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A LTA G E R N C I A

Atrair e reter
talentos, o novo
desafio
Em entrevista exclusiva, o guru da liderana Stephen Covey
adianta os temas de seu prximo livro, ensinando a cuidar
dos novos e principais ativos das empresas as pessoas e
a acender o fsforo que as motiva

ei que o sr. est preparando um novo livro; poderia nos adiantar do que ele
tratar?
Tratar do que o grande desafio das empresas hoje: atrair e reter pessoas talentosas, que detm conhecimento.
E que receita o sr. propor para isso?
Os lderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e
que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem
mostrar como as necessidades daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixo
e seu talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Voc sai e
tenta encontrar as pessoas que voc quer, mas no procura ouvir essas pessoas.
O ponto-chave construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econmica, a mental, a
social e a espiritual. Sempre reforo isso. No se pode falar apenas em dinheiro; preciso

Sinopse
Muitas empresas ainda no perceberam a principal mudana
ocorrida nesta virada de milnio: seus principais ativos
deixaram de ser os equipamentos e passaram a ser as pessoas.
Com isso, tudo deve mudar. o que ensina o especialista em
liderana Stephen Covey, adiantando o contedo de seu novo
livro, em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, diretor
editorial de HSM Management.
Uma das novidades o fato de as empresas precisarem
instalar sistemas que tratem os funcionrios como
investimento e no como despesa. E toda estratgia deve ter
que ver com a formao de relacionamentos, seja no local de
trabalho, com os clientes, seja no mercado como um todo.
O valor para o acionista conseqncia das vitrias no
HSM Management 32 maio-junho 2002

mercado e no local de trabalho, obtidas por meio dos


relacionamentos.
Como atrair as pessoas certas? Oferecendo-lhes a
possibilidade de expressar seu talento e sua paixo. E
como contratar as pessoas certas? De acordo com a
estratgia e pensando no longo prazo nunca durante
uma crise. Como estimular as pessoas? Desenvolvendo um
acordo de desempenho do tipo ganhaganha e dandolhes autonomia dirigida. Covey adianta essas e outras
lies valiosas para os executivos da Era da Informao,
alm de dar alertas como este: s se deve estimular
a concorrncia interna em pouqussimos casos, ao
contrrio do que pregam alguns gurus.

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Devemos evitar
concorrncia
dentro da
empresa. As
pessoas precisam
cooperar e no
competir

falar sobre oportunidade para contribuir, por meio do envolvimento e fazendo uma diferena real para uma organizao que lidera por princpios.
O que dizer dos talentos no descobertos j existentes na empresa? Qual o fator mais
importante para desbloquear o potencial humano dos funcionrios?
Em minha opinio, o lder deve reconhecer o valor potencial dos funcionrios to
clara e ostensivamente que estes fiquem inspirados a enxerg-lo em si prprios. Para
fazer com que as pessoas ajam por si mesmas, elas precisam de afirmao.
Vale a pena citar a metfora de acender um fsforo. Primeiro, necessrio que haja
frico para acend-lo, mas, uma vez aceso, seu fogo pode acender outros fsforos. No
caso dos funcionrios, o bom relacionamento do lder com eles pode fazer com que esse
valor se materialize e contamine as pessoas.
Uma das melhores maneiras de um lder transmitir tudo isso ouvir os funcionrios
para que estes sintam que sua opinio importa, que suas convices e sentimentos so
respeitados, que eles so verdadeiramente valorizados.
Outra maneira instalar sistemas que tratem os funcionrios como investimento e no
como despesa. Se o sistema contbil coloca pessoas como despesa e objetos como investimento, a mensagem passada a da administrao antiquada, da Era Industrial, na linha
do comando e controle. Na Era da Informao, a mensagem deve estar de acordo com
o universo do trabalhador do conhecimento.
Sabe por qu? Porque, na Era Industrial, a produtividade aumentou 50 vezes devido
ao equipamento e no s pessoas. Mas, na Era da Informao, a produtividade aumentar 50 vezes devido s pessoas e no aos equipamentos s precisamos aprender a fazer
isso. O novo capital o capital social e intelectual.
Acho que, felizmente, as estratgias corporativas esto levando o fator humano cada
vez mais em conta, mas isso ainda no est generalizado. Ento, como uma empresa
deve desenvolver e implementar uma estratgia que realmente leve em considerao
as pessoas e seu alinhamento com os valores da empresa?
Eu destacaria quatro regras extremamente importantes: 1) as pessoas devem sentir-se
envolvidas nas decises importantes que no podem apenas ser-lhes comunicadas; 2)
preciso que se invista nas pessoas, educando-as e treinando-as continuamente; 3)
preciso contempl-las de forma financeira, social e psicolgica para que realizem suas
metas; e 4) os lderes no podem querer ferrar seus funcionrios.
H uma teoria de motivao humana que prega isso: Voc produz, voc reconhecido; voc no produz, voc se ferra. Acho que isso faz um certo sentido. A pessoa tem de
se sentir identificada com o propsito da empresa, envolvida em atividades importantes,
sendo ouvida e corrigida, recebendo feedback. Assim ela produz e reconhecida. E tudo
faz parte do processo de educao e treinamento do funcionrio.
E importante: os sistemas tm de incorporar a valorizao das pessoas. Isso no pode
ser apenas palavras.
E como a estratgia se encaixa nisso, especialmente?
Aplicar essas regras tem tudo que ver com implementar a estratgia. Porque, quando
h uma estratgia, todos os recursos da empresa devem ser direcionados para a realizao dela, e os principais recursos so os capitais intelectual e social.
Toda estratgia deve ter que ver com a formao de relacionamentos, no local de trabalho, com clientes e no mercado como um todo. Depois que segue construindo valor para
o acionista. Ou seja, valor para o acionista um produto secundrio, conseqncia das
vitrias no mercado e no local de trabalho.
Na hora de contratar, que tipo de talento um lder deve procurar, em sua opinio?
O lder precisa saber qual seu dom natural ou o daquele funcionrio que trabalhar
com o futuro contratado. Em geral, as pessoas descobrem seus dons naturais de modo
muito simples, quando pensam no que gostam de fazer, no que fazem bem. Aquilo de que
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voc gostou durante toda sua vida indicar seus pontos fortes, quaisquer que sejam eles, e
o ajudar a us-los. E voc no deve preocupar-se tanto com as fraquezas.
Por qu? A respondo a sua pergunta. O importante atrair pessoas cujos pontos fortes
podem complementar ou compensar suas fraquezas.
Outra das questes comuns no processo de contratar pessoas quando faz-lo. Qual
o momento de parar o recrutamento interno e comear a procurar o melhor profissional no mercado?
Acho que o recrutamento tem de ser feito sempre estrategicamente. Isso significa que,
para isso, voc precisa pensar no longo prazo e de acordo com a estratgia da empresa.
Voc no pode contratar durante uma crise, seno tomar decises erradas. Nesses momentos, voc v com maior facilidade aquilo que deseja ver. E pode arrepender-se depois.
Um lder sempre deve contratar estrategicamente, de acordo com critrios estratgicos.
E tais critrios, assim como o cargo, devem ser comunicados a todos da empresa. Desse
modo, tanto as pessoas internas como as externas podero concorrer vaga. Se voc puder
buscar internamente, melhor, mas o ponto-chave atender aos critrios.
Seguindo isso, ningum vai usar polticas e premiar pessoas por estarem na empresa
h mais tempo, quando, na verdade, o que se precisa de um talento totalmente novo
para lidar com um desafio inteiramente novo no mercado. Arrematando: o ponto-chave contratar de acordo com a estratgia; mas voc pode buscar pessoas tanto dentro
como fora da empresa.
H um famoso autor da rea de recursos humanos, cujo nome Alfie Kohn, que
contra recompensas por desempenho e concorrncia interna. Outros especialistas
acreditam que ambas as coisas so fundamentais nos dias atuais, o que denota a polmica. O que o sr. pensa sobre esses assuntos?
Concordo com o que Kohn diz sobre concorrncia interna devemos evitar concorrncia dentro da empresa. As pessoas precisam cooperar e no competir, para encontrar e
manter os clientes. E isso deve ser parte do plano estratgico. Todas as vezes que h
interdependncia, preciso evitar competio.
Com relao recompensa, acho que deve ser de quatro tipos: a recompensa econmi-

SAIBA MAIS SOBRE STEPHEN COVEY

onsiderado uma das principais


autoridades mundiais em management e o maior expert em gesto
do desempenho humano da atualidade, Stephen Covey preside a empresa
de treinamento Franklin Covey, multinacional. Seu livro Os Sete Hbitos
das Pessoas Altamente Eficazes (ed.
Best Seller) j superou a marca dos
10 milhes de exemplares vendidos
em diversos pases e todos seus outros
livros fazem grande sucesso: Liderana Baseada em Princpios (ed. Campus), Reflexes Dirias para Pessoas
Muito Eficazes (ed. Best Seller), First
Things First Como Definir Prioridades
num Mundo sem Tempo (ed. Campus)

e The Nature of Leadership (ed. Franklin Covey).


Covey est preparando um novo livro, que trata um pouco do tema desta entrevista. No nvel individual,
abordar desde a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de
forma to clara que elas prprias possam enxergar isso em si mesmas at
como levar uma vida integrada, equilibrada e poderosa, criando relacionamentos baseados em confiana, passando por como buscar alternativas
mais criativas e sinrgicas. No nvel organizacional, falar da institucionalizao desses valores e da reestruturao de sistemas e processos para que

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haja uma afirmao constante do valor potencial das pessoas.


Alm de suas idias fortes e de ser
um palestrante carismtico, Covey
conhecido tambm por ser um defensor de princpios morais: ele prega a
tica do carter para que as pessoas cheguem ao sucesso, o que inclui qualidades como integridade, humildade, fidelidade, coragem, justia e pacincia.
Segundo Covey, foi a tica da personalidade que se espalhou pelo mundo empresarial nas ltimas dcadas, segundo
a qual valem atitudes, habilidades e tcnicas pessoais. Covey estar em junho
deste ano em um seminrio organizado pela HSM do Brasil, em So Paulo.

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A liderana
deve ser
distribuda
por toda a
organizao.
Ela provm
menos do
topo. opo,
no obrigao

ca (dinheiro), a mental (o desafio de pessoas criativamente envolvidas), a social (que tem


que ver com a qualidade dos relacionamentos internos e deve fazer com que as pessoas se
sintam parte importante de uma equipe importante, respeitadas e reconhecidas) e a espiritual (a compensao intrnseca que surge quando a pessoa serve a bons propsitos e
agrega valor para outras pessoas, clientes externos e internos). No pode haver s a
recompensa econmica, mas se houver os quatro tipos de recompensa, tudo bem. Imagino que Kohn pense o mesmo.
O sr. acha que existe alguma forma de a concorrncia interna de uma empresa ser uma
coisa boa?
Eu diria que, se voc no tem concorrncia suficiente em seu mercado, ou se tem
unidades organizacionais independentes umas das outras, voc pode ter concorrncia
interna. Mas, se o mercado bem competitivo e/ou voc est lidando com unidades
organizacionais interdependentes, voc no deve ter nem precisa da concorrncia interna. Se houver, os funcionrios no vo cooperar e ter a sinergia criativa capaz de atender
s necessidades do cliente. Concorrncia interna nesses casos tolice; como esperar
que uma flor cresa se voc s coloca gua em outra.
Sei, no entanto, que muitas organizaes bem-sucedidas foram construdas com base
na concorrncia interna, uns recebendo cuidados, outros se ferrando, e com um caminho nico para subir na carreira, por meio da alta administrao. So as mesmas organizaes, em geral, que tm aquele tipo de sistema que considera as pessoas uma despesa e
no um investimento. Repito: esse o modelo da Era Industrial. E estou certo de que no
vai ter sucesso na Era da Informao, era em que vivemos no sculo XXI e na qual a
maior riqueza est nas pessoas e nos relacionamentos.
Outra questo polmica: por mais que os gurus digam o contrrio, muitas empresas
continuam acreditando que impossvel conciliar delegao e controle, liberdade
e resultados. Quais so suas idias a respeito disso?
S posso dizer que essas empresas esto completamente enganadas. Se voc tem um
acordo de desempenho ganhaganha, voc pode concentrar-se nos resultados desejados, dar liberdade e mtodos s pessoas para que alcancem esses resultados dentro das
diretrizes e princpios da tica e da lei.
claro que, se comear a supervisionar os mtodos usados pelas pessoas, voc que
vai se tornar responsvel pelos resultados. E, nesse caso, tudo dar errado: as regras
tomaro o lugar do bom senso humano e instilaro a burocracia na cultura organizacional; conseqentemente, as pessoas no mais se concentraro em fazer o que necessrio
para realizar os resultados desejados.
Assim, o segredo desenvolver um acordo de desempenho do tipo ganhaganha,
no qual a empresa define os resultados desejados e d s pessoas o mtodo para fazer as
coisas e a liberdade para tanto. Dessa forma, as pessoas tero o que chamo de autonomia dirigida dirigida pelos critrios que elas mesmas ajudaram a desenvolver.
Essas organizaes que voc citou fazem o exato oposto e por isso que se tornam
presas s regras e burocracias.
O sr. poderia traar um paralelo entre o gerenciamento de uma empresa nos anos 80 e
90 e no novo sculo? Quais so as novidades?
Nos anos 80 e 90, estvamos apenas comeando a passar da Era Industrial para a Era
da Informao. E, na Era Industrial, o principal ativo era o equipamento, no as pessoas. Na Era da Informao, o principal ativo so as pessoas, no o capital, nem os equipamentos.
Ento, o segredo do sucesso est na forma de atrair e reter talentos.
E isso est ficando cada vez mais comum medida que temos a globalizao dos mercados e da tecnologia. E isso exige um tipo diferente de liderana. Na verdade, a liderana
deve ser distribuda por toda a organizao. Assim, ela provm menos do topo. A liderana transforma-se em opo e no em obrigao.
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O sr. acredita que as escolas de administrao de empresas hoje, mesmo as melhores
dos EUA e da Europa, tm o sistema educacional certo para gerar bons administradores?
Acho que elas esto ficando cada vez mais semelhantes ao mundo real, e isso muito
bom. Esto ensinando cooperao e tambm competio. Esto ensinando trabalho em
equipe e trabalho individual. Esto aparelhando as pessoas para que sejam flexveis, de
forma que possam adaptar-se a quase qualquer ambiente empresarial em que estejam.
Esto mostrando as realidades da economia globalizada muito mais do que antes. Cada
vez mais, refletem as realidades do mercado.
O nico seno que, de alguma forma, elas ainda se encontram atrasadas com relao
s empresas mais sofisticadas. No entanto, creio que, pouco a pouco, esto compreendendo isso, e esto tentando alcanar o mercado.
Isso me surpreende de certo modo, porque gurus e executivos costumam criticar as
escolas. Mas uma surpresa boa. O que o sr. mais aprecia nessas escolas?
Acho que a maior parte dos programas de MBA vale a pena. Cabe ao executivo verificar se os pontos fortes de cada curso esto de acordo com o que lhe interessa.
Uma ltima pergunta, para retomar um pouco do que falamos aqui e sermos lidos
pelos departamentos de recursos humanos das empresas: qual , em sua
opinio, o perfil de uma empresa em que todos gostariam de trabalhar?
Aquela que permite s pessoas que utilizem seu principal talento, em que possam conviver com sua paixo e onde sejam reconhecidas por isso. Aquela em que as pessoas realmente possam agregar valor. E, se a empresa tiver uma cultura baseada em princpios, em
confiana, em empowerment, ela com certeza extremamente atraente.
O sr. conhece muitas empresas com essas caractersticas? Quais so?
Em nossa empresa de treinamento, trabalhamos com 75% a 80% das empresas da
Fortune 500. No usamos os nomes de nossos clientes, a menos que eles nos dem permisso. Mas existem muitos exemplos de empresas notveis, em vrios setores de atividade.
Posso citar aquelas mais conhecidas, como a Marriott e a Ritz-Carlton, do setor de
hotelaria.

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