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Atrair e reter
talentos, o novo
desafio
Em entrevista exclusiva, o guru da liderana Stephen Covey
adianta os temas de seu prximo livro, ensinando a cuidar
dos novos e principais ativos das empresas as pessoas e
a acender o fsforo que as motiva
ei que o sr. est preparando um novo livro; poderia nos adiantar do que ele
tratar?
Tratar do que o grande desafio das empresas hoje: atrair e reter pessoas talentosas, que detm conhecimento.
E que receita o sr. propor para isso?
Os lderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e
que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem
mostrar como as necessidades daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixo
e seu talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Voc sai e
tenta encontrar as pessoas que voc quer, mas no procura ouvir essas pessoas.
O ponto-chave construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econmica, a mental, a
social e a espiritual. Sempre reforo isso. No se pode falar apenas em dinheiro; preciso
Sinopse
Muitas empresas ainda no perceberam a principal mudana
ocorrida nesta virada de milnio: seus principais ativos
deixaram de ser os equipamentos e passaram a ser as pessoas.
Com isso, tudo deve mudar. o que ensina o especialista em
liderana Stephen Covey, adiantando o contedo de seu novo
livro, em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, diretor
editorial de HSM Management.
Uma das novidades o fato de as empresas precisarem
instalar sistemas que tratem os funcionrios como
investimento e no como despesa. E toda estratgia deve ter
que ver com a formao de relacionamentos, seja no local de
trabalho, com os clientes, seja no mercado como um todo.
O valor para o acionista conseqncia das vitrias no
HSM Management 32 maio-junho 2002
A LTA G E R N C I A
Devemos evitar
concorrncia
dentro da
empresa. As
pessoas precisam
cooperar e no
competir
falar sobre oportunidade para contribuir, por meio do envolvimento e fazendo uma diferena real para uma organizao que lidera por princpios.
O que dizer dos talentos no descobertos j existentes na empresa? Qual o fator mais
importante para desbloquear o potencial humano dos funcionrios?
Em minha opinio, o lder deve reconhecer o valor potencial dos funcionrios to
clara e ostensivamente que estes fiquem inspirados a enxerg-lo em si prprios. Para
fazer com que as pessoas ajam por si mesmas, elas precisam de afirmao.
Vale a pena citar a metfora de acender um fsforo. Primeiro, necessrio que haja
frico para acend-lo, mas, uma vez aceso, seu fogo pode acender outros fsforos. No
caso dos funcionrios, o bom relacionamento do lder com eles pode fazer com que esse
valor se materialize e contamine as pessoas.
Uma das melhores maneiras de um lder transmitir tudo isso ouvir os funcionrios
para que estes sintam que sua opinio importa, que suas convices e sentimentos so
respeitados, que eles so verdadeiramente valorizados.
Outra maneira instalar sistemas que tratem os funcionrios como investimento e no
como despesa. Se o sistema contbil coloca pessoas como despesa e objetos como investimento, a mensagem passada a da administrao antiquada, da Era Industrial, na linha
do comando e controle. Na Era da Informao, a mensagem deve estar de acordo com
o universo do trabalhador do conhecimento.
Sabe por qu? Porque, na Era Industrial, a produtividade aumentou 50 vezes devido
ao equipamento e no s pessoas. Mas, na Era da Informao, a produtividade aumentar 50 vezes devido s pessoas e no aos equipamentos s precisamos aprender a fazer
isso. O novo capital o capital social e intelectual.
Acho que, felizmente, as estratgias corporativas esto levando o fator humano cada
vez mais em conta, mas isso ainda no est generalizado. Ento, como uma empresa
deve desenvolver e implementar uma estratgia que realmente leve em considerao
as pessoas e seu alinhamento com os valores da empresa?
Eu destacaria quatro regras extremamente importantes: 1) as pessoas devem sentir-se
envolvidas nas decises importantes que no podem apenas ser-lhes comunicadas; 2)
preciso que se invista nas pessoas, educando-as e treinando-as continuamente; 3)
preciso contempl-las de forma financeira, social e psicolgica para que realizem suas
metas; e 4) os lderes no podem querer ferrar seus funcionrios.
H uma teoria de motivao humana que prega isso: Voc produz, voc reconhecido; voc no produz, voc se ferra. Acho que isso faz um certo sentido. A pessoa tem de
se sentir identificada com o propsito da empresa, envolvida em atividades importantes,
sendo ouvida e corrigida, recebendo feedback. Assim ela produz e reconhecida. E tudo
faz parte do processo de educao e treinamento do funcionrio.
E importante: os sistemas tm de incorporar a valorizao das pessoas. Isso no pode
ser apenas palavras.
E como a estratgia se encaixa nisso, especialmente?
Aplicar essas regras tem tudo que ver com implementar a estratgia. Porque, quando
h uma estratgia, todos os recursos da empresa devem ser direcionados para a realizao dela, e os principais recursos so os capitais intelectual e social.
Toda estratgia deve ter que ver com a formao de relacionamentos, no local de trabalho, com clientes e no mercado como um todo. Depois que segue construindo valor para
o acionista. Ou seja, valor para o acionista um produto secundrio, conseqncia das
vitrias no mercado e no local de trabalho.
Na hora de contratar, que tipo de talento um lder deve procurar, em sua opinio?
O lder precisa saber qual seu dom natural ou o daquele funcionrio que trabalhar
com o futuro contratado. Em geral, as pessoas descobrem seus dons naturais de modo
muito simples, quando pensam no que gostam de fazer, no que fazem bem. Aquilo de que
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voc gostou durante toda sua vida indicar seus pontos fortes, quaisquer que sejam eles, e
o ajudar a us-los. E voc no deve preocupar-se tanto com as fraquezas.
Por qu? A respondo a sua pergunta. O importante atrair pessoas cujos pontos fortes
podem complementar ou compensar suas fraquezas.
Outra das questes comuns no processo de contratar pessoas quando faz-lo. Qual
o momento de parar o recrutamento interno e comear a procurar o melhor profissional no mercado?
Acho que o recrutamento tem de ser feito sempre estrategicamente. Isso significa que,
para isso, voc precisa pensar no longo prazo e de acordo com a estratgia da empresa.
Voc no pode contratar durante uma crise, seno tomar decises erradas. Nesses momentos, voc v com maior facilidade aquilo que deseja ver. E pode arrepender-se depois.
Um lder sempre deve contratar estrategicamente, de acordo com critrios estratgicos.
E tais critrios, assim como o cargo, devem ser comunicados a todos da empresa. Desse
modo, tanto as pessoas internas como as externas podero concorrer vaga. Se voc puder
buscar internamente, melhor, mas o ponto-chave atender aos critrios.
Seguindo isso, ningum vai usar polticas e premiar pessoas por estarem na empresa
h mais tempo, quando, na verdade, o que se precisa de um talento totalmente novo
para lidar com um desafio inteiramente novo no mercado. Arrematando: o ponto-chave contratar de acordo com a estratgia; mas voc pode buscar pessoas tanto dentro
como fora da empresa.
H um famoso autor da rea de recursos humanos, cujo nome Alfie Kohn, que
contra recompensas por desempenho e concorrncia interna. Outros especialistas
acreditam que ambas as coisas so fundamentais nos dias atuais, o que denota a polmica. O que o sr. pensa sobre esses assuntos?
Concordo com o que Kohn diz sobre concorrncia interna devemos evitar concorrncia dentro da empresa. As pessoas precisam cooperar e no competir, para encontrar e
manter os clientes. E isso deve ser parte do plano estratgico. Todas as vezes que h
interdependncia, preciso evitar competio.
Com relao recompensa, acho que deve ser de quatro tipos: a recompensa econmi-
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A liderana
deve ser
distribuda
por toda a
organizao.
Ela provm
menos do
topo. opo,
no obrigao
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O sr. acredita que as escolas de administrao de empresas hoje, mesmo as melhores
dos EUA e da Europa, tm o sistema educacional certo para gerar bons administradores?
Acho que elas esto ficando cada vez mais semelhantes ao mundo real, e isso muito
bom. Esto ensinando cooperao e tambm competio. Esto ensinando trabalho em
equipe e trabalho individual. Esto aparelhando as pessoas para que sejam flexveis, de
forma que possam adaptar-se a quase qualquer ambiente empresarial em que estejam.
Esto mostrando as realidades da economia globalizada muito mais do que antes. Cada
vez mais, refletem as realidades do mercado.
O nico seno que, de alguma forma, elas ainda se encontram atrasadas com relao
s empresas mais sofisticadas. No entanto, creio que, pouco a pouco, esto compreendendo isso, e esto tentando alcanar o mercado.
Isso me surpreende de certo modo, porque gurus e executivos costumam criticar as
escolas. Mas uma surpresa boa. O que o sr. mais aprecia nessas escolas?
Acho que a maior parte dos programas de MBA vale a pena. Cabe ao executivo verificar se os pontos fortes de cada curso esto de acordo com o que lhe interessa.
Uma ltima pergunta, para retomar um pouco do que falamos aqui e sermos lidos
pelos departamentos de recursos humanos das empresas: qual , em sua
opinio, o perfil de uma empresa em que todos gostariam de trabalhar?
Aquela que permite s pessoas que utilizem seu principal talento, em que possam conviver com sua paixo e onde sejam reconhecidas por isso. Aquela em que as pessoas realmente possam agregar valor. E, se a empresa tiver uma cultura baseada em princpios, em
confiana, em empowerment, ela com certeza extremamente atraente.
O sr. conhece muitas empresas com essas caractersticas? Quais so?
Em nossa empresa de treinamento, trabalhamos com 75% a 80% das empresas da
Fortune 500. No usamos os nomes de nossos clientes, a menos que eles nos dem permisso. Mas existem muitos exemplos de empresas notveis, em vrios setores de atividade.
Posso citar aquelas mais conhecidas, como a Marriott e a Ritz-Carlton, do setor de
hotelaria.