Análisis de Los Recursos y Capacidades

Anlisis de los recursos y capacidades
Aqu expondremos las principales metodolgicas y herramientas empleadas en la

gestin estratgica para analizar el mbito interno de la organizacin para su
evaluacin y luego la formulacin de opciones estratgicas coherentes y viables.
Se trata de identificar las fortalezas y debilidades para luego confrontarlas con las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, y con estas disear estrategias
encaminadas a mantener, mejorar o modificar sus ventajas competitivas.
Dos objetivos importantes:
1) Identificar las variables
2) Sintetizar los aspectos ms relevantes de stas variables en una posicin nica
y global
El propsito del anlisis de los factores internos es la identificacin y evaluacin de
cada aspecto o caracterstica significativa y la integracin y sntesis de todos ellos
en un reducido numero de indicadores que integren todos los aspectos relevantes
y
que
recojan
las
interconexiones
entre
aquellos.
La coordinacin entre las reas es la base sobre la que se asienta una eficaz
gestin estratgica y para ello debe analizarse cada rea funcional, de forma
aislada y en conjunto.
Como metodologa de anlisis se suele usar las listas, que atrevas de
cuestionarios se proceda a un repaso de todos los aspectos generalmente
considerados relevantes.
Las funciones directivas
Se hace un anlisis de los aspectos organizacionales, las principales funciones
son:
planificacin,
organizacin,
gestin
de
RRHH
y
control.
Planificacin: es la realizacin del conjunto de tareas encaminadas a buscar una
preparacin con miras a la accin posterior. Esto es bsico para formular la
estrategia de accin. La planificacin es un referente para toda la organizacin.
La organizacin: la funcin de la organizacin esta integrada por el conjunto de
actividades de gestin relacionadas con la estructura. La organizacin como
estructura precisa de una serie de acciones encaminadas a su diseo.
Gestin de RRHH: la cultura organizacional y el clima de la organizacin son
uno de los presupuestos bsicos del que debe partirse al disear una nueva
accin
estratgica.
El control: engloba la medicin y evaluacin de las acciones que la organizacin
emprende para asegurar que sus resultados sean consistentes con los
proyectados.
El rea de marketing
Los aspectos que hay que tener en cuenta en el diseo de una estrategia son las
relaciones con el proceso de definir, anticipar y satisfacer las necesidades y los
deseos
de
los
clientes
potenciales.
Las decisiones comerciales afectan al: anlisis de la clientela, la venta y la
planificacin de servicios y productos, las polticas de precios, la distribucin, la
investigacin de mercado y la tica y la responsabilidad social de la empresa.
El rea financiera
Esta es una tarea bsica para el anlisis de los recursos y capacidades internas
de cara a la formulacin y la implementacin de estrategias.
En el diseo de la estrategia hay que examinar tres factores:
- Las decisiones de inversin
- Las decisiones de financiacin
- Las decisiones sobre los dividendos
El rea de produccin
Hay que tener en cuenta cinco reas de decisin: procesos, capacidad,
inventarios, trabajadores y calidad.
Area de I+D
sta es importante para:
a) Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas
b) Proteger sus competencias tecnolgicas esenciales de la accin de los
imitadores creando eficaces barreras a la imitacin.
c) Vencer la inercia organizativa e imitar rpidamente las innovaciones valiosas de
sus competidores.
El rea de sistemas de informacin
Los sistemas bsicos a considerar son el de informacin general, el informtico y

el econmico contable.
Seccin: Direccion Estratgica
Clasificacin segn los movimientos estratgicos

La accin estratgica siempre consiste en movimientos a travs de un o ms
determinados ejes de accin, los principales son:
1- Estrategias de crecimiento/regresin: las empresas nacen para desarrollarse y
el crecimiento es algo consustancial con las mismas, tienen vocacin de crecer.
2- Estrategias de especializacin/localizacin: son movimientos mediante los
cuales se puede explicar la forma de enfrentarse a la competencia por partes de
las organizaciones, mediante los movimientos destinados a focalizar la accin
sobre una determinada zona o sobre unos clientes concretos
3- Estrategias de integracin/descentralizacin: el outsourcing es una buena va
para poder concentrarse en aquello en lo que la empresa es realmente fuerte y
mantiene una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
4- Estrategias de estandarizacin/diferenciacin: sta ofrece importantes
economas de escala que se traduce en menores costos y en la posibilidad de
utilizar estrategias de precios muy agresivas
5- Estrategias de movimientos en la cadena de valor: al intentar crecer, el
diversificarse, integrarse, estandarizar o innovar se hace siempre dentro de un
determinado mbito que es el del sector y la cadena de valor de aqul buscando
ventajas competitivas y diferenciaciones.
Dos axiomas bsicos en cuanto a las estrategias de crecimiento:
1En
principio,
todas
las
organizaciones
buscan
crecer
2- El crecer es generalmente bueno para las organizaciones
EASIER: Tareas para gestionar el cambio
Para que el cambio se gestiones es necesario realizar una serie de tareas que
pueden concretarse en torno a:
1- Visionar (envisioning): contar con una visin clara de lo que se precisa en el
futuro, por eso debe ser comunicada a toda la organizacin. Solamente si
se conoce claramente a donde se quiere llegar se podr conseguir alcanzar
dicha meta. La visin debe ser: creble, lgica, clara, implicar el
compromiso, slida y rentadora y motivadora.
2- Incitar (activating): incitar a los otros a la accin, visin e incitacin

forman parte de una misma realidad. El gestor del cambio debe sentirse
claramente involucrado, para que los dems lo perciban as. Solamente si
los dems ven que el lder apuesta por lo que cree podrn creer en lo
mismo y actuar en consecuencia.
3- Apoyar (supporting): el cambio puede suponer grandes presiones sobre

las personas que gestionan o que participan en dicho cambio y por ello
deben contar con defensas que sirvan de apoyo. Hay que tener la
seguridad de que las personas tienen las necesarias capacidades y
habilidades para asumir sus nuevos papeles tal y como el cambio
organizativo
precisa.
4- Montar (installing): supone el montaje o construccin del cambio
estratgico y hay que vincularlo con la construccin de una planificacin
completa, precavida y realista. Una buena forma de ayudar a la
planificacin es atrevas de los diagramas de flujos para el seguimiento de
procesos . todo lo que ayude a hacer el plan ms cercano a la realidad, su
puesta
en
marcha,
seguimiento
y
control.
5- Asegurar (Ensuring): se refiere al seguimiento o minitorizacin del
proceso
de
implantacin
de
la
estrategia.
6- Reconocer (recognizing): se refiere al reconocimiento de los logros. De
esta forma al darse por concluidas determinadas fases y quienes han
realizado el esfuerzo requerido se vean as motivados y eventualmente

compensados.
Planificacin
integral
de
los
negocios
Al implementar planes estratgicos nos enfrentamos a situaciones
traumticas como las relaciones humanas en la organizacin y en otros con
cambios de mentalidad que abiertamente pueden durar con la cultura
anteriormente establecida.
La implementacin de las estrategias depende bsicamente de quien va a
liderar el proceso de implementacin, que debe situarse en lo ms alto de la
pirmide de administracin.
Para conseguir que una estrategia sea correctamente implantada,
desarrollada y llegue a conseguir aquello que se persigue es necesario
realizar una serie de tareas como son:
1- Establecer objetivos peridicos: en especial los objetivos anuales. Estos
son importantes porque:
- Son la base para la asignacin de recursos
- Son buenos para evaluar a los directivos atrevas de sus logros
- Son la mejor forma de controlar y monitorear el avance de los objetivos
- Establece las prioridades de cada departamento
2- Elaborar polticas: para conseguir que la estrategia vaya impregnando a

toda la organizacin es necesario contar con polticas. Las polticas son
directrices generales que deben ser conocidas por toda la organizacin y
servir como referente a la hora de confrontar cada accin con la deseada.
3- La asignacin de recursos: esta es de naturaleza administrativa, debe
ser consecuencia de las prioridades establecidas en los objetivos anuales y
concordar con las prioridades establecidas con miras a conseguir
implementar la estrategia global.
4- La motivacin: sta debera ser el eje que debiera llevar una correcta
implementacin de la estrategia formulada.
El efecto experiencia
La rentabilidad crece con el tamao de las empresas en relacin con el mercado

radica en los costos ms bajos de las grandes explotaciones, y para poner
grandes explotaciones es preciso vender muchos, esto es, poseer una amplia
cuota de mercado.
Las economas de escala tienen que ver con el efecto experiencia ligado a la gran
produccin.
La curva de experiencia mejora con el volumen, permite reducir costos y optimizar
los procesos con la consecuente obtencin de ventajas competitivas asociadas a
la misma.
Mediante estrategias de precios asociadas al aumento de la produccin y la
reduccin
de
costos,
hay
cinco
tipos
de
estrategias:
1- Estrategia de dumping: se busca un crecimiento rpido mediante la entrada en
el mercado a precios por debajo del costo para beneficiarse del efecto experiencia
y conseguir as reducciones de costos, cuota de mercado y aprendizaje que
permitan posteriores ganancias.
2- Estrategia de dominacin: es la estrategia seguida por los lideres que buscan,
al bajar los precios a la vez que bajan los costos, impedir la entrada de nuevos
competidores y que los actuales tengan dificultades para adaptarse y seguir el
ritmo
3- Estrategia de paraguas de precios: consiste en un mantenimiento inicial de los
precios para asegurarse una rpida recuperacin de lo invertido y una capacidad
futura de reaccin frente a los competidores al verse obligados a bajar los precios.
Es una estrategia de explotacin del xito.
4- Estrategia de conquista: consiste en una rebaja de precios, incluso por debajo
de los costos, para crecer rpidamente y alcanzar a los lideres del mercado. Es
una estrategia limitada en el tiempo por sus efectos sobre los resultados.
5- Estrategia de retirada del mercado: consiste en mantener las precios con
independencia de la eventual disminucin de los costos y de los precios de la
competencia. Se trata de sacar el mximo partido del producto antes de

abandonar su produccin y venta.
El proceso de planificacin integrada
La planificacin estratgica implica tres niveles:

1- Plan estratgico: servir para identificar el concepto bsico de una estrategia y
la direccin de la organizacin.
2- Plan de negocios: preparado por lo general para asegurar la financiacin del
proceso
3- Plan operativo: identificar resultados especficos que deben lograrse dentro de
un periodo dado y que se suelen expresar en trminos financieros a travs del
presupuesto.
La misin consiste en una serie de propsitos compartidos. El sentido de la misma
es el de proveer de un enfoque al impulsar la estrategia.
El xito estratgico se basa en alcanzar una posicin estratgica y supone
alcanzar mejores y ms estables resultados que la competencia y l lograrlo
requiere contar con una ventaja competitiva que nos diferencie del resto en una
serie de capacidades especificas que tienen un valor especial para un sector
particular del mercado.
Los objetivos consisten en declaraciones, sus caractersticas tpicas son:
- Comienzan con un verbo en infinitivo
- Especifican un solo resultado medible
- Especifican la fecha tope o el periodo de cumplimiento
- Deben ser realistas y capaces de representar un desafo significativo
Los objetivos se pueden clasificar en tres tipos segn su grado de cambio y de

creatividad:
1- Objetivos innovadores
2- Objetivos para la solucin de problemas
3- Objetivos regulares o rutinarios
Los planes de accin especifican los pasos o acciones requeridos para

lograr un objetivo, y quien ser en cada caso el responsable.
Los planes operativos son declaraciones de resultados medibles que deben
lograrse dentro del plazo del plan operativo.
Los presupuestos controlan el uso de los recursos disponibles para
asegurar el logro de los objetivos del plan.
Dentro de un proceso de planificacin integrado, toda organizacin debe
contar con mecanismos que le permitan manejar los resultados de la
planificacin. La puesta en marcha de una estrategia de desarrollo como
fase ultima del proceso o sendero estratgico es critica.
Existe una cierta relacin entre el xito de determinados tipos de
estrategias y las estructuras organizativas que lo soportaron.
La actuacin debe realizarse sobre cuatro aspectos o variables:
1- Estructura
2- Planes de accin
3- Motivacin
4- Seguimiento
Etapa de Interpretacion del Coaching Ontologico
La interpretacin es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca

en ella es desplazarse del quiebre declarado hacia una mejor comprensin
(interpretacin) de la estructura de coherencia que caracteriza al coachado y que
hace, primero, que la situacin apuntada sea un quiebre para l y, segundo, que
no est en condiciones de resolverla por si solo.
Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: qu le impide al coachado
observar lo que le permitira hacerse cargo de la situacin? que le impide actuar?
En otras palabras, que lo bloquea? Para responder a estas preguntas es
necesario remitirse a los tres dominios primarios de la estructura del observador:
corporalidad, emocionalidad y lenguaje.
Al nivel de la corporalidad, podemos sealar que la manera como una persona se
para en el mundo, la forma como ella se desplaza y mueve en l, sus posturas,
gestos y movimientos, condicionan tanto la manera como observa el mundo, como
sus posibilidades de accin en l.
La corporalidad es una dimensin crucial de la prctica del coaching Sin embargo,
las mayores trabas con las que se encuentran las personas para resolver algunos
de sus quiebres ms importantes son las emociones y los juicios. Estos son los
materiales ms importantes del trabajo del coach porque constituyen el ncleo del
alma humana.
Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es propia
y por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los dominios
importantes destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que hacemos con
respecto a nosotros mismos. reas criticas, por ejemplo, son la autoconfianza, la
dignidad personal y el amor a si mismo. Muchos de los quiebres que enfrentamos
en la vida suelen llevarnos a esas reas
En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y
amenazas que consideramos que ste encierra. Una pregunta importante que
siempre debe hacerse el coach es qu es aquello que al coachado le importa en el
mundo en el que vive. Cuales son sus inquietudes ms importantes? Cmo se
sita a si mismo en ese mundo? Qu lugar o posicin ocupa? Nuestros mundos

no slo estn poblados de objetos, tambin estn habitados por personas. Es
importante procurar conocer los juicios que tenemos sobre los dems. Por
ejemplo, quienes consideramos como posibilidad? Quines consideramos como
amenaza? En quienes confiamos? En quienes desconfiamos? Cmo
separamos a unas personas de otras?, etc.
En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la trada
de pasado, presente y futuro. Nuevamente, aqu son muchas las preguntas que
podemos hacernos. Por ejemplo, cuales son los juicios principales con respecto
a nuestro pasado? Lo juzgamos positiva o negativamente? Cuales son las
experiencias del pasado que juzgamos ms importantes en nuestras vidas? por
qu? cuales son las conversaciones que arrastramos del pasado que todava no
hemos podido cerrar? Qu nos ha impedido hacerlo? Preguntas equivalentes
podemos hacer con respecto al presente y al futuro. Todas ellas ayudan a
comprender nuestra manera de ser.
Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los lmites
del alma humana, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y
trabajar para sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras
posibilidades.
La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del
no-ser que somos. Nos coloca al borde de lo que suele presentrsenos como un
precipicio, como el peligro de la desintegracin, donde cuerpo, emocionalidad y
lenguaje, no nos dan, como si quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos
muestra es que esa experiencia de la nada es un espejismo, una ilusin perversa
tras la cual se esconden las inmensas posibilidades de ser y que descubrimos al
cruzar la frontera. En efecto, al transitar en ese espacio de la nada dejamos parte
del ser que somos, hay una parte del ser que somos que se sacrifica, pero se
sacrifica en pos de la creacin.
Tras la bsqueda de emociones y juicios maestros

Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios en
la prctica de coaching. Es necesario reconocer, sin embargo, que no toda
emocin ni todo juicio tienen la misma relevancia. Hay emociones y juicios

asociados a cualquier situacin, los hay de diferente intensidad y gravitacin, los
hay ms distantes y ms cercanos a la forma particular de ser de una persona.
Por lo tanto, creemos importante introducir una distincin que nos permita
hacernos cargo de esta diferencia. Hablaremos, por un lado, de las emociones y
juicios maestros de una persona. Por ellos entendemos aquellas emociones y
juicios que definen su particular forma de ser y que se encuentra en la base de
mltiples otras emociones y otros juicios. De alguna forma, ellos sustentan la
existencia global de un individuo. Aquellas emociones y aquellos juicios que
resultan de los primeros, que estn ms directamente asociados a circunstancias
coyunturales y que son, por lo tanto, ms especficos y temporales los llamaremos
emociones y juicios secundarios.
El coach debe procurar desplazarse del quiebre declarado y de las emociones y
juicios secundarios que suelen acompaarlo a un nivel de mayor profundidad en el
que comienzan a reconocerse las emociones y juicios maestros. Una vez
alcanzados estas emociones y estos juicios maestros el coach comienza a sentir
que cuenta con las piezas claves de la estructura de coherencia del coachado.
El papel de la intuicin en el proceso de coaching
El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y tcnicas.
Qu es la intuicin? Hablamos de intuicin cuando creemos saber algo sin saber
por qu lo sabemos y de donde viene ese conocimiento. La intuicin existe
precisamente porque sabemos ms de lo que creemos saber, aunque no sepamos
de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el nico lugar donde
almacenamos conocimiento. Nuestras experiencias van dejando rastros. El
conjunto de nuestras experiencias que provienen de nuestras relaciones con otros
hace de reserva de un extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran valor
para generar hiptesis, sugerir caminos a seguir y otros caminos que evitar.
Una vez que echamos mano a la intuicin para producir hiptesis, es prudente
intentar corroborarlas. El proceso de corroboracin en el coaching suele ser
indirecto. Es necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a s
mismo para guiar la conversacin de coaching y las preguntas que ste le formula
al coachado. No siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. El
coaching no es sobre explicaciones. Las explicaciones muchas veces matan el
coaching. Lo que el coach debe hacer es mostrarle al coachado lo que acontece
con l, las consecuencias de sus acciones.
El ciclo de la reflexin en la accin

El coaching ontolgico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o
una tecnologa que podamos aplicar mecnicamente. El que sea un arte no
desconoce que el coaching ontolgico se apoya en bases tericas slidas. Pero
no basta con conocerlas adecuadamente para transformarse en un buen coach.
Las bases tericas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un
camino para ensear esta disciplina y formar coaches que, de otra manera, no se
formaran, pero ser siempre necesario advertir la importancia de aspectos
relacionados con la intuicin, con la edad y las experiencias de vida del coach, con
su estructura de carcter (coherencia?) y forma de ser, con la prctica recurrente
en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos factores influyen en el adecuado
desempeo
del
coach.
Otro aspecto tambin gravitante en su desempeo es el haberse sometido l
mismo a la experiencia de coaching y haber estado en ms de una oportunidad en
el lugar del coachado. De all que normalmente insistamos que uno de los
requisitos de un programa de aprendizaje de coaching ontolgico incluye el que
aprendiz se abra a la experiencia y, para ello, visite el espacio de su propia nada.
Dentro de las competencias destaca todo un territorio que se refiere a la reflexin
en la accin. El coach va permanentemente evaluando cada uno de los pasos que
ejecuta y, de acuerdo a la evaluacin que haga, disea las acciones sucesivas que
emprender. Este proceso lo hemos llamado el proceso de reflexin en la accin.
La nocin de reflexin en la accin la hemos tomado de la propuesta realizada por
Donald Schn. Segn su planteamiento, todo practicante, todo profesional,
requiere desarrollar competencias para reflexionar constantemente desde y sobre
su propia prctica. Debe ser capaz de identificar tanto lo que funciona como lo que
no funciona y lo que requiere ser modificado tanto en su desempeo y el cmo en
el desempeo de otros que tienen una prctica similar. Preguntas como las
siguientes son expresin de la reflexin en la accin. Qu hice que produjo esa
reaccin positiva en el coachado? Qu dije que pareciera haberlo cerrado en la
conversacin? Qu recurso me hizo falta en el momento aquel donde sucedi tal
o cual cosas? Qu podra hacer ahora que aconteci x? cmo puedo hacerme
cargo del problema que se acaba de producir?, etc. Estas son preguntas que el
coach requiere hacerse constantemente. Muchas de ellas son preguntas que
emergern de manera casi espontneas durante el proceso. Ello no impide que
podamos
aprender
hacerlo
mejor.
De all, por ejemplo, la necesidad de acostumbrarnos a llenar una bitcora de

registro y evaluacin, cada vez que completamos una interaccin de coaching. El
ciclo de la reflexin en la accin comprende tres momentos diferentes que se
suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos
momentos son los del diseo, la ejecucin y la evaluacin. Mucho del virtuosismo
del coach reside en su competencia para realizar el ciclo con efectividad y, por lo
tanto, para disear, ejecutar, evaluar y redisear en el momento, sobre la marcha,
mientras
el
proceso
est
desplegndose.
Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexin en la accin es la
que evala las competencias que tenemos como coach para responder al desafo
particular que nos plantea el coachado. El coach no debe olvidar nunca su
responsabilidad de hacerse cargo del coachado. El coaching no es un juego trivial.
Si evaluamos que un determinado quiebre excede nuestras competencias, el
coach tiene la obligacin de detener el coaching y advertirle al coachado que no
se
siente
plenamente
capacitado
para
servirlo.
Saber detener a tiempo una interaccin de coaching, aunque representa el
reconocimiento de algunas incompetencias, manifiesta sin embargo una
competencia importante: el coach est consciente y atento a sus propias
limitaciones.
La
danza
de
la
indagacin
el
arte
de
hacer
preguntas
La herramienta principal en la etapa de la interpretacin es la indagacin. A travs

de la indagacin hablamos para escuchar. Su disposicin bsica es la apertura
hacia el otro. Un coach ontolgico requiere ser altamente competente en el
escuchar. Quin no se sabe escuchar difcilmente podr hacer coaching.
Anteriormente nos referamos a los dominios en los que solemos encontrar las
emociones y los juicios maestros de las personas. Hablbamos de los dominios
del si mismo, del mundo y los dems, y de la estructura de la temporalidad. Ello
representa un primer mapa de ruta para este proceso de indagacin.
Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la
rabia, el resentimiento y la tristeza. Estas emociones que se constituyen en
obstculos para un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras de
nuestra
forma
de
ser,
suelen
ser
negativas.
Escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a las experiencias que

hemos tenido en la vida. Nuestras heridas son uno de nuestros ms preciados
activos cuando se trata de hacer coaching. No se hace coaching desde la
perfeccin.
Se
hace
coaching
desde
nuestras
heridas.
Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una peticin donde lo que se
pide es informacin. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que
conocemos
de
una
peticin.
Al inicio se trata de preguntar para entender el quiebre. Aqu, no lo olvidemos,
tenemos que tener siempre en mente que nuestras preguntas deben estar
dirigidas en dos direcciones diferentes: la informacin de los hechos (situaciones y
experiencias) y la informacin de los juicios que el coachado tiene sobre los
primeros
y
que
lo
constituyen
como
quiebre.
Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es
la construccin del rompecabezas, el avanzar hacia su interpretacin de la
estructura de coherencia del coachado que lo lleva a tener el quiebre que declara.
Se busca alcanzar cada vez una capa ms profunda dentro de una misma
temtica y seguir, por asociacin, la cadena de emociones y juicios que nos
conducirn a detectar aquellos que son maestros y de los cuales cuelga
precisamente el quiebre. El coach experimentado sabe que el rompecabezas que
busca construir no tiene un nmero finito de piezas y que no se completar jams.
Las preguntas cumplen mltiples funciones en el proceso de coaching y no slo la
de recabar informacin de parte del coachado. Y es importante tener esto en
cuenta. Muchas veces preguntamos, no tanto para tener informacin adicional,
sino para corroborar algunas de nuestras interpretaciones. Las preguntas sirven
como herramientas para disolver nuestro trasfondo de obviedad o lo que
consideramos
de
sentido
comn.
El
cierre
de
la
etapa
de
la
interpretacin
La etapa de la interpretacin se cierra cuando el coach juzga que ha logrado

construir los elementos bsicos de la estructura de coherencia que conforma el
observador del coachado y que ya est en condiciones de intervenir en ella. A
partir de ello, el coach siente que entiende la modalidad particular de ser que
define a su interlocutor. El nfasis principal de esta etapa ha estado puesto en la
reconstruccin del ser. A su trmino, el coach podra decirle al coachado, Esta es
tu manera de ser. Por esto tienes este quiebre. Y por esto mismo no puedes
hacerte cargo de l. Mientras sigas as, ser difcil que puedas resolverlo.
La etapa de la interpretacin se funda en la primera parte del segundo principio de

la ontologa del lenguaje, aquel que dice: Actuamos de acuerdo a cmo somos.
Cundo se llega a ese punto? Cmo se sabe que efectivamente se lleg a l?
Estas son preguntas que se nos hacen frecuentemente. Es muy difcil dar una
respuesta precisa. Se llega a ese punto cuando el coach se considera satisfecho
con lo que ha logrado construir. Es el juicio del coach el que determina que la
etapa
de
la
interpretacin
se
ha
completado.
Durante esta etapa, la forma particular de ser del coach se ha replegado y su
actividad no ha impedido que quin ocupe todo el escenario sea el coachado. Ello
ha acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido
fundamentalmente indagativo. En su hablar l no ha tomado posiciones, sino que
ha
permitido
el
despliegue
extenso
del
ser
del
coachado.
El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del
coaching ontolgico: el coachado debe validar la interpretacin construida por el
coach. Si el coach concluye con una interpretacin que el coachado no valida,
sta sirve de muy poco. No debemos olvidar nunca que el coach es un facilitador.
Quin lleva el principal timn del proceso no es l, a final de cuentas es el
coachado.
Seccin: Coaching Ontologico
Etapa de Introduccion del Coaching Ontologico
Esta etapa suele iniciarse con una declaracin de quiebre. Junto con la
declaracin de quiebre, la persona suele declarar tambin la necesidad de que
otra persona le sirva de coach. En esta fase inicial, el coachado suele conferirle al
coach la necesaria autoridad para que lo ayude, como suele tambin otorgarle la
confianza
necesaria
para
que
ste
asuma
ese
rol.
Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y,
particularmente, cuando en ellos est involucrado, en una u otra capacidad, quin
ejerce una funcin formal de autoridad, es algo que requiere de un diseo
especial.
Posible confusin de roles entre el jefe o directivo y el coach.
Requiere de la creacin previa de un contexto que hagan posible procesos de
coaching
que
no
son
solicitados
por
el
coachado.
En las manos del directivo no slo est el proceso de coaching que ste
desencadena, sino tambin la evaluacin global de desempeo del coachado y, en

ltimo trmino, la permanencia del mismo en la organizacin.
Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser light, ms
superficiales, acotados a aspectos directamente relacionados con el propio
trabajo.
Discernir el grado de exposicin pblica que deba tener el coaching. El espacio
pblico le confiere al coaching una dimensin ritual que hace que sus resultados
tengan muchas veces una mayor resonancia y profundidad para el coachado y
puede implicar una expansin del efecto del coaching en todo el equipo y no slo
en el coachado. ste provee una ganancia de aprendizaje en trminos
organizacionales.
El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su
gente lo que no sabe, por corregir pblicamente sus equivocaciones, por pedir
retroalimentacin
para
detectar
sus
propias
insuficiencias.
El
papel
general
del
contexto
El contexto es el factor ms importante de toda interaccin de coaching. Ninguna

competencia especfica se iguala en importancia al rol que juega el contexto. El
contexto no es slo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se desarrolla la
accin. Es, a la vez, un producto de las acciones que se realizan.
El factor ms importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que
podemos sealar que un contexto se mide y se entiende de acuerdo a la
emocionalidad
que
irradia.
Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Se debe prestar
especial atencin al contexto fsico en el que se realice el proceso de coaching. En
ciertos lugares, el coaching puede resultar particularmente difcil o pesado,
mientras que en otros, toma un vuelo inesperado y genera otros resultados.
Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach verifique
si cuenta con el permiso de parte del coachado para conducir su indagacin y
hasta
donde
puede
llegar
en
ella.
La
identificacin
del
quiebre
de
apertura
El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo

condiciones excepcionales, como las examinadas arriba, normalmente el quiebre
lo declara el coachado. Cuando ello sucede, le corresponde al coach identificar
con claridad cual es el quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura

del coaching se realiza tan rpido que ambos, tanto el coach como el coachado,
no se dan el trabajo de asegurarse que coinciden en saber cual es el quiebre de
apertura. La etapa introductoria debe concluir con la clara identificacin de este
quiebre
inicial.
Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una
determinada situacin o experiencia y una forma de interpretarla. Situacin e
interpretacin representan dos dominios diferentes que no pueden confundirse. Y
al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar presentes. Humberto
Maturana nos insiste en esta necesidad de separar el fenmeno de su
interpretacin, o la experiencia de su explicacin. La interpretacin no pertenece al
fenmeno,
la
explicacin
no
pertenece
a
la
experiencia.
Tener un quiebre es hacer un juicio de una situacin o experiencia, juicio que
precisamente convierte tal situacin o experiencia en el quiebre declarado.
Mientras no nos entregue esos juicios, no conocemos el quiebre, mientras no
conozcamos los hechos, no podremos iniciar la interaccin de coaching.
La separacin de la experiencia de su explicacin, de los hechos de su
interpretacin, es uno de los recursos importantes del coaching. Siempre
importante que conozca tanto los hechos como los juicios que conforman el
quiebre
y
que
los
mantenga
separados.
Una vez que el quiebre ha sido identificado, podemos dar por cerrada la etapa
introductoria del proceso de coaching.
Etapa de la Intervencion del Coaching Ontologico (Parte 1)
Es importante reconocer que esta divisin del proceso de coaching en etapas
tiene un propsito heurstico, til para su enseanza, pero no se da con igual
claridad en la prctica. Es interesante notar que el trnsito de la etapa de la
interpretacin a la etapa de la intervencin se manifiesta normalmente como un
cambio de ritmo y emocionalidad en la conversacin entre el coach y el coachado.
Para intervenir, el coach debe pararse fuera de la estructura de coherencia del
coachado, desde juicios y emocionalidades diferentes a los que ste manifiesta.
La
centralidad
de
la
accin
Uno de los rasgos ms sobresalientes del coaching ontolgico es el carcter que

le confiere a la accin humana. En la etapa de la intervencin la accin deviene
central.
En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carcter activo y
transformador de su palabra y la utiliza en esta direccin. En esta etapa el coach
ya no tiene como objetivo principal el hacer sentido del coachado, sino que
busca ms bien ayudarlo a generar sentidos nuevos. Mientras en la etapa anterior,
la palabra del coachado guiaba al coach en la construccin de su interpretacin,
en esta etapa la relacin se invierte y es la palabra del coach la que gua al
coachado en la construccin de nuevos sentidos. El carcter generativo del
lenguaje
ahora
se
hace
patente.
En segundo lugar, la accin posee un papel protagnico no slo por el papel activo
de la palabra del coach, sino tambin porque esta palabra est dirigida a que el
coachado pueda iniciar acciones que previamente le era posible tomar. El objetivo
de la etapa de intervencin es la expansin de la capacidad de accin del
coachado.
En la etapa de la interpretacin, uno de los objetivos del coach es captar la forma
de ser del coachado a travs de una indagacin sostenida sobre sus experiencias,
sus formas de actuar y de reaccionar frente a diversos acontecimientos. Su
propsito es la progresiva construccin de una interpretacin (una narrativa) sobre
la forma de ser del coachado. En la etapa de intervencin su objetivo es diferente.
Contando con una interpretacin sobre su forma de ser, el coach busca es ayudar
al coachado a desplazarse hacia una forma de ser diferente. Para que ello suceda,
es insuficiente que el coachado se limite a modificar sus interpretaciones.
Modificndolas, ello debe inducirlo a modificar tambin su comportamiento, su
manera de actuar. Al actuar de manera diferente, tanto l como los dems,
cambiarn las interpretaciones sobre su ser. Habr devenido en una persona
distinta.
El segundo principio de la ontologa del lenguaje -- el principio de la accin -busca expresar de manera sucinta el punto anterior. Nos dice No slo actuamos
de acuerdo a como somos, y lo hacemos. Tambin somos de acuerdo a como
actuamos. La accin genera ser. En la etapa de la interpretacin nos sustentamos
en la primera frase de este principio. Buscamos la forma de ser del coachado que
se revela en su actuar. Pero en la etapa de la intervencin, seguimos la segunda
parte del principio. Buscamos la generacin de nuevas modalidades de ser a
travs
de
la
accin.
Pasado,
presente
futuro
La relacin entre la accin y el ser se manifiesta en el peso relativo que tienen, en

el proceso de coaching, pasado, presente y futuro. La centralidad de la accin
hace del proceso de coaching una experiencia liviana, poco amarrada al pasado y
fuertemente
orientada
hacia
el
futuro
Los seres humanos, mientras estn vivos, tienen la posibilidad de modificar el
pasado, no a travs de borrar lo ocurrido, cosa que no podemos, o incluso de
modificar nuestras interpretaciones sobre ello, lo que s nos es posible, sino
generando nuevos acontecimientos. Estos nuevos acontecimientos van
progresivamente engrosando nuestro pasado y, al hacerlo, modifican su
significado.
El coaching ontolgico suscribe una mirada que se compromete con la levedad del
ser y en la que se le confiere a la accin y el futuro un papel preponderante.
El coaching ontolgico mira tambin con mucha liviandad las historias que nos
contamos. Nuestras historias suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que lo
que ha acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle razones a lo ya
ocurrido. Si bien frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el presente.
La libertad slo se conjuga en el presente. No tiene pretrito. El criterio que rige el
presente no es slo el de la necesidad, sino tambin el de la posibilidad. Y es en
ese espacio, en el de la posibilidad, que se sita el coaching ontolgico. De all
que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el coachado para
explicarse
a
si
mismo
y
su
comportamiento.
No olvidemos el primer principio de la ontologa del lenguaje, el principio del
observador. Este sostiene que realmente No sabemos como las cosas son. Slo
sabemos como las observamos o como las interpretamos. Los seres humanos
vivimos en mundos interpretativos. Toda historia, toda explicacin no es sino una
interpretacin posible, dentro de muchas otras. Nunca puede pretender ser la
explicacin
verdadera.
La
emocionalidad
en
el
proceso
de
coaching
Hemos sealado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachado
pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducir a nuevas
modalidades
de
ser.
Ello normalmente implica dos desafos difciles. Por un lado, el coachado requiere
sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un
desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachado requiere tambin
desplazarse ms all de s mismo y cruzar sus propios lmites, aquellos lmites
establecidos por su modalidad habitual de ser. Este desplazamiento le significa
moverse del espacio cmodo y conocido de su ser al espacio incierto y
desconocido de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser
que somos, muchas veces adquiere la sensacin de lanzarse a un precipicio, al
vaco, al espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos.
Siendo sta la situacin, cabe entonces preguntarse por las condiciones que
resultan necesarias para que el coachado pueda efectuar dicho trnsito. Cuales
son las condiciones que lo hacen viable? Cuales son aquellas que el coach debe
proveer para que el coachado est dispuesto a poner en cuestin su ser y optar
por
el
devenir?
La condicin de viabilidad ms importante es la emocionalidad que requiere
proveer el coach. El coach requiere tener claro que la salida del coachado a su
quiebre lo confronta a ste con el desafo de tomar acciones que no suelen ser
parte de su repertorio habitual de comportamiento. Para que pueda tomarlas, el
coach requiere proveerle al coachado las disposiciones adecuadas -- y, por tanto,
las emociones -- desde las cuales tales acciones devienen posibles.
Dentro de los factores emocionales ms destacados se encuentra la confianza del
coachado en el coach y el sentido de seguridad que ste ltimo logre crearle para
que se libere del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden conducir a
hacerse cargo de su quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y
respeto, por lo dems complementarios, el coach ha ido progresivamente
desarticulando la estructura de coherencia del coachado, profundizando su crisis y
acentuando
la
necesidad
de
hacerse
cargo
de
ella.
De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que ste se
atreva a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por
ejemplo, trabajar con algunos de los juicios maestros del coachado, disolviendo
algunos, ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo,
caracterstico de esta etapa de intervencin, va produciendo las condiciones
emocionales que, en un determinado momento, le permitirn al coachado
comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su quiebre.
La resolucin de su quiebre estar siempre, en ltimo trmino, en manos del
coachado y no del coach. ste ultimo slo es responsable por facilitar el proceso
que conduzca al coachado a emprender el trnsito.
Etapa de la Intervencion del Coaching Ontologico (Parte 2)
El
coaching
ontolgico
como
arte
como
poltica
Las cuestiones que se someten al coaching ontolgico no tienen una solucin,

siempre permiten mltiples resoluciones. No existe un slo camino; hay todo un
espectro
de
caminos
posibles.
El coach requiere desplazarse con un alto grado de libertad. Su desenvolvimiento
estar condicionado no slo por el conocimiento de estos principios, sino por
muchos otros factores. Entre ellos destacan su propia experiencia de vida, su
intuicin, su confianza en s mismo, su apertura al otro, su competencia para
indagar y escuchar al coachado, su capacidad para corregir sus presupuestos
iniciales o simplemente desprenderse de ellos, su aptitud para desenvolverse
teniendo en la mano simultneamente varias interpretaciones posibles, su
paciencia para esperar sin desesperarse, su talento para observar y generar
emociones,
su
sensibilidad
personal,
etc.
Esta dimensin creadora del coaching, tan dependiente de la sensibilidad personal
del coach -- al punto que lo que ste hace en su interaccin con el coachado
muchas veces pareciera llevar su firma -- sin duda lo acerca a creacin artstica
Por otro lado, tambin cabe mirar al coaching como una de poltica del alma
humana en la que la dimensin artstica antes subrayada se pone al servicio de
generar posibilidades y de trazar caminos viables, senderos conducentes, para
lograr la realizacin de ideales de vida, de sueos, fantasas y aspiraciones, y de
nuevas modalidades de convivencia. La poltica, no lo olvidemos, ha sido
magistralmente
definida
como
el
arte
de
lo
posible.
El coach debe escuchar los juicios y las emociones que buscan ganar nuevos
espacios y procurar conferirles una legitimidad y carta de ciudadana a la que
muchas veces no han tenido acceso. Su trabajo consiste en facilitar que el
coachado pueda iniciar un proceso de desarticulacin de antiguas coherencias y
de rearticulacin de nuevas configuraciones que le permitan encarar en mejor
forma sus desafos y ganar para s una mayor satisfaccin. Este proceso lo
concebimos
como
una
poltica
del
alma
humana.
Muchas veces acontece que el trabajo del coach se oriente a buscar un punto de
inflexin donde concentrar su esfuerzo de intervencin. Normalmente se trata de
localizar un determinado juicio maestro en cuyo alrededor se aglutinan otros
juicios y una gama de emociones, haciendo de obstculo principal para la
resolucin del quiebre seleccionado. El coach intuye que de lograr desmontar ese
juicio, ello puede generar un efecto importante de rearticulacin de la estructura de
coherencia
del
coachado
Estrategias
de
intervencin
No existe una estrategia correcta de intervencin. Sin embargo, es conveniente

enfatizar que el coach puede escoger siempre tres caminos de intervencin. Los
tres caminos o dominios a los que nos referimos son el lenguaje, la emocionalidad
y la corporalidad. En la estructura de coherencia del coachado los tres estn
comprometidos.
La experiencia nos muestra que a menudo resulta ms difcil trabajar desde el
mismo dominio al que pertenece el obstculo que deseamos disolver. En ese
dominio el coachado suele haber desarrollado sus mayores defensas y podemos
encontrar una mayor resistencia al cambio. Al dirigir la intervencin a travs de los
otros dos dominios, sus resistencias suelen ser menores y posiblemente
comprobaremos que, desde posturas corporales diferentes, su apertura a revisar
juicios
y
cambiar
su
emocionalidad
aumenta.
Un segundo criterio en la estrategia de intervencin guarda relacin con la
dinmica emocional de la interaccin de coaching. As como la sintona emocional
entre el coach y el coachado es muy importante para la etapa de la interpretacin,
pues ayuda a la apertura del coachado e incide en la generacin de confianza, ello
no es siempre vlido para la etapa de la intervencin. En sta ltima, suele ser
importante que el coach pueda sustraerse de la emocionalidad del coachado y se
coloque en un espacio emocional diferente, asegurando no comprometer ni el
respeto ni la confianza. Vamos a un ejemplo. A menudo el coachado se relaciona
con su quiebre desde la gravedad. En la medida que el coachado pueda entrar en
ese espacio emocional de mayor liviandad, su apertura a la transformacin
aumentar. Hay circunstancias en las que el coachado se relaciona con su quiebre
desde el cinismo. Declarando algo como un quiebre, lo maneja como si realmente
no le importara. Una estrategia efectiva para el coach es evitar caer en el cinismo
del coachado y operar afirmando una emocionalidad de seriedad ante ese mismo
quiebre. Al hacerlo, podr incrementar el sentido de responsabilidad del coachado.
En ambos casos, vemos la importancia de que en la etapa de intervencin el
coach
La
pueda
hacer
incorporacin
de
de
contrapunto
lo
emocional
aprendido
en
del
coachado.
el
coaching
Hemos sostenido que el coaching es una experiencia de aprendizaje. Como todo

aprendizaje, requiere por lo tanto que aquello de nuevo que se ha producido se
mantenga y no se disuelva inmediatamente despus. Es necesario que el
aprendizaje se haga cuerpo de tal manera que se transforme en una manera
habitual de ser y en repertorios de accin que se realicen con creciente
transparencia. Esto lo llamamos el proceso de incorporacin que se caracteriza
por
hacer
cuerpo
el
aprendizaje
(embodiment).
Se recomienda instituir algunas modalidades de seguimiento en las que el coach
pueda evaluar progresos y regresiones con respecto a lo alcanzado en las
sesiones de coaching iniciales. Pero adems del seguimiento, los requerimientos
de incorporacin suelen plantear algunas exigencias en el momento del cierre de
una
interaccin
de
coaching.
El
cierre
de
la
interaccin
Toda interaccin de coaching debe llegar a trmino. Llega un momento en la que

sta debe cerrarse. Corresponde plantearse entonces, cuando es ese momento?
Nuevamente, esta es una respuesta que descansa fuertemente en el
discernimiento del coach. No hay un punto claro en el proceso en que pareciera
que emerge una seal diciendo Pare, como la que encontramos cuando
manejamos.
El cierre es un proceso en el que el coach requiere hacerse cargo del coachado
para poder llegar al trmino de la interaccin. No lo olvidemos, el coaching es un
proceso
fundado
en
el
amor.
Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que
pueden ser utilizados como indicadores de trmino. Dentro de estos indicadores
nos interesa destacar tres. En primer lugar, se suele observar una transformacin
en el tipo de observador que es el coachado. Al finalizar el proceso de coaching,
ste observa su quiebre con otros ojos y gana el juicio de que tiene un camino
para hacerse cargo de l. La interaccin ha producido un importante
desplazamiento
en
l.
En segundo lugar, y muy relacionado con lo anterior, se constata una importante
modificacin en la emocionalidad del coachado. Obviamente esto es una
manifestacin del cambio del observador. Sin embargo, queremos destacarlo por
separado pues representa una de las seales ms visibles que el coachado le
emite al coach. Pareciera que le hubieran levantado un peso de su espalda. Su
postura, su cara, sus ojos expresan este cambio de emocionalidad. El coach
percibe que el coachado ha ganado una mirada diferente con respecto al futuro.
Por ltimo, el coachado muestra el compromiso de volcarse a la accin y tomar las
medidas que le permitirn encarar su quiebre. Suele ser importante que el coach
se asegure que la transformacin de observador que se ha registrado sea capaz
de llevarse a la accin y que, por lo tanto, logren identificarse acciones concretas a
realizar.
Es importante que coach est consciente que existe una diferencia importante
entre el espacio en el que se desarroll el coaching y el espacio en el que el
coachado tendr que actuar. Acciones que aparecen posibles en uno, puedo
mostrarse bastante ms difciles en el otro, donde el coachado se encuentra solo,
sin el apoyo del coach. En este ltimo espacio, el de la vida efectiva, pueden por lo
dems suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas en la interaccin de
coaching.
Acciones
posteriores
al
cierre
Lo anterior nos muestra que la interaccin de coaching no siempre finaliza en el

momento del cierre. Luego que la interaccin se di por terminada, suele ser
conveniente que el coach vuelva su mirada y constate lo que sucedi luego del
cierre.
.En resumen, el coach debe tener presente que los efectos de su interaccin se
proyectan ms all del cierre y muchas veces de maneras que le pueden resultar
impredecibles. Es importante, por lo tanto, que verifique cuales fueron estos
efectos de manera que pueda hacerse cargo de ellos. Ellos siguen siendo efectos
sobre los cuales tiene responsabilidad.
Forma de planificar la estrategia de negocio
La forma de planificar la estrategia de negocio consiste en la bsqueda de
acciones consecuentes con los objetivos y directrices generales de la organizacin
y circunscritas a los recursos que se posean o se puedan conseguir en cada una
de
las
lneas
de
negocios.
Para la implantacin de la estrategia de negocio deben utilizarse datos

procedentes al anlisis interno y externo y las tendencias conocidas.
En el nivel funcional se deben examinar cada uno de los requerimientos
funcionales que se originan como consecuencia del proceso de planificacin en
los niveles superiores (corporativo y de negocio). Se analiza entonces el medio y
se
evalan
las
posibilidades
internas.
La planificacin estratgica implica partir de donde estamos para reflexionar
acerca de hacia dnde queremos ir y, por ultimo, determinar la mejor forma de
llegar.
La planificacin estratgica supone que los planes, las decisiones y las estrategias
responden a un proceso sistemtico en el cual se integran recursos, capacidades,
posibilidades y potencialidades, todo ello en relacin con un entorno y coyuntura
concreta.
El plan estratgico debe ser oportuno, flexible y creativo. Debe integrar vertical y
horizontalmente toda la informacin de la empresa y el entorno.
La planificacin estratgica tiene que establecer claros mecanismos de
seguimiento
y
control.
Ackoff clasifica la planificacin estratgica en cuatro grandes grupos:
1- Planificacin activa: supone elaborar un plan pensado en el presente, viendo lo
que ocurre en el entorno y considerando que este no va a cambiar a corto plazo.
Hay que lograr la estabilidad y supervivencia de la empresa a cualquier precio.
2- Planificacin inactiva: parte del pasado y proyecta hacia el futuro estimando que
los cambios en el entorno sern los mismos que los anteriores. (entornos poco
cambiantes)
3- Planificacin reactiva: busca generar ventajas mediante la aceleracin al
cambio
y
adelantarse
as
a
la
competencia.
4- Planificacin interactiva o proactiva: no solo trata de anticiparse al futuro sino
que trata de generar un cambio, creando condiciones mas favorables para la
empresa.
Planificacin integral es cuando se integran en el plan aspectos como el entorno,
sus
amenazas
y
oportunidades.
Este puede ser planificacin corporativa y planificacin enfocada segn el grado
de
diversificacin.
Planificacin parcial cuando solamente se concentra en el campo de actividad
competencia
especifica.
Para realizar el proceso de planificacin estratgica, se debe realizar tres tipos de
tareas:
1- Trabajos encaminados a la obtencin de la informacin necesaria
2Documentacin
y
formalizacin
del
plan
3Revisin,
consolidacin
y
aprobacin
del
plan
La
implantacin
o
implementacin
de
la
estrategia
Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en prctica para conseguir los
objetivos de la organizacin se hace preciso proceder a adecuar los recursos y
capacidades de la organizacin para conseguir ejecutar las acciones dictadas por
la estrategia. Si se quiere conseguir el xito de la implementacin de una
estrategia la alta direccin debe comunicar claramente sta a todos los
empleados.
Funcin de la innovacin en el cambio organizacional
La innovacin es el proceso que consiste en crear e instrumentar una idea nueva.
1- importancia estratgica de la innovacin: su importancia se debe al entorno
dinmico y cambiante, la capacidad para manejar la innovacin y el cambio
constituyen una parte esencial de las competencias de los gerentes.
2Modalidades
de
innovacin:
tres
modalidades
fundamentales:
- Innovacin tcnica: la creacin de nuevos bienes y servicios. Puede darse sin
nuevos
productos.
- Innovacin de los procesos: consiste en crear una nueva forma de produccin,
venta
o
distribucin
de
un
bien
o
servicio
existente.
- Innovacin administrativa: se da cuando la creacin de un diseo organizacional
respalda mejor la elaboracin, produccin y entrega de bienes y servicios.
Estas
diversas
modalidades
van
de
la
mano
una
con
otra.
3- arquitectura para la innovacin: los gerentes deben contribuir a construir
infraestructuras que alienten y respalden la innovacin y el cambio. Caractersticas
clave
de
arquitectura
para
la
innovacin:
- Crear una orientacin hacia el aprendizaje entre los empleados.
- Fomentar la capacidad de recuperacin en la fuerza laboral
- Proporcionar un sistema de apoyo para la innovacin.
Herramientas de Ingeniera Industrial aplicadas a empresas de fabricacin
Escrito por M. Vizcarra el 04/06/2011. Clasificado como Miscelnea
Si usted est parado en la ventana de visualizacin en la sala de operaciones de
un hospital buscando a un cirujano extender una mano abierta y a una enfermera
colocar un instrumento en l, qu es lo que realmente viene a la mente?, no es

la mejora de los mtodos?.
Saba usted que uno de los procedimientos en sala de operaciones se ha
desarrollado por Frank Gilbreth (junto con Frederick Taylor, uno de los fundadores
de Ingeniera Industrial), en un estudio de eficiencia de las operaciones mdicas?.
La prxima vez que vea un cirujano extender una mano abierta y a una enfermera
colocar un instrumento en l, piense en Ingeniera Industrial. Antes de este cambio
en el mtodo, los mdicos perdan mucho tiempo (con frecuencia mientras el
paciente sangraba) en busca de la herramienta adecuada.
Con este avance, cmo puede aplicar este principio a sus operaciones de
fabricacin de muebles (como por ejemplo)?, puede permitirse el lujo de
simplemente mirar las piezas de los muebles desde la plataforma por un da o ms
mientras se realiza el corte con la sierra y el cepillado de la superficie o en el
ensamble como el sangrado del paciente acostado en una cama a la espera de
que el cirujano encuentre la herramienta adecuada? Tal vez la respuesta es
afirmativa para las piezas de los muebles en una plataforma porque las partes no
van a morir, pero, qu pasa con su compromiso con los compradores para
entregar sus pedidos de que en 30 das despus de la confirmacin? Creo que
estos dos son lo mismo. Dado que los pacientes podran morir, los compradores
pueden abandonarlo. No es esta la imagen que tenemos en la industria del
mueble en la actualidad? A pesar de que la industria tiene una ventaja comparativa
en trminos de disponibilidad de diseo y materiales, los proveedores son
incapaces de entregar las demandas del cliente en un tiempo determinado, con
esto es probable que la industria que pierda su participacin en el mercado de
exportacin. Entonces, qu debemos hacer con esta situacin?
Si usted desea mejorar su rendimiento y el rendimiento de su empresa, este
artculo le servir de gua y le proporcionar una breve descripcin de lo que es
Ingeniera Industrial, su disciplina y las herramientas que podran utilizarse para
mejorar los mtodos de fabricacin.
Esto no es un intento de cubrir cada paso o procedimiento de mejora de mtodos,
pero al menos este artculo le ayudar en lo que debe hacer a fin de aumentar la
competitividad en su industria de tal modo que aplique los principios de la
Ingeniera Industrial.
De todos modos, las empresas que fabrican deben contar con un departamento o
seccin llamada Ingeniera Industrial, cuyas funciones y responsabilidades
incluyen todos los programas relacionados con el trabajo de sistemas, mtodos de
trabajo, procedimientos para establecer estndares de tiempo, capacidades de

produccin y la utilizacin del espacio orientado a la alta productividad. Si no la
hay, entonces, ya es hora de tener uno que depende directamente del propietario
o la alta direccin.
Cul es la funcin de la Ingeniera Industrial?
La funcin de Ingeniera Industrial destaca el trabajo con la gente a hacer mejor
las cosas, ms rpido, ms seguro, y ayudar a la empresa ahorrar dinero y
mantener su competitividad. sta averigua la manera de hacer mejor las cosas,
los procesos de ingeniera y sistemas que mejoran la calidad y la productividad.
Los Ingenieros Industriales hacen contribuciones significativas a las empresas de
fabricacin en general ahorrando dinero y al mismo tiempo haciendo mejor lugar
de trabajo para todo el personal.
Cules son las herramientas de Ingeniera Industrial para la mejora de los
mtodos?
Una de las actividades ms importantes de la Ingeniera Industrial es el de analizar
el trabajo o lugar de trabajo. Esto se utilizar para mejorar la calidad y la
productividad en especial en la actividad de los trabajadores, espacio de trabajo,
materiales, equipos, plantillas, dispositivos, herramientas y otros equipos en el
rea de produccin. Este departamento incluye diferentes secciones bsicas a
saber: Las piezas en proceso que sern trabajadas por mquinas bsicas y
avanzadas, la seccin de ensamble y sub-ensamble, la preparacin de la
superficie o seccin de lijado, la seccin de acabado, la seccin de montaje final y
la seccin de embalaje.
Al analizar el trabajo o lugar de trabajo, las preguntas deben ser contestadas
utilizando las siguientes herramientas industriales:
Factores de trabajo
Consultar:
Qu est sucediendo en el departamento?

- Diagrama
Cmo se encuentra el flujo de partes y
Procesos
componentes de entrada y salida?
de
Flujo
de
Qu tipo de movimientos estn involucrados?
- Anlisis en vdeo, Principios

de Economa de movimientos
Se usan herramientas, plantillas y dispositivos?
- Herramientas de Evaluacin,
Listas de verificacin
Est establecido el lugar de trabajo para elaborar

- Evaluacin de la estacin de
piezas, la seccin de ensamble, sub-ensamble,
trabajo, Listas de verificacin
etc.?
- ndice de
Existe manipulacin o movimientos de la mueca
(Desrdenes
difciles de manejar? Con qu frecuencia?
Acumulativo)
- Anlisis
NIOSH.
Hay alguna actividad de elevacin?
Riesgo CTD
de
Trauma
levantamiento
Est el trabajador fatigado por carga de trabajo - Anlisis de ritmo cardiaco,

fsico?
holguras trabajo-descanso
Existe alguna toma de decisin que lo ejecuta el
- Holguras trabajo-descanso
trabajador? Alguna carga mental?
Cunto tiempo se emplea en cada ciclo? Cul es - Estudio de tiempos, MTM-2,
el tiempo estndar?
listas de verificacin
Factores de Medio Ambiente de Trabajo:
Es aceptable la
deslumbramiento?
iluminacin?
Existe
Consultar:
el Valores
IESNA
recomendados
Es el nivel de ruido aceptable?
- Niveles OSHA
Existe el estrs por calor?
- WBGT (Wet Bulb Globe

Temperature)
Hay vibraciones?
- Normas ISO
Si el Departamento de Ingeniera Industrial de la empresa no realiza lo anterior,

entonces el sueo de tener un funcionamiento eficiente y productivo para
aumentar la competitividad no se har realidad.
Instrumentacin del cambio
Una vez que los gerentes decidieron que es necesario el cambio, pueden echar
mano
a
los
diversos
mtodos
para
concretarlo.
Cuatro
mtodos
principales:
1- Mtodos basado en la tecnologa: la organizacin para generar el cambio
concentra la atencin en los flujos de trabajo, los mtodos de produccin, los
materiales y los sistemas de informacin. Las organizaciones modernas emplean
la tecnologa de la informacin para lograr un cambio importante.
2- Mtodo de rediseo organizacional: destaca los cambios estructurales internos;

redisear departamentos, reasignar la toma de decisiones y fusionar o reorganizar
a los departamentos que venden los productos de la empresa. Este mtodo
consiste
de
pasar
de
una
forma
de
organizacin
a
otra.
- Rediseo estructural: consiste en reconfigurar la distribucin de la autoridad, la
responsabilidad y el control en una organizacin. La reduccin de personal es otra
aproximacin
al
rediseo
estructural.
- Rediseo de procesos o reingenieria: se centra en crear nuevas formas de
realizar el trabajo. El objetivo es un diseo ms eficaz del proceso para elaborar y
suministrar
productos.
3- Mtodo basado en las tareas: se concentra en modificar las responsabilidades y
tareas laborales del empleado. Dos formas de modificar una tarea:
- Simplificacin de puestos: comprende el anlisis cientfico de la tareas
desempeadas por los empleados y busca descubrir procedimientos que generan
la mxima produccin con la cantidad mnima de insumos. La desventaja es que
lleva a grado bajo de compromiso por parte del empleado y a una elevada
rotacin.
- Enriquecimiento del puesto: modificar las especificaciones del puesto para
ampliar y aumentar el inters en las tareas necesarias y elevar con ello la
productividad. Esto modifica las relaciones bsicas entre los empleados y su
trabajo; cambia positivamente el comportamiento del empleado; ofrece otras
oportunidades para iniciar otras modalidades de cambio organizacional; humaniza
a
la
organizacin.
4- Mtodo orientado a las personas: incluye una amplia gama de actividades
ideadas para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeo
individuales. Estos mtodos se utilizan para crear un cambio organizacionl,
concentrndose en modificar las percepciones, actitudes, competencias y
expectativas
de
lo
empleados.
Los
mtodos
se
clasifican
en:
- Desarrollo organizacional: es una estrategia planeada a largo plazo que se deriva
de la ciencia conductual y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza
laboral de una organizacin con el fin de mejorar su eficiencia, ste tiene tres
valores medulares: valores de las personas, valores del grupo y valores de la
organizacin.
- Retroalimentacion por encuestas: sta permite que gerentes y empleados
ofrezcan y reciban retroalimentacin sobre a organizacin y sus propias acciones.
Tal informacin se convierte en la base del anlisis en grupo y el estimulo al
cambio. Esto se obtiene mediante cuestionarios.
La direccin estratgica y los RRHH

Cuando un nuevo lder es capaz de crear una visin estratgica para la empresa y
de infundir energa en su capital humano, sta alcanzar resultados positivos.
El
liderazgo
estratgico
El lder estratgico tiene la habilidad de anticipar, prever, conservar la flexibilidad y
delegar facultades en otros con el objeto de producir el cambio estratgico
conforma
se
va
necesitando.
Una de las habilidades ms importante del lder estratgico es la capacidad para
administrar el capital humano. Ellos establecen el contexto en el que las partes
interesadas de la empresa pueden desempearse con un mximo de eficiencia.
Lo ms importante es su capacidad para administrar eficazmente las operaciones
de la empresa y para sostener un buen desempeo en el transcurso del tiempo.
Debe
responder
rpidamente
a
los
cambios
del
entorno.
La
inteligencia
estratgica
esa
compuesta
por:
1La
capacidad
para
anticiparse
2Pensar
sistemicamente
3Prever
4Motivar
5Asociar
Los
administradores
como
recurso
organizacional
Las decisiones que stos tomen influye en el diseo de la empresa y en la
posibilidad de que alcance sus metas. La sensatez de estos es fundamental para
el xito de la empresa. Los factores que intervienen en la sensatez de los
administradores
son:
Entorno
externo
Las
caractersticas
de
la
organizacin
Las
caractersticas
del
administrador
Los buenos lideres estratgicos se convierten en una fuente de ventaja
competitiva
Un equipo de directivos est compuesto por administradores clave que son los
encargados de escoger y aplicar las estrategias de la empresa.
El equipo de directivos, el desempeo de la empresa y el cambio estratgico
Un equipo heterogneo de directivos est compuesto por administradores que
tienen
formacin
en
distintas
funciones,
experiencia
y
estudios.
Los equipos de directivos son buenos para la innovacin y el cambio estratgico,
la heterogeneidad obliga a pensar fuera de lo comn y a ser ms creativos en las

tomas
de
decisiones.
El
director
ejecutivo
y
el
poder
del
equipo
de
directivos
Cuando el consejo de administradores tiene una participacin ms directa en fijar
el curso estratgico de la empresa, sta normalmente tiene un mejor desempeo.
El
mercado
de
trabajo
para
los
administradores
Dos tipos de mercados en que las organizaciones escogen a los lideres:
El mercado interno de trabajo para administradores est compuesto por las
oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos administrativos.
El mercado externo de trabajo para los administradores est compuesto por las
oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer carrera.
La incapacidad para innovar o para crear condiciones que estimules la innovacin
en toda la empresa es un pasivo en un lder estratgico.
Actos
claves
del
liderazgo
estratgico
1- Establecer la direccin estratgica: la empresa debe tener una visin clara del
propsito de su estrategia a largo plazo. La visin consta de dos partes: la
ideologa
central
y
el
futuro
deseado.
2- Explotar las competencias centrales y conservarlas: stas son los recursos y
capacidades que le brindan a la empresa una ventaja competitiva ante sus rivales.
3- Desarrollo del capital humano: se entiende como el conocimiento y las
habilidades de todos los trabajadores de una empresa. Esto requiere inversiones.
Las personas podran ser la nica fuente verdaderamente sostenible de una
ventaja competitiva. Crear capital humano es vital para la debida ejecucin del
liderazgo
estratgico.
4- Mantener una buena cultura organizacioal: est compuesta por un conjunto de
ideologas, smbolos y valores centrales que es compartidos por toda la empresa y
que influye en la forma de realizar sus actividades. Esto puede ser una fuente de
ventaja
competitiva.
Vocacin emprendedora: desarrollar las oportunidades empresariales como una
fuente importante de crecimiento e innovacin. La vocacin por emprender tiene
cinco
dimensiones:
La
vocacin
por
la
autonoma
La
vocacin
por
innovar
La
vocacin
por
correr
riesgos
La
vocacin
por
emprender
acciones
La
vocacin
por
competir
agresivamente
Cambiar la cultura organizacional y aplicar la reingenieria a los negocios: los

cambios progresivos en la cultura de la empresa se producen cuando se aplican
sus
estrategias.
5- Hincapi en las practicas tica: la eficacia de los procesos empleados para
aplicar las estrategias de la empresa aumenta cuando estos estn basados en
practicas ticas. El dinero puede motivar pero no puede inspirar como el capital
social. Los lideres estratgicos deben tomar medidas que aumenten la
probabilidad de que una cultura tica prevalezca en las organizaciones
6- Instituir controles equilibrados en la organizacin: los controles son necesarios
para asegurar que las empresas alcancen los resultados deseados. Los controles
ofrecen los parmetros que servirn para aplicar las estrategias y las medidas
correctivas que se tomarn cuando se requieran ajustes relacionados con su
aplicacin. Dos tipos de controles: los estratgicos y los financieros.
el marcador equilibrado: es un marco de referencia que sirve a las empresas
para comprobar si han establecido los controles estratgicos y financieros que
sirven para evaluar su desempeo. Un adecuado equilibrio de los controles
estratgicos y los financieros, en lugar de un nfasis excesivo en uno de los dos,
permite a las empresas vigilar debidamente su desempeo. El marcador de
equilibrio
incluye
cuatro
perspectivas:
a)
La
financiera
b)
La
del
cliente
c)
Los
procesos
internos
del
negocio
d)
El
aprendizaje
El liderazgo estratgico eficaz tiene entonces seis elementos bsicos:
1- Determinar el curso de accin estratgico de la empresa
2Explotar
y
conservar
las
competencias
centrales
3Desarrollar
el
capital
humano
4Mantener
un
cultura
organizacional
eficaz
5Hacer
hincapi
en
las
practicas
ticas
6- Establecer controles equilibrados en la organizacin
La planificacin estratgica como proceso econmico, poltico y burocrtico.
La planificacin estratgica es un proceso de naturales econmico, pero tambin

es un proceso de negociacin que hay que entender en clave poltica, y es
tambin un proceso de naturaleza burocrtica que es soportado por una
determinada
estructura
organizativa.
Econmicamente se trata de un proceso de naturaleza analtica encaminado a
lograr la mxima eficiencia en el uso de recursos determinados.
Polticamente, el proceso de planificacin hay que concebirlo como una transicin
entre los objetivos de diferentes actores y grupos de inters que deben
coordinarse
para
lograr
los
objetivos
estratgicos.
Burocrticamente, hay que tener en cuenta la necesidad de contar con una
superestructura, como es el sistema organizativo de cada entidad. El proceso
econmico y poltico slo tienen sentido si se contemplan desde una estructura
que posibilite su implantacin.
Organizaciones que aprenden
Una organizacin que aprende cuenta con un empuje y las capacidades para
mejorar se desempeo continuamente. Aprende de las experiencias del pasado,
de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras compaas.
Mediante innovacin y cambios continuos, una organizacin que aprende crea una
vetaja
competitiva
sostenible
en
un
sector.
Cinco caractersticas distintivas de las organizaciones que aprenden:
1- Liderazgo compartido: todos los empleados comparten responsabilidades de
tomar decisiones, dirigir las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. El
empowerment (delegacin de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas
y permitir que los empleados participen en las metas de la organizacin.
2- Cultura de la innovacin: en las organizaciones que aprenden , la innovacin
exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
- Comunidad: las organizaciones que aprenden generan una sensacin de
comunidad
y
confianza,
comparten
soluciones
entre
compaeros.
- Aprendizaje continuo: una organizacin que aprende no puede lograr buenos
resultados sin que los empleados estn dispuestos a aprender y cambiar. Una de
las formas mas exitosa de aprendizaje individual es la delegacin de autoridad
(empowerment),
esto
exige
mas
participacin
y
aprendizaje.
3- Estrategias orientadas al cliente: las estrategias centradas en el cliente reflejan
una clara comprensin de lo importante que son los consumidores para el xito a
largo plazo de la organizacin y sirven como base para alinear sus actividades
importantes.
4- Diseo organizacional orgnico: las organizaciones que aprenden destacan
sobre todo el uso de equipos, alianzas estratgicas y redes sin fronteras.

- Equipos: los empleados con experiencias distintas forman equipos
multidiciplinarios. Prcticamente no existen jefes. Estas estructuras son ms
flexibles
y
fluidas.
- Alianza estratgica: recurren a alianzas estratgicas con proveedores, clientes y
hasta
competidores
como
mtodo
de
aprendizaje.
- Redes sin fronteras: las estructuras en red crean una sensacin de comunidad
entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos conocimientos y
experiencias, y los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas
difciles.
5- uso exhaustivo de la informacin: para ser eficaces, la organizaciones que
aprenden deben realizar una exploracin exhaustiva, realizar las mediciones y
promover
la
participacin
en
los
problemas
y
sus
soluciones.
- Explorar el entorno: para mantenerse en sintona con las tendencias que surgen.
- Orientacin a las mediciones: las mediciones sistemticas hacen que sea posible
la
evaluacin
de
las
mejoras.
- Comunicacin: esto es la informacin ligera, radio pasillo, quejas de clientes,
hay que tenerlo en cuenta.
Organizaciones que aprenden
Una organizacin que aprende cuenta con un empuje y las capacidades para
mejorar se desempeo continuamente. Aprende de las experiencias del pasado,
de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras compaas.
Mediante innovacin y cambios continuos, una organizacin que aprende crea una
vetaja
competitiva
sostenible
en
un
sector.
Cinco caractersticas distintivas de las organizaciones que aprenden:
1- Liderazgo compartido: todos los empleados comparten responsabilidades de
tomar decisiones, dirigir las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. El
empowerment (delegacin de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas
y permitir que los empleados participen en las metas de la organizacin.
2- Cultura de la innovacin: en las organizaciones que aprenden , la innovacin
exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
- Comunidad: las organizaciones que aprenden generan una sensacin de
comunidad
y
confianza,
comparten
soluciones
entre
compaeros.
- Aprendizaje continuo: una organizacin que aprende no puede lograr buenos
resultados sin que los empleados estn dispuestos a aprender y cambiar. Una de
las formas mas exitosa de aprendizaje individual es la delegacin de autoridad
(empowerment),
esto
exige
mas
participacin
y
aprendizaje.
3- Estrategias orientadas al cliente: las estrategias centradas en el cliente reflejan

una clara comprensin de lo importante que son los consumidores para el xito a
largo plazo de la organizacin y sirven como base para alinear sus actividades
importantes.
4- Diseo organizacional orgnico: las organizaciones que aprenden destacan
sobre todo el uso de equipos, alianzas estratgicas y redes sin fronteras.
- Equipos: los empleados con experiencias distintas forman equipos
multidiciplinarios. Prcticamente no existen jefes. Estas estructuras son ms
flexibles
y
fluidas.
- Alianza estratgica: recurren a alianzas estratgicas con proveedores, clientes y
hasta
competidores
como
mtodo
de
aprendizaje.
- Redes sin fronteras: las estructuras en red crean una sensacin de comunidad
entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos conocimientos y
experiencias, y los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas
difciles.
5- uso exhaustivo de la informacin: para ser eficaces, la organizaciones que
aprenden deben realizar una exploracin exhaustiva, realizar las mediciones y
promover
la
participacin
en
los
problemas
y
sus
soluciones.
- Explorar el entorno: para mantenerse en sintona con las tendencias que surgen.
- Orientacin a las mediciones: las mediciones sistemticas hacen que sea posible
la
evaluacin
de
las
mejoras.
- Comunicacin: esto es la informacin ligera, radio pasillo, quejas de clientes,
hay que tenerlo en cuenta.
Planeacin del cambio organizacional
El cambio organizacional puede efectuarse sin planificacin y en forma algo
catica
o
de
manera
planeada
y
sin
problemas
relativos.
1- Evale el entorno: los cuatro factores de entorno responsables en mayor
medida
de
estimular
el
cambio
organizacional
son:
Los
clientes
La
tecnologa
Los
competidores
La
fuerza
laboral
2- Determine la brecha en el desempeo: sta es la diferencia entre lo que la
organizacin
desea
hacer
y
lo
que
en
realidad
hace.
3- Diagnostique los problemas organizacionales: ste consiste en identificar la

naturaleza y magnitud de los problemas antes de adoptar acciones.
4- Articule y comunique una visin a futuro: si los lideres no formularon una visin
ntida y persuadieron a los dems para que pusieran toda su dedicacin en la
consecucin de la visin, no podran generar el entusiasmo y los recursos
necesarios para producir un cambio cultural a gran escala. Por eso el lder debe
enviar
mensajes
congruentes
y
continuos.
5- Desarrolle e instrumente un plan estratgico para el cambio: un plan estratgico
para el cambio debe ser un programa de accin. El plan estratgico debe
adoptarse solo despus de considerar toda gama de mtodos opcionales para
promover la transformacin. En un plan estratgico de cambio se articulan los
objetivos de cambio y se describen las medidas especificas que deben utilizarse
para dar seguimiento y evaluar los progresos que vayan dndose en funcin de
tales objetivos. El plan estratgico proporciona una agenda para la
instrumentacin
y
la
evaluacin.
- Considere opciones: se deben valorar todas las opciones, lo mismo que sus
ventajas
y
desventajas.
- Establezca objetivos: los objetivos deben ser realistas, plantearse en trminos
claros y medibles, concordar con las metas y polticas generales de la
organizacin
y
ser
alcanzables.
6- Hacer planes para reducir la resistencia y anticiparse: hay que entender porqu
la gente se resiste al cambio y lo que puede hacerse para vencer tal resistencia.
Los individuos tienden a resistirse al cambio por cuatro razones:
- Temor: ciertas personas se resisten a cambiar porque temen que no podrn
desarrollar las competencias necesarias para salir triunfantes en la nueva
situacin.
- Intereses creados: los empleados tal vez consideren que los cambios propuestos
desbaratarn
los
acuerdos
entre
ellos
y
su
empleador.
- Mal entendidos: cuando la gente no entiende las repercusiones. Son
malentendidos y la falta de confianza fortalecen la resistencia.
- Cinismo: los empleados se rehusan a respaldar otro programa de cambio y a
participar.
7- elabore planes de seguimiento: es necesario dar seguimiento a las reacciones
de los empleados, lo mismo que los resultados. Lo ideal seria supervisar muy de
cerca los resultados del proceso de transformacin.
Que es el Coaching
El coaching ontolgico empresarial es una prctica emergente, un nuevo oficio
que surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo
en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafos que
enfrenta. El directivo debe expandir la capacidad de desempeo de su gente y
conferirles mayores espacios de autonoma para que logren comportamientos en
los
que
muestren
lo
mejor
de
s
mismos.
Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificacin de nuestras
acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos
aprendizaje. Llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de
aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de accin, manteniendo
constante el tipo de observador que somos. Una segunda modalidad de
aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden. En este caso, en vez de
intervenir buscando una modificacin directa en nuestra capacidad de accin, nos
concentramos en transformar el tipo de observador que somos. Decimos que esta
segunda modalidad de aprendizaje es una intervencin ontolgica. Con este
trmino slo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra
forma particular de ser. En la medida que entendemos el aprendizaje como la
expansin de nuestra capacidad de accin efectiva, reconocemos tambin que el
aprendizaje es una de las estrategias ms importantes en la creacin de quienes
somos,
Entonces, Que es el Coaching? El coaching ontolgico no es un proceso
teraputico, sino un proceso de aprendizaje. Optar por el coaching no significa
suponer que algo anda mal conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas
que no s. En el coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas
quin conduce el proceso es el coachado - la validacin del coaching la
proporciona el coachado. El coaching se funda en el principio de la autonoma de
coachado. Es l quin decide, quin opta, quin en ltimo trmino resuelve.
Normalmente hacemos una peticin de coaching porque tenemos un quiebre. Algo
no est funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cmo
hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente
competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachado quien
convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse
en una interaccin con l en la cual est dispuesto a exponerse como persona.
El rol del coach es conferido por el coachado sobre la base de la confianza. La
confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del
coachado -- y, por lo tanto, como una emocin que lo acompaa --, como desde el
dominio de los juicios que ste hace sobre el coach muy particularmente el juicio
de que el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachado en la resolucin
de su quiebre. No es posible hacer coaching sin el permiso del coachado. Pero
este permiso se desplaza segn oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach.
La declaracin de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda
mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiramos que fueran diferentes y
tenemos que tener, simultneamente, el juicio de que no sabemos cmo hacernos
cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para
mostrarnos lo que debemos hacer. Slo existen quiebres -- solemos tambin
llamarlos problemas -- para un observador determinado. Los llamamos quiebres y
no problemas al menos por dos razones En primer lugar porque ellos marcan una
interrupcin en el fluir de nuestra vida. En segundo lugar, es el observador que
somos el que declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador. La
misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra
persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras.
Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la
persona
que
lo
declara
como
tal.
La forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, el segundo principio
de la ontologa del lenguaje: la accin genera ser. Podemos explicar el
comportamiento de una determinada entidad por referencia a su estructura, como
tambin
podemos
hacerlo
por
referencia
a
su
historia.
Es necesario examinar la importancia de la estructura de relaciones dentro del
sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas, sistemas de los que
ellas son miembros o componentes. Los seres humanos, nos dice Buber, somos
seres dialgicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y
dilogos, que mantenemos con otros. Una regla fundamental que debe
considerarse aqu es que un sistema slo puede realizar lo que su estructura le
permite. Observando a los seres humanos, Maturana postul que, como seres
biolgicos, slo pueden hacer lo que su estructura biolgica les permite.
Decimos que un sistema es plstico cuando puede cambiar y su estructura es
capaz de conservar el cambio. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos
sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender. Llegamos nuevamente a
esa bella circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cmo
somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos
en alguien diferente (nueva estructura). El coaching ontolgico es posible debido a
la
plasticidad
de
la
persona.
Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar

nuestra libertad para transformarnos. Es responsabilidad del coach cuidar las
expectativas de transformacin del coachado de manera de mantenerlas dentro de
los mrgenes de lo que es posible. Consideramos que la ontologa del lenguaje
est basada en una comprensin extremadamente poderosa de las posibilidades
humanas y tiene un amplio margen de intervencin, pero no puede ir ms all de
sus propios lmites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene lmites
estructurales
para
su
transformacin.
Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para
explicar la estructura necesitamos la historia. La regla fundamental es la siguiente:
la estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia, por otro lado,
no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y experiencias
que se registraron en el pasado estarn all inamoviblemente hagamos lo que
hagamos. La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y al hacerlo estamos
interviniendo en el presente para construir la historia del futuro. Los seres
humanos somos seres histricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero
tambin
somos
los
constructores
de
nuestra
historia.
Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra
estructura presente), pero tambin actuamos desde fuera de ella: desde una visin
del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar
nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir de
la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos,
asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La
historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace ms liviano. Un
buen coach ontolgico sabe jugar con ambos y est siempre aportando una cuota
de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor poder para
superarnos
y
transformarnos.
El coaching ontolgico opera con la estructura del observador como sustento de
nuestro comportamiento y forma de ser. El observador que somos remite a tres
dominios primarios, tres reas de observacin separables: la corporalidad, la
emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados
y autnomos. Lo que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la
emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la emocionalidad, se expresa en
nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que
nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que
escuchamos, impacta nuestro cuerpo y emocionalidad. Corporalidad,
emocionalidad
y
lenguaje
tienden
a
ser
coherentes.
Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar
de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La prctica
del coaching ontolgico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular
estructura de coherencia del coachado y a intervenir en ella con el objetivo de
modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y
transformar la estructura de coherencia del coachado para que ste, en funcin de
sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que
rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y
favorables.
Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace
perfectamente sentido en trminos de la estructura de coherencia que caracteriza
al coachado. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia, entendemos
por qu l tiene el quiebre que declara y por qu no es capaz de hacerse cargo
por si mismo de ese quiebre. El quiebre es una grieta en la estructura de
coherencia
del
coachado.
Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con
una sola persona, sino con dos: la persona que el coachado ha sido y sigue
siendo, y la persona que el coachado quisiera ser y todava no es.
Que es el Coaching Empresarial: Herramienta De Aprendizaje Organizacional
En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las
organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de
perder
su
viabilidad.
La respuesta a este desafo la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos
la capacidad de autotransformacin de una determinada entidad, sea sta un
individuo o una organizacin, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus
posibilidades de xito, Aprendizaje, sostenemos, es la expansin de nuestra
capacidad de accin efectiva. Los procesos conducentes a incrementar la
capacidad de accin efectiva de las organizaciones los llamamos procesos de
aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en
aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera como actan,
tampoco
se
modificar
el
actuar
de
la
organizacin.
Una de las funciones ms importantes de un directivo, de un gerente, sea el
convertir acciones individuales en accin organizacional, en accin que responde

a los objetivos declarados por la organizacin y no a los objetivos que sus
miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales especficas.
La organizacin se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con
una estructura (aspectos polticos, aspectos funcionales, y la esfera de normas del
personal) para asegurar su cumplimiento. Toda accin individual al interior de la
organizacin se enmarca dentro del sistema que sta es y se encuentra
determinada por su estructura. . La estructura del sistema es un primer
determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibir
diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones
distintas.
Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos,
siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario
detenerse a transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a
cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una de las razones por la
que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje individual.
Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitacin
para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En
primer lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas
veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes
pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de
aprendizaje, de transformacin individual, de expansin de su capacidad inicial de
accin, para poder emprender con efectividad las acciones de cambio estructural
requeridas. Lo importante en este caso es orientar el aprendizaje hacia las
acciones de transformacin estructural de los lderes y directivos de la
organizacin y no quedarse en intentos que se limitan al mbito de sus
comportamientos
individuales
aislados.
La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Nuestras posibilidades para
aprender reconocen un techo, existen al interior de un horizonte acotado. Este
fenmeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible. Qu otros
factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias
del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es
todo individuo es el segundo gran determinante del comportamiento individual.
Toda accin resulta del tipo de observador que uno es. Todo observador tiene
limitaciones.
No
existe
un
observador
sin
lmites.
El observador que somos ha llegado al lmite de su capacidad para discernir lo
que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar
la situacin. Significa lo anterior que la situacin no tiene salida? Significa que

no
hay
solucin
al
problema?.
Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del coaching. El coaching
precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que
tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que
no hay caminos para hacerse cargo de l. El coaching apunta a un lugar diferente.
Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo
busca detectar cmo esa particular forma de observar, asociada con nuestra
particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que
no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de
intervencin
lo
llamamos
aprendizaje
de
segundo
orden
Que es el Coaching? El coaching es una alternativa importante para promover
el aprendizaje dentro de la organizacin. Se hace cargo de manera especfica de
uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que
le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.
En la organizacin del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la
inmensa mayora que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real,
sea ste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeo de coaches
para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puado de lderes,
que son quienes dirigen la organizacin y que, como vimos, debern incorporar
en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro
de la organizacin: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los
directivos/coaches.
En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de
subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeo de su
gente. l los sirve a ellos para que no slo rindan de acuerdo a sus mximas
posibilidades, sino para que estn un proceso permanente de superacin y
aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan
decisivas para el directivo. A travs de ellas, ste se est preguntando
constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando
insuficiencias y quiebres en sus desempeos, fijando nuevas metas, disolviendo
cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeos superiores.
Relacion entre las areas de la Empresa
El anlisis interno debe analizar no solo factores independientes o conexionados

sino tambin la estructura econmica de la empresa, esto lleva al estudio de:
La
estructura
econmica
de
la
organizacin
Identificacin
de
fortalezas
y
debilidades
El
perfil
competitivo
de
la
organizacin
La
estructura
econmica
de
la
organizacin
Son el conjunto de caracteres que permiten diferenciar los distintos sistemas
empresariales. Los principales factores que se suelen considerarse en el
diagnostico
interno
de
las
organizaciones
son:
La
edad
de
la
organizacin
El
sector
principal
de
actuacin
El
campo
de
actividad
de
las
empresas
La
localizacin
de
las
empresas
El
tamao
La
estructura
jurdica
La
estructura
de
la
organizacin
La
Los
-
identificacin
aspectos
de
fortalezas
a
En
En
En
En
En
y
analizar
debilidades
son:
produccin
marketing
finanzas
I+D
RRHH
El
perfil
competitivo
ste consiste en la sntesis de las caractersticas de la organizacin cara a
afrontar accione estratgicas de la competencia. Dos formas de presentarlo:
1) La comparacin de la empresa con el resto de los competidores
2) Comparar a la compaa con el resto de los competidores significativos
El perfil estratgico se disea a travs de tcnicas de diagnostico y mediante
tablas
de
evaluacin.
Para disear un perfil estratgico es necesario seguir los siguientes pasos:
1Identificar
los
factores
crticos
2Valorar
los
factores
crticos
3Representar
los
factores
crticos
Entorno
y
recursos
La estrategia hay que considerarle en relacin con el ajuste de recursos y
capacidades de las organizaciones en relacin con las amenazas y oportunidades

que
surgen
en
su
entorno
competitivo.
Hay
dos
orientaciones
a
la
hora
de
definir
la
estrategia:
1- Las empresas se adaptan a sus recursos, o sea, contemplan la relacin entre
las estrategias y sus recursos y capacidades internas como elemento clave de la
formulacin
estratgica.
2- Ponen nfasis en el entorno sectorial
Valor, capacidad y seguridad
Una empresa gozar de un alto grado de seguridad si las relaciones con uno o
ms socios es de tal naturaleza que produce una limitacin importante a la presin
de
la
competencia
sobre
aquella.
La combinacin de estos tres parmetros da lugar a ocho tipos de estrategias:
1- Estrategias del campen: alto potencial del sector, alta calidad y alta seguridad
2- Estrategias sin red: (no relacional) es la que el sabedor de su potencial y de las
oportunidades del sector, desprecia el buscar alianzas o protecciones para evitar
la
competencia
directa
y
libre
3- Estrategia aventurera: son quienes se lanzan a la aventura competencia
confiando en el atractivo del sector sin estar muy seguros de sus fuerzas
4- Estrategia de sobreproteccion: se trata de aprovechar nuevas oportunidades de
negocio con la proteccin (una ventaja relacional) de algn tipo de minimizaron de
la
competencia
o
de
los
efectos
externos.
5- Estrategia asistida: se basa en el mero efecto de la proteccin aun sabiendo del
poco atractivo del sector y de lo limitado de las capacidades propias
6- Estrategia filantrpica: cuando grandes corporaciones no abandonan sectores
maduros o en declive por el apoyo de la administracin o por el mantenimiento de
su
imagen
7- Estrategia tcnica: cuando las capacidades son buenas, pero ni el mercado ni
los
apoyos
relacionales
son
altos
8- Estrategia suicida: no se cuenta con apoyo u opera en un sector en declive y las
propias capacidades son limitadas.

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