PFGMAP340

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA PARA LA CREACIN E IMPLEMENTACIN

DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CRUZ ROJA
COSTARRICENSE
JOS NGEL CASTRO GRANADOS
PROYECTO DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL

PARA OPTAR POR EL TTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
San Jos, Costa Rica

Septiembre 2006
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)
Este Proyecto Final de Graduacin fue Aprobado por la Universidad como

Requisito Parcial para Optar al Grado de Master en Administracin de Proyectos
DR. FRANKLIN MARN VARGAS

DIRECTOR DEL PROYECTO
DR. FRANKLIN MARN VARGAS

DIRECTOR DEL PROGRAMA
JOS NGEL CASTRO GRANADOS

SUSTENTANTE
ii
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
MBITO DE RESPONSABILIDAD
El presente documento tiene por objetivo servir como evidencia para la valoracin del cumplimiento
de los requisitos acadmicos de graduacin del Programa de Administracin de Proyectos (MAP-31)
de la Universidad para la Cooperacin Internacional, sita en San Jos, Costa Rica. Los conceptos,
juicios e interpretaciones presentadas en el mismo son particulares del autor del documento y no
reflejan en ningn momento la posicin oficial de la Universidad no de la Cruz Roja Costarricense.
ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD
El lector de ste documento reconoce que la informacin aqu contenida es estrictamente
confidencial, de uso restringido y exclusivo para la Cruz Roja Costarricense, los componentes del
Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja, as como, para los fines acadmicos de
la Universidad. El lector acepta mantener la confidencialidad de la informacin presentada, y no
usarla, ni venderla, ni transferirla, ni copiarla, ni reproducirla, ni revelarla, ni reportarla, ni publicarla,
ni presentarla a ninguna persona o entidad, sin el previo consentimiento escrito de la autoridad
competente.
iii
DEDICATORIA
Al Rey de los siglos, inmortal, invisible, al nico y sabio Dios,

sea honor y gloria por los siglos de los siglos. A m n .
1 Timoteo 1:17
iv
RECONOCIMIENTOS
Al extraordinario grupo de compaeros y compaeras de la MAP-31 con los cuales en

total cordialidad y compaerismo compartimos experiencias, conocimientos, alegras y
dificultades haciendo de sta una magnfica oportunidad para enriquecernos como
personas y como profesionales. A todos y a todas doy gracias por todos los momentos de
trabajo y diversin que compartimos.
A todos y a todas los que me brindaron respaldo espiritual con sus oraciones
A mi buen amigo Juan Carlos Lpez por darme nimo y por toda su colaboracin en este
proyecto.
A Mari por ser fuente de inspiracin, motivacin y apoyo en todos los proyectos de mi
vida. Doy gracias a Dios por ti.
NDICE GENERAL
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ................................................................................................. ii
DEDICATORIA ........................................................................................................................................... iii
RECONOCIMIENTOS ................................................................................................................................. iv
NDICE GENERAL ........................................................................................................................................v
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ viii
NDICE DE CUADROS ................................................................................................................................ ix
ABREVIACIONES, ACRNIMOS Y SIGLAS.....................................................................................................x
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. xi
1. INTRODUCCIN ...........................................................................................................................................1
1.1. ANTECEDENTES: ..................................................................................................................................1
1.2. PROBLEMTICA: ...................................................................................................................................2
1.3. JUSTIFICACIN: ....................................................................................................................................2
1.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO .....................................................................................................................3
2. MARCO TERICO .........................................................................................................................................4
2.1. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL..............................................................................................4
2.1.1. Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja .............................................................4
2.1.1.1. Historia del Movimiento Internacional ...............................................................................................4
2.1.1.2. Estructura del Movimiento ..............................................................................................................7
2.1.1.2.1. Comit Internacional de la Cruz Roja (CICR) ..................................................................................8
2.1.1.2.2. Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ..................................9
2.1.1.2.3. Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja ................................................... 10
2.1.2. Cruz Roja Costarricense ................................................................................................................. 10
2.1.2.1. Historia de la Cruz Roja Costarricense ........................................................................................... 10
2.1.2.2. Base Legal ................................................................................................................................. 11
2.1.2.5. Planes y Estrategias de la Cruz Roja Costarricense ......................................................................... 15
2.1.2.6. Misin y Visin ............................................................................................................................ 17
2.1.2.7. Lineamientos y Polticas Institucionales .......................................................................................... 17
2.1.2.8. Estructura Programtica ............................................................................................................... 18
2.1.2.9. Financiamiento ........................................................................................................................... 20
2.2. PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CRC................................................................. 22
2.2.1. Funciones de la Administracin de Proyectos actuales. ....................................................................... 23
2.2.2. Programas sobre capacitacin y habilidades individuales en AP en CRC: .............................................. 23
2.2.3. Uso de Herramientas para la Administracin de Proyectos en CRC: ..................................................... 24
2.2.3.1. Marco Lgico .............................................................................................................................. 25
2.2.3.2. Proceso de Planeacin de Proyectos (PPP) .................................................................................... 26
2.2.3.3. Sistema de Informacin y Seguimiento de Proyectos (SISPRO) ........................................................ 27
2.2.4. Cultura general sobre AP ................................................................................................................ 28
vi
3.3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ..................................................................................................... 28

2.3.1. Proyecto y direccin proyectos ........................................................................................................ 28
2.3.2. Programas y direccin de programas ................................................................................................ 32
2.3.3. Portafolios y direccin de portafolios ................................................................................................. 33
2.3.4 Plan Estratgico ............................................................................................................................ 35
2.4. OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO) ........................................................................ 37
2.4.1. Evolucin de la PMO ...................................................................................................................... 37
2.4.2. Definicin de PMO ......................................................................................................................... 39
2.4.3. Modelos de PMO ........................................................................................................................... 42
2.4.4. Rol de la PMO en las estructuras de la organizacin ........................................................................... 43
2.4.5. Funciones de la PMO ..................................................................................................................... 46
2.5. MADUREZ ORGANIZACIONAL EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS................................................... 48
2.5.1. Modelo de Madurez PM Solutions .................................................................................................... 49
2.5.2. Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos (PMMM) ............................................................. 52
2.5.3. Modelo de Madurez de la Administracin de Proyectos Organizacional (OPM3) ...................................53
3. MARCO METODOLGICO ........................................................................................................................... 57
3.1 REALIZAR UN DIAGNSTICO INSTITUCIONAL SOBRE LA SITUACIN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS EN LA CRUZ ROJA COSTARRICENSE. ......................................................................... 57
3.1.1. Investigacin Documental ............................................................................................................... 57
3.1.2. Consulta experta sobre el mtodo de evaluacin ................................................................................ 58
3.1.3. Eleccin del Modelo de Madurez...................................................................................................... 58
3.1.4. Aplicacin ..................................................................................................................................... 58
3.1.5. Anlisis e interpretacin de datos ..................................................................................................... 58
3.2. ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE CREACIN E IMPLEMENTACIN DE LA PMO EN CRC TOMANDO
COMO INSUMOS LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL............................................... 59
3.2.2. Consulta experta sobre el modelo de madurez ms adecuado ............................................................. 59
3.2.3. Eleccin del Modelo de PMO ........................................................................................................... 59
3.2.4. Aplicacin ..................................................................................................................................... 59
3.3. PROPONER ELEMENTOS QUE CONTRIBUYAN A LA VIABILIDAD Y SOSTENIBLIDAD DE LA PMO ...... 60
3.3.2. Consulta experta sobre estrategias de viabilidad para la PMO ............................................................. 60
3.3.3. Anlisis de actores Involucrados ...................................................................................................... 60
3.3.4. Aplicacin ..................................................................................................................................... 61
3.3.5. Anlisis e interpretacin de datos ..................................................................................................... 61
vii
4. RESULTADOS ............................................................................................................................................ 62
4.1. ESTADO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CRC ...................... 62
4.1.1. Anlisis de Madurez en Administracin de Proyectos en CRC .............................................................. 63
4.1.1.1. Anlisis de Madurez por reas del conocimiento .............................................................................. 63
4.1.1.1.1. Anlisis de resultados (instrumento nmero 1) .............................................................................. 66
4.1.1.2. Anlisis de Madurez por rea temtica ........................................................................................... 72
4.1.1.2.1. Anlisis de Resultados (instrumento nmero 2)............................................................................. 74
4.1.2. Anlisis de stakeholders ................................................................................................................ 77
4.1.2.1 Anlisis de acuerdo a su posicin con el proyecto ............................................................................ 77
4.1.2.2 Anlisis de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto ...................................79
4.2. ESTRATEGIA PARA LA CREACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS EN CRUZ ROJA COSTARRICENSE ......................................................................................... 82
4.2.1. Seleccin del Modelo de PMO. ..................................................................................................... 83
4.2.1.1 Alternativas analizadas ................................................................................................................ 83
4.2.1.2 Modelo Recomendado ................................................................................................................. 84
4.2.2. Objetivos de la PMO: ................................................................................................................... 86
4.2.2.1. Objetivo General ......................................................................................................................... 86
4.2.2.2. Objetivos Especficos .................................................................................................................. 86
4.2.3. Etapas de Implementacin ........................................................................................................... 86
4.2.4. Funciones de la PMO .................................................................................................................. 90
4.2.4.1. Descripcin de funciones y plazos de la PMO ................................................................................ 91
4.2.4.2. Proceso de Evaluacin de la PMO................................................................................................. 94
4.2.4. Ubicacin de la PMO en la estructura funcional (nuevo organigrama) ................................................... 95
4.2.5. Requerimientos para la implementacin de la PMO. .......................................................................... 97
4.3
ESTRATEGIA PARA LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA PMO .............................................. 98

4.3.1 Rol de los Stakeholders ms importantes ........................................................................................... 99
4.3.1.1 Convertir al Consejo Nacional en promotor del proyecto ................................................................. 101
4.3.1.2. Lograr el compromiso de la Gerencia General para liderar el proceso............................................... 101
4.3.1.3. Proceso lanzamiento y difusin de la oficina de proyectos .............................................................. 102
4.3.2. Preparar la cultura organizativa de AP en CRC ................................................................................ 102
4.3.3 Alternativas de financiamiento de la PMO ........................................................................................ 103
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................................. 104

5.1. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 104
5.1.1. Sobre el contexto: ....................................................................................................................... 104
5.1.2. Sobre el estado de la situacin actual de la administracin de proyectos en CRC: ................................ 104
5.1.3. Sobre la estrategia que se propone para mejorar la situacin actual de AP en CRC: ............................. 107
5.1.4. Sobre la estrategia para la viabilidad y sostenibilidad de la PMO: ....................................................... 109
5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 110
6. BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................................... 111
7. ANEXOS................................................................................................................................................... 113
viii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja .
Figura 2: Organigrama General Cruz Roja Costarricense......................................................................................................
12
Figura 3: Niveles de planeacin de la Cruz Roja .. ... ..
16
Figura 4: Estructura Programtica del Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006 de la CRC
19
Figura 5: El Marco Lgico ..
25
Figura 6: Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar .. 31

Figura 7: Procesos en la Planeacin Estratgica ... .
34
Figura 8: Concepto de PMO .. .. 38

Figura 9: Modelos de PMO .. ...
42
Figura 10. Organizacin funcional . .
44
Figura 11:. Organizacin orientada a proyectos ..
45
Figura 12: . Organizacin matricial dbil . .
45
Figura 13:. Organizacin matricial equilibrada ..
45
Figura 14: Organizacin matricial fuerte .. .
46
Figura 15:. Organizacin combinada . ..
46
Figura: 16: Modelo de Madurez PM Solutions ... . .
51
Figura 17: Estructura de los Niveles de Madurez del PMMM . ..
53
Figura 18 Madurez de la Administracin de Proyectos Organizacional, crecimiento continuo .
54
Figura 19 Elementos del OPM3 ..
55
Figura 20: Resultados de la evaluacin de madurez segn rea del conocimiento
65
Figura 21: Nivel de madurez actual de la CRC
66
Figura 22: Nivel de madurez actual de la CRC segn cada rea del conocimiento ..
67
Figura 23: Nivel de madurez actual de la CRC segn tema (instrumente 2) ..
75
Figura 24: Anlisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto ................
81
Figura 25 Etapas de avance del nivel de madurez producidas por la PMO . ..
88
Figura 26 Estado actual y deseado del nivel de madurez .. ...
89
Figura 27: Funciones de la PMO ...
90
Figura 28: Hitos de control y evaluacin de la PMO
94
Figura 29: Ubicacin PMO ...
96
Figura 30: Requerimientos de la PMO ..
97
Figura 31: rbol de estrategias la viabilidad y sustentabilidad de la PMO . .
100
F igura 32: A lternativas de F inanciam iento de la P M O
103
ix
NDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Programas, Subprogramas y objetivos Estratgicos del PED 2002-2006 de la C R C
36
Cuadro 2: Influencia de la Estructura de la Organizacin en los proyectos ..
44
C uadro 3: R esultados de la evaluacin de M adurez por participante y rea del conocim iento (instrum ento 1)
65
C uadro 4: R esultados de la evaluacin de M adurez por tem a . 74

Cuadro 5: Anlisis de stakeholders de acuerdo a su posicin con el proyecto .. 78
C uadro 6: A nlisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o im portancia para el proyecto ..
80
Cuadro 6: Anlisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o im portancia para el proyecto ..
92
ABREVIACIONES, ACRNIMOS Y SIGLAS

AP
Administracin de Proyectos
CICR
Comit Internacional de Cruz Roja
CMM
Capacity Maturity Model
CRC
Cruz Roja Costarricense
DIH
Derecho Internacional Humanitario
DINACAP
Direccin Nacional de Capacitacin
DINACAR
Direccin Nacional de Captacin de Recursos
DINAR
Direccin Nacional de Regionalizacin
DINASO
Direccin Nacional de Socorros y Operaciones
DINAJU
Direccin Nacional de Juventud
FICR
Federacin Internacional de Cruz Roja
FICRMLR
Federacin Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja
OGP
Oficina de Gerencia de Proyectos
ONG
Organizacin No Gubernamental
ONU
Organizacin de Naciones Unidas
OPM3
Organizational Management Project Maturity Model
PED
Plan Estratgico de Desarrollo
PMBOK
Project Management Body of Knowledge / Gua de los Fundamentos de la

PMI
Project Management Institute/ Instituto de Administracin de Proyectos
PMMM
Project Management Maturity Model /Modelo de Madurez en Administracin de

Proyectos
PMO
Project Management Office / Oficina de Administracin de Proyectos
PPP
Proceso de Planificacin del Proyecto
SISPRO
Sistema de Informacin y Seguimiento de Proyectos
xi
RESUMEN EJECUTIVO
Desde 1885 la Cruz Roja Costarricense (CRC), es creada como una organizacin sin fines de lucro y
auxiliar de los poderes pblicos. Forma parte del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la
Media Luna Roja y se rige por los Principios Fundamentales de ste Movimiento. A travs de sus
120 Comits Auxiliares en todo el territorio nacional, sus 830 empleados asalariados y casi 5000
voluntarios co ntribuye n a su m isin internacional de m ejo ra r la vida de las pe rsonas vulnera bles,
movilizando el po der d e la hum a nida d .
Por la creciente demanda de sus servicios y la inestabilidad de las fuentes financiamiento, esta
humanitaria institucin debe recurrir a mltiples formas para financiar sus proyectos y sus
operaciones. La formulacin de proyectos es una herramienta importante para lograr la atencin de
potenciales donantes a nivel nacional e internacional. Sin embargo, la lucha por recursos se hace
cada vez ms competitiva y van aumentando los criterios de calidad que exigen esos donantes para
aspirar a sus recursos.
Sin embargo en este contexto de alta competitividad y exigencia en la bsqueda de financiacin, la
CRC presenta debilidades estructurales en materia de madurez en administracin de proyectos, la
cultura organizativa y la asignacin de recursos para este tema. Esta situacin la puede poner en
desventaja con respecto a otras organizaciones que pese a no contar con el prestigio y el
reconocimiento que posee sta, presenta mayores capacidades tcnicas para la administracin de
proyectos.
El objetivo general de este estudio es disear y proponer una estrategia para la creacin e
implementacin de una Oficina de Administracin de Proyectos o PMO (por sus siglas en ingls) en
CRC. Este objetivo fue abordado mediante la bsqueda de tres productos ms especficos, a saber:
un diagnstico institucional sobre la situacin actual de la Administracin de Proyectos (AP) en la
Cruz Roja Costarricense; una propuesta estratgica para la creacin e implementacin de la PMO
en CRC tomando como insumos los resultados del diagnstico institucional; y por ltimo, proponer
elementos que contribuyan a la viabilidad y sostenibilidad de la PMO.
Con este estudio se pretendi dotar a la organizacin de una estrategia que contribuya a fortalecer
sus capacidades organizativas en formulacin y administracin de proyectos. Esto podra repercutir
en un aumento de las capacidades tcnicas para elaborar, ejecutar y evaluar proyectos, en una
cultura organizativa ms compatible con las buenas prcticas en administracin de proyectos, mayor
satisfaccin de los beneficiarios de los proyectos, mayor satisfaccin de las expectativas de los
donantes, aumento de la competitividad de la organizacin para competir por apoyo financiero y un
aumento en la credibilidad y la imagen institucional.
En el presente estudio se ha utilizado una investigacin de tipo descriptiva ya que sta permite
analizar cmo es y cmo se manifiesta un fenmeno y sus componentes, detallar el fenmeno
estudiado a travs de la medicin de uno o ms de sus atributos, identifica caractersticas del
universo de investigacin, seala formas de conducta y actitudes del universo investigado. Adems,
xii
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de

investigacin, Vsquez (s.f.). Se recurri a tcnicas especficas en la recoleccin de informacin
como la revisin bibliogrfica, consulta experta, entrevistas y la aplicacin de instrumentos tipo
cuestionarios. Es importante resaltar que en todo el proceso de elaboracin de la estrategia
propuesta, la participacin de personas clave dentro de la organizacin fue fundamental para
aumentar las posibilidades de implementacin y sostenibilidad.
La combinacin de resultados obtenidos a travs de los distintos anlisis, han ubicado a la CRC con
un nivel de madurez en AP de 1, 5 de un mximo de 5. Esto la ubica como una organizacin con un
nivel de madurez bajo pero con tendencia a alcanzar un nivel bajo medio, el cual se alcanzara
cuando llegue a un nivel de 2 puntos.
Entre las caractersticas ms importantes que describen la situacin actual de la organizacin en
Administracin de Proyectos est el hecho de que no existen procesos estandarizados, se usan
algunos procedimientos bsicos los cuales son aplicados informalmente, sin embargo el rigor con el
cual son empleados depende de los encargados del proyecto y pueden variar considerablemente
uno de otro. Cada proyecto es independiente, no se comparte informacin, experiencias ni lecciones
aprendidas. El Capital Intelectual de la organizacin no esta documentado ni clasificado, lo que
conlleva a cometer el mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de conocimiento es
principalmente oral y no escrita, esto hace lenta la curva de aprendizaje de los nuevos recursos, y si
la gente se va, el conocimiento se va con ellos.
Ante la situacin actual de la Cruz Roja Costarricense con respecto a su madurez para administrar
proyectos se ha presentado la propuesta del establecimiento de una Oficina de Administracin de
Proyectos, (PMO) como una alternativa con alto potencial para impulsar el desarrollo organizativo,
mejorar la captacin de recursos y aumentar la cantidad y calidad de los servicios humanitarios que
brinda la institucin.
Se considera que estn presentes condiciones que favorecen la viabilidad del proyecto propuesto,
sin embargo la implantacin de una cultura de administracin de proyectos debe verse como un
proceso gradual y de largo plazo. Las expectativas exageradas en cuanto a los resultados
inmediatos pueden traer consigo desmotivacin, por otro lado el xito de la presente propuesta est
muy condicionado a que el Consejo Nacional y la Gerencia General apoyen el proceso y faciliten los
requerimientos de la PMO en materia de autoridad, recurso humano, infraestructura y herramientas
tecnolgicas especializadas. Sera la Gerencia General, como mxima autoridad administrativa, la
llamada a proveer el liderazgo a nivel corporativo, revisar el progreso del proyecto, remover los
obstculos que afectan el desarrollo de los nuevos procesos, revisar y realizar acciones correctivas
cuando sea necesario, mantener el compromiso de los jefes, directores y de los equipos de
proyectos.
1. INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES:
El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja es una de las organizaciones
humanitaria ms grandes del mundo y actualmente se encuentra presente en 185 pases. Su misin
es la de m ejo ra r la vida de las p erson as vulnera bles, m ovilizand o el p ode r de la h um a nid ad y su
filosofa se fundamenta en los siete Principios Fundamentales del Movimiento.
En Costa Rica se cre la CRC como auxiliar de los poderes pblicos en 1885 para atender conflictos
armados. En 1921 el presidente Julio Acosta Garca modific el decreto firmado por Bernardo Soto
en donde se deca La C ruz R oja C ostarrice nse trabajar en tiem pos d e gue rra y se adicion al
texto una frase que agregaba y en tiem p o de paz. D esde entonces esta noble institucin trabaja
sin interrumpir sus servicios a toda la poblacin costarricense las 24 horas del da.
Actualmente el producto ms importante que ofrece y por el cual es mayormente conocida es el
servicio extrahospitalario. Cada da presta alrededor 1200 servicios y recorre ms de 65.000
kilmetros. Sin embargo, adicionalmente realiza esfuerzos en proyectos de fortalecimiento de
capacidades de las comunidades en temas como los primeros auxilios, la prevencin del VIH/SIDA,
la preparacin para prevenir y enfrentar los desastres naturales y la difusin del Derecho
Internacional Humanitario (DIH).
Dicho trabajo se realiza en todo el territorio nacional, gracias a 120 Comits Auxiliares, 5 subcomits
y 2 puestos de despacho. Su recurso humano se aproxima a los 5.500 miembros, de los cuales 830
son personal permanente y asalariado y el restante son personas que realizan labores de manera
voluntaria. Su presupuesto estimado ronda los 7.500 millones de colones los cuales nicamente
2.000 millones son aportados por el Estado, para completar su presupuesto debe realizar decenas
de proyectos de captacin de fondos y presentar propuestas para la bsqueda de financiamiento
para sus proyectos humanitarios.
1.2. PROBLEMTICA:
C on el prop sito de cum plir con su m isin d e m ejorar la vida d e la s person as vulnera bles 1 la
Cruz Roja cada ao ejecuta una gran cantidad de proyectos en prevencin e intervencin en
desastres, la promocin de los Principios y Valores Humanitarios, la salud comunitaria, medio
ambiente, la prevencin de VIH-SIDA, la atencin extrahospitalaria, entre muchos otros temas. Por
carecer de un presupuesto estable y suficiente, la mayora de estos proyectos fueron iniciativas que
debieron competir contra muchas otras para la aprobacin de financiamiento por parte de
organizaciones gubernamentales, ONGs, organismos internacionales, otras Sociedades Nacionales
de Cruz Roja y la empresa privada. En este proceso de seleccin y aprobacin muchas iniciativas
no logran satisfacer las expectativas o requerimientos tcnicos de los donantes y son desestimadas.
Por otro lado, cada vez ms la competencia por alcanzar recursos financieros para proyectos se
vuelve ms intensa y los requisitos son mayores.
1.3. JUSTIFICACIN:
En este contexto de alta competitividad por acceder a recursos, la institucin presenta debilidades
estructurales en materia de madurez en administracin de proyectos, la cultura organizativa y la
asignacin de recursos para este tema. No existe ningn rea encargada de formular, dar
seguimiento, evaluar o capacitar sobre los diferentes proyectos. Todas estas funciones o actividades
estn distribuidas por toda la organizacin y son realizadas por personas diferentes. No se aprende
de las lecciones anteriores porque cada proyecto es desarrollado por estructuras y personas
diferentes y no existe un lugar donde centralizarlos. Por otro lado no existen formatos o
metodologas estandarizados y al interno no se capacita sobre el tema de proyectos. De no mejorar
y fortalecer las capacidades organizativas en cuestin de proyectos la CRC podra en un mediano
plazo perder su posicin de liderazgo en la regin, ver disminuida su competitividad, disminuir sus
ofertas de servicios humanitarios y afectar su imagen.
E ntindase co m o m ejo rar la calid ad de vida de las personas vulnerables
La propuesta estratgica contribuir a fortalecer las capacidades organizativas de la CRC en

formulacin y administracin de proyectos. Esto podra repercutir en un aumento de propuestas de
proyectos, aumento de la oferta de servicios humanitarios para las personas vulnerables, aumento
de las capacidades tcnicas para elaborar, ejecutar y evaluar proyectos, una cultura organizativa
ms compatible con las buenas prcticas en administracin de proyectos, mayor satisfaccin de los
beneficiarios de los proyectos, mayor satisfaccin de las expectativas de los donantes, aumentar la
competitividad de la organizacin para competir por apoyo financiero y un aumento en la credibilidad
y la imagen institucional.
1.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.4.1. Objetivos
1.4.1.1. Objetivo General
Disear una propuesta estratgica para la creacin e implementacin de una oficina de
administracin de proyectos en CRC.
1.4.1.2. Objetivos Especficos:
Realizar un diagnstico institucional sobre la situacin actual de la Administracin de

Proyectos en la Cruz Roja Costarricense.
Elaborar una estrategia de creacin e implementacin de una Oficina de Administracin de
Proyectos en CRC tomando como insumos los resultados del diagnstico institucional.
Proponer elementos que contribuyan a la viabilidad y sosteniblidad de la Oficina de
2. MARCO TERICO
2.1. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL
2.1.1. Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja

2.1.1.1. Historia del Movimiento Internacional
El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, es actualmente una de las
organizaciones humanitarias ms grande del planeta, la cual encuentra sus orgenes en Solferino,
Italia. En este sitio, el 24 de junio de 1859, el suizo Henry Dunant presenci los horrores de la
guerra, un acontecimiento que marcara su vida para siempre y dara pas para la conformacin de
una ideologa de gran vigencia como lo es el Derecho Internacional Humanitario. (CICR, 1982).
Cuentan sus bigrafos, que Dunant proceda de una familia ginebrina de clase econmica alta. Su
padre fue juez y su madre era una seora inclinada a realizar labor social en favor de menesterosos,
enfermos, hurfanos, desvalidos y encarcelados. Es de sus padres, de quienes Dunant adquiere
una amplia formacin humanitaria y un arraigado sentimiento de preocupacin por el dolor humano.
Desde los 18 aos dedic su tiempo libre a visitar los indigentes, enfermos, moribundos y los
condenados a prisin. (FICRMLR, 2003)
En su primera oportunidad, sali de Ginebra en busca de fortuna en Argelia y por el ao 1858 fund
una sociedad annima de molinos. Todas las condiciones para tener xito se haban logrado
excepto que las tierras que le proporcionaran el grano para procesarlo y desarrollar su negocio,
pertenecan al imperio de Napolen III, Emperador de Francia. (FICRMLR, 2003)
Realiz varios intentos burocrticos para lograr cumplir con su objetivo pero al ver cmo se
retardaba el proceso para la obtencin del permiso, tom la decisin de hablar personalmente con el
emperador Napolen III, para que ste, con su autoridad, le otorgara el permiso requerido.
Las cosas se complicaron an ms cuando Napolen III decidi tomar partido y favorecer la causa
de la independencia italiana y, a la cabeza de los ejrcitos franceses, combatir contra las fuerzas
austriacas, comandadas por el emperador Francisco. Parti de tierras francesas y se encamin al
pas vecino a hacer valer su autoridad.
A partir de aquel momento la suerte y el futuro de Henry Dunant cambi, al punto de que su objetivo
inicial nunca se cumplira. Su empeo lo llev a seguir el camino adoptado por Napolen para lograr
la autorizacin que le permitiera conformar su negocio. El 24 de junio de 1859 en Solferino, en busca
del emperador Bonaparte, Dunant recibi el impacto ms grande de su vida. (FICRMLR, 2003)
Al anochecer entr en Castiglione y encontr la confusin y el horror provocados por la guerra.
Observ como yacan amontonados nueve mil heridos que haban sido trasladados del campo de
batalla. La lucha dur 16 horas. Solferino, pueblo ubicado al norte de Italia, fue testigo del combate
ms feroz en el que 40 mil hombres yacan muertos, sin la posibilidad de ser enterrados. Dunant vio
moribundos que geman mutilados o baleados sin los servicios de sanidad militar suficientes como
para poder salvarlos. (FICRMLR, 2003)
Dunant, sin tener conocimiento mdico alguno, se esforzaba por limpiar las llagas, improvisar
medicamentos y brindar consuelo a esos militares. Dunant consigui la ayuda de algunos
campesinos del lugar ya que solo haba seis mdicos militares para atender a los 9 mil heridos de
Castiglione.
Arrastrado por la desgarradora experiencia vivida, Henry Dunant public en 1862 el libro "Un
recuerdo de Solferino". Este texto se constituy en la chispa que encendi la llama de la fundacin
de Cruz Roja.
"De los muertos, algunos soldados presentan un semblante tranquilo; son los que, alcanzados
repentinamente, perecieron en el acto; pero muchos de ellos estn contorsionados a causa de las
torturas de la agona, con los miembros rgidos, con el cuerpo cubierto de manchas lvidas, con las
uas de las manos clavadas en el suelo, el bigote erizado, con siniestro y convulsionado rictus que
deja entrever sus dientes apretados." Dunant, (1995.).
Los relatos de Dunant tuvieron su efecto cuando llegaron a manos de la "Sociedad de Beneficencia
Pblica de Ginebra" formada por un grupo de cuatro ginebrinos. Esta agrupacin integrada por el
general Dufour, el Dr. Luis Appia, el Dr. Theodore Maunoir y el Sr. Gustave Moyner, se interes en la
idea de Dunant de fundar en todos los pases sociedades voluntarias de socorro, para prestar
asistencia a heridos en tiempos de guerra. (FICRMLR, 2003)
Este grupo, junto con Dunant se encarg de organizar una conferencia de personalidades
internacionales que tuvo lugar del 26 al 29 de octubre de 1863. A la conferencia asistieron
representantes de 16 gobiernos europeos. El objetivo estaba claro: la formacin de unidades de
socorro a los militares heridos bajo un smbolo distintivo. En la reunin se propuso que el smbolo
distintivo fuera una cruz roja sobre un fondo blanco, esto es, invirtiendo los colores de la bandera
Suiza. Los participantes aceptaron este pedido, considerando que Suiza les haba dado la
hospitalidad y haba tomado la iniciativa para la junta.
Sin embargo, las sociedades ya constituidas, especialmente en Alemania, tropezaron con muchas
dificultades en el campo de batalla. Para superar ese problema, se requiri de una reunin de
plenipotenciarios habilitados para suscribir acuerdos en nombre de los Estados.
En 1864, tras la propuesta del Comit Internacional de la Cruz Roja (CICR), el gobierno suizo
convoc en Ginebra a una conferencia diplomtica en la que participaron representantes de 12
E stados. E n ese encuentro suscribiero n, el 2 2 de a gosto, el C onvenio de G ine bra para aliviar la
suerte de los he ridos y los enferm os de las fue rzas arm adas en cam p a a .
Hasta ese entonces, la guerra y el derecho eran considerados adversarios irreconciliables y con la
firma del convenio se logr que el derecho pudiera tener accin hasta la guerra. Este primer
convenio reconoca como neutrales las ambulancias y hospitales, el personal de stos, los servicios
de sanidad militar, de administracin y de transporte de heridos. Adems estableca que los
militares, heridos o enfermos, seran recogidos y cuidados, sea cual fuere la nacin a la que
pertenecieran. (FICRMLR, 2003)
De esta manera se logr cumplir con los objetivos que Henry Dunant, expres en su libro U n
recuerdo de Solferino al formar Sociedades Neutrales de Socorro, reconocidas internacionalmente y
con un smbolo comn. El Movimiento se fue extendiendo hasta llegar hoy da a 185 pases.
2.1.1.2. Estructura del Movimiento

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, presente hoy en 185 pases del
mundo tiene tres componentes fundamentales: el Comit Internacional de la Cruz Roja (CICR), la
Federacin Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja (FICRMLR) y las Sociedades
Nacionales.
Estados partes de los

Convenios de Ginebra
CICR
Comit Internacional de
la Cruz Roja
CONFERENCIA
INTERNACIONAL
de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja
FICR
Comisin
Permanente
Federacin
Internacional de
Sociedades Nacionales
Consejo de Delegados
Sociedades Nacionales
de La Cruz Roja o de la
media Luna Roja
Figura 1. Organigrama del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
Fuente: Conozca la Cruz Roja Costarricense
2.1.1.2.1. Comit Internacional de la Cruz Roja (CICR)

Fundado en 1863 es una Institucin humanitaria independiente. Como intermediaria en caso de
conflictos armados y de disturbios, procura garantizar, por propia iniciativa o fundndose en los
Convenios de Ginebra, proteccin y asistencia a las vctimas de conflictos armados internacionales y
no internacionales y de disturbios y tensiones interiores. (CRC, 2005)
El CICR es independiente y neutral en cuanto a aspectos polticos, ideolgicos y religiosos, acta en

caso de guerra entre pases o disturbios internos. Es un promotor de los Convenios de Ginebra. En
tiempos de paz, el Comit Internacional de la Cruz Roja vela porque se observen los Principios
Fundamentales y permanentes de la Cruz Roja. Asimismo, decide sobre el reconocimiento de las
Sociedades Nacionales.
Este organismo tambin promueve el desarrollo del Derecho Internacional Humanitario (DIH), su
comprensin y difusin tambin la aceptacin de los convenios y protocolos adicionales entre pases
que an no los han firmado. Desempea las tareas que le son asignadas por el DIH.
Cuando ocurre una guerra, el Comit Internacional de la Cruz Roja acta ante los beligerantes como
intermediario neutral y procura que las vctimas, sean civiles o militares reciban proteccin y
asistencia. Asimismo, intercambia correspondencia entre prisioneros de guerra o personas civiles
que por algn motivo, se encuentran limitados de mantenerse informados. Lo anterior es posible
m erced a la existencia de la A g encia C entral de B sque das.
2.1.1.2.2. Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja

Se fund en 1919 y su principal cometido es el de inspirar, estimular, facilitar y ampliar
continuamente la accin de las Sociedades Nacionales con el fin de prevenir y aliviar el sufrimiento
humano mediante las actividades de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna
Roja, contribuyendo as al mantenimiento de la paz en el mundo. (CRC, 2005)
La Federacin Internacional apoya las actividades de las Sociedades Nacionales a favor de los
grupos vulnerables de la poblacin. Coordina los socorros internacionales en caso de desastres y
promueve la ayuda al desarrollo. Entre las funciones de la Federacin estn: actuar como rgano
permanente de enlace, de coordinacin y de estudio entre las Sociedades Nacionales, asegurar la
defensa de sus intereses morales y materiales, as como representar a las Sociedades Nacionales.
10
2.1.1.2.3. Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

La idea de Henry Dunant de crear Sociedades Nacionales de socorro es el complemento del
Movimiento Internacional. Como se indic, el CICR cumple su accin humanitaria en tiempos de
guerra, conflictos internos o disturbios interiores. La Federacin con su accin en caso de desastres
naturales y tiempos de paz. Las Sociedades Nacionales vienen a cumplir un papel de desarrollo y
apoyo en la tarea humanitaria del convivir diario en cada pas. En tiempos de guerra, las Sociedades
Nacionales de la Cruz Roja y la Media Luna Roja se encargan de auxiliar a los servicios de sanidad
de los ejrcitos que presten asistencia a las vctimas que se complementan con otros programas
implementados en tiempos de paz. (CRC, 2005)
El Movimiento de la Cruz Roja define una Sociedad Nacional como la organizacin nacional de la
Cruz Roja o la Media Luna Roja existente en un pas. Para ser admitidas stas deben ser
reconocidas por el Comit Internacional de la Cruz Roja e integrarse a la Federacin. Este trmite se
realiza a travs de una comisin que rene a representantes de ambos organismos.
2.1.2. Cruz Roja Costarricense
2.1.2.1. Historia de la Cruz Roja Costarricense
En 1885 el presidente costarricense Bernardo Soto Alfaro presintiendo un eventual conflicto armado
en Centro Amrica e imaginando la cantidad de personas heridas en el conflicto armado firma el 4
de abril 1885 el decreto de la creacin de la Cruz Roja Costarricense con el firme propsito de que
se desarrollara su accin humanitaria en esa terrible guerra. (CRC, 2005)
Con este decreto se establece la noble institucin de la Cruz Roja Costarricense sin embargo no
tuvo ninguna posibilidad de actuar ya que el conflicto armado no se llev a cabo. En 1917 estando
Costa Rica bajo la dictadura de los hermanos Tinoco, opositores a este rgimen hacen explotar la
casa de plvora que se encontraba cerca de la Penitenciaria General donde se guardaban las
municiones y la plvora del ejercito. (CRC, 2005).
11
A consecuencia de la explosin resultaron heridos muchos reclusos y militares. Por las imgenes de
desolacin de esa emergencia y por la falta de un ente permanente de socorros que prestara su
auxilio a las victimas el Profesor Macabeo Vargas se reuni el 4 de noviembre de 1917 con
personalidades importantes de la poca para reactivar permanentemente la Sociedad Nacional Cruz
Roja Costarricense, pero no como parte del gobierno sino como una institucin privada que
socorriera a todos los habitantes del pas en cualquier tiempo y necesidad. (CRC, 2005)
En 1921 el presidente Julio Acosta Garca modific el decreto firmado por Bernardo Soto en donde
se deca La C ruz R oja C ostarricense tra bajar e n tiem pos d e g uerra y se a dicion al texto una
frase que agregaba y en tiem po de paz. D esde entonces esta noble institucin trabaja sin
interrumpir sus servicios a toda la poblacin costarricense las 24 horas del da (CRC, 2005). El
movimiento internacional de la Cruz Roja y Media Luna Roja reconoce en 1922 a la Sociedad
Nacional Cruz Roja Costarricense como miembro de ese importante miembro humanitario.
2.1.2.2. Base Legal
La Cruz Roja Costarricense fue fundada por decreto ejecutivo No 35, el 4 de abril de 1885.
Actualmente, est sujeta a la Ley de Asociaciones No.218 del 8 de agosto de 1939 y sus reformas. A
su vez, est oficialmente reconocida por el Gobierno de la Repblica, como una Asociacin
permanente de socorro voluntario, nacional e internacional y auxiliar de los poderes pblicos en
actividades de carcter humanitario (CRC, 2006)
Ha sido constituida sobre la base de los Convenios de Ginebra y sus Protocolos adicionales, de los
cuales el Estado Costarricense es signatario, as como de los principios aprobados por las
Conferencias Internacionales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja. El 16 de marzo de 1922
fue reconocida por el Comit Internacional de la Cruz Roja, y es miembro de Federacin
Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y Media Luna Roja, desde el 27 de marzo de 1922.
De conformidad con el decreto ejecutivo No.11 del 12 de septiembre de 1957, fue establecida como
una organizacin autnoma e independiente, nacional e internacional, declarndose para todos los
efectos zona neutral. (CRC, 2006).
12
2.1.2.3. Estructura Organizacional

La estructura organizativa de la Cruz Roja Costarricense est conformada por: la Asamblea General,
el Consejo Nacional, la Fiscala General, el Tribunal de tica y Disciplina, la Gerencia General, la
Auditora Interna, la Asesora Legal, cuatro Direcciones Nacionales y un total de 120 Comits
Auxiliares, 5 Subcomits y 2 Puestos de Atencin. (CRC, 2006).
Figura 2: Organigrama General Cruz Roja Costarricense

Fuente: Cruz Roja Costarricense (2006)
13
2.1.2.4. Los principios y valores de la organizacin

Los siete Principios Fundamentales del Movimiento fueron aprobados unnimemente en 1965 por la
XX Conferencia Internacional de la Cruz Roja. Los Estatutos del Movimiento subrayan la obligacin
de todos los componentes del Movimiento de actuar siempre de conformidad con los Principios
Fundamentales. Adems, recuerdan que la funcin del Comit Internacional de Cruz Roja (CICR) es
la de mantener y difundir los Principios Fundamentales y la funcin de la Federacin es brindar
asistencia al CICR a este respecto. Tambin todas las Sociedades Nacionales deben prestar una
contribucin fundamental respaldando y difundiendo los Principios Fundamentales en sus
respectivos pases. (CICR, 1992)
Estos principios y valores son difundidos para conocimiento de todos los integrantes de la Sociedad
Nacional a fin de que puedan ser interiorizados y formen parte de la cultura organizacional, de
manera que los integrantes de la Institucin los apliquen y acten de conformidad con ellos, en todas
las esferas que abarca el quehacer de la Sociedad Nacional, y que los objetivos de fraternidad,
solidaridad y respeto por la humanidad constituyan hechos reales y concretos.
De conformidad con lo anterior, la forma de pensar y de actuar de la Cruz Roja se sustenta en los
siguientes principios. (CICR, 1992)
Humanidad
El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la
preocupacin de prestar auxilio, sin discriminacin, a todos los heridos en los campos de batalla, se
esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres
en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, as como a hacer respetar a la
persona humana. Favorece la comprensin mutua, la amistad, la cooperacin y una paz duradera
entre tod os los pueblos (CICR, 1992).
14
Imparcialidad
E l M ovim iento Internacion al de la C ruz R oja no hace ningu na distincin de n acionalida d, raza,
condicin social, o credo poltico.
Se dedica nicamente a socorrer en proporcin con los
sufrim ientos rem ediand o sus necesidades m s urgentes (CICR, 1992).

Neutralidad
C o n el fin de co nservar la confianza d e tod os, el M ovim iento Internacio nal se a bstiene de tom ar
parte en las hostilidades, y en todo tiempo, en las controversias de orden: poltico, racial, religioso o
filosfico. (CICR, 1992).
Independencia
L a C ruz R oja es inde pen diente, auxiliar de los pod eres p blicos en sus actividades h um a nitarias y
sometidas a las leyes que rigen los pases respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin
embargo, conservar una autonoma que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios de
la C ruz R oja. (CICR, 1992).
Carcter Voluntario
La C ruz R oja es una Institucin de socorro voluntaria y desinteresad a (CICR, 1992).
Unidad
E n cad a p as solo p ued e existir una sola S o ciedad de la C ruz R oja o de la M edia L una R oja, sta
debe ser accesible a to dos y extend er su a ccin hum a nitaria a la totalidad del territo rio. (CICR,
1992).
Universalidad
La C ruz R oja es u na institucin universal, en cuyo seno, todas las Sociedades Nacionales tienen
los m ism os derechos y el deber de ayu darse m utuam ente (CICR, 1992).
15
2.1.2.5. Planes y Estrategias de la Cruz Roja Costarricense

Cada Sociedad Nacional posee un marco estratgico referencial al cual deben responder los planes
estratgicos de cada pas. Por sus principios de unidad y de universalidad, el Movimiento
Internacional de Cruz Roja posee una serie de estrategias con las que intenta guiar los esfuerzos de
todos los pases al cumplimiento de objetivos comunes.
Sin embargo cada pas tiene la libertad y tambin la responsabilidad de responder con mayor nfasis
a las distintas situaciones de vulnerabilidad segn las singularidades de su contexto. Por ejemplo en
Costa Rica el servicio ms importante y por el cual se identifica a la Cruz Roja Costarricense es de
atencin Extrahospitalario, como la atencin de accidentes de trnsito, urgencias traumticas,
urgencias mdicas, emergencias gineco obsttricas, heridos con armas, entre muchos otros casos.
Estos servicios en cambio, no son ofrecidos del mismo modo por la mayora de las Sociedades
Nacionales del Mundo.
En este contexto encontramos que existen estrategias de largo, mediano y de corto plazo. Tambin
existen estrategias que engloban el trabajo de todos los componentes del Movimiento (CICR,
Federacin y Sociedades Nacionales), as como estrategias exclusivas para cada componente.
Tambin existen para los niveles global, continental y nacional.
Aunque hay muchos otros acuerdos vinculantes, en el caso de Costa Rica el marco referencial
estratgico mas importante est regido por los siguientes documentos: los ocho objetivos de la ONU,
que aunque no son de la Cruz Roja, sta por ser una de las organizaciones humanitarias ms
grande del mundo debe brindar apoyo, luego se encuentra la Estrategia del Movimiento, seguido por
la Estrategia 2010 de la Federacin y a nivel continental se encuentra el Plan de Accin de la XVII
Conferencia Interamericana 2003-2007.
16
Figura 3: Niveles de planeacin de la Cruz Roja

Fuente: Elaboracin Propia
El plan Estratgico vigente en CRC es el Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006. Actualmente se

encuentra en proceso de elaboracin el nuevo plan que guiar el esfuerzo de esta institucin desde
el 2007 hasta el 2011.
A continuacin se presentan los componentes ms importantes de la estrategia vigente de Cruz Roja
Costarricense. (CRC, 2002)
17
2.1.2.6. Misin y Visin

Misin
S er un a organizaci n hum a nitaria auxiliar de los po deres pblicos, que procura mejorar las
condiciones de vida de la poblacin ms vulnerable, regida por los principios fundamentales del
Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. (CRC, 2002)
Visin
P erm a necer com o la orga nizacin h um anitaria de carcter voluntario ms grande del pas,
conservando la posicin de liderazgo en la prestacin de servicios prehospitalarios y de asistencia
en situaciones de desastre de manera sostenible; siendo una institucin indispensable en la
prevencin para los desastres y la salud comunitaria; promotora de la juventud, los valores
humanitarios y el respeto por la dignidad hum ana (CRC, 2002)
2.1.2.7. Lineamientos y Polticas Institucionales
De Conformidad con su Plan Estratgico de Desarrollo la Cruz Roja procurar la implementacin de
las siguientes polticas institucionales. (CRC, 2002)
Los programas y proyectos que desarrolle la Cruz Roja respondern a la vulnerabilidad local y
abordarn las reas donde pueden tener mayor Impacto. Los esfuerzos de la Sociedad Nacional se
concentrarn en la promocin de los Principios Fundamentales y valores humanitarios del
Movimiento, la intervencin para desastres, la preparacin para desastres, y la salud y asistencia a
la comunidad.
En el mbito de la difusin de los Principios Fundamentales y los Valores humanitarios la Cruz
Roja tendr como prioridades, la comprensin interna de los Principios, la concientizacin de las
autoridades pblicas y privadas y la influencia en el comportamiento de la comunidad a travs de la
promocin de los valores humanitarios.
Complementario a sus acciones asistenciales la Cruz Roja intensificar su accionar en la
preparacin de la poblacin para prevenir y mitigar los efectos de los desastres naturales y/o
provocados por el hombre, a fin de crear una cultura de preparacin y prevencin. La institucin de
mecanismos eficaces de intervencin y la sensibilizacin de la comunidad.
18
Se fortalecern las capacidades de los cuerpos de socorro de la Institucin, a travs del desarrollo
y formacin de equipos de rescate local y regional a fin de garantizar una mejora en la rapidez y
eficacia de los servicios.
La Cruz Roja aprovechar las oportunidades de acceso que brindan los primeros auxilios para
reducir la vulnerabilidad individual y colectiva frente a la enfermedad, los accidentes, los traumas y la
violencia.
Con el propsito de construir una organizacin participativa y gil para la toma de decisiones,
Cruz Roja continuar y consolidar una organizacin con estructura desconcentrada.
Con el objeto de consolidar una organizacin que funciona con eficacia y eficiencia la Cruz Roja
Costarricense fortalecer e implementar mecanismos de control y evaluacin a fin de buscar una
mayor transparencia interior y exterior, que contribuya al fortalecimiento de su credibilidad e imagen
institucional.
La Cruz Roja Costarricense ejecutar e implementar programas y proyectos sostenibles. De
igual forma, buscar la certidumbre financiera a travs de la consolidacin de fuentes permanentes y
estables de financiamiento.
2.1.2.8. Estructura Programtica
Tal y como se encuentra enunciado en los Estatutos del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y
de la Media Luna Roja, el objetivo del Movimiento es el de: prevenir y aliviar el sufrimiento humano
en todas las circunstancias, proteger la vida y la salud y garantizar el respeto por el ser humano.
Este objetivo se encuentra soportado aun ms por los principios del Movimiento, especialmente por
el Principio de Humanidad. Basado en ello, la Cruz Roja Costarricense, inspirada en la misin de la
F ede racin Inte rn acional de m ejo rar la vida d e las pe rsonas vuln erables m ovilizand o el pod er d e la
hum anidad , h a establecido de ntro de su pla n estrat gico u n co njunto de p rog ram as dirigidos a la
atencin de grupos vulnerables.
19
Estrategia para el Movimiento

Internacional
Estrategia 2010
de la Federacin Internacional
MISIN DE LA CRUZ ROJA Y MEDIA LUNA ROJA
Mejorar la vida de las personas vulnerables
Movilizando el poder de la humanidad
Plan de Accin de la XVII
Conferencia Interamericana
2003-2007
Plan Estratgico de Desarrollo de la Cruz
Roja Costarricense 2002- 2006
MISIN:
Ser una organizacin humanitaria auxiliar de los poderes pblicos, que procura mejorar
las condiciones de vida de la poblacin ms vulnerable, regida por los Principios
Fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.
VISIN
Ser la organizacin humanitaria de carcter voluntario ms grande del pas, conservando la posicin de
liderazgo en la prestacin de servicios prehospitalarios y de asistencia en situaciones de desastre de
manera sostenible; siendo una institucin indispensable en la prevencin para los desastres y la salud
comunitaria; promotora de la juventud, los valores humanitarios y el respeto por la dignidad humana.
PROGRAMA NACIONAL DE
DIFUSIN DE PRINCIPIOS
Y VALORES
HUMANITARIOS
Subprograma de Servicios de
Rescate y Primeros Auxilios
PROGRAMAS
NACIONALES
INTERVENCIN Y
PREPARACIN PARA
DESASTRES
Subprograma de Asistencia en
caso de Desastre
Subprograma de Prevencin y
Preparacin para Casos de
Desastres
Subprograma de salud y
desarrollo comunitario
JUVENTUD
Subprograma De Desarrollo
Regional
Subprograma De Captacin De
Recursos
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Subprograma De
Administracin y Gobierno
Subprograma De Desarrollo De
Recursos Humanos
Subprograma de
Comunicacin Institucional y
Relaciones Pblicas
Figura 4: Estructura Programtica del Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006 de la CRC

Fuente: Elaboracin propia
20
2.1.2.9. Financiamiento
Los recursos de la Cruz Roja Costarricense provienen de esfuerzos propios o autogestin, de
subvenciones del Estado a travs de distintas leyes y en gracias a la cooperacin internacional. En
trminos generales las fuentes de financiamiento de sta organizacin no gubernamental son:
Fondos Propios
Fondos Pblicos
Donaciones
Fondos Pblicos o Transferencias del Estado
Ley 5649: Correspondiente al timbre Cruz Roja que se utiliza en constancias mdicas y en los
derechos de salida del pas. El 60% de esos ingresos son distribuidos a los comits auxiliares
mientras que un 40% a la Sede Central.
Ley 7279: Destina a la Cruz Roja Costarricense un 5% de los impuestos de cigarrillo y bebidas
alcohlicas. El 100% de estos recursos se destina a cubrir necesidades de los Comits Auxiliares.
Ley 7331: Correspondiente al 15% de las infracciones de la Ley de Trnsito. El 100% est destinado
a la cobertura de los gastos en los que incurren los Comits Auxiliares.
Ley 7851 aporte de la Junta de Proteccin Social de San Jos a travs de la Ley de Loteras,
correspondiente al 6% de los premios de lotera no cobrados.
Ley 8114 Correspondiente al monto que se destina a la Ley de Simplificacin y Eficiencia Tributaria.
Del total recibido un 85% se destina a los comits, un 10% a la Administracin Central y un 5% a la
Direccin Nacional de Socorros y Operaciones.
21
Fondos Propios o Institucionales

Son los autogestionados por la Institucin, y representan ms del 70% de los ingresos generales.
Para obtenerlos tanto la Sede Central como los comits auxiliares se dedican a:
Operacin de Salas de Bingo
Programa Ticobingo (juego televisado)
Venta de servicios (traslado de pacientes) a la Caja Costarricense del Seguro Social y al
Instituto Nacional de Seguros.
Distribucin de guas telefnicas
Alquileres
Cobertura de servicios especiales: conciertos, actividades deportivas, etc.
Capacitacin en las comunidades y empresas
Organizacin de ferias y fiestas populares
Contribuyentes voluntarios
Donaciones
Recursos Financieros
Financiamiento Internacional
Una buena parte de los proyectos que ejecuta la Cruz Roja Costarricense son apoyados
financieramente por organismos internacionales y por empresas u otras Sociedades Nacionales.
Actualmente se encuentra en etapa de ejecucin proyectos sobre medio ambiente, cambio climtico,
prevencin del VIH-SIDA, prevencin de la violencia. Tambin mucho del financiamiento que se
obtiene de fondos internacionales se dirigen a la preparacin e intervencin en casos de desastres.
Debido a esta gran necesidad de realizar proyectos de captacin de recursos y proyectos con
propsitos sociales y humanitarios es que se ha elegido el presente tema de investigacin. Con esto
se pretende ofrecer una oportunidad para fortalecer las capacidades de administrar proyectos de la
CRC.
22
2.2. PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CRC.

Como ya se mencion en captulos anteriores, la Cruz Roja Costarricense cada ao ejecuta una
gran cantidad de proyectos en prevencin e intervencin en desastres, la promocin de los
Principios y Valores Humanitarios, la salud comunitaria, medio ambiente, la prevencin de VIH-SIDA,
la atencin extrahospitalaria, entre muchos otros temas. Por otro lado mucho del financiamiento que
logran los Comits Auxiliares y la Sede Central lo hace gracias a la formulacin de proyectos.
Las fuentes de financiamientos son muy variadas y cada una de ellas establece sus particularidades
en cuanto a los requerimientos tcnicos del proyecto, formularios, contratos, contraparte
institucional, etc. Muchos de los proyectos que se ejecutan, se hacen con fondos de organizaciones
nacionales pero los proyectos con presupuestos ms elevados son financiados por otras Sociedades
Nacionales o por organismos internacionales.
En ese contexto la organizacin presenta debilidades estructurales en materia de madurez en
administracin de proyectos, la cultura organizativa y la asignacin de recursos para este tema. No
existe ningn rea encargada de formular, dar seguimiento, evaluar o capacitar sobre los diferentes
proyectos. Todas estas funciones estn distribuidas por toda la organizacin y realizadas por
personas diferentes, no se aprende de las lecciones anteriores porque cada proyecto es
desarrollado por estructuras y personas diferentes y no existe un lugar donde centralizarlos. Por otro
lado no existen formatos o metodologas estandarizados y al interno la capitacin sobre el tema de
proyectos es casi nula, nicamente la Direccin de Juventud realiza algunas capacitaciones en las
que ensea a los jvenes el uso de matrices bsicas para ordenar objetivos, metas, responsable y el
cronograma del proyecto.
Claramente esta situacin puede ubicar a la institucin en una posicin de desventaja con respecto a
otras organizaciones que pese a no contar con el prestigio y el reconocimiento que posee sta,
presenta mayores capacidades tcnicas para la administracin de proyectos. De no mejorar y
fortalecer las capacidades organizativas en cuestin de proyectos la CRC puede en un mediano
plazo perder su posicin de liderazgo en la regin, ver disminuida su competitividad, disminuir sus
ofertas de servicios humanitarios y afectar su imagen.
23
2.2.1. Funciones actuales de la Administracin de Proyectos.

Algunas de las funciones o actividades ms frecuentes que se realizan en CRC en materia de
Administracin de Proyectos son las siguientes:
Formulacin de proyectos (marco lgico, PPP)
Vinculacin con los programas, objetivos estratgicos y con estrategias internacionales.
Bsqueda de financiamiento
Aprobacin de los proyectos (gerencia, Consejo Nacional)
Firma de acuerdos, convenios, contratos, etc.
Seleccin de encargados de proyectos (no siempre con perfil adecuado)
Elaboracin de informes de avances (Word, Excel, PowerPoint)
Facilitacin para auditorias externas
Cierre de proyectos
Evaluaciones post-proyecto (rara vez)
Publicacin de resultados (memorias, revistas, Web, congresos)
Actualmente la mayor parte de las funciones o actividades sobre proyectos y los intentos de
estandarizacin los realiza el Departamento de Planificacin, sin embargo la falta de recursos
asignados a este departamento no ha permitido tener un impacto significativo en la organizacin.
Como se demostrar ms adelante en el la seccin 4.1 donde se analiza el estado de la situacin en
administracin de proyectos en CRC, el tema de proyectos no se ha visto como una prioridad
estratgica para la organizacin.
2.2.2. Programas sobre capacitacin y habilidades individuales en AP en CRC:
La Federacin Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ofrece a las Sociedades
Nacionales capacitaciones en materia de proyectos, las cuales se detallarn ms adelante. Sin
embargo, por una serie de factores entre ellos que el ndice de Desarrollo Humano del pas no lo
haga parecer como un pas prioritario en la regin (hay otros pases con mayores necesidades), ha
repercutido que en Costa Rica no se hayan aprovechado bien capacitaciones.
24
En la Cruz Roja Costarricense, la Direccin de Capacitacin no ofrece ningn curso en sobre

proyectos, nicamente y de forma espordica la Direccin de Juventud realiza algunas
capacitaciones pero a un nivel muy bsico. La estructura ms vinculada con proyectos, como se dijo
antes, es el Departamento de Planificacin. En este departamento existen dos profesionales en
Planificacin Econmica y Social con capacitacin en proyectos, sin embargo la mayor parte de su
tiempo est asignada a otras funciones.
Existen varias personas en la institucin con experiencia en la formulacin y ejecucin de proyectos.
Sin embargo cada quin tiene sus propios mtodos de trabajo. Estas personas han recibido algn
nivel de instruccin en materia de proyectos suministradas por la Federacin Internacional. La
herramienta ms usada es el Marco Lgico, la cual es una herramienta aceptada por la mayora de
donantes. En el 2005 se intent introducir una nueva herramienta denominada SISPRO, esta
herramienta es tambin un aporte de la Federacin pero no se logr implementar y no se ha utilizado
hasta ahora.
2.2.3. Uso de Herramientas para la Administracin de Proyectos en CRC:

Tal y como ya ha sido mencionado, la institucin no tienen las herramientas necesarias, poltica y
metodologas estandarizadas. Sin embargo las exigencias de los donantes han llevado a que unas
pocas personas hayan aprendido a usar algunas herramientas metodolgicas, especialmente el
Marco Lgico.
En materia de Software para proyectos, la institucin se encuentra muy rezagada. Todos los
informes, presentaciones, y documentos son realizados en Excel, Word y PowerPoint. No existen
conocimientos ni licencias sobre ningn producto especializado para proyectos como el Project,
WBS, Pert, entre otros. El SISPRO tambin es un Software que sirve para administrar proyectos y es
propio de la Cruz Roja Internacional, pero no se usa por falta de conocimientos en la herramienta.
A continuacin se presenta una breve descripcin de las herramientas ms utilizadas por la Cruz
Roja.
25
2.2.3.1. Marco Lgico

El marco lgico es un instrumento desarrollado en los aos 70 y utilizado desde entonces por
diferentes organismos de cooperacin internacional. Este mtodo implica la estructuracin de los
resultados de un anlisis que permite presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de un
proyecto o programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los diferentes
niveles de objetivos, indicar cmo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y definir las
hiptesis fuera del control del proyecto / programa que pueden influir en su xito.
Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz (marco lgico) que describe de
forma lgica los aspectos ms importantes de un proyecto / programa.
Figura 5: El Marco Lgico

Fuente: Oficina de Cooperacin EuropeAid (2002)
Existen vnculos estrechos entre el marco lgico y el formato de base de los documentos, en
particular, a nivel de los ttulos de los captulos / apartados relativos a los objetivos globales y al
objetivo especfico, a los resultados, a las actividades, a los medios y costes, a las hiptesis y a los
indicadores.
26
Adems de su importancia para el anlisis y el diseo, el marco lgico tambin es til para la
ejecucin y la evaluacin de un proyecto / programa. Asimismo, el marco lgico se utiliza en todas
las fases del ciclo de proyecto: durante la fase de preparacin (identificacin), deber desarrollarse
ya el marco lgico, sin que pueda pretenderse completarlo totalmente. Ser en las etapas siguientes
cuando el marco lgico se complete progresivamente. En resumidas cuentas, el marco lgico es el
instrumento de gestin de cada fase del ciclo de proyecto y el instrumento maestro a partir del cual
se elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecucin y el plan de monitoreo, por ejemplo.
Oficina de Cooperacin EuropeAid (2002)
2.2.3.2. Proceso de Planeacin de Proyectos (PPP)
El Proceso de Planificacin del Proyecto (PPP) es una nueva herramienta de formacin sobre
gestin prctica para mejorar la planificacin y elaboracin de informes de las Sociedades
Nacionales y de la Federacin, con un estndar aceptado internacionalmente.(FICRMLR, 2003)
La Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja decidi
preparar un paquete de formacin estandarizado para presentar el proceso de planificacin del
proyecto a su personal, delegados y las Sociedades Nacionales
La metodologa de la planificacin del proyecto esta hecha a la medida de las necesidades de la
Cruz Roja y de la Media Luna Roja, y es aplicable tanto en intervenciones de socorro como de
desarrollo. La formacin pretende simplificar los mtodos de planificacin y proporcionar a la Cruz
Roja una terminologa y enfoque comunes en la produccin de los diferentes documentos y
proyectos, tales como las estrategias de acuerdos para la cooperacin, llamamientos, propuestas de
financiacin para los donantes, etc.
27
Entre los beneficios que ofrece, se encuentran los siguientes:

-Mejora la calidad de las propuestas de programas/proyectos, su ejecucin y la elaboracin
de informes
Ofrece estndares de planificacin y una terminologa comn;
Favorece a que la planificacin y formulacin respondan a las necesidades y requerimientos
de las Sociedades Nacionales y de los donantes;
2.2.3.3. Sistema de Informacin y Seguimiento de Proyectos (SISPRO)
Es un sistema que facilita el proceso de identificacin y formulacin de proyectos en base a las
estrategias y metodologas de la Federacin, potencializando las capacidades de las Sociedades
Nacionales para movilizar recursos y el fortalecimiento de las planificacin y monitoreo de planes y
programas. La metodologa de formulacin de proyectos est basada en el PPP de la Federacin.
(FICRMLR, 2006)
Entre los beneficios que ofrece, se encuentran los siguientes:
Fortalece las capacidades de la Sociedad Nacional para la identificacin y formulacin de
proyectos
Armoniza las propuestas de proyecto en base a la planificacin estratgica de cada Sociedad
Nacional, a la Estrategia 2010 y el Plan de Accin de Santiago de Chile.
Facilita el proceso de monitoreo de la planificacin y gestin de proyectos en todas sus etapas.
Suministra a las Sociedades Nacionales informacin de indicadores sociales de cada pas
recopilado y validado por la ONU.
Mejora la comunicacin y coordinacin interna entre los equipos de trabajo involucrados en el
proceso de formulacin, monitoreo y evaluacin de proyectos.
28
2.2.4. Cultura general sobre AP

A continuacin se presenta un listado de algunas condiciones que caracterizan la cultura
organizativa sobre administracin de proyectos presente actualmente en CRC.
En todos los niveles de la organizacin existe una forma tradicional de administrar los
proyectos.
Los administradores de proyectos no tienen la suficiente autoridad sobre los proyectos.
Los equipos pierden mucho tiempo en reuniones poco productivas.
No existe un formato uniforme para la presentacin de la informacin.
Se desconoce el propsito, valor o funcin de la administracin de proyectos

El xito del proyecto depende del director del proyecto.
No se utiliza un sistema de evaluacin que permita determinar el xito o fracaso del

proyecto.
Los directores de proyecto se asignan sin que se consideren sus habilidades, destrezas
competencias.
Cambios constantes en la asignacin de los recursos humanos
No se constituyen equipos de proyectos, los RRHH son asignados por los directores
funcionales.
3.3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
2.3.1. Proyecto y direccin proyectos
Como un antecedente histrico del concepto de proyecto y a modo de introduccin del tema principal
de este estudio, se presenta una referencia de Rodrguez (2003) donde se intenta describir el origen
de lo que se conoce hoy da como la administracin de proyectos: el conce pto d e pro yecto es
bastante antiguo, considerndose por algunos autores que obras como las Pirmides de Egipto
constituyeron proyectos, dada su complejidad. Bastos requerimientos de recursos humanos y
materiales, especificaciones a completar y necesidad de ajustarse ha determinado perodo de
tiempo y disponibilidad de recursos. No obstante aunque la administracin de proyectos existe desde
antes de las Pirmides de Egipto, todos los autores estn de acuerdo que la moderna administracin
29
de proyectos comienza con el proyecto Manhattan que dio lugar a la creacin de la bomba atmica y
se hizo popula r a pa rtir de los inicios de la dcada de los sesenta .
Son varios los intentos realizados para brindar una definicin de lo que se considera un proyecto, sin
embargo la mayora de los autores coinciden en algunas caractersticas comunes involucradas en su
definicin. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carcter temporal es decir, no son
actividades repetitivas sin una terminacin. Su realizacin involucra la utilizacin de recursos
limitados, requieren de una planeacin, ejecucin y un control. De esta manera el proyecto un
esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio nico. Sanchez (s.f)
Para efecto de este estudio la mayora de referencias conceptuales se han tomado de lo que
propone el PMI (2004) en la gua de PMBOK, 2004 (Project Management Body of Knowledge
Guide), en la cual presenta la definicin de proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. PMI (2004)
Tal como lo presenta la bibliografa a la que se hace referencia, esta definicin de proyecto presenta
al menos tres elementos que caracterizan a los proyectos. En primer lugar el elemento de
temporalidad, el cual significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Sin
embargo la duracin de los proyectos no se limita a un corto plazo, existen proyectos de muy corta
duracin as como proyectos que pueden durar muchos aos. En todos los casos sin embargo debe
existir un fin perfectamente delimitado.
En segundo lugar los proyectos se caracterizan por crear productos, servicios o resultados nicos.
Este elemento de singularidad de los resultados de un proyecto se justifica si valoramos que a un y
cuando un proyecto sea similar a otro, cada uno ser influenciado por una serie de factores
diferentes. Por ejemplo diferentes personas en el equipo de trabajo, distinta ubicacin, diferencias en
el contexto poltico o econmico del pas, diferentes expectativas de los stakeholders 2, entre otros.
Stakelholder: Tambin conocido como Interesados o Involucrados. Son personas y organizaciones como
clientes, patrocinadores, organizacin ejecutante y el pblico, involucrados activamente con el proyecto, o
cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el proyecto.
30
La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un

proyecto.
Como tercera caracterstica de los proyectos se refiere a la elaboracin gradual, la cual significa
desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Con el cuidado de no entender con
esto que los objetivos de los proyectos son voltiles, esta caracterstica se refiere a que segn en la
etapa en que se encuentre el proyecto el detalle y la profundidad con que se describe el alcance
puede ser ms general o ms especfico.
Como complemento a estos tres elementos que plantea el PMI y haciendo referencia al
planteamiento de Sanchez (s.f), anteriormente mencionado, queda por mencionar que los proyectos
involucran la utilizacin de recursos y su organizacin para producir los resultados esperados. Es
decir, que cuentan con un presupuesto determinado y con otros recursos limitados.
Por otro lado, el PMI (2004) propone que los proyectos estn compuestos por procesos. Un proceso
es aquello que transforma una entrada (input) en salida (output), como tal puede ser una mquina,
un individuo, grupo de individuos, una computadora, una tarea realizada por un miembro de la
organizacin etc. El proceso es una accin progresiva, una accin que a veces puede durar mucho
tiempo y est formada por muchas pequeas acciones. En concreto un proceso es una serie de
acciones que traen un resultado; los procesos de la administracin de proyecto describen,
organizan y completan el trabajo del proyecto, estos procesos se dividen en los siguientes grupos.
PMI (2004):
Grupo de Procesos de Iniciacin
Grupo de Procesos de Planificacin
Grupo de Procesos de Ejecucin
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre.
31
Figura 6: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos al ciclo Planificar-HacerRevisar-Actuar. PMI (2004)
Por su parte la direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin
de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director del
proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La direccin de un
proyecto incluye: Identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros y posibles de realizar,
equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes y adaptar las
especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados.
Tal y como lo describe la bibliografa consultada, la direccin de proyectos se enmarca en un
contexto ms general de la planeacin de las organizaciones. En primer lugar y en el ms alto nivel
se encuentra los Planes estratgicos, con su respectivo conjunto de elementos, misin, visin y
valores de la empresa. De este nivel estratgico es que se derivan luego la direccin de portafolios,
la direccin de programas y la direccin de proyectos. Todos en su conjunto busca lograr los planes
estratgicos.
32
En caso de la Cruz Roja Costarricense, tal y como se mencion en la referencias institucionales,

cuenta con un Plan Estratgico y un conjunto de programas y subprogramas, los cuales operativizan
el plan. A pesar que mucho del trabajo de la CR es operativo, cada programa y subprograma lleva
implcito la ejecucin de mltiples proyectos administrados desde los niveles locales, regionales y el
nacional, a travs de sus respectivas estructuras como lo son los Comits Auxiliares, la Juntas
Regionales, Direcciones y Departamentos Nacionales. Actualmente la administracin de portafolios
no es conocida en la institucin.
Para dejar ms claro estos distintos niveles se hace necesario definirlos y diferenciarlos. Para esto
nuevamente se recurrir a las definiciones ofrecidas por PMI (2004). La definicin de Plan
Estratgico se ha tomado textualmente de la propia Cruz Roja Costarricense, la cual se menciona en
el Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006.
2.3.2. Programas y direccin de programas

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya direccin se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendran si fueran dirigidos de forma
individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del
alcance de los proyectos discretos del programa. Los programas tambin implican una serie de
tareas repetitivas o cclicas. Esta administracin tiene dos atributos que lo diferencia de la
administracin del proyecto, uno es la administracin multi-proyecto y la operacin de elementos
en marcha.
La administracin del programa puede definirse tambin como una extensin
ms all del alcance de las tareas temporales relacionadas con la administracin del
proyecto, a partir de la administracin del programa se puede incluir el ciclo de vida entero del
producto.
33
Algunas actividades claves que son esenciales para la administracin de Programa desde el
punto de vista de la administracin de proyectos organizacional son las siguientes: (LCCPD,
2003)
Asegurar que los objetivos del programa soportan las estrategias del portafolio
Priorizar los proyectos dentro del programa y asignar los recursos
Coordinar las mltiples actividades tanto del administrador como del equipo de
proyectos
Administrar el alcance que tienen todos los proyectos dentro del programa
Manejar de forma acertada los conflictos que se generan en el proyecto para
alcanzar metas organizacionales
Administrar correctamente los productos entregables
2.3.3. Portafolios y direccin de portafolios

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar
la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. Los
proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar
directamente relacionados. La recaudacin y el respaldo pueden asignarse sobre la base de
categoras de riesgo / recompensa, lneas de negocio especficas o tipos generales de proyectos,
como la mejora de la infraestructura y del proceso interno.
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas especficas. Una de las metas
de la gestin del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y
programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusin oportuna de proyectos que no
cumplan con los objetivos estratgicos del portafolio. Otras metas son equilibrar el portafolio entre
inversiones incrementales y radicales, y usar los recursos de forma eficiente. Los altos gerentes o
altos equipos de direccin, por lo general, asumen la responsabilidad de la gestin del portafolio
para una organizacin.
34
La Administracin de Portafolios centraliza uno o ms portafolios, (LCCPD, 2003), esto incluye

identificar, priorizar, autorizar, administrar y controlar los proyectos y programas para
alcanzar objetivos estratgicos especficos del negocio. Algunas actividades claves para la
administracin del Portafolio son:
Identificar e iniciar programas o proyectos
Proporcionar y asignar recursos a los programas, proyectos y otras actividades
Soportar el ambiente organizacional de la administracin de proyecto
El xito en la ejecucin de procesos organizacionales tiene un impacto directo en la
ejecucin exitosa en los procesos de administracin de proyectos y programas.
Con la
administracin de porfolio la informacin es mas exacta para los estndares y controles de

procesos y ms oportuna para el uso de herramientas y tcnicas.
Los procesos de
Administracin de portafolios conectan los procesos organizacionales, rendimiento y

requerimientos con los procesos de la Administracin de Proyecto y Programa.
Figura 7: Procesos en la Planeacin Estratgica

Fuente: Fahrenkrog et al. 2003
35
2.3.4 Plan Estratgico

Para la Cruz Roja Costarricense, (PED 2002-2006) el plan estratgico es un documento que enuncia
la orientacin a largo plazo de la Sociedad Nacional; establece la misin y los objetivos a largo
plazo, as como las estrategias y programas que se han de lograr. Indica hacia dnde quiere llegar la
organizacin, y cules son los pasos para llegar a donde se quiere llegar considerando el contexto
cambiante en el que se desenvuelve. Con la planificacin estratgica no se elimina la incertidumbre,
sino que se trabaja con ella, por lo que se prevn escenarios futuros y, en consecuencia, se plantean
caminos alternativos para seguir.
Constituye una propuesta de desarrollo que busca, por un lado, el fortalecimiento institucional y el
desarrollo de las capacidades de la Sociedad Nacional, y por otro, porque plantea las reas de
accin y programas que desarrollar la organizacin para atender a los grupos vulnerables. En el
plan, se identifican y focalizan los principales programas humanitarios que permitirn atender las
necesidades de las personas ms vulnerables y, adems, se definen los programas, procesos y
objetivos, que procurarn hacer ms fuerte y eficaz a la Sociedad Nacional.
Conociendo las definiciones de los distintos niveles, continuacin se presentan los programas,
subprogramas y objetivos estratgicos del Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006 de la Cruz Roja
Costarricense. Se ha considerado importante incluirlos en el presente estudio ya que en ltima
instancia se pretende con este estudio que esta institucin cuente con una Oficina de Proyectos que
haga ms aumente las capacidades organizativas en administracin de proyectos para el
cumplimiento de su estrategia.
36
Cuadro 1: Programas, Subprogramas y objetivos Estratgicos

del PED 2002-2006 de la CRC.
Programa
Programa de
Intervencin y
Preparacin para
Desastres
Subprograma
Subprograma de Servicios de
Rescate Y Primeros Auxilios
Programa de
Desarrollo de
Recursos humanos
Subprograma de Gestin de
los Recursos Humanos
Objetivo Estratgico del Subprograma

Contribuir a mejorar las condiciones de vida de los ms vulnerables,
mediante la prestacin de servicios de rescate y primeros auxilios de
manera eficaz y oportuna en todo el territorio nacional
Subprograma de Asistencia en
Fortalecer y mejorar la capacidad de respuesta de la Sociedad Nacional
Caso de Desastre
ante situaciones de emergencia y desastre
Subprograma de Prevencin y
Contribuir a la preparacin de la poblacin, con especial nfasis en las
Preparacin para Casos de
comunidades y regiones ms vulnerables, para incrementar sus
Desastre
capacidades ante situaciones de emergencias y desastres
Subprograma de Salud y
Mejorar las condiciones de vida de las personas y grupos ms vulnerables,
Desarrollo Comunitario
mediante la promocin y el desarrollo de procesos de educacin
comunitaria en salud, autogestin comunitaria y promocin humana
Programa de
Programa de Difusin de
I. Promover y desarrollar una estrategia de informacin de carcter interno y
Difusin de
Principios y Valores
externo sobre la doctrina, misin y objetivos de la Sociedad Nacional, con el
Principios y Valores Humanitarios
propsito de sensibilizar a la poblacin en general sobre el quehacer de la
Humanitarios
Cruz Roja, a fin de que comprendan nuestro papel, y valoren y respeten
nuestro emblema II. Contribuir a la construccin de una sociedad ms
solidaria, tolerante, respetuosa de la dignidad humana, y de una cultura de
paz, mediante la promocin de valores y principios que fomenten estos
comportamientos en la comunidad
Programa Nacional Programa Nacional de
Promover el desarrollo y formacin integral de la juventud a travs de la
de Juventud
Juventud
implementacin de procesos educativos, la sensibilizacin y recreacin en
los mbitos de la formacin de dirigentes, salud sexual y reproductiva,
VIH/SIDA y la promocin de los principios y valores humanitarios, as como
el respeto por el ambiente
Programa Nacional Subprograma de Desarrollo
Promover el proceso de desconcentracin institucional, con el propsito de
de Desarrollo
Regional
disponer de una organizacin ms gil para la toma de decisiones y su
Institucional
funcionamiento, mediante la articulacin de una red de comits auxiliares
bien administrados, que trabajen juntos y con eficacia
Programa Nacional Subprograma de Captacin de Disear e implementar una estrategia nacional para la captacin de fondos,
de Desarrollo
Recursos
que posibilite el fortalecimiento de los mecanismos actuales y el desarrollo
Institucional
de nuevas fuentes de fondos, con el propsito de crear una plataforma de
ingresos que contribuya al financiamiento de la Sociedad Nacional
Subprograma de
Fortalecer los mecanismos de rendicin de cuentas de la Sociedad
Administracin y Gobierno
Nacional, con el propsito de asegurar una gestin ms transparente y
eficaz, que contribuya a mejorar la imagen y credibilidad institucionales.
Subprograma de
Mejorar las comunicaciones institucionales mediante el diseo de una
Comunicacin Institucional y
estrategia de informacin y comunicacin que permita dar a conocer, tanto
Relaciones Pblicas
al pblico interno como al externo, sobre el quehacer de la Cruz Roja
Desarrollar un programa de gestin que posibilite a la Sociedad Nacional
una adecuada y modernizada administracin de los Recursos Humanos.
Subprograma de Desarrollo de
Fortalecer el desarrollo de los Recursos Humanos por medio de estrategias
los recursos Humanos
conjuntas con el rgano rector de la capacitacin en la Sociedad Nacional
Fuente: Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006, CRC
37
2.4. OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)

2.4.1. Evolucin de la PMO
Segn la revisin bibliogrfica realizada por Rodrguez et al. (2002) la disciplina gerencia de
proyectos ha pasado por una casi revolucin en las dos ltimas dcadas. Por un tiempo, los
proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente
que tuviera experiencia tcnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los ndices de
fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna
gerencia de proyectos que se preocupa por mtodos y tcnicas que sean aplicables a proyectos de
diferentes partes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente
tcnico. Planeamiento, acompaamiento y ejecucin de los proyectos de forma consistente y lgica
pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el ndice de xito de los proyectos. (Kerzner,
1996).
Rodrguez et al. (2002) menciona que al mismo tiempo que la disciplina de gerencia de proyectos
comenz a ser reconocida como una habilidad especfica, comenzaron a surgir las PMOs, como una
manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestin de proyectos. La
PMO pasa a ser la casa de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario
para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la
utilizacin de mtodos y procesos de planeamiento, acompaamiento y control. Adems de eso, la
PMO es responsable por crear el vnculo entre el gerente de proyecto y la alta administracin, por
medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la
organizacin. Este es el concepto de PMO, adaptado de Berstein, (2000).
38
Figura 8: Concepto de PMO

Fuente: Adaptado de Bernstein, (2000)
Pero por qu se ha dado este despertar vertiginoso sobre la administracin de proyectos y la

creacin de PMOs? Una idea de la importancia que tienen los proyectos y su buena administracin
nos lo pude dar los resultados de la investigacin realizada por The Standish Group (1999) sobre un
estudio del por qu los proyectos fracasan.
Entre las conclusiones de esta investigacin se encuentra que en 1994, slo el 16% de los proyectos
de desarrollo de aplicaciones
tuvieron xito, sobre el tiempo y presupuesto y sobre sus
especificaciones originales. Pero en 1998, el 26% tuvieron xito, debido a:

Tendencia a dividir los proyectos en partes ms pequeas y menos complejas.
Mejor administracin de proyectos.
U tilizacin de infra estructuras estnd ares- PMO.
En Estados Unidos se gasta cerca de US$250 billones cada ao desarrollando alrededor de 200.000
proyectos de software, de los cuales muchos fracasan.
39
Una encuesta entre administradores de proyectos en 1999 realizada por Robbins-Gioia Inc.,
encontr que el 90% subestimaron el tamao y complejidad de los proyectos, cerca del 44% tuvieron
sobrecostos entre el 10% y 40% y solo el 16% cumplieron con las metas fijas. Robbins-Gioia, (1999)
Con estos datos, es obvio que las empresas busquen mayor eficiencia y monitoreo de proyectos, y
por esto que cada da se vuelve ms populares las PMOs. Sin embargo como dice Megan Santosus,
no se debe esperar que una PMO brinde una solucin rpida, o dividendos inmediatos. Las PMOs
no son ninguna cura liviana para los retos de proyectos. No hay una receta uniforme para el xito. Es
por eso que es importante que la PMO se acomode a la cultura organizacional. (Santosus, 2003).
2.4.2. Definicin de PMO
La referencia del PMI, 2004 dice que una oficina de gestin de proyectos (PMO) es una unidad de la
organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo. Una PMO tambin se
les conoce con otro nombre, oficina de g e rencia d e proyectos, (OGP), oficina de ge stin de
prog ram as, oficina del proyecto u oficina de l program a , ce ntro de excelencia , oficina de soporte
a proyectos; etc.
U na P M O es un a oficina fsica o virtu al, p rovista de pe rsonal profesional en administracin de
proyectos que sirve para atender las necesidades de administracin de proyectos de la organizacin.
Esta oficina supervisa la direccin de proyectos, programas o una combinacin de ambos. Los
proyectos que administran pueden estar o no relacionados entre ellos. Su principal preocupacin es
asegurarse que todos los niveles de la planificacin se encuentren vinculados con la estrategia
general de la empresa. Una PMO puede desarrollarse hasta operar con continuidad en aspectos que
van desde proporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de
formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad
directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto.
40
Tambin se le puede delegar a una PMO distintos niveles de autoridad que puede incluir desde
tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada proyecto; hacer recomendaciones o
concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio, puede participar en la
seleccin, direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si
es posible, del personal dedicado de los proyectos.
Segn el PMBOK (PMI 2004), entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos, de las mejores prcticas
y de las normas
Oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y
de otra documentacin compartida
Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO
Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos para todos los proyectos
Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto, como el software para
la direccin de proyectos en toda la empresa
Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre proyectos
Una plataforma gua para directores del proyecto
Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO,
normalmente en el mbito empresarial
Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y
cualquier organizacin de evaluacin de calidad de personal o de estndares interna o externa.
41
Tambin en el PMBOK (PMI 2004) se sealan las diferencias entre los directores del proyecto y una
PMO pueden incluir lo siguiente:
Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, estn sujetos
a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, estn alineados con las necesidades
estratgicas de la organizacin.
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos especficos del proyecto
dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la
organizacin con lineamientos especficos que pueden incluir una perspectiva para toda la
empresa.
El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto, mientras que la PMO
gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles
oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio.
El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los
objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la
organizacin en todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos
de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad
general y las interdependencias entre proyectos.
El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos
especficos del proyecto, mientras que la PMO proporciona informacin consolidada y una visin
em presa rial de los proyectos que se desarrolla n en su m bito...
42
2.4.3. Modelos de PMO

Las PMOs pueden tener una gran variedad de funciones y por ende de modelos que se pueden
implementar. Entre los factores que ms infieren para implementar cada modelo se encuentra el
nivel de madurez organizacional en administracin de proyectos y el tipo de estructura organizativa.
Tal y como lo mencionan Casey & Perck (2001) no existe un nico tipo de PMO que atienda a todas
las necesidades. Diferentes tipos de PMOs resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo
adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la
organizacin. Este autor describe tres tipos de PMOs, y los problemas que cada una de ellas pude
solucionar.
Figura 9: Modelos de PMO

Fuente: Casey & Peck (2001)
Estacin Meteorolgica. Este tipo de PMO apenas informa la evolucin de los proyectos, pero no
intenta influenciarlos. As como una estacin meteorolgica, la PMO informa a los pilotos sobre las
condiciones del tiempo, sobre la direccin que los pilotos estn tomando, pero no conduce l mismo
el avin, tampoco influencia el vuelo. Su misin es informar. La estacin meteorolgica no est
autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cmo y qu hacer. Responde a
preguntas tales como: cmo est nuestro proyecto? Cunto ya gastamos de nuestro presupuesto
hasta aqu? Cules son nuestros riesgos? Este tipo de PMO tambin puede ser responsable por
mantener una base de datos con documentos histricos de proyectos y lecciones aprendidas.
43
Torre de Control: En este caso, el gerente de la PMO da la direccin a los encargados de

proyectos. Cada encargado de proyectos maneja su avin y tiene responsabilidad por el vuelo, pero
debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el
aterrizaje. As, los pilotos prestan mucha atencin a la torre de control, pues el avin puede caer si
las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodologa de gerencia de proyectos,
incluyendo gerencia de riesgo, definicin de roles y responsabilidades, comunicacin, gestin de
objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. Tambin es responsable por la consultora interna,
en el sentido de garantizar que la metodologa ser seguida, y por la constante mejora en los
procesos.
El Pool de Recursos. En este caso la participacin del gerente de una PMO es bastante fuerte. l
indica a los gerentes de proyectos cundo entrar en el cockpit y cundo decolar. Igual que en el aire,
todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma direccin. Algunos
pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la PMO es evaluado por el
desempeo del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con
habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron
designados, as como una supervisin para garantizar que estas habilidades sern efectivamente
aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andar solita. Al contrario,
requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a
los respectivos proyectos y el pool es la nica fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no
pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al
gerente. El gerente del pool es la autoridad mxima en lo que respecta a sus funcionarios.
2.4.4. Rol de la PMO en las estructuras de la organizacin
Segn lo describe el (PMI, 2004) una PMO puede existir en cualquier tipo de estructura organizativa,
aun en aquellas con una organizacin de tipo funcional. Sin embargo menciona que tiene mayor
probabilidad de ocurrencia en la medida que la estructura funcional se acerque ms a una orientada
por proyectos. Con la figura siguiente lo explican de mejor forma.
44
Cuadro 2: Influencia de la Estructura de la Organizacin en los proyectos.
Fuente: PMI, (2004)

Como ya fue mencionado anteriormente, las funciones de una PMO dentro de una organizacin
puede ser muy variada al igual que los niveles de autoridad otorgados. El PMI, (2004) ilustra las
distintas estructuras orgnicas y presenta a travs de las figuras siguientes las relaciones e
interacciones que un gerente de PMO tendra con un gerente ejecutivo.
Figura 10. Organizacin funcional
45
Figura 11: Organizacin orientada a proyectos
Figura 12: Organizacin matricial dbil
Figura 13: Organizacin matricial equilibrada
46
Figura 14: Organizacin matricial fuerte
Figura 15: Organizacin combinada
2.4.5. Funciones de la PMO

Segn Santosus, (2003) la principal razn para implementar una PMO es la de manejar mas
estratgicamente los proyectos de una forma consistente y eficiente. Al tomar responsabilidad de los
recursos de la empresa, la PMO puede mejorar la productividad de los empleados. Esto debido a
que tiene una perspectiva superior de los proyectos y del personal, y puede asignar los mejores
recursos a los proyectos prioritarios y mantener su atencin enfocada en el proyecto.
47
A continuacin un listado de algunas de los principales aportes que puede dar una PMO Santosus,
(2003):
1. Apoyo al proyecto: Proveer una gua a la gerencia de proyecto en las unidades de negocios
2. Metodologa y proceso de la administracin de proyecto: Desarrollo e implementacin de un
consistente y estandarizado proceso.
3. Entrenamiento: Conduccin de programas de entrenamiento o recoger requerimientos para
una empresa externa.
4. Casa matriz para los administradores de proyectos: Mantener una ofician centralizada en la
cual los administradores son prestados a los proyectos.
5. Consultora y mentora interna: Aconsejar a empleados acerca de las mejores prcticas.
6. Herramientas de software de administracin de proyectos: Seleccionar y mantener
herramientas para que puedan ser usadas por los empleados.
7. Administracin de un portafolio: Establecer un staff de administradores de proyectos que
puedan manejar proyectos mltiples que estn relacionados, tal como tecnologas de
infraestructura, aplicaciones de escritorio y otros recursos.
A dems de este listado general Santosus (2003) hace una ampliacin de las distintas funciones que
la PMO puede desempear de acuerdo a distintos tpicos de la administracin de proyectos.
Concepto Generado:
Priorizar proyectos en trminos del gobierno total de la organizacin, portafolio de proyectos
y procesos.
Apoyar a los lderes de proyecto con el desarrollo de casos de negocio.
Asegurar el alineamiento de los proyectos con las metas estratgicas de la empresa
Planear los recursos:
Aadir un proyecto al portafolio de proyectos
Asignar staff y recursos a un proyecto
Establecer estndares de gobierno, incluso procesos repetitivos, entrenamiento y mtricas
48
Lanzamiento de Proyectos:
Proveer supervisin y mentora a los administradores de proyectos
Iniciar a facilitar sesiones de planeacin de proyectos
Asegurar el seguimiento correcto de la informacin del proyecto y sus etapas
Proveer continuismo a la administracin de proyectos:
Asegurar que reportes regulares de los proyectos estn accesibles para la toma de
decisiones
Coordinar la comunicacin entre unidades de negocios
Conducir revisiones peridicas de calidad
Completar el Proyecto:
Liderar revisiones de post-implementacin
Capturar y registrar lecciones aprendidas
Asegurar que la informacin del proyecto y las evaluaciones del equipo puedan ser
registradas y distribuidas a las personas que toman decisiones.
2.5. MADUREZ ORGANIZACIONAL EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Los Modelos de Madurez en proyectos nacen de la necesidad de desarrollar y mejorar de forma
continua la administracin de proyectos. La madurez de la administracin de proyectos
organizacional puede ser definida como el grado en el cual una organizacin practica la
administracin de proyectos organizacional. Dentro del dominio de la Administracin de Proyectos la
madurez est en relacin con la habilidad de desempear cada proceso e implica tambin la
ejecucin de las mejores prcticas. El concepto de madurez incluye estabilidad en los estndares de
cada nivel del proyecto, la medida, el control y la continuacin de mejores procesos (LCCPD, 2003).
Existen diversos Modelos para medir la madurez en proyectos de una organizacin. En el presente
estudio slo se presentarn tres de ellos, a saber: Modelo de Madurez en Administracin de
Proyectos (PMMM), PM Solutions y PMO3 del PMI.
49
2.5.1. Modelo de Madurez PM Solutions

El modelo PM Solutions fue desarrollado por una firma fundada en 1996, dedicada a la consultora y
entrenamiento de organizaciones en aspectos de Administracin de Proyectos. A pesar de haber
surgido hace poco tiempo, ya en el 2003 1000 empresas lo haban utilizado. El modelo ha sido
basado en el PMBOK, y el Capacity Maturity Model (CMM). Presenta cinco niveles de madurez y
examina dentro de la organizacin la implementacin de las nueve reas de administracin del
conocimiento en proyectos, que representan la capacidad y experiencia organizacional para su
administracin. Pone especial atencin en tres reas que ejercen influencia sobre las mejores
prcticas:
La Oficina de Proyectos
Seguimiento Administrativo
Desarrollo profesional
Los principales aportes que ofrece son los siguientes:
Determinacin del nivel de madurez de su organizacin.
Mapa lgico de los procesos a mejorar.
Prioriza los procesos y muestra las acciones a ejecutar para mejorar.
Plantea la necesidad y ubicacin organizacional de la PMO.
Compara y revisa el plan de mejoramiento interno.
Construye una cultura de excelencia en administracin de proyectos.
Este modelo presenta cinco niveles, los cuales son similares a los del CMM. A continuacin se
describe cada uno de estos niveles: (White et al. 2001),
Modelos:
Nivel 1: Procesos iniciales.
Nivel 2: Procesos estructurados y estandarizados.
Nivel 3: Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados.
Nivel 4: Procesos Administrados
Nivel 5: Optimizacin de Procesos
50
Niveles del Project Management Maturity

Nivel 1: Procesos iniciales
Hay reconocimiento de la existencia de procesos de Gerencia de Proyectos
No hay prcticas o estndares establecidos
Los proyectos individuales no rinden cuentas de ningn proceso estndar
La gerencia es consciente de la necesidad de la gerencia de proyectos
Nivel 2: Procesos estructurados y estandarizados.
Existen muchos procesos de Gerencia de Proyectos, pero no se consideran un estndar.
Existe documentacin para estos procesos bsicos.
La gerencia apoya la implementacin de la Gerencia de Proyectos
No hay uniformidad a lo largo de los distintos proyectos
Nivel 3: Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados.
Todos los procesos de gerencia de proyectos estn establecidos como estndares de la
organizacin.
Todos los proyectos utilizan los procesos, con mnimas excepciones.
La gerencia est activamente involucrada
Muchos de los procesos estn automatizados
Cada proyecto es evaluado y administrado a la luz de otros proyectos
Nivel 4: Procesos Administrados
Se utilizan medidas de eficiencia y efectividad para tomar decisiones en el proyecto
Todos los cambios en el proyecto son evaluados a la luz de las mtricas
La gerencia entiende, ejecuta y administra correctamente los procesos de gerencia de
proyectos
La informacin de los proyectos est integrada con otros sistemas corporativos
51
Nivel 5: Optimizacin de Procesos

Los procesos se utilizan activamente para mejorar las actividades de gerencia de proyectos.
Las lecciones aprendidas se analizan peridicamente y se utilizan para la mejora de los
procesos
Las mtricas de gerencia de proyectos se utilizan para tomar decisiones a nivel gerencial en
el futuro.
La gerencia est enfocada en la mejora continua
Su principal fortaleza es que PM Solutions es una empresa de consultora de reconocimiento
internacional. Perfectamente alineado con el OPM3 brinda estrategias para mejorar el desempeo
de las organizaciones y alcanzar la excelencia en administracin de proyectos. Sin embargo su gran
limitacin es que es un modelo propietario y de aplicacin restringida.
Figura: 16: Modelo de Madurez PM Solutions
52
2.5.2. Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos (PMMM)

Kerzner (2001) ha sido durante muchos aos el modelo de referencia en la cobertura de los
principios bsicos y los conceptos de administracin de proyectos. Con su Modelo de Madurez en
Administracin de Proyectos (PMMM) creado en el ao 2000 y descrito en el libro "Strategic
Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model", Kerzner (2001) ha
desarrollado un instrumento novedoso, aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su
progreso en la temtica de la administracin de proyectos.
Entre sus principales caractersticas se encuentra las siguientes:
Examina los principios de planificacin estratgica y cmo estos se relacionan con la
administracin de proyectos.
Detalla los cinco niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la madurez.
Representa una gua para hacer de la administracin de proyectos un instrumento estratgico
que ayude a potencializar las ventajas competitivas de las organizaciones y contribuya a su
mejoramiento continuo.
Est basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK.
Hay un total de 183 preguntas, repartidas en los cinco niveles de madurez.
El modelo presenta cinco niveles, segn el nivel de madurez que presente la organizacin. Cada
nivel constituye un pilar en la estructura de mejoramiento continuo de procesos. En la siguiente
ilustracin se pueden observar cada uno de sus niveles y sus principales caractersticas:
53
Figura 17: Estructura de los Niveles de Madurez del PMMM

Fuente: KERZNER, (2001).
Cada rea clave de procesos comprende un conjunto de metas que cuando se cumplen estabilizan
un componente importante del proceso de administracin de proyectos. Alcanzando cada nivel de
madurez se institucionaliza un componente en la administracin de proyectos, resultando en un
incremento general en el proceso de capacidad de la organizacin. (Hernndez, et al, 2004)
La forma de valoracin de este instrumento consta de la aplicacin de cuestionario de 183
preguntas: nivel 1: 80 preguntas, nivel 2: 20 preguntas, nivel 3: 42 preguntas, nivel 4: 25 preguntas y
nivel 5: 16 preguntas.
2.5.3. Modelo de Madurez de la Administracin de Proyectos Organizacional (OPM3)
OPM3 es el Acrnimo de Organizational Project Management Maturity Model. Ha sido desarrollado por
el PMI y su propsito es proveer una forma a las organizaciones para entender la administracin de
proyectos organizacional y para medir su madurez contra un comprensivo y amplio conjunto
de Mejores Prcticas de la administracin de proyectos organizacional. El OPM3 tambin ayuda a
planear las mejoras a aquellas organizaciones que desean aumentar su madurez en la
54
Este modelo se enfoca en tres aspectos: la administracin de proyectos, la administracin de

programas y la administracin de portafolios. Su intencin es poner la administracin sistmica de
proyectos, programas y portafolios en alineacin con el cumplimiento de objetivos estratgicos. El
concepto se basa en la idea de que existe una correlacin estrecha entre las capacidades de la
organizacin en administracin de proyectos., programas y portafolios, y su efectividad en la
implantacin de estrategias. El grado en que una organizacin practica este tipo de administracin,
se le refiere como madurez en administracin de proyectos de la organizacin. (LCCPD, 2003).
La progresin del incremento de la madurez diseada por el OPM3 consiste de varias dimensiones,
o diferentes formas de ver la madurez en las organizaciones. Una dimensin incluye la vista de las
Mejores Practicas en trminos de sus asociaciones con las etapas progresivas de los procesos de
mejora desde estandarizacin, medicin, control y por ultimo la mejora continua. Otra dimensin
incluye la progresin de Mejores Practicas asociadas con cada uno de los dominios, primero
direccionando administracin de Proyectos, despus administracin de Programas y por ultimo
administracin de Portafolio. Tambin, dentro de estas dos dimensiones esta la progresin de
capacidades incrementales asociadas a cada Mejor Practica. (LCCPD, 2003).
Figura 18 Madurez de la Administracin de Proyectos Organizacional, crecimiento continuo

Fuente: (LCCPD, 2003).
55
TRES PRINCIPALES ELEMENTOS

El OPM3 esta organizado en base a tres elementos estrechamente relacionados: Conocimiento
(Knowledge), Evaluacin (Assessment) y Mejoras (improvement).
El conocimiento es el
elemento bsico que el usuario necesita para moverse hacia la evaluacin y mejoramiento los
cuales es: (LCCPD, 2003).
Figura 19: Elementos del OPM3.
Conocimiento.- Se refiere a los conocimientos en la administracin de proyectos organizacional y

de su proceso de maduracin antes de decidir realizar una medicin o embarcarse en el camino de
la mejora.
56
Medicin.- El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual estado de
maduracin en gerencia de proyectos organizacional con las caractersticas descritas en el Modelo.
M idind ose asim ism o en relacin a las M e jores P rcticas d entro del Modelo, una organizacin
puede medir su posicin en una continua maduracin.
Mejora.- Basado en los resultados de la medicin, una organizacin puede decidir por continuar un
curso de m ejo ra y, consecu entem e nte, d ete rm inar el nm e ro de M ejores P rcticas qu e quiere
mejorar o implementar.
57
3. MARCO METODOLGICO
Los mtodos y prcticas de investigacin cientfica son variados y muchos de ellos se complementan
y relacionan entre si. Para efectos del presente estudio se utiliz una investigacin de tipo
descriptiva. Los estudios descriptivos sirven para analizar cmo es y cmo se manifiesta un
fenmeno y sus componentes. Permiten detallar el fenmeno estudiado bsicamente a travs de la
medicin de uno o ms de sus atributos. Identifica caractersticas del universo de investigacin,
seala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos
concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin, Vsquez (s.f.).
Se recurri a tcnicas especficas en la recoleccin de informacin como la revisin bibliogrfica,
consulta experta, entrevistas y la aplicacin de instrumentos tipo cuestionarios. La informacin
posteriormente fue sometida a un proceso de codificacin, tabulacin y anlisis estadstico.
Metodolgicamente estudios similares al presente pueden ser abordado de tres formas diferentes, a
saber: de acuerdo a los procesos de la administracin de proyectos, de acuerdo a las nueve reas
del conocimiento y de acuerdo a los objetivos o los entregables de la investigacin. Para efectos de
esta investigacin el marco metodolgico ha sido elaborado de acuerdo los objetivos.
3.1 REALIZAR UN DIAGNSTICO INSTITUCIONAL SOBRE LA SITUACIN ACTUAL DE LA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN LA CRUZ ROJA COSTARRICENSE.
3.1.1. Investigacin Documental
Para alcanzar este primero objetivo, como primer paso se realiz un anlisis bibliogrfico sobre
algunos de los modelos de madurez ms conocidos. Los modelos que fueron tomados en cuenta en
el presente estudio son los siguientes: Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos (PMMM),
PM Solutions y PMO3 del PMI. Estos modelos han sido descritos en el seccin anterior (2.5.1 ,2.5.2
y 2.5.3).
58
3.1.2. Consulta experta sobre el mtodo de evaluacin

La revisin documental fue complementada con entrevistas no estructuradas con personas que
conocen sobre los modelos de madurez y que tienen experiencia en la aplicacin de instrumentos de
evaluacin, de tal manera que pudieron sugerir la preferencia de alguno de estos mtodos segn su
criterio. Bsicamente con esta entrevista se obtuvo informacin de juicio de experto para definir el
modelo de madurez ms adecuado para emplear.
3.1.3. Eleccin del Modelo de Madurez
Basado en el anlisis de la investigacin documental y en los aportes de las entrevistas realizadas,
se realiz la seleccin del modelo o modelos con los que se realizara el diagnstico institucional en
la Cruz Roja Costarricense. Para esto se consideraron algunos criterios como los siguientes.
Que fueran de fcil aplicacin
Que existiera autorizacin para el uso libre del modelo.
Que fueran metodologas validadas y reconocidas
3.1.4. Aplicacin
El modelo de madurez seleccionado fue aplicado a todos los directores nacionales y los jefes que
tienen mayor participacin con proyectos. Adems participaron en el estudio la Gerencia General y
el Consejo Nacional. En total los participantes fueron 12 personas
3.1.5. Anlisis e interpretacin de datos
Los datos recopilados con el instrumento seleccionado fueron tabulados en una hoja de clculo y
posteriormente analizados. Los resultados fueron tratados en forma de tablas y grficos para hacer
ms fcil el anlisis.
59
3.2. ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE CREACIN E IMPLEMENTACIN DE LA PMO EN CRC

TOMANDO COMO INSUMOS LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL.
Para alcanzar este segundo objetivo, se realiz un anlisis bibliogrfico sobre los modelos de PMO,
sus distintas funciones, objetivos, estrategias de implementacin, requerimientos, etc.
3.2.2. Consulta experta sobre el modelo de madurez ms adecuado
En esta etapa de la investigacin tambin se realizaron entrevistas no estructuradas. En un primer
momento se realiz una entrevista a un experto sobre PMO, de tal manera que se ofrecieron
consejos para la seleccin del modelo de PMO ms indicado y sugerencias sobre estrategias de
implementacin. En un segundo momento se realiz una consulta a la Gerencia General para
valorar las posibilidades y la disponibilidad de recursos que pueda tener la organizacin para apoyar
esta iniciativa. Y en un tercer y ltimo momento se realiz una consulta con distintos miembros de la
organizacin con respecto a la propuesta con el propsito de validarla.
3.2.3. Eleccin del Modelo de PMO
Para seleccionar el modelo de PMO ms indicado para la Cruz Roja Costarricense, se tom como
base los insumos de la investigacin documental, las entrevistas realizadas y los resultados de la
etapa de diagnosis del estado de madurez organizacional. Con toda esta informacin se realiz un
esfuerzo de adaptacin del modelo de manera que respondiera a las necesidades propias de la
organizacin.
3.2.4. Aplicacin
La informacin obtenida tanto en el anlisis bibliogrfico como con las diferentes entrevistas permiti
ampliar los criterios para formular la estrategia de creacin e implementacin de la PMO en la Cruz
Roja Costarricense. Los conocimientos adquiridos con los estudios documentales de otras
experiencias, de artculos y libros escritos sobre el tema y complementado con los aportes de juicio
de expertos llevaron al investigador a fundamentar su criterio para decidir sobre los siguientes
aspectos:
60
Modelo de PMO a implementar

Objetivos de la PMO
Funciones de la PMO
Ubicacin de la PMO dentro de la estructura orgnica
Requerimientos de la PMO.
Proceso de autoevaluacin de la PMO
3.3. PROPONER ELEMENTOS QUE CONTRIBUYAN A LA VIABILIDAD Y SOSTENIBLIDAD DE
LA PMO
Con el tercer objetivo se busc asegurar no solo la viabilidad de la implementacin del PMO, sino
que tambin brindar los elementos que le den sostenibilidad. Para esto nuevamente se recurri a la
revisin de bibliografa sobre cmo implementar una PMO, aspectos de cultura organizativa,
opciones de financiacin, etc.
3.3.2. Consulta experta sobre estrategias de viabilidad para la PMO
Al respecto se realizaron algunas entrevistas al igual que los anteriores objetivos con el propsito de
buscar consejo y sugerencias sobre cmo proceder para hacer viable la implementacin de la PMO
y sobre posibles fuentes de financiamiento.
3.3.3. Anlisis de actores Involucrados
El anlisis de Stakeholder o involucrados es la identificacin de los actores claves del proyecto, una
evaluacin de sus intereses, y las formas en las cuales esos interesas afectan el proyecto y la
posicin que cada uno de ellos mantienen ante la idea de crear una PMO. Este anlisis se realiz a
travs de dos metodologas: una que ubica a los involucrados de acuerdo a su posicin de promotor,
aliado, oponente o neutral y la segunda que mide el nivel de influencia, poder y la importancia que
tiene para el proyecto.
61
3.3.4. Aplicacin
Para valorar la posibilidades de financiacin de la PMO se desarrollaron entrevistas con la Gerencia
General y otros miembros de la organizacin quienes son las personas que poseen mayor criterio y
poder de decisin en este tema. Para el anlisis de actores se recurri al juicio experto y al
conocimiento de la organizacin del investigador para la seleccin de personas clave que
contribuyan a realizar el anlisis.
3.3.5. Anlisis e interpretacin de datos
Las entrevistas brindaron informacin para fortalecer los criterios sobre los pasos y la secuencia que
estos tendrn en la estrategia propuesta. El anlisis de actores fue ordenado en matrices y
posteriormente se elaboraron grficos y figuras que contribuyeron a ilustrar ya ubicar a los
involucrados de acuerdo a su posicin de promotor, aliado, oponente o neutral y a su nivel de
influencia, poder e importancia que tienen para el proyecto
62
4. RESULTADOS
4.1. ESTADO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CRC
Conocer y comprender las condiciones actuales imperantes en las que se desarrollan los proyectos
es indispensable para desarrollar los planteamientos a las soluciones de las necesidades o
problemas. Para lograr ese conocimiento objetivo, certero, veraz y preciso es necesario implementar
herramientas tales como el diagnstico de situacin. Este procedimiento de diagnosis provee
informacin para la valoracin de los procesos y mtodos que la Cruz Roja Costarricense utiliza para
administrar sus proyectos.
Con la aplicacin de instrumentos estandarizados y a la vez, validados por los involucrados en la
gestin de proyectos, se evaluar el grado de madurez organizacional y se identificarn los
involucrados de mayor impacto en sta gestin.
El anlisis de los actores involucrados permite identificar cules individuos o grupos dentro de la
organizacin tienen impacto directa o indirectamente, total o parcialmente en el proyecto en
cualquiera de sus fases. Es importante considerar todas las fuerzas que interviene y que puedan
influir en la viabilidad y posterior xito. Con ste anlisis se han podido visualizar las fuerzas que
estan a favor y en contra del establecimiento de una PMO en la organizacin. As mismo, la
aplicacin de la evaluacin permiti identificar los actores que mantentien una posicin neutral ante
esta iniciativa. Por otro lado se ha realizado un anlisis para medir las variables de poder, influencia
e importancia que algunos grupos tienen con respecto de la propuesta de la PMO.
A travs de este anlisis de madurez organizacional en administracin de proyectos se ha logrado
obtener una valoracin del desempeo de la CRC en los procesos de gestin de cada una las reas
del conocimiento definidas en el PMBOK 2004. Con esto ha identificado las reas a las que se les
debe prestar mayor atencin. Tambin se ha evaluado cmo est la organizacin con respecto al
uso de metodologas y herramientas, as como sus competencias y madurez en la administracin de
portafolios y programas.
63
4.1.1. Anlisis de Madurez en Administracin de Proyectos en CRC

Como ya fue descrito en la seccin 2.5 del marco terico, la madurez de la administracin de
proyectos organizacional puede ser definida como el grado en el cual una organizacin realiza sta
prctica.
Para el presente estudio se han utilizado dos instrumentos los cuales sern descritos a continuacin
(ANEXOS 4 y 5):
4.1.1.1. Anlisis de Madurez por reas del conocimiento

El primer instrumento utilizado ha sido una adaptacin del Modelo de Madurez Organizacional en
Administracin de Proyectos de PM Solutions, Inc. (PM Solutions, 2001), (White y Yousa, 2001).
Consiste en la evaluacin de cada una de las nueve reas del conocimiento citadas en el PMBOK
2004 y propuesto por el PMI (2003) para la administracin de proyectos. Estas son:
o Gestin de la Integracin
o Gestin del Alcance
o Gestin del Tiempo
o Gestin del Costo
o Gestin de la Calidad
o Gestin de los RRHH
o Gestin de las Comunicaciones
o Gestin del Riesgo
o Gestin de las Adquisiciones
64
En cada rea se asignaron 5 diferentes descripciones del estado de la organizacin para que el
participante pueda seleccionar la opcin que considere que mejor describe la condicin actual de la
empresa. Con la valoracin que cada participante le asign a cada rea del conocimiento evaluada
se construy el panorama general del estado de madurez en administracin de proyectos de la
organizacin.
En esta evaluacin se cont con la participacin de 12 personas. Entre las caractersticas ms
importantes de los participantes es que todos ellos juegan un papel protagnico en el tema de
proyectos dentro de la institucin. Otra caracterstica es que han participado en proyectos de ndole
nacional e internacional, con financiamiento locale o de fondos internacionales. Por ltimo es
importante mencionar que la seleccin de los participantes se ha hecho con la intencin de propiciar
una evaluacin con visin global del tema de administracin de proyectos por lo que se han tomado
en cuenta personas de distintas reas con cargos tanto polticos, gerenciales como tcnicos.
Para el anlisis de madurez en administracin de proyectos y usando ste instrumento, participaron
miembros del Consejo Nacional, la Gerencia General, la Direccin de Socorros y Operaciones, la
Direccin de Capacitacin, la Direccin de Regionalizacin, la Direccin de Captacin de Recursos,
la Direccin de Juventud, el Departamento de Planificacin Institucional, el Departamento de
Contable Financiero, el Departamento de Prensa y Comunicacin y se cont con la participacin de
los miembros del Centro de Referencia Regional en Educacin Comunitaria para Desastres, quienes
son los que poseen mayor experiencia en proyectos dentro de la institucin.
En el cuadro nmero 3, se resumen los resultados de las evaluaciones. En l se describen el
nmero de cada participante y las reas evaluadas. A cada participante se le ha asignado un
nmero del 1 al 12 segn el orden en que fueron devueltos los instrumentos. Cada participante
asign un nmero de 1 a 5 segn la condicin que mejor describiera la situacin actual de la Cruz
Roja Costarricense para cada una de las reas del conocimiento, siendo 1 el nivel ms bajo
madurez y 5 el mximo nivel. En el anexo 4 se encontrar completo el instrumento que fue aplicado.
65
Resultados (instrumento 1)
Cuadro 3: Resultados de la evaluacin de Madurez por nmero de participante y rea del conocimiento
(instrumento 1)
Participante
Anlisis de la Madurez en Administracin de Proyectos en Cruz Roja Costarricense

Resumen de las respuestas al Cuestionario
NIVEL DE MADUREZ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Promedio
Integracin
1,3
Alcance
1,6
Tiempo
1,8
Costo
1,6
Calidad
1,1
RRHH
1,3
Comunicaciones
1,7
Riesgo
1,4
Adquisiciones
Puntos totales de 45
1
10
3
15
3
21
2
13
2
13
2
11
2
11
3
19
1
12
1
11
2
16
2
14
13,8
Promedio
1,1
1,7
2,3
1,4
1,4
1,2
1,2
2,1
1,3
1,2
1,8
1,6
1,5
2,0
En trminos general todas las reas del conocimiento recibieron una evaluacin muy baja, siendo 3
el mximo valor y 1 el menor. El mximo valor promedio por rea es de 2 puntos de 5 y el valor ms
frecuente o moda es de 1.
Calidad
En la figura adjunta se puede observar el puntaje que se
1,1
obtiene al promediar las calificaciones de las doce
1,3
RRHH
personas para cada una de las reas evaluadas. Las
1,3
Integracin
mismas han sido ordenadas de manera descendente
1,4
segn su puntuacin.
Riesgo
1,6
Costo
Ciertamente todas las reas conocimiento evaluadas
1,6
obtuvieron una puntuacin muy baja, sin embargo el

tema de las adquisiciones o compras ha sido la mejor
evaluada, en contraposicin del tema de la calidad y de
1,7
1,8
Alcance
Comunicaciones
Tiempo
los recursos humanos quienes fueron ms severamente

calificados. El alcance, tiempo y costo han sido valoradas
2,0
Adquisiciones
de forma muy similar entre ellos.

Figura 20: Resultados de la evaluacin de
madurez segn rea del conocimiento
66
4.1.1.1.1. Anlisis de resultados (instrumento nmero 1)
Nivel de Madurez actual de CRC
1,5
0,0
Restante para llegar al nivel de mxima optimizacin
0,5
3,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Figura 21: Nivel de madurez actual de la CRC

Segn el anlisis realizado, la CRC tiene un nivel de madurez en administracin de proyectos de 1, 5

de un mximo de 5. Esto la ubica como una organizacin con un nivel de madurez bajo pero con
tendencia a alcanzar un nivel bajo medio, el cual se alcanzara con promedio de 2 puntos. Por este
motivo presenta caractersticas combinadas entre el nivel uno y el nivel dos. Mantiene procesos
bsicos no estandarizados para todos los proyectos. Algunos procedimientos son aplicados
informalmente, sin seguir un plan o la descripcin de un proceso documentado.
El rigor con el cual estas prcticas son ejecutadas depende de los encargados del proyecto y
pueden variar considerablemente de uno a otro. Por otro lado las lecciones aprendidas no se
recolectan ni se comparten con otros proyectos. La programacin de actividades son basadas en el
conocimiento experto y el uso de herramientas para tal fin es casi nulo. En materia de las
comunicaciones la informacin de los proyectos es parcial y muy resumida. En este nivel de
madurez, los resultados de los proyectos en ocasiones son inciertos.
67
Integracin
5
4
Adquisiciones
Alcance
2,0
Riesgo
1,4
1,3
1,6
Tiempo
1,8
1,6
1,7
1,3
1,1
Comunicaciones
Costo
RRHH
Optimizacin Total
Calidad
Nivel Actual
Figura 22: Nivel de madurez actual de la CRC segn cada rea del conocimiento
Otra forma de observar los resultados del anlisis es a travs del grfico de telaraa (figura 22)
donde muestra en cada uno de sus vrtices las reas del conocimiento y la valoracin que cada una
de ellas alcanz. A continuacin se har un pequeo anlisis de acuerdo a cada una de las reas
evaluadas. En este sentido es importante dejar claro que el presente anlisis no slo se basa en los
resultados del instrumento utilizado, si no que adems se considera el juicio experto del investigador,
basado en sus conocimientos y en su experiencia dentro de la institucin.
Gestin de la Integracin:
En el contexto de la AP, la integracin incluye caractersticas de unificacin, consolidacin,
articulacin y acciones de integracin que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo,
cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las
expectativas. En este sentido aun la institucin presenta un modo de trabajo desarticulado con
debilidades de informacin entre las distintas reas involucradas y no existe informacin unificada de
los proyectos.
68
Gestin del Alcance:

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto con xito. Se
encarga principalmente de la definicin y el control de lo que est y no est incluido en el proyecto.
Con respecto a este tema los controles que se llevan se dan especialmente en proyectos con
financiamiento externo y ocurre por la vigilancia de los donantes. Muchos proyectos terminan
realizando actividades totalmente diferentes a las definidas en lo objetivos iniciales. El control
gerencial se da solo en proyectos muy grandes y aun as no siempre queda documentado cuando
cambia el alcance de algn proyecto.
Gestin del Tiempo:
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del
proyecto a tiempo. Este tema es uno de los que presenta mayores problemas. Una prctica muy
frecuente es que a los encargados de proyectos les estn cambiando de prioridades
constantemente. Especialmente porque estn dedicados a mltiples tareas o proyectos y no siempre
las prioridades de sus jefes funcionales coinciden con los objetivos del proyecto. Por otro lado, es
comn que a los proyectos se les asigne personal diferente cada vez, limitando la capitalizacin de
experiencia y ante la ausencia de documentacin los tiempos estimados siempre terminan siendo
superados por mucho. Otra debilidad que presenta Cruz Roja Costarricense en materia de
programacin es que no cuenta con herramientas que faciliten la estimacin de los tiempos y la
secuencia de las actividades. El control de los cronogramas es muy deficiente.
Gestin del Costo:
La Gestin de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificacin,
estimacin, preparacin del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado. CRC no cuenta con procedimientos para planear ni
controlar los presupuestos que se estiman. Es por eso que para actividades similares los
presupuestos pueden variar radicalmente de un proyecto a otro, segn sea la Direccin que lo est
ejecutando o del responsable del proyecto. En este sentido el control gerencial es muy bajo y la
mayora de problemas por sobre o subestimacin de costos se presentan cuando es demasiado
tarde para corregirlos.
69
Gestin de la Calidad:
La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organizacin
ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad,
de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creacin. Implementa el
sistema de gestin de calidad a travs de polticas y procedimientos, con actividades continuas de
mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, segn corresponda.
La gestin de la calidad en CRC ha sido el tema con ms baja calificacin, en realidad 11 de los
doce participantes consider que esta rea mereca la nota mnima. No existen ninguna poltica o
normativa que establezca estndares mnimos de los procesos de calidad en los proyectos. Muchos
proyectos privilegian cumplir con el tiempo establecido en detrimento de la calidad. Frecuentemente
por aprovechar su puestas opo rtunid ades de apoyo fin anciero se incum plen con procesos bsicos
de formulacin de proyectos. Esto conlleva a la redaccin poco precisa y ambigua del alcance del
proyecto, generndose una brecha en proceso de planeacin que propiciar una pobre o ausente
calidad en los proyectos. El establecimiento de los encargados de proyectos tampoco toma en
cuenta criterios mnimos que contribuyan a la calidad. Muchos proyectos son asignados a personas
sin ningu na afinidad o exp ertise con el proyecto o personas que no cuentan con el tiempo ni con la
motivacin para realizarlos. Los procesos no se evalan con regularidad ni con la rigurosidad que
merecen por lo que no hay mejora de tiempos, costos o calidad de los servicios que se brindan.
Gestin de los RRHH:
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto est compuesto por las personas a quienes se han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es comn hablar de la
asignacin de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberan participar en gran parte
de la planificacin y toma de decisiones del proyecto. La participacin temprana de los miembros del
equipo aporta experiencia durante el proceso de planificacin y fortalece el compromiso con el
proyecto.
70
Como otra gran debilidad en AP en Cruz Roja se presenta la gestin de los recursos humanos.
Como ya fue mencionado en el tema de calidad, los encargados de los proyectos no son elegidos
considerando sus conocimientos en el tema, experiencia, disponibilidad de tiempo, etc. y ms bien
responde a conveniencias personales o por la bsqueda de control de algunas estructuras. Tampoco
son asignados a los proyectos los equipos de trabajo. No se establecen los roles de las personas
que participarn, las responsabilidades y las relaciones de informe.
Cuando se inicia un nuevo proyecto no se analiza la carga de trabajo o de funciones de personas
que por obligacin deben participar en el proyecto, convirtindose en recargos sobre recargos sin
ningn incentivo adicional. Cada encargado de proyectos debe intentar involucrar a las personas o
estructuras de las que requiere apoyo y las cuales no necesariamente sienten identificacin con el
proyecto. Por otro lado no existen prcticas de incentivos, reajustes salariales u otros estmulos para
los encargados de proyectos. Todo esto con el inconveniente que no pueden descuidar las funciones
propias de su cargo y que no se le exonera de ninguna funcin normal.
Gestin de las Comunicaciones:
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la
generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin final oportuna y
apropiada de la informacin del proyecto. Los procesos de Gestin de las Comunicaciones del
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la informacin que son necesarios
para que las comunicaciones sean exitosas.
El cien por ciento de los proyectos que se ejecutan en CRC carece de un plan de comunicaciones.
Tampoco existen normas acerca de cada cunto se debe informar, qu se debe informar, a quin
debe informar, de qu forma y a travs de cules medios. Es por esta razn que la organizacin no
pueda saber cuntos proyectos se estn ejecutando simultneamente, el estado de cada uno de
ellos, cuntos son con financiamiento propios, cuntos con financiamiento externo, en qu etapa se
encuentran, etc. lo ms comn es que sea hasta el final del proyecto cuando se presente un informe
general de los resultados del proyecto, sus costos y el cierre financiero de los mismos.
71
En trminos generales se mantiene ms informado a los donantes que a la misma institucin

ejecutora. Cada estructura elabora sus informes de acuerdo a las exigencias de sus financistas y no
por normativa interna. Estos informes son guardados y no se comunican a las dems estructuras los
resultados, lecciones aprendidas, buenas prcticas, etc. una vez por ao se elabora un memoria
institucional promovida por el presidente de la institucin como informe de labores en el cual se
intenta resumir o al menos mencionar los proyectos ms importantes que se han ejecutado durante
es ao.
Gestin del Riesgo:
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificacin de la
gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto.
Prcticamente ninguno de los proyectos ejecutados por la organizacin realiza anlisis de riesgos.
Hasta el momento no ha sido una exigencia de los donantes y es por eso que la organizacin no ha
desarrollado ninguna capacidad en este tema. No existen personas capacitadas en administracin
de riesgos, no existen herramientas y tampoco existe hasta el momento la motivacin para
implementarlo. Esto no quiere decir que la ausencia de este elemento en la administracin de
proyectos no est teniendo efectos negativos. Probablemente mltiples problemas, el
encarecimiento de costos, bajo logro de objetivos entre otras cosas se pudieron evitar de haberse
considerado los posibles riesgos y planear las acciones correctivas necesarias.
Gestin de las Adquisiciones:
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios. Incluye la gestin de contratos el control de cambios
necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del
equipo del proyecto.
72
Es el proceso que determina qu comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo. Tambin documenta
los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identifica los posibles vendedores. Obtiene
informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda. Revisa ofertas,
selecciona entre posibles vendedores y negocia un contrato por escrito con un vendedor. Gestiona el
contrato y la relacin entre el comprador y el vendedor, revisa y documenta cul es o ha sido el
rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar
una base para relaciones futuras con el vendedor, gestiona cambios relacionados con el contrato y,
cuando corresponda, gestiona la relacin contractual con el comprador externo del proyecto y por
ltimo completa y aprueba cada contrato, incluida la resolucin de cualquier tema abierto, y cierra
cada contrato
Los procesos de adquisiciones en la institucin se hacen a travs del departamento de proveedura.
Para el tema de contratos tambin interviene la asesora legal. Este tema es el que dentro de la
evaluacin recibi la mejor puntuacin, con un puntaje promedio de 2 puntos de 5. Por administrar
fondos pblicos la institucin ha desarrollado los procesos bsicos para cumplir con la Ley de
Contratacin Administrativa y las Normas de Control Interno. Sin embargo el problema no es que los
procesos de compra y adquisiciones de bienes o productos no se hagan de forma transparente y
bajo todas las normas legales establecidas. El problema radica en que los procesos no responden a
la programacin de los proyectos y ms bien responden a otros criterios con tiempos muy distintos.
Esta situacin provoca atrasos importantes en los requerimientos de los proyectos y en ocasiones
ocurre que lo adquirido no llena las necesidades del proyecto.
4.1.1.2. Anlisis de Madurez por rea temtica

Este segundo instrumento es mucho ms detallado con lo cual se pretende especificar mejor
algunos de los temas que la organizacin debe considerar para mejorar su situacin actual. El
instrumento, por su parte ha sido adaptado del modelo PMMM (Project Management Maturity Model)
de PMSolutions Inc. y consiste un la aplicacin de un cuestionario de seleccin nica que evala
por separado los siguientes temas:
73
1. Madurez
2. Metodologa
3. Herramientas
4. Competencia
5. Portafolio
6. Programas y Multiproyectos
7. PMO.
Cada tema se ha evaluado de forma independiente y consta de un nmero determinado de
preguntas para cada eje temtico, desde un mximo de 29 preguntas en el caso madurez, hasta un
mnimo de 5 preguntas para el tema de PMO, programas y multiproyectos. Cada pregunta planteada
ofrecen un nmero determinado de opciones las cuales indican distintos niveles de madurez de la
organizacin o caractersticas para lo cual cada participante debe elegir la condicin que mejor
describa la situacin de la organizacin
Este cuestionario por ser tan extenso y un poco ms tcnico recibi un tratamiento diferente. En
general son 64 preguntas planteadas con sus respectivas alternativas y su puntuacin. No fue
aplicado a un grupo grande de personas sino que fue completado por el personal del departamento
de Planificacin Institucional ya son ellos los que tienen el mayor conocimiento y criterio para valorar
el estado de la organizacin en temas como los portafolios,
herramientas.
programas, metodologas y
74
4.1.1.2.1. Anlisis de Resultados (instrumento nmero 2)
Cuadro 4: Resultados de la evaluacin de Madurez por reas temtico

(Instrumento 2)
Madurez
Metodologa
No Preguntas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Total por
ejercicio
Total mximo
Puntos
6
6
2
4
6
2
2
4
6
4
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
6
4
Puntos
2
2
4
6
2
2
Puntos
4
4
2
2
2
2
Puntos
4
2
2
2
2
2
2
Puntos
4
4
2
2
2
2
88
18
16
16
16
18
12
290
60
60
70
60
50
50
30,0%
26,7%
22,9%
26,7%
36,0%
24,0%
Porcentaje
30,3%
alcanzado
Puntaje obtenido
Nivel de Madurez
Herramientas Competencia Portafolio
Prog. Y
PMO
Multiproy.
Puntos Puntos
6
2
4
2
4
2
2
2
2
4
Tema
184 de 640
BAJO
De manera vertical se presenta cada tema con los puntos otorgados para cada pregunta. Estos
puntos son totalizados y posteriormente se obtiene un porcentaje general de la evaluacin. El mayor
valor asignado es de 6 de 10 y el mnimo es de 2, la moda tambin se estima en 2 que es el mnimo
de puntos que se podas asignar.
75
Con un total de 184 puntos de 640 que era el mximo, en trminos generales se considera un nivel
de madurez bajo en administracin de proyectos. Si se observa por separado la columna que evala
el tema de madurez se puede observar que se obtiene un 30% que coincide con la valoracin del
instrumento anterior (1, 5 de 5 es igual a 30%).
En la figura siguiente se observa de manera grfica cada uno de los temas y su respectiva
valoracin. Con este segundo anlisis se pretende complementar el realizado anteriormente.
Madurez
100%
80%
PMO
Metodologa
60%
40%
24,0%
30,0%
20%
0%
36,0%
26,7%
Prog. Y Multiproy.
26,7%
Portafolio
30,3%
Herramientas
22,9%
Competencia
Figura 23: Nivel de madurez actual de la CRC segn rea temtica

Ya ha sido mencionado anteriormente que la institucin carece de polticas y metodologas

estandarizadas (seccin 2.2. y seccin 4.1.1.1). Tambin se ha mencionado que en la institucin no
existe una Oficina de Administracin de Proyectos, sin embargo se realizan algunas funciones
propias de una PMO, estas funciones son realizadas por diferentes estructuras y de manera
desarticulada (seccin 2.2.1).
76
En el tema de herramientas tambin se ha mencionado que en general los recursos son muy
limitados (seccin 2.2.3) En materia de Software para proyectos, la institucin se encuentra
rezagada. Las herramientas utilizadas son las bsicas de Excel, Word y PowerPoint. No existen
conocimientos ni licencias sobre ningn producto especializado para proyectos como el MS Project,
MS Enterprise, Project Management, WBS, simulaciones Monte Carlo, Earned Value Management,
PERT, entre otros. El nico software existente es el SISPRO el cual es propio de la Cruz Roja
Internacional, pero no se usa por falta de conocimientos en la herramienta (seccin 2.2.3.3.)
Las competencias en el tema de administracin de proyectos tambin han sido abordadas en el
marco terico (seccin 2.2.2). Al interno de la organizacin no existen procesos de desarrollo de
competencias. La capacitacin sobre proyectos es una carencia que ha sido mencionada en todos
los diagnsticos institucionales realizados tanto en la sede central como en las regiones.
La Federacin Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ha ofrecido a las Sociedades
Nacionales algunos procesos de capacitacin sobre proyectos pero no han sido bien aprovechados
por Costa Rica o no ha sido invitada a participar por no considerarla entre los pases prioritarios (con
mayores necesidades).
De forma espordica la Direccin de Juventud realiza algunas capacitaciones en formulacin de
proyectos pero a un nivel bsico. La estructura ms vinculada con proyectos, como se dijo antes, es
el Departamento de Planificacin. En este departamento existen dos profesionales en Planificacin
Econmica y Social con capacitacin en proyectos, sin embargo la mayor parte de su tiempo est
asignada a otras funciones.
77
Las personas con experiencia en la formulacin y ejecucin de proyectos se han formado de manera
emprica o han recibido algn nivel de instruccin en materia de proyectos suministradas por la
Federacin. Sin embargo, cada quin tiene sus propios mtodos de trabajo. La herramienta ms
usada es el Marco Lgico, la cual es una herramienta aceptada por la mayora de donantes, no
obstante no se aplica rigurosamente su metodologa y no se utiliza para administrar los proyectos
nicamente para presentarlos.
La administracin de portafolios no es practicada en la organizacin. Un portafolio es un conjunto de
proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestin efectiva de ese
trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. El nivel en que se trabaja
actualmente es a travs de programas, los cuales cobijan un conjunto de proyectos relacionados.
Cruz Roja Costarricense establece en su Plan Estratgico de Desarrollo un conjunto de 5 programas
y 10 subprogramas institucionales (PED 2002-2006). Se han experimentado logros importantes en la
vinculacin de los proyectos a los programas nacionales. Una de las pocas acciones usadas en la
mayora de los proyectos es la de vincular los proyectos con la estrategia global de la institucin as
como de las estrategias internacionales del Movimiento Internacional de Cruz Roja. Es por esta
razn que ha sido el tema con la valoracin ms alta dentro del anlisis.
4.1.2. Anlisis de stakeholders

Los interesad os o involucrados stakeholders e n el proyecto son perso nas y organizacio nes que
participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado
de la ejecucin del proyecto o de su conclusin. Tambin pueden influir sobre los objetivos y
resultados del proyecto, PMI (2003)
4.1.2.1 Anlisis de acuerdo a su posicin con el proyecto
Ante un proyecto o una iniciativa de cambio, los actores ocupan una posicin determinada y
desempean un papel segn sus objetivos. A continuacin se brinda una pequea explicacin de las
distintas posiciones que puede mantener cada involucrado:
78
Promotor: Es el que realiza las acciones iniciales de detectar el problema o necesidad, promover o
realizar los estudios y buscar el apoyo poltico, institucional y econmico al proyecto.
Aliado: Es el actor que tiene la disposicin de apoyar y respalda al promotor, por tener inters en
algunas de sus reas.
Oponentes: El actor social que entra en contradiccin con la correlacin de fuerza que promueve el
proyecto afectando negativamente el proyecto.
Neutral: El actor que le es indiferente el resultado del proyecto, pero que posee determinado tipo de
recursos que contribuira al resto de los actores.
Cuadro 5: Anlisis de stakeholders de acuerdo a su posicin con el proyecto
Actores
Consejo Nacional
Gerencia General
Direccin Nacional de Capacitacin
Direccin Nacional de Socorros y Operaciones
Direccin Nacional de Captacin de Recursos
Direccin Nacional de Juventud
Direccin Nacional de Regionalizacin
Departamento de Recursos Humanos
Planificacin Institucional
Posicin de cada stakeholder
Promotor
Aliado
X
X
X
X
X
X
X
X
Oponente
Neutral
Para la realizacin de la presente propuesta se han considerado los grupos ms importantes dentro
de la organizacin, los cuales tienen mayor participacin en la administracin de proyectos. Este
anlisis se ha construido con las conclusiones que se extraen de un cuestionario que fue completado
por los encargados de cada una de estas estructuras (anexo 6)
El cuestionario consisti en la formulacin de seis preguntas abiertas a travs de las cuales se
pretenda que cada participante ofreciera su opinin sobre lo que piensa que es una PMO, las
funciones que debera tener, su ubicacin ms indicada dentro de la estructura organizativa, si
considera que CRC debe contar una y sobre el tipo de apoyo que le dara a una posible idea de
implementacin de una PMO.
79
De las respuestas al instrumento utilizado se puede inferir que la idea de crear una PMO en Cruz
Roja Costarricense es bien recibida y que aparentemente no existen actores que manifieste
abiertamente una posicin de oposicin al proyecto. En realidad el balance general parece ser
positivo ya que la mayora de los actores se mantienen como aliados, los cuales apoyan la iniciativa
en concordancia a sus posibilidades. Hasta el momento el promotor de la PMO es el Departamento
de Planificacin sin embargo parte de la estrategia consistir en reclutar otras estructuras de mayor
jerarqua para que sean tambin promotoras del proyecto.
Es importante dejar claro que esta es la posicin inicial de cada uno de los actores, y que esa
posicin responde al hecho de que cada uno ha imaginado la PMO a su modo, con las condiciones
ideales para sus intereses. Sin embargo sta posicin puede cambiar en el momento que se
presente la propuesta definitiva si encuentran algn indicio de perdida de poder o protagonismo o si
las funciones asignadas difieren de sus expectativas. En la seccin 4.3 se ofrecen una serie de
recomendaciones que pueden contribuir a que esta situacin no se presente o a disminuir su
impacto en caso de que ocurra.
4.1.2.2 Anlisis de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto

El anlisis de actores involucrados ha servido al investigador a evaluar el ambiente del proyecto,
comprender las caractersticas e interrelaciones. Con el propsito de que este anlisis proveyera
mayor informacin al investigador para ser tomada en cuanta a la hora de elaborar la estrategia de
viabilidad de la PMO, se consideraron otras variables. El siguiente anlisis ha tomado en cuenta
cuatro variables.
Posicin (a favor = +, en contra = --)
Poder (A = Alto, B = Bajo, M = Medio)
Influencia (A = Alto, B = Bajo, M = Medio)
Importancia (A = Alto, B = Bajo, M = Medio)
80
E l variable p o d er reside en la posicin de un involucrado, como es el caso de los miembros del

Consejo Nacional o de la Gerencia General. No obstante no necesariamente quien tenga mucho
poder logra tener influencia para promover alguna idea.
La varia ble in flu en cia es el poder que los involucrados tienen sobre un proyecto para controlar las
decisiones hechas, facilitar su implementacin, o ejercer influencia que afecte al proyecto
negativamente positiva o negativamente. La influencia es quizs mejor entendida como el ejercicio
por medio del cual personas o grupos son capaces de persuadir a otros en la implementacin de
decisiones o que sigan ciertos cursos de accin.
La variable im p o rtan cia se refiere a qu tan importante es ese actor para el proyecto.
Cuadro 6: Anlisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto
Involucrados
Poder
Influencia
Importancia
1 +Consejo Nacional
2 + Gerencia General
A
A
3 + DINASO
4 + DINACAP
A
M
5 + DINAJU
6 + DINACAR
7 + DINAR
8 + DINARH
A
B
9 + Planificacin
Este anlisis puede ser expresado mediante la figura 24. En ella la importancia relativa se expresa
mediante el tamao, mientras ms grande es ms importante para el proyecto. De acuerdo al nivel
de poder o de influencia cada uno de los actores ser ubicado dentro de los cuadrantes
correspondientes. Es importante notar que existen algunas estructuras con un nivel de poder bajo
pero que tiene mucha influencia. Tambin se presentan estructuras que tienen un alto nivel de poder
pero que su influencia no es tan fuerte.
81
Figura 24: Anlisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto
Es bueno encontrar, como se describe en el cuadro 6, que no existe ningn actor que se manifieste
en contra del proyecto. Con esta informacin se determina que obviamente el Consejo Nacional ser
el involucrado con mayor influencia y poder de todos, por lo que es determinante para el proyecto
contar con su aval y de ser posible convertirlo en promotor del proyecto. Tambin es importante
considerar la cuota de influencia que la Direccin de Socorros puede ejercer para este proyecto, de
no llenar las expectativas de esta estructura la propuesta puede sufrir una importante
desmovilizacin de apoyo. Tambin es importante resaltar que el promotor de la iniciativa, pese a
que no tiene una cuota de poder importante, s presenta una fuerza de influencia considerable que
puede hacer que los dems actores con mayor poder apoyen el proyecto.
82
4.2. ESTRATEGIA PARA LA CREACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CRUZ ROJA COSTARRICENSE
Una vez diagnosticado, analizado y descrito el nivel de madurez en administracin de proyectos de
la Cruz Roja Costarricense as como la fundamentacin de la importancia de instaurar una PMO en
las organizaciones que trabajan en proyectos, se recomienda abordar el establecimiento de una
Oficina de Administracin de Proyectos propia en la estructura organizativa, estratgica y operativa
de la Cruz Roja Costarricense con el objetivo guiar a la organizacin a un nivel mayor de madurez.
Este proyecto no puede ser asumido como una solucin de rpida aplicacin, sino como un esfuerzo
de implantacin a largo plazo ya que se requieren cambios significativos en la estructura y la cultura
organizacional. La estrategia que se propone establece un plazo de 3 aos para pasar la
organizacin del nivel de madurez de 1, 5 que tiene actualmente, a un nivel 3 al final de este tiempo.
La PMO deber lograr la escalabilidad dentro de la organizacin de forma paulatina, sistemtica y
estandarizada para su acojo eficaz por los usuarios finales y de impacto dentro de la organizacin.
Todos los niveles en la organizacin habrn de aprender nuevos conceptos de gerencia en
proyectos, aplicando nuevos procesos, mtodos, herramientas y habilidades para mejorar el trabajo
que se realiza actualmente. Es en este proceso de aprehensin de conocimiento que los mtodos y
estndares del PMI a travs de su gua PMBOK pueden servir de tutores en el proceso de
instauracin de la PMO.
El modelo de PMO que se propone pretender ir causando un impacto en los procesos y en al
cultura de manera paulatina para disminuir el riesgo de oposicin y/o rechazo al proyecto. Sin
embargo al mismo tiempo tendr el reto de mostrar resultados a corto plazo para ir convenciendo a
la organizacin de sus beneficios. Para esto se han definido objetivos a corto y mediano plazo, de
manera que mientras se gana credibilidad en la organizacin se puede ir consolidando con la
estructura rectora en materia de proyectos.
83
La implementacin de la PMO deber visionar el momento en que se logre consolidar y est

capacitada para aumentar sus responsabilidades. Para lograrlo ser estratgico que la posicin de la
oficina dentro de la estructura orgnica sea establecida al ms alto nivel de manera que cuente con
el apoyo pblico y visible de la alta gerencia, para que la autoridad y responsabilidad de la PMO sea
reconocida a todos lo niveles de la organizacin.
Al momento del presente estudio, la iniciativa presenta un ambiente positivo dentro de la
organizacin, y ha quedado evidenciado el apoyo unnime que se ha manifestado entre los
miembros de la organizacin y la ausencia aparente de personas que estn en contra.
El proceso de implementacin debe ser asumido de manera responsable en virtud de que las
expectativas exageradas o erradas en los beneficios a corto plazo pueden minar la sostenibilidad del
proyecto, y crear stakeholders negativos.
4.2.1. Seleccin del Modelo de PMO.

4.2.1.1 Alternativas analizadas
Los modelos de PMO que se han analizado fueron descritos con anterioridad en la seccin 2.4.3 del
Marco Terico. Aqu solamente se har mencin de ellos, sin embargo el modelo seleccionado ser
caracterizado con detalle. Es importante dejar claro que estos modelos han sido analizados como
referencia y que la eleccin realizada no ser aplicada a cabalidad como lo describe la literatura. Por
el contrario, la PMO que se propone ser un modelo completamente adaptado a las condiciones y
necesidades de la institucin basada en los anlisis y evaluaciones presentados en el captulo
anterior. Los siguientes han sido los modelos analizados:
Estacin Meteorolgica
Torre de Control
Pool de Recursos
84
Para la seleccin del modelo que ser implementado en Cruz Roja Costarricense se han
considerado los siguientes factores:
o Grado de Madurez en Administracin de Proyectos (Bajo con tendencia a Bajo Medio)
o Estructura Organizativa (Entre Matricial Dbil y Matricial Equilibrada)
o Expectativas de los involucrados
4.2.1.2 Modelo Recomendado

Las necesidades y las condiciones que presenta la institucin justifican la implementacin de una
oficina con caractersticas ms parecidas a una torre de control. Se ha considerado que las
funciones de una estacin meteorolgica no son suficientes para lograr los resultados esperados ya
que el problema que existe no solamente es de informacin si no de carencias metodolgicas,
debilidad en el uso de herramientas y un grave problema de competencias. Por otro lado, una oficina
con caractersticas de un Pool de Recursos no sera viable dentro de la organizacin ya que el nivel
de autoridad que requiere es muy alto. Al tener la potestad para definir y asignar encargados a los
proyectos estara asumiendo un rol que hasta ahora les ha correspondido a los Directores o a los
miembros del Consejo Nacional y existira mucha resistencia para delegar estas responsabilidades
inicialmente.
Segn los autores Casey & Perck (2001) cuando la organizacin tienen problemas de entrenamiento
de personal, metodologas poco utilizadas; poca comprensin o visin equivocada sobre gerencia de
proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de
cualquier mtodo y herramientas, la Torre de Control parece ser la solucin ms adecuada.
85
Algunas caractersticas de este modelo se describen de la siguiente manera:

-El encargado de la PMO da la direccin a los encargados de proyectos.
-Cada encargado de proyectos es responsable de su proyecto pero debe seguir las
instrucciones de la Torre de Control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje.
-La Torre de Control establece la metodologa de AP, incluyendo administracin de riesgo,
definicin de roles y responsabilidades, comunicacin, gestin de objetivos, lecciones
aprendidas y herramientas.
-Tambin es responsable por la consultora interna, en el sentido de garantizar que la
metodologa ser seguida, y por la constante mejora en los procesos.
Para el caso exclusivo de la cruz Roja, el modelo propuesto tendr algunas tareas que deber
desarrollar en el corto plazo con el propsito de irse consolidado y ganando el reconocimiento
institucional, otras de sus funciones requerirn de un tiempo mayor. En trminos generales la PMO
deber ir desarrollando una cultura de proyectos en la organizacin y guiarla paso a paso para
mejorar los procesos de administracin de proyectos.
Entre los objetivos ms inmediatos que tendr la PMO estn el establecimiento de un banco de
datos de donantes, un banco de proyectos y el establecimiento de una metodologa estandarizada,
incluyendo la gestin del riesgo, las comunicaciones, la gestin de objetivos, lecciones aprendidas y
herramientas. Tambin ser responsable por la consultora interna, en el sentido de garantizar que la
metodologa ser seguida, y por la constante mejora en los procesos. Entre los objetivos de largo
plazo se encuentran el desarrollar una cultura de administracin de proyectos y los procesos de
facultamiento.
86
4.2.2. Objetivos de la PMO:

4.2.2.1. Objetivo General
En trminos generales se espera aumentar la cantidad y calidad de los servicios humanitarios que
ofrece la institucin a las personas vulnerables a travs de la correcta administracin y ejecucin de
proyectos.
4.2.2.2. Objetivos Especficos
Consolidar la Oficina de Administracin de Proyectos, con competencias y habilidades para

liderar los proyectos.
Desarrollar una cultura de administracin de proyectos dentro de la Cruz Roja

Costarricense.
Formular y transmitir los conocimientos de metodologas estandarizadas y establecer un

lenguaje comn en proyectos.
Velar porque todos los proyectos estn vinculados con el Plan Estratgico de Desarrollo y
con las estrategias del Movimiento.
Buscar la excelencia y los buenos resultados en la gestin de proyectos.
Impulsar la implantacin de herramientas que faciliten la gestin de proyectos
4.2.3. Etapas de Implementacin

La presente estrategia establece un plazo de 3 aos para lograr la consolidacin de la PMO dentro
de la organizacin. En este plazo se pretende que la organizacin pueda pasar de un nivel de 1, 5
de madurez a un nivel 3, segn el Modelo de Madurez Organizacional en Administracin de
Proyectos de PM Solutions.
87
En la seccin siguiente de este captulos (4.2.4) se mencionan las funciones que desarrollar la
PMO, se hace una descripcin de esa funcin y se establecen los plazos en que cada funcin da
inicio y en qu grado.
Como se puede ver en la figura siguiente (figura 25) se han divido periodos de 6 meses para ir
monitoreando los avances que se pretenden lograr a travs de la PMO. El cuadro nmero 6 indica
cada funcin y en el tiempo en que se irn incorporando. Cada vez la PMO ir adquiriendo mayor
responsabilidad pero a la vez teniendo mayor control de los procesos de AP. En este proceso de ir
incorporando cada vez mayores funciones, la Madurez organizativa ir ascendiendo.
Despus del primer semestre de implementacin se espera pasar al nivel 2, en este nivel se
desarrollaran procesos de documentacin, se consolida la oficina con el centro de documentacin,
se logra el apoyo total de la Gerencia General, se inician procesos bsicos de capacitacin y
empiezan a desarrollar estndares de algunos procesos. Esta etapa se estar desarrollando entre el
segundo y tercer semestre, para pasar a los niveles de mayor estandarizacin de procesos y
metodologas propio de la etapa 3. Esta etapa inicia a partir del cuarto semestre y al finalizar el sexto
semestre la expectativa es haber alcanzado las caractersticas propias de una organizacin madura
en AP.
88
Nvel 5
Nvel 4
Optimizacin
De
Procesos
Nvel 3
Procesos
Administrados
Nvel 2
Nvel 1
Procesos
estructurados y
estandarizados
Estndares
Organizacionales
y Procesos
Institucionalizados
Procesos
iniciales
1
Semestre
2
Semestre
3
Semestre
4
Semestre
5
Semestre
6
Semestre
Figura 25 Etapas de avance del nivel de madurez producidas por la PMO

A continuacin se presenta cada una de las etapas de Madurez organizacional que se pretende ir
alcanzando a medida que el trabajo de la PMO genere resultados dentro de la organizacin. Se
debe recordar que la madurez organizacional actual se encuentra en una etapa de transicin donde
presenta caractersticos del nivel uno pero que tambin presenta algunos indicios caractersticos del
nivel dos.
89
Figura 26: Estado actual y deseado del nivel de madurez

90
4.2.4. Funciones de la PMO

Los objetivos de la PMO debern estar en total concordancia con la misin, visin y los valores de la
organizacin e intentar que todas las iniciativas de proyectos respondan a esos elementos y a la
estrategia general de la empresa. En los primeros meses la PMO debe comenzar a operar de forma
sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados a corto plazo.
Paulatinamente, sus funciones irn creciendo, conforme va ganando confianza ante la organizacin.
Funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando la informacin
dispersas en conocimiento organizacional. Siempre intentar hacer las cosas ms fciles. Las
expectativas de lo que puede hacer la PMO son muy altas por lo que se debe priorizar las
actividades o funciones que le generen mayor valor agregado a la organizacin mientras se
consolida y se desarrolla. Es as que a continuacin se presentan las funciones principales que
tendr la PMO propuesta para esta primera etapa de creacin y consolidacin.
Figura 27: Funciones de la PMO

91
4.2.4.1. Descripcin de funciones y plazos de la PMO

Las funciones que ir desarrollando la PMO responden a las necesidades propias de la
organizacin. Estratgicamente se le han asignado funciones para que en el corto plazo alcance
resultados concretos y visibles, como lo es el caso del levantamiento de bases de datos de donantes
y el mapeo general de los proyectos. Paulatinamente se irn incorporando nuevas funciones que
sern las que vayan llevando a la organizacin a niveles superiores en los procesos de
En el cuadro 6 se mencionan y se describen cada una de la funciones que se le asignarn a la PMO
en el transcurso de tres aos. Tambin se ha incorporado una secuencia de columnas
correspondientes a periodos de seis meses para sealar en el momento que cada funcin va siendo
incorporada al trabajo de la PMO.
Los cuadros que estn completamente rellenos indican que esta funcin es asumida en su totalidad
por la PMO mientras que los cuadros que se marcan parcialmente indican un estimado ms o menos
equivalente al porcentaje de responsabilidad que la PMO tendr para esa funcin. Por ejemplo, el
mapeo general de proyectos y la base de datos de donantes comenzarn desde el inicio de la
implementacin de la oficina y permanecern de manera constante en el tiempo ya se tendr que
tener actualizada la informacin. Tambin se indica que esta funcin ser asumida en su totalidad
por la oficina.
Por otro lado, funciones como la de elaboracin de proyectos o la bsqueda de financiamiento
sern funciones que la oficina asumir de forma parcial, nicamente cuando la Gerencia General o
el Consejo Nacional se lo soliciten. Aqu se debe tener el cuidado de no saturar el trabajo de la
oficina con iniciativas de formulacin de proyectos, se estima que no debe consumir ms del 30%
del trabajo de la oficina para que sta pueda desarrollar a cabalidad las funciones propias de
administracin de proyectos. La idea es lograr que en todas las estructuras de la organizacin
existan personas facultadas para elaborar proyectos. En el caso de las funciones de establecimiento
de formatos estandarizados y procesos de capacitacin as como los estndares de seguimiento,
stas se irn incorporando en el segundo o tercer semestre segn corresponda.
92
Cuadro 6: Anlisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto
Funcin
Descripcin
Mapa General de
Proyectos y su Estatus
Construir y mantener actualizado un mapa general de gestin de programas y proyectos

que se estn desarrollando en la institucin en cualquiera de sus etapas, clasificndolos
de acuerdo a condiciones preestablecidas. Algunas de las clasificaciones pueden ser:
de acuerdo al costo, de acuerdo al programa o subprograma, por direcciones o
departamentos que lo ejecutan, de acuerdo cada donante, por fondos propios o
donaciones, etc.
Banco de Datos de
Donantes
Construir y mantener actualizado un banco de datos de los posibles donantes. Debe

contener informacin sobre las reas de inters, plazos de presentacin de propuestas,
requisitos, formatos o formularios propios para presentar proyectos, telfonos, correos
electrnicos, pginas Web
Banco de Proyectos
La PMO participar en la formulacin de propuestas de proyectos que sean de inters

institucional y que puedan estar disponibles para la bsqueda de financiamiento. Sin
embargo esta tarea no debe ocupar ms de un 30% de su tiempo para que pueda
realizar las funciones propias de administracin de proyectos
Bsqueda de
Financiamiento
La PMO apoyar al Consejo Nacional y a la Gerencia General en todo tipo de acciones

que pretendan lograr el financiamiento de proyectos. Aunque esta sea una funcin
propia de la parte poltica de la organizacin, siempre que sea solicitado o permitido
procurar el establecer lazos estratgicos con la empresa privada, organizaciones
gubernamentales, ONGs, con los componentes del Movimiento, etc. para apoyar las
iniciativas de proyectos de la institucin
Creacin de Formatos
y Metodologas
Estandarizadas
Una de las tareas ms importantes de la PMO ser la de crear formatos estandarizados

para la presentacin de proyectos repetitivos como la adquisicin de ambulancias,
equipo, construccin de edificios; etc. Pero tambin la de estandarizar el uso de
metodologas aceptadas por grupos importantes de donantes como el Marco Lgico
Ao 1
Semestre 1 Semestre 2
Ao 2
Ao 3
93
Funcin
Descripcin
Alineamiento entre los

proyectos y el Plan
Estratgico
La PMO se asegurar que todos los proyectos que se implementen en la organizacin

estn alineados con el Plan Estratgico de Desarrollo vigente contribuyan a los
objetivos estratgicos institucionales
Capacitacin en
Administracin de
Proyectos
La PMO ser encargada de mejorar las capacidades de la organizacin en la

administracin de proyecto, aumentando las competencias de los encargados de
proyectos a travs de la capacitacin en cualquiera de los temas de la administracin
de proyectos y uso de herramientas
Asesora
La PMO brindar asesora a todos los niveles de la organizacin en materia de

administracin de proyectos. Entre las asesoras que puede brindar estn la de
recomendar personal indicado para cada proyecto, construir el perfil necesario para las
personas que sern asignados como encargados de proyectos, valorar la pertinencia
de proyectos con respecto al plan estratgico, priorizacin de proyectos, realizar
estudios de factibilidad, etc.
Establecimientos de
Procesos de Control,
Soporte y Mejoramiento
Ser encargada del desarrollo e implementacin de mtodos, procesos y medidas de

monitoreo, evaluacin y control. Anlisis de mejores prcticas (documentacin de los
xitos y fracasos, investigacin externa sobre prcticas utilizadas)
Centro de Informacin
y Documentacin
La PMO ser depositaria de la memoria tcnica de todos los proyectos, resultados,

lecciones aprendidas, mejores prcticas, evaluaciones, auditorias, etc. en el tema de
proyectos.
Ao 1
Ao 2
Ao 3
94
4.2.4.2. Proceso de Evaluacin de la PMO

Con el objeto de valorar que realmente se cumplan el cometido del establecimiento de una Oficina
de Administracin de Proyectos en Cruz Roja Costarricense, es necesario la revisin, evaluacin y
control de la misma. No se debe perder de vista que el propsito de implementar una PMO es
aumentar la cantidad y calidad de los servicios humanitarios que ofrece la institucin a las personas
vulnerables a travs de la correcta administracin y ejecucin de proyectos. Este objetivo debe
lograrse al mismo tiempo maximizando los recursos, disminuyendo costos y haciendo las cosas ms
prcticas y simples.
Para ir midiendo la efectividad y el valor agregado que la PMO est teniendo se proponer que se
realice un monitoreo cada 6 meses, aplicando el mismo instrumento de medicin de madurez
utilizado para el presente estudio e identificando las reas del conocimiento que merecen mayor
atencin. Al finalizar el tercer trimestre, es decir, despus de un ao y medio de implementacin se
debe realizar una evaluacin ms profunda donde se midan procesos y no solo el nivel de madurez
sino que se pueda analizar el nivel de participacin e involucramiento gerencial, los logros y
resultados, cumplimiento de objetivos, el nivel de satisfaccin de los usuarios y beneficiarios, etc.
Igualmente al finalizar el plazo establecido en esta estrategia, el cual es de tres aos, entonces se
debe realizar una valoracin general de los aportes generados por la PMO y la pertinencia de su
continuidad o mejora. La Gerencia General ser la encargada de solicitar estas evaluaciones y las
conclusiones de las mismas y trasmitirlas al Consejo Nacional con el propsito de tomar decisiones y
realizar los ajustes que sean necesarios o informar los alcances y logros obtenidos.
Monitoreo
Monitoreo
Evaluacin General
Logro de Objetivos
Nivel de madurez
Acciones correctivas
Monitoreo
Monitoreo
Evaluacin
General del
proceso y
planteamiento de
una nueva etapa
Inicio
1
Semestre
2
Semestre
3
Semestre
4
Semestre
Figura 28: Hitos de control y evaluacin de la PMO

Fuente: Jos ngel Castro, 2006
5
Semestre
6
Semestre
95
4.2.4. Ubicacin de la PMO en la estructura funcional
Mucho del xito de la organizacin con la implementacin de una PMO depender de su ubicacin
dentro de la estructura orgnica. Si verdaderamente se quiere causar un impacto en la cultura
organizativa y mejorar el nivel de madurez de la organizacin para administrar proyectos entonces la
PMO deber ser ubicada en un nivel que pueda influir en toda la organizacin.
En este sentido, las opiniones de los participantes en el diagnstico concuerdan con este criterio. De
las doce personas que participaron 10 recomendaron que la PMO debiera responder a la Gerencia
General, una persona piensa que la mejor ubicacin debiera ser en Captacin de Recursos y una
piensa que lo mejor es que est ubicada en una eventual Direccin de Desarrollo Organizativo, la
cual no existe todava. De los 10 que opinaron que depender de la Gerencia General era la mejor
opcin la mayora est de acuerdo en que sea parte del departamento de Planificacin ya que hasta
ahora ha sido el encargado de desarrollar procesos estratgicos y posee gran afinidad con el tema.
Con este panorama, la propuesta del investigador es que la PMO sea una unidad adscrita a la
Gerencia General. Pese a estar de acuerdo que la PMO sea parte del Departamento de
Planificacin, se considera que tiene mayores posibilidades de desarrollo como una dependencia
aparte para evitar ser atrapada con el exceso de funciones y actividades que desarrolla actualmente
este departamento limitando su crecimiento.
Los principales clientes internos de la PMO sern:
La alta gerencia: Consejo Nacional y la Gerencia General
Los jefes funcionales: Jefes de Departamentos o Directores
Los administradores de proyectos: personas encargadas de proyectos
Equipos de proyectos: Miembros de distintas estructuras que darn apoyo a cada proyecto
96
Figura 29: Ubicacin de la PMO en la estructura organizativa

97
4.2.5. Requerimientos para la implementacin de la PMO.

Los siguientes son un mnimo de recursos y condiciones que la PMO debe tener para su
funcionamiento con el propsito de lograr sus objetivos dentro de la institucin.
Figura 30: Requerimientos de la PMO

98
4.3 ESTRATEGIA PARA LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA PMO

Esta seccin pretende brindar recomendaciones para la implementacin de la estrategia propuesta,
al mismo tiempo ofrecer recomendaciones para la adopcin pronta por parte de la organizacin.
Asimismo se brinda informacin que promueva la adaptacin y ajuste de las condiciones que
aseguren la continuidad de las operaciones planificadas.
Tal y como se ha mencionado a lo largo de esta investigacin, los logros y los resultados ms
importantes de una oficina de proyectos se evidenciarn a largo plazo. Es por ello que el alcance
inmediato propuesto es la aceptacin de su creacin y su implementacin gradual, sistematizada,
estandarizada y administrada bajo los estndares metodolgicos recomendados por el PMI con el fin
de promover un crecimiento y desarrollo.
Para el desarrollo de la propuesta se habrn de visualizar dos momentos de anlisis. El primero
consiste en el abordaje y convencimiento del equipo gerencial y poltico de la importancia de contar
con una PMO, a la vez que se les solicita su apoyo para la implementacin. Es en ste momento
que el anlisis de los stakeholders descrito en el captulo anterior suministr los insumos para
reconocer, identificar y clasificar la injerencia e influencia tanto estratgica como operativa que cada
uno de los actores o interesados tiene y tendra en la PMO. El segundo momento es el de generar
las condiciones a travs de la metodologa de utilizacin de estndares del PMI para que la PMO se
pueda desarrollar en la organizacin y que sus servicios permanezcan en el tiempo, es decir que su
desarrollo y crecimiento sea autosustentable. Para esto se han analizado aspectos de cultura
organizativa y opciones de financiamiento de la PMO.
99
4.3.1 Rol de los Stakeholders ms importantes

En el anlisis de Stakeholders, desarrollado en la seccin 4.1.2, se han determinado los actores ms
importantes que podran tener influencia sobre el proyecto. Se desprende de dicho anlisis que el
Consejo Nacional es el Stakeholder ms importante y por lo tanto al que se le debe ofrecer mayor
anlisis y consideracin. Queda claro que contar con el respaldo del Consejo Nacional es suficiente
para tomar la decisin de adoptar la estrategia propuesta para la creacin de una PMO en CRC, sin
embargo para asegurarse una buena aceptacin, apoyo y actitudes positivas al cambio, ser
necesario tomar en cuenta las expectativas de otros involucrados.
Al momento de este estudio el promotor del proyecto es el Departamento de Planificacin y todos los
dems involucrados se ubican como aliados del proyecto. No obstante a esta ubicacin positiva, los
involucrados presentan ideas diferentes de las funciones de una PMO. Un mal manejo de estas
divergencias puede provocar la falta de apoyo a los procesos de cambio. Por ejemplo si al momento
de la implementacin alguna direccin siente que sus opiniones no fueron escuchadas o que la PMO
que se propone no llena sus expectativas puede generar un ambiente de resistencia mayor al normal
o hasta intentos de sabotear el proyecto.
A continuacin se presenta una figura que resumen las estrategias ofrecidas para darle mayor
viabilidad y sustentabilidad al proyecto. Posteriormente sern explicadas y desarrolladas con ms
detalle cada una de ellas.
100
Figura 31: rbol de estrategias la viabilidad y sustentabilidad de la PMO

101
4.3.1.1 Convertir al Consejo Nacional en promotor del proyecto

Se plantea la idea de vender perfectamente el proyecto al Consejo Nacional de manera que pueda
pasar de una posicin de aliado a una posicin de promotor. Para esto se ofrece la siguiente
recomendacin.
Realizar una exposicin al Consejo Nacional sobre:
El contexto competitivo actual.
Estado actual del nivel de madurez de la CRC.
Posibles escenarios de la organizacin con la PMO y sin ella.
Todos los beneficios de contar con una PMO.
4.3.1.2. Lograr el compromiso de la Gerencia General para liderar el proceso
La Gerencia General como mxima autoridad administrativa es la llamada a proveer el liderazgo a
nivel corporativo, revisar el progreso del proyecto, remover los obstculos que afectan el desarrollo
de los nuevos procesos, revisar y realizar acciones correctivas cuando sea necesario, mantener el
compromiso de los jefes, directores y de los equipos de proyectos para cumplir con la normativa
propuesta y por ltima de reconocer y recompensar el desempeo.
En las consultas realizadas para el presente estudio, queda manifiesto el inters gerencial en el
proyecto. Como apoyo a la Gerencia General para apropiarse del proceso y asumir su papel
protagnico, se brinda la siguiente recomendacin:
Realizar una reunin con los directores, jefes de departamentos, asistentes de gerencia regionales y
representantes de juntas directivas regionales con los siguientes propsitos:
Dejar por sentado el apoyo y compromiso de la alta gerencia con el proyecto.
Establecer un acuerdo acerca del grado de madurez de la organizacin en el rea de
gestin de proyectos.
Presentar los objetivos y los resultados esperados de la oficina.
Presentar el plan de implementacin del proyecto.
Lograr el compromiso de los jefes, directores y de las estructuras regionales en la
implementacin de la PMO.
102
4.3.1.3. Proceso lanzamiento y difusin de la oficina de proyectos

Establecer una oficina de administracin de proyectos involucra impulsar procesos de
transformacin de la cultura organizativa, lo cual es un evento importante y debe ser tratado como
tal. Esta decisin debe ser celebrada y comunicada a toda la organizacin, a todos los componentes
del Movimiento de Cruz Roja y a los
donantes actuales y potenciales. Algunas de las
recomendaciones son las siguientes:

Programar un evento cuidadosamente organizado para el lanzamiento del proyecto de
creacin de la oficina de administracin de proyectos.
R ealizar una p ublicacin en la revista E l C ruzrojista.
Publicacin en la Pgina Web de la Federacin.
Difundir la informacin por la intranet y el correo electrnico.
Producir material informativo de la PMO para entregar a los donantes y otros interesados.
4.3.2. Preparar la cultura organizativa de AP en CRC
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor
o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes que
aprenden,
aceptan y reproducen. Los cambios en estos campos no se logran slo con
capacitaciones, seminarios o eventos, pero si estas actividades forman parte de un proceso

sistemtico y bien planeado con seguridad se lograr impactar la forma de pensar y actuar de los
miembros de la organizacin.
En realidad uno de los mayores retos de la PMO es preparar a la organizacin en el campo de
administracin de proyectos produciendo cambios estructurales en cuanto a los hbitos, formas de
actuar, formas de reaccionar, criterios sobre la calidad, estilos de trabajo, etc. Algunas
recomendaciones que pueden contribuir a este propsito son las siguientes:
Comunicar la necesidad de cambio
Desarrollar el Plan de Implementacin
Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Pensar sobre la organizacin en forma integral e integrada
Formar y entrenar a todos los que han de vivir la Cultura de Proyectos.
103
4.3.3 Alternativas de financiamiento de la PMO

A continuacin se ofrecen tres posibles formas de cmo la Cruz Roja Costarricense pudiera financiar
las operaciones de la Oficina de Administracin de Proyectos. De las alternativas sugeridas la
tercera opcin es la que recomienda el investigador. En el aporte que cada proyecto pueda hacer a
la oficina se encuentra la oportunidad no solo de reconocer el trabajo metodolgico y de
acompaamiento que la oficina ofrece para cada proyecto, sino que tambin puede servir como un
elemento motivador y que contribuya al fortalecimiento de la oficina misma. Se pueden hacer
exclusiones o una clasificacin de los tipos de proyectos a los que se les puede aplicar este cargo.
Figura 32: Alternativas de Financiamiento de la PMO

104
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
5.1.1. Sobre el contexto:
C on el p rop sito de cum plir co n su m isin de m e jorar la vida des la pe rsonas vuln era bles la
Cruz Roja cada ao recurre a la ejecucin de una gran cantidad de proyectos en prevencin e
intervencin en desastres, la promocin de los Principios y Valores Humanitarios, la salud
comunitaria, medio ambiente, la prevencin de VIH-SIDA, la atencin extrahospitalaria, entre
muchos otros temas.
Por carecer de un presupuesto estable y suficiente, la mayora de estos proyectos fueron
iniciativas que debieron competir contra muchas otras para la aprobacin de financiamiento por
parte de organizaciones gubernamentales, ONGs, organismos internacionales, otras
Sociedades Nacionales de Cruz Roja y la empresa privada.
En este proceso de seleccin y aprobacin muchas iniciativas
no logran satisfacer las
expectativas o requerimientos tcnicos de los donantes y son desestimadas.

Cada vez ms la competencia por alcanzar recursos financieros para proyectos se vuelve ms
intensa y los requerimientos de los donantes se vuelven mayores.
Existen recursos que no son accesados por falta de presentar propuestas oportunamente y de la
forma adecuada.
5.1.2. Sobre el estado de la situacin actual de la administracin de proyectos en CRC:
Basado en los anteriores anlisis producto de los instrumentos utilizados, se pueden extraer algunas
conclusiones que resumen la situacin actual de la Cruz Roja Costarricense con respecto a su
madurez para AP.
105
El grado de madurez de la organizacin para AP es considerado como bajo. Los resultados de

los instrumentos aplicados as lo demuestran. El primero con un resultado de 1, 5 puntos de un
total de 5 y el segundo con un resultado de 30% de un total de 100%.
No es una prctica comn en Cruz Roja Costarricense la elaboracin de proyectos para luego
buscar su financiamiento. La mayora de los proyectos que se realizan son por ofrecimiento de
los donantes o por una cuestin de oportunidad. Esto puede sugerir que existen recursos que
no son accesados por falta de proactividad de la organizacin.
La organizacin no cuentan con ningn instrumento o mtodo que le permita monitorear la
cantidad de proyectos que estn en curso en un momento determinado, ni cul es el estatus de
cada uno de ellos.
Cada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicacin entre proyectos, no se comparte
informacin, experiencias, lecciones aprendidas.
El Capital Intelectual de la organizacin no esta documentado ni clasificado. Se comete el mismo
error en diferentes proyectos.
La transferencia de conocimiento es principalmente oral y no escrita, esto hace lenta la curva de
aprendizaje de los nuevos recursos, y si la gente se va, el conocimiento se va con ellos.
Aunque todas las reas fueron valoradas muy bajas, las reas de calidad, recursos humanos e
integracin son a las que se les debe prestar mayor atencin.
El rea de las adquisiciones (compras) es la que mantiene un mejor nivel, promovidas por
exigencias externas como la Ley de Contratacin Administrativa y la Normas de Control Interno
de la Contralora General de la Repblica.
A pesar del nivel de madurez bajo el ambiente de la organizacin es muy positivo ya que los
actores expresaron estar de acuerdo con que exista una PMO y dejarse guiar por ella.
106
En el momento del estudio el nico promotor de la PMO es el Departamento de Planificacin sin

embargo con la estrategia planteada otras estructuras de mayor jerarqua pueden pasar tambin
a ser promotoras del proyecto.
De los instrumentos utilizados se puede inferir que la idea de crear una PMO en Cruz Roja
Costarricense es bien recibida y que aparentemente no existen actores que manifieste
abiertamente una oposicin al proyecto. Sin embargo sta posicin puede cambiar en el
momento que se presente la propuesta definitiva si encuentran algn indicio de perdida de poder
o protagonismo o si las funciones asignadas difieren de sus expectativas.
A pesar que todos tienen una idea general de las funciones que puede tener una PMO, existen
tres posiciones diferenciadas. a) que se encargue de formular proyectos, b) que se encargue de
valorar la factibilidad de proyectos y, c) que se encargue de proponer las reglas generales de
cmo administrar los proyectos.
Aunque existen diversas posiciones con respecto al lugar ms indicado dentro de la estructura
organizativa donde debe estar ubicada la PMO, el sentimiento ms generalizado es que debe
ser dependencia directa de la Gerencia General o en su defecto, debe formar parte de una
eventual Direccin de Desarrollo Organizativo, la cual no existe en el momento de este estudio.
La mayora de los participantes considera que es muy viable la implementacin de una PMO
para Cruz Roja Costarricense.
Se considera que en Cruz Roja Costarricense estn presentes condiciones que favorecen el
establecimiento de una oficina de proyectos
107
5.1.3. Sobre la estrategia que se propone para mejorar la situacin actual de AP en CRC:
Ante la situacin actual de la Cruz Roja Costarricense con respecto a su madurez para
administrar proyectos, descrito en la etapa de diagnosis, se lleg a la conclusin que el
establecimiento de una Oficina de Administracin de Proyectos puede significar un gran aporte a
la organizacin.
Para sugerir el modelo de PMO ms congruente con las necesidades de Cruz Roja
Costarricense se analizaron tres opciones. A saber: La Estacin Meteorolgica, La Torre de
Control y El Pool de Recursos. De ste anlisis y con el apoyo terico de los autores Casey &
Perck (2001), se determin que la Torre de Control parece ser la solucin ms adecuada ya que
esta es la ms til para organizaciones que presentan problemas de entrenamiento de personal,
metodologas poco utilizadas; poca comprensin o visin equivocada sobre gerencia de
proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de
cualquier mtodo y herramientas.
El modelo de PMO que se propone no se asume tal y como lo describe la literatura si no que ha
sido adaptado a las condiciones y necesidades de la institucin basado en los anlisis y
evaluaciones presentados en la seccin 4.1.del presente estudio.
De forma estratgica al modelo propuesto se le han asignado funciones para que en el corto
plazo alcance resultados concretos y visibles, paulatinamente se irn incorporando nuevas
funciones que sern las que vayan llevando a la organizacin a niveles superiores en los
procesos de administracin de proyectos. (con el propositos de darle viabilidad a la propuesta
etapas )
La estrategia establece un plazo de 3 aos para lograr la consolidacin de la PMO dentro de la
organizacin. En este plazo se pretende que la organizacin pueda pasar de un nivel de 1, 5 de
madurez a un nivel 3, segn el Modelo de Madurez Organizacional en Administracin de
Proyectos de PM Solutions.
108
Las funciones que se le ha definido a la PMO se presentan a continuacin; las mismas han sido
priorizadas para su iniciacin en distintas etapas (seccin 4.2.3)
Mapa General de Proyectos y su Estatus
Banco de Datos de Donantes
Banco de Proyectos
Bsqueda de Financiamiento
Alineamiento entre los proyectos y el Plan Estratgico
Asesoria
Creacin de Formatos y Metodologas Estandarizadas
Facultamiento en Administracin de Proyectos
Establecimientos de Procesos de Control, Soporte y Mejoramiento
Centro de Informacin y Documentacin
Por ultimo la estrategia propone un proceso de evaluacin de la PMO de manera que se pueda
medir la efectividad y el valor agregado que la PMO genera a la organizacin y/o hacer
correcciones necesarias.
Se sugiere aplicar un monitoreo cada 6 meses para medir los logros de la PMO. Despus de un
ao y medio de implementacin se realizara una evaluacin de proceso donde se mida no solo
el nivel de madurez sino que se pueda analizar el nivel de participacin e involucramiento
gerencial, los logros y resultados, cumplimiento de objetivos, el nivel de satisfaccin de los
usuarios y beneficiarios, etc. Igualmente al finalizar el plazo establecido en esta estrategia, el
cual es tres aos, entonces se debe realizar una valoracin general de los aportes generados
por la PMO y la pertinencia de su continuidad o mejora.
109
5.1.4. Sobre la estrategia para la viabilidad y sostenibilidad de la PMO:

Tal y como se ha propuesto a lo largo de esta investigacin, los logros y los resultados ms
importantes de una oficina de proyectos se evidenciarn a largo plazo.
Con el propsito que la propuesta logre alcanzar sus objetivos se han concebido dos momentos
de anlisis a los cuales se les ha brindado una serie de recomendaciones. El primero consiste
en el abordaje y convencimiento del equipo gerencial y poltico de la importancia de contar con
una PMO, y de obtener su apoyo para la implementacin. El segundo momento es el de generar
las condiciones para que la PMO se pueda desarrollar en la organizacin y que sus servicios
permanezcan en el tiempo. La estrategia para lograrlo se basa en los siguientes elementos:
Convertir al Consejo Nacional en promotor del proyecto
Lograr el compromiso de la Gerencia General para liderar el proceso
Realizar un proceso lanzamiento y difusin de la oficina de proyectos
Preparar la cultura organizativa para que sea compatible con las buenas prcticas en AP.
Elegir la mejor forma de financiar la PMO
110
5.2. RECOMENDACIONES
Reconocer el potencial de desarrollo organizativo, captacin de recursos y mejora en la
cantidad y calidad de los servicios humanitarios que brinda la institucin que la presente
propuesta ofrece.
La implantacin de una cultura de administracin de proyectos debe verse como un proceso

gradual y de largo plazo. Las expectativas exageradas en cuanto a los resultados
inmediatos pueden traer consigo desmotivacin.
La implementacin de la oficina de administracin de proyectos ser exitosa en la medida

en que el Consejo Nacional y la Gerencia General apoyen el proceso y soliciten a todos los
componentes de la organizacin su compromiso con el proyecto.
La ubicacin de la PMO en la estructura organizativa determinar en gran medida el impacto

y el alcance de sus servicios al resto de la organizacin. Mientras ms alto se encuentre en
la estructura tendr mayores posibilidades de desarrollar procesos e ir construyendo las
condiciones optimas para la madurez de la Cruz Roja Costarricense para administrar
proyectos.
Deben tenerse claro los objetivos de la PMO y mantener un equilibrio en cuanto a sus
funciones. Si la oficina destina demasiado tiempo en alguna funcin en detrimento de las
dems, puede correr el riesgo de desvirtuarse y desaprovecharse el potencial para la cual
fue creada. E s m uy probable qu e esta tend encia se prese nte en la fu ncin de ela bora r
proyectos, es por eso qu e se recom ien de q ue no exceda ms del 30% de su tiempo en
estas actividades.
La idea de mejorar las capacidades en AP no debe estar desvinculada del desarrollo integral
de la organizacin, por lo tanto se recomienda considerar la oportunidad de crear la
Direccin de Desarrollo Organizativo donde puedan existir las condiciones ideales para el
desarrollo de procesos en el rea de proyectos, anlisis estadstico, planeacin estratgica y
operativa y desarrollo e investigacin.
111
6. BIBLIOGRAFA
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domingo 15 de Julio de 2006.
113
7. ANEXOS
Fecha Presentacin:
21 junio de 2006
ANEXO 1:
ACTA DEL PROYECTO
Nombre de Proyecto:
Propuesta de una estrategia para la creacin e implementacin de una
Oficina de Administracin de Proyectos en Cruz Roja Costarricense
reas de conocimiento:
Gestin de la Integracin
Fecha de inicio del proyecto:
19 de junio de 2006
Objetivos del proyecto
rea de aplicacin:
Cruz Roja Costarricense
Fecha tentativa finalizacin:
30 septiembre de 2006
Objetivo General
administracin de proyectos en CRC
Objetivos Especficos:
Elaborar una estrategia de creacin e implementacin de la PMO en CRC tomando como
insumos los resultados del diagnstico institucional.
Proponer elementos que contribuyan a la viabilidad y sosteniblidad de la PMO
Descripcin del producto:
Un documento que detalle la estrategia que debe seguir la CRC para alcanzar la creacin e
implementacin de una PMO, la cual contar con el anlisis de la situacin actual de la AP, los
actores clave involucrados, las funciones que tendr la PMO, su ubicacin dentro de la estructura
organizacional, los pasos que deber seguir el proceso para impactar la cultura organizacional y las
posibles fuentes de financiamiento.
9.- Necesidad del proyecto:
C on el p ro psito de cum plir con su m isi n d e m ejorar la vida de la s pe rsonas vulnerables la C ruz
Roja cada ao ejecuta una gran cantidad de proyectos en prevencin e intervencin en desastres, la
promocin de los Principios y Valores Humanitarios, la salud comunitaria, medio ambiente, la
prevencin de VIH-SIDA, la atencin extrahospitalaria, entre muchos otros temas. Por carecer de un
presupuesto estable y suficiente, la mayora de estos proyectos fueron iniciativas que debieron
competir contra muchas otras para la aprobacin de financiamiento por parte de organizaciones
gubernamentales, ONGs, organismos internacionales, otras Sociedades Nacionales de Cruz Roja y
la empresa privada. En este proceso de seleccin y aprobacin muchas iniciativas no logran
satisfacer las expectativas o requerimientos tcnicos de los donantes y son desestimadas. Por otro
lado, cada vez ms la competencia por alcanzar recursos financieros para proyectos se vuelve ms
intensa y los requisitos son mayores.
114
Tambin es cierto que existen recursos que no son accesados por falta de presentar propuestas. En
este contexto de alta competitividad la institucin presenta debilidades estructurales en materia de
madurez en administracin de proyectos, la cultura organizativa y la asignacin de recursos para este
tema. De no mejorar y fortalecer las capacidades organizativas en cuestin de proyectos la CRC
puede en un mediano plazo perder su posicin de liderazgo en la regin, ver disminuida su
competitividad, disminuir sus ofertas de servicios humanitarios y afectar su imagen.
Justificacin de impacto:
La propuesta estratgica permitir a la CRC fortalecer sus capacidades organizativas en formulacin
y administracin de proyectos. Esto repercutir en un aumento de propuestas de proyectos,
aumentar la oferta de servicios humanitarios para las personas vulnerables, aumentar las
capacidades tcnicas para elaborar, ejecutar y evaluar proyectos, una cultura organizativa ms
compatible con las buenas prcticas en administracin de proyectos, mayor satisfaccin de los
beneficiarios de los proyectos, mayor satisfaccin de las expectativas de los donantes, aumentar la
competitividad de la organizacin para competir por apoyo financiero y un aumento en la credibilidad
y la imagen institucional.
Restricciones:
Este proyecto pretende llegar hasta la etapa de propuesta y no toma en cuenta la implementacin de
la oficina. Entre las limitaciones ms importantes que tendr la elaboracin de la propuesta se
encuentran: la poca disposicin de tiempo por la multiplicidad de tareas y funciones del promotor, la
cultura organizativa de la institucin, el poco conocimiento sobre administracin de proyecto por parte
del Consejo Nacional y la Gerencia General, la limitacin econmica de la institucin y la resistencia
al cambio y la prdida de poder de algunos lderes importantes.
Identificacin de grupos de inters (stakeholders):
Entre los actores ms importantes estn: El Consejo Nacional, la Gerencia General , el
Departamento de Planificacin Institucional, los Directores y Jefes Nacionales, las 9 juntas
regionales y los 117 Comits Auxiliares.
Aprobado por UCI:
Firma:
115
Anexo 2:
DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Nombre de Proyecto: Propuesta de una estrategia para la creacin e implementacin de una
Oficina de Administracin de Proyectos en Cruz Roja Costarricense
Fecha: 19 de junio de 2006
Planteo del Problema (Necesidad, oportunidad) y justificacin del proyecto:
C on el propsito de cum plir co n su m isin de m ejora r la vida des la perso nas vuln era bles la C ruz
Roja cada ao ejecuta una gran cantidad de proyectos en prevencin e intervencin en desastres,
la promocin de los Principios y Valores Humanitarios, la salud comunitaria, medio ambiente, la
prevencin de VIH-SIDA, la atencin extrahospitalaria, entre muchos otros temas. Por carecer de un
presupuesto estable y suficiente, la mayora de estos proyectos fueron iniciativas que debieron
competir contra muchas otras para la aprobacin de financiamiento por parte de organizaciones
gubernamentales, ONGs, organismos internacionales, otras Sociedades Nacionales de Cruz Roja y
la empresa privada. En este proceso de seleccin y aprobacin muchas iniciativas no logran
satisfacer las expectativas o requerimientos tcnicos de los donantes y son desestimadas. Por otro
lado, cada vez ms la competencia por alcanzar recursos financieros para proyectos se vuelve ms
intensa y los requisitos son mayores.
Tambin es cierto que existen recursos que no son accesados por falta de presentar propuestas. En
este contexto de alta competitividad la institucin presenta debilidades estructurales en materia de
madurez en administracin de proyectos, la cultura organizativa y la asignacin de recursos para
este tema. De no mejorar y fortalecer las capacidades organizativas en cuestin de proyectos la
CRC puede en un mediano plazo perder su posicin de liderazgo en la regin, ver disminuida su
competitividad, disminuir sus ofertas de servicios humanitarios y afectar su imagen.
Objetivos del Proyecto:
Objetivo General
administracin de proyectos en CRC.
Objetivos Especficos:
Elaborar una estrategia de creacin e implementacin de la PMO en CRC tomando como
insumos los resultados del diagnstico institucional.
Proponer elementos que contribuyan a la viabilidad y sosteniblidad de la PMO
116
Producto principal del Proyecto:

Un documento que detalle la estrategia que debe seguir la CRC para alcanzar la creacin e
implementacin de una PMO, la cual contar con el anlisis de la situacin actual de la AP, los
actores clave involucrados, el modelo de PMO recomendado con sus objetivos, funciones, etapas de
implementacin, proceso de evaluacin, su ubicacin dentro de la estructura organizacional, los
pasos que deber seguir el proceso para impactar la cultura organizacional y las posibles fuentes de
financiamiento.
Entregables del Proyecto:
Un diagnstico institucional sobre la situacin actual de la Administracin de Proyectos en
CRC.
Anlisis de Madurez en Proyectos
o Anlisis de Madurez por reas del conocimiento
o Anlisis de Madurez por rea temtica
Anlisis de los stakeholders
o Anlisis de acuerdo a su posicin con el proyecto
o Anlisis de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto
Una propuesta de la estrategia de creacin e implementacin de la PMO.
Modelo de PMO a implementar

Objetivos de la PMO
Etapas de Implementacin
Funciones que tendr la PMO
Proceso de Evaluacin de la PMO
Ubicacin dentro de la estructura orgnica
Requerimientos para la implementacin de la PMO.
Estrategia para la viabilidad y sostenibilidad de la PMO:

Rol de los Stakeholders ms importantes
Sugerencias para preparar el ambiente y la cultura organizativa para la efectiva
Administracin de proyectos
Alternativas de financiamiento de la PMO
117
ANEXO 3:
ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO
118
ANEXO 4:
INSTRUMENTO DE EVALUACIN DE LA MADUREZ POR REAS DEL CONOCIMIENTO
Anlisis de la Madurez en Administracin de Proyectos
Para cada seccin siguiente, identifique el punto que mejor describa la situacin de su departamento u Organizacin.
Haga Click en la celda junto a "VALOR", y escoja un nmero cuando la opcin se activa.
Administracin de la Integracin del Proyecto
1
No existen prcticas o estndares establecidos, ni una Oficina de Proyectos funcionando. El trabajo es

realizado en una forma AD-HOC.
Existen procesos bsicos documentados para la planeacin y reportes de proyectos. La administracin slo se
involucra en proyectos de alta visibilidad.
La Integracin est institucionalizada con procedimientos y estndares. La Oficina de Proyectos ha iniciado la

integracin de los datos.
Procesos/estndares son utilizados por todos los proyectos e integrados con otros sistemas/procesos
corporativos. Las decisiones se basan segn desempeo de las mediciones.
Se aplica Mejoramiento Continuo a la Integracin. Lecciones aprendidas son documentadas, revisadas y

regularmente usadas para mejorar procesos.
VALOR
Administracin del Alcance del Proyecto
1
Declaraciones generales de requerimientos institucionales. Poca o ninguna gestin del alcance o

documentacin. La Gerencia est alerta solamente con hitos clave .
Administracin bsica del alcance. Tcnicas de administracin del alcance son regularmente aplicadas a
proyectos grandes y visibles.
Procesos completamente documentados y utilizados en la mayora de los proyectos. Los actores involucrados
participan activamente en las decisiones del alcance.
Procesos son usados por todos los proyectos. Proyectos administrados y evaluados a la luz de otros proyectos.
Mtricas de eficacia y eficiencia dirigen las decisiones del alcance del proyecto a travs de los niveles
administrativos apropiados.
VALOR
Administracin de los Tiempos del Proyecto
Sin estndares de planeacin o programacin establecidos. La falta de documentacin hace dificil replicar el
1
xito de proyectos anteriores.
2
3
4
5
VALOR
Existen procesos bsicos, pero no los requeridos para planificacin y programacin. Enfoques estndarizados
de programacin son utilizados para proyectos grandes y visibles.
Procesos documentados y utilizados por la mayora de los proyectos. La Integracin a travs de la Organizacin
incluye dependencias inter-proyectos.
Se utilizan datos histricos para pronosticar la ejecucin futura. Decisiones son basadas sobre mtricas de
eficiencia y efectividad.
Mejoramiento continuo es aplicado a estos procesos. Lecciones aprendidas son examinadas y usadas para
mejorar procesos documentados.
119

Administracin de los Costos del Projecto
1
2
3
4
5
No existen prcticas o estndares establecidos. La documentacin de estos procesos es ad hoc. Los

equipos del proyectos siguen prcticas informales.
Existen procesos de estimacin, reporte y medicin del rendimiento. Los procesos de administracin del
costo se usan para proyectos grandes y visibles.
Prcticas estandarizadas utilizadas por la mayora de los proyectos. Costos estn integrados en la biblioteca
de procedimientos de Oficina de Proyectos.
Planeamiento y seguimiento de costos integrados en los sistemas de gestin de Oficina de Proyectos.
Estndares vinculados a procesos corporativos.
Lecciones aprendidas mejoran los procesos documentados. Administracin activamente usa mtricas para
la toma de decisiones.
VALOR
Administracin de la Calidad de los Proyectos

1
2
3
4
5
No existen prcticas o estndares establecidos. La Administracin est considerando como ellos deben
definir calidad.
Polticas de calidad organizacional han sido adoptadas. La Administracin promueve la aplicacin de estas
polticas sobre proyectos grandes y visibles.
Procesos de calidad estn bien documentados e institucionalizados. Administracin se involucra en los
procesos de la mayora de los proyectos.
Todos los proyectos incorporan los procesos de administracin de la calidad. La Oficina de Proyectos
coordina los estndares de la calidad.
Los procesos de calidad incluyen orientaciones para la retroalimentacin de los procesos. Las mtricas son
claves para la toma de decisiones.
VALOR
Administracin de los Recursos Humanos
No se utilizan procesos repetibles para planear e incorporar RRHH. Los equipos de proyecto son ad-hoc. El
tiempo y costo de los RRHH no es medido.
Se utilizan procesos para planear y administrar RRHH. El seguimeinto de RRHH se hace exclusivamente
en proyectos altamente visibles.
La mayora de los proyectos siguen un proceso establecido de RRHH. Existe un programa de Desarrollo
Profesional establecido.
Pronsticos de recursos usados para la planificacin y priorizacin de RRHH. El rendimiento del equipo es
medido e integrado con el desarrollo de la carrera profesional.
La documentacin de procesos de contratacin se anexa a las lecciones aprendidas. Las mejoras son
incorporadas dentro de los procesos de RRHH.
1
2
VALOR
120

Administracin de las Comunicaciones del Proyecto
1
Existe un mecanismo informal para la comunicacin de informacin a la Gerencia.
Procesos bsicos para la comuniacin son establecidos. Proyectos grandes y altamente visibles proveen
reportes de progreso.
Involucramiento activo de la Administracin en revisiones de rendimiento del proyecto. La mayora de los
proyectos ejecutan un plan de comunicaciones.
El Plan de Administracin de las Comunicaciones es requerdio para todos los proyectos.
Procesos de mejoramiento disponibles para la Administracin de las Comunicaciones. Lecciones

aprendidas son compiladas e incorporadas.
VALOR
Administracin del Riesgo del Proyecto

1
2
3
4
5
Sin prcticas o estndares establecidos. La documentacin es mnima y los resultados no son

compartidos. La respuesta a riegos es reactiva.
Procesos documentados son utilizados en proyectos grandes. La administracin se involucra con riesgos
en proyectos grandes y visibles.
Gestin de riesgos utilizados por la mayora de proyectos. Metricas soportan decisiones relacionadas con
el riesgo de proyecto y programas.
Administracin est activamente involucrada con la gestin del riesgo. Sistemas de Riesgo estn
completamente integrados con sistemas de gestin.
Procesos de mejoramiento son utilizados para asegurar que los proyectos son contnuamente medidos y
administrados contra mtricas de rendimiento.
VALOR
Administracin de las Adquisiciones (compras) del Proyecto

1
Sin prcticas o estndares establecidos. Mtodos son ad-hoc. Contratos administrados hasta el final del
nivel de entrega.
Procesos basicos documentados. Procesos mayormente utilizados para proyectos grandes y visibles.
Una organizacin estndar de abastecimiento es usada por la mayora de los proyectos. El equipo de
proyectos y el departamento de compras integrados.
Decisiones son hechas con una perspectiva organizacional. Proveedores son integrados en los
mecanismos.
Procesos de abastecimiento revisados periodicamente. Mtricas son utilizadas.
Valor
121
ANEXO 5:
INSTRUMENTO DE EVALUACIN DE LA MADUREZ POR REA TEMTICA
Cuestionario: Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos
1.
Las metas y los objetivos estratgicos de su organizacin se comunican y las entienden todos los equipos
de proyectos?
a.Definitivamente no
b.No creo
c. Parcialmente:
d.Se hace el esfuerzo
e.Definitivamente si
2.
Los proyectos de su organizacin tienen objetivos claros y medibles, adems de tiempo costo y calidad?
b.No creo
c. Parcialmente:
3.
Su organizacin (cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control y mejoras
continuas de los procesos de administracin de proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
4.
Su organizacin utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organizacin y datos de la industria
para desarrollar modelos de planeacin y re-planeacin?
b.No creo
c. Parcialmente:
5.
Su organizacin establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
6.
Su organizacin tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para
evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera
que la asignacin de los roles del proyecto sea adecuada?
b.No creo
c. Parcialmente:
122
7.
Los gerentes de proyecto de su organizacin comunican y colaboran de manera efectiva y responsable

con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
8.
Su organizacin tiene un enfoque estndar para la definicin, recoleccin y anlisis de mtricas del
proyecto para asegurar que la informacin sea consistente y precisa?
b.No creo
c. Parcialmente:
9.
Su organizacin utiliza tanto estndares internos como externos para medir y mejorar el desempeo de los
proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
10. Su organizacin tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalan los entregables de proyecto para
determinar si se debe continuar o terminar?
b.No creo
c. Parcialmente:
11. Su organizacin utiliza tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la
ejecucin de los proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
12. Su organizacin tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicacin y
colaboracin efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos
proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
123
13. Los gerentes de programas o multiproyectos evalan la viabilidad de los planes del proyecto en trminos
de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
b.No creo
c. Parcialmente:
14. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros programas dentro de
la organizacin forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organizacin?
b.No creo
c. Parcialmente:
15. Su organizacin establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece controles, y evala e
implementa mejoras para los procesos de administracin de proyectos de sus Programas o Multiproyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
16. Su organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias o
mrgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender?
b.No creo
c. Parcialmente:
17. Su organizacin define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio?
b.No creo
c. Parcialmente:
18. Su organizacin esta "proyectizada" en lo referente a las polticas y valores de la administracin de
proyectos, un lenguaje comn de proyecto y el uso de los procesos de la administracin de proyectos a
travs de todas las operaciones?
b.No creo
c. Parcialmente:
124
19. Su organizacin utiliza y mantiene un marco de referencia comn de trabajo metodologa y procesos de
administracin de proyectos para todos sus proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
20. Los ejecutivos de su organizacin estn involucrados directamente con la direccin administracin de
proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha direccin?
b.No creo
c. Parcialmente:
21. Su organizacin establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como
externos?
b.No creo
c. Parcialmente:
22. Su organizacin balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurar la salud del
mismo?
b.No creo
c. Parcialmente:
23. Su organizacin recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
24. Su organizacin cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
125
25. Su organizacin utiliza mtricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los programas y
portafolios?
b.No creo
c. Parcialmente:
26. Su organizacin evala y considera la inversin de recursos humanos y financieros cuando selecciona
proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
27. Su organizacin evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al momento de
seleccionarlos?
b.No creo
c. Parcialmente:
28. Su organizacin reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de
su programa de mejora en administracin de proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
29. Su organizacin incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la
metodologa de administracin de proyectos?
b.No creo
c. Parcialmente:
126
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos

1.
Cuntas diferentes metodologas de Direccin de Proyectos existen en su Organizacin (ej. considere si la

metodologa de Direccin de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodologa de Direccin
de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a.No tenemos ninguna metodologa estandarizada
b.Cada especialidad o rea de negocio desarrolla y aplica su propia metodologa
c. Entre 2 y 3
d.1
2.
Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que considera las 9 reas
de conocimiento de la Direccin de Proyectos:
a.No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y de su equipo de
trabajo
b.Slo estn estandarizados los procesos de administracin del alcance y del tiempo
c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad
d.Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo
e.Se integran de manera eficiente las 9 reas del conocimiento de la Direccin de Proyectos
3.
La metodologa de Direccin de Proyectos de mi organizacin establece mtricas para el clculo de

Indicadores Principales de Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a.No se utiliza ningn indicador de desempeo o no se tiene una metodologa estandarizada
b.Alcance y Tiempo
c. Lo indicado en (b), adems de Costo y Calidad
d.Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos Humanos y Riesgo
e.Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 reas del conocimiento de la Direccin de Proyectos
4.
La aprobacin de un Plan de proyecto en mi organizacin contempla:

a.Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodologa o estandarizada
b.Un presupuesto y un programa que no estn integrados y sin una estructura de desglose de trabajos (WBS)
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d.Lo indicado en (c) adems del plan de calidad y el plan de adquisiciones
e.Lo indicado en (d), adems de anlisis de riesgo, evaluacin de participantes (stakeholders), asignacin y
balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administracin de cambios de.
5.
En mi organizacin la administracin de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto (lnea base)
se lleva a cabo de la siguiente manera.
a.No se administran los cambios.
b.Midiendo su impacto para facilitar la autorizacin de los mismos por los niveles facultados para hacerlo
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitcora de cambios con los datos mas relevantes.
d.Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodologa estandarizada de administracin de cambios integrada con
una metodologa de administracin de la configuracin.
e.Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una herramienta
corporativa de direccin de proyectos en lnea que me permite documentar y difundir todos los cambios.
6.
En mi organizacin las lecciones aprendidas y la mejora continua en Direccin de Proyectos se maneja:

a.No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora continua
b.Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos
c. Existe una proceso de generacin de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada proyecto
d.Lo indicado en (c) adems de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el proceso de mejora
continua de procesos de Direccin de Proyectos
e.Lo indicado en (d) adems de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de procesos actualizados
en una herramienta de software de direccin corporativa de proyectos en lnea y de fcil acceso para
todos los involucrados
127
Cuestionario: Herramientas de Direccin de Proyectos

1.
En mi Organizacin, las herramientas de Software disponibles para Direccin de Proyectos (con licencias
disponibles para ms del 80% de los proyectos) son:
a.
b.
No existen herramientas para Direccin de Proyectos

Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de presentacin (PowerPoint),
o similares.
Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de Proyectos (MS Project o
similar), en forma individual para los gerentes de proyecto.
Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que
manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y en tiempo real
Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos (Administracin de
Documentos, ERP, CRM,...)
c.
d.
e.
2.
En mi Organizacin, las herramientas de Software que realmente se usan para la Direccin de Proyectos
(con evidencia de uso en ms del 80% de los proyectos) son:
a.
b.
No existen herramientas para Direccin de Proyectos

Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de presentacin (PowerPoint),
o similares.
Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de Proyectos (MS Project o
similar), en forma individual para los gerentes de proyecto.
Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que
manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y en tiempo real
Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos (Administracin de
Documentos, ERP, CRM,...)
c.
d.
e.
3.
Con respecto a la Direccin de Proyectos individuales, en mi organizacin existe un estndar de uso de

herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa
(mas del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a.
b.
c.
No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.

Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente.
Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimados de costo internos y externos,
presupuesto y lnea base del costo) en forma integrada.
Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de
desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos.
Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa de gestin del riesgo
(anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, sim ulaciones M onte C arlo, )
d.
e.
128
4.
Con respecto a la Direccin de Programas y Multi-Proyectos, en mi Organizacin existe un estndar de uso

de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a.
b.
c.
No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.

Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente.
Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimados de costo internos y externos,
presupuesto y lnea base del costo) en forma integrada.
Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de
desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos.
Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa de gestin del riesgo
(anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, sim ulaciones M onte C arlo, )
d.
e.
5.
Con respecto a la Direccin del Portafolio, en mi Organizacin existe un estndar de uso de herramientas de
Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (ms del 80% de
los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a.
b.
No se tiene un estndar, cada Director de Portafolio lo usa a su discrecin

Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa slo reciben: un informe resumen (en papel o
electrnico) de los Gerentes de Programas y Proyectos con la informacin del estado de los proyectos.
Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una pgina de Intranet o Internet
en la que pueden consultar la informacin de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles.
Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solucin en lnea (Servidor
de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del Portafolio, Programas
o Proyectos.
Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solucin en lnea (Servidor
de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeo tanto de objetivos de
negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin
del portafolio, Programas o Proyectos.
c.
d.
e.
6.
Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los Miembros del equipo, Gerentes
Funcionales o de Lnea, y cualquier participante en los proyectos, en mi Organizacin existe un estndar de
uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para:
a.
b.
No se tiene estndar, cada participante lo usa a su discrecin.

Los participantes reciben informacin de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos estandarizados (papel
o electrnicos), que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto.
Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de direccin de proyectos e ingresan sus
avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por proyecto.
Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso (interno o externo) que
se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto.
Lo indicado en (d), en una herramienta en lnea y en tiempo real (Servidor de Proyectos), con un sistema de
autorizaciones por parte de sus Lderes Funcionales y de Proyecto, ligado automticamente al sistema de correo
electrnico de la organizacin.
c.
d.
e.
129
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos

1.
En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos

es:
a.No existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos
b.Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos en algunas reas de la empresa
d.Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel corporativo
e.Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel corporativo que est
ligado al proceso de evaluacin de desempeo
2.
En mi Organizacin. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en Direccin de
Proyectos es:
a.Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos
b.Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos pero slo lo usa el que est
interesado por si mismo
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y se usa en algunas reas de la
empresa
d.Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y existe evidencia de uso a nivel
corporativo en ms del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos,
Miembros del Equipo y dems involucrados
e.Lo indicado en (d), adems de que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo y al proceso de
determinacin de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo personal y en los
resultados obtenidos
3.
En mi Organizacin, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos de acuerdo con

los niveles de puestos:
a. Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos
b.Est dirigido a los Gerentes de Proyecto
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d.Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos
e.Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la Organizacin
4.
Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos y especficamente en el

conocimiento de la metodologa en Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia de conocimiento en Direccin
de Proyectos
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitacin de
Direccin de Proyectos autorizados a nivel corporativo
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de Direccin de
Proyectos de la Organizacin y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por
instructores internos o con colaboracin de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores prcticas
Internacionales
130
5.
Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos, y especficamente en el

conocimiento del uso de las herramientas de software de Direccin de Proyectos, mi organizacin se define
de acuerdo con:
a.
b.
c.
d.
e.
6.
Con respecto a la Competencia de Desempeo de la Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de

acuerdo con:
a.
b.
c.
d.
e.
7.
No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Direccin de Proyectos,

nuestro personal es autodidacta
Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que lo solicitan
Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitacin de
Direccin de Proyectos autorizados a nivel corporativo
Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de Direccin de
Proyectos de la organizacin con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por
instructores internos o con colaboracin de instituciones especializadas)
Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores prcticas
internacionales
No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeo en Direccin

de Proyectos
Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeo de los proyectos se evala indirectamente el
desempeo de los participantes.
Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluacin de desempeo de Direccin de
Proyectos para los Gerentes de Proyecto
Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Programas y
Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeo de procesos de Direccin de Proyectos,
integrado al sistema de calidad de la corporacin.
Con respecto a la Competencia Persona de Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo

con:
a.No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para
la seleccin de candidatos a posiciones de Direccin de Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la
seleccin de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Direccin de Proyectos, pero no
se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la
seleccin de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado
para el desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero tambin para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores de Portafolio.
e.Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Proyecto, Gerentes de
Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y
Altos Ejecutivos)
131
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin del Portafolio

1.
La metodologa de la administracin del riesgo de proyectos en mi Organizacin es:

a. Inexistente
b. Ms informal que formal
c. Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas y procedimientos
d. Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas, procedimientos, plantillas con lecciones
aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser llenadas
e. Lo indicado en (d), adems de servir de base para los criterios de toma de decisiones a nivel Programas,
Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la Organizacin
2.
La cultura de Direccin de Proyectos dentro de mi Organizacin es mejor descrita como:

a. Nadie confa en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
b. Intromisin ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentacin y micro-administracin
c. Con polticas y procedimientos pero slo en algunas reas dirigidas por proyectos, y con nula o con
deficiencias en reas matriciales
d. Basada formalmente en polticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien definidos a nivel
Miembros del Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o
Multi-proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las reas de la Organizacin
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los involucrados, basada en la
confianza, comunicacin y cooperacin
3.
En mi organizacin, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos dentro del portafolio corporativo

es:
a. No existe un proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del portafolio corporativo
b. La seleccin y priorizacin se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms poder en la organizacin grite
ms fuerte
c. Existe un Comit de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una seleccin y
priorizacin de los mismos, y determina que el portafolio resultante est alineado con los objetivos
estratgicos de la Organizacin
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de seleccin y priorizacin de proyectos, basado en algn
modelo de medicin de beneficios, factibilidad financiera, balance score card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Direccin de Proyectos en donde se publica claramente para los
involucrados autorizados el proceso de seleccin y priorizacin, adems de balancear los recursos
estratgicos, de acuerdo con los requerimientos de cada proyecto, para generar planes realistas acordes con
la capacidad de la Organizacin
4.
Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en mi Organizacin contempla:

a. No hay criterios
b. Clientes y grado de dificultad
c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
e. Lo indicado en (d), alineacin con obj. estratgicos, ventaja competitiva, sinergias y alianzas estratgicas
132
5.
En mi Organizacin se hacen revisiones peridicamente en los Puntos de Control (Quality Gates)

establecidos, para la aprobacin de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un
documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluacin y autorizacin por parte del Comit
de Decisiones
a.
b.
c.
d.
e.
6.
Definitivamente no
En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
Lo indicado en (b) y en algunas reas especficas de la Organizacin
Lo indicado en (c) y en los proyectos estratgicos
En todo el portafolio corporativo
Los Indicadores de Desempeo Principales (KPI'S) que se usan para el monitoreo del portafolio corporativo
son:
a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeo
b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o Portafolios
c. Se cuenta con Indicadores bsicos de Direccin de Proyectos (tiempo, costo, alcance, calidad, etc.)
estandarizados y de fcil integracin a Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), adems de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.)
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineacin con objetivos estratgicos corporativos
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y Multi-Proyectos

1. Mi Organizacin establece y utiliza mtricas para iniciar formalmente sus Programas o Multi-proyectos
(Proceso de Inicio)
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente si
2. Mi Organizacin identifica, evala e implementa mejoras para los procesos principales de Direccin de
Programas y Multi-Proyectos:
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no se hace nada al respecto

Para los procesos de Planeacin
Lo indicado en (b), adems de los procesos de Ejecucin
Lo indicado en (c), adems de los procesos de Control y Cierre
Lo indicado en (d), adems de contra con un proceso de recopilacin y difusin de lecciones aprendidas y
un proceso de mejora continua
133
3. Mi Organizacin establece y utiliza mtricas de desempeo para los procesos de las diferentes reas del
conocimiento de la Direccin de Programas y Multi-proyectos
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
Tiempo y Costo
Lo indicado en (b), adems de Alcance y Calidad
Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Recursos Humanos Comunicaciones y Riesgo
Se integran en forma eficiente las nueve reas del conocimiento
4. Mi Organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en los
proyectos, requerimientos de ganancias o mrgenes, y tiempos de entrega lmites para decidir la cantidad
de trabajo que se puede emprender
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
5. Mi Organizacin planea la utilizacin de recursos de la siguiente manera:

a.
b.
c.
d.
e.
No se planea con base en lmites o restricciones de recursos reales, los recursos se asignan y se buscan
conforme se autorizan los proyectos
Se revisan las disponibilidades de los recursos estratgicos y las prioridades conforme se va detallando el
cronograma para su autorizacin
Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la asignacin de
actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de
recursos
Lo indicado en (c), pero nicamente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente balancear
sobre-asignaciones en un horizonte de no ms de 6 meses
Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Direccin de Proyectos que facilita la
solucin de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en un servidor.
Cuestionario: Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)

1.
En mi Organizacin, el estado actual de la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) es:

a.
b.
c.
d.
e.
No existe una Oficina de Direccin de Proyectos en mi organizacin

Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido
oficialmente.
Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada
Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y responsabilidades
claramente definidos
Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa estandarizada y un proceso de
mejora contina establecido.
134
2.
En mi organizacin el nivel de responsabilidad de la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) se limita a:

a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en direccin de proyectos,
establece mtodos, procesos y estndares
c. Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos para consolidacin y anlisis de las
desviaciones y pronsticos emitiendo informes consolidados a toda la organizacin. Se encarga tambin de la
capacitacin en Direccin de Proyectos; y acta como consultor o mentor interno
d. Lo indicado en (c), adems de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna y balancea los
recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de
competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el comit de decisiones
e. Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la direccin del portafolio, estableciendo
prioridades del mismo de acuerdo al plan estratgico de la empresa
3.
En mi organizacin la ayuda que proporciona la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) a los ejecutivos
se limita a:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocida como un generador de
burocracia y un gasto innecesario
c. Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden
d. Lo indicado en (c) pero adems como un gran contribuidor para alcanzar el xito de los objetivos de los
proyectos
e. Lo indicado en (d), pero adems es parte fundamental en el logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin
4.
Los roles definidos en la Oficina de Direccin de Proyectos de mi Organizacin son los siguientes:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de los integrantes
c. Estn definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a Metodologa y Administrador de Datos, y se
acta conforme a ellos
d. Lo indicado en (c), adems de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de Direccin de Proyectos
Mentor de herramientas de Direccin de Proyectos y Especialistas para help desk, y se acta conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), adems de estar definidos los roles de Director del Portafolio de Proyectos y Administrador
de Recursos Estratgicos y se acta conforme a ellos
5. En mi Organizacin las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de informacin de Direccin

de Proyectos se definen como:
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes y correos
electrnicos segn el gusto de los involucrados
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y confiabilidad
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software
personalizadas
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software
basadas en un servidor central, manteniendo una comunicacin en lnea y en tiempo real con todos los
involucrados
135
Anexo 5:
ANLISIS DE VIABILIDAD DE UNA PMO EN CRC
(CUESTIONARIO)
Este cuestionario est dirigido a personas tanto con experiencia en proyectos como a las que por su
cargo tienen influencia sobre los mismos en cualquiera de sus etapas dentro de Cruz Roja
Costarricense. Este instrumento es parte de las iniciativas que el Departamento de Planificacin
realiza en materia de Desarrollo Organizativo.
1. En su opinin Qu es una Oficina de Administracin de Proyectos?
2. Cree usted que Cruz Roja Costarricense debera tener una Oficina de Administracin de
Proyectos?
3. Si la respuesta a la pregunta anterior es positiva Cules funciones o tareas le asignara

usted a esa Oficina de Proyectos?
4. En la estructura organizativa de la institucin Dnde ubicara esta oficina?
5. Si usted fuera el encargado de una Oficina de Administracin de Proyectos en Cruz Roja

Costarricense Qu estrategias, objetivos, funciones o tareas implementara?
6. Concretamente Cmo apoyara usted la creacin de una Oficina de Administracin de

Proyectos en la Institucin?
Gracias por su valiosa colaboracin!

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA PARA LA CREACIN E IMPLEMENTACIN

JOS NGEL CASTRO GRANADOS

PROYECTO DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de Graduacin fue Aprobado por la Universidad como

DR. FRANKLIN MARN VARGAS

DR. FRANKLIN MARN VARGAS

JOS NGEL CASTRO GRANADOS

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

Al Rey de los siglos, inmortal, invisible, al nico y sabio Dios,

Al extraordinario grupo de compaeros y compaeras de la MAP-31 con los cuales en

3.3. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ..................................................................................................... 28

ESTRATEGIA PARA LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA PMO .............................................. 98

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................................. 104

Figura 2: Organigrama General Cruz Roja Costarricense......................................................................................................

Figura 3: Niveles de planeacin de la Cruz Roja .. ... ..

Figura 4: Estructura Programtica del Plan Estratgico de Desarrollo 2002-2006 de la CRC

Figura 5: El Marco Lgico ..

Figura 6: Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar .. 31

Figura 8: Concepto de PMO .. .. 38

Figura 10. Organizacin funcional . .

Figura 11:. Organizacin orientada a proyectos ..

Figura 12: . Organizacin matricial dbil . .

Figura 13:. Organizacin matricial equilibrada ..

Figura 14: Organizacin matricial fuerte .. .

Figura 15:. Organizacin combinada . ..

Figura: 16: Modelo de Madurez PM Solutions ... . .

Figura 17: Estructura de los Niveles de Madurez del PMMM . ..

Figura 18 Madurez de la Administracin de Proyectos Organizacional, crecimiento continuo .

Figura 19 Elementos del OPM3 ..

Figura 20: Resultados de la evaluacin de madurez segn rea del conocimiento

Figura 21: Nivel de madurez actual de la CRC

Figura 23: Nivel de madurez actual de la CRC segn tema (instrumente 2) ..

Figura 25 Etapas de avance del nivel de madurez producidas por la PMO . ..

Figura 26 Estado actual y deseado del nivel de madurez .. ...

Figura 27: Funciones de la PMO ...

Figura 28: Hitos de control y evaluacin de la PMO

Figura 29: Ubicacin PMO ...

Figura 30: Requerimientos de la PMO ..

Figura 31: rbol de estrategias la viabilidad y sustentabilidad de la PMO . .

F igura 32: A lternativas de F inanciam iento de la P M O

Cuadro 2: Influencia de la Estructura de la Organizacin en los proyectos ..

C uadro 4: R esultados de la evaluacin de M adurez por tem a . 74

ABREVIACIONES, ACRNIMOS Y SIGLAS

Comit Internacional de Cruz Roja

Capacity Maturity Model

Cruz Roja Costarricense

Derecho Internacional Humanitario

Direccin Nacional de Capacitacin

Direccin Nacional de Captacin de Recursos

Direccin Nacional de Regionalizacin

Direccin Nacional de Socorros y Operaciones

Direccin Nacional de Juventud

Federacin Internacional de Cruz Roja

Federacin Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja

Oficina de Gerencia de Proyectos

Organizacin de Naciones Unidas

Organizational Management Project Maturity Model

Plan Estratgico de Desarrollo

Project Management Body of Knowledge / Gua de los Fundamentos de la

Project Management Institute/ Instituto de Administracin de Proyectos

Project Management Maturity Model /Modelo de Madurez en Administracin de