Gestion de Desarrollo

1.
Bievenidos. Hoy vamos a trabajar el Acta de Constitucin del Proyecto.
2.
El Acta de Constitucin del proyecto
3.
es el documento con el que formalmente
4.
se acepta o se aprueba un proyecto.
5.
Se puede dividir en dos grandes bloques.
6.
El primer bloque
7.
vamos a tratar los aspectos relacionados
8.
con el qu,
9.
el por qu y el cmo del proyecto.
10.
Podramos decir que se trata del objeto del proyecto.
11.
El bloque dos
12.
tratar sobre el sujeto del proyecto
13.
quines y a quines?
14.
Empecemos con los detalles del bloque 1.
15.
El objeto del proyecto.
16.
El bloque que trata sobre el objeto del proyecto
17.
se divide a s mismo en 3 epgrafes.
18.
El primer epgrafe es la racionalidad del proyecto.
19.
Y la racionalidad debe responder
20.
a una de las preguntas ms importantes
21.
en la planificacin de un proyecto que es el por qu.
22.
El por qu de la existencia de este proyecto.
23.
Por qu es importante que hagamos este proyecto?
24.
Qu hemos identificado como problemas sociales
25.
que pretendemos atajar
26.
y que pretendemos solucionar
27.
con nuestro proyecto?
28.
En este epgrafe es importante que todos
29.
los datos sean especficos
30.
que contemos con indicadores,
31.
que hayamos extrado el diagnstico del proyecto.
32.
El epgrafe nmero dos son los objetivos del proyecto.
33.
El epgrafe de los objetivos
34.
del proyecto responde
35.
a la pregunta qu?, es decir
36.
de esa realidad que hemos visto
37.
en el epgrafe nmero uno
38.
de la racionalidad, qu vamos a hacer?
39.
En este momento que es un momento
40.
muy especial de la planificacin, de hecho
41.
el Acta de Constitucin del Proyecto es como
42.
la primera herramienta que est a caballo entre
43.
el diseo y la planificacin.
44.
Todava no tenemos estructurados
45.
jerrquicamente los objetivos, por eso
46.
este epgrafe dice objetivos en plural
47.
no se refiere nicamente
48.
al objetivo final, al objetivo de mayor
49.
impacto del proyecto, sino en general
50.
qu objetivos que despus
51.
pueden convertirse en resultados intermedios
52.
qu objetivos pretendemos
53.
alcanzar cuando finalice el proyecto.
54.
Entonces tenemos, la realidad social
55.
a la que nos enfrentamos
56.
ese es nuestro por qu, epgrafe uno
57.
la racionalidad.
58.
Epgrafe 2, qu vamos a hacer
59.
con esa situacin problemtica
60.
o ese reto con el que nos encontramos?
61.
El epgrafe 3 es la estrategia.
62.
Y la estrategia
63.
responde a qu?, pues al cmo lo vamos a hacer.
64.
Encontramos nuestro problema
65.
Nuestros objetivos y cmo vamos
66.
a pasar de la situacin problemtica
67.
a la situacin de escenario futuro positivo, es decir, el cmo.
68.
Y el cmo como toda estrategia, es una opcin.
69.
Cada organizacin para cada proyecto
70.
puede definir una solucin distinta
71.
a una realidad de problemas
72.
que todas las organizaciones van a identificar
73.
idnticos, es decir, nuestro diagnstico
74.
responde a la realidad,
75.
nuestra estrategia responde
76.
a la solucin que nuestra organizacin para este proyecto
77.
ha decidido que es la mejor.
78.
Con la estrategia finalizamos el bloque 1 del objeto del proyecto.
79.
Y entramos en el bloque 2 del sujeto del proyecto.
80.
El sujeto del proyecto son aquellas personas
81.
que estn detrs de la operacin.
82.
Hemos visto por qu hay que actuar
83.
hemos visto qu vamos a lograr
84.
y hemos visto cmo pretendemos lograrlo.
85.
Ahora, quin va a formar parte de este esfuerzo?
86.
El primer punto dentro de los epgrafes
87.
del bloque del sujeto del proyecto
88.
se refiere a la estructura de gobernabilidad.
89.
La estructura de gobernabilidad
90.
son aquellos actores que definen las reglas de un proyecto.
91.
Se refiere a quin es quin
92.
en la toma de decisiones de este proyecto.
93.
En el epgrafe de la estructura de gobernabilidad
94.
tenemos que identificar
95.
todos aquellos actores
96.
que pueden cambiar el curso del proyecto
97.
o decidir cul es el curso idneo de un proyecto.
98.
El segundo epgrafe dentro del sujeto
99.
del proyecto se refiere a la estructura
100.
de gestin del proyecto, es el equipo
101.
de proyecto y el enlace,
102.
el actor que enlaza ese equipo de proyecto
103.
con la estructura de gobernabilidad.
104.
La gerencia de proyecto y su equipo son aquellos
105.
que ejecutan las decisiones
106.
estratgicas que se han tomado
107.
al mximo nivel de la estructura
108.
de gobernabilidad que suele conformarse en forma
109.
de junta.
110.
Por ltimo, cuando sabemos quin es quin tenemos que decidir
111.
cul es el mecanismo de control de cambio.
112.
Todos los proyectos se enfrentan a un montn de retos
113.
se enfrentan a la realidad que est
114.
llena de novedades, llena de factores
115.
externos, un montn de cosas que no esperbamos cuando
116.
identificamos el diseo
117.
y cuando empezamos a planificarlo.
118.
Para poder gestionar esa realidad
119.
constantemente hay que incorporar
120.
cambios a la planificacin, sino la planificacin quedara
121.
absolutamente obsoleta.
122.
Quin puede tomar decisiones
123.
respecto de esos cambios?
124.
A ese mecanismo que es bien importante
125.
para poder alimentar
126.
constantemente la planificacin y que siga
127.
vigente, ese mecanismo se le llama control de cambios.
128.
El sistema de control de cambios debe de ser coherente
129.
con lo que hemos definido en la estructura de gobernabilidad
130.
y en la gestin del equipo de proyecto.
131.
Debemos identificar cules son
132.
esas decisiones estratgicas que deben
133.
de subir, de escalar
134.
hasta el nivel de la junta
135.
que es el mximo representante de la estructura
136.
de gobernabilidad y qu decisiones
137.
pueden quedarse a un nivel operativo.
138.
Esa coherencia se tiene que ver
139.
entre que el equipo de proyecto es el nivel
140.
operativo de la ejecucin
141.
y la junta de gobierno
142.
o la estructura mxima de gobernabilidad
143.
se refiere a la toma de decisiones estratgicas.
144.
En el sistema de control de cambios, por tanto,
145.
haremos un control de calidad de qu
146.
tan bien hemos definido los puntos anteriores
147.
de la estructura de gobernabilidad y el equipo de proyecto.
148.
Por ltimo, lo nico que nos queda es aprobar
149.
el acta de constitucin
150.
y en la aprobacin haremos otro control de calidad
151.
puesto que el acta de constitucin es el documento
152.
que formalmente aprueba
153.
un proyecto debe de estar firmada
154.
por la estructura de gobernabilidad,
155.
por los representantes de esa junta
156.
que toman las decisiones ms importantes
157.
y estratgicas de un proyecto.
Video 2
1.
ola, bienvenidos a este resumen del mdulo 1
2.
del curso de Gestin de Proyectos.
3.
Mdulo 1
4.
que habla acerca del acta de constitucin del proyecto.
5.
Primero djenme recalcar con ustedes
6.
los que yo considero que son los puntos ms importantes
7.
de esta definicin
8.
del objetivo que hacemos en un acta
9.
de constitucin de proyecto o como Project Charter,
10.
como tambin se le llama en algunos entornos.
11.
Lo primero que me gustara mencionar
12.
es que siempre este es un elemento
13.
que debe hacerse antes de iniciar el proceso
14.
de planeacin, este, digamos, es el primer paso
15.
no importa lo que vaya a suceder despus.
16.
Siempre primero sintense con su equipo
17.
a definir claramente
18.
y por escrito el objetivo del proyecto.
19.
En los cursos que yo doy de direccin de proyectos
20.
siempre me gusta hacer mencin de una ancdota,
21.
una ancdota que
22.
si ustedes piensan, a lo mejor est pensada
23.
para nios, pero que
24.
nos da una
25.
leccin bien importante de la importancia
26.
de definir esto antes de arrancar el proyecto.
27.
Y es una ancdota que viene en el libro de
28.
'Alicia en el Pas de las Maravillas' de Louis Carroll,
29.
me imagino que a lo mejor alguna vez leyeron el libro
30.
o por lo menos vieron la pelcula.
31.
Si se acuerdan, una de las primeras partes
32.
de la pelcula, cuando Alicia se hace chiquita
33.
y ella entra a este pas de las maravillas
34.
uno de los primeros personajes
35.
que se encuentra es el gato Chesire,
36.
que se le llama, o gato Sonrisas,
37.
como le decamos en Latinoamrica, porque la sonrisa
38.
se iba para un lado y el gato se quedaba por otro,
39.
y entonces Alicia que anda toda perdida
40.
se encuentra con el gato y le pregunta: "seor gato, seor gato,
41.
aydeme por favor, por dnde me debo de ir?
42.
estoy perdida",
43.
Y el gato le contesta:
44.
"Pues eso depende en buena medida de a dnde quieres llegar",
45.
a lo cual Alicia le dice:
46.
"Pues la verdad es que no lo s, estoy perdida,
47.
aydeme, usted dgamos por dnde me debo de ir".
48.
Y entonces el gato finalmente le dice:
49.
"Bueno, si no sabes a dnde quieres llegar vete por donde quieras
50.
que de cualquier forma vas a llegar".
51.
Esta ancdota tan simple,
52.
nos recuerda la importancia
53.
que lo primero que debemos hacer siempre en un proyecto
54.
no es planear el camino que vamos a recorrer
55.
sino el final del camino,
56.
y all es donde entra, precisamente,
57.
este elemento del acta de constitucin del proyecto,
58.
donde ponemos por escrito los elementos
59.
importantes que nos van a servir
60.
de gua para el resto del proceso de planeacin.
61.
Recordemos brevemente los elementos
62.
que se mencionan en el mdulo
63.
y que dijimos que era importante
64.
considerar a la hora de elaborar
65.
el acta de constitucin del proyecto.
66.
Djenme enumerarlos aqu:
67.
Primero,
68.
tenemos
69.
la racionalidad o justificacin del proyecto.
70.
Por qu
71.
queremos hacer este proyecto? es decir,
72.
la causa que lo genera.
73.
Segundo punto importante,
74.
el objetivo del proyecto, el escenario futuro.
75.
Y podramos decir que este es el elemento, obviamente, ms importante.
76.
Tercero, la estrategia del proyecto.
77.
Y ojo, este no es
78.
el plan de trabajo detallado.
79.
No es
80.
todo los elementos
81.
de tiempo y costo, es decir,
82.
simplemente cmo estamos pensando
83.
llevar a cabo ese proyecto, cul es la estrategia general?.
84.
Cuarto punto, la estructura
85.
de gobernabilidad.
86.
Quines dan aprobaciones,
87.
cul es la autoridad
88.
que nos est dando seguimiento.
89.
Quines son los que
90.
deben de firmar
91.
los acuerdos, por ejemplo.
92.
Quinto punto,
93.
quines son los involucrados, cules son los actores, es decir,
94.
la gerencia y el equipo.
95.
Aqu pudiramos inclusive utilizar un organigrama.
96.
Otro punto importante que se mencion
97.
el sistema de control de cambios.
98.
Qu pasa cuando
99.
haya un cambio
100.
a este objetivo planteado.
101.
Quines van a autorizar, cul es el procedimiento adecuado.
102.
Y finalmente,
103.
la aprobacin, quin da su aprobacin
104.
a los acuerdos tomados en esta parte.
105.
Algunas reflexiones finales.
106.
Recueden siempre hacerlo en equipo.
107.
Importante tomar en cuenta
108.
la opinin de todos los involucrados.
109.
Segundo, recuerden siempre
110.
ponerlo por escrito, los acuerdos verbales no sirven.
111.
Y tercero, a la hora de la definicin tal vez
112.
puedan utilizar lo que se conoce como el modelo SMART.
113.
No s si alguna vez lo hayan visto.
114.
Ya saben que la palabra
115.
SMART en ingls
116.
se podra traducir
117.
como ser inteligente,
118.
ser muy
119.
cuidadoso con lo que estamos definiendo.
120.
Pero esta palabra SMART,
121.
tambin la podemos utilizar como una especie de acrnimo,
122.
donde las siglas
123.
o las letras hacen referencia
124.
a 5 palabras.
125.
En ingls, specific
126.
que podemos traducir como especfico,
127.
muy claro, muy detallado.
128.
Measurable,
129.
medible o mesurable.
130.
Agreed: acordado,
131.
que todos los involucrados estn de acuerdo que eso es lo que se quiere.
132.
Realistic o realista, un objetivo alcanzable.
133.
Y finalmente,
134.
time-framed, algo que
135.
pudieramos traducir al espaol tal vez como
136.
acotado en el tiempo.
137.
Este modelo debe de regir la definicin que hacemos
138.
del objetivo.
139.
Por ltimo, djenme invitarlos
140.
a poner esto en prctica.
141.
No es algo que
142.
se debe de quedar en los libros, es una herramienta
143.
que debemos utilizar en nuestros proyectos.
144.
Empiecen por ejemplo practicando con un proyecto pequeo,
145.
un proyecto sencillo, donde a lo mejor algunos
146.
de estos puntos ya estn validados.
147.
Y una vez que hayan probado
148.
vayan a un proyecto ms complejo donde estas cuestiones
149.
estn un poco ms indefinidas,
150.
donde hay ms acuerdos que hacer por delante.
151.
Pero empiecen hacindolo siempre
152.
antes del proceso de planeacin
153.
antes de hacer cualquier otro elemento
154.
de tiempo, de costo,
155.
de alcance; este es
156.
el primer elemento del proceso de planeacin
157.
que deben de detallar.
158.
Muchas gracias y nos vemos en el siguiente mdulo.
MODULO II
1.
a EDT por sus siglas
2.
es la herramienta con la que vamos a analizar el alcance del proyecto.
3.
Es una herramienta realmente fundamental,
4.
donde podramos decir que es la columna
5.
vertebral de nuestro proyecto.
6.
Vamos a ver en qu consiste y cmo se construye la EDT.
7.
Lo primero de todo tenemos que identificar
8.
cul es el objetivo de nuestro proyecto.
9.
El objetivo final, para qu
10.
estamos realizando todo aquello
11.
que vamos a realizar.
12.
Qu es lo que finalmente queremos lograr?
13.
Una vez tenemos identificado nuestro objetivo,
14.
vamos a tener que pasarle unos filtros de calidad.
15.
Cmo sabemos si nuestro objetivo
16.
es un objetivo de gestin?.
17.
Habitualmente en la fase de diseo tenemos
18.
que identificar nuestro objetivo, pero habitualmente
19.
lo tenemos identificado como un objetivo
20.
narrativo.
21.
En estos momentos tenemos que transformar
22.
esa narracin en un objetivo de gestin,
23.
que tiene que cumplir
24.
unos criterios de calidad reconocidos
25.
en la literatura de gestin de proyectos
26.
como SMART.
27.
Qu significa que un objetivo
28.
es SMART y cmo lo logramos?
29.
De dnde viene la S?
30.
Por las siglas en ingls, la S
31.
viene de "specific", en espaol
32.
especfico.
33.
Un objetivo es especfico cuando
34.
nica y exclusivamente somos capaces
35.
de definirlo con
36.
una oracin simple.
37.
Si encontramos en nuestro objetivo que tenemos dos oraciones,
38.
por ejemplo con una conjuncin, un y,
39.
eso quiere decir que son dos objetivos
40.
y lo que tenemos que hacer precisamente con esta herramienta
41.
es descomponer, por eso se llama
42.
estructura descompuesta de trabajo.
43.
Es la descomposicin
44.
de nuestro objetivo y de nuestra estrategia
45.
en pequeas unidades que podemos gestionar.
46.
Si encontramos para,
47.
por, a travs,
48.
en ese momento estamos identificando que hay distintos
49.
niveles jerrquicos,
50.
hay distintas casillas que tenemos
51.
que ubicar en distintos lugares
52.
de nuestra EDT. Lo vamos a ir viendo.
53.
Qu ms tiene que ser nuestro objetivo? Tiene que ser medible.
54.
Y medible quiere decir cuantificable.
55.
Tenemos que poder identificar un nmero
56.
que nos diga si estamos
57.
a punto de lograr nuestro objetivo,
58.
si estamos lejsimos de nuestro objetivo
59.
porque acaba de iniciar la ejecucin del proyecto,
60.
o si finalmente hemos logrado
61.
nuestro objetivo.
62.
Si no somos capaces de medir el objetivo
63.
nunca vamos a saber si hemos cumplido
64.
realmente con la meta que nos habamos puesto en el proyecto.
65.
La tercera condicin que debe cumplir un objetivo
66.
es por sus siglas en ingls, "accountable".
67.
'Accountable' significa que alguien
68.
rinde cuentas de si lo hemos logrado o no lo hemos logrado.
69.
Aunque las siglas pueden confundirnos,
70.
accountable podramos traducirlo
71.
como responsable.
72.
Tenemos que ser capaces de identificar
73.
quin es el dueo
74.
de este proyecto.
75.
Puede ser una institucin,
76.
puede ser una organizacin, puede ser una persona,
77.
alguien tiene que responder por el proyecto
78.
a nivel del objetivo.
79.
Las siguientes
80.
caractersticas de
81.
un objetivo que cumple
82.
con los mnimos criterios de calidad es que
83.
sea realista
84.
y trazable.
85.
Vamos a ver qu es realista y qu es trazable.
86.
Realista es en funcin
87.
de su propio desglose de trabajo;
88.
es decir, que lo que veamos que vamos a hacer
89.
realmente nos asegura
90.
que vamos a lograr ese objetivo,
91.
y realista tambin en funcin del tiempo
92.
que se le da al proyecto y del presupuesto que se otorga a ese proyecto.
93.
Si tenemos un objetivo
94.
como, por ejemplo, podra ser
95.
reducir la...
96.
mejorar la calidad educativa
97.
de dos millones de alumnos
98.
y le vamos a dar 6 meses, evidentemente
99.
ese objetivo no es realista, no lo vamos a cumplir
100.
por muy buena estrategia que hagamos.
101.
Qu quiere decir trazable?
102.
Trazable quiere decir que la ltima,
103.
la ms pequea de las actividades
104.
en cada una de las adquisiciones de ese proyecto,
105.
vamos a poder trazar
106.
cul es su vinculacin con el objetivo,
107.
cmo estamos contribuyendo a ese
108.
objetivo con cada una de las
109.
acciones del proyecto al ms
110.
mnimo nivel. Una vez estamos seguros
111.
que nuestro objetivo cumple con los criterios
112.
de calidad, SMART,
113.
que es especfico, es medible,
114.
alguien es responsable de ese objetivo,
115.
es realista, y adems
116.
podemos trazar a lo largo de
117.
toda la estrategia cmo estamos contribuyendo
118.
a ese objetivo, empezamos la descomposicin.
119.
Puesto que la tcnica de EDT es descomponer,
120.
como mnimo cada vez que destendamos en detalle
121.
en nuestra EDT tenemos que
122.
tener de uno, dos elementos,
123.
sino no habra descomposicin,
124.
pueden ser 10 elementos
125.
pero como mnimo han de ser 2,
126.
si no son 2 elementos estaramos diciendo que
127.
el nivel 1 y el nivel 2
128.
es exactamente igual, puesto que el nivel
129.
2 sera el 100 por 100 del nivel 1.
130.
Entonces, primera regla de la descomposicin
131.
de una unidad como mnimo
132.
salen 2.
133.
Y a qu nos referimos con que desglosamos
134.
en un segundo nivel?
135.
En este nivel lo que estamos haciendo
136.
es explicar cmo vamos
137.
a lograr el nivel superior,
138.
es decir, tengo mi objetivo.
139.
cmo voy a lograrlo?
140.
Voy a lograrlo
141.
con lo que descomponga
142.
en un segundo nivel de detalle,
143.
es decir, estoy empezando
144.
a planificar mi estrategia.
145.
Ese primer nivel de descomposicin
146.
que empieza a explicarnos cmo vamos
147.
a lograr nuestro objetivo, se suele
148.
denominar componentes.
149.
Solemos tener
150.
1, 2, 3, 4, 5 componentes
151.
N componentes, que nos explican la estrategia
152.
que vamos a implementar para lograr
153.
nuestro objetivo.
154.
Qu volvemos a hacer despus? Volvemos a descomponer.
155.
Hemos descompuesto en un tercer nivel.
156.
Qu encontramos en este nivel?
157.
La explicacin de qu vamos a hacer
158.
para lograr alcanzar nuestro
159.
componente, y as podemos
160.
ir descomponiendo hasta el nivel
161.
de paquete de trabajo.
162.
No vamos a destender hasta el nivel de actividades,
163.
un paquete de trabajo es un grupo de actividades
164.
que tienen un valor,
165.
no vamos a destender hasta el detalle
166.
de las actividades, vamos a destender
167.
como mximo 5 niveles en la EDT.
168.
Este segundo nivel por debajo
169.
de los componentes, suele denominarse
170.
producto.
171.
Y la segunda gran regla
172.
de calidad de la EDT
173.
se denomina la regla del
174.
100 por 100.
175.
Qu nos dice la regla del 100 por 100?
176.
Lo vamos a ver en el grfico.
177.
Qu simbolizan estas flechas?
178.
Significa que cada nivel
179.
debe asegurar la consecucin
180.
del 100 por 100 de su nivel superior.
181.
Sumando cada uno de los efectos
182.
de las casillas de un nivel
183.
aseguramos que logramos la casilla
184.
del nivel superior, esta se llama la regla
185.
del 100 por 100 y as es como se
186.
asegura la trazabilidad, la ltima
187.
de las cualidades de un
188.
objetivo bien definido, la trazabilidad
189.
de la estructura desglosada de trabajo.
MODULO III
1.
Hola, hoy estamos en el mdulo 3
2.
que es la Herramienta de Gestin de Tiempos.
3.
La Herramienta de Gestin de Tiempos que se usa
4.
es el cronograma, sin embargo,
5.
en este ejercicio vamos a trabajar con la ruta crtica,
6.
porque realmente trabajar un cronograma
7.
es algo que requiere el trabajo de un equipo grande.
8.
Lo que voy a hacer ahora es mostraros
9.
la imagen de una ruta crtica para que la tengais presente durante el

ejercicio.
10.
As se ve normalmente una ruta crtica
11.
en este caso de un componente,
12.
una ruta crtica muy sencilla.
13.
En qu situacin ests?
14.
Como sabes acabas de terminar
15.
de probar la EDT,
16.
la Estructura Desglosada del Trabajo,
17.
y lo has hecho muy bien.
18.
En este momento se trata de ir
19.
construyendo sobre esa base
20.
distintas reas
21.
de gestin del proyecto, la que estamos trabajando hoy es la gestin de los

tiempos.
22.
Y acurdate que es muy importante
23.
esa lgica de construccin
24.
de bloques que se van
25.
construyendo encima del otro y este bloque
26.
de tiempos se construye encima del bloque
27.
del alcance que se
28.
trabaj en el mdulo anterior
29.
con la EDT.
30.
Para simplificar el trabajo,
31.
lo que vamos a hacer es trabajar
32.
sobre la ruta crtica de los paquetes de trabajo,
33.
normalmente
34.
el cronograma y la ruta crtica
35.
se hacen sobre las actividades de un proyecto
36.
y un paquete de trabajo es un grupo de actividades,
37.
lo hacemos a ttulo
38.
de simplificar el trabajo que vas a realizar.
39.
Muy bien, qu insumos tienes para realizar
40.
la ruta crtica?
41.
En primer lugar, y siempre lo vas a tener
42.
el insumo del caso.
43.
En el caso hay informacin relacionada con los tiempos.
44.
y obviamente tienes el project charter
45.
que lo has usado fundamentalmente
46.
para comunicar el proyecto y para aprobarlo.
47.
La herramienta que vas a tener
48.
que trabajar ms a partir de esa herramienta
49.
es la EDT, como deca, y como veis en la EDT
50.
vamos a trabajar solamente la ruta crtica
51.
de un componente y nos vamos a quedar
52.
con el ltimo nivel,
53.
los paquetes de trabajo.
54.
Como os mencionaba en el grfico
55.
y el secuenciamiento de estos paquetes de trabajo en el tiempo.
56.
Y dnde comenzamos?
57.
Pues comenzamos
58.
en el ejercicio que
59.
teneis hay una instruccin
60.
muy clara de cules son
61.
los paquetes de trabajo que han sido
62.
seleccionados para este ejercicio
63.
y cules son las secuencias
64.
entre los paquetes de trabajo y la duracin
65.
de cada uno, con esa informacin
66.
no vais a tener ningn problema para construir
67.
la ruta crtica,
68.
el secuenciamiento de todos los
69.
caminos y la ruta crtica que
70.
es de ms larga duracin.
71.
Como siempre y sabiendo
72.
las limitaciones de tiempo y de equipo
73.
que tienes para hacer estos trabajos,
74.
estamos haciendo una solucin parcial
75.
de esta ruta crtica, normalmente
76.
la ruta crtica tiene que ser de todo el proyecto
77.
y en este caso va a ser solamente
78.
de un componente, de la parte de un componente;
79.
por lo tanto, simplifica el trabajo
80.
para que lo puedas hacer en el tiempo que ests trabajando.
81.
Nos vemos en el prximo mdulo.
CRONOGRAMA
1.
Bienvenidos, en la sesin de hoy vamos a elaborar el cronograma de

nuestro proyecto.
2.
Vamos a ver paso a paso los procesos que
3.
tenemos que seguir para poder llegar
4.
a tener un correcto cronograma.
5.
El primer paso es identificar las actividades del proyecto.
6.
Para hacer esto, hemos de recuperar
7.
nuestra EDT, la estructura desglosada del trabajo.
8.
Vamos a recoger el ejemplo.
9.
Tenemos nuestra EDT, hemos identificado
10.
el objetivo, tenemos dos componentes,
11.
tenemos en cada componente
12.
dos productos,
13.
y en el marco de esos productos hemos
14.
identificado dos paquetes de trabajo,
15.
es un ejemplo cualquiera.
16.
Vamos a suponer que uno de nuestros
17.
paquetes de trabajo es
18.
preparar el desayuno, vamos a decir
19.
que el paquete de trabajo 1
20.
es preparar el desayuno y nos vamos a concentrar
21.
en ste.
22.
Para cada uno de los paquetes de trabajo
23.
vamos a identificar las actividades que lo componen.
24.
Recordemos que el paquete de trabajo es un conjunto
25.
de actividades que se puede estimar
26.
en costo y tiempo, este es el momento cuando
27.
empezamos a trabajar el cronograma
28.
de detallar cada una de estas actividades.
29.
Vamos a hacerlo aqu como un ejercicio.
30.
Hemos definido algunas actividades
31.
de nuestro paquete de trabajo,
32.
preparar el desayuno.
33.
Vamos a hacer toda la lista de todas las actividades
34.
respetando siempre la regla del 100 por 100
35.
de la que hablamos en la EDT.
36.
Todas esas actividades, la suma de esas actividades
37.
tienen que asegurarnos la consecucin
38.
de nuestro paquete de trabajo.
39.
Una vez tenemos toda la lista de actividades
40.
definidas, podemos pasar a
41.
identificar la duracin de esas actividades.
42.
Ese es nuestro proceso nmero 2.
43.
En este proceso nmero 2 identificamos
44.
cunto estimamos, en este punto inicial
45.
de la planificacin, que van a durar
46.
cada una de nuestras actividades.
47.
Mi primera actividad: Tostar el pan.
48.
Estimo que tiene una duracin de 2 minutos.
49.
Mi segunda actividad: Untar la mantequilla.
50.
Estimo que tiene una duracin de 1 minuto.
51.
Pero cmo obtengo yo estos tiempos?
52.
Por qu he decidido que
53.
voy a necesitar un minuto para untar la mantequilla?
54.
Tenemos 3 herramientas que nos pueden ayudar
55.
a hacer una buena estimacin de la duracin
56.
de las actividades.
57.
La primera
58.
se llama variante anloga.
59.
Analoga es buscar buenas prcticas,
60.
lecciones aprendidas de proyectos similares,
61.
y tomar el tiempo de duracin
62.
que estas actividades tuvieron
63.
en esos proyectos.
64.
Es sencilla.
65.
La segunda variante es paramtrica.
66.
Paramtrica significa que tengo que hacer
67.
una relacin de estadsticas, necesito algn
68.
dato para poder establecer una duracin
69.
paramtrica.
70.
Por ejemplo, tenemos un proyecto
71.
en el que sabemos
72.
esta parte es anloga, que cada metro
73.
cuadrado de la construccin
74.
tard en hacerse
75.
dos das.
76.
Si voy a construir una escuela
77.
que tiene 50 metros cuadrados
78.
voy a multiplicar esos 50 metros cuadrados
79.
por el tiempo de duracin de la construccin
80.
de un metro cuadrado.
81.
La tercera variante,
82.
es una variante
83.
que utiliza las dos anteriores.
84.
Es estimacin por tres valores.
85.
En este caso cogemos el dato que tenemos
86.
del tiempo ms probable de duracin,
87.
el dato que tenemos del tiempo
88.
pesimista de duracin,
89.
el tiempo que tenemos del tiempo optimista
90.
de duracin y lo dividimos
91.
entre 3, es decir, necesitamos
92.
aplicar o analoga,
93.
o paramtrica para estimar
94.
el ms probable,
95.
cuntos proyectos lograron hacer
96.
una escuela en 6 meses.
97.
Si el 80% lo logr
98.
6 meses es nuestro tiempo
99.
ms probable, pero hubo
100.
2 proyectos que para construir una escuela
101.
necesitan un ao, ese es nuestro tiempo
102.
pesimista. Hubo 2 proyectos
103.
ms que construyeron en 3 meses,
104.
ese es nuestro tiempo ms optimista.
105.
Tiempo pesimista,
106.
ms tiempo promedio,
107.
ms tiemppo optimista entre 3.
108.
La estimacin por 3 valores tiene
109.
una variante en s misma
110.
que se llama PERT.
111.
Cuando queremos estimar PERT es porque
112.
queremos darle ms valor
113.
al tiempo promedio, en ese caso,
114.
hacemos esto:
115.
Multiplicamos por 4 nuestro tiempo
116.
promedio y dividimos
117.
entre 6. De esta forma
118.
obtendremos una estimacin
119.
bien aproximada de la duracin que puede tener
120.
cada una de nuestras actividades.
121.
En la siguiente sesin trabajaremos
122.
con estas actividades que ya tenemos identificadas
123.
y cuya duracin tambin
124.
tenemos identificadas para elaborar
125.
el cronograma en red, que nos va a definir
126.
la lgica de la ejecucin.
GESTION DE TIEMPOS
1.
Bienvenidos.
2.
En esta sesin vamos a elaborar
3.
nuestro cronograma en red.
4.
Para poder elaborar nuestro cronograma en red,
5.
que es lo que va a definir la lgica
6.
de nuestra intervencin, la lgica de la ejecucin,
7.
lo primero que tenemos que recordar es que
8.
uno, hemos identificado
9.
las actividades.
10.
Dos, hemos definido la duracin
11.
de esas actividades.
12.
Son nuestros dos primeros pasos
13.
en el trabajo de la gestin del tiempo
14.
de nuestro proyecto.
15.
Por tanto, una vez hemos identificado
16.
nuestras actividades y cunto van a durar,
17.
vamos a trabajar, vamos a iniciar
18.
el trabajo de la lgica de la ejecucin,
19.
identificando si hay dependencias
20.
entre nuestras actividades
21.
y cuando las hay, qu tipo de precedencia
22.
hay entre esas actividades.
23.
Vamos a trabajarlo con un ejemplo.
24.
Aqu tengo todas las actividades
25.
que conforman mi paquete de trabajo
26.
de preparar el desayuno. En este momento
27.
lo que me tengo que preguntar es si hay algn tipo
28.
de dependencia entre ellas.
29.
Por ejemplo, vamos a mirarlas.
30.
Tostar el pan, necesito haber hecho
31.
alguna actividad antes
32.
o necesito hacer una actividad
33.
justamente despus de tostar
34.
el pan? Vamos a verlas.
35.
Necesito haber tostado el pan para poder untar la mantequilla.
36.
Eso quiere decir que hay una dependencia
37.
entre ellas, no puedo untar la mantequilla si no
38.
he tostado el pan. Es una dependencia
39.
obligatoria, es el primer tipo
40.
de dependencias que hay. Las obligatorias
41.
son aquellas que se definen por la naturaleza
42.
del trabajo, en este caso
43.
no podemos untar el pan,
44.
la mantequilla si no tenemos el pan
45.
o por un impositivo legal.
46.
Tuesto el pan, unto la mantequilla,
47.
es una dependencia obligatoria.
48.
Preparo el caf, sirvo el caf,
49.
segunda dependencia obligatoria.
50.
Hiervo el agua, hiervo el huevo, tercera
51.
dependencia obligatoria.
52.
El primer tipo de dependencia son fciles de establecer
53.
porque son aquellas por la naturaleza del trabajo.
54.
Pero hay un segundo tipo de dependencias
55.
que son dependencias discrecionales
56.
o subjetivas, son aquellas que
57.
decide el gerente del proyecto
58.
por adaptarse a la realidad de su entorno
59.
o por eficiencia; por ejemplo,
60.
no voy a untar la mantequilla
61.
hasta que no tenga preparado el caf
62.
porque no quiero que la mantequilla se deshaga en el pan.
63.
Eso es una dependencia
64.
discrecional, yo puedo decidir
65.
que voy a establecer esa dependencia
66.
por una cuestin de eficiencia, en este caso
67.
alterar el orden.
68.
Al alterar el orden voy a crear una lnea
69.
de trabajo mucho ms larga que la que tena
70.
antes, donde haba establecido 3 lneas
71.
en paralelo.
72.
Porque he establecido una dependencia
73.
discrecional.
74.
Una vez tengo elaborado
75.
la cadena de orden de dependencia
76.
de mis actividades, voy a pasar
77.
a mi segundo paso.
78.
Voy a establecer qu tipo de precedencias
79.
hay entre ellas.
80.
Encontramos un tipo de precedencia
81.
denominada inicio-inicio.
82.
Eso es cuando dos actividades
83.
tienen que iniciar a la vez.
84.
Un ejemplo muy tpico,
85.
en muchos proyectos,
86.
sera la obra y la supervisin:
87.
son dos actividades que tienen que
88.
iniciar a la vez,
89.
sino la obra no puede iniciar
90.
si no inicia la supervisin, la supervisin no tiene
91.
ningn sentido que inicie
92.
si no inicia la obra.
93.
El primer tipo de dependencia.
94.
Tenemos un segundo tipo de dependencia
95.
que es final a final.
96.
Cuando necesitamos que dos actividades
97.
terminen a la vez.
98.
Siguiendo el mundo de la construccin,
99.
un ejemplo muy clsico de dos actividades
100.
cuya relacin de precedencia
101.
es final a final, tienen que terminar a la vez,
102.
es la obra y el equipamiento.
103.
No queremos que el equipamiento
104.
se quede en un almacn esperando
105.
que termine la obra, no queremos tampoco
106.
que termine la obra sin que tengamos
107.
el equipamiento y despus nos queden
108.
los enchufes sin arreglar,
109.
o las paredes sin pintar.
110.
Queremos que cierre
111.
la actividad-obra cuando cierra
112.
la actividad-equipamiento, y por eso
113.
establecemos una precedencia final a final.
114.
La tercera precedencia es la ms comn.
115.
Finalizar para iniciar.
116.
Necesitamos finalizar el diseo
117.
para poder iniciar la construccin.
118.
Finalizar para iniciar, la ms comn
119.
de las precedencias.
120.
Cul es la ms extraa de las precedencias?
121.
Hay una cuarta.
122.
Este cuarto tipo
123.
de precedencia lo que nos est indicando
124.
es que la sucesora
125.
no puede finalizar
126.
hasta que no haya iniciado
127.
la predecesora.
128.
Es muy poco comn, es muy extrao
129.
que encuentrei en vuestros proyectos
130.
una precedencia como sta,
131.
pero existe y por eso es bueno conocerla.
132.
Una vez tenemos determinadas
133.
las dependencias y las precedencias
134.
de todas nuestras actividades,
135.
de todos nuestros paquetes de trabajo
136.
podemos iniciar a construir nuestro cronograma
137.
en red.
138.
Tenemos identificadas todas nuestras actividades,
139.
conocemos su duracin,
140.
hemos establecido sus dependencias,
141.
vamos a establecer las precedencias
142.
ya en un formato de cronograma en red.
143.
En este caso para hacerlo bien sencillo,
144.
despus lo complicaremos un poco en nuestra siguiente sesin,
145.
vamos a establecer todas las precedencias
146.
como de que finaliza
147.
la precedente, para que inicie
148.
la sucesora.
149.
Este es un primer ejemplo
150.
muy sencillo para ver cmo
151.
se ve nuestro cronograma en red.
152.
Y para qu sirve todo esto?
153.
Todo esto lo necesitamos para elaborar
154.
nuestra ruta crtica, lo que veremos en la siguiente sesin..
PARTE II
1.
Bienvenidos a nuestra tercera sesin
2.
en la gestin del tiempo de nuestro proyecto.
3.
Hasta ahora hemos identificado nuestras actividades,
4.
hemos determinado la duracin de las mismas,
5.
hemos visto si haba dependencias entre las actividades
6.
y hemos visto qu tipo de precedencias haba entre ellas.
7.
Con esto terminamos la sesin anterior,
8.
elaborando nuestro cronograma en red.
9.
Ahora vamos a trabajar sobre este cronograma
10.
en red para ver cul es nuestra ruta crtica.
11.
El proyecto empieza en el minuto cero.
12.
Las actividades que hemos decidido que se
13.
pueden hacer en paralelo
14.
inician en el momento cero.
15.
A eso le sumamos los minutos
16.
de duracin que hemos establecido para cada una de las actividades.
17.
As por ejemplo, en nuestra primera actividad
18.
1.1
19.
Tostar el pan inicia en el minuto cero
20.
y termina en el minuto 2.
21.
Como hemos establecido una dependencia de finalizacin
22.
para que inicie
23.
su sucesora, la sucesora inicia
24.
en el minuto 2.
25.
Tiene una duracin de un minuto
26.
y por tanto va a terminar en el minuto 3.
27.
As construimos hacia adelante
28.
del inicio del proyecto hacia
29.
la finalizacin del proyecto, la cadena
30.
de tiempos de cada una de nuestras actividades,
31.
y definimos
32.
que de hacerlo as, de establecer
33.
que esta sea la lgica de ejecucin de nuestro proyecto,
34.
nuestro proyecto terminara
35.
en el minuto 10.
36.
Pero ahora vamos a establecer el camino inverso.
37.
Si la ruta ms larga
38.
termina en el minuto 10,
39.
cundo podran iniciar
40.
por tarde el resto de las actividades?
41.
Al establecer el camino inverso,
42.
teniendo en cuenta que nuestro proyecto
43.
va a terminar en el minuto 10,
44.
vemos el resto de actividades
45.
que no son las ms largas,
46.
podran empezar ms tarde,
47.
no tienen por qu empezar todas en el minuto cero,
48.
qu tan tarde pueden empezar?
49.
Hacemos el camino inverso, donde por ejemplo
50.
con nuestra tercera ruta, la ruta 3
51.
vemos que
52.
la segunda actividad
53.
finalizar en el minuto 10.
54.
Para que finalice en el minuto 10
55.
tiene que empezar en el minuto 9,
56.
lo que quiere decir que su predecesora
57.
terminar en el minuto 9
58.
y, por tanto, puede iniciar en el minuto 1.
59.
Solamente con el camino de inicio
60.
a final esta actividad iniciar en el minuto cero.
61.
Al haber visto que no es la actividad
62.
ms larga, no es la cadena ms larga,
63.
puede finalizar el minuto 10
64.
y por tanto iniciar en el minuto 1.
65.
Lo mismo sucede con nuestra primera ruta.
66.
En lugar de iniciar en el momento cero del proyecto,
67.
por lo larga que es, podra iniciar
68.
hasta el minuto 7.
69.
De esta forma establecemos otra lgica de ejecucin.
70.
Y cul es nuestra ruta crtica?
71.
es aquella que no tiene ninguna holgura,
72.
que la holgura es cero.
73.
Y qu es la holgura?
74.
La holgura es la diferencia
75.
entre el momento
76.
ms temprano en el que
77.
puede iniciar una actividad o el momento
78.
ms temprano en el que puede finalizar
79.
una actividad y el momento ms tardo
80.
en que puede iniciar una actividad,
81.
el momento ms tardo en el que puede finalizar
82.
esa actividad. Es decir,
83.
10 es el momento ms tardo
84.
en el que puede finalizar
85.
nuestra actividad, la 1.2 de untar
86.
la mantequilla.
87.
El momento ms temprano en que esta
88.
actividad podra terminar
89.
es en el minuto 3,
90.
la diferencia
91.
entre 10 y 3, que son 7 minutos,
92.
es nuestra holgura, eso quiere decir
93.
que esta actividad podra retrasarse
94.
hasta 7 minutos
95.
habiendo iniciado en su momento ms temprano
96.
y no correra peligro el tiempo de finalizacin
97.
del proyecto.
98.
La ruta crtica es aquella que s
99.
corre peligro del tiempo de finalizacin
100.
del proyecto porque tiene una holgura cero.
101.
En nuestro pequeo ejemplo sera la lnea 2.
102.
No hay holgura, esta ruta siempre
103.
va a terminar en el minuto 10.
104.
Eso quiere decir que no podemos iniciar
105.
ms tarde y no podemos retrasarnos.
106.
Esa es nuestra ruta crtica.
107.
Todo depende
108.
de las precedencias y las dependencias
109.
que hayamos establecido y ahora
110.
vamos a hacer un ejemplo para ver si cambian
111.
esas precedencias, si cambian
112.
esas dependencias, qu es lo que ocurre con nuestra ruta crtica?.
113.
El primer ejemplo que vamos a ver
114.
de variacin de nuestro cronograma en red es cambiando
115.
una dependencia, en este caso
116.
vamos a hacer depender nuestra lnea
117.
3 de nuestra lnea 2.
118.
Qu estoy diciendo con esta
119.
reconfiguracin de nuestro cronograma
120.
en red? Lo que estoy diciendo es que
121.
por alguna razn puede ser discrecional
122.
o puede ser obligatoria, por ejemplo,
123.
solamente tengo un caso
124.
dnde hervir el agua.
125.
Eso quiere decir que voy a utilizar
126.
el mismo agua que estoy hirviendo
127.
para mi huevo y para mi caf.
128.
Con lo cual mi lnea de preparar
129.
y servir el caf, ahora
130.
tiene una dependencia
131.
con mi lnea 2 donde estaba hirviendo el agua.
132.
Hasta que no termine de hervir el agua
133.
no puedo empezar a preparar el caf.
134.
Cmo cambia esto nuestra
135.
ruta crtica y por tanto la lgica
136.
de ejecucin? Ahora lo vamos a ver.
137.
Cuando estamos identificando cul es el momento
138.
ms temprano en el que pueden iniciar
139.
nuestras actividades, vemos que de pronto
140.
a diferencia de nuestro ejemplo anterior
141.
nuestra lnea 3 no puede empezar
142.
en el momento cerode la ejecucin del proyecto.
143.
Tiene una precedencia
144.
obligatoria, por tanto
145.
solo puede empezar a partir del momento 3,
146.
del minuto 3.
147.
Vamos a establecer cul es
148.
el inicio tardo de cada una de
149.
nuestras actividades con esta reconfiguracin
150.
de nuestro cronograma en red.
151.
Qu ocurre cuando hacemos este cambio?, tenamos una ruta crtica que
era nuestra ruta 2.

152.
Al establecer el inicio
153.
temprano de cada una de las actividades
154.
obtenamos una ruta crtica
155.
diferente, que ahora era
156.
nuestra lnea 3.
157.
El proyecto finalizaba en 12 das
158.
y era nuestra lnea 3, nuestra ruta crtica.
159.
Pero qu ocurre si nuestra
160.
lnea 3
161.
inicia en el da 12?
162.
Y vamos el camino inverso hacia el inicio.
163.
Lo que ocurre es que nuestra dependencia
164.
nos cambia la lgica de la ejecucin.
165.
Si la lnea 3 finaliza en el da 12
166.
vamos hacia atrs en nuestro cronograma,
167.
encontramos que
168.
preparar caf
169.
en su momento ms tardo
170.
podra iniciar hacerse
171.
en el da 3,
172.
pero si la ruta 2
173.
finaliza en el da 12,
174.
nuestra finalizacin ms tarda
175.
para la actividad precedente sera el da 5.
176.
Ah tenemos una incongruencia,
177.
hemos de rehacer nuestra lgica de ejecucin.
178.
Al cambiar las dependencias
179.
ha cambiado nuestra ruta crtica. Vamos a ver cmo queda.
180.
Nuestra nueva ruta crtica
181.
empieza por la actividad 2.1,
182.
sigue por la actividad 3.1
183.
y termina en la actividad 3.2.
184.
Es la cadena con holgura
185.
cero, no podemos retrasarnos un da
186.
en iniciar, no podemos retrasarnos
187.
un da en la ejecucin,
188.
sin variar la duracin total del proyecto.
RESUMEN
1.
Hola, bienvenidos al resumen del mdulo 3
2.
referente a Herramientas para la Gestin
3.
de Tiempos, y aqu vamos a hablar
4.
del famoso cronograma.
5.
Yo siempre he sido de la idea de que
6.
pues, lo peor que pueda pasar en un proyecto
7.
es que no cumplamos con el objetivo,
8.
que no alcancemos la meta que nos habamos fijado
9.
al principio.
10.
Pero si nos ponemos a pensar,
11.
lo segundo peor que puede pasar, tal vez
12.
sea que entreguemos esa meta despus
13.
del tiempo
14.
para el cual estaba pensado.
15.
Hay una ancdota que siempre me gusta
16.
recordar para
17.
hacer ms firme esta idea,
18.
hace algunos aos
19.
trabajando con un cliente, una empresa refresquera
20.
de Latinoamrica, me platicaban
21.
que ellos disearon un proyecto para una campaa
22.
de publicidad muy agresiva,
23.
muy importante en la cual estaba centrado
24.
buena parte de las ventas
25.
de esa refresquera durante ese ao,
26.
y esa campaa estaba precisamente
27.
diseada para coincidir
28.
con el mundial de ftbol, que ustedes saben que en Latinoamrica
29.
es realmente un evento muy importante.
30.
Hicieron un plan de trabajo, la gente se puso
31.
a trabajar en el proyecto
32.
y resulta que empezaron
33.
a tener problemas, problemas que no pudieron prevenir
34.
desde el principio, problemas que
35.
no plasmaron en el cronograma
36.
de trabajo de ese proyecto
37.
y pues, efectivamente, terminaron
38.
con los objetivos y lanzaron la campaa
39.
de promocin
40.
para la consumicin de bebidas
41.
refrescantes durante el mundial,
42.
pero lo hicieron cuando el mundial ya haba empezado.
43.
Imagnense la cantidad de dinero
44.
que perdieron por no haber lanzado esa campaa
45.
previo a que el mundial arrancara
46.
y que realmente pudiera ser efectiva
47.
en los tiempos en los que haba,
48.
para los cuales estaba diseada.
49.
Cuando lanzamos un proyecto fuera del tiempo
50.
adecuado para poder obtener
51.
los mejores beneficios de ese objetivo,
52.
muchas veces es casi tan grave como si no lo hubiramos
53.
cumplido, de ah la importancia
54.
de hacer un buen cronograma.
55.
Durante el mdulo,
56.
revisamos los pasos especficos
57.
para poder desarrollar un correcto
58.
cronograma, un buen
59.
plan de actividades y tiempos
60.
de ejecucin. Djenme recordar con ustedes esos pasos.
61.
Recuerden primero que necesitamos
62.
un insumo indispensable,
63.
es decir, el proyecto,
64.
perdn, el cronograma,
65.
no podemos iniciarlo si no tenemos
66.
listo primero el EDT,
67.
entonces, pudiramos hablar
68.
del EDT
69.
como insumo
70.
indispensable para la ejecucin del cronograma.
71.
Eso es el punto de partida, sin ese no podemos hacerlo.
72.
Ya que tenemos ese EDT en el cual estn
73.
descritas las actividades del proyecto,
74.
lo siguiente sera hacer
75.
estimaciones de duracin
76.
para cada una de las diferentes actividades.
77.
Recuerden que la estimacin de las duraciones
78.
deben ser un proceso al que le dedicamos tiempo
79.
y anlisis,
80.
no podemos establecer la duracin basados
81.
en la percepcin o basados
82.
en lo que nosotros pensamos que debe durar una actividad,
83.
debemos de tomar en cuenta la experiencia,
84.
la informacin, los recursos
85.
que van a estar involucrados.
86.
Hacer una correcta estimacin
87.
de las duraciones de las actividades muchas veces
88.
determina la calidad
89.
del cronograma que vamos a desarrollar.
90.
Siguiente punto sera
91.
establecer la secuencia
92.
lgica entre las actividades.
93.
Recuerden que debemos de saber qu actividades van primero,
94.
cules preceden a otras,
95.
cules son las primeras actividades
96.
que podramos llevar a cabo, cules tenemos
97.
que dejar hasta el final; esa secuencia lgica tambin es bien importante.
98.
Cuarto, podemos poner todo esto en un diagrama.
99.
Puede ser un diagrama de Gantt,
100.
un diagrama de nodos, hay diferentes tcnicas,
101.
pero lo importante es plasmar esto
102.
en una estructura
103.
que nos permita conocer exactamente
104.
cul es la secuencia
105.
y cul es la duracin de cada uno de estos proyectos.
106.
Menciono tres: Gantt,
107.
nodos
108.
o en forma de calendario.
109.
Una vez que tenemos definida esta estructura
110.
lo siguiente sera determinar
111.
lo que se conoce como la ruta crtica.
112.
Recuerden que la ruta crtica est definida como el camino
113.
ms largo, la sucesin
114.
de actividades que determinan la duracin total
115.
del proyecto, y es importante saber
116.
cul es la ruta crtica de nuestro proyecto
117.
porque sabemos que cualquiera de las actividades
118.
de la ruta crtica que se pudiera llegar a retrasar,
119.
retrasara en su totalidad al proyecto.
120.
La mayora de los softwares
121.
la mayora de las herramientas
122.
como el Microsoft Project, como el Clarity,
123.
como el Primavera, nos pueden ayudar a determinar esta ruta
124.
crtica y es importante porque es una buena
125.
herramienta para la toma de decisiones
126.
del gerente de proyecto
127.
y su equipo.
128.
Y el ltimo paso sera la optimizacin
129.
de este cronograma, muchas veces
130.
a partir de la definicin
131.
de las secuencias y las duraciones obtenemos
132.
una duracin total que es mayor
133.
a la duracin que nos estn planteando
134.
a lo mejor alguna autoridad,
135.
algn ejecutivo que est involucrado
136.
en el proyecto o alguna necesidad,
137.
ya sea de una organizacin
138.
o del pas, por lo cual tenemos
139.
que ajustar las duraciones
140.
y la secuencia lgica de nuestro proyecto
141.
para poder cumplir con esa fecha
142.
que nos estn marcando, y en la cual
143.
debemos de terminar el proyecto.
144.
Es importante
145.
que estos elementos los hagamos en orden
146.
y que busquemos siempre que al final
147.
obtengamos un cronograma
148.
que sea realizable y que cumpla
149.
con las fechas que estamos estableciendo.
150.
Pensando en esto djenme invitarlos
151.
a la accin, djenme invitarlos
152.
a la aplicacin de estas herramientas
153.
en sus proyectos
154.
en la vida diaria.
155.
Yo les dira
156.
piensen que otra vez
157.
esta es una actividad que debemos de hacer
158.
en equipo, debemos de conjuntar a todos
159.
los participantes del proyecto
160.
para ayudarnos a construir el cronograma,
161.
utilicen nuevamente los post-its, esos famosos
162.
esos post-its que utilizamos
163.
en la actividad anterior, en la construccin
164.
del EDT, que tambin son aplicables aqu.
165.
Y por ltimo,
166.
pueden utilizar alguno de los softwares que mencion
167.
para hacer este trabajo un poco ms sencillo,
168.
pero realmente no es indispensable.
169.
Este tipo de diagramas se pueden
170.
construir, vamos a decirlo, a mano, utilizando
171.
un software que solamente les permita
172.
llevar a cabo una grfica, un diagrama
173.
y de ah tener una buena representacin
174.
para despus poder hacer la gestin
175.
de los tiempos y las actividades en sus diferentes proyectos.
176.
Los invito a que apliquen esto en sus proyectos.
177.
Muchas gracias y nos vemos en el siguiente mdulo.
HERRAMIENTA DE GESTION DE COSTOS
CURVA S
1.
Bienvenidos a esta sesin en la que vamos a trabajar la elaboracin de

nuestra curva
2.
de uso de recursos.
3.
En el marco de la gestin del presupuesto.
4.
Para poder establecer nuestra curva lo primero
5.
que tenemos que hacer es estimar el costo de nuestras actividades.
6.
Retomamos, por tanto, nuestra lista de actividades
7.
y repasamos una por una
8.
cunto nos van a costar
9.
esas actividades.
10.
Para eso disponemos
11.
de tres tcnicas. Vamos a verlas.
12.
La primera de las tcnicas,
13.
la ms sencilla, vamos a buscar
14.
lecciones aprendidas, buenas prcticas
15.
de proyectos similares y vamos a ver
16.
cunto costaron esas actividades.
17.
Vamos a adoptar ese primer criterio como bueno,
18.
aplicando la tcnica por analoga.
19.
Tenemos una segunda tcnica,
20.
un poquito ms sofisticada, quizs
21.
en un momento ms adelantado de la estimacin de costes,
22.
donde relacionamos estadticas.
23.
Si por ejemplo disponemos del coste
24.
de un metro cuadrado de construccin
25.
y necesitamos construir
26.
500 metros cuadrados,
27.
vamos a multiplicar el coste de un metro cuadrado
28.
por 500 y tendremos
29.
el coste de nuestra construccin,
30.
en caso de que nuestra actividad sea, por ejemplo,
31.
construir una escuela de 500 metros cuadrados.
32.
Pero tenemos una tercera posibilidad
33.
todava ms sofisticada
34.
que combina las dos anteriores.
35.
La tercera posibilidad
36.
se llama la tcnica de los 3 valores.
37.
Y en esta tcnica lo que hacemos es buscar
38.
el coste promedio,
39.
es aquel que
40.
ms habitualmente ha sido el adecuado.
41.
Cmo sabemos qu coste ha sido
42.
ms veces el adecuado? Podemos utilizar
43.
cualquiera de las dos anteriores, podemos utilizar
44.
el mtodo por analoga
45.
combinando varios proyectos,
46.
observando cules han sido los costos
47.
en esos proyectos. Podemos tambin utilizar
48.
el paramtrico y ajustarlo,
49.
cul es el que ms veces
50.
ha sido el coste para esa actividad.
51.
A ese le sumamos
52.
un coste pesimista.
53.
En qu proyecto nos sali
54.
ms cara esa escuela.
55.
Ese es el coste que vamos a tomar.
56.
Tambin tomamos un coste optimista,
57.
en qu proyecto la escuela
58.
nos sali tremendamente barata.
59.
En relacin siempre a la misma calidad esperada.
60.
A esos 3 factores los dividimos entre 3
61.
y as obtenemos
62.
nuestro coste por estimacin
63.
por 3 valores.
64.
Coste pesimista,
65.
coste ms habitual
66.
que se ha dado ms veces o coste promedio si no tenemos
67.
uno ms habitual,
68.
coste optimista
69.
lo sumamos y lo dividimos entre 3.
70.
Qu sucede si queremos
71.
darle mayor potencia,
72.
mayor fuerza dentro de nuestra ecuacin
73.
al coste ms habitual?
74.
porque realmente nos damos cuenta
75.
que esa actividad que ya la hemos hecho muchas veces
76.
en un 80% de los casos
77.
cuesta el coste promedio.
78.
Lo que vamos a hacer es aplicar la variante
79.
PERT, a la regla de los tres valores.
80.
Multiplicamos el coste promedio
81.
por 4
82.
y dividimos nuestra ecuacin entre 6.
83.
De esta forma le damos peso,
84.
le damos fuerza a ese coste promedio,
85.
y con eso obtenemos la estimacin de costes
86.
de nuestra actividad.
87.
Aplicamos la misma regla
88.
a todas las actividades del proyecto
89.
y estamos listos para empezar a elaborar
90.
nuestra curva de uso de recursos o curva S.
91.
Vamos a ver un ejemplo.
92.
Juntamos nuestra grfica
93.
donde por un lado tenemos el tiempo,
94.
supongamos que tenemos un proyecto que va a durar 5 meses;
95.
por el otro lado tenemos el presupuesto.
96.
En este caso pongamos que tenemos
97.
un proyecto cuyo presupuesto
98.
mximo son 8 mil dlares.
99.
Qu nos falta?
100.
Lo que nos falta es el alcance,
101.
es nuestro avance fsico,
102.
nuestras actividades.
103.
Esta es la gran ventaja de la curva S como herramienta.
104.
su gran valor es que combina
105.
las tres restricciones en la gestin de proyectos:
106.
combina el alcance,
107.
el coste y el tiempo.
108.
Vamos a ver cmo se ve en la grfica.
109.
As se va a ver nuestra curva S.
110.
Lo que vamos a hacer es decir en el mes 1
111.
vamos a hacer 2 paquetes de trabajo,
112.
estos paquetes de trabajo
113.
tienen un coste cada uno, el primero de
114.
200 dlares, el segundo de 1800 dlares.
115.
La suma de los recursos
116.
que vamos a usar en el mes
117.
1 para esos paquetes de trabajo
118.
son dos mil dlares, ese es nuestro primer punto.
119.
Y as de forma acumulada
120.
vamos a ir construyendo la curva
121.
donde vemos qu avance
122.
fsico vamos a tener en qu momento
123.
y cunto nos va a costar
124.
ese avance fsico.
125.
No es lo mismo, por tanto, la curva S
126.
que una curva de presupuesto.
127.
En la curva de presupuesto no veremos reflejado
128.
el avance fsico.
129.
La gracia de la curva S
130.
por lo que es tremendamente til en la gestin de proyectos
131.
es precisamente porque combina
132.
los tres factores esenciales que
133.
compone la restriccin del proyecto: coste,
134.
tiempo
135.
y alcance.
GESTION DE COMPREAS
1.
Bienvenidos.
2.
En esta sesin vamos a trabajar sobre la Matriz de Adquisiciones.
3.
En esta matriz lo que tenemos que hacer es recoger
4.
toda aquella informacin necesaria
5.
para poder llevar a cabo
6.
adquisicin de bienes o servicios
7.
de los que no disponemos en el seno del proyecto.
8.
Para eso necesitamos recuperar
9.
nuestro cronograma
10.
y nuestro presupuesto.
11.
Y empezar a preguntarnos
12.
primero,
13.
qu bienes o servicios necesitamos adquirir?.
14.
Miraremos nuestra lista de actividades
15.
y veremos cules de aquellos bienes o servicios
16.
hay que buscarlos, hay que reservarlos,
17.
si es dentro de una organizacin es posible que
18.
no tengamos que adquirilos en el sentido tradicional
19.
de la palabra, como comprarlos;
20.
pero s tenemos que adquirirlos, por ejemplo, reservando una sala
21.
o reservando un hotel,
22.
es decir, hay distintas formas de adquisicin.
23.
Son todos aquellos bienes o servicios
24.
que de alguna forma tenemos que buscar
25.
fuera del equipo de proyecto,
26.
cmo apropiarlos?,
27.
para poderlos utilizar en el proyecto.
28.
Cmo lo adquirimos?
29.
Qu mtodo de adquisicin vamos a utilizar?
30.
Los distintos mtodos de adquisicin
31.
los pueden consultar en la gua,
32.
lo ms importante es tener en cuenta los criterios
33.
para decidir qu mtodo
34.
de adquisicin es ms adecuado para cada adquisicin.
35.
Primer criterio, la eficiencia.
36.
Cul es el mtodo ms eficiente
37.
para adquirir el bien o servicio
38.
sobre el que estemos trabajando.
39.
Segundo, limitantes de carcter legal
40.
o de polticas institucionales.
41.
Vamos a recuperar el acta
42.
de constitucin de nuestro proyecto y vamos a ver
43.
qu informacin tenemos
44.
que haga referencia a las formas,
45.
legales, o que
46.
nuestra institucin prioriza por motivos
47.
de transparencia y otras polticas institucionales,
48.
que nos van a limitar
49.
los distintos mtodos de adquisicin que podemos utilizar.
50.
Ya sabemos qu necesitamos adquirir
51.
y ya sabemos cmo vamos a adquirilo,
52.
ahora hemos de definir cundo lo vamos a adquirir.
53.
La fecha de adquisicin de ese bien
54.
tiene que corresponderse con el cronograma
55.
y a la vez va
56.
a obligarnos a cambiar
57.
nuestro cronograma.
58.
Cuando hemos elaborado el cronograma,
59.
lo hemos elaborado sin tener en cuenta los tiempos
60.
de la compra porque no sabamos
61.
cunto tiempo bamos a necesitar
62.
para adquirir ese bien o servicio.
63.
Una vez hayamos elaborado la matriz de adquisiciones,
64.
vamos a tener que incorporar
65.
esos tiempos de adquisiciones
66.
en nuestro cronograma y con ello
67.
reformular de vuelta
68.
toda la ruta crtica, probablemente, y sin lugar a dudas
69.
las dependencias.
70.
Es una muy buena prctica poner como hito
71.
la fecha de firma de contrato,
72.
ese hito nos va a permitir,
73.
como comentaba antes, establecer las nuevas
74.
dependencias, puesto que son dependencias
75.
obligatorias.
76.
La ejecucin de la actividad sobre la que
77.
estamos trabajando y su proceso
78.
de adquisicin.
79.
Esa dependencia
80.
de finalizacin e inicio, habitualmente
81.
a menos que el entorno
82.
nos permita asumir el riesgo
83.
de iniciar la ejecucin
84.
de la actividad sin haber finalizado
85.
del todo la parte
86.
de adquisiciones, esas nuevas dependencias,
87.
van a reorganizarnos
88.
nuestro cronograma en red.
89.
Todo el proceso de planificacin, desde el inicio
90.
hasta el final es un proceso iterativo
91.
vamos a estar yendo y viviendo
92.
de una herramienta a la otra constantemente
93.
hasta que terminemos las 9 herramientas.
GESTION DE
RIESGOS
1.
Bienvenidos a nuestra sesin de gestin de riesgos.
2.
Qu es un riesgo?
3.
Un riesgo es un factor externo a nuestro proyecto
4.
que puede impactar
5.
la ejecucin o el impacto del proyecto.
6.
Es decir, que puede cambiarnos
7.
completamente nuestra planificacin.
8.
Por eso es bien importante
9.
que lo que primero tenemos que hacer
10.
es identificar ese riesgo,
11.
qu cosas pueden impactar
12.
mi proyecto o los resultados
13.
que espero de mi proyecto.
14.
Para definir un riesgo
15.
hemos de utilizar los mismos criterios de calidad
16.
que utilizamos para definir un objetivo.
17.
Es decir, el riesgo ha de definirse
18.
SMART: ha de ser especfico,
19.
ha de ser medible,
20.
ha de tener un dueo, ha de ser realista
21.
y ha de ser trazable. Hemos de lograr
22.
que ese riesgo
23.
se vea
24.
en su respuesta, en su estrategia
25.
y en su responsable. Puntos que vamos a ver
26.
a continuacin.
27.
Una vez tenemos identificado nuestro riesgo,
28.
lo hemos definido de forma especfica
29.
y medible,
30.
lo siguiente que tenemos que hacer es analizar ese riesgo.
31.
Para realizar un anlisis cualitativo
32.
de nuestro riesgo,
33.
lo primero que tenemos que pensar
34.
es qu consecuencias tendra ese riesgo
35.
en caso de materializarse en nuestro proyecto.
36.
Si ocurre el riesgo
37.
esta ser la consecuencia sobre nuestro proyecto.
38.
Una vez sabemos cul es la consecuencia
39.
de un riesgo bien definido,
40.
vamos a medir qu tan importante
41.
es para nosotros,
42.
qu tan prioritario es para nosotros gestionarlo
43.
y eso lo hacemos a travs
44.
de dos variables.
45.
La probabilidad
46.
y el impacto.
47.
La probabilidad es de ocurrencia
48.
qu tan probable es que
49.
el riesgo que hemos definido
50.
se materialice?
51.
El impacto es qu tan grave
52.
es en mi proyecto
53.
que ese riesgo se materialice?
54.
Estas dos variables las vamos a analizar
55.
en una matriz
56.
que nos va a dar el nivel de prioridad del riesgo.
57.
Esta es nuestra matriz de anlisis
58.
de la prioridad donde el nivel de prioridad
59.
de nuestro riesgo.
60.
Por un lado tenemos el impacto.
61.
Qu tan grave es?
62.
Si este riesgo se materializa para mi proyecto.
63.
Por el otro lado tenemos la probabilidad.
64.
Qu tan probable es que este riesgo se materialice?
65.
Les vamos a dar valores de 1 a 3:
66.
1 es el menor, 2 es el medio,
67.
3 es el ms alto,
68.
lo mismo para la probabilidad y el impacto,
69.
y los vamos a multiplicar.
70.
Cuando encontramos que
71.
es altamente probable
72.
que un riesgo se materialice
73.
le damos un 3 en la probabilidad
74.
y adems si se materializa
75.
tiene un alto impacto en mi proyecto.
76.
Por tanto nuestro nivel de prioridad es el mximo
77.
que es 9. 3 de impacto, 3 de probabilidad
78.
9 de nivel de impacto.
79.
En aquellos casos en los que obtenemos
80.
que el nivel de impacto... el nivel de probabilidad, perdn,
81.
es 9 o es 6
82.
obligatoriamente tenemos que gestionar ese riesgo
83.
porque hay muchas posibilidades de que suceda
84.
y si sucede es grave.
85.
Si en cambio encontramos que el nivel de prioridad
86.
es 3
87.
o4
88.
ese riesgo lo hemos de monitorear
89.
por qu lo hemos de monitorear? porque puede que cambie
90.
o la probabilidad
91.
o el impacto,
92.
hemos de monitorear
93.
si ese riesgo permanece en 3 y 4
94.
o si sube a un nivel 6 y 9 en cuyo caso
95.
tendremos que buscarle una respuesta.
96.
Qu pasa con los riesgos que identificamos
97.
en los niveles inferiores?
98.
Menos probables y menos impacto.
99.
1y2
100.
Esos riesgos los vamos a aceptar,
101.
si suceden
102.
no pasa nada, no vamos a
103.
gastar presupuesto ni a gastar
104.
tiempo de nuestro proyecto en gestionar
105.
estos riesgos.
106.
Vamos a concentrarnos entonces en aquellos que s
107.
tenemos que gestionar, que nos han dado un nivel
108.
de prioridad 6 o 9
109.
Cmo gestionamos un riesgo?
110.
Hasta aqu
111.
hemos avanzado en el anlisis
112.
del riesgo, ahora nos toca gestionarlo.
113.
Vamos a iniciar
114.
por la estrategia de gestin de riesgos
115.
ms sencilla, que es la que hemos visto
116.
para los riesgos de prioridad
117.
baja. Aceptarlo.
118.
Cuando gestionar un riesgo
119.
implica un coste
120.
ms elevado
121.
que el riesgo en s mismo materializado
122.
no vale la pena, no es costo eficiente.
123.
Lo vamos simplemente a aceptar.
124.
Esa es la cuarta de las estrategias
125.
de gestin de riesgos.
126.
Todo lo contrario
127.
es evitar.
128.
Evitar el riesgo es realizas
129.
aquellos cambios que
130.
sean necesarios en tu planificacin
131.
para que ese riesgo desaparezca.
132.
Esta es una gestin dura
133.
que implica cambios estructurales
134.
en tu proyecto que solamente
135.
aplicaremos en caso donde la probabilidad
136.
sea alta y el impacto
137.
sea alto de nuestro proyecto.
138.
Porque implica repensar, estructuralmente
139.
nuestro proyecto.
140.
Esa es la estrategia de evitar.
141.
Tenemos dos estrategias intermedias.
142.
Una habitualmente ms costosa que la otra
143.
y en funcin de eso tambin decidiremos
144.
cul de las dos elegimos para darle una respuesta a nuestro riesgo.
145.
La estrategia de transferir
146.
implica que incluimos
147.
un tercer actor,
148.
incluimos a aquella persona
149.
que va a aceptar la responsabilidad
150.
de que se materialice el riesgo.
151.
Habitualmente lo que tenemos que hacer
152.
es pagar a este actor
153.
para que acepte esa responsabilidad
154.
en caso de que se materialice el riesgo.
155.
El ejemplo ms claro de una estrategia
156.
de transferir es un seguro.
157.
Estamos pagando
158.
para que en caso de que se materialice el riesgo
159.
la compaa de seguros asuma ese coste.
160.
Cul es la estrategia ms comnmente utilizada
161.
en todos los proyectos de desarrollo?
162.
Mitigar.
163.
Y mitigar qu significa?
164.
Que o hacemos que baje
165.
el nivel de impacto,
166.
si se materializa el riesgo
167.
ya no ser tan grave gracias
168.
a nuestra respuesta de mitigacin,
169.
o hacemos que baje
170.
la probabilidad de ocurrencia.
171.
Con nuestra respuesta vamos a lograr
172.
que haya menos probabilidades
173.
de que ese riesgo se materialice.
174.
A eso le denominamos "mitigar".
175.
Una vez hemos decidido qu estrategia
176.
es la ms eficiente para el riesgo
177.
que hemos identificado, lo nico que tenemos que hacer
178.
es ver qu respuesta vamos a darle
179.
a esa ocurrencia.
180.
Si ocurre el riesgo qu vamos a hacer?.
181.
A esa respuesta
182.
le tenemos que asignar siempre un responsable.
183.
Y con eso tendremos completa nuestra matriz de riesgos.
GESTION DE COMUNICACIONES
1.
Hola, hoy estamos en el mdulo 7
2.
la Herramienta de Gestin de las Comunicaciones,
3.
tambin llamada Matriz de Comunicaciones.
4.
Antes de como usualmente
5.
presentamos la herramienta, me vais a dar
6.
unos minutos para que les presente otra herramienta
7.
que es una base muy importante
8.
para esta matriz de las comunicaciones,
9.
se llama la Matriz de los Interesados,
10.
o stakeholders.
11.
Muy bien, como veis, esta es una matriz
12.
muy sencilla, el objetivo es
13.
identificar a los
14.
stakeholders y posicionarlos
15.
en distintos lugares para administrarlos de una manera
16.
diferente.
17.
En el eje
18.
horizontal vais a ver que est el inters,
19.
el inters de los interesados.
20.
Desde poco inters a mucho inters,
21.
y en el eje vertical
22.
est la influencia de estos interesados,
23.
de muy poca influencia a mucha influencia.
24.
Obviamente aqu vais a ver
25.
que hay una preguntita, y es porque
26.
cmo administramos aquellos
27.
interesados que tienen muy poco inters
28.
y muy poca influencia.
29.
Probablemente es observndolos y viendo
30.
cmo se desarrollan en el tiempo,
31.
porque pueden aparecernos
32.
en esta casilla,
33.
pueden cambiar su inters
34.
y su influencia en el proyecto con el tiempo.
35.
Pero por el momento los vamos a observar.
36.
Volvindonos al otro extremo, a los que tienen
37.
mucho inters y mucha influencia,
38.
tenemos que gestionarlos proactivamente
39.
tenemos que colaborar con ellos,
40.
tienen un impacto grandsimo en nuestro proyecto
41.
y tenemos que ser muy proactivos
42.
identificando sus necesidades.
43.
Aquellos que tienen
44.
mucho inters pero muy poca
45.
influencia, simplemente comunicndoles
46.
lo que estamos haciendo puede ser suficiente.
47.
Y aquellos que tienen mucha influencia
48.
y muy poco inters, por ejemplo,
49.
autoridades que estn un poco
50.
distantes de nuestro proyecto, pero que tienen un poder
51.
muy grande, lo importante
52.
con estos es satisfacer su necesidad.
53.
Estar muy pendientes de qu necesitan para seguir apoyndolos.
54.
Ahora s les voy a presentar cmo se ve una matriz
55.
de comunicaciones.
56.
Bueno, como veis en esta matriz
57.
hay mucha informacin,
58.
muy rpidamente se las voy a presentar
59.
aunque tienen videos instruccionales
60.
y lecturas para conocerla un poquito ms
61.
en detalle, bsicamente aqu en la primera
62.
seccin estn
63.
los objetivos de las comunicaciones,
64.
el qu y el por qu.
65.
Despus tenemos otra rea de los usuarios,
66.
identificar cul es el destinatario
67.
y qu mtodo de comunicacin vamos a usar.
68.
Luego viene el responsable
69.
de hacer esos trabajos, de preparar y de enviar,
70.
y los tiempos, en qu fecha
71.
y con qu frecuencia lo vamos a hacer.
72.
La idea de esta matriz
73.
es que las comunicaciones estn planificadas.
74.
Realmente no sea un ejercicio
75.
reactivo sino proactivo
76.
por parte de la gestin del proyecto.
77.
Muy bien, la situacin en la que estn
78.
es, han cumplido con
79.
una etapa de la planificacin
80.
de las herramientas ms duras del proyecto,
81.
y ahora estis entrando a la etapa
82.
de las habilidades interpersonales,
83.
cmo gestionar los intereses
84.
de las personas alrededor del proyecto,
85.
tanto dentro del proyecto,
86.
como fuera del proyecto.
87.
Es un momento muy importante,
88.
porque realmente hay estudios que
89.
nos indican que el xito
90.
de los proyectos est directamente relacionado
91.
a cmo el gerente de proyectos
92.
y su equipo se relacionan
93.
con los interesados, por lo tanto,
94.
esta es una parte muy importante
95.
de la gestin de los proyectos.
96.
Para trabajar en la matriz de las comunicaciones
97.
teneis, en primer lugar,
98.
el caso donde est la informacin
99.
que les pone el contexto
100.
en el que se desarrolla el proyecto
101.
y donde podeis identificar a los stakeholders,
102.
interesados tambin.
103.
Luego teneis la EDT,
104.
la EDT, la estructura desglosada del trabajo
105.
es un instrumento
106.
grfico que les permite identificar los trabajos
107.
que se van a hacer y es muy interesante
108.
ver quines son los interesados
109.
alrededor de los trabajos para tener
110.
ah de alguna manera
111.
una identificacin.
112.
Con respecto a la ruta crtica de vuestro proyecto,
113.
van a ver que en esta ruta crtica
114.
los trabajos que se realicen
115.
que se hacen siempre con personas,
116.
son los trabajos que afectan ms
117.
la duracin de tu proyecto
118.
y por tanto, te interesara conocer
119.
quines son los actores involucrados en estos trabajos.
120.
Por otro lado,
121.
la Curva S te identifica
122.
los momentos de ejecucin dnde hay ms
123.
ejecucin, menos ejecucin de tu proyecto
124.
y normalmente cuando hay ms ejecucin
125.
hay ms actores interesados
126.
alrededor de ese trabajo; por lo tanto tambin
127.
te ayuda a identificar en qu momento
128.
ests y cuntos interesados
129.
deberas de tener identificados.
130.
La matriz de adquisiciones es tambin muy til porque
131.
dependiendo de la complejidad
132.
de las adquisiciones vas a tener
133.
diferentes acciones
134.
con los interesados alrededor
135.
de ese trabajo; por lo tanto,
136.
es un instrumento tambin clave para identificar
137.
a los involucrados
138.
y su relacin con el proyecto.
139.
Y la matriz de riesgos, obviamente
140.
por su nombre lo dice, aqu
141.
vas a encontrar la mayora
142.
de la informacin
143.
para identificar cules son
144.
esos actores alrededor de estos riesgos
145.
que vamos a querer gestionar
146.
de manera que nos apoyen
147.
para lograr exitosamente los resultados.
148.
Y finalmente, cmo comenzamos?,
149.
en este momento vas a ver en el ejercicio
150.
que existe ya
151.
una matriz de comunicaciones
152.
parcialmente completa,
153.
que lo que tienes que hacer es
154.
con la informacin que tienes en el ejercicio
155.
y toda la informacin y los insumos
156.
que les hemos presentado, terminar
157.
de completarla y nos vemos en el prximo mdulo.
MATRIZ DE COMUNICACIONES 2
1.
Bienvenidos.
2.
Vamos a ver la matriz de comunicaciones.
3.
Antes de entrar en el detalle
4.
de cules son los espacios de informacin
5.
que necesitamos documentar en una matriz
6.
de comunicaciones, vamos a ver
7.
a qu responde la matriz de comunicaciones,
8.
cules son esas preguntas
9.
que nos debemos hacer para asegurarnos que el contenido
10.
de la matriz es adecuado.
11.
Esas son las preguntas
12.
a las que debe dar respuesta nuestra matriz
13.
de comunicaciones.
14.
Primero, qu comunicamos?
15.
Segundo, a quin se lo vamos a comunicar?
16.
Tercero, cmo lo vamos a comunicar?,
17.
cul es el mtodo que vamos a utilizar
18.
ms eficiente para realizar esa comunicacin?
19.
Quin debe comunicar, es decir,
20.
quin es responsable de esa comunicacin
21.
o de cada uno de los procesos que implican
22.
una comunicacin?
23.
Y cundo debemos comunicar?
24.
Vamos a ver el detalle
25.
en el formato de la matriz de comunicaciones.
26.
Lo primero que tenemos que documentar en nuestra matriz
27.
de comunicaciones es qu
28.
comunicamos?, es decir, el contenido
29.
de nuestra comunicacin.
30.
Cuando ms especfico,
31.
ms claro, es el contenido de nuestra comunicacin
32.
menos malentedidos respecto
33.
de la misma pueden ocurrir.
34.
Es bien importante que aquello que identifiquemos
35.
como lo que vamos a comunicar
36.
sea bien especfico.
37.
Lo segundo que tenemos que identificar
38.
en nuestra matriz de comunicaciones es
39.
a quin vamos a comunicar ese mensaje?.
40.
Quin es nuestro destinatario?
41.
Para ir midiendo la calidad de nuestra matriz
42.
de nuestro plan de comunicaciones
43.
una vez hemos identificado nuestro destinatario
44.
tenemos que volver a la columna anterior,
45.
a preguntarnos si realmente a ese destinatario le interesa
46.
ese mensaje, si vale la pena
47.
que el contenido que hemos identificado
48.
realmente lo transmitamos
49.
al destinatario.
50.
Si estamos seguros de que s
51.
podemos ir a responder la tercera pregunta
52.
Cmo vamos
53.
a hacer llegar ese mensaje
54.
a ese destinatario?
55.
El mtodo de comunicacin debe de ser
56.
seleccionado por su eficiencia. Eficiencia respecto de qu?
57.
De las columnas anteriores,
58.
respecto de quin es nuestro destinatario
59.
es una persona que sabe leer,
60.
es una persona que tiene internet,
61.
es una persona a la que le gusta
62.
que las presentaciones sean cortas, de tres minutos
63.
y verbales?,
64.
Tiene que ser un mtodo eficiente
65.
para el contenido que vamos a comunicar
66.
y para el destinatario
67.
al que le queremos dirigir nuestra comunicacin.
68.
Lo siguiente que nos preguntamos despus
69.
es quin es responsable
70.
de esa comunicacin?,
71.
quin es responsable de preparar la comunicacin
72.
y quin es responsable de enviar
73.
la comunicacin.
74.
Por ltimo tenemos que identificar en qu momento
75.
hay que comunicar?, cul es el momento idneo
76.
para que nuestro mtodo
77.
sea eficiente y nuestro mensaje sea
78.
claramente recibido por
79.
nuestro destinatario.
80.
Ah vamos a identificar una fecha de inicio
81.
y quizs una frecuencia,
82.
puesto que quizs es una comunicacin
83.
reiterativa, tenemos que ir realizando
84.
permanentemente a lo largo del proyecto.
RECURSOS
HUMANOS
1.
Bienvenidos.
2.
Vamos a trabajar la matriz de asignacin de responsabilidades.
3.
Para analizar los roles y
4.
las responsabilidades de cada actor en la gestin
5.
de un proyecto, vamos a utilizar
6.
una tcnica denominada RACI.
7.
La matriz que se elabora
8.
a partir de la definicin RACI,
9.
ahora vamos a ver de dnde viene
10.
el nombre RACI y a qu se refiere,
11.
nos permite saber
12.
en qu momento, para qu
13.
actividad tiene que entrar
14.
a jugar cada uno de los actores
15.
y cmo, cul es su nivel
16.
de responsabilidad.
17.
La matriz RACI es tremendamente importante
18.
para que un equipo de proyecto
19.
juegue de forma armnica,
20.
gestionando adecuadamente
21.
las expectativas y sin tener esos retrasos
22.
de "no me lleg", "yo no saba"
23.
"quin tena que hacer...".
24.
Para eso tenemos que definir muy bien
25.
quin, para qu actividad
26.
y hasta dnde puede llegar,
27.
y a eso nos referimos
28.
con RACI. De dnde vienen estas siglas?
29.
Okey, la R es de quin realiza
30.
es decir, quin es responsable de realizar la actividad.
31.
Lo ideal es que para cada actividad
32.
que estemos identificando en nuestra matriz
33.
quien sea responsable sea una nica persona
34.
porque sino siempre podemos encontrarnos
35.
con esos malentendidos de
36.
"lo tena que hacer Pepito" o
37.
"lo tena que hacer Mara".
38.
Quien realiza, quien es responsable de realizar
39.
vamos a asignarle la R.
40.
La responsabilidad R de la RACI.
41.
La A viene de aprobar,
42.
quin aprueba aquello que ha realizado
43.
la persona a la que hemos identificado como responsable de la R.
44.
Quien aprueba tambin debera de ser una sola persona.
45.
Efectivamente hay veces que encontramos
46.
distintos niveles de aprobacin.
47.
Tenemos que tener cuidado con eso
48.
porque los distintos niveles de aprobacin,
49.
porque si no estn agregando valor, lo nico que
50.
nos estn haciendo es retrasar la ejecucin del proyecto,
51.
complejizarla y burocratizar nuestra estructura.
52.
Esa es la quien aprueba.
53.
La C es a quin consultamos.
54.
Es una consulta voluntaria
55.
y no vinculante, es decir, es una consulta tcnica.
56.
Quin realiza o quin aprueba
57.
consulta a esa persona
58.
que tiene el expertise tcnico,
59.
pueden o no aplicar
60.
lo que esa persona les ha aconsejado.
61.
No es obligatorio, no es
62.
como la A que es absolutamente vinculante
63.
la consulta es tcnica.
64.
Y a quin debemos informar?
65.
Y este punto es bien importante.
66.
La I es a quin informamos
67.
y ese informante
68.
no puede cambiar nada respecto de la actividad
69.
que ya se ha hecho o ya se ha aprobado.
70.
Es una informacin para qu?, habitualmente para que
71.
esa persona sepa que puede continuar
72.
con la siguiente actividad, es decir, normalmente
73.
a quien informamos es a quien vamos a ver
74.
que tiene que hacer la siguiente actividad
75.
en nuestro cronograma.
76.
Cuando tengamos una dependencia
77.
hay una precedencia, tenemos una actividad
78.
A que se tiene que hacer en marzo
79.
y una actividad B que se tiene que hacer en abril,
80.
cuando hayamos terminado con la actividad
81.
A para que la persona
82.
responsable de realizar la actividad B
83.
sepa que es su turno, le vamos a informar.
84.
Se informa a un jefe? No.
85.
No se informa a un jefe. Por qu?
86.
Porque un jefe puede cambiar el curso de las cosas.
87.
Si a un superior jerrquico le estamos informando,
88.
le estamos dando la posibilidad
89.
de que cambie algo
90.
y por tanto est aprobando.
91.
Si identificamos a alguien a quien queremos informar
92.
pero que puede cambiar
93.
el curso de la actividad
94.
tenemos que sacarlo de la casilla
95.
y llevrnoslo a la casilla A.
96.
Vamos a ver un ejemplo de cmo
97.
se conformara una matriz RACI.
98.
Esa sera la forma de nuestra matriz RACI.
99.
Qu encontramos en la primera columna?
100.
Encontramos en la primera columna
101.
el identificador nico
102.
de esa actividad, paquete de trabajo
103.
de nuestra EDT.
104.
Por ejemplo, 1.1.2
105.
ese numerito debe corresponderse
106.
exactamente con esa
107.
actividad en todas
108.
nuestras herramientas de planificacin
109.
empezando por la EDT, terminando
110.
por la ltima de las matrices
111.
que vamos a utilizar, probablemente
112.
por la matriz de adquisiciones que es la que llega
113.
a mayor detalle.
114.
En todas las herramientas
115.
vamos a encontrar el mismo identificador nico.
116.
En la segunda columna vamos a encontrar
117.
la explicacin de qu es esa actividad,
118.
en este caso pongamos que es un taller
119.
de capacitacin.
120.
Entonces vamos a empezar a analizar cules son los
121.
roles de responsabilidad respecto
122.
de ese taller de capacitacin.
123.
Quin es el responsable de realizar
124.
el taller de capacitacin?
125.
Y aqu nos podemos preguntar,
126.
ponemos un nombre?, ponemos un cargo?
127.
Nuestra recomendacin
128.
poner los dos.
129.
Hemos de poner el cargo porque las personas cambian.
130.
Ahora ponemos Luca y de repente
131.
Luca el mes que viene ya no est y nadie
132.
sabe entender esta matriz.
133.
Pongamos tambin el nombre
134.
para que no haya dudas respecto de los cargos.
135.
Quin debe realizar, quin es responsable
136.
de realizar el taller de capacitacin?
137.
Vamos a poner directora de capacitacin.
138.
Quin debe aprobar
139.
el taller de capacitacin?
140.
Vamos a poner que la directora de capacitacin
141.
tiene
142.
un jefe o una jefa
143.
que es la directora
144.
de gestin del conocimiento.
145.
A quin consulta?
146.
Vamos a decir que
147.
la responsable de este taller de capacitacin
148.
debe consultar
149.
a la especialista en adquisiciones.
150.
Para qu? Para que le explique cmo tiene que
151.
montar la logstica del taller.
152.
Y a quin informa? Vamos a suponer
153.
que despus del taller de capacitacin
154.
hay un examen
155.
que es otra actividad de la que ella no es responsable,
156.
porque la lleva
157.
el departamento de control de calidad
158.
entonces, la responsable
159.
de realizar el taller de capacitacin
160.
va a tener que informar que ese taller
161.
se realiz y fue aprobado
162.
a la responsable de
163.
control de calidad.
164.
Con eso tenemos todos los roles
165.
y todas las responsabilidades asignadas.

Gestion de Desarrollo

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1.

Bievenidos. Hoy vamos a trabajar el Acta de Constitucin del Proyecto.

El Acta de Constitucin del proyecto

es el documento con el que formalmente

se acepta o se aprueba un proyecto.

Se puede dividir en dos grandes bloques.

vamos a tratar los aspectos relacionados

el por qu y el cmo del proyecto.

Podramos decir que se trata del objeto del proyecto.

tratar sobre el sujeto del proyecto

Empecemos con los detalles del bloque 1.

El objeto del proyecto.

El bloque que trata sobre el objeto del proyecto

se divide a s mismo en 3 epgrafes.

El primer epgrafe es la racionalidad del proyecto.

Y la racionalidad debe responder

a una de las preguntas ms importantes

en la planificacin de un proyecto que es el por qu.

El por qu de la existencia de este proyecto.

Por qu es importante que hagamos este proyecto?

Qu hemos identificado como problemas sociales

que pretendemos atajar

y que pretendemos solucionar

con nuestro proyecto?

En este epgrafe es importante que todos

los datos sean especficos

que contemos con indicadores,

que hayamos extrado el diagnstico del proyecto.

El epgrafe nmero dos son los objetivos del proyecto.

El epgrafe de los objetivos

del proyecto responde

a la pregunta qu?, es decir

de esa realidad que hemos visto

en el epgrafe nmero uno

de la racionalidad, qu vamos a hacer?

En este momento que es un momento

muy especial de la planificacin, de hecho

el Acta de Constitucin del Proyecto es como

la primera herramienta que est a caballo entre

Todava no tenemos estructurados

jerrquicamente los objetivos, por eso

este epgrafe dice objetivos en plural

al objetivo final, al objetivo de mayor

impacto del proyecto, sino en general

qu objetivos que despus

pueden convertirse en resultados intermedios

alcanzar cuando finalice el proyecto.

Entonces tenemos, la realidad social

a la que nos enfrentamos

ese es nuestro por qu, epgrafe uno

Epgrafe 2, qu vamos a hacer

con esa situacin problemtica

o ese reto con el que nos encontramos?

responde a qu?, pues al cmo lo vamos a hacer.

Encontramos nuestro problema

Nuestros objetivos y cmo vamos

a pasar de la situacin problemtica

a la situacin de escenario futuro positivo, es decir, el cmo.

Y el cmo como toda estrategia, es una opcin.

Cada organizacin para cada proyecto

puede definir una solucin distinta

a una realidad de problemas

que todas las organizaciones van a identificar

idnticos, es decir, nuestro diagnstico