Naturaleza de la empresa

1.1 Funciones de la administracin

Jones y George (2010), nos dicen que el trabajo de la administracin es
ayudar a la organizacin a hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir
sus metas.
Y cmo lograr esto?
Realizando las funciones gerenciales principales: planear, organizar, dirigir y
controlar (proceso administrativo).
Los gerentes en todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en
organizaciones pequeas o grandes), en instituciones con o sin fines de lucro o
que operen en un solo pas o en todo el mundo, son responsables de ejecutar
estas cuatro funciones.
Lo bien que logren hacerlo determina la eficacia y eficiencia de sus
organizaciones.

El proceso administrativo.
Se considera la definicin dada por Daft (2011), quien menciona las etapas del
proceso administrativo. Tomaremos esta clasificacin cmo la descripcin ms
comn que se utiliza en la administracin, haciendo mencin que varios
autores pueden hacer un desglose mayor del concepto, incrementando las
etapas.
Hablaremos de las cuatro etapas ms comunes del proceso administrativo,
utilizadas

por

la

mayora

de

administradores,

como

se

describen

continuacin.

Nombre de la asignatura

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Funcin

Funcin

Funcin

Funcin

administrativa

administrativa

administrativa

administrativa

que

se

interesa concerniente a la que

por la definicin asignacin

de utilizar

de las metas para tareas,

el

futuro

tareas

organizacional

las supervisin de las

la influencias

del agrupacin

desempeo

implica concerniente a la

de motivar

en

para actividades de los

a

los empleados.

los empleados con el

y departamentos

y fin

de

por decidir acerca la asignacin de alcancen

que
las

de las tareas y los los recursos a los metas

recursos

departamentos.

necesarios

para

alcanzarlas.

Asignar

las del

metas

las tarea.

formas

la

responsabilidad

Seleccionar
y

organizacionales.

logro

de

Busca

que

la

organizacin siga
el

camino

correcto hacia sus

metas

se

encarga de hacer
correcciones

la

de

alcanzarlas.

segn

sea

necesario.
Monitorear

las

actividades

hacer
correcciones.

Jones y George (2010), sealan que para un gerente la importancia relativa de

planear, organizar, dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales),
depende del lugar que ocupe en la jerarqua1 administrativa. El tiempo que
dedican los gerentes a planear y organizar los recursos (para sostener y

Jerarqua. Organizacin por categoras o grados de importancia entre diversas personas o

cosas. Cada uno de los niveles o grados dentro de una organizacin.

Administracin contempornea

mejorar el desempeo de la organizacin) va en aumento a medida que

ascienden en la jerarqua organizacional.

1.2 Tipo de administradores

De acuerdo a Jones y George (2010), las organizaciones agrupan a sus
gerentes en diferentes departamentos o funciones de acuerdo con su conjunto
especfico de competencias, habilidades y experiencia de trabajo, como por
ejemplo sus competencias de ingeniera, habilidades en marketing2 o
experiencia de ventas.
Un departamento como el de manufactura o contabilidad, ingeniera o ventas,
es un grupo de gerentes y empleados que trabajan juntos porque poseen
habilidades y experiencias similares o usan la misma clase de conocimientos,
herramientas o tcnicas para desempear sus puestos.
Por lo regular en las organizaciones se tienen tres niveles administrativos y son
los siguientes:

Marketing. Conjunto de tcnicas que a travs de estudios de mercado intentan lograr el

mximo beneficio en la venta de un producto.

Administracin contempornea

Gerentes
de primera
lnea

Gerentes
medios

Gerentes altos

Los gerentes de cada nivel tienen responsabilidades diferentes pero vinculadas,

para lograr el mejor uso de los recursos organizacionales para incrementar la
eficacia y la eficiencia en las diferentes reas de la empresa.
En base a la jerarqua administrativa, los gerentes de primera lnea que
tambin se llaman supervisores, son los responsables de la supervisin diaria
de los empleados no administrativos que realizan actividades concretas y
necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera lnea
trabajan en todos los departamentos o funciones de una organizacin.
Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes de primera lnea o
supervisores, se encargan de encontrar la mejor manera de organizar los
recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organizacin.
Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar
a los gerentes de primera lnea y los dems subordinados para que aprovechen
mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o
mejorar el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios

Administracin contempornea

evalan si las metas que persigue la organizacin son pertinentes y sugieren

cambios a la alta organizacin.
Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y
perfeccionar capacidades y conocimientos prcticos (know-how), como la
pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organizacin
ser ms eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman muchas decisiones
concretas sobre la produccin de bienes y servicios.
Los gerentes de alto nivel son responsables del desempeo de todos los
departamentos. Tienen una responsabilidad multidepartamental. Fijan las
metas de la organizacin; el tipo de bienes y servicios que debe producir la
compaa, deciden cmo deben interactuar los departamentos y vigilan la
forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos
para alcanzar las metas. En ltima instancia, los gerentes de alto nivel son los
responsables del xito o fracaso de una organizacin y su desempeo est
sometido a escrutinio3 constante de personas dentro y fuera de la
organizacin.
El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compaa es el
administrador de mayor nivel y el ms importante; a l le rinden cuentas los
dems gerentes de alto nivel.
Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a planear y
organizar,

funciones

cruciales

para

determinar

el

desempeo

de

la

organizacin en el largo plazo. Cuanto ms bajo sea un puesto administrativo

en la jerarqua, ms tiempo dedica el administrador a dirigir y controlar a
gerentes de primera lnea o empleados no administrativos.

Reflexin

Escrutinio. Examen o anlisis exacto y minucioso que se hace de algo.

Administracin contempornea

Cul ha sido la evolucin en las organizaciones en Mxico tomando en cuenta

la empresa transnacional o global y la mediana o pequea empresa mexicana?
Al parecer la empresa nacional sobre todo la pequea no ha evolucionado a la
par de la transnacional o global, siendo que muchas veces queda en
desventaja y deja de ser competitiva.

1.3 Habilidades administrativas

Koontz y Weihrich (2008), sealan que Robert L. Katz identific tres tipos de
habilidades para los administradores:

Habilidades tcnicas

Habilidades conceptuales

Habilidades humanas

Estas habilidades pueden ser distintas en varios niveles de la jerarqua

organizacional:

a) Las habilidades tcnicas son de

mayor importancia a nivel de
supervisor y las habilidades
humanas son tiles en las
frecuentes interacciones con los
subordinados.

b) Por otra parte, las habilidades

conceptuales y de diseo, por lo
comn no son tan crticas para los
supervisores de ms bajo nivel.

c) Al nivel de gerencia media, la

necesidad de habilidades tcnicas
decrece, las habilidades humanas
siguen siendo esenciales, en tanto
que las habilidades conceptuales
crecen en importancia.

d) Al nivel de alta gerencia, las

habilidades conceptuales, de
diseo y las humanas son
especialmente valiosas, pero hay
relativamente poca necesidad de
habilidad tcnica.

Administracin contempornea

Se supone, en especial en compaas grandes, que los directores ejecutivos

(CEO) pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. Sin
embargo, en empresas ms chicas, la experiencia tcnica sera lo ms
importante.
Jones y George (2010), nos dicen que la educacin y experiencia permiten a
los gerentes reconocer y desarrollar las habilidades personales que necesitan
para usar los recursos organizacionales de la mejor manera. La investigacin
en este tema ha corroborado que la educacin y la experiencia ayudan a los
gerentes a adquirir y desarrollar tres tipos de habilidades: conceptuales,
humanas y tcnicas o especficas del puesto.
Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y
diagnosticar una situacin y de distinguir entre causa y efecto. Los gerentes de
alto nivel requieren las mejores habilidades conceptuales, ya que sus
responsabilidades primarias o bsicas son la planeacin y la organizacin. La
educacin formal y la capacitacin son muy importantes como ayuda de los
gerentes para desarrollar sus habilidades conceptuales.
La capacitacin empresarial en niveles universitarios y de posgrado (MBA)
aporta muchas de las herramientas conceptuales (teoras y tcnicas en
marketing, finanzas y otras reas) que los gerentes requieren para un buen
desempeo.
El estudio de la administracin ayuda a desarrollar las habilidades que
permiten a los gerentes entender el entorno que una organizacin tiene ante
s. La capacidad de visualizar el entorno, permite que los gerentes vean ms
all de la situacin inmediata que deben atender y considerar sus opciones, al
tiempo que no olvidan las metas de largo plazo de la organizacin.
Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar,
dirigir o controlar la conducta de otros individuos y grupos. Las capacidades de
comunicar, coordinar, motivar a la gente y moldear a los individuos para que
formen un equipo cohesionado, distinguen a los administradores eficientes de
los ineficientes.
Administracin contempornea

Como las habilidades conceptuales, las habilidades humanas se pueden

aprender con la educacin y la capacitacin, as como desarrollarse con la
experiencia. Las organizaciones utilizan cada vez ms programas avanzados de
liderazgo para aprovechar las ventajas de los equipos autoadministrados.
Las habilidades tcnicas son habilidades especficas del puesto que se
requieren para cumplir con un alto nivel, con un tipo particular de trabajo u
ocupacin. Los ejemplos incluyen las habilidades especficas en manufactura,
contabilidad, marketing y cada vez ms en TI para un gerente.
Los administradores necesitan una gran cantidad de habilidades tcnicas para
cumplir con eficacia. La gama de habilidades tcnicas que los gerentes
necesitan, depende de la posicin que ocupen en su organizacin.
Los gerentes se agrupan en diferentes departamentos porque una gran parte
de su responsabilidad es vigilar, capacitar y supervisar a los empleados, de
modo que se incrementen sus habilidades y conocimientos especficos del
puesto.
Los gerentes eficaces necesitan las tres clases de habilidades, para que sus
organizaciones acten con mayor eficiencia y eficacia. La falta de una sola de
estas habilidades puede llevar al fracaso (Jones y George, 2010).
Uno de los mayores problemas que enfrenta la gente que comienza una
pequea empresa, es su falta de habilidad conceptual y humana. Alguien que
tiene las habilidades tcnicas para comenzar un nuevo negocio, no sabe
forzosamente cmo manejarlo bien.
De modo similar, uno de los mayores problemas que enfrentan los cientficos o
ingenieros

que

cambian

de

una

carrera

de

investigacin

otra

de

administracin, es su falta de habilidades humanas. El desarrollo y la mejora

de habilidades mediante la educacin y la capacitacin son de alta prioridad,
tanto

para

quienes

aspiran

puestos

gerenciales,

como

para

las

organizaciones en que trabajan.

Administracin contempornea

Daft (2011), seala que el trabajo del administrador es complejo y

multidimensional y que requiere de una gama de habilidades. La aplicacin de
las

diversas

administradores

habilidades
escalan

en

mencionadas,
los

niveles

cambia
de

la

medida

organizacin;

que

los

todos

los

administradores deben poseer habilidades en cada una de estas reas

importantes para desempearse de manera efectiva.

1.4 Roles administrativos segn Mintzberg

Koontz y Weihrich (2008), indican que un enfoque a la teora de la
administracin es el enfoque de los roles gerenciales, popularizado por Henry
Mintzberg. En esencia, su enfoque consiste en observar lo que los gerentes
hacen y a partir de esas observaciones llegar a conclusiones de qu actividad
(rol) gerencial se trata.
Despus de estudiar sistemticamente las actividades de cinco CEO en una
variedad de organizaciones, Mintzberg lleg a la conclusin de que los
ejecutivos no realizan las funciones gerenciales clsicas de planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar. En vez de ello, se dedican a una variedad de
actividades distintas.
De esta investigacin y de la de otros que haban estudiado lo que los gerentes
en realidad hacan, Mintzberg concluy que los gerentes desempean una serie
de diez roles, divididos en tres grandes grupos:

Roles
interpersonales

Administracin contempornea

Roles informativos

Roles de decisin

 El rol de enlace
(en particular
con personas de
fuera)

El rol de receptor
(recibir
informacin
acerca de la
operacin de una
empresa)
El rol de
diseminador
(pasar
informacin a los
subordinados)

Roles de decisin

El rol del lder

Roles informativos

Roles interpersonales

El rol de la
figura central
(realizar deberes
ceremoniales y
sociales como
representante de
la organizacin)

El rol de vocero
(transmitir
informacin a
aquellos fuera de
la organizacin)

El rol
empresarial
El rol de
manejador de
disturbios
El rol de
designador de
recursos
El rol de
negociador (trata
con varias
personas y
grupos de
personas)

El enfoque de Mintzberg ha sido criticado, por varias razones. La muestra de

cinco CEO en la investigacin se ha considerado demasiado pequea, el
realizar un anlisis de actividades reales de los gerentes de CEO a
supervisores- cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes
realizan algn trabajo que no es puramente gerencial y por ltimo, muchas de
las actividades que encontr, son en realidad evidencias de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Daft (2011), seala que una gran sorpresa para la mayora de los nuevos
gerentes es que tienen mucho menos control de las cosas de lo que esperaban.
Los nuevos gerentes esperan tener poder, control y ser personalmente
responsables de los resultados del departamento. Y sucede que dependen de
los subordinados, en vez de que sea lo contrario, debido a que ahora los
evalan conforme al trabajo de otras personas, ms que conforme a su
Administracin contempornea

10

trabajo. Se deben deshacer de su identidad como alguien que tiene un

desempeo individual y sumergirse en la dinmica de su departamento.
Despus de cerca de un ao, aprenden que ms de la mitad de su tiempo se
dedican a la creacin de redes y a desarrollar relaciones con otras personas, en
especial con quien se reportan directamente. Las personas que fracasan en su
trabajo como nuevos gerentes lo deben a que tenan malas relaciones de
trabajo con sus subordinados, sus compaeros o con su jefe o porque juzgaron
mal la filosofa o los valores culturales de la gerencia.
Aun cuando es necesario separar los componentes del trabajo del gerente con
el fin de comprender sus diferentes roles y actividades, es importante recordar
que el verdadero trabajo de un gerente no se puede llevar a cabo como una
serie de partes independientes; todos los roles interactan en el mundo real de
la administracin. Como dice Mintzberg, el gerente que slo se comunica o slo
concibe, nunca logra realmente nada, mientras que el gerente que slo hace
las cosas, acaba por hacerlo todo l solo.
Reflexin:
Cmo puede desarrollar un gerente las diversas habilidades que le son
requeridas y cmo se puede corroborar que las tiene?
Hoy en da administrar talento en una empresa es indispensable.
Esto significa saber si el gerente posee las habilidades y el perfil necesario para
lograr los resultados que se persiguen en la empresa.
En un mundo tan cambiante, los gerentes responden a nuevas condiciones
constantemente y de esta forma deben aprender a aprender durante toda su
vida laboral.

Administracin contempornea

11

1.5 Retos de la administracin en un entorno global

Jones y George (2010), sealan como el mundo cambia con mayor velocidad
que antes; los administradores y otros empleados de la organizacin deben
desempearse en niveles cada vez superiores. En los ltimos veinte aos la
competencia entre organizaciones interna (en el mismo pas) y externa (en el
extranjero),

se

ha

incrementado

notablemente.

El

surgimiento

de

las

organizaciones globales (organizaciones que operan y compiten en ms de un

pas) ha impuesto una gran presin sobre muchas de ellas para que mejoren
su desempeo e identifiquen las mejores maneras de aprovechar los recursos
y evitar su desaparicin.
Incluso en el sector no lucrativo la competencia global ha incitado cambios.
Escuelas, universidades, destacamentos de polica y dependencias de gobierno
reexaminan sus operaciones porque notan que en otros pases las cosas se
hacen mejor.
En la actualidad los gerentes que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a
los cambios del entorno mundial reaccionan en vez de innovar; sus
organizaciones dejan de ser competitivas y fracasan.
Destacan cinco grandes retos para los gerentes en el mundo de nuestros das:
Aprovechar los
Establecer
una ventaja
competitiva

Mantener
normas ticas

Manejar una

nuevos

fuerza laboral

sistemas y

diversa

tecnologas de
la informacin

Practicar la
administracin
global de las
crisis

Qu debe aprender un gerente y las organizaciones para llegar y mantenerse

en vanguardia del ambiente competido de los negocios?
La respuesta se relaciona con el aprovechamiento de los recursos de la
organizacin para establecer una ventaja competitiva, que es la capacidad que
Administracin contempornea

12

posee una organizacin para superar a otras produciendo bienes o servicios

deseados, con ms eficiencia y eficacia que sus competidores.
Jones y George (2010), nos indican que la ventaja competitiva cuenta con
cuatro elementos que son:

Eficiencia

Calidad

Innovacin

Sensibilidad
hacia los
clientes

Las organizaciones incrementan su eficiencia cuando reducen la cantidad de

recursos (empleados y materia prima) que usan para producir bienes y
servicios. En el entorno competitivo de la actualidad, las organizaciones estn
en la bsqueda incesante de nuevas formas de aprovechar sus recursos para
mejorar la eficiencia. Muchas organizaciones ensean a sus empleados nuevas
habilidades

tcnicas

para

manejar

plantas

armadoras

altamente

automatizadas.
Del mismo modo la capacitacin multidisciplinaria ofrece a los empleados una
amplia gama de habilidades que necesitan para realizar mltiples tareas.
Adems, organizarlos de maneras nuevas, como los equipos autodirigidos, les
permite aplicar mejor sus habilidades. Todos estos pasos son importantes para
mejorar la productividad en las organizaciones.
En la actualidad las organizaciones ganan o pierden la carrera de la
competencia dependiendo de su capacidad de adaptarse a los cambios, en
otras palabras a la velocidad o a su flexibilidad. Las compaas que tienen
velocidad y flexibilidad son competidoras agiles: sus gerentes tienen mejores
habilidades de planeacin y organizacin. Proveen, deciden qu hacer y luego
movilizan rpidamente sus recursos para responder a los cambios del medio
ambiente.

Administracin contempornea

13

La innovacin es el proceso de crear nuevos o mejores bienes o servicios que

los clientes desean, o buscar nuevas formas de producir o proporcionar bienes
y servicios. Los gerentes deben crear en su organizacin un entorno en que la
gente se sienta motivada para innovar. Por lo general, las innovaciones se dan
en grupos o equipos pequeos; en este caso la administracin descentraliza4 el
control de las actividades laborales y lo ceden a los miembros de los equipos,
creando una cultura organizacional en la que se premia a quienes corren
riegos.
Muchas organizaciones facultan a sus empleados en el servicio al cliente y los
autorizan para tomar iniciativas que den como resultado un servicio de calidad.
El facultar a los empleados que no son gerentes cambia la funcin de los
gerentes de primera lnea y tiene como resultado un mejor aprovechamiento
de los recursos de la organizacin (Reyes, 2004).
A causa de la fuerte competencia global, muchas de las grandes compaas
transnacionales han perdido su ventaja competitiva. Los cambios en la
tecnologa han hecho que se desplomen muchas grandes organizaciones,
siendo una de las causas los bajos costos de sus competidores.
Los gerentes de estas compaas enfrentan desafos de revertir el desempeo
de sus compaas buscando formas de restaurar su ventaja competitiva.
Algunas veces fracasan los mejores esfuerzos de los gerentes para revitalizar
la fortuna de sus organizaciones y enfrentando a la bancarrota, los directivos
de estas compaas se ven obligados a nombrar un nuevo director general que
tenga historial de xito en la reconstruccin de compaas.
Reflexin:
Estn todas las empresas preparadas para asumir retos de un mercado
global?

Descentralizar. Traspasar funciones, servicios y atribuciones de la Administracin central a

corporaciones locales o regionales.

Administracin contempornea

14

La respuesta muy clara es no. Un sector importante que muestra esto es la

comida rpida.
Las franquicias globales de comida rpida han extinguido rpidamente los
negocios locales, dejando en desventaja a los comerciantes en pequeo y no
permitiendo que pequeos comercios o empresas locales se desarrollen y
compitan.
De esta manera la globalizacin es una ventaja para muchas personas y
empresas, pero no lo es para otras.

Referencias
Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introduccin a la administracin. Mxico:
CENGAGE Learning.
Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administracin contempornea. Mxico:
Edit. McGraw Hill.
Koontz, H. & Weihrich, H. (2008), Administracin. Una perspectiva global y
empresarial. Mxico:Edit. McGraw Hill.
Reyes P., (2004). Administracin moderna. Mxico: Edit. Limusa.
Uribe, O., (2008). La empresa. Lima, Per: Edit. Pontificia Universidad Catlica
del Per.
Ventura, J. (2008). Anlisis estratgico de la empresa. Mxico: CENGAGE
Learning.

Sitios de inters

Biblioteca

digital

Universidad

del

Valle

de

Mxico.

http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

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