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MODELOS ESTOCASTICOS

RESUMEN DE CPSULAS DE ACKOFF

13. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La mayora de los esfuerzos que realizan las empresas apunta hacia el incremento de la
productividad en el trabajo y de la calidad de su produccin. Algunos de esos esfuerzos
suelen tener xito, otros no. La diferencia entre unos y otros estriba en ciertas
caractersticas que pueden resumirse en diez mandamientos.
Primero: los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse en el
aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfaccin
obtenida en el trabajo. Deben concentrarse en la calidad de vida en el trabajo, y no en la
cantidad y calidad del trabajo.
Segundo: la calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser
mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados.
Tercero: una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los gerentes,
el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros.
Cuarto: gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas,
incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y debe hacerse dentro del horario normal
de trabajo.
Quinto: una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser
orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes de su castigo.
Sexto: las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin
distincin de nivel. Las medidas correctivas para el personal gerencial y no gerencial deben
ser las mismas.
Sptimo: los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes de un programa
de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben
cumplirse.
Octavo: debe desalentarse la fragmentacin de las juntas de trabajo en grupos aislados.
Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerente y trabajadores
hasta donde sea posible.
Noveno: debe utilizarse una persona fuera, experta y competente para facilitar las
reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso.
Dcimo: los programas de calidad en el trabajo no deben ser diseados ni rediseados
por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas.

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14. INCENTIVOS
Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no pueden ser
controlados. A menudo, sin embargo, no arrojan el resultado deseado, o arrojan resultados
inesperados. Algunos sistemas de incentivos demuestran estar claramente mal
concebidos, debido a que sus objetivos no se formulan claramente.
Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es conveniente que
sean revisados crticamente por lo menos por un representante del universo al que van
dirigidos. Esto se debe hacer antes de ponerlos en vigor. Los incentivos no cumplirn su
propsito a menos que tambin sirvan a los propsitos de aquellos que resultaran
afectados.
15. LA RESURECCION DE ATLANTIC & PACIFIC TEA
Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) cerr aproximadamente
2500 de sus supermercados. La causa sealada fue el elevado costo de la mano de obra,
que estaba 5% por encima del promedio de esa rama.
El presidente del sindicato, Wendell Young, solicit a Busch Center de The Wharton School
que analizara la posibilidad de que los trabajadores que haban perdido su empleo
compraran y explotaran los supermercados de que A&P haba abandonado. A&P les
vendi dos de los supermercados.
Con la ayuda de Busch Center se lanz un programa conjunto, que involucraba a los
gerentes de la empresa, al sindicato y aun cierto nmero de trabajadores. Se puso en
marcha su Plan de Calidad de Vida en el Trabajo. Estas tiendas serian parte de una nueva
subsidiaria de A&P, llamada Super Fresh.
En los supermercados reabiertos los trabajadores tenan el derecho de tomar muchas
decisiones que anteriormente estaban reservadas a la gerencia. El Wall Street Journal del
29 de septiembre de 1983 cit a Gerald Goode, presidente de Super Fresh: nosotros no
tenemos empleados. Tenemos socios.
No es de extraar que el modelo Super Fresh se use ahora para modificar los A&P que
todava existen y para reabrir otros que haban sido cerrados. La resurreccin de A&P
como Super Fresh sugiere, en primer lugar, nuevos roles empresariales y cooperativos de
los sindicatos para revitalizar negocios extinguidos o en vas de extincin. Sugiere adems
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que los gerentes estn aprendiendo cmo hacer mejor uso de los conocimientos y de la
buena voluntad de sus trabajadores.
Se concluye que con la ayuda de terceros se puede poner a dos partes, trenzadas en
duelo mortal, en situacin de encontrar caminos creativos, en hacen que todos ganen,
disolviendo las diferencias que los separan.
16. EL PATERNALISMO
La autoridad est concentrada en el "Padre" que la administra hacia abajo. Un ejecutivo en
jefe de estas caractersticas, puede revocar o cambiar cualquier decisin tomada a un nivel
inferior. El resultado es que la toma de decisiones tiende a ser empujada lo ms arriba
posible en la pirmide organizacional, y es frecuentemente ejercida por gerentes que estn
muy alejados del rea directamente afectada y que carecen de la informacin y los
conocimientos necesarios para que la decisin sea acertada.
El padrinazgo es comn en las organizaciones paternalsticas. Esto proporciona una
manera conveniente de eludir responsabilidades para los que son apadrinados. Su
principio rector parece ser: no tomes ninguna decisin que alguien, en un nivel ms
elevado, puede tomar por ti.
En una organizacin paternalista el tiempo a dedicar a las diferentes tareas es asignado
por medio de un sistema de prioridades basado en el rango de la persona que lo solicita.
Esto hace estragos en planes, programas y reuniones. A cualquiera se le cancela una cita
porque alguien de ms alto nivel demanda ese tiempo.
Generalmente el "Padre" es un fantico del trabajo. Su estilo de trabajo genera turbulencia
en el resto de la organizacin, ya que espera que sus subordinados estn disponibles
siempre que los necesita. Su carrera a menudo depende ms de la cantidad de tiempo que
permanecen en el lugar de trabajo que de la cantidad de trabajo que realmente hacen.
El paternalismo engendra parlisis en la lengua, y tambin en la mente. Ignora que es
generalmente mejor hacer cosas por iniciativa propia, que encontrarlas hechas por otros.
Se aprende ms de los propios errores que de los aciertos de otros. Es cierto que, en
algunos casos, "pap sabe ms", pero no hay que olvidar que tampoco "pap" es infalible.

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17. LA CORRUPCION
Aunque todos concuerdan en que la corrupcin es mala, todos la toleran. Igual que con el
tiempo, es ms lo que se dice que lo que se hace para mejorar la situacin.
Los perjuicios que la corrupcin produce en los esfuerzos para el desarrollo realizados por
organizaciones y sociedades, se mantienen generalmente escondidos. La corrupcin puede ser mucho ms que un obstculo para estos esfuerzos; hasta puede revertirlos
completamente.
Los programas de desarrollo mejor intencionados pueden ser desvirtuados por la
corrupcin, y esto es cierto no solamente para las sociedades, sino tambin para las
empresas. Una gran empresa, en el marco de su estrategia de diversificacin, concret
recientemente, en forma amigable, la adquisicin de otra compaa. Ambas empresas se
habran visto beneficiadas si la operacin se hubiera realizado al precio corriente de
mercado. Pero un miembro del directorio de la empresa compradora coment con algunos
amigos la operacin. Estos compraron una gran cantidad de acciones de la compaa que
iba a ser adquirida. El precio de las acciones aument y finalmente la compra se hizo a un
precio mayor, por lo que los beneficios de la empresa compradora se diluyeron. El
resultado fue que las inversiones que se proyectaban para mejorar la compaa adquirida
tuvieron que ser reducidas y el desarrollo de ambas, la compradora y la comprada, se
demor.
La nica cosa que para los fines del desarrollo de una empresa es ms perniciosa que la
corrupcin, es que sta sea tolerada.
18. EL ALCOHOLISMO Y LAS TENSIONES
El alcoholismo est bien identificado como causante de problemas en el trabajo. Menos
reconocido es que el alcoholismo est ntimamente relacionado con las tensiones que el
ambiente de trabajo produce.
Definimos el estar en tensin como un estado en que se encuentra una persona que
1) tiene ciertas expectativas para s misma o para otros, o est enterada que otros tienen
expectativas para ella,
2) considera que tales expectativas son razonables y
3) cree que estas expectativas no se estn satisfaciendo, ni sern satisfechas en el futuro.
Las tensiones pueden ser producidas por la falta de xito en cumplir con el nivel de
aspiraciones propio, o con el que otros tienen respecto de uno; tambin pueden originarse
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en fallas, propias o ajenas, en el desempeo correcto de un trabajo, relativamente al con cepto de "correcto" que cada uno tiene.
El cuestionario que utilizamos para obtener datos sobre frecuencia, intensidad y duracin
de las tensiones, las distingua de acuerdo a su origen
: 1) en el trabajo,
2) en la casa,
3) en la vida social,
4) por exigencias autoimpuestas y
5) por exigencias de otros.
Se detect una muy fuerte ansiedad originada en el trabajo en el 66% de los alcohlicos
entrevistados, contra el 21% de los no alcohlicos. Indudablemente el lugar de trabajo
result la principal fuente de tensiones.
En resumen, las tensiones se presentaban con mayor frecuencia e intensidad, y de mayor
duracin, entre los alcohlicos. Aunque el trabajo no es la nica fuente de tensiones, es sin
duda la ms importante.
A u n q u e no podamos, por tanto, sostener que al reducir las tensiones se reducira el
alcoholismo, debemos orientarnos en esa direccin. Es por esta razn que cada vez hay
ms empresas que lanzan programas de asistencia para ayudar a los empleados que
padecen de alcoholismo, abuso de droga y otros problemas personales, proporcionndoles
consejos profesionales y posibilidad de tratamiento. Tales programas han contribuido a
reducir todos estos problemas y han demostrado ser rentables porque han redundado en
mayores satisfacciones en el trabajo, productividad y calidad de produccin.
19. LA EXCESIVA COMUNICACIN
Un abundante intercambio de informacin puede mejorar los resultados de la empresa slo
si no existen conflictos entre sus partes; esto es, si los objetivos de cada una son
compatibles entre ellos y se refuerzan recprocamente.
Es comn que las partes de una empresa estn en guerra. La observacin, atribuida a
Peter Drucker, que hay ms competencia dentro de las empresas que entre ellas. Cuando
las partes de una misma organizacin compiten entre ellas, un aumento de las

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comunicaciones puede redundar en un mal desempeo y perjudicar su crecimiento y su

desarrollo.
En junta con la gerencia de ventas se defini que su objetivo era "maximizar el monto de
las ventas brutas con menores gastos de comercializacin".
Para facilitar la consecucin de su objetivo, la gerencia de ventas orden se prepararan
curvas de precio-demanda. Cada grfica contena tres curvas:
1. La curva optimista, que relacionaba el precio con la cantidad mxima de ventas
esperadas.
2. La curva realista, que relacionaba el precio con la cantidad histrica de ventas.
3. La curva pesimista que relacionaba el precio con la cantidad mnima de ventas
esperadas.
La intervencin del gerente general termin con esta situacin al prohibir toda
comunicacin referente a precios. Fue slo hasta que se logr eliminar el conflicto entre los
objetivos de compras y de ventas que dej de tener efecto la prohibicin referente a la
comunicacin entre ambas gerencias, sin que esto afectara su desempeo.
No se puede permitir que, dentro de la empresa, los enemigos, an los enemigos
amistosos, se comuniquen entre ellos. Mejor an, hay que eliminarlos, a ellos o a los
conflictos.
20. LA COMUNICACIN ASCENDENTE
Es ampliamente reconocido que, en las organizaciones, la comunicacin ascendente es
ms difcil y menos eficiente que la comunicacin descendente. Se necesita extirpar la
conviccin que tiene la mayora de los gerentes en el sentido de que sus subordinados, se
comunican con ellos de un modo fcil y eficiente. Conviccin que casi siempre est
equivocada.
Un director general varias semanas por ao reuna a distintos grupos de obreros para
hacerles saber el estado de la empresa. Eran reuniones informales, el director general
sala de ellas sumamente animado y complacido.
Justamente poco despus de la terminacin de estas reuniones, estall una huelga general
en la empresa. El director me pregunt por qu ninguna de las demandas que estaban en
el pliego de peticiones le haba sido presentada durante las reuniones. Le dije que si quera
escuchar lo que los obreros queran decir, deba invertir los roles permitindoles organizar
reuniones a las que l asistira.
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Muy raramente los subordinados exteriorizan su pensamiento, aunque ellos mismos

organicen la reunin con sus superiores: temen las eventuales consecuencias. Sin
embargo, existen muchas maneras para alentarlos a abrirse.
Primero, una tercera persona, que goce de estima de los subordinados como de los superiores, puede ayudar haciendo la presentacin por cuenta de aqullos.
Segundo, las sesiones organizadas por los subordinados no deben ser para quejarse. Se
deben presentar sugerencias a los superiores. Se debe debatir lo que los subordinados
quieren, no lo que no quieren.
Estas sesiones desembocarn en mejoras slo si los superiores responden positivamente.
Deben comprometerse a responder a las otras en un plazo establecido y cumplir con este
compromiso. Cuando una propuesta es inaceptable, hay que explicar la razn del rechazo.
Desafortunadamente, muchos gerentes subestiman la inteligencia y la buena voluntad de
sus subordinados
En las organizaciones no es posible la buena comunicacin en un solo sentido. La buena
comunicacin debe ser en ambos sentidos.
21. LA JERGA
Oscar Wilde escribi alguna vez que Estados Unidos e Inglaterra son dos grandes pases,
separados solamente por un idioma comn. Las jergas son idiomas no comunes que
pueden separar hasta a los miembros de una misma nacin. Peor an: pueden separar a
la persona de ella misma.
Si alguien no es capaz de expresar sus ideas mediante un lenguaje corriente, en realidad
no sabe de qu est hablando. Solamente con el lenguaje ordinario podemos ser efectivos
en la comunicacin con los otros y con nosotros mismos. Comunicarnos con nosotros
mismos es por mucho, la forma de comunicacin ms importante.
La jerga es un ruido que impide que nuestro cerebro entienda lo que dice nuestra boca.

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22. LOS GERENTES CONTROLADOS POR COMPUTADORA

El uso de sistemas de computacin para apoyar la accin de los gerentes se difunde cada
vez ms. Los gerentes deberan entender estos sistemas lo suficiente como para poder
discernir si estn realmente haciendo lo que se supone deban hacer. De no ser as, los
gerentes corren un serio riesgo: el de ser controlados por los sistemas que ellos deberan
controlar.
N i n g n gerente debera emplear un sistema, computarizado o no, cuyos principios
operativos no entienda cabalmente. El gerente no necesita saber cmo trabaja la
computadora, pero debe saber qu es lo que hace. Se debe exigir a los diseadores de un
sistema que lo expliquen a la gerencia con un lenguaje llano. Slo as se puede evaluar su
desempeo.
Todo gerente que utiliza un sistema computarizado debe aprender los principios bsicos de
la computacin.
N i n g n gerente tiene el derecho de permitir que un sistema lo controle, en lugar de
servirle. La ignorancia no justifica la omisin en el cumplimiento de una responsabilidad.
23. LOS SISTEMAS DE DESINFORMACION GERENCIAL
La mayora de los MIS -Management Information Systems que estn en boga no han dado
la informacin que los gerentes requieren ni han dado el servicio que de ellos se esperaba.
Muchas son las razones de este frustrante resultado de los MIS. Una de ellas es que se
disean y operan asumiendo que la necesidad ms crtica de los ejecutivos es disponer de
ms informacin fundamental. Lo que en realidad necesitan es menos informacin
superficial.
Se han hecho estudios sobre la cantidad de material de lectura que los ejecutivos reciben
normalmente y se ha visto que les sera materialmente imposible leer todo. Padecen de
sobrecarga informativa. Otros estudios han demostrado que a mayor sobrecarga, menor
lectura. Entonces, la cantidad de informacin que utilizan los ejecutivos sobrecargados es
inversamente proporcional a la cantidad que reciben.
Lo que la mayora de los ejecutivos necesita es un filtro para eliminar los datos no
significativos. Casi ningn MIS prev tal filtro.
Es posible disponer de sistemas computarizados para filtrar y condensar la informacin,
pero raramente estn incorporados a los M I S .

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Las secretarias actan como filtros y condensadores de la informacin, solicitada o no, que
recibe el ejecutivo. No es pues de extraar que slo unos pocos gerentes estn dispuestos
a cambiar a una buena secretaria por un M I S .
24. LA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION
La utilizacin de modelos matemticos para resolver problemas de administracin es una
prctica que surgi despus de la Segunda Guerra M u n d i a l y constituye el meollo de la
llamada investigacin operativa.
Todos los modelos constituyen simplificaciones de la realidad. De no ser as su utilizacin
resultara muy difcil, quizs demasiado difcil. Por tanto, antes de usar un modelo, es de
fundamental importancia comprobar en qu medida refleja la realidad.
Cuando el grupo de investigadores presenta su solucin a un gerente, ste la modifica
tomando en cuenta una o ms variables no consideradas en el modelo. El grupo no se
preocup de incluirlas. Que las variables que agregaban los gerentes eran cualitativas y,
en consecuencia, no podan considerarlas, desafortunadamente la mayora de los gerentes
no estn preparados para evaluar los modelos matemticos con los que los tcnicos
representan sus problemas, ni las soluciones de los modelos. Demasiados gerentes
aceptan estos modelos y soluciones debido a su fe ciega en los "mtodos cuantitativos".
Ningn gerente debera poner en prctica "soluciones" obtenidas a partir de modelos que
no entiende. Ni debera tener un pavor reverencial a la matemtica. Mejor sera que
supiera cuan pavorosos pueden ser sus resultados.
25. LOS CONSULTORES EN LA ADMINISTRACION
Los consultores en administracin de empresas pueden agruparse de la misma manera, de
acuerdo con la orientacin que imprimen a su profesin. Los que se orientan hacia las fun ciones se caracterizan por utilizar determinados instrumentos, tcnicas y mtodos para
atacar a los problemas.
Estos consultores pueden ser clasificados en tres categoras principales, definidas con el
mismo criterio que se usa para dividir el trabajo en las organizaciones. Estos tres criterios
son: funciones, productos y mercado.

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Los que se orientan hacia el producto se caracterizan por especializarse en determinado

tipo de problemas. Utilizan un espectro ms amplio de instrumentos, tcnicas y mtodos
que sus colegas orientados hacia las funciones.
Finalmente, los que se orientan hacia el mercado se caracterizan por su vocacin de
servicio hacia el usuario. Estn dispuestos a atacar cualquier problema, utilizando los
instrumentos, tcnicas y mtodos que consideran ms apropiados. Los consultores
generales se orientan hacia el mercado.
Los consultores orientados hacia el producto suelen asesorarse con los orientados hacia
las funciones, y los orientados hacia el mercado suelen asesorarse con los de las otras dos
clases. Sin embargo, es raro que tales asesoramientos ocurran en sentido opuesto.
Las profesiones pueden evolucionar en cualquier sentido, pasando de una clase a otra. La
investigacin operativa constituye un buen caso de estudio.
La investigacin operativa surgi durante la Segunda Guerra M u n d i a l . Los equipos,
integrados tanto por cientficos y por ingenieros, trabajaban en cualquier problema
presentado por los mandos militares y por administradores. Adems de valerse de tcnicas
y mtodos cientficos.
La dcada de 1960 la industria occidental tena una capacidad de produccin
sobredimensionada. La preocupacin principal de administradores y gerentes se centraba
en la bsqueda de procedimientos para estimular la demanda. La investigacin operativa
no estaba bien preparada para atacar estos problemas de mercado ya que sus instrumentos eran ms aptos para estudiar el comportamiento mecnico de las fbricas que el
comportamiento de los consumidores.
Cuando las empresas alcanzaron su lmite mximo de crecimiento, vieron la posibilidad de
adquirir otras empresas, realizar fusiones, desarrollar nuevos productos y servicios o
incursionar en el mercado internacional. La investigacin operativa result tener an menor
utilidad para atacar estos problemas. Estas situaciones necesitaban ms de planificacin
estratgica que de resolucin de problemas operativos y tcticos.
Los consultores orientados hacia las funciones se vuelven obsoletos. Los orientados hacia
los productos se vuelven obsoletos cuando su campo de especializacin pierde vigencia.
Por tanto, si la consulto- ra en administracin de empresas quiere ser una profesin viva y
en continuo desarrollo, debe orientarse hacia los usuarios, y adaptarse a sus necesidades.

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26. LOS DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS

Los calificativos que acompaan a la palabra "problema" no nos dicen absolutamente nada
acerca de su naturaleza, excepto que hay algo.
Loa adjetivos indican tan slo el punto de vista, el encuadre mental, de las personas que
le miraban, cuando se descubre que en alguna parte de una organizacin, digamos la
comercial, algo no funciona, decimos enseguida que tenemos un problema comercial. A
partir de all todos los esfuerzos para resolverlo se centran en las variables comerciales.
Sin embargo, esta no es generalmente la mejor forma de hacerlo.
Dondequiera que aparezca un problema, debe mirarse desde el mayor nmero de puntos
de vista posible antes de elegir la manera de atacarlo. El mejor lugar para resolver un
problema no es necesariamente aquel donde se ha manifestado.
27. EL TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS
Existen cuatro maneras bsicas para tratar un problema: la absolucin, la resolucin, la
solucin y la disolucin.

Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar que desaparezca o se

desenrede solo.
Resolver un problema consiste en tomar alguna accin razonablemente buena, que
satisface. Quienes resuelven problemas los enfocan clnicamente; se apoyan
principalmente en la experiencia, experimentacin, juicios cualitativos y sentido comn. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla, y retornar al estado

precedente.
Solucionar un problema consiste en tomar la mejor accin posible, la que optimiza.
Quienes solucionan problemas los enfocan cientficamente, se apoyan en especial

en la experimentacin y en el anlisis cuantitativo.

Disolver un problema es eliminarlo rediseando el sistema que lo incluye. Quienes
disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema ideal, y
de ese modo conseguir un desempeo en el futuro superior al mejor que pueda
tenerse hoy.

Quienes disuelven los problemas ven a stos como oportunidades, no como amenazas.
Dado un sistema con problemas redisendolo, es factible conseguir un desempeo mejor
al mejor que se poda obtener antes.

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27. DE LA CREATIVIDAD
La creatividad es la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas, removerlas y
explorar las consecuencias de la remocin. Es la misma habilidad que se requiere para
resolver los acertijos, que son problemas cuya dificultad de solucin estriba justamente en
las restricciones autoimpuestas.
Desafortunadamente, el saber qu es la creatividad no ayuda mucho para tenerla. La
dificultad principal consiste en identificar las restricciones autoimpuestas. Existen muchos
procedimientos para tomar conciencia de ellas: pensamiento lateral, la lluvia de ideas, la
sinctica, el T K S , la idea general efectiva y el rediseo idealizado. Estoy convencido que
este ltimo es el ms efectivo.
El rediseo idealizado se encara suponiendo que el sistema ha sido destruido anoche,
pero su entorno ha permanecido intacto. Esta suposicin remueve la mayora de las
restricciones autoimpuestas.
El producto de un rediseo idealizado es el diseo del sistema con el cual los diseadores
reemplazaran ahora al que se supone ha sido destruido, siempre que tuvieran libertad
completa para hacerlo. Las nicas restricciones al rediseo idealizado son 1) que sea
tecnolgicamente factible, para evitar la ciencia- ficcin, y 2) que sea operativamente
viable, es decir, que sea capaz de sobrevivir en el entorno actual si fuera realizado. Esto
implica que el diseo no necesita ser capaz de realizarse. Sin embargo, generalmente
sucede que los diseadores quedan asombrados de ver cunto se pueden aproximar a la
realidad. Esto se debe a que el proceso del diseo idealizado pone claramente en
evidencia que la mayora de las restricciones que se consideran impuestas por el entorno
son generalmente autoimpuestas.
Idealizar es pensar sin restricciones. Pensar sin restricciones es pensar creativamente.

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