquellas

organizaciones que manejen adecuadamente las 5 etapas del proceso

creativo podrn mejorar p lenamente su creatividad.
De la misma manera, para Koonz y Wilhrich (2007), la creatividad es la
capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas. Asimismo la COTEC
(2005), menciona el trabajo de Parkhurst, quien define la creatividad como
la capacidad que se manifiesta al resolver un problema hasta el momento
no resuelto tambin al desarrollar soluciones ingeniosas a problemas
resueltos de manera diferente por otros individuos o cuando se crean
productos originales.
Por otra parte, los citados autores concuerdan que para exista
innovacin en una organizacin o departamento debe estar presente en el
individuo la creatividad, como la capacidad y el poder que tiene cada

53

persona de generar y desarrollar nuevas ideas que den respuestas a

problemas inconclusos.
Por esta razn, para generar un proceso creativo que conlleve a
innovaciones dentro de la divisin de investigacin de los IUT, debe estar
presente la creatividad en cada uno de sus miembros como parte de su
desarrollo diario.

2.3.1.3. INICIATIVA
La iniciativa para Frese y Fay citado por Gamboa y Garca (2007), es
una caracterstica individual en el proceso, que permite que las personas
sean agentes activos del mejoramiento de sus situaciones laborales en un
mundo cambiante como el actual.
Las transformaciones del entorno laboral han propiciado transferencia
de la responsabilidad de la gestin y el desarrollo de las carreras de los
empleados a los empleadores. Las personas con iniciativa estn
orientadas al logro de objetivos a largo plazo, pero tambin a las acciones
que llevan a ello, son persistentes en orden a superar las barreras y
hacen las cosas sin que se les pidan.
En este sentido, la iniciativa entendida como una actitud proactiva, se
refiere a la capacidad de anticiparse a los dems realizar actividades por
uno mismo por el simple hecho de querer hacerlo. Tambin permite
concebir las soluciones ms imaginativas e innovadoras para dar inicio a
algo nuevo, las personas deben asumir por voluntad propia el
compromiso de contribuir a la innovacin.

54

En este mismo orden de ideas, Delgado (2009), asegura que una

persona con iniciativa hace lo ms adecuado en el momento correcto sin
que nadie se lo insine. La iniciativa es la tendencia actuar, descubrir y
sobre todo, a buscar oportunidades para innovar, tomar la iniciativa.
De lo antes expuesto por los diferentes autores, se puede inferir que
existe concordancia en lo planteado en cuento a iniciativa, ya que sus
enfoques se orienta a que una persona con iniciativa es proactiva tiene la
capacidad de anticiparse a los dems para actuar, descubrir y sobre
todo, para buscar oportunidades para innovar; el individuo con iniciativa
es persistente supera las barreras y hace las cosas sin que se les pida, es
decir, est dispuesto asumir riesgos de forma espontanea.
Es por esta razn, que la divisin de investigacin, innovacin y
postgrado debe apoyar y fomentar la iniciativa en sus miembros, para
contar con un equipo proactivo, con capacidad de responder a los
cambios y anticiparse a ellos, dispuestos asumir riesgos y buscar mejores
oportunidades para responder a las necesidades del entorno.

2.3.1.4. AUTONOMIA
Al referirse a la autonoma en un individuo el Fernndez (2005), plantea
que es aquella manera de darle a los trabajadores ms libertad en el
desempeo de la tarea, al compartir informacin relevante con ellos y
darle control sobre los factores que afectan el rendimiento en el trabajo.
Frecuentemente los trabajadores conocen mejor que los directivos como
mejorar un proceso de trabajo o resolver un problema; si estas personas,
a dems de tener habilidades y conocimiento se les da poder podrn

55

mejorar las tareas, lo que trae como consecuencia un mayor compromiso

con la prueba en prctica de las sugerencias presentadas.
En este sentido, si la autonoma consiste en darles a las personas ms
libertad en la manera de enfocar su trabajo fortaleciendo su motivacin
intrnseca y su sentido de pertenencia en cuanto a la labor realizada y su
resultado; se puede inferir que la autonoma estimula la creatividad
promoviendo la innovacin.
De igual manera Fernndez (2005), seala que un ambiente innovador
requiere individuos a los que se les ha concebido poder, existen pruebas
que corroboran que el nivel de innovacin mejora si los gerentes no
dedican una atencin constante a los empleados y les permite actuar
libremente en la identificacin y resolucin de los problemas.
En este sentido Serna (2008), el grado de autonoma permitida a los
miembros de la organizacin posibilita crear cultura, igualmente, los
niveles y grados de centralizacin o de descentralizacin en un
departamento generan contextos culturales diferentes.
En este mismo orden de ideas, los citados autores plantean una visin
en comn en cuanto a la autonoma de un individuo, ya que cuando se le
permite actuar libremente en la resolucin de problemas presentes en una
organizacin, el personal se siente motivado, integrado y siente que sus
opiniones sugerencias son tomadas en cuenta para la resolucin del
problema. Por esta razn, la autonoma en el individuo es un valor que
debe ser incorporado en la divisin de investigacin, innovacin y

56

postgrado para crear una cultura Innovativa donde todos son escuchados,
lo cual genera una actitud positiva y el desarrollo de procesos eficientes.
2.3.1.5. DESAPRENDER
Desaprender para Menchn (2009), es tomar conciencia de que
somos,

movimiento,

creacin,

permanente

descubrimiento

metamorfosis, es un proceso continuo de hacerse, des hacerse y

rehacerse. El principio de desaprender responde a la necesidad que tiene
el ser humano de borrar de la memoria todos los condicionamientos
culturales, bloqueaos, costumbres, supuestos y miedos que le impiden su
renacimiento personal, se desaprende para realizar un nuevo aprendizaje.
De igual manera el autor s eala, que la persona es un ser activo capaz
de abordar un desaprendizaje consciente, flexible y esta acto para
desaprender en un contexto de incertidumbre y complejidad creciente.
En este sentido, es necesario aprender a desaprender si queremos
adaptarnos, cambiar, crecer, y abrirnos adecuadamente a la realidad. Por
esta razn, desaprender no solamente es dejar de lado u olvidar, es
cambiar por algo nuevo es decir, emprender con iniciativa y decisin
acciones originales y valiosas.
De lo antes expuesto, no escapa la divisin de investigacin,
innovacin y postgrado de las instituciones objeto de estudio; ya que
deben desaprender una seria de hbitos, costumbres y actitudes como el
individualismo, el miedo al fracaso, la intolerancia; si desean crear una
cultura Innovativa que propicie el desarrollo de proyectos innovadores,

57

que despierte n la creatividad, la orientacin al logro, que fomente una

actitud positiva para adaptarse a los cambios del entorno.
2.3.2. COMPETENCIAS INNOVADORAS DE LAS PERSONAS
Para Nagles (2005) las competencias conforman el motor que genera
la capacidad y la habilidad para innovar, utilizar el conocimiento en forma
creativa e ingeniosa en la resolucin de problemas y desarrollo de
soluciones alternativas.
No obstante, Menchen (2009), refiere a las competencias innovadoras
como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan
la innovacin en el trabajo. El dominio de dichas competencias consiste
bsicamente en la capacidad de una persona de comenzar en una hoja
de papel en blanco y concebir los elementos necesarios para satisface las
exigencias de un determinado proceso, programa o proyecto y crear algo
que no exista.
En este sentido el referido autor seala la necesidad de incorporar en
las organizaciones modernas el conjunto de competencias innovadoras
para conseguir en el futuro mejores resultados y dar respuesta a las
necesidades de los usuarios. Estas competencias son: trabajo en equipo,
capacidad para asumir riesgos, motivacin intrnseca por el trabajo,
comunicacin, uso de las nuevas tecnologas, retos, estrategias creativas,
organizaciones en redes, autoevaluacin, tomar decisiones y nivel de
sinergias.
Por otro lado Higuita, Molano y Rodrguez (2011), identifica para los
grupos de informacin que deseen generar innovacin un conjunto de

58

competencias que, desde el deber ser, requieren estos equipos,

vinculando la categora competencias

con innovacin y proceso

investigativo.
Dicho conjunto denominado nuclear, entre otras est conformado por:
apertura al cambio, planeacin del trabajo, gestin y administracin de
recursos,

iniciativa,

trabajo

en

equipo,

liderazgo,

creatividad,

comunicacin, manejo de tecnologa, toma de decisiones. Los autores

antes mencionados estiman que el desarrollo de estas competencias en
los grupos de investigacin contribuye al logro de los objetivos y de la
innovacin.
Considerando los aportes de Morcillo (2007), el autor hace referencia a
las competencias personales como un compendio de aptitudes, actitudes,
conocimientos y habilidades practicas.
De igual manera considera que el enfoque de competencias constituye
una nueva filosofa de direccin y gestin empresarial centrada en la
persona y no en la actividad a realizar, capaz de promover, canalizar las
actitudes y aptitudes de las personas hacia la innovacin.
En cuanto a los aportes de Morcillo (2007) y Nagles (2005), en
relacin a las competencias para innovar, se puede construir un concepto
de competencias innovadoras haciendo referencia a todas aquellas
caractersticas de las personas en cuanto a actitudes,

aptitudes,

c onocimientos, habilidades que puestas en prctica que propicien la

creatividad e iniciativa para la innovacin y de este modo permita generar
una cultura Innovativa dentro de las organizacin.

59

En cuanto a los planteamientos de los autores antes mencionados se

puede inferir que los autores Nagles (2005) y Morcillo (2007) enfocan las
competencias del individuo en cuanto actitudes, aptitudes, conocimientos
y habilidades que puestas en prcticas propician la creatividad e iniciativa
para la innovacin y de este modo fomente la Cultura Innovativa en los
institutos de educacin superior objeto de estudio.
A diferencia de los planteamientos de Menchen (2009) y Molano y
Rodrguez

(2011)

que

centran

las

competencias

para

formar

organizaciones innovadoras en la apertura al cambio, trabajo en equipo,

comunicacin, capacidad para asumir riesgos, toma de decisiones,
manejo de tecnologa, liderazgo, planeacin que deben estar presentes
en el individuo para generar en la divisin de investigacin una cultura de
innovacin.
Para efecto de esta investigacin se tomara en consideracin lo
planteado por

Menchen (2009), el cual expresa

las competencias

innovadoras como aquellos comportamientos observables y habituales

que facilitan la innovacin en el trabajo, as mismo destaca la necesidad
de incorporar estas competencias en las organizaciones.
Para la investigacin se tomaran como indicadores las siguientes
competencias para ser analizados en los institutos objetos de estudio,
estos son: trabajo en equipo, comunicacin, capacidad para asumir
riesgos, y toma de decisiones.
De lo antes expuesto, se puede concluir que el fomento y desarrollo de
estas competencias innovadoras en el personal de la divisin de

60

investigacin de los institutos objetos de estudio propiciara el desarrollo

de proyectos innovadores que permitan dar soluciones eficientes a los
problemas existentes en la sociedad.
2.3.2.1. TRABAJO EN EQUIPO
Segn Chiavenato (2010), el trabajo en equipo conlleva grandes
ventajas en las organizaciones y las personas; para las primeras se
rompen las barreras interdepartamentales, facilitando la comunicacin,
coordinacin e integracin. En el caso de las personas se genera un
mayor compromiso general, social y emocional y alta participacin en las
decisiones. El trabajo en equipo genera sinergias positivas a travs del
esfuerzo coordinado, los esfuerzos individuales dan como resultado un
nivel de desempeo superior al total de sus aportaciones individuales.
Por otra parte Fernndez (2005), plantea que un equipo es un conjunto
de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
mismo proceso, con objetivos comunes en cuanto a resultados y con un
enfoque determinado, de todo lo cual se considera conjuntamente
responsable.
El trabajo en equipo se considera inicialmente como una competencia
innovadora, es la capacidad de integrarse y de colaborar de forma activa
en la consecucin de objetivos comunes con otras personas.
A dems implica, voluntad para compartir libremente ideas e
informacin, afrontar diferencias y alinear los intereses personales con los
del grupo, dominio en la resolucin de problemas y comunicacin
interpersonal.

61

Las consideraciones anteriores son pertinentes con la presente

investigacin dado que en las organizaciones de educacin superior y
ms especficamente en la divisin de investigacin, se debe propiciar el
trabajo en equipo, para generar un clima de cooperacin entre los
investigadores y as generar una cultura de innovacin en los institutos
estudiados que se adapten al entorno cambiante y den respuestas a las
necesidades de la sociedad.
2.3.2.2. COMUNICACIN
Segn

Carballo

(2008),

denota

la

comunicacin

como

intercomunicacin, ya que la misma contempla tanto la relacin como

otros como la calidad de esas relaciones. Por lo tanto, se debe buscar la
calidad de la comunicacin entendida como la capacidad de intercambio
mutuo de informacin con el apoyo y colaboracin de los grandes del
equipo involucrados en el proceso.
De lo antes expuesto, se evidencia que la comunicacin y su calidad
es funcin del grupo de trabajo. Por otra parte Baraano (2005), expone
que el xito de la innovacin depende en gran medida, tanto de la
creacin como de mantenimientos de canales de comunicacin fluidos,
tanto externos como internos, permitiendo el intercambio de datos,
informacin y conocimientos oportunos entre las diferentes unidades
organizacionales.
En consecuencia, es necesaria como unidad bsica la creacin de
canales mltiples de comunicacin. No son verticales sino horizontales

62

que

conecten

individuos

localizados

en

diferentes

unidades

departamentales.
Al respecto Fernndez (2005), coincide con Baraano (2005) al
sealar el fomento de la innovacin que depende de la existencia de
canales de comunicacin abierta, tanto horizontal como vertical y de un
contacto permanente con el exterior, ya que este estimula el aprendizaje
interactivo. Igualmente acota, la comunicacin debe existir en todas las
direcciones, gozando de los mayores niveles posibles de libertad y
legitimidad.
De igual manera el citado autor, indica que dependiendo del modo en
que la informacin se comunica, la comunicacin puede ser formal como
informal. La Formal se refiere a la comunicacin escrita; utilizando para
ello los memorndum, informes tericos, correspondencias y las
reuniones con agendas; la informal alude a la comunicacin oral, surge de
forma espontanea entre las personas permitiendo la interaccin social
entre los miembros de las organizaciones.
De lo antes expuesto, se puede inferir que los institutos de educacin
superior, deben darle prioridad a las comunicaciones horizontales,
permitiendo la participacin de los trabajadores en la toma de decisin de
los problemas presentados en las instituciones,

escuchando sus ideas,

compartiendo saberes, conocimientos, experiencias, lo cual permite dar

respuestas de manera eficaz a las necesidades y problemas del entorno.
As mismo promoviendo la creatividad, iniciativa y actitud positiva por
parte del personal y conllevando a una cultura de innovacin.

63

2.3.2.3. CAPACIDAD DE ASUMIR RIESGOS

Segn Cano (2006) plantea que el riesgo proviene de la incertidumbre,
por lo cual hay que detectarla activamente y procurar resolverla, dejando
claro, que hay un nivel mnimo de ella que no es posible evitar.
Lo importante es que el nivel de incertidumbre que permanezca no
genere desequilibrio dentro de la organizacin ni en las personas, es
decir, el riesgo asociado sea asumible a dems el reconocer y aceptar los
riesgos conscientemente supone que la asuncin de estos se haga de
manera inteligente.
Por otra parte Robbins y Jude (2009), sostiene que la aceptacin o
rechazo del riesgo tiene consecuencias en el tiempo y en la cantidad de
informacin que se le requiere para la toma de decisiones.
De igual manera Daft (2004), expresa que el riesgo es una decisin
basada en metas claras e informacin confiable, pero los resultados
futuros relacionados con alternativas depende de la suerte; as mismo
seala, que asumir riesgos conlleva al deseo de exponerse a la
posibilidad de perder ante la oportunidad de ganar ms.
En este sentido Serna (2008), plantea que existen organizaciones que
limitan y generan en su personal el temor frente al riesgo, otras estimulan
la agresividad, la innovacin y el riesgo calculado; una u otra actitud crea
contextos culturales diferentes, as mismo originan conductas diversas e
influyen en el sistema de toma de decisiones. La motivacin por definicin
implica riesgos, este proviene de la incertidumbre y su presencia permite

64

innovar un ambiente tolerante del fracaso es indispensable para la

innovacin.
En relacin a la divisin de investigacin de los institutos objeto de
estudio , es necesarios que asuman ciertos riesgos
innovacin como parte de su cultura.
miembros de las

para admitir la

Es por esta razn,

que los

organizaciones de educacin superior deben ver las

equivocaciones, los fracasos, los errores como parte del xito, como
oportunidades para establecer nuevas estrategias y as fomentar en las
personas el asumir riesgos de manera inteligente, aprender de cada
fracaso, para promover un clima innovador sin temor a equivocarse.
2.3.2.4. TOMA DE DECISIONES
Segn Chiavenato (2010), la toma de decisiones es un proceso que
consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opiniones un curso de
accin. Este proceso consta de siete etapas: la percepcin de la situacin,
el anlisis y la definicin del problema, la definicin de los objetivos, la
bsqueda de opciones de solucin la evaluacin y comparacin de las
elecciones, la eleccin y aplicacin de la opcin escogida.
De igual manera Robbins y Jude (2009), expresan que la toma de
decisiones influye en el futuro y en la actitud de las personas para ser
capaz

de

competentes.

generar

avaluar

alternativas

haciendo

elecciones

Igualmente Daft (2004), plantea la toma de decisiones

como un proceso en el que se identifican los problemas y oportunidades

para despus resolverlos, as mismo seala que este proceso no es fcil,

65

generalmente la mayora de decisiones se toma con riesgos e

incertidumbre.
De lo expuesto por los diferentes autores, se observa la visin comn
en cuento a la conceptualizacin de la toma de decisiones como la
evaluacin de alternativas para seleccionar un curso de accin
competente . Por esta razn, es importante sealar que la presencia la
innovacin y una actitud positiva por parte del individuo ante los riesgos
influye en la toma de decisiones de las organizaciones que se orientan al
desarrollo de innovaciones.
2.4. CAPITAL INTELECTUAL
En relacin al Capital intelectual Edvinsson y Malone (2004), expresan
que se refiere a la posesin de conocimiento, experiencia aplicada,
tecnologa organizativa, relaciones los clientes, proveedores, entre otros;
as como las habilidades profesionales propicias para generar y mantener
ventajas competitivas entre las empresa con respecto a otras
organizaciones dentro del mercado, expone Edvinsson y Malone (2004)
unos de los primeros estudiosos del capital intelectual.
De igual manera, Brooking (2001), plantea que el trmino de Capital
Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo
acadmico como empresarial, para definir el conjunto de aportaciones no
materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal
activo de las empresas del tercer milenio.
Asimismo, considera que el capital intelectual est formado por cuatro
categoras de activos: activos de mercado (potencial derivado de los

66

bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado como marcas,

imgenes, clientes), activos humanos

(profesional, conocimiento

especifico de trabajo, habilidades), activo de propiedad intelectual

(secretos de fabricacin, patentes, derechos de diseo) y activos de
infraestructura ( filosofas de negocio, cultura organizativa, sistemas de
informacin, tecnologa, mitologa, procesos).
Por otra parte, el concepto de capital Intelectual es una expresin que
combina,

siguiendo

Edvinsson

Malone

(2004),

dos

ideas

fundamentales: la inteligencia en accin o los resultados provenientes del

ejercicio intelectual y su valoracin o medida, en trminos similares a los
empleados para explicar el capital financiero.
En este sentido, se representa el valor total de los activos intangibles
que posee la empresa en un momento dado del tiempo (se trata de
documentos estticos), igual que en su balance habitual aparece el valor
de sus recursos propios o el equivalente financiero de sus activos
tangibles netos.
Del mismo modo en Euroforum (1998), precisan que el capital
intelectual es el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que,
pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la
actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.
Segn el criterio de

Bueno (2001), se refiere al capital intelectual,

como el valor creado por el sistema que representa la gestin del

conocimiento. Es la medida de las competencias esenciales donde se
puede concretar el nuevo conocimiento.

67

Es por lo tanto, un valor capital en un momento del tiempo y que

integra tres elementos fundamentales: el capital humano, o valor creado
por las personas; el capital estructural, o valor de conocimiento creado en
la organizacin y que se materializa en sus sistemas y desarrollos
tecnolgicos y, el capital relacional, o valor del conocimiento creado por la
empresa, en relacin con su entorno, con sus agentes fronteras,
reconocindose en aqul un valor inmaterial o intangible, que puede ser
diferente y superior al de la competencia, como resultante final de las
competencias esenciales generadas.
De igual manera Stewart (1998), define el capital intelectual como la
suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de
una

organizacin y le dan a sta una ventaja competitiva. El capital

intelectual es material intelectual conocimientos, informacin, propiedades

intelectuales, experiencia, que se pueden aprovechar para crear riqueza.
Es

fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y aun ms de

distribuir eficazmente pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa.

De acuerdo con Bueno (2005), definicin de capital intelectual como la
acumulacin de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseda
por una organizacin, compuesta por un conjunto de activo s intangibles
(intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que
cuando se ponen en accin, segn determinada estrategia, en
combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y
servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales
en el mercado para la organizacin.

68

A continuacin en el cuadro 1, se resume de manera ms especfica

algunas de las principales conceptualizaciones sobre capital intelectual.
CUADRO 1
CONCEPTUALIZACIN DE CAPITAL INTELECTUAL
Ao

Definicin

Brooking, A

Autor

2001

Stewart, T

1998

Euroforum

1998

Bueno, E

2001

Edvinsson, L.
y Malone, M

2004

Bueno, E

2005

Con el trmino de Capital Intelectual se hace

referencia a la combinacin de activos inmateriales que
permiten funcionar a la empresa"
La suma de todos los conocimientos que poseen todos
los empleados de una organizacin y le dan a sta una
ventaja competitiva
El conjunto de Activos Intangibles de una organizacin
que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro
Se refiere al capital intelectual, como el valor creado
por el sistema que representa la gestin del
conocimiento
"La posesin de conocimiento, experiencia aplicada,
tecnologa organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan una ventaja
competitiva en el mercado"
"Acumulacin de conocimiento que crea valor o riqueza
cognitiva poseda por una organizacin, compuesta por
un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o
recursos y capacidades basados en conocimiento, que
cuando se ponen en accin, segn determinada
estrategia, en combinacin con el capital fsico o
tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de
generar ventajas competitivas o competencias
esenciales en el mercado para la organizacin

Fuente: Surez (2013).

Al analizar el cuadro 1, se destaca que para efectos de esta

investigacin la definicin de capital intelectual referida Bueno (2005) es
la que ms se adapta al estudio, en cuanto a que se aleja de los estados
contables y se enfoca ms al estudio de conocimientos y la interpretacin
prctica de estos conocimientos como recurso estratgico en la
generacin de ideas innovadoras que generan valor en las divisiones de
investigacin, innovacin y posgrado de las instituciones de educacin
superior.

69

Dada la naturaleza de las organizaciones de educacin superior, donde

su funcin principal es la creacin, trasmisin y socializacin del
conocimiento, se puede expresar que el capital intelectual es uno de los
factores clave , que debe ser gestionado para maximizar el flujo de ideas
creativas, y conocimientos que conlleven a innovaciones por parte de
todos los miembros de las instituciones de educacin superior.
Por lo tanto, se hace necesario que la explotacin del conocimiento se
convierta en la inversin ms grande en las instituciones de Educacin
Superior, centrando sus actividades y esfuerzos en la investigacin,
desarrollo, haciendo productivo del conocimiento e incrementar el capital
intelectual en las divisiones de investigacin, innovacin y postgrado de
estas instituciones universitarias y vinculando este capital con el sector
productivo para dar respuesta a travs de sus proyectos a las
necesidades del entorno.
2.4.1.

MODELO

INTELLECTUS

PARA

MEDIR

EL

CAPITAL

INTELECTUAL
El modelo Intellectus constituye un avance del modelo Intelect (1998).
Fue desarrollado por un grupo mltiple de trabajo constituido en el foro del
conocimiento Intellectus centro de investigacin sobre la sociedad del
conocimiento (CIC) Instituto Universitario de Administracin de Empresas
(IADE), 2003) y dirigido por el profesor Eduardo Bueno de la Universidad
Autonoma de Madrid.
La propuesta del modelo intellectus (CIC, 2003), se basa en un
desarrollo a partir de una estruc tura arborescentes (ver figura 1) que trata

70

de clarificar las interrelaciones existente entre los distintos aspectos

intangibles de la organizacin, bien en su consideracin esttica, un
recurso o activo intangible, o bien en su perspectiva dinmica como
actividad intangible o proceso de conocimiento.
El modelo Intellectus se basa en considerar que el Capital Intelectual
est estructurado por tres componentes: Capital Humano, Capital
Estructural y Capital relacional. El Capital Estructural, a su vez, est
compuesto por el Capital Organizativo y el Capital Tecnolgico. El Capital
Relacional se subdivide en Capital Negocio y el Capital Social.
Las razones de esta descomposicin se deben a la evolucin de los
conceptos involucrados y por la observacin de determinadas prcticas,
consid eradas relevantes para el desarrollo del mismo.
FIGURA 1. MODELO INTELLECTUS

Fuente: Foro del Conocimiento Intellectus-CIC, UAM, 2002

Cada uno de los cinco componentes principales del modelo est

integrado por unos elementos principales que definen los aspectos que lo
identifican y, que a su vez, describen sus caracteres conceptuales

71

bsicos, ofreciendo una perspectiva lo ms completa posible del valor que

se pretende medir y explicar.
A su vez, cada elemento del modelo se va analizando mediante unas
variables que ofrecen la base cognitiva de identificacin de los activos
intangibles o intelectuales del modelo. Estas variables representan el
objeto de medicin principal de la propuesta. De igual forma, ponen de
relieve la necesidad de ser gestionadas con mayor eficiencia, eficacia y
satisfaccin de las partes implicadas, desde una perspectiva dinmica y
operativa. Cada variable definida precisa de unos indicadores que faciliten
la determinacin y obtencin de su posible valor. Estos indicadores
presentan diferentes categoras y niveles de agregacin informativa.
En relacin a las caractersticas del modelo Intellectus se destacan las
siguientes:
Sistmico, porque ofrece una estructura interrelacionada y
completa de los cinco capitales que componen el Capital intelectual.
Abierto, debido a que presenta una estructura relacionada con los
agentes o sujetos de conocimiento que integran el entorno de la
organizacin, y que se explica por el conjunto de relaciones que con el
pueden mantener la organizacin y las personas que la componen.
Dinmico, porque pretende ofrecer un conjunto de elementos y
variables, indicadores y relaciones que deben permitir la observacin de
su evolucin temporal, con el objetivo de ir logrando una mejora en la
gestin de las actividades intangibles y un mayor valor de los
componentes del capital intelectual.

72

Flexible , debido a que los elementos y variables pueden ser

ordenados y aplicados de forma diferenciada en funcin de las
necesidades de la organizacin.
Adaptativo, se puede adaptar a cada organizacin en funcin de
cul sea la estrategia y modelo de gestin de intangibles que la
organizacin tenga.
Por ltimo se puede decir que el modelo es un modelo Innovador
con respecto a otras iniciativas del capital intelectual surgidas hasta el
momento.
El modelo Intellectus por sus estructura flexible y su adaptabilidad, que
son dos de las caractersticas principales, ponen en manifiesto la
condicin relativa y la peculiar personalidad del modelo, permitiendo su
adaptacin a las necesidades y eventualidades de la organizacin que lo
apliquen, bien en su funcin de su tamao, antigedad, propiedad o
finalidad. Por lo tanto, dichas caractersticas permiten aprovechar el
potencial del modelo y relativizar toda proposicin sobre la naturaleza de
los elementos y variables definidos. Esto conlleva al que el modelo
responda a su misin de medida y a su naturaleza sistemtica del capital
intelectual dentro de una organizacin.
Asimismo, cabe sealar que este modelo permite explicar a detalle la
riqueza intangible poseda por las organizaciones, presentando cinco
capitales: humano, organizativo, tecnolgico, de negocio y social, con que
se conforma el capital intelectual, con sus respectivos elementos y
variables de medida propuestos, que se definen a continuacin:

73

1. El Capital Humano: Hace referencia al conocimiento (explicito o

tcito e individual o social) que poseen las personas y grupos, as como
su capacidad para generarlo, y que resulta til para la misin de la
organizacin. Este capital est integrado por lo que las personas y los
grupos saben y por la capacidad de aprender y de compartir dichos
conocimientos con los dems para beneficiar a la organizacin. El modelo
considera los siguientes elementos del Capital Humano:
Valores y actitudes (ser+estar): Representan el conocimiento sobre
las fuentes incipientes que llevan a los individuos a hacer las cosas; se
encuentran recogidas en el ser, estar y querer de cada persona.
Aptitudes (saber): Se refiere al conocimiento que la persona tiene
sobre las cosas para lograr un buen desempeo en un empleo o tarea.
Capacidades (Saber hacer): Es el tipo de conocimiento relacionado
con la forma de hacer las cosas. En concreto se consideran las
habilidades, destrezas y talento que la persona desarrolla bsicamente
como fruto de la experiencia y de la prctica.
2. Capital Organizativo: es el conjunto de intangibles tanto de
naturaleza explicita como implcita, tanto formales como informales, que
estructuran y desarrollan de manera eficaz y eficiente la actividad de la
organizacin. Tiene cuatro elementos bsicos:
Cultura: Conjunto de valores, normas y formas de actuacin
compartidos y asumidos por la mayor parte de las personas de

la

organizacin que condiciona su comportamiento y los resultados

corporativos.

74

Estructura: Modos y procesos de organizacin formal de la

empresa, y sus variables de medicin son el diseo y el desarrollo
organizativo.
Aprendizaje Organizativo: Capacidad de la organizacin de
adquirir nuevas competencias y conocimientos con la finalidad de
responder a las dinmicas de cambio y desarrollo organizacional.
Procesos dirigidos al cliente interno: Comprenden el conjunto de
fases de una operacin organizativa cuyo resultado final est destinado a
un miembro de la organizacin.
Procesos dirigidos al cliente externo: Comprenden el conjunto de
fases de una operacin organizativa cuyo resultado final est destinado a
un consumidor situado en el mercado externo de la organizacin.
Procesos dirigidos a los proveedores: Comprenden el conjunto
de fases de una operacin organizativa cuyo resultado final es la
\integracin en la organizacin de actividades realizadas por los
suministradores con el fin de mejorar la eficiencia de procesos de
transformacin de los bienes y servicios a comercializar.
3. El Capital Tecnolgico: Se refiere al conjunto de intangibles,
directamente vinculados con el desarrollo de las actividades y funciones
del sistema tcnico de operaciones de la organizacin, responsables tanto
de la obtencin de productos con una serie de atributos especficos y del
desarrollo de procesos de produccin eficientes, como del avance en la
base de conocimientos necesarios para desarrollar futuras innovaciones
en productos y procesos. Se compone de cuatro elementos bsicos:

75

Esfuerzo en I+D+i: por investigacin (I) se entiende la realizacin

de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico con el fin de
aumentar el volumen de conocimientos sobre la realidad. El desarrollo (D)
es la incorporacin de tales conocimientos para concebir nuevas
aplicaciones. La innovacin (i) comprende los esfuerzos dedicados al
diseo, lanzamiento, difusin entre el pblico de los bienes y servicios
tecnolgicamente nuevos.
Dotacin tecnolgica: Conjunto de conocimientos, mtodos y
tcnicas que la organizacin incorpora a los procesos para que sean ms
eficaces y eficientes, no incluidos en el Esfuerzo de I+D+i y acumulados
mediante fuentes externas. Se compone de las principales variables de
medida: compra y dotacin de tecnologa para la produccin, la
informacin y la comunicacin.
Propiedad intelectual e industrial: Volumen de conocimientos
protegidos legalmente que otorgan a la empresa que los ha creado el
derecho a su explotacin en exclusiva durante un tiempo y espacio
determinado y sus indicadores de medidas son las patentes, marcas
registradas, licencias y el dominio de internet.
Resultados de la innovacin: Mejoras incorporadas en los
productos, procesos y mtodos de gestin existentes, percibidas en
trminos de costes, calidad, rendimiento y tiempo. Este elemento incluye
adems los logros obtenidos a travs del lanzamiento de nuevos
productos. Incluye los logros obtenidos a travs de lanzamientos de

76

nuevos productos y se mide con los indicadores de innovadores del

producto, de los procesos, de la gestin y de lo social.
4. El Capital Negocio: Se refiere al valor que representa para la
organizacin las relaciones que mantiene con los principales agentes
vinculados con su proceso de negocio bsico. Se compone de seis
elementos bsicos:
1.

Relaciones con los clientes: Relaciones con los diferentes

segmentos de clientes que demandan o pueden demandar los bienes o

servicios que configuran el proceso de negocio bsico de la entidad. Sus
variables de medida son las bases de clientes relevantes, la lealtad, la
relacin y satisfaccin del cliente.
2. Relaciones con los proveedores: Relaciones con los diferentes
suministradores de los recursos necesarios para el proceso de negocio
bsico de la entidad y se mide con las variables de formalizacin de la
relacin con proveedores, el soporte tecnolo0gico, la personalizacin de
productos y servicios y la capacidad de respuestas de proveedores.
3. Relaciones con accionistas, instituciones e inversores: Se
refiere a las relaciones mantenidas con los estamentos mencionados y
con los cuales se relaciona la organizacin. Est integrado por las
siguientes variables principales de medida: relaciones con los accionistas
e inversores institucionales, con instituciones del mercado y con la
participacin empresarial. Dicho elemento no aplica al tipo de institucin
en donde se realiza la investigacin.

77

4. Relaciones con aliados: Acuerdos de colaboracin que la

organizacin mantiene con un cierto grado de intensidad, continuidad y
estructuracin con otras instituciones. Est integrado por las siguientes
variables principales de medida: las bases de datos de aliados, la solidez,
y los beneficios de las alianzas.
5. Relaciones con competidores: Se refiere a relaciones con
competidores tanto del mismo sector como de sectores afines. Est
integrada por las siguientes variables principales de medida: el
conocimiento y los procesos de relacin con los competidores.
6. Relaciones con instituciones de promocin y mejora de la
calidad: Relaciones que se mantienen con instituciones de promocin y
mejora de la calidad, con el fin de incrementar esta, tanto en los procesos,
productos y servicios. Se compone de las siguientes variables de medida:
relaciones con instituciones de la calidad, certificaciones y sistemas de
calidad.
5. El Capital Social: Engloba el conjunto de relaciones con los
restantes agentes sociales que se integran en el entorno de la
organizacin o unidad social de referencia, expresado en trminos de
nivel de integracin, compromiso, cooperacin, cohesin, conexin y
responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad. El capital
social se compone de los siguientes elementos:
1. Relaciones con las administraciones pblicas: Interaccin con
el entramado institucional que trata de promover con objetividad los
intereses generales de la sociedad. Se compone de las siguientes

78

variables de medida: colaboracin con las administraciones pblicas y

participacin en la gestin pblica.
2. Relaciones

con

medios

de

comunicacin

imagen

corporativa: Relaciones que la institucin mantiene con los medios de

comunicacin para incrementar la notoriedad de la marca, as como la
reputacin y el nombre de la organizacin. Se compone de las variables
de este elemento son: la notoriedad de la marca y relaciones con medios
de comunicacin.
3. Relaciones con la defensa del medio ambiente: Preservacin
del medio natural y promocin de iniciativas ecolgicas. Se compone de
las siguientes variables de medida: relaciones con las instituciones de
defensa medioambiental y cdigos y certificaciones medioambientales.
Relaciones sociales: Relaciones con las organizaciones sindicales
e instituciones del mercado de trabajo, conducentes a la creacin, calidad
y estabilidad del empleo. Las principales variables de medida son:
relaciones con las organizaciones sindicales y con las instituciones del
mercado de trabajo.
Reputacin corporativa: Relaciones que la organizacin mantiene
con los diferentes agentes sociales (mercados, instituciones, ciudadanos
y consumidores) as como las acciones que redundan en una percepcin
social favorable. Se compone de la siguiente manera: cdigos de
conducta organizativa, cdigo de gobierno de empresa y accin social.
Para efectos de la presente investigacin se consider el modelo
Intellectus propuesto por Bueno (2003),y adaptado al modelo propuesto

79

por Suarez (2010), que refleja los elementos que intervienen en la

actualidad en las instituciones objeto de estudio de la presente
investigacin, y que sern analizados en la divisin de investigacin, de
dichas instituciones, debido a que el modelo intellectus se desarroll
principalmente para el estudio del capital intelectual en las universidades
y organismos Pblicos de investigacin de Madrid (OPIs), y presenta un
enfoque estratgico-conocimiento -organizacional, que sirve para medir
tanto la gestin de la organizacin como del conocimiento.
Este modelo se basa principalmente en la medicin del conocimiento
de las organizaciones y presenta una propuesta dinmica, abierta,
sistemtica, flexible e innovadora para medir los activos intangibles que
posee la organizacin, de igual modo, se adecua a la realidad social y
econmica que est en constante cambios.
El modelo Intellectus es el nico modelo que tiene definidos sus
componentes, elementos y variables por cada bloque del capital
intelectual. Es por esta razn, que el modelo intellectus se adapta mejor
al anlisis del capital intelectual en las divisin de investigacin, de los
institutos de educacin Superior objeto de estudio.
2.4.2.

MODELO INTELLECTUS ADAPTADO 2010 PARA MEDIR EL

CAPITAL INTELECTUAL EN LOS INSTITUTOS DE TECNOLOGIA DEL

ESTADO ZULIA.
A continuacin se presenta en la figura 2, el Modelo Intellectus
adaptado por Surez (2010), para analizar y medir el capital intelectual
en los institutos universitarios de tecnologa de Maracaibo y Cabimas.

80

FIGURA 2
MODELO PROPUESTO PARA MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL

Fuente: Surez (2010).

Este modelo adaptado por Suarez (2010), se enfoca en todos los
componentes del capital intelectual propuestos por el autor, pero se
enfatiza al anlisis de los indicadores que son mayormente explotados en
estas instituciones dada su realidad poltica, econmica y social.
Es por esta razn, que para el estudio de la variable Capital intelectual
en la divisin de investigacin se tomo como referente el modelo
propuesto por Suarez (2010), ya que hace referencia a los indicadores
presentes y que deben ser evaluados en estas instituciones.
Para efectos de esta investigacin la clasificacin del capital intelectual
se distingue entre las categoras de capital humano, capital estructural y
capital relacional. Cada uno de estos componentes se expondr
continuacin a travs de la perspectiva de distintos autores.

81

2.4.2.1. CAPITAL HUMANO

En las organizaciones cada factor productivo debe trabajar de manera
eficaz en el logro de los objetivos, aadiendo valor a la organizacin y es
aqu donde aplica el tratamiento del recurso humano como capital
humano, por lo que siendo este factor fundamental, cobra importancia
aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes a fin de que sean
capaces de valerse por s mismos y entregar lo mejor de ellos en su
trabajo, realizando aportaciones significativas al logro de los objetivos
organizacionales.
En este sentido, se destaca el criterio de Koulopoulos y Frappaolo
(2002), cuando afirman que el capital humano es el aumento de la
capacidad de produccin del trabajo alcanzado con las mejoras en las
capacidades de los trabajadores. Se refiere entonces, al conocimiento
prctico, habilidades adquiridas y capacidades aprendidas a travs de la
educacin, del entrenamiento y la experiencia.
En la posicin de Caredda, Egidio y Gasperini (2003), el capital
humano se conforma para ofrecer contribuciones humanas directas que
dan alma a la organizacin ya que son las personas quienes aportan sus
competencias y sus capacidades potenciales para contribuir con el logro
de los objetivos institucionales, formacin, experiencias, actitudes, trabajo
y expresin de cada individuo, se combinan para contribuir a la creacin
de valor.
De acuerdo a lo expresado por Edvinsson y Malone (2004), el capital
humano se refiere a la competencia como uno de sus integrantes la cual

82

incluye la formacin, habilidades, destrezas, inventiva y capacidad de los

empleados de una organizacin, para llevar a cabo con eficiencia las
tareas vinculadas a su puesto de trabajo.
Segn el Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento
(CIC, 2002), el capital humano es el conocimiento (tcito o explicito e
individual o social) que poseen las personas y grupos, as como su
capacidad para generarlo, es decir, se encuentra integrado por lo que las
personas saben y por la capacidad de aprender y compartir dichos
conocimientos para bienestar de la organizacin.
En relacin con lo anteriormente expuesto Bueno (2003), destaca que
el capital humano pertenece principalmente a las personas puesto que el
conocimiento reside en ellas. Por tanto, el Capital Humano vigente en las
en las Universidades y Organismos Pblicos de Investigacin, recoge el
conjunto de conocimientos y capacidades que dominan los miembros que
los componen (profesores, investigadores, doctorandos, becarios y otro
personal). Dichos conocimientos, y gran parte de las capacidades, se
adquieren mediante procesos de educacin (formal e informal),
comunicacin, socializacin, reciclaje y actualizacin de los saberes
asociados a la actividad desempeada.
Por esta razn, el capital humano es el componente que genera el
capital estructural y relacional de la organizacin, porque son las
personas que producen y utilizan la informacin y el conocimiento para
generar las capacidades tanto individuales como organizacionales, las
cuales le permiten a las instituciones competir.

83

Segn Quintilln y Quintilln (2001), el capital humano est asociado

con el desarrollo de competencias, referidas bsicamente al saber hacer
de las personas y su trabajo, es decir, las competencias aplicadas para
lograr el xito en las tareas laborales emprendidas en la organizacin.
Para efectos de esta investigacin desarrollada en los institutos de
educacin superior se tom la conceptualizacin de Capital Humano
expresada por Quintilln y Quintilln (2001), ya que el desarrollo de las
competencias personales del individuo en las organizaciones permite
medir las caractersticas individuales del capital humano que se
desempea en las instituciones acadmicas.
(A) COMPETENCIAS
Segn Tamayo (2003), las competencias son las capacidades
productivas de un individuo que se define y mide en trminos de
desempeo

en

un

determinado

contexto

laboral

reflejan

los

conocimientos, habilidades, y actitudes necesarias para la realizacin de

un trabajo efectivo y de calidad.
De igual modo Aragn (2002), expresa que las competencias tienen
que ser integradoras de conocimientos, habilidades, actitudes y
capacidades, que permiten la formacin del hombre para la vida, no solo
para un puesto de trabajo.
Asimismo Roos, Roos, Dragonetti, y Edvinsson (2001), exp resan que la
competencia es la parte de contenido del capital humano, la parte solida,
en otros casos, igualmente representa lo que la organizacin puede
hacer, el potencial logrado gracias a los empleados. Los citados autores

84

proponen

como

componentes

principales

de

la

competencia

al

conocimiento y la habilidad.
Para

Lazzati

(1999),

las

competencias

son

el

conjunto

de

conocimientos, capacidades, habilidades, y actitudes cuya aplicacin en

el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro
de los resultados previstos en la organizacin. Asimismo, asume las
competencias como una caracterstica subyacente en una persona, la
cual est causalmente relacionada con la actuacin exitosa en un puesto
de trabajo.
El discernimiento de competenc ias planteado por Lazzati, (1999), para
efectos

de

esta

investigacin

permite

la

identificacin

de

las

caractersticas subyacentes (conocimientos, capacidades, habilidades,

actitudes) del capital humano que se desempea en la divisin de
investigacin de los institutos de educacin superior en actividades
investigacin, y que contribuyen de igual modo al logro de los objetivos
institucionales.
A

continuacin

se

describen

las

competencias

(conocimiento,

capacidades, habilidades, actitudes, que desarrolla un individuo y que

permite el desempeo eficiente de sus labores en los institutos:

1. Conocimientos
Segn Muoz , Seca y Riverola (1997), el conocimiento es la capacidad
de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad
determinada.

85

Por otra parte Davenport y Prusak, (1998), expresa que el

conocimiento es la mezcla de experiencia, valores, informacin y saber
hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas
experiencias e investigacin, y es til para el desarrollo en la institucin.
De acuerdo con Bueno, Rodrguez y Salmador (1999), representan el
conocimiento en dos categoras principales: el Conocimiento explcito que
representando un conocimiento codificado, sistemtico y que es
transferible a travs del lenguaje formal;

y un Conocimiento tcito,

exponente de un conocimiento personal, no articulado, implcito y difcil de

formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores,
emociones e ideas).
Siguiendo el orden de ideas es necesario sealar el planteamiento de
Bueno, Rodrguez y Salmador (1999), para el estudio de capital humano
en esta investigacin, ya que tanto el conocimiento explicito como
implcito del personal de la divisin de investigacin en los institutos
Universitarios es clave, debido a que demuestra la fuerza en una
organizacin y su influencia en la toma de decisiones.

2. Capacidades
Segn Bueno (2003), las capacidades involucran el tipo de
conocimiento relacionado con las formas de hacer las cosas, es decir, el
saber hacer, las considerando las habilidades destrezas y talentos que la
persona desarrolla bsicamente como fruto de la experiencia y de la

86

practica. Se puede medir a travs de las variables aprendizaje, trabajo en

equipo, intercambio de conocimiento y liderazgo.
De igual modo, Quintillan y Quintillan

(2001) plantean que las

capacidades el conocimiento relacionado con la forma de hacer las cosas

y dependen de los siguientes elementos:
Aprendizaje: Preparacin individual para responder a las dinmicas de
cambio y desarrollo organizacional mediante la adquisicin de nuevas
competencias y conocimientos.
Todo aprendizaje requiere de la institucionalizacin de una serie de
mecanismos de reflexin y auto-reflexin que conduzca a la abstraccin
del

conocimiento,

el

establecimiento

de

estos

mecanismos

de

impregnacin de conocimientos permitir a la organizacin instaurar una

serie de relaciones entre los sistemas de discernimiento y las situaciones
del ser humano.
Trabajo en equipo: Consiste en colaborar con otras personas para
lograr un objetivo comn. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a
travs de esfuerzos coordinados, as los esfuerzos individuales resultan
en un nivel de desempeo mayor.
Comunicacin: Es el intercambio de conocimiento, capacidad de emitir,
recibir y compartir informacin, involucra, tambin transferencia y
compresin de significados, en este sentido, la comunicacin sirve para
estimular cambios de conducta en los miembros de una organizacin.
Tambin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados pautas a seguir

87

reconocer que bien lo est haciendo, mejorar el desempeo y reforzar las

metas.
Liderazgo. Es la habilidad de influenciar en las personas para que se
desempeen voluntariamente y apliquen su iniciativa en el mejor logro de
los objetivos del grupo o de la organizacin.
Para efectos de esta investigacin se tom el planteamiento propuesto
por Bueno (2003), que destaca que las capacidades de unas personas
estn aunadas a los conocimientos relacionados con el saber hacer
generados a travs de la experiencia y la prctica, ya se enfoca a los
aspectos esenciales a medir en el capital humano de la instituciones.

3. Habilidades
Segn Robbins (2004), la habilidad es la capacidad que tiene un
individuo para realizar diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin
actualizada de lo que el individuo puede hacer. De acuerdo con el citado
autor, las habilidades generales de un individuo estn compuestas por
dos grupos de factores: habilidades intelectuales y fsicas. Las habilidades
intelectuales de un individuo son aquellas necesarias para realizar
actividades mentales; las habilidades fsicas, son aquellas que necesarias
para realizar tareas que exigen vigor, destrezas, fuerza y caractersticas
semejantes.
Por otra parte Turner, Foster y Johnson (2003), plantean que las
habilidades son las capacidades que los individuos adquieren y

88

desarrollan en orden, para realizar las tareas diarias y varan de persona

en persona cambiando a lo largo de la vida.
Para el caso de esta investigacin circunscrita en las instituciones de
educacin superior el planteamiento de Robbins (2004), encierra los
lineamientos esenciales para la identificacin de las habilidades en el
capital humano de la organizacin; Sin embargo, para efectos del estudio
y debido a la

naturaleza al cual est destinada las instituciones de

educacin superior se enfatiza en las habilidades intelectuales del

personal acadmico.

4. Actitudes
Segn Hellriegel y

Slocum (2009), las actitudes son sentimientos,

creencias y tendencias conductuales, ms o menos duradero, acerca de

personas, grupos, ideas, cuestiones u objetos especficos. Las actitudes
influyen en el comportamiento del individuo, es decir la persona tiende a
comportarse en forma consistente con sus sentimientos.
En el mismo orden de ideas el citado autor expresa, que la actitud
representa la interaccin de las tendencias afectivas (sentimientos,
sensaciones, estados de nimo, y las emociones respecto de una
persona,

idea,

objeto

hecho.)

las

tendencias

cognitivas

(los

pensamientos, las opiniones, el conocimiento o la informacin tiene el

individuo) y las tendencias conductuales (que involucra la predisposicin
actuar, en funcin de que algo sea evaluado favorable o desfavorable).

89

De igual modo Andriessen (2004),

plantea que las actitudes

representan los modelos mentales de las personas (paradigmas,

creencias, valores) que condicionan la percepcin

del individuo, para

desarrollar actitudes positivas que favorezcan la adaptacin a los cambios

se requiere desarrollar la flexibilidad y la creatividad.
La flexibilidad se refiere a la capacidad que tiene una persona o grupos
para asumir nuevas responsabilidades, ejemplo de ello es el grado de
integracin de las personas a las nuevas tecnologas.
Tambin este autor plantea que la creatividad es la actitud y capacidad
de las personas para innovar. La innovacin y la creatividad deben
permitir un proceso de retorno de la informacin y del conocimiento
adquirido y que va desde los diferentes agentes, niveles y unidades de la
organizacin, posibilitando establecer los ajustes y actualizaciones que
garanticen el cambio o la transformacin.
El planteamiento citado por Hellriegel y Slocum (2009), es el adoptado
para el estudio de las actitudes del capital humano en las instituciones
acadmicas ya que permite identificar los tres componentes que reflejan
el comportamiento de una persona en la organizacin, permitiendo
identificar el comportamiento afectivo,

el comportamiento cogn itivo y

conductual de los jefes de Divisin y Coordinadores ante una determinada

situacin.
2.4.2.2.

CAPITAL ESTRUCTURAL

Para Euroforum (1998), el capital estructural es aquel conocimiento que

la organizacin consigue sistematizar e internalizar, que en un principio

90

puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan

incluidos aquellos procesos en los cuales depende la eficacia y la
eficiencia interna de la organizacin: los sistemas de informacin y
comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestin.
El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en ella
cuando las personas la abandonan. Un slido capital estructural facilita
una mejora en el flujo de conocimiento, implicando una fuente de
competitividad organizacional, aadiendo valor a las instituciones.
Por otro lado, Collis y Montgomery (2001), destacan que la importancia
del capital estructural depende de su grado de contribucin a la creacin
de una diferencia competitiva cuando las empresas poseen activos
especficos los cuales no pueden ser copiados por la competencia.
En este sentido, a medida que el carcter idiosincrsico del capital
estructural aumenta, las empresas deberan incentivar la inversin en
recursos para gestionarlos, con el fin de reducir riesgos y aprovechar un
potencial productivo. Es necesario entonces, desarrollar el capital
estructural para que el xito a largo plazo no dependa de los individuos
sino de la organizacin global.
En este orden de ideas, para mantener una ventaja competitiva, las
organizaciones deben convertir las competencias esenciales de los
empleados y las derivadas de sus relaciones con otros agentes
vinculados ella en unas competencias organizacionales que son
propiedad de la empresa. Es decir, la organizacin deber transformar, en

91

la medida de lo posible, su capital humano y su capital relacional en

conocimiento insertado en las estructuras y procesos organizativos, o sea,
en su capital estructural.
En otras palabras, a travs de la institucionalizacin y codificacin del
conocimiento en polticas, procesos, procedimientos, base de datos, entre
otros, puede lograrse que el mismo est disponible, para ser utilizado en
todos los lugares de la organizacin donde lo necesiten, lo cual impulsa el
logro de objetivos previstos.
En el criterio de Ordoez de Pablos (2003), es necesario lograr que el
conocimiento fluya en la organizacin, para ello proponer lo siguiente:
Hacer que el conocimiento se documente y comparta por medios
fsicos electrnicos (sistemas informticos).
Generar instancias

donde se fomente el intercambio de

conocimiento, como reuniones, discusiones en grupo, trabajo en equipo y

crear un ambiente de trabajo donde las personas se sientan deseosas de
compartir

sus

experiencias

conocimientos,

en

este

caso,

el

conocimiento queda explicitado en la cultura, en la forma de hacer, en

competencias organizacionales. En consecuencia, los depsitos del
capital estructural pueden ser fsicos, electrnicos y culturales.
Por lo tanto, las organizaciones deben elegir la forma en que
administran su capital estructural en funcin de sus estrategias.
En consecuencia, para desarrollar el capital estructural en las
instituciones de educacin superior es necesario generar una cultura
donde se comparta el conocimiento, donde ste sea fuente de poder y un

92

medio til para lograr los cambios e innovaciones en el quehacer

organizacional y donde la conversacin abierta, el dialogo a travs de las
fronteras organizacionales, el trabajo en equipo y la formacin de redes
sociales son esenciales para la competitividad.
De acuerdo con lo expuesto, el capital estructural podra asumirse
como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital
humano. Tambin es la capacidad organizacional para el manejo de los
sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual
en las organizaciones.
Segn Edvinsson y Malone (2004), el capital estructural incluye
factores como calidad, y los alcances de los sistemas de informtica,
imgenes de la compaa, base de datos planteados, conceptos
organizacionales y documentacin. Tambin puede encontrarse aqu la
propiedad intelectual, incluyendo patentes, marcas y derechos de autor.
Bueno (2003), plantea en el modelo Intellectus la divisin del conjunto
de intangibles del capital estructural en dos categoras, el Capital
Organizativo y el capital tecnolgico
Para efectos de esta investigacin circunscrita en las organizaciones
de educacin superior se tom la propuesta de Bueno (2003), con la
finalidad medir el capital estructural identificando el capital organizacional
y tecnolgico presente en las instituciones acadmicas.
(A) CAPITAL ORGANIZATIVO
De acuerdo con Bueno (2003), el capital organizativo, es el conjunto de
intangibles de naturaleza tanto explicita como implcita, que estructuran y

93

desarrollan de manera eficaz y eficiente la actividad de la organizacin.

Sus elementos constitutivos son: la cultura, la estructura, el aprendizaje
organizativo y los procesos en que soporta la actividad productiva tangible
e intangible de la organizacin. Para efectos de esta investigacin solo se
analizara el Aprendizaje Organizativo para evaluar el capital organizativo
de las Divisiones de Investigacin, Innovacin y Postgrado de las
instituciones estudiadas.
A continuacin se describen el elemento que interviene en el estudio
del capital organizacional:
1. Aprendizaje Organizativo.
Implica un proceso dinmico y continuo de adquisicin e integracin de
conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo tanto individual
como colectivo. Segn Valdez (2002), el aprendizaje organizacional
permite replantear el futuro de la empresa abriendo posibilidades para
desarrollar el capital intelectual, como un valor intrnseco de la propiedad
intelectual de la organizacin.
Por ello la organizacin debe administrar el conocimiento e impulsar la
sabidura del colectivo, a travs de instancias de aprendizaje como una
forma de lograr los medios necesarios de construccin y socializacin del
conocimiento social. Koulopoulos y Frappaolo (2002).
Las habilidades y disposicin que poseen los miembros de la
organizacin hacia el aprendizaje permiten al personal transformar el
conocimiento tcito en explicito, con el fin de responder a los cambios del
entorno en un ambiente proactivo.

94

Las organizaciones que logren desarrollar estos procesos de

aprendizaje, aprovechan el conocimiento apuntalado por sus miembros,
capturndolo en elementos para facilitar su captacin. Ello le facilita a las
empresas enfrentar los cambios el entorno dirigindose eficazmente a
lograr su misin y visin estableciendo estrategias competitivas.
Por otra parte, Bueno (2003) plantea que el aprendizaje organizativo es
la capacidad de la organizacin de adquirir nuevas competencias y
conocimientos con la finalidad de responder a las dinmicas de cambios y
desarrollo organizacional.
Para efectos del estudio se abord el planteamiento de Bueno (2003),
debido a la naturaleza de la divisin de investigacin de los institu tos de
educacin superior, que estn orientadas a un aprendizaje continuo, con
el propsito de ofrecer al entorno innovacin educativa y ser competitivos
en el mercado.
(B)CAPITAL TECNOLGICO
De igual modo Bueno (2003), expresa que otro activo que conforman el
capital estructural es el Capital de Tecnolgico, al cual se refiere como el
conjunto de intangibles de base tcnica o que estn directamente
vinculados al desarrollo de las actividades y funciones del sistema tcnico
de operaciones de la organizacin, responsables tanto de la obtencin de
productos con una serie de atributos especficos y del desarrollo de
procesos de produccin eficientes como del avance en la base de
conocimientos necesarios para desarrollar futuras innovaciones en
productos y procesos.

95

El

Capital

Tecnolgico

se

compone

de

cuatro

elementos

fundamentales: el esfuerzo en Investigacin, Desarrollo e innovacin, la

dotacin tecnolgica, la propiedad intelectual e industrial y los resultados
de la innovacin. En esta investigacin y de acuerdo al Modelo de Suarez
(2010) solo se analizar para medir el capital tecnolgico el indicador
Esfuerzos en I+D+i en las instituciones objeto de estudio.
1. Esfuerzo en Investigacin, Desarrollo e Innovacin
Segn Bueno (2003), la investigacin (I) se entiende la realizacin de
trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico con el fin de
aumentar el volumen de conocimientos sobre la realidad. El desarrollo (D)
es la incorporacin de tales conocimientos para concebir nuevas
aplicaciones. La innovacin (i) comprende los esfuerzos dedicados al
diseo, lanzamiento, difusin entre el pblico de los bienes y servicios
tecnolgicamente nuevos.
2.4.2.3 CAPITAL RELACIONAL
Otras de las dimensiones que aporta el capital intelectual es la relacin
que se mantiene con los agentes del entorno y que representa el capital
relacional.
Las empresas, desarrollan ventajas competitivas sostenibles gracias a
los recursos actuales y potenciales, incorporados, derivados y disponibles
a travs de una red que mantiene con los agentes del mercado y con la
sociedad en general.
De acuerdo con Ordoez de Pablos (2003), el capital relacional recoge
las formas de relacionarse la organizacin con los agentes de su entorno,

96

como usuarios, proveedores, entre otros, y que como activo intangible

tambin ha de ser medido y gestionado.
Por otro lado, el autor Bontis (2001), destaca que el capital relacional
corresponde al valor que tiene la organizacin relacionarse con los
restantes agentes sociales, expresado en trminos de nivel de
integracin,

compromiso,

cooperacin,

cohesin,

conexin

responsabilidad social.
En cuanto al capital relacional es importante destacar el tipo de
agente con quien se establece la conexin, diferenciando entre agentes
externos e internos. El capital relacional con agentes externos est
integrado por las relaciones de todos aquellos grupos convencionales con
los cuales la empresa tiene algn tipo de vnculo y que pueden tener
influencia en su actuacin competitiva.
De acuerdo a los criterios de Edvinsson y Malone (2004), los agentes
externos vinculados al capital relacional son: Clientes, proveedores,
competidores, administradores pblicos y otros agentes. En este ltimo
tipo se integraran colectivos como movimientos sociales de consumidores
o ecologistas.
Ciertamente, el tipo de relacin y, en su caso, la capacidad de mejorar
ante el futuro, que la organizacin pueda establecer con estos grupos de
agentes externos, pueden llegar a constituir un recurso altamente valioso
para la organizacin.
De esta forma, aspectos como la lealtad y fidelidad de clientes y
proveedores, las alianzas con los clientes, proveedores o competidores,

97

las buenas relaciones con las administraciones pblicas o colectivas

sociales, son recursos empresariales que cada vez estn tomando un
mayor protagonismo en la generacin de ventajas competitiva, proyeccin
y expansin empre sarial.
En el caso de las instituciones de educacin superior, Euroforum
(1998), plantea que el capital relacional incorpora en una doble
dimensin, cualitativa y cuantitativa, el variado conjunto de relaciones
econmicas, polticas, materiales e institucionales que las instituciones
han desarrollado y mantienen con los diferentes agentes que configuran
su entorno socioeconmico.
De acuerdo con Bueno (2003), el capital relacional se refiere al valor
que tiene para la organizacin las relaciones que mantiene con los
agentes bsicos de negocio y sus relaciones con agentes sociales, que
permite fortalecer sus habilidades y conocimientos los cuales puedan
obtener a travs de las redes, las alianzas, los recursos de cooperacin.
Para el citado autor, el capital relacional se divid e en dos: Capital de
Negocio y C apital Social.
(A) CAPITAL NEGOCIO
El

capital

negocio

segn

Bueno

(2003),

representa

para

la

organizacin las relaciones que mantiene con los principales agentes

vinculados con su proceso de negocio bsico (en caso de estudio la
investigacin). Se compone de seis elementos bsicos: Relaciones con
los clientes, Relaciones con los proveedores, Relaciones con accionistas,
instituciones e inversores, Relaciones con aliados, Relaciones con

98

competidores, Relaciones con instituciones de promocin y mejora de la

calidad. Para efectos de la presente investigacin y segn el modelo
propuesto por Suarez (2010) solo se analizara las relaciones con aliados
en divisin de investigacin de las instituciones IUTM y IUTC.
1. Relaciones con aliados
Bueno (2003) plantea que estas relaciones enmarcan todos los
acuerdos de colaboracin que la organizacin mantiene con un cierto
grado de intensidad, continuidad y estructuracin con otras instituciones.
Est integrado por las siguientes variables principales de medida: las
bases de datos de aliados, la solidez, y los beneficios de las alianzas.
(B)CAPITAL SOCIAL :
Otro de los componentes del capital relacional que cita Bueno (2003),
como el conjunto de relaciones con los agentes sociales que se integran
en el entorno de la organizacin, expresado en trminos de nivel de
integracin,

compromiso,

cooperacin,

cohesin,

conexin

responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad.

El capital social se compone de los siguientes elementos: Relaciones
con

las

administraciones

pblicas ,

Relaciones

con

medios

de

comunicacin e imagen corporativa, Relaciones con la defensa del medio

ambiente, Relaciones sociales, Reputacin corporativa.
Para efectos del presente estudio solo se abordara para la medicin del
capital social todas aquellas relaciones que mantienen las instituciones
objeto de estudio con la administracin pblica segn el modelo
propuesto por Suarez (2010).

99

1.

Relaciones con las administraciones pblicas : Interaccin con el

entramado institucional que trata de promover con objetividad los

intereses generales de la sociedad. Se compone de las siguientes
variables de medida: colaboracin con las administraciones pblicas y
participacin en la gestin pblica.
Para la evaluar del Capital relacional en las divisin de investigacin,
innovacin y Postgrado de estas instituciones de educacin superior se
tom el planteamiento de Bueno (2003) del modelo Intellectus adaptado
Suarez (2010), ya que permite determinar claramente los aspectos que
intervienen en la medicin e identificacin de las relaciones existentes en
las instituciones objetos de estudio con los agentes de entorno productivo
y social.
3. SISTEMA DE VARIABLES
Los sistemas de variables segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003), es una propiedad que tiene variacin que puede medirse u
observarse.
3.1. DEFINICIN NOMINAL (V1)
Cultura Innovativa
3.2.

DEFINICIN CONCEPTUAL (V1)

Morcillo (2007), plantea la cultura Innovativa como una forma de

pensar y de actuar que genera unos valores y actitudes propensos a
suscitar e impulsar ideas y cambios. Estos ltimos supondrn mejoras en
el funcionamiento y eficiencia de la empresa, an cuando ello implique
una ruptura con lo convencional o tradicional.

100

3.3. DEFINICIN OPERACIONAL (V1)

La variable cultura Innovativa involucra todas aquellas combinaciones
de conductas e ideales bases, valores, convicciones y actitudes
requeridas por el capital humano para el desarrollo del proceso Innovativo
y el cumplimiento de las metas propuestas en la divisin de investigacin,
innovacin

postgrado,

permitiendo

generar

nuevas

ideas

desarrollando la creatividad en sus miembros.

Para abordar esta variable se analizaron las dimensiones valores y
competencias innovadoras de las personas que genera una cultura
Innovativa en la divisin de investigacin, innovacin y postgrado de los
institutos IUTM e

IUTC, para lo cual se aplicar un cuestionario

estructurado con alternativas de respuestas tipo Likert.

3.4. DEFINICIN NOMINAL (V2)

Capital Intelectual
3.5. DEFINICIN CONCEPTUAL (V2)
En esta investigacin se asume la definicin de capital intelectual
planteada por Bueno (2005), como la Acumulacin de conocimiento que
crea valor o riqueza cognitiva poseda por una organizacin, compuesta
por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y
capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin,
segn determinada estrategia, en combinacin con el capital tangible, es
capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o
competencias esenciales en el mercado para la organizacin.

101

Para efectos de esta investigacin se sustenta la definicin de Bueno

(2005), a partir de que la organizacin en este caso son las Instituciones
de Educacin Superior.

3.6. DEFINICIN OPERACIONAL (V2)

Operacionalmente, la variable de estudio Capital Intelectual se define
como aquella que contempla el comportamiento de los activos intangibles
de una organizacin, tales como: Capital humano, Capital Estructural y
Capital Relacional, en la divisin de investigacin, posgrado e innovacin
de los

Instituc iones de los institutos IUTM e

IUTC, para lo cual se

aplicar un cuestionario estructurado con alternativas de respuestas tipo

Likert.
A continuacin se presenta en el cuadro 2, la operacionalizacin de
las variables donde se visualiza el objetivo general de la investigacin, y
se estructuran los objetivos especficos, con las variables Cultura
Innovativa y Capital intelectual, sus dimensiones, subdimensiones e
indicadores necesarios para establecer un anlisis exhaustivo de las
mismas. Finalmente, con los resultados arrojados por los diferentes
indicadores se plantea el ltimo objetivo a travs de la formulacin de
lineamientos para la cultura Innovativa y el capital intelectual en los
institutos de educacin superior del estado Zulia.

102
CUADRO N 2
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Objetivo General: Analizar la Cultura Innovativa para el Capital Intelectual en los Institutos de Educacin Superior del estado Zulia.

3.- Identificar
las competencias
presentes en el Capital Humano
basado en el modelo Intellectus
adaptado 2010 en los Institutos de
Educacin Superior del Estado Zulia.
4.- Describir los elementos del capital
estructural basado en el modelo
Intellectus adaptado 2010 presentes
en los Institutos de Educacin
Superior del Estado Zulia.

CULTURA INNOVATIVA
Morcillo (2007)

2.- Determinar las competencias

innovadoras de las personas que
fomentan la Cultura Innovativa en los
Institutos de Educacin Superior del
Estado Zulia.

VARIABLE

CAPITAL INTELECTUAL
Bueno (2003)
Basado en modelo Intellectus
adaptado Suarez (2010 )

OBJETIVOS ESPECFICOS
1.- Identificar
los valores que
propician la Cultura Innovativa en los
Institutos de Educacin Superior del
Estado Zulia.

DIMENSIONES

SUBDIMENSIONES

Apertura al cambio
Creatividad
Iniciativa
Autonoma
Dasaprender

Trabajo en equipo
Comunicacin
Capacidad de asumir riesgos
Toma de decisin

Conocimientos
Capacidades
Habilidades
Actitudes

Capital Organizativo

Aprendizaje organizacional

Capital Tecnolgico

Esfuerzos de investigacin,
desarrollo e innovacin.

Valores
Menchen (2009)

Competencias
innovadoras de las
personas
Garcia y Dolan
(2003)

Capital Humano
Quintillan y Quintillan
(2001)
Capital Estructural
Bueno (2003)

INDICADORES

Competencias Genricas

5.- Identificar los elementos del

Capital Negocio
Relaciones con aliados
Capital Racional basado en el modelo
Capital Relacional
Intellectus adaptado 2010 presentes
Bueno (2003)
Capital Social
Relaciones
con
la
en los Institutos de Educacin
administracin pblica.
Superior del Estado Zulia.
6.- Formular lineamientos tericos y metodolgicos para la Cultura Innovativa y el Capital Intelectual en los institutos de educacin Superior del
estado Zulia.

Fuente: Surez (2013)