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Rajadell, M., Snchez, J. (2010). Mdulo IV. Herramientas Lean: SMED.

En Lean manufacturing:
la evidencia de una necesidad (pp.123-138)(260p.). Madrid : Daz de Santos. (C56105)

Oportunidades de mejora: herramientas lean

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MDULO IV. HERRAMIENTAS LEAN: SMED


No sobrevive la especie ms fuerte ni la ms inteligente,
sino la que se adapta mejor al cambio.
CHARLES DARWIN
SMED: la Frmula 1 de la Produccin

Las tcnicas SMED son un enfoque de mejora y como tal requiere mtodo y
constancia en el propsito. Al nal nadie tendr miedo al cambio de producto.
Todo estar perfectamente programado, entrenado (sin ningn tipo de fallo), y
se podr parar en el box sin miedo a perder la carrera en el cambio de ruedas y a
repostar carburante. Cunto tarda una escudera de Frmula 1 en hacer el cambio
de las cuatro ruedas e introducir 90 litros de gasolina en el depsito del coche?

OBJETIVOS DE LAS TCNICAS SMED


OBJETIVOS
Las tcnicas SMED (single minute exchange of die) o cambio rpido de
herramienta, tienen por objetivo la reduccin del tiempo de cambio (setup). El
tiempo de cambio se dene como el tiempo entre la ltima pieza producida del

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

producto A y la primera pieza producida del producto B, que cumple con


las especicaciones dadas. El logro de un menor tiempo de cambio y el correspondiente aumento de la moral permiten a los operarios afrontar retos similares
en otros campos de la planta, lo cual constituye una importante ventaja de carcter secundario del SMED.

TCNICAS SMED: ORIGEN


ORGENES
La preparacin rpida es una innovacin aportada por los japoneses en la
organizacin cientca del trabajo. Efectivamente, el sistema SMED, segn su
creador Shigeo Shingo, tiene sus orgenes en ciertos trabajos que le fueron encargados, en 1950, en la fbrica Toyo Kogyo de Mazda. Sin embargo, se desarroll completamente alrededor de los aos setenta del siglo pasado cuando
realizaba trabajos para Toyota y sta adopt, promovida por los propios operarios, el sistema SMED como uno de los pilares bsicos de su modo de fabricacin. Las tcnicas SMED requieren un cambio de actitud, un mtodo de mejora
continua, de forma que cualquier empresa que las adopte debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos de preparacin cada vez ms cortos.

DESCRIPCIN Y DEFINICIONES GENERALES


DEFINICIN
Originalmente single minute exchange of die, signica que el nmero de
minutos de tiempo de preparacin tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10
minutos. En la actualidad, en muchos casos, el tiempo de preparacin se ha
reducido a menos de un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo tan corto
proviene de que reduciendo los tiempos de preparacin, se podra minimizar
el tamao de los lotes y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en
series muy cortas de productos. Por ejemplo, en las plantas de produccin de
automviles cada vez ms la fabricacin de un coche corresponde al pedido
que un cliente ha efectuado en algn lugar del mundo. As, un automvil puede ser de color granate, equipado con faros antiniebla y llantas de aleacin,
mientras que la unidad siguiente puede ser de color verde, sin faros antiniebla
y con tapacubos en las ruedas.
La competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas exibles
que permitan una adaptacin a los cambios constantes, y por lo tanto cada vez
tienen ms importancia las pequeas series, que adems contribuyen a reducir
los niveles de stocks tanto en producto acabado, como en material en curso.

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La minimizacin de las existencias, la produccin orientada a los pedidos de


encargo, y una rpida adaptabilidad a las variaciones de la demanda, son las
ventajas ms importantes de un tiempo de preparacin inferior a 10 minutos.
Para conseguir esto es necesario aplicar sistemas de cambio de serie rpidos y el
SMED se constituye en una herramienta muy til. En las empresas japonesas, la
reduccin de tiempo de preparacin no la promueve el personal de organizacin
cientca del trabajo, sino los propios operarios, reunidos en pequeos grupos
de trabajo. La aplicacin de esta tcnica exige la consideracin de tres ideas
fundamentales:
Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi eliminarlos completamente.
No es solo un problema tcnico, sino tambin de organizacin.
Solo con la aplicacin de un mtodo riguroso se obtienen los mximos
resultados a menor coste.
Concepto de tiempo de cambio
Existen diferentes conceptos que repercuten en el tiempo de cambio, entre
ellos destacan los siguientes:
PROCEDIMIENTOS DE
TIEMPO DE CAMBIO

DESCRIPCIN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CAMBIO

Cambiar utillajes y
herramientas

Estos procedimientos son tpicos en talleres mecnicos, donde


los operarios han de fijar y retirar moldes, sierras, fresas,
etc.

Cambiar parmetros
estndar

Estos procedimientos se dan cuando intervienen mquinas


de corte de elevada precisin o equipos de proceso qumico
programados, donde los operarios cambian los parmetros
estndares usados en diferentes tareas de proceso.

Cambiar piezas a
ensamblar u otros
materiales

Cada vez que en una lnea cambia el modelo de producto,


recibe piezas y otros materiales que se incorporan al nuevo
modelo. La preparacin en estos casos incluye el cambio de
utillajes.

Preparacin general
previa a la fabricacin

Este tipo de preparacin incluye una gran variedad de actividades para tener a punto el material, los tiles, las herramientas o los accesorios, por ejemplo: arreglar el equipo,
ensayar el proceso y ajustar, limpieza general, asignar tareas
a trabajadores, revisar planos, etc.

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

El tiempo de cambio debe ser conocido de tal manera que a la pregunta


cunto es el tiempo necesario para llevar a cabo una operacin de cambio? la
respuesta nunca puede ser del estilo: depende, quizs, probablemente, al menos,
no es seguro, aproximadamente, etc. Desde una ptica tradicional, si se conoce
el tiempo de cambio s, se puede calcular el tiempo por unidad:
s = tiempo de cambio que se considera constante (en el mbito de una
perspectiva clsica)
a = tiempo para producir una unidad, pieza o artculo
n = nmero de piezas

De este modo, por ejemplo: si s es 60 minutos, a es 1 minuto y n es 1 pieza,

o tambin si s (que consideramos constante) sigue siendo de 60 minutos, a


es 1 minuto y ahora se incrementa n hasta las 100 piezas,

Con el anlisis tradicional se llega rpidamente a la conclusin de que cuantas


ms piezas se produzcan por cada tiempo de cambio, menos tiempo se necesita
para fabricar cada unidad. Es obvio que a partir de las expresiones matemticas
anteriores, si se incrementa el valor de n el tiempo por unidad disminuye. Esto
no es bueno porque conduce al ujo por lotes con sus despilfarros asociados:
incrementos de stocks, sobreproduccin, y los problemas de calidad y de proceso se hacen ocultos.

Oportunidades de mejora: herramientas lean

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Pero para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y ujo pieza a
pieza deben reducirse los tiempos de cambio. As, en el entorno del pensamiento propio de lean manufacturing, si s tiende a 0 (o directamente se elimina el
tiempo de cambio) entonces el tiempo por unidad ser a (despus de simplicar
el numerador y el denominador) y esto es fantstico porque permite tener un
ujo unitario.

Consecuencias de tiempos de cambio largos


Los tiempos de cambio largos son antieconmicos porque:
Se reduce la capacidad y la productividad de la mquina porque el tiempo
requerido para realizar un cambio de serie no es productivo. Las operaciones internas requieren que la maquinaria est parada y adems durante
las operaciones de ajuste los productos tienen defectos de calidad.
Cuando los cambios de serie son costosos en cuanto al tiempo requerido y a la
prdida de capacidad, la tendencia natural es reducir su frecuencia y hacer
los mnimos cambios posibles. Como consecuencia aumenta el tamao
de los lotes (solo tendr sentido realizar la preparacin cuando haya suciente trabajo que justique el tiempo requerido). Si aumenta el tamao de lote tambin aumenta el stock medio y disminuye la rotacin de
existencias. El clculo del tamao del lote econmico de compra (LEC,
modelo de Harris y Wilson), determina el tamao del lote a partir, entre
otros, de un coste de lanzamiento, es decir, reducir el tamao de lote
incrementa los costes de lanzamiento. El objetivo del SMED consiste en
reducir este coste de lanzamiento, de manera que si fuera nulo el tamao
del lote sera unitario.
Producir en grandes lotes resulta contradictorio con el objetivo de pro-

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

ducir bajo una demanda real. Los grandes lotes impiden la produccin
mezclada y limitan la exibilidad. Se entiende por produccin exible
aquella que es capaz de producir una gran variedad de productos sin
perder productividad. Se entiende por produccin mezclada aquella que
es capaz de producir unidades distintas en un mismo lote. Una mayor
exibilidad en el sistema productivo permite una mayor rapidez de respuesta al mercado y una mejor adaptacin al mismo. La gura siguiente
pretende comparar exibilidad de producir en lotes grandes o pequeos
respectivamente. Si el tiempo dedicado al cambio de serie es mnimo,
las unidades pueden producirse en la cantidad y el modo requeridos por
la demanda.

La produccin en pequeos lotes genera la misma cantidad de unidades si el


tiempo de cambio de serie es mnimo, y permite aumentar la exibilidad para
alcanzar la demanda real del cliente.

Si se realizan pocos cambios de serie aumenta el riesgo de obsolescencia


de los productos y se diculta la implantacin de un sistema pull de produccin. En la medida que las unidades se producen bajo un tamao de
lote prejado es posible que parte de la cantidad producida no sea necesaria, o incluso resulte difcil de vender.
A modo de conclusin, puede armarse que la mejora del tiempo invertido
en los cambios de serie resulta un objetivo fundamental en la produccin ajustada. Esta mejora se invertir en aumentar la exibilidad, es decir, en una mayor
frecuencia de cambio y una reduccin de stocks. No debera caerse en el error
de invertir el tiempo ganado para aumentar la capacidad de produccin.

Oportunidades de mejora: herramientas lean

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IMPLANTACIN DE LAS TCNICAS SMED


MTODO PRCTICO
A continuacin se describirn detalladamente los pasos para reducir los
tiempos de fabricacin y las sugerencias para perfeccionar tcnicamente los
tiempos de cambio.
Descripcin de los pasos para reducir los tiempos de cambio
Se considera que hay cinco pasos fundamentales que ayudan a mejorar y
eliminar el tiempo de cambio:
Paso 1. Identicar las operaciones en que se
divide el cambio de modelo
El primer paso consiste en detallar todas las tareas
de un cambio y cronometrar todas y cada una de las
secuencias, apuntando el tiempo, los metros recorridos,
etc. Es importante no dejarse ninguna tarea relacionada
con el cambio.

Paso 2. Diferenciar las operaciones internas de las externas


Hay que identicar las tareas o actividades de preparacin que se realizan
en un cambio, diferenciando entre operaciones internas, operaciones que deben
realizarse mientras la mquina est parada y operaciones externas con la mquina en marcha. Por ejemplo, la preparacin y transporte de troqueles, matrices,
tiles, herramientas y materiales hacia y desde la mquina, puede hacerse mientras la mquina est funcionando, por lo tanto, son operaciones externas.
Las operaciones internas deben limitarse a retirar el til o herramienta anterior y jar el nuevo, ya que es el mnimo tiempo con mquina parada. Simplemente separando y organizando las operaciones internas y externas, el tiempo
de preparacin interna (mquina parada), puede reducirse entre el 30 y el 50%.
Muchas acciones que podran ser realizadas como preparaciones externas (bsqueda de herramientas o la reparacin del utillaje), se ejecutan, sin embargo,

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

con la mquina parada. Esto prolonga innecesariamente el tiempo dedicado a


la preparacin.

Un ascensor tiene que


pararse para facilitar el
cambio de los pasajeros,
mientras que las cintas
transportadoras de los
aeropuertos y las escaleras mecnicas no han de
detenerse para realizar
esta operacin.

Cabe sealar que es un error confundir el tiempo de operaciones internas con


el tiempo completo de cambio, ya que tanto las operaciones internas como las
externas forman parte de un cambio. El tiempo total de cambio viene denido
por la expresin siguiente:
Tiempo de cambio = Tiempo de operaciones internas + Tiempo de operaciones externas

Paso 3. Transformar las operaciones internas en externas


La conversin de las operaciones de preparacin internas en externas es quizs el principio fundamental del SMED. La separacin de las operaciones de
preparacin internas de las externas, implica un examen minucioso de todas
las actividades para ver si hay algunos pasos que se han asumido errneamente
como internos, mientras hay posibilidades de convertir estos pasos en externos.
Por ejemplo, el transporte de la matriz desde un almacn hasta una prensa es, en
general, una operacin externa, mientras que la operacin de desmontar dicha
matriz es una operacin interna.

Oportunidades de mejora: herramientas lean

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El hecho de disponer de todo lo necesario en las proximidades de la mquina


elimina el despilfarro derivado de la bsqueda de herramientas, tiles, materiales, plantillas, etc. Se trata de investigar e implementar mtodos ecientes para
transportar tiles y otros elementos, mientras la mquina est en marcha. Puede
ser til, la utilizacin de un check-list para vericar que todo sea correcto antes
de parar la mquina y empezar los cambios internos. Cuando todo lo que tiene
que estar preparado est realmente preparado, se puede parar la mquina.

Paso 4. Reducir las operaciones internas


La reduccin de las operaciones internas se consigue mediante las siguientes
acciones:

Utilizar cambios rpidos para los componentes y soportes.


Eliminar herramientas utilizadas (destornilladores, llaves Allen, etc.).
Utilizar cdigos de colores (para facilitar la gestin visual).
Establecer posiciones prejadas de utillajes a la hora de cambiar (guas,
topes, paros, etc.).

Paso 5. Reducir las operaciones externas


Las operaciones externas se reducen de la misma manera que se hace con
las operaciones internas, integrando los movimientos de los operarios, teniendo

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

los estndares de lnea actualizados y validados y estando todos los operarios


formados adecuadamente.

Perfeccionar los aspectos tcnicos de las preparaciones


El perfeccionamiento de aspectos tcnicos de las preparaciones se puede
alcanzar mediante mejoras de ingeniera, operaciones paralelas y eliminando
ajustes.
Mejoras de ingeniera
Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente. Apretar
tornillos no es la nica manera de asegurar elementos, ni se puede asumir
que un cierre es siempre necesario. Los mtodos de un solo golpe utilizando cuas, topes, grapas o resortes reducen los tiempos de preparacin
considerablemente, como lo hacen las mejoras en el trabado de partes que
simplemente ajustan y unen dos partes.
Disear tcnicamente utillajes especcos e incorporar sujeciones rpidas
y fciles.
Operaciones paralelas
Adoptar modos o mtodos para la realizacin de operaciones paralelas en las
mquinas. Las tareas sobre mquinas de moldear plsticos o de fundicin a presin y las grandes prensas, generan actividades de preparacin en ambos lados o
en la parte frontal y trasera de la mquina. Si solamente un operario realiza estas
operaciones, se despilfarra mucho tiempo y movimientos, conforme se traslada
de un lado a otro o del frente a la parte trasera y alrededor de la mquina. Pero
cuando dos personas realizan simultneamente operaciones paralelas, el tiempo

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de preparacin usualmente se reduce en ms de la mitad, debido a las economas de movimiento. Por ejemplo, una operacin que precise 30 minutos para
completarse por parte de un solo trabajador, puede precisar solamente diez si se
realiza conjuntamente por parte de dos operarios.
Cuando se emplean tales operaciones paralelas, las horas-hombre de preparacin son las mismas o menores que si se hiciese con un solo trabajador, pero
la tasa de operacin de la mquina se incrementa. El mtodo es rechazado a
menudo, por directivos que creen que no pueden disponer de otro trabajador
para ayudar en las tareas de preparacin. Sin embargo, cuando la preparacin se
ha reducido a nueve minutos o menos, todo lo que se requiere es tres minutos
de ayuda; y con estas preparaciones simplicadas, incluso los trabajadores no
entrenados pueden proveer la asistencia necesaria con efectividad.
Eliminar ajustes
Los ajustes aumentan el tiempo de cambio, el riesgo de problemas de calidad y la probabilidad de residuos. En general, se considera que los ajustes y las
operaciones de ensayo consumen entre el 50 y el 70% del tiempo interno de preparacin, en consecuencia, su eliminacin produce enormes ahorros de tiempo.
En relacin a los ajustes, nunca se debe conar en la intuicin y siempre se debe
conar en disponer de valores jos, ajustes jos y posiciones jas.
Los ajustes son progresivamente ms pequeos conforme el montaje es ms
preciso. El primer paso consiste en hacer calibraciones, y en muchos casos si
solo se requiere una aproximacin, una escala graduada ya puede ser suciente,
aunque como es sabido, se obtiene una precisin mayor utilizando un indicador
de dial, una escala magntica o un mecanismo de control numrico.
Algunas ideas para la reduccin de los tiempos de cambio
A continuacin se presentan algunas ideas para la mejora de operaciones de
preparacin:
Considerar la eliminacin de los ajustes y simplicar los mtodos de jacin, por ejemplo, se pueden detectar un nmero innecesario de operaciones de roscado y desenroscado de tornillos. El objetivo es eliminar tantas
operaciones de ajuste como sea posible, para reducir el tiempo consumido en la preparacin de mquinas.
Yasuhiro Monden (1988) en la pgina 92 del libro El Sistema de produccin
de Toyota, propone como ejemplo de sujecin rpida la utilizacin de oricios en

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

forma de pera para situar un tornillo en


una determinada posicin (1). Este diseo facilita y agiliza la colocacin de tornillos, ya que se dispone de un dimetro
mayor (2), de la misma manera que
sera ms fcil jugar al golf con hoyos
de dimetros enormes. En las imgenes
siguientes se presenta un diseo que reduce el tiempo de anclaje y que adems
es un poka yoke.

Eliminar las preparaciones totalmente, por ejemplo, mediante el diseo


de piezas estndar adaptables, eliminando la produccin de piezas diferentes para los distintos modelos de la gama. Tambin es posible producir piezas distintas simultneamente, incluyndolas a la vez en el mismo
molde o producindolas en dos mquinas diferentes, cada una preparada
solo para la pieza en cuestin.
Mecanizar algunos procesos de preparacin, sobre todo aquellos que requieren el movimiento de utillajes pesados utilizando carros con ruedas.
Desarrollar mquinas ms especializadas y evitar la eliminacin de mquinas viejas antes de saber si son utilizables para la produccin de un
nico producto con un reglaje invariante.
Estandarizar la operacin de preparacin cuando esto sea rentable, porque el objetivo es encontrar un proceso sin desviacin respecto de los
parmetros estndar, para facilitar la introduccin de posibles mejoras.
En este sentido:
No hay que realizar grandes inversiones, ya que para establecer mejoras hay que usar el ingenio. A veces pequeas mquinas, como por
ejemplo los destornilladores elctricos resultan muy tiles.

Oportunidades de mejora: herramientas lean

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No se puede perder tiempo en la implantacin de las ideas de mejora.

Introduccin de soluciones de ingeniera para reducir el tiempo de cambio: posiciones empernadas, tiradores para retirar o extraer las placas, utilizacin de herramientas mecnicas.

Utilizacin de posiciones empernadas.

Tiradores que facilitan la extraccin de la placa.

Herramienta mecnica para comprobar las


tapas de unos tanques de acero.

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Desarrollar un entrenamiento adicional para potenciar las habilidades especiales en la preparacin. En el SMED se trata de conseguir hacer la
operacin en el menor tiempo posible, como lo hara un equipo de Frmula 1, sin margen de error, rpido y perfecto. Para conseguirlo hay que
entrenar mucho y preparar el camino adecuadamente, con el objetivo de
evitar los problemas provocados por:
Las variaciones en la secuencia del cambio de tiles o mtodos, dependiente de los trabajadores implicados o del humor especial del
da, o quizs la poca destreza en la colocacin de utillajes, plantillas y
herramientas.
El hecho de que solamente un operario conoce la manera de realizar
operaciones delicadas de ajuste. A veces se acepta como natural e
inevitable, la necesidad de disponer de un experto para un determinado ajuste. En estas situaciones nadie ha sido capaz de pensar que
los ajustes pueden eliminarse siguiendo estrictamente los estndares
de las operaciones de cambio de utillajes.
La necesidad de numerosas operaciones de test despus del cambio de
utillajes.
Hoja de control para una auditora SMED
Para el control de la implantacin a lo largo del tiempo se propone la utilizacin de un Test de Chequeo que se adjunta a continuacin.
TEST DE CHEQUEO

Mquina :

CHEQUEO DE LA PREPARACIN

Proceso:

Responsable/fecha:

FACTOR DE CHEQUEO

1/01

1/02

Son fciles de alcanzar las plantillas y


herramientas durante el cambio de utillajes?

Se colocan las plantillas y herramientas


de acuerdo con el orden de uso durante
el cambio de utillajes?

Si se utilizan carros de transporte para


el transporte de herramientas y utillaje
estn ordenados?

GS

1/03

1/04

1/05

1/06

Oportunidades de mejora: herramientas lean

FACTOR DE CHEQUEO

1/01

1/02

Se guardan los utillajes, plantillas y


herramientas de forma ordenada y en un
lugar preciso?

Tiene el manual de operaciones de cambio de utillajes instrucciones para cada


mquina?

Los operarios efectan los cambios de


acuerdo con los manuales?

Se han establecido estndares de calidad


para cada modelo?

Hay muestras libres de defectos de cada


modelo en un lugar visible como referencia?

Estn los instrumentos de medida que se


necesitan guardados cerca de la mquina
que los requiere?

10

Se mantienen ordenados los instrumentos de medicin?

11

Est claro dnde estn las herramientas


y otros elementos reemplazables antes
del cambio de utillajes?

GS

12

Est claro dnde tienen que volver las


herramientas y otros elementos reemplazables despus del cambio de utillajes?

13

Est cerca de la mquina la prxima


pieza que va a ser procesada?

GS

GS

1/03

1/04

1/05

137

1/06

S: Puede hacerse siempre bien (o S)


GS: Puede hacerse, pero no siempre bien (o generalmente bien)
N: No puede hacerse (o No)

SNTESIS CONCEPTUAL
RESUMEN
Las tcnicas de reduccin del tiempo de cambio pueden denitivamente
aplicarse en cualquier empresa para reducir el plazo de fabricacin. La reduc-

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LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

cin del tiempo de cambio es una de las formas ms sencillas de introducir el


concepto de lean manufacturing en una planta industrial y cuyas reglas bsicas
son:
El cambio de utillajes empieza y termina con las 5S.
Debe cambiarse a externa toda la preparacin interna posible, para pasar
a mejorar la preparacin interna remanente.
Si se tienen que usar las manos, no se tienen que mover los pies.
No se puede conar en las habilidades especiales de un experto de ajuste no.
Los estndares son estndares, y hay que respetarlos.
La meta es la estandarizacin de todas las operaciones de cambio de tiles. A estos efectos debe organizarse una cooperacin estrecha entre los
servicios de diseo de nuevos productos y la fabricacin.
Los benecios de la aplicacin de las tcnicas SMED se manifestarn en que
el equipo puede responder rpidamente a los cambios en la demanda (mayor
exibilidad de la lnea), ya que se reduce el tiempo de fabricacin y adems
permite alcanzar una capacidad de produccin mayor y a su vez reducir el stock
y los errores mediante unos cambios son ms seguros.
Al nal conviene formularse la siguiente pregunta: Est la empresa y el
equipo de personas que lo componen, preparado para ganar una carrera de Frmula 1? Como todos los mtodos de mejora, requiere mtodo y constancia en el
propsito, de manera que al nal nadie tendr miedo al cambio de producto.

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