ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

La matriz PEYEA
La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue diseada por
Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel 1; tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms
adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.
Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los
cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

Posicin Estratgica interna

El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su posicin

estratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende cmo va a
sobrevivir ante los cambios del entorno.
Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Return on equity) mayor que la
tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Ke), un endeudamiento no cercano a los lmites
del 75% y con una poltica de dividendos adecuada, conseguiran seguramente financiacin de
terceros (deuda) o de los inversionistas. En caso contrario, sera prcticamente imposible
realizarlos. De esta forma la fortaleza financiera se constituye en un escudo protector, un blindaje,
ante los cambios del entorno.
Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores, quienes
argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia en los procesos
internos, y el valor que represente para los consumidores el producto o servicio expresado en
trminos de calidad, diseo, precio, servicio post-venta, etc., constituyen lo que se conoce como
ventaja competitiva. En otras palabras, si una empresa quiere incrementar su ventaja competitiva
debe aumentar la eficiencia de sus procesos y aadir valor a su producto.

Posicin Estratgica externa

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters (stakeholders) para negociar
como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en adquisicin de materias primas,
importacin de nuevas tecnologas, imposicin de barreras para evitar la nueva entrada de
competidores, etc., determinan el potencial de crecimiento y de generacin de utilidades; estos
elementos constituyen la denominada fuerza industrial.
Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica externa, sino que
hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la inflacin, la elasticidad de la demanda y
variabilidad de sta ltima. La unin de la fuerza industrial y la estabilidad del ambiente determinan
la posicin estratgica externa.

Indicadores
Definidas cmo estn constituidas las posiciones estratgicas de la empresa, es necesario
establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Dentro de esta investigacin se
proponen los que a juicio de los autores, permiten el mejor acercamiento al objetivo que se desea
medir; lo anterior no significa que sean los nicos, se podrn aadir o suprimir algunos de ellos.
Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; por ejemplo, duracin,
potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de producto.

A. Rowe, R. Mason y K. Dickel. Strategic Management and Business policy: A Methodological Approach.
Addison-Wesley, 1982.
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Planeamiento Estratgico

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Parametrizacin y evaluacin de los indicadores

Cada posicin estratgica tiene dos grupos de indicadores que se distribuyen en el eje cartesiano
de la siguiente forma:
Fuerza
f inanciera
CONSERVADORA

AGRESIVA

Ventaja
competitiva

Fuerza
industrial

DEFENSIVA

COMPETITIVA
Estabilidad
ambiental

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6), siguiendo las
siguientes convenciones:
Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.
La matriz PEYEA, es otro instrumento de gestin. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms
importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

a)

Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.

Planeamiento Estratgico

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4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la

matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach
(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del
anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias
que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz
PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin
horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin
horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa.
Planeamiento Estratgico

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Ejemplos de perfiles de estrategias

Planeamiento Estratgico

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Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la Cervecera Coors se ubica
en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus
exportaciones.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de
la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no
correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin
concntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz
PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en
evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin,
liquidacin y diversificacin concntrica.
Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la
penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de
riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la
razn generalmente requerida de 6%

Calificaciones
1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la

razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
Total

9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos

en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0

Total

10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad
poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del
acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0
Total

Planeamiento Estratgico

-13.0
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Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en
38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada
vez ms competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0
Total

-9.0

Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:

Eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

Eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal, la
penetracin del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas
de riesgo compartido.

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Por ejemplo, el rendimiento sobre la
inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen
considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin.
La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est
considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.

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