DIZA PRIME LTDA.

MANUAL DE KAIZEN DE PRODUCTIVIDAD

PREPARACIN 1
MNKP-002, Estandarizacin de Procesos - Estudio de Tiempos - Economa
de Movimientos

SANTAFE DE BOGOTA, D.C. - FEBRERO 1 DEL 2.000

ESTANDARIZACIN DE PROCESOS
l. ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS
La estandarizacin de procesos es uno de los recursos ms importantes de la
administracin cientfica. El primero de los principios de Federico W. Taylor fue:
"desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre" y es esto
precisamente lo que se pretende tras la estandarizacin, la cual implica a su vez
varios estndares subsidiarios: procedimiento estndar., condiciones estndar y
tiempo estndar.
La estandarizacin es una base fundamental para el desarrollo de las
organizaciones ya que con ella la organizacin da fe de una orientacin clara
hacia el cliente en procura de cumplir consistentemente con los requisitos exigidos
en cuanto a Calidad, Costos y Despachos se refiere, los cuales se podrn dar
solamente gracias al establecimiento de procesos y tiempos estndares.
El tiempo estn dar sirve adems cono base para:
l. Determinacin de un adecuado Balanceo de lnea
2. Asignacin de trabajo a los operarios
3. Determinacin de un adecuado Lay-Out (Celulizacin de la produccin)
4. Estimacin de tiempo y costo de nuevos productos
5. Desarrollo de Unidades Equivalentes
6. Costos Estndar
Los objetivos fundamentales de la estandarizacin de procesos, en comn con
otras actividades de la administracin de la fbrica, son aumentar la produccin
por unidad de inversin y de recursos humanos, reducir los costos y aumentar las
utilidades. En otras palabras. la estandarizacin de procesos ayudar al uso
eficiente, efectivo y econmico de los recursos del negocio, en ltimas a la eficacia
de la Gestin Directiva.
1.1 Anlisis del Proceso
Los planeadores inteligentes de la produccin siempre han intentado especificar el
mejor mtodo para ejecutar una tarea y para estimar el tiempo requerido. Cuando
se aplica un cuidadoso anlisis a una o varias operaciones, que no se haban
estudiado intensivamente y por medio de mtodos cientficos con anterioridad,
normalmente los resultados son sorprendentes. Esto fue demostrado por los
experimentos clsicos de Taylor y Gilbreth en los cuales fue aumentada la
produccin por hombre-hora tres o cuatro veces la tasa original en incursiones
efectuadas hacia el camino de la estandarizacin.

Esto nos lleva a dejar muy en claro que los procesos de estandarizacin se
convierten entonces en un recurso de suma importancia en el momento de hablar
de organizaciones competitivas orientadas al mejoramiento de la productividad en
sus procesos, haciendo claridad que dentro de esta palabra se encuentran
incluidos no solamente los procesos productivos. sino tambin los administrativos,
logsticos, selectivos y todos aquellos que se originan al interior de las
organizaciones.
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1.2 Los Factores Humanos

Los factores humanos son importantes en el anlisis de los estndares ya que un
trabajador cuyo desempeo est siendo estudiado es posible que sienta gran
inters por los procedimientos ejecutados. pero a la larga tambin sabe que el
objetivo principal de dicho estudio es la reduccin de costos. Es posible incluso
que sospeche errneamente que tal reduccin significar un esfuerzo ms grande
por la misma paga o por menos y de ah la importancia de que al trabajador
promedio se le demuestre la compatibilidad de los salarios elevados y el bajo
costo de la mano de obra. Esta conviccin puede Iograrse por medio de una
experiencia real y por la confianza en la administracin, y sta debe merecer tal
confianza.
Otro de los factores humanos es la calidad de la habilidad y el esfuerzo que deba
reconocerse como la base para que se construya un estndar de procedimiento y
de desempeo. Las tareas estndar de Taylor estaban basadas en el carcter de
"hombre superior" para el trabajo que se consideraba. La teora de Taylor era que
"la seleccin y preparacin cientfica" descubrira y producira hombres superiores
para cualquier trabajo, en donde el trmino superior est sujeto a una amplia
gama de interpretaciones, pero la ms asertiva hace referencia a aquel trabajador
que por su prctica.. experiencia y motivacin es capas de ejecutar una operacin
en un tiempo estndar muy corto comparado con el desempeo de .un operario
promedio y adems con igualo mejor calidad que el anterior. De aqu que sea una
prctica comn basar los estndares en la habilidad y esfuerzo que normalmente
se espere de un obrero experimentado promedio, generalmente disponible para el
trabajo que se considere.

Cuando el principal objetivo del anlisis es determinar el mejor mtodo, es

razonable estudiar el desempeo del mejor trabajador disponible para descubrir
las razones de esa superioridad. Tambin es ms probable que un trabajador
superior coopere para hacer mejoras al mtodo.

Si el tiempo estndar es el principal objetivo del estudio. Suele ser preferible

seleccionar pala observacin un trabajador que parezca estar razonablemente
cercano al promedio en experiencia. habilidad y energa. Esto reduce al mnimo
las posibilidades de error al ajustar el desempeo observado a un estndar justo.
El procedimiento estndar deber ser entonces el mejor mtodo que espera que
emplee un trabajador experimentado. si est adecuadamente equipado e instruido.
con el fin de que este mantenga el desempeo esperado, trabajando a un tiempo
normal en condiciones estndar y de acuerdo con el procedimiento estndar.
1.3 Procedimiento para la Formulacin de Estndares
La estandarizacin de una operacin mediante un anlisis completo abarcar los
siguientes pasos:
1. Estudio preliminar de la operacin y de las circunstancias que la rodean.
2. Estudio de los movimientos para desarrollar el mejor mtodo.
3. Estudio de tiempos para formular los estndares de desempeo.
4.Acuerdo de la administracin y de los obreros respecto a los estndares
prescritos.
5. Establecimiento de instalaciones, condiciones y rutinas para mantener los
estndares.
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B. HACER MOVIMIENTOS SIMULTANEOS
l. Evitar el ocio d- ambas manos al mismo tiempo, excepto durante los periodos
de descanso.
2. Utilice ambas manos simultneamente y en direccin simtrica y opuesta
3. Empiece y concluya el movimiento de ambas manos (therbligs) en el mismo
instante.
C. DISMINUIR LA DISTANCIA
l. Utilice la Gravedad
2. Coloque las herramientas cerca del operario
3. Limite el tener que caminar, doblarse o estirarse
4. Reduzca el rea de trabajo trayendo las mquinas, estantes y dispositivos cerca
del operario
D. HACER EL TRABAJO MS FACIL
l. Utilice las herramientas adecuadas y en condiciones adecuadas

2. Instale buena iluminacin

3. Asegrese que el puesto de trabajo sea cmodo y facilite la operacin
4. Utilice elementos de ayuda para levantar objetos pesados
5. Haga movimientos fciles y sin esfuerzo

3.4 Estudio del Sitio de trabajo

Una parte importante del estudio de movimientos es la elaboracin de las
especificaciones para el estudio de trabajo. Estas especificaciones deben indicar
al operador la manera de ejecutar su tarea con el menor esfuerzo fsico y con el
mximo de rapidez. Deben facilitar la ejecucin de acuerdo con las leyes del
movimiento eficiente. Pueden estar relacionadas con dispositivos para el manejo
del material retirndolo o alejndolo de la operacin, y con los detalles de las
herramientas y accesorios para el trabajo.
Las condiciones del sitio de trabajo tambin comprenden las condiciones de
trabajo que rodean al rea de la operacin. Esto incluye alumbrado, ventilacin y
limpieza. todo lo cual afecta a la eficiencia y a la fatiga. Todas estas condiciones
deben estandarizarse si se quiere anticipar un desempeo consistente y
estndares de tiempo apropiados.
3.5 Estudio de Equipo y herramientas
El estudio de movimientos puede estar estrechamente asociado con las
especificaciones del equipo y las herramientas especiales y con la disposicin de
la planta. Las consideraciones sobre el equipo y herramientas implican
ciertamente la subdivisin del proyecto de fabricacin en la mejor secuencia de
operaciones y su arreglo ms favorable, tanto en la planta como en los sitios de
trabajo individuales.
3.6 Diagrama y registros
Aun cuando la informacin de movimientos puede registrarse por escritos o en
dibujos convencionales, las grficas o diagramas de flujo ahorran tiempo y
espacio, y han probado ser herramientas sumamente efectivas para el anlisis de
operaciones. Los tcnicos en el estudio de tiempos y movimientos emplean
smbolos convencionales para representar grficamente varios tipos de
operaciones y de elementos de operaciones. Los Gilbreth introdujeron smbolos
descriptivos para representar los therbilgs. Estos smbolos son:
OPERACIN
DEMORA
TRANSPORTAR
ALMACENAR
INSPECCIONAR

3.7 Diagrama de flujo Proceso

El diagrama de proceso esta diseado para mostrar la secuencia de eventos de un
proceso de fabricacin. Se puede aplicar el mismo tipo de diagrama a cualquier
serie de operaciones de trabajo, como a una rutina de oficina. Algunos diagramas
se trazan para mostrar relaciones de distancias recorridas y tiempo. Otros
diagramas de proceso slo muestran el orden de las operaciones y tienen notas
marginales para indicar ubicaciones y distancias recorridas.

DIAGRAMA DE PROCESOS

Almacn de
materiales
estructurales

Almacn de
materiales

Transporte al
dpto. de trazado

Transporte al
dpto. de
trazado

Trazado de perfiles
Piezas 1,2,3 y4

Trazado de
piezas 6,7 y 8

Transporte al
dpto. de
corte

Transporte al
rea de corte
oxiacetileno

Habilitado
de piezas
1,2,3 y 4

Transporte al
rea de
maquinado

Transporte
al rea de
soldadura

Habilitado
de piezas 5,6
y7

Desensamble
de piezas

Inspeccin
de
materiales

Inspeccin de
materiales
habilitados

Transporte al
rea de
soldadura

Transporte al almacn
de producto
terminado

Inspeccin del
ensamble

Transporte al
rea de
maquinados

Corte de placa
piezas 6,7,8

Trazado del
barrenado de
piezas 5,6 y 7

Almacenado de piezas
terminadas

Corte de
materiales
piezas 1,2,3
y4

Ensamble del
conjunto total

Soldadura de
pieza
8 con 4
7 con 1
6 con 1
5 con 1
Transporte al
rea de
presentacin

Figura No. 1. Diagrama del flujo del proceso de produccin de las estructuras
metlicas.

3.8 Instrucciones para el procedimiento estndar

Cuando el propsito del estudio de movimientos es desarrollar un proceso
estandarizado o una secuencia de operaciones, los resultados deben aparecer en
forma permanente por escrito. Es esta forma, el procedimiento estndar puede
acompaar a las instrucciones para cualquier orden de trabajo que implique las
operaciones descritas. Las instrucciones del procedimiento por escrito tambin
pueden indicar los tiempos estndar para los elementos de la operacin.
La hoja estndar de procesos es un procedimiento escrito el cual describe el mejor
mtodo para realizar un trabajo, permitiendo a los operarios mantener la calidad,
costo y tiempo de despacho como se ha especificado de manera que se asegure
el transcurrir adecuado de la operacin.
Es utilizada como referencia para los operarios y como herramienta de
entrenamiento por el supervisor. A continuacin se ilustra un ejemplo de una Hoja
estndar de operacin.
HOJA ESTANDAR DE PROCESOS
COMPAIA:
ACTIVIDAD:
PROCESO:
FECHA:
OPERACI
N

PROCE
SO

# DIAS
PARA
ENTREN
AR

PRODUC
TO #

EQUIPO
DE
SEGURIDAD
HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
PARTES UTILIZADAS
NUMERO
1

ANALISIS
DE
OPERACIN
SIMULTANEAMENT
E TOMAR RESORTE
CON
LA
MANO
DERECHA Y LA
MINA
CON
LA
MANO IZAQUIERDA
DESLIZAR
EXTREMO SUP. DEL
RESORTE SOBRE
EL EXTREMO INF.
DE LA MINA
MANO
DERECHA
TOMAR CILINDRO
INF. Y DESLIZARLO
SOBRE ENSAMBLE
MINA.
TOTAL

PREPARADO
POR

REVISADO POR
APROBADO
POR
FECHA
TIEMPO

PASOS
PRINCIPALES
TOMAR PARTES

PUNTO
CLAVE

MOTIV
O

ENSAMBLAR
MINA
RESORTE

EXTREM
O SUP.
SOBRE
EXTREM
O INF.
DESLIZA
R
SOBRE
ENSAMB
LE

CALID
AD

ENSAMBLAR
CILINDRO
INFERIOR

CALID
AD

ILUSTRACI
N

Figura No. 2. Hoja estndar de operacin.

4. ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos es el anlisis del tiempo que toma ejecutar una operacin de
trabajo. Por lo general, su objetivo es establecer el tiempo estndar. El estudio de
tiempos y el estudio de movimientos estn ntimamente relacionados debido a que
el anlisis de los tiempos de los elementos de la operacin es necesario para
demostrar las ventajas o desventajas comparadas de les mtodos. Asimismo, los
procedimientos y las condiciones estndar establecidas por el estudio de
movimientos son preludios que se recomiendan para el estudio de tiempos. ya que
estos estndares son esenciales para la precisin de los estndares de tiempo.
En el estudio de tiempos sencillo el observador slo puede determinar el tiempo
general transcurrido al ejecutar una operacin completa. Por ejemplo, puede
registrarse el tiempo para envolver un paquete, comenzando por la toma de los
materiales y concluyendo con la colocacin del paquete terminado en el camin o
transportador. Tal procedimiento no proporciona ninguna informacin para un
anlisis detallado.
En la buena prctica el estudio de tiempos debe subdividirse en elementos lgicos
que puedan ser fcilmente medidos y analizados. En el ejemplo anterior, no de los
tales elementos sera tomar y preparar el material de envoltura para su contenido.
Cuando el estudio de tiempos se combina con un estudio detallado de
movimientos, los elementos de la operacin que sern medidos en tiempo sern
ms cortos y ms limitados que en el estudio de tiempos rutinario. Refirindose al
ejemplo anterior. el elemento de la operacin podra dividirse en cinco partes:
alcanzar el material de envoltura, aislarlo. transportarlo al sitio de envoltura y
extenderlo para recibir su contenido. Un estudio de tiempos completo y
satisfactorio es el que incluye la medicin de tiempos y el anlisis de los
elementos burdos o finos de una operacin, dependiendo del carcter del trabajo y
del propsito de la investigacin.
4.1 Mtodos para el estadio de tiempos
Los mtodos para hacer el estudio de tiempos puede clasificar como sigue:
l. Estudio del tiempo observado (tiempo real del operador en el trabajo)

Por pelcula de video

Por cronmetro

2. Muestro del trabajo.

Un estudio completo puede combinar varios de los mtodos anteriores.

El estudio de los tiempos observados lleva a los estndares de tiempo despus de
hacer varios ajustes. Estos ajustes tomarn en cuenta el carcter del desempeo
del trabajador, las condiciones de la prueba, las interrupciones normalmente
esperadas en el trabajo durante el da. En el estudio sinttico de tiempos, stos
deben ser los normales esperados por parte del operador experimentado
promedio; pero puede ser necesario fijar tolerancias por separado para las
interrupciones en el trabajo, como en el estudio del tiempo observado.
5. ESTUDIO DEL TIEMPO OBSERVADO
Antes de hacer observaciones sobre los tiempos de un proceso, deben tomarse
las decisiones siguientes:
l. LoS elementos u operaciones en los cuales debe dividirse el proceso para la
medicin de tiempos de cada uno de estos
2. Seleccin del operador cuyos tiempos sern medidos.
3. El nmero de observaciones repetidas que deban hacerse.
En el estudio del tiempo observado, los elementos de la operacin deben ser lo
bastante cortos para un anlisis significativo y deben ser lo demasiados largos
para una medicin prctica de tiempos y para el registro de los datos.
5.1 Estudio de tiempos con una pelcula de video
El uso de una videograbadora ya ha sido descrito. La proyeccin de la pelcula y
su anlisis ante diferentes grupos de tcnicos en estudios de tiempos ayuda a
probar y a unificar las puntuaciones de desempeo.
5.2 Estudio con cronmetro
La medicin con cronmetro es, el mtodo ms comn para el estudio del tiempo
observado.
5.3 Anlisis
Los tiempos observados y registrados representan el desempeo de un operador
en particular, de acuerdo con las condiciones de la prueba y para cada serie de
observaciones. El primer paso del anlisis es obtener un conjunto de cifras que
representarn el desempeo del operador para varios ciclos de trabajo repetidos.
Los mtodos para lograr esto pueden ser como sigue:
l. Los tiempos para cada elemento de la operacin puede ser promediado.
2. Puede determinarse el tiempo medio (la mitad del tiempo entre los extremos
cuando las observaciones estn arregladas en orden de valor).

3. Uso del tiempo modal (el tiempo que se repite con ms frecuencia).
4. Uso del tiempo mnimo observado para cada elemento de operacin.
El tiempo promedio (media aritmtica) casi siempre se usa. Los registros de
tiempos que obviamente estn fuera de lnea pueden desecharse al promediar, si
tales registros pueden ser atribuidos razonablemente a condiciones desusadas o a
errores de observacin.
Los tiempos que finalmente se adopten para un operador particular' se conoce
como tiempos base. Existirn tiempos base para cada elemento de la operacin y
un tiempo b8se para el trabajo terminado. (La suma de los elementos).
5.4 Clasificacin del desempeo
El siguiente paso en anlisis es determinar el tiempo que requerira un operador
diestro promedio, trabajando a un ritmo normal y en condiciones normales. El
tiempo normal es el tiempo base multiplicado por un factor de ajuste. Este factor
se conoce con varios nombres. Entre los trminos ms conocidos est el factor de
nivelacin y el factor de clasificacin del desempeo, expresado como un decimal.
Este factor deber ser calculado por el observador durante el estudio de tiempos.
La forma ms sencilla de clasificar, y quiz la ms comn en las industrias
pequeas, es la apreciacin general basada en la experiencia y en el buen criterio
del observador individual. Muchas empresas, con hombres perfectamente diestros
en el estudio de tiempos emplean sistemas que implican estimaciones separadas
sobre varios factores que afectan el desempeo.
Todos los sistemas implican la apreciacin de la habilidad. La habilidad puede
mostrarse en varias formas, algunas de las cuales pueden ser identificadas y
evaluadas por separado. Por ejemplo: coordinacin, ritmo, efectividad, eficiencia,
etc. Otro factor importante es el esfuerzo realizado. Le falta energa al operador,
se retarda deliberadamente o se est matando? Otros factores que pueden ser
medidos son: desviaciones de las condiciones normales, concentracin en el
trabajo y constancia en el desempeo.
Aumentando el nmero de factores ponderables, el analista puede esperar lograr
una mayor exactitud en el estndar derivado. Sin embargo, el peso de los factores
individuales es debatible. Tambin existen pocos especialistas en estudio de
tiempos que realmente puedan observar y evaluar muchos factores. Para la
mayora de ellos, el coeficiente de desempeo es la estimacin combinada de
habilidad, esfuerzo y quiz condiciones, sin ningn intento de identificacin de los
factores menores contribuyentes.
El coeficiente de desempeo, por lo general, se expresa como un factor en el que
el paso y la habilidad normales estn representados como 1.00., la evaluacin de
la habilidad y de otros factores representa un elemento de ms o menos que se

agrega o se resta al normal. En esta forma. un desempeo sumamente malo

puede merecer un coeficiente de tan bajo como 0.50, y uno notablemente bueno
puede clasificarse hasta con un 1.40., sin embargo, stos son extremos, y las
desviaciones de \o normal tan grandes seran consideradas como poco dignas de
crdito. Una escala de 0.75 a 1.25 parecer ser ms razonable.
Cuando aplicamos el coeficiente de desempeo al tiempo base, el resultado es
tiempo normal:
Tiempo normal = (Tiempo base) X (Coeficiente de desempeo)
5.5 Tolerancias
El paso final para obtener el tiempo estndar es fijar las tolerancias para el
promedio de interrupciones que se esperen durante el da de trabajo. Este factor
de tiempo adicional se llama' tolerancias o factor de tolerancias. El primero es un
porcentaje d tiempo normal que tendr que ser sumado. El ltimo es un factor
mayor que 1.00, que deber ser multiplicado por el tiempo normal. El resultado de
cualquiera de los clculos es el tiempo estndar.
Las principales tolerancias de tiempo que deben tomarse en cuanta son: fatiga,
periodos de descanso. ausencias por necesidades personales, interrupciones
normalmente esperadas por cambios en las asignaciones de trabajo y entrega o
eliminacin de material y condiciones similares que son tpicas del promedio de la
jornada de trabajo constante.
6. MANTENIMIENTO DE LOS ESTANDARES
La estandarizacin de la operacin exige ms que el desarrollo de procedimientos,
condiciones y tiempos estndar. Una de las posibles causas de fracaso en la
estandarizacin de las operaciones, es el mantenimiento inadecuado de los
procedimientos y las condiciones estndar sobre los cuales fueron basados los
estndares de tiempo. Este mantenimiento requiere coordinacin y control de
parte de los responsables del equipo y la produccin.
Un cambio en el procedimiento o en las condiciones es una razn valida para
reajustar los tiempos de una operacin. Una dificultad temporal tal como un lote de
piezas estampadas desusadamente duras puede merecer el abandono temporal
del tiempo estndar, puesto que las piezas estampadas ms duras no pueden ser
maquinadas al ritmo normal.
El mantenimiento de los estndares tambin implica la obligacin por parte de la
administracin de seleccionar con cuidado, preparar en forma adecuada y ayudar
a los trabajadores asignados al trabajo. Debe disponerse de instrucciones
completas de procedimiento para el trabajador, el cual debe ser cumplido y no
debe tener una jornada injusta. Si los trabajadores no son seleccionados,

preparados e instruidos cuidadosamente. y si se imponen estndares de tiempo

difciles, el quebrantamiento de la moral resultante ser un obstculo para el xito
de la estandarizacin de las operaciones.

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MANUAL DE KAIZEN DE PRODUCTIVIDAD

PREPARACIN 1
MNKP-004, Valor Agregado

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VALOR AGREGADO
Si el centro de la empresa es el cliente, sta, en su totalidad, debe mejorar todos
los procesos y asuntos concernientes con ellos. Esto conduce al concepto de valor
agregado y a concebir los procesos y actividades desarrolladas al interior de las
organizaciones com9 de valor agregado o no. segn sea el tipo actividad que se
realice. Este concepto se aplica no slo a los pasos esenciales de Manufactura,
sino tambin a las actividades gerenciales, administrativas y de servicios.
En la prctica. el 90% del tiempo que los clientes gastan esperando a que sus
pedidos se tramiten se ocupa en pasos y procesos que no agregan valor al
producto segn lo concibe el cliente. La eliminacin de las actividades sin valor
agregado disminuye los costos e incrementa la rapidez con la que se desarrollan y
laboran los productos. El incremento de la velocidad significa que una compaa
recibe retroalimentacin sobre la calidad de los productos con mayor rapidez y
tiene oportunidad de mejorar la calidad del producto con ms frecuencia. Por
tanto, la eliminacin de las actividades sin valor agregado como parte de los
esfuerzos de Mejoramiento Continuo de una empresa estimula posteriores
mejoramientos.
Las actividades sin valor agregado pueden encontrarse en todas las reas de una
compaa tpica. Los ejemplos incluyen actividades de inspeccin, transportes,
demoras, desperdicios de tiempo del personal (idas al bao, a tomar agua,
conversando, descansando. evasin de responsabilidades, etc.), manejo de
materiales y otras ms que al no agregar valor al producto, le aaden costos.
Es por este motivo que es de vital importancia para la permanencia en el mercado
que se trabaje constantemente en labores de mejoramiento continuo en estos
aspectos, midiendo con cierta frecuencia el porcentaje de valor agregado en la
planta y desarrollando planes de accin enfocados a disminuir proactivamente
este fenmeno lo cual se constituye en una meta natural para las organizaciones.
Existe una manera muy sencilla de determinar que actividad agrega valor o no,
basta con preguntarse si el cliente pagara ms por un producto al que se le haya
realizado dicha actividad o no. En caso afirmativo, puede considerarse que esa
actividad le agrega valor a ese producto y en caso contrario no, adems, lo
normalmente aceptado en las plantas de manufactura hace referencia a que
cualquier actividad que transforma fsicamente al producto es considerada como
una actividad que le agrega valor y aquellas que no lo hacen, incluyendo labores
de' inspeccin, son actividades que no agregan valor al producto y que han de ser
eliminadas. Es claro sin embargo, que existen ciertas actividades que aunque no
agreguen valor al producto son necesarias e imprescindible su ejecucin, pero lo
comnmente encontrado es que la gran mayora de estas son susceptibles de ser
eliminadas o reemplazadas por otras ayudando esto a la disminucin del tiempo

total de ciclo del producto y por consiguiente a la reduccin del costo unitario de la
pieza.
CMO ADELANTAR UN ESTUDIO DE VALOR AGREGADO?
Existen varias metodologas implementadas para la determinacin del valor
agregado en la compaa. pero centraremos la atencin a un modelo estadstico
bastante sencillo en su ejecucin y eficaz en sus resultados. Para su ejecucin se
anexa un formato al final de este documento que facilita dicha toma de datos, en el
cual se encuentra en su parte inferior nmeros del uno al cien, los cuales hacen
referencia a las 100 mediciones que se sugiere sean tomadas de manera aleatoria
y en espacios de tiempo y das diferentes de la siguiente manera:
l. Genere un equipo de trabajo dedicado a realizar las actividades de estudio del
valor agregado en la compaa.
2. Identifique inicialmente con el equipo las reas, secciones o grupos a los cuales
van a realizar el estudio, y con base en esto determine claramente cuales son las
actividades que agregan valor y las que no agregan valor que pueden esperarse
en cada uno de ellos (Trabajo Principal, Manejo de Materiales, Inspeccin,
Caminar, Empacar, Esperar, Hablar, etc.).
3. Una vez establecido el grupo de estudio para cada miembro del equipo, escriba
en los formatos los nombres de las personas a quienes UD. va a observar su
comportamiento durante un perodo de tiempo determinado previamente
determinado (30 a 180 min.) en el da. el cual deber rotar en los diferentes das
que se demore el estudio completo.
4. Es posible realizar el estudio a varios operarios al tiempo siempre y cuando las
condiciones fsicas de la planta lo permitan (muros, transportes muy extensos,
etc.). Se sugiere que en todo caso no sean ms de 7 en un solo ciclo de estudio.
5. Escriba con anticipacin los espacios de tiempo en los cuales va a realizar las
observaciones. Lapsos de 20 seg., 30 seg., 1 min. o combinaciones aleatorias de
estos (con el fin de no coincidir casualmente con el tiempo de ciclo de una
mquina u operacin realizada).
6. Tache o marque con un crculo el nmero uno en la parte inferior del formato (el
cual hace referencia a que Ud. lleva su primera observacin) y verifique la
actividad que est realizando cada una de las personas del grupo de estudio,
marcndolas en el formato.
7. Contine este proceso durante el tiempo por usted establecido en el da y as
sucesivamente durante los dems das hasta culminar las 100 observaciones.

8. Una vez culminadas las 100 observaciones proceda a contar el nmero de

palitos o marcas que haya realizado a cada operario en cada proceso que el haya
realizado y escriba en cada casilla este resultado, por ejemplo:
a. Operario 1: Trabajo Principal 45, Manejo de materiales 15, Inspeccin 10,
Caminar 20 y Esperar 10
b. Operario 2: Trabajo Principal 55, Manejo de materiales 5, Inspeccin 5, Caminar
15, Empacar lO y Esperar 10
c. Etc.
9. Grafique en el formato 2 los resultados obtenidos y saque el promedio de las
actividades que agregan valor (Trabajo Principal).
10. Renase nuevamente con el equipo de trabajo y estudie los resultados
obtenidos con el fin de ejecutar planes de accin tendientes a mejorar el
porcentaje de valor agrado obtenido.

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MANUAL DE KAIZEN DE PRODUCTIVIDAD

PREPARACIN 1
MNKP-005, Las 5S's

SANTAFE DE BOGOT A, D.C. - FEBRERO 1 DEL 2.000

LAS CINCO ESES

Una de las necesidades de los seres humanos es disponer de espacios y entornos
adecuados para el desarrollo de sus actividades. Una de las principales
actividades y a la cual el hombre dedica cerca del 70% de su tiempo mientras se
encuentra despierto es el trabajo, por tal motivo es vital velar por la adecuacin de
los espacios utilizados para tal fin, haciendo de ellos lugares cmodos, ordenados
y que faciliten la ejecucin de procesos de calidad con personal altamente
motivado.
Estos procesos de calidad total se pueden iniciar con el desarrollo de las
actividades antes mencionadas, las cuales conllevan resultados impresionantes y
de fcil evaluacin para los incrdulos, ya que previenen accidentes, reducen los
tiempos muertos o tiempos perdidos, crean un clima laboral muy sano, la gente se
siente mejor y crean de inmediato un ahorro en los costos que normalmente
superan con creces el valor de la inversin.
El programa de las S' s se consolid en el Japn a partir de la dcada de los 50
como parte de un programa ms general conocido como Gerenciamiento Visible y
en el caso de produccin denominado como La Planta Visual. Dicho proceso de
SS 's debe su nombre a que en el se ejecutan cinco fases consecutivas y
repetitivas que comienzan por "S" siendo ellas: Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu Shitsuke, las cuales se describen a continuacin:
Seiri: . Seprelo (Conocido tambin como clasificar)
Consiste en organizado todo de acuerdo con las polticas establecidas, normas,
reglamentos, etc. Para ello es muy importantes distinguir entre lo necesario y lo
innecesario y deshacerse de todo aquello que no se necesita, significando con ello
donar a una entidad de beneficencia, vender o en caso ltimo tirar a la basura. El
equipo humano de una determinada rea en donde se establezca este sistema
debe trabajar en diversos aspectos como:
Pasillos, andenes y pisos. Estos deben estar libres de cables, cajas, materiales,
productos en proceso, botellas" vasos o cualquier material que estorbe el paso.
En las estanteras: Estas deben estar organizadas e identificadas tanto
fsicamente como los materiales o elementos que all se estiben o guarden. Si se
trata de las reas destinadas a los equipos de limpieza, en ellas de deben ordenar
las escobas, los trapeadores, detergentes, cepillos, jabones, etc.
En los puestos de Trabajo: En donde se deber hacer un intenso trabajo de
seleccin, adecuacin y puesta a punto del mismo con el fin de maximizar el
rendimiento del operador y la calidad del producto all procesado.
Computadores, Escritorios, Herramientas, Maquinaria, Productos en Proceso o
Almacenados y en general en todos los rincones de la organizacin.

En Conclusin separe lo necesario de lo necesario y desgase por completo de

esto ltimo.
Seiton: Situelo (Conocido tambin como ordenar)
.
Con Seiton se pretende eliminar el tiempo perdido en la bsqueda. Se trata de
sealizar y distribuir los elementos, herramientas y materiales de tal manera que
nos permitan un control visual de ellos, su maltrato, deterioro o prdida. Para ello
debemos sealizar todas las reas y colocar los nombres respectivos.
Es as como las cosas deben mantener un orden de manera que estn listas para
ser utilizadas cuando se necesiten. Un ingeniero mecnico estadounidense
recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en
Cincinnati. Solo despus que se uni a una compaa japonesa y vio la facilidad
que los trabajadores podan encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor
de "Seiton".
Seiso: Squele brillo (Conocido tambin como Limpiar)
Todo debe estar muy limpio, en cualquier lugar de la planta u oficina debemos
pasar la mano y encontrarla perfectamente limpia, lo cual suena lgico, pero a
veces no lo hacemos. Deshacemos de la basura, limpiar lugares incmodos o
interiores, eliminar los lugares de difcil acceso para hacer la limpieza o
implementar mtodos que nos permitan limpiar arriba, abajo, a los lados, atrs y al
frente. Limpieza del rea de trabajo, del escritorio, de la mquina y la limpieza y
aseo personal son indispensables para hacer el trabajo de calidad productivo.
Una vez establecidas las condiciones adecuadas de trabajo estas se deben
mantener en todo momento, sin importar la carga de trabajo o las condiciones
reinantes.
Seiketsu: Sgalo haciendo (Aseo personal)
Todo debe estar estandarizado al interior de la organizacin haciendo referencia
con ello a todo trabajo, todo proceso, toda mquina, toda operacin, etc. de esta
manera se evitan las variaciones y, por ende, los problemas. Sin embargo,
continuamente y repetidamente se debe dar mantenimiento a la organizacin., en
el sentido en que se
ha venido expresando seprelo, situelo y squele brillo. Es necesario, por lo tanto,
establecer una serie de mecanismos que ayuden a la gerencia a controlar y actuar
rpidamente frente a las fallas.
En conclusin se debe hacer del aseo y la pulcritud un hbito (no solo en el mbito
empresarial, sino en el personal) convirtindolo por tanto en un valor, como tal no
negociable, y susceptible de ser controlado y exigido por la direccin., partiendo
para tal fin de las personas que se encuentran involucradas en los diferentes

procesos pues son ellos quienes en definitiva harn del aseo y la pulcritud su
modo de vida y quienes adems sern los ms beneficiados de ello.
Shitsuke: .Status quo (Conocido tambin como Autocontrol)
Indudablemente es la formacin de buenos hbitos bajo un proceso de repeticin
y prctica, lo cual debe ser una tarea institucional dirigida, apoyada y promovida
desde la gerencia. Todo el personal al interior de la organizacin debe trabajar en
equipo para contribuir al logro del mxime objetivo que debiese desarrollarse en
todo negocio, LA DISCIPLINA, la cual en el caso de las 5S's viene dada por:
5 minutos para las 5"S"
Comunicacin permanente y feedback.
Responsabilidad individual
Prctica de buenos hbitos
Cumplimiento indeclinable de todos los puntos anteriores
Convertir todo esto en un estilo de vida

BENCHMARKING
1 INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
..
En este documento usted encontrar una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking la cual le dar una idea clara acerca de cules han sido los pasos o
la evolucin del mismo, llevndolo a convertirse en una herramienta bastante
difundida y valiosa para el desarrollo de procesos de mejoramiento de aquellas
empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que
describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que la
cantidad de definiciones y puntos de vista es bastante amplia. Igualmente variado
es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o
de la empresa donde se haya practicado este proceso, los pasos y fases del
estudio son tambin difciles. De ah que se haya decidido mostrar diferentes tipos
de enfoques y procesos usados, de manera que las empresas puedan elegir el
mtodo que mejor les acomode dependiendo de la estructura, tamao,
composicin, recursos y en general factores que afectan el negocio.

PERSPECTIVA HISTRICA
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia. Su experiencia muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.
En 1979, Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo, el cual
se inici primero en las operaciones industriales de la compaa para examinar
sus costos de produccin unitarios. Para ello se decidi realizar una serie de
comparaciones de algunos productos seleccionados, haciendo nfasis en la
capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los
competidores para la cual se desarmaron sus componentes mecnicos con el fin
de analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y caractersticas del producto.
El Benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji
- Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio
que a Xerox les costaba producirlas, por lo que se decidi cambiar el estilo de
produccin para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente con el fin
de impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los
costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y en 1983 el director general orden la
prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se
contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 a. la mayora de las operaciones industriales se les hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se
empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,
as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las
ventas, servicio post venta y otras, como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa el
benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio
de la competencia, no representaba la etapa final de su evolucin, la cual solo se
dio cuando se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser
dificil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a
igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior
que se busc una nueva forma de hacer benchmarking. que permitiera ser
superiores, por lo que se lleg a reconocer que benchmarking representa
descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

DEFINICIN DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema. y
de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking.
A continuacin se presentan algunas de ellas:.
Definicin Formal: Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das
de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
(David T Kearns, director general de Xerox Corporaton).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y
se olvida. sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medicin, ya que esta est implcita en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas o funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los lderes de la industria.
Definicin del Webster's: Esta definicin tambin es informativa y define
benchmarking como:
Una posicin previamente determinada... Y que se usa como punto de
referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin
de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirn otros.
Definicin de trabajo:- Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha
trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas
veces, y es:
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente.

(Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en
las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de
benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado
de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero
y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el
dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.
Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para
obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca
la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo
mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallfy Svante Ostblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
benchmark. Estos autores se centran. a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen
dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la
calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Michael J. Spendolini

LO QUE ES, LO QUE NO ES

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de

recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso

continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin. sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo

requieran buscar los ingredientes y utilizados para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking.no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las

acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la
industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin

sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien
que en el inters personal individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen "arias definiciones sobre lo que es benchmarking,
y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o
presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas
se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una
panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma,
sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est
en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos,
la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio
desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores
prcticas de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan, es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es
aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la
fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y
operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que
este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las
empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo
cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse
slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares
impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del
negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado corno una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un
mercado cada vez ms dificil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto

el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y
por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto
de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los
mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares
predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de
desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de
apoyo corno contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad
se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin corno
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
Benchmarking intensivo:
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una
de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters
sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que
sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones
externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo:

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio

llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo
de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente dificil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible
obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional:
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disrniles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las
prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un .benchmarking con la misma industria.
Benchmarking genrico:
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking. la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes.' El benchmarking genrico requiere de una
amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso
genrico. Es el concepto de benchmarking ms dificil para obtener aceptacin y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHJHRK/NG DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin
y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu,
cmo, quin y cundo
1. Identificar que se va a benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un
proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar
mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a
someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto
se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
2. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con
que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para comparamos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliamos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia. y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de \a

compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio
de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono,
etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear
sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, cmo, quin y cundo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso, as como las de los socios en el
benchmarking.
4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prcticas internas son mejores.
Operaciones en pandad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin
que desea el mercado.

5. Proyectar los niveles de desempeo. Ya que se definieron las brechas de

desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en
forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha,
en la actualidad' y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o
el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o
reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha. y por ltimo se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como
una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y el de la industria. Se
muestra como una lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin
de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de
la industria.
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles .de la organizacin
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar
los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
8. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen:

Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del

comportamiento de implantar un cambio.
9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y
por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable
de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar
el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.
10. Recalibrar los Benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin
en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de
las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
LAS C/INCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS
POR SPENDOLINI
1-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes
benchmarking.

son

los

clientes

para

la

informacin

del

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los

clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos
interfuncionales,
interdepartamentaJes
y
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.

equipos

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3. Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5. Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. . Identificar
posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

DATA DEVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy
utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar. la eficiencia del nmero de
productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se
caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en
relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico
que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los
mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos
pero en ocasiones especficas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de
producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad
de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir
con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los
dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso
distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual
con los mejores procesos de cada uno de los productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de
los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya
sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma
cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son
ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como
un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un
grupo de n problemas de programacin lineal. .
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos,
donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e
ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.

Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:

Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores
en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero

converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis
estadsticas son muy difciles de realizar.
Debido a la formulacin estn dar del DEA crea un programa lineal distinto para
cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente
hablando.
En el Apndice 1 se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se
implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.
BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHN DEERE
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si
alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que
quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente
y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema ms
comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con procesos
fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan
implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da
una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es
muy importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos
entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de
empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores,
responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que
su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus
clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana
premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a
organismo de benchmarking.
Parte I - Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar,
analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo
documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking. que este ligado al proceso,
que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos
de benchmarking no son permanentes.

Parte II- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo

que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que
todos los socios ganen.
Parte III - Analizar:. Despus de cosechar todos los datos de socios hay que
establecer [o que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa,
discutiendo y haciendo [as recomendaciones del cambio. Es necesario brindar
atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
Parte IV - Implementacin: Si se investig hay que implementar los resultados
tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando
los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?,
surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos
a realizar el benchmarking.
Es de 'vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente
una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE
tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms critico de xito para mi funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les
prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la
organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel I - Define una rea amplia o tema para la investigacin. que puede
comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para a acordar cualquier tipo de 61edida. Ejemplo:
facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especifica de investigacin con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas,
por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, 'el nmero global de errores de
facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especifico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos
para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los
gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Crticos de xito.

Participacin en el mercado:
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad:
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Rendimiento sobre patrimonio.
ndices de crecimiento del competidor:
Participacin de mercado por segmento
Materias primas:
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa:

Costo porcentual sobre ventas

Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneracin por hora' Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra
Tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) o
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) o
Indicadores demogrficos (edad. educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta:
Costos globales corno porcentaje de las ventas
Costos laborales por funcin
Administracin de la-fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Tasas de cambio
Productividad unitaria
Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo:
Costos bsicos de I & D.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Mejoras de productos existentes
Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales:
Costo corno porcentaje de las ventas.
Costos distribuidos por organizacin.
Niveles salariales.
Planes de bonificacin.
Planes de prestaciones.
Costos de capacitacin corno porcentaje de ventas.
Datos demogrficos del trabajador.
Costo de deudas incobrables corno porcentaje de ventas.
Costos de capital:
Rotacin de activos globales.
Rotacin de activos fijos.
Gastos de capital corno porcentaje de depreciacin.
Escalas de depreciacin.
Costos anuales de arrendamiento.
Costos de mantenimiento.
Rotacin de inventarios.
Edad de la cartera.
Edad de las cuentas por pagar.
Costos de capital.
Caractersticas del producto:

Tamao, forma (diseo).

Estilos, colores.
Precio estrategias de asignacin de precios.
Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio:
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente. o Procesos de
formulacin de pedidos'
Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto:
Ritmo de produccin.
Cantidad de retrabajo.
Costos de reparaciones.
Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen:
Reconocimiento pblico.
Penetracin publicitaria.
Utilizacin de medios.
Inversin publicitaria
Esfuerzos de cabildeo.
Actividad promocional.
Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura:
Decisiones de compra o de fabricacin.
Niveles de especializacin de la planta.
Maquinaria utilizada en la produccin.
Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
Estructura del rea de trabajo.

Niveles de automatizacin Distribucin:

Canales.
Configuracin territorial.
Distribucin exclusiva o de otra clase.

Fuerza de ventas:
Tamao.
Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos:
Inversin en sistemas.

Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos:

Actividad de bsqueda y contratacin.
Polticas de remuneracin.
Polticas de prestaciones.
Actividades de capacitacin.
Sistemas de reconocimientos.
Polticas no discriminatorias.
Programas de servicio a la comunidad.
Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :
Poltica financiera.
Percepcin social
Estrategias y polticas tributarias
Poltica de endeudamiento
Polticas de distribucin de dividendos

SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms
importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las
empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio 'de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las
compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios
en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del
estudio te1drn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la
cual compararse, es d de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en
el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est
realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo: si se
realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe
presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a
la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema
alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se
dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud
protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la
competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin
y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia.
Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la
competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la
obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se
logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie
puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las
prcticas ms innovadoras y mejores de la industria.

En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a

los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al comparamos
con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor,
es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir
amenazada por tener como socio de benchmarking a
una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no
presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el
intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas
innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones para
la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria:
1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TERMINOS MS AMPLIOS
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la
industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILlDAD.
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra
empresas con alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el
proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra
mercancas envasadas.
3 PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamente la industria.

La industria electrnica es un ejemplo.

4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRANI LOS

DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de
benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer
un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin
que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la
proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma
importancia.
ARTICULOS

MOTOROLA
Se menciona el.problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a
profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras
organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas
de desempeo para aplicar benchmarking:

Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.

Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es
el proceso de mercadotecnia de estos.
Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con
las expectativas del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con
nuevas tecnologas e innovaciones.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de
administracin, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que
sino los recursos y tiempo sern basura. Existen demasiadas fuentes de
informacin CQlT10 bases de datos, empresas que reciben 11 ao 400 grupos
como Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres
importantes razones:

Decidir a que se le va hacer benchmarking.

Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de
comparacin es requerido.
Es necesario enfocarse en el proceso claramente.

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL

Benchmarking
Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la
formacin de nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal,
Privada, Provincia, Nacional, etc., por qu dejarla sin los beneficios del uso de
herramientas de la Administracin de Calidad Total?
Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de
evaluaciones, rea de tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen de la
institucin?, por citar slo algunos de los Factores Crticos de xito de estas
empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada ms y nada menos) la
formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con

procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin de estrategias

exitosas de Calidad Total.
La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres,
hbitos, creencias, mtodos de comunicacin, estructura familiar, '" No responde a
modelos estticos, ent. '.:es por qu hay establecimientos educativos que se
aferran a ellos? No deberan ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"?
No deberan ser ejemplos de "dinamicidad"? No deberan ser precursoras de la
bsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o
ediliciamente?) Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas.
Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un
proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones
para tratar problemas especficos.
El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que
bsicamente es una excelente fuente de ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y
adaptable a diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en
base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el
de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover
un conjunto de accones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y
esperada que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo
porque tiene lugar en un periodo de tiempo ms o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad 'de las estrategias comerciales o de sus resultantes.
Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y
los dems (obsrvese el carcter dinmico de estas expresiones) enfocando el
estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en
qu servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking
puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que
produzca resultados similares o no; buscando en su investigacin la mejores
prcticas comerciales para implementar en las reas a mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las
empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores
de su clase o representantes de las mejores prcticas.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y
determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con sus
evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar

su ndice de matriculacin, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que

podran necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba
con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente
satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para implementar la
prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total?
Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente
quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prcticas
de calidad, crean en el espritu de cooperacin entre organizaciones y posean
mentes abiertas a los cambios, podrn encontrar muchas reas donde aplicar este
proceso. El objetivo: un mejoramiento contino en un medio de aprendizaje.
Puede una organizacin "aprender de otros"?, La respuesta es "s"; .hoy ms
que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita
hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de
benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y
anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la
organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia,
adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra
organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla
nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas posibilidades en lo
referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos
en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en Una herramienta fundamental
de bsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna. Esta
posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de un rea,
departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes
en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados
entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicacin de
procesos de benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la
organizacin". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los
sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos en
ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que otros?
Efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, se
detectan e identifican variables, prcticas y procedimientos que conllevan a los
mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma
institucin, con las modificaciones que requiera cada rea.

Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas
conductas tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca de
la revolucin industrial. Compartir informacin de estrategias exitosas con la
competencia? Son confiables los datos aportados por la competencia?
Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de benchmarking.
Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y
segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hbiles para las
relaciones pblicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking
encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus
prcticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo
su propia organizacin. Por otra parte ser elegida como organizacin de "las
mejores prcticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la
empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento pblico
de las "mejores prcticas" como premio a la participacin, es sin duda alguna un
buen punto de partida y de promocin publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la
investigacin o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones
que han llegado a ser reconocidas por sus .mejores logros ya tienen una posicin
en el mercado y deben mantenerla para no perder participacin en l. Es aqu
donde la informacin que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere
valor; le permite tener una visin actualizada del mercado ms competente y
decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o
prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargar
de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos
gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales;
instituciones acadmicas; organizacin y/o participacin activa en congresos,
jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e
iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos periodsticos; acciones
en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un' proceso largo y costoso, pero
es una herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto
significativo en la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un
proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o
mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilacin simple de
informacin.
ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING
Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las organizaciones,
con el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definicin de
las formas de hacer negocios. Es fcil hacerla ya que la mayora de las industrias

tienen procesos productivos comunes y es fcil compararse con empresas que no

son del mismo giro por existir similitudes entre actividades.
Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados
nuevos en la organizacin y el externo provee una buena revisin de las
tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. IS09000 hace que
sea ms fcil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se
detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario
utilizar la legislacin para hacerla en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain
en el cual se comparan los pases entre si con factores crticos de xito como:
abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la
infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administracin de negocios;
flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnologa, desarrollo de mercados
financieros.
En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en
vas de desarrollo, se establece una escala y se presentan la grfica de como sali
la evaluacin. Los mejores son : l. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland. 4.
USA.
Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo
este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de
hacer el negocio, de personal. de operacin, de servicios. Habr ganancias, para
las utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es
necesario manejar los costos como si fueran prstamos, y amortizarlos conforme
se avance.
PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING?
La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn
implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer
benchmarking. Muchos ejecutivos de edad estn empezando a descubrir que los
procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el
futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compaas hoy en da
que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administracin que
son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo
ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus
aplicaciones.

Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de las compras

para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto
tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran nmero de
profesionistas lo estn haciendo, muchos se documentan en reuniones internas
como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de
compras tambin.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos
tcticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor
beneficio de benchmarking y 83 % podra ayudar a reducir los costos de operacin
e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick
Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso
como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y
continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el
servicio al cliente.
LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS
PARA ALGUNAS COMPAAS
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y
causar grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que
cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo
de la alta direccin en su totalidad. lo cual no implica el xito del proceso de
benchmarketing .
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin
equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el
proceso con los otros, encontrar el soporte en los planes para construir grandes y
poderosos vehculos.
El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se
mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin
como lo ha venido. haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la
informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo
que se pueda llevar a cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De m Group Inc.

Empresa ubicada en Glendace Califmia y propone ocho pasos bsicos:
l. Decidir que comparar.
2. Definir parmetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos
8. Tomar accin.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar
las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no
slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva
mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas
que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa 'interesada en
realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se
pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo Q en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los
procesos y complementario de
manera que le sea de utilidad.
'
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como
un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que
nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitimos identificar
las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que
seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y
global en el qu las empresas tienen que desempearse actualmente.

Bibliografa:
Libros
Benchmarking. Robert C. Campo / Primera edicin; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
Benchmarking, Benb1 Karlf & Svante Ostblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial
John
Wtley & Sons.
Artculos
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.
Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63, 64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about , Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
\{anangement Accounting, July,Agust. 1996, pago SO.'
Let' s ctear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Joumal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
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The nuances ofBenchmarking, Linda C. Simmons.
\{ortgage banking, July 1996, pags. 95-96.
Benchmark, James Johns01l
Business Insurance. mayo 1996, pag: 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.
Purchasing. mayo 23 1996, pago 24.
Poor impact customer sel'\.;ce in UK financial organizations,
Management Sel'\.ices. june 1996, pago 6.
Benchmarking risk can offset benefits for so me companies, Dave lenckus
Business Insurance. mayo 1996, pago 47.
I , APENDICE
A.rticulos d.: Internet.
. Introduccin
. Oue es KA~BA:\T
. Funciones de KA~BAN
. ImDlementacin de KANBAN en 4 fases
. Re21as de KANBAN
. Ti DOS de KANBAN v sus usos
. Informacin necesaria en una etiqueta KANBAN . Cmo Circulan los KANBANES
(Caso Tovota) . Ventaias del uso de sistema JIT v KANBAN
. Casos v artculos relevantes al TEMA
. Conclusin
. Biblio2rafa

KANBAN
INTRODUCCIN
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de
competencia en muy poco tiempo.
Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar
fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a manufactura
se traducira, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de
diseo, calidad y entrega.
Uno de las problemticas mas comunes en lo que respecta a la planeacin de la
produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para
ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Ya que
queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo
debe ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La
informacin mas importante en el rea de trabajo cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando.
Ya que no es conveniente hacer ordenes de produccin muy grandes tratando de
prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de
producto, as como no es conveniente hacer ordenes unitarias, lo mas conveniente
es hacer ordenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental
Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu
caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que caractersticas
tendr.
Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como continua desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de VentasServicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso
antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de
la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la
dcada de los 50's como una manera de manejo del flujo de materiales en una
lnea de ensamble. Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se
define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" ha

desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad

global.
KANBAN
Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN = CONTROL DE
INVENT ARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos trminos.
KANBAN funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT,
tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin
del rea de trabajo y flujo de la produccin.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". .
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante
que medios, y como transportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora
de los procesos.
Por control de Ia produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos
y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo
a los proveedores.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en
las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se
hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del
rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de
error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin
de los niveles de inventario.
Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:
1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
3.- Prevenir que se agregue,.trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:

1.- Eliminacin de la sobreproduccin.

2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero
que los dems.
3.- Se facilita el control del material.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar. su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.
Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que
impliquen produccin repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin
"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de
reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual,
poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la
introduccin KANBAN.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:
1- Determinar W1 sistemas de calendarlzacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.
5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
IMPLEMENTACION DE KANBAN EN CUATRO FASES
FASE 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN
FASE 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

FASE 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
FASE 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
1.- Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2.- Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
REGLA 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS
PROCESOS SUBSECUENTES
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.
REGLA 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES
NECESARIO
Esto significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al
procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el
exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la
inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
es necesario cuando esta produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsiguiente,
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,

entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el

proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el
que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta
informacin tendr que se obtenida de otra fuente. De tal manera que
cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos
subsiguientes" a "los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la
cantidad necesaria y en el momento adecuado"
Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial, en
otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
l. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN
admitidos. .
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaarla cada articulo.
REGLA 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQERIDA POR
EL PROCESO SUBSECUENTE
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
observaciones:
l. No producir ms que el nmero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
REGLA 4: BALANCEAR LA PRODUCCIN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida
por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos
mantener al equipo Y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el
proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo Y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la
cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth,
equalized).
REGLA 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANDAN, se convierte en su fuente de
informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
produccin se convierte en gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar mas material

la siguiente vez, tampoco, el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los
dos puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las
tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
REGLA 6: ESTABILIZAR y RACIONALIZAR EL PROCESO.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varan de acuerdo a su necesidad:
KANBAN DE PRODUCCIN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas
al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas debern
ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso.
KANBAN SEALADOR / KANBAN DE MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por
infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en
ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del
lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un
KANBAN de produccin.
INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN:
La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en KANBAN sera la siguiente:
1.- Numero de parte del componente y su descripcin
2.- Nombre / Numero del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto

COMO CIRCULAN LOS KANBANES

l. - Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero,
se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posicin especifica.
2.- Un trabajador lleva este KANDAN hasta el proceso previo para obtener piezas
procesadas. Retira un KANBAN de produccin de un palet de piezas procesadas y
lo coloca en una posicin prefijada. El KANBAN de transpone se coloca en el palet
y el palet se transporta a la lnea.
3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de produccin retirado del palet
en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que
promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el
proceso previo.
4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso
anterior al previo se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza
por un KANBAN de transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final de
la lnea de montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar 18
burocracia, cuando 18 produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada
proceso. algunos de estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede
generar' inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.
El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso
as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una
produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.
No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los procesos
convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las
entregas se, especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:
- Las entregas se realizan varias veces al da.
- Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas
en almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea.
- El espacio disponible para la colocacin de pie7as se limita para hacer imposible
acumular excesos de stocks.
El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo
tiempo, el nmero de KANBANES restringe el nmero de productos en circulacin.
EL KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN

l. Reduccin en los niveles de inventario.
2. Reduccin en WIP (Work in Process).
3. Reduccin de tiempos cados.
4. Flexibilidad ella calendarizacin de la produccin y la produccin en si.
5. EI rompimiento de las barreras administrativas (BAD) son archivadas por
Kanban.
6.Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del trabajador
de detener la lnea)
7. Limpieza Y Mantenimiento (Housekeeping)
8. Provee informacin rpida y precisa
9. Evita sobreproduccin
10. Minimiza Desperdicios
Un sistema KABAN promueve mejoras en dos aspectos:

El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan

por averas de maquinas Y defectos del producto.
Una reduccin gradual en el nmero de KANBANES conduce a
reducciones en el STOCK. lo que termina con el rol de STOCK como
amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al
descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalas y
simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia
global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de
Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso

anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos
KANBANES, la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES
no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el numero de SET-UPS.
Mientras menos KABANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

CASOS Y ARTICULOS RELEVANTES AL TEl\'IA

KABAN TO KANBRAIN
by Lewis J Perelman.
Kanban transformo el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema
"Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son organizados y
conducidos. Un resultado es: incorporar los salones de clase con los
departamentos, as como reclutamientos en el campus, para evitar la
obsolescencia.
Tu proyecto de re ingeniera se est viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta
James Champy y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniera de la
Corporacin", confesaron que tres cuartas partes de la corporacin apoyada con
Reingeniera fall al querer hacer todo de manera adecuada.
"La falsa correlacin con el aprendizaje con el entrenamiento o educacin es uno
de los errores ms comunes y costosos de la corporacin que se manejan hoy en
da"; dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.
"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso";
Robert Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.
Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de
los consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para
los negocios del siglo 21.
Se puso una grfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un
proceso de negocio complejo casi tan fcil de usar como Windows. Clegg les dijo
lo que pasaba cuando el Gerente de Schwab vio a SP ARKS, genero y mostr
caracteres sin error que su departamento estaba causando un cuello de botella en
el servicio a clientes. SPARKS revelo que los trabajadores ponan o apagaban el
proceso de los cheques que ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el
final del da. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a
otros departamentos", dijo Clegg.
Despus de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empez a dictarle
direcciones de los lugares donde tenan mayor demanda.
Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo
y tenan diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente esta muy bien educado pero el no podra explicar su caso. Los
empleados tenan que aprender por ellos mismos".
Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consult con los
trabajadores y ellos coproducieron flujos de informacin a SPARKS. Aunque el
cuello de botella sigue dice Clegg.
Maintenance Management (manejo del Mantenimiento)
By Christer Idhammmar.
Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compaa especializada en
entrenamiento e implementacin de operaciones improvisadas y mantenimiento de
las organizaciones y sus prcticas.
El Mantenimiento Preventivo.
Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo
prcticas para el cuidado esencial. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo
al nmero de mquinas existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los
siguientes detalles para nuestro rol:
. Limpieza detallada de los componentes.
. Lubricacin.
. Prcticas de operacin.
. Ajustes sobre la marcha.
. Estndares de balance.
. Estndares de alineamientos.
. Mantenimiento y tiempo de compostura.
. Causa raz, anlisis y acciones para disear el mantenimiento.
Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin
embargo, no siempre lo reconocemos; en algunas slo consideran unos pocos a
esto se le llama world class".
Estos tambin sirven para evaluar el equipo y tambin es buena idea en cuanto a
objetivos.
Un ejemplo es cuando visit la Pulp & Paper donde se me mostr el calendario
donde slo se asignaban tres mecanismos de prevencin y era en la mquina de
papel. Inspeccione las mquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los
componentes del motor y muchas cosas que no se pueden apreciar a simple vista

cmo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobre
llenados y cmo saber cundo esta muy alto o bajo el nivel de aceite.
En este caso los gerentes de las dos mquinas de papel queran reducir al mnimo
el nmero de piezas de mquinas o de reas para aplicar el mantenimiento
preventivo.
AN ANALYTICAL METHOD FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN
CONTROLLED PRODUCTION SYSTEMS.

By Mara Di Mascolo y Yannik Frein.

Laboratorio de Grenoble, San Martn Francia.
Yves Dallery.
Universidad de Pierre et Marie Curie, Pars, Francia.

El sistema de produccin, descompuesto en escenarios en serie, considerando

cada escenario como un nmero dado de Kanbans. El sistema de produccin de
Kanban controlado es modelado como red de ruta crtica con un mecanismo
Sincronizado. El principio bsico de ste propsito es descomponer el sistema
Kanban original en un set de subsiste mas; cada subsistema empieza asociado
con un escenario en particular. Cada subsistema es analizado en un parmetro de
forma de produccin. Los resultados numricos que muestra el mtodo estn lejos
de ser exactos.

COMMON SENSE
CONTROL.

MANUFACTURING,

METHOD

OF

PRODUCTION

By Herbert J. Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.
El sistema llamado manufactura de sentido comn (CSM), utilizado en Lucent
Technologies, forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los
beneficios de just-in-time y pbl11eacin de requerimientos de materiales (MRP).
Este aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeacin para la
calculacin de la capacidad, rdenes de partes, anlisis de demanda y programa
de aceptacin. Para estas tareas, el proceso MRP es muy usado en revelar el plan
de trabajo. Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado
por MRP para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas
siguiendo la improvisacin. El punto de la produccin actual, el Kanban, es mejor
utilizado. El sistema de control de produccin de CSM resulta de combinar las

distancias del MRP y el JIT. Una examinacin del sistema CSM muestra la
estructura para hacer improvisaciones significativas en la produccin.

CHANGES IN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS WITH

IMPLEMENTATION OF CELLULAR MANUFACTURING
By Festus O. Olorunniwo, PhD
Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martn, Martn, TN 38238.
En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y
dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster
de maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de
partes de familias. La planeacin de la produccin es utilizado para regular el flujo
de materiales en el proceso de manufactura, celulares o no. La manera de la
planeacin de la produccin es trada corno para cambiar la implementacin de
CM. Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas
de implementacin de CM, se hizo una firma de implementacin de CM. Mientras
el 81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto
es evidente que las firmas se retardan menos slo en sistemas PP.
EXAMINING A KANBAN MATERIAL ACQUISITION SYSTEM.

By Michle Markey.
Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas.

Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco ms de sentido comn. La

tasa de empujar grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que
se jalan cuando se necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del
trabajo en proceso. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las rea
de negocios. Muchas veces, los cambios son incmodos para las la organizacin.
JIT Kanbans requieren una gran filosofa para ser adoptadas. El sistema de
adquisicin de materiales de Kanban es simple. Esto provee un significado visual
para proveer consumidores con el producto. Los paradigmas se pueden acomodar
en ideas revolucionarias. Muchas polticas y procedimientos, como reglas viejas
de adquisicin de materiales.
Software de materia prima
Internet: www. develop. pantrol.com/pbrief/N

Desde que el costo de materiales cuenta del 40 o 50% de las ventas por dolar, el
control de inventario es vital para la sobrevivencia de la compaa. El sistema de
inventario de materia prima de Pantrol consiste en seguir los subsistemas.
Controlar la orden de envo
Contabilidades individuales
Artculos a contabilizar (talla, peso, color, grado, marca, acabado)
Localizaciones
Uso
Procesando inventario fisico (con cdigo de barras o manual)
Reporte LIFO/FIFO .
Garanta
Mensualmente el software del telfono apoya a empezar la implementaron de
cada sistema. Un ao de apoyo de software por cada sistema es requerido.
Softwares especiales a utilizar.
Opcionalmente que permita contabilizar individualmente.
Comparar las cantidades de rdenes de envo
Mantener el historial de lo usado por el nmero o cantidad de trabajo
Utilizacin de inventario
Proveer informacin de reorden
Grabar localizaciones por articulo y trabajo; etc.
Adems:
Automatizar el inventario fsico usando un scanner lser de cdigo de barras.
Apoyarse en colores, tamaos etc.
__________________________________________________________________

The impact of lot-size reduction on quality.

R. Anthony Inman
Production and Inventory Management Joumal . First quarter 1994

Los beneficios mas comnmente listados del uso de JIT son: reduccin de
tiempos, reduccin de inventario, reduccin de espacio de trabajo, aumento de la
calidad, incremento en la utilizacin de equipo y aumento en la rotacin de
inventario.
La reduccin del tamao de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales
mejoras. Se llevo a cabo esta investigacin para conocer los beneficios de las
mejoras en la calidad como resultado de la reduccin del tamao de lote.
Especficamente se examinan las relaciones que estos dos factores tienen entre
si.
Tamao de lote y calidad.
Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reduccin de lotes, scrap y
retrabajo. Corno la mejora en la calidad debido a la reduccin en scrap y retrabajo,
a un tiempo mas rpido de reaccin debido a un menor inventario en proceso, a
una necesidad menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la
lnea, a la reduccin de costos debido al retrabajo y a los materiales
desperdiciados.
Tambin explican que los defectos son descubiertos mas rpidamente, y afirman
que" sin ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reduccin en los tamaos
de lotes reducen considerablemente las tasas de rechazos.
La pregunta fundamental es que si un productor puede esperar tales resultados y
justificar la reduccin del tamao de lote.
.
Se llevo a cabo una investigacin en 114 empresas manufactureras que haban
implementado la filosofa JIT. Se estudiaron factores tales corno porcentajes de
reduccin logradas en tamaos de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente
los resultados de las empresas que haban reducido el tamao de lote.
Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos
rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reduccin de tamao de lotes.
Sin embargo esta afirmacin debe ser considerada.
Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en
las reas de certificacin de calidad de proveedores uso de SPC, mantenimiento
preventivo, sugerencias de empleados, reduccin de espacios de trabajo, crculos

de calidad y entrenamiento, pueden y, obviamente

indirectamente la reduccin en scrap y retrabajos.

afectan

directa

Basndose en esto si la decisin de reducir lotes es en espera de que las tasas de

rechazo van a mejorar proporcionalmente a la reduccin en el tamao de lotes,
puede traer una decepcin.
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de
poltica practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para
el cliente, donde el valor' es percibido por los clientes como una combinacin de
costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de
entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa
puede competir con xito y lograr utilidades en UD ambiente de competencia
mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro. A continuacin
enunciare a1gunas de las caractersticas que tienen las compaas que se han
catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard,
IBM, Ford, Cementos de Yaqui. Pepsico, Tecate, etc.
1.- Liderazgo visionario v de Campeonato : Todas estas compaas tienen un
grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo,
motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios,
creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser
entrenadores, fi1cilitadores, maestros, "cheeerleader"(porristas, animadores), los
gerentes dejan su funcin de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos
buscando el mismo Objetivo, la satisfaccin del cliente.
2.- Nueva cultura "metas v pensamientos" : Las compaas de clase mundial
utilizan "Benchmarking" para evaluar y conocer las mejores polticas y practicas de
la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son:
Inventario en proceso--------horas no das y menos semanas.
Tiempo de ciclo (Lead time)-----Horas o das pero no semanas.
Rotacin de inventarios --- 15 o 30 veces al ao como mnimo.
Rechazos del cliente ------- 50 partes por milln.
Rechazos internos -------- 200 partes por milln.
Entregas a tiempo -------- 98-99 por ciento cuando menos.
Costos de calidad ---------- menos del 3% de las ventas y gastados en
prevencin no correccin.
Tiempo de preparacin de maquinas --------- Minutos no horas.

3.- Direccin v plan estratgico a 3 o 5 aos: En este plan no solo se define la

direccin y los proyectos para implementar polticas y practicas de operacin, sino
que adems identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para
llevar a cabo la implementacin efectiva de los planes y proyectos.
4.- Involucramiento v compromiso de los empleados : Las compaas de clase
mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organizacin y
tienen programas de entrenamiento y capacitacin para proveerlos de los
conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar
ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofl8 del
mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona,
lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato
y sus lderes.
5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compaas valoran y aprecian
el desarrollo de la experiencia tcnica y habilidades administrativas a todos los
niveles de la compaa, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas
valiosos de la compaa.
6.- Integracin de objetivos de todos los departamentos : Las compaas de clase
mundial tienen polticas, practicas y sistemas de medicin que promueven los
objetivos y actividades de diferentes reas funcionales, haciendo nfasis en que la
calidad. costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y
posibles en todas las reas de la compaas, sino que adems son necesarios y
prioritarios. .
7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto : Las compaas de clase
mundial estn descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales
haciendo las actividades mas pequeas y autosuficientes estn haciendo
unidades estratgicas de negocios donde cada una de las unidades es
responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los
resultados financieros.
8.- Sistemas y prcticas de' muy buena comunicacin: Establecen y mantienen
sistemas simples y procedimientos que provean que la informacin sea confiable.
a tiempo y que fluya a todo el personal.
9.- Soporte por la investigacin y la educacin: Las compaas de clase mundial
tienen convenios y una relacin muy estrecha con universidades, en las cuales
promocionan la investigacin y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a
largo plazo.
10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Las
compaas de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a
toda la organizacin, tanto en un producto existente como en una innovacin.

11.- Equipos de diferentes reas: Las compaas de clase mundial utilizan

personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseo,
manufactura, mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a
toda la organizacin para poder entregar los mejores productos en el menor
tiempo posible.
12.- Responsabilidad individual v mejora continua de calidad: Las compaas de
clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el
departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la
funcin de un mejoramiento continuo en toda la organizacin.
13.- Control estadstico del proceso : Las compaas de clase mundial utilizan
tcnicas estadsticas para controlar y verificar el proceso no utilizan inspeccin
final del producto, utilizan tcnicas de prevencin y no de correccin.
14.- nfasis en la experimentacin e innovacin: Las compaas de clase mundial
estn constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos
siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o
universidades.
15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Las compaas de
clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con proveedores que
tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para
ver cual nos dan un precio menor; se basan en la calidad del producto en las
entregas a tiempo, en la disposicin de proveedor a entregamos las cantidades
que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos.
Los proveedores son la parte mas critica para el xito de una compaa. Tenemos
que tener una relacin a largo plazo con ellos.
16.- Manufactura celular - fluio continuo: Las compaas de manufactura de clase
mundial tiene mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para
reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los
ocultan.
17.- Proceso basado en la demanda no en la capacidad: Las compaas de clase
mundial reconocen que nicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin
importar si algunas maquinas estn sin funcionar, producir con el nico fin de tener
las maquinas funcionado lo nico que se produce son inventarios en proceso,
defectos de calidad, tiempos de entrega largos, lneas sin balance Y almacenes
gigantes.
18.- Cambios Set-Up: Las compaas de clase mundial utilizan la filosofa
denominada S.M.E.D para lograr producir diferentes artculos en lotes pequeos
de produccin, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide,
estas compaas realizan los cambios de Set-Up.

19.- nfasis en la simplificacin v en la estandarizacin antes de automatizar:

Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar sino lo
nico que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las
operaciones.
20.- Programas de mantenimiento preventivo V predictivo : Las compaas de
clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento
de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de faIlas que interrumpan
el proceso. Podramos resumir los 20 puntos en tres grandes reas que son
Involucramiento de los empleado, calidad y operaciones de produccin, como se
ve no es difcil que la mayora de las compaas Sonorenses o Mexicanas sean
catalogadas como de mundial, pero si no tomamos en cuenta al personal
operativo nada suceder. Recuerde el trabajo que agrega valor al producto es el
que se realiza en el piso de produccin y no en las oficinas de los gerentes estos
se deben de convertir en facilitadores y maestros y no continuar siendo jefes sino
tratar de ser lder.
POKA-YOKE
INDICE
Introduccin
Los Gurus de la calidad y el PokaVoke
oShigeo Shingo
oJuran y Gryna
oNavajo y Kwne
Kiyoshi Suzald
o
oMoharned Zari
Funciones del sistema Poka- Yoke
Tipos de Inspeccin
oInspeccin de criterio
oInspeccin informativa
oInspeccin en la fuente
Defectos VI. Errores
Tipos de errores causados por el factor humano en las
o
operaciones
Relaciones causales entre problemas operativos y
o
errores humanos
Tipos de sistemas de Poka- Yoke
oMtodos de control
oMtodos de advertencia
oClasificacin de los mtodos Poka-

yoke
Medidores utilizados en sistemas Poka-Yoke
oMedidores de contacto
oMedidores sin contacto
Medidores de presin, temperatura, corriee elctrica,
o
vibracin
,
Servicio libre de errores
Algunos ejemplos y aplicaciones
Conclusiones
Bibliografa
__________________________________________________________________
INTRODUCCION
__________________________________________________________________
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo
Shingo en los aos 1960's, que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos
1950's, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir
hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que
algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error
siempre va a llegar al conswnidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores
humanos que se convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de
produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la
satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de
alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente
las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el,.100% de inspeccin, as
como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la

inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por 10 que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en
la lnea de produccin.

__________________________________________________________________
LOS GURUS DE LA CALIDAD y EL POKA-YOKE
__________________________________________________________________
Shigeo shngo.
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del
sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender
lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga
defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del
proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo 10 que se
est haciendo es descubriendo esos defectos. Swnar trabajadores a la lnea de
inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se
puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y
que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones,
podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente
reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos
los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos
errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y
el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke deacuerdo las necesidades, es

uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de

Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las
funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de
ejecucin.
De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no
un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas
tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin.
Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones
con Pokayoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la
combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace
posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota. quien cre y
formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC.). La habilidad para encontrar
los defectos es esencial, como dice Shingo "Ia causa de los defectos recae en los
errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con
dichos errores".
Juran y Gryna:
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el proceso para que no
tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores" (los japoneses la llaman
Poka- Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores es
disear (o redisear) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que
el error humano sea improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia. que
requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de
que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por
lo general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este
implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la
indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica la observacin en
un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de censores mltiples,
etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un bao con
colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el
vidrio. Aun en la revisin de documentos ha surgido recientemente la idea de que
existen dos tipos de revisin: la activa y la pasiva. La primera requiere una

participacin tan positiva, como leer un nmero, en el que es indispensable la

atencin completa. La revisin pasiva como ver o escuchar en silencio, no
requiere toda la atencin.
Navajo y Kume
En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios
fundamentales para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un anlisis de
alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble.
Estos principios son: eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin, mitigacin.
Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segn Nakajo y Kume.
Kiyoshi Suzaki
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad
de poner atencin innecesaria en la prevencin de errores.
Para cada, uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura,
una de las responsabilidades ms importantes es el de entregar productos libre de
defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando
defectos y ocupndonos de ellos, el costo para la compaa es muy alto; y si no
controlamos nuestras practicas bien, la compaa no ser capaz de mantener su
posicin en el mercado.
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccin es la mejor
manera de manejar la situacin. Si pensamos en ello con ms cuidado, de
cualquier manera, nos damos cuenta que la inspeccin al fin de la lnea no nos
puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un
mtodo de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la
calidad no podr ser posible.
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba
completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fcil y al mismo
tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en
operaciones, sin el requerimiento de la atencin de los operadores.
Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro
de lnea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente,
prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto defectuoso al
siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de inspeccin
debido a que los inspectores no tendrn que gastar tiempo inspeccionando
productos ya garantizados.

Con el objetivo de beneficiarse de la aplicacin de Poka- Yoke, se recomienda que

las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre
aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no
solo por aquellos en la planta sino tambin por aquellos en reas de diseo.
Tambin las ideas de Poka- Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva
maquinaria e incorporadas a nuevos diseos de procesos.
Mohamed Zari:
Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos,
fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta
los costos de produccin de manera significativa.
Shingo ha enseado sus conceptos de ingeniera de produccin a muchos
directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero defectos
argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de inspeccin
o el uso de control estadstico de calidad.
Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no
despus de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los
inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso, para
que se elimine ah mismo. Considera que el control estadstico de calidad (CEC)
tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores) en vez
de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del
proceso.
Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Polca-Yoke (sin faIlas). PolcaYoke signifka contar con listas detalladas de los puntos crticos de cada operacin,
de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar al concepto de
automatizacin (Jikhoda) basado en procesos automticos de bajo costo, que
suspenden la operacin en cuando esta se ha completado cuando surgen
errores/anormalidades.
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la
aplicacin del PokaYoke.
1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando
dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las
anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas,
de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema a debe eliminar y
como hacerlo con una perturbacin mnima al sistema de operacin.

3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los

sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar el
Polca- Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la
eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los
mtodos de trabajo.
4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios.
Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre
los parmetros de diseo y los de produccin, muchas de las ideas del Poka- yoke
pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o
ningn costo para la compaa. El Polca-yoke enfatiza la cooperacin
interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva
las actividades de resolucin continua de problemas.
FUCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE
Un sistema Polca- Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka- Yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan
dependiendo del tipo de inspeccin.
TIPOS DE INSPECCIN
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo. y
que toda inspeccin puede descubrir los defectos.

Inspeccin de criterio.
Inspeccin informativa.
Inspeccin en la fuente

Inspeccin de criterio
Error ___________________Defecto ______________ Defecto Detectado
Inspeccin para separar lo bueno de lo malo

Comparado con el estndar

Muestreo o 100% cualquiera de los dos.

Paradigmas existentes

Los errores son inevitables.

La inspeccin mejora la calidad

La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir

defectos.

Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los

artculos defectuosos son descartados.
El muestreo tambin puede ser usado usualmente cuando una inspeccin
de 100% es muy costosa.

La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los

defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para
reducir los defectos.

Este enfoque. sin embargo. no elimina la causa o defecto.

Inspeccin Informativa
Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado tpicamente como:
Auto inspeccin.
Inspeccin subsecuente.
Auto-Inspeccin.

La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin

correctiva inmediata.
Alguna ventajas son:
o Rpida retroalimentacin
o Usualmente inspeccin al 100%
o Ms aceptable que critica exterior
La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que .Ja
inspeccin del operador subsecuente.

Dibujo
Empleado A, opera, _________e, inspecciona y opera... D
Empleado B. inspecciona y opera _______________ Empleado C Inspeccin a y
opera

Inspeccin subsecuente
Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.
Algunas ventajas son:
Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raz.
Inspeccin en la fuente (Source Inspection)
CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO
Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos
Utilizada en la etapa del error
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto
La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior
eliminacin.
Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones
que aumentan los defectos.
Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en
defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto.
Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Poder del sistema a pruebe de errores
Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentacin inmediata y toma de
accin tan pronta como el error o defecto ocurre.
Involucra inspeccin al 100% e incorpora las funciones de una lista de
verificacin.
Integra la inspeccin al proceso.
El objetivo es recortar el ciclo enfocndose en la causa del error y desarrollando
dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un
error.
Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso aftas
El ciclo a prueba de error es comnmente encontrado en segundos o ftacciones
de segundo. .

 La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

DEFECTOS VS. ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.
Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos,
primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos
importante.
Lo siguiente seria intentar determinar las causas de los errores que producen los
defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede tambin
obtener la causa raz.
El paso final es disear e implementar UD dispositivo a prueba de errores o de
deteccin de errores
CONDlCIN PROPENSA AL ERROR
Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso que
contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de condiciones
propensas al error son:
Ajustes
Carencia de Especificaciones adecuadas
Complejidad
Programacin espordica
Procedimientos estndar de operacin inadecuados
Simetra/Asimetra.
Muy rpido/Muy lento
Medio ambiente
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones
l. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.

3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.

4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia de
reglas o polticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o
sistema.
8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o estndares
de operacin(es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se de la sorpresa.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del
individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.

TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE

Los sistemas Poka- Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de
funciones dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas
que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar
acciones correctivas dependiendo de el tipo de error que se cometa.
Funciones regladoras Poka-yoke
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka- Yoke:
Mtodos de control
Mtodos de advertencia
Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte,
que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a
maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la
mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie)
que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza

defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla., evitando as tener que

detener por completo la mquina Y continuar con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por
lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la
de mtodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede
atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo
es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es
necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc.
Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente,
pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita
escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y
secuencia.
En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres,
que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el
otro para obtener un buen mtodo de advertencia.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que
los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos
y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea
extremadamente difcil.
Clasificacin de los mtodos Poka-yoke
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo. Las anormalidades son detectadas por
medio de la inspeccin de UD nmero especfico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse UD nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este
extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la

posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la

implementa~in de un dispositivo Poka- Y oke.
MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Medidores sin-contacto
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de
ciclos, conteo, y transmisin de informacin.
Medidores de contacto
Interruptor en lmites, micro interruptores. Estos verifican la presencia y posicin
de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de
lmites estn equipados con luces para su fcil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este
tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin,
dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial: Cuando se pone en contacto con un objeto, un
transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como
las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos
con un alto grado de precisin.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un trimetron", los
valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su
posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son
seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas
que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de liquido s
usando flotadores.
Medidores sin-contacto
Censores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde
objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de
usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoelctricos
incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores
fotoelctricos es interrumpido, el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los
rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usado para piezas no

ferrosas, y los de tipo reflector son muy, convenientes para distinguir diferencias
entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por la diferencias entre su
color.
Censores de luces (transmisora y reflectores). Este tipo de sistemas detectores
hacen uso de un rayo de electrones. Los censores de luces pueden ser reflectores
o de tipo transmisor.
Censores de fibras. Estos son censores que utilizan fibras pticas.
Censores de reas. La mayora de los censores detectan solo interrupciones en
lneas, pero los censores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones
en alguna rea.
Censores de posicin. Son un tipo de censores que detectan la posicin de la
pieza.
Censores de dimensin. Son censores que detectan si las dimensiones de la pieza
o producto son las correctas.
Censores de desplazamiento. Estos son censores que detectan deformaciones,
grosor y niveles de altura.
Censores de melilla. Estos censores pueden detectar cuando los productos pasan
o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado
con material sobrante.
Censor de colores. Estos censores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no
necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Censores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la
posicin de reas y cables daados.
Censor de piezas dobles. Estos son censores que pueden detectar dos productos
que son pasados al mismo tiempo.
Censores de roscas. Son censores que pueden detectar maquinados de roscas
incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire
ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden
detectar brocas rotas o daadas.

Medidores de presin, temperatura. corriente elctrica, vibracin, nmero de

ciclos, conteo y transmisin de informacin.
Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores
sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de algn manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser
detectados por medio de termmetros, termostatos, copies trmicos, etc. Estos
sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie,
partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, Y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente
industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos son
muy
convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio
de la deteccin de corrientes elctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este
tipo de detectores de vibracin.
Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar contadores,
ya sean con relevadores o con fibras como censores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo,
unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este
propsito.
Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o
sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la
atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a
seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de
llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Algunas de las compaas que se dedican a la fabricacin de este tipo de
dispositivos son:
Citizen Watch Co., Ltd. . Gomi Denki Keiki, Ltd. . Lead Electric, Ltd.
Matsushita Electric Works, Ltd.
Omron Tateishi Elcctronics Co., Ltd. . SUNX, Ltd.
Toyota Auto Body, Ltd.
Yaskawa E1ectric Mfg Co., Ltd.

Se puede observar que conforme la aplicacin se toma ms tecnolgica, el costo

tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al
problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
SERVICIO LIBRE DE RRORES
Los sistemas Poka-yoke, tambin se pueden aplicar a los servicios. Acciones de el
sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores.
De acuerdo a la teora del control total de calidad, que se practica en la
manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de
las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de
errores son una decisin sobre el diseo del producto. Esto es que deben de ser
incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad.
Los administradores necesitan pensar en acciones especficas para llevar a cabo
el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez. Disear poka-yokes
es parte de arte y parte ciencia.
ALGUOS EJEMPLOS Y APLICACIONES
Entrenamiento para la prevencin de errores.
TR W Vehicle Safety System Inc. est produciendo sistemas de bolsas de aire con
una tasa creciente sin disminucin de su calidad o su productividad.
Para el xito de la produccin de bolsas de aire de TRW es fundamental el
entrenamiento para la prevencin de errores, que es enseado por la Universidad
de Restricciones de la compaa. Todos los empleados participan en los cursos
impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y
entrenamiento, pero la prevencin de errores es obligatoria para todos los
ingenieros de manufactura.
El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke,
que es el sistema japons para la prevencin de errores.
La TR W quiere adoptar el sistema de prevencin de errores para toda la
compaa para lograr as obtener el producto de excelente calidad y lograr sus
entregas a tiempo.
Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:
1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revs gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina
empuja un dispositivo en el la computadora que no permite que el disco entre, lo
que evita que este sea colocado incorrectamente.

2. Algunos archivero s podan caerse cuando se abran 2 o ms cajones al mismo

tiempo, esto se corrigi colocando un candado que solamente permite abrir un
cajn a la vez.
3. A el rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba
de errores como lo son el tamao menor del tubo para evitar que se introduzca la
pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapn para evitar que se cierre
demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en
marcha si el tapn de la gasolina no esta puesto.
4. A los automviles con transmisin automtica se les coloc un dispositivo para
que no se pueda retirar la llave a menos que el carro est en posicin de Parking.
Adems no permite que el conductor cambie de posicin la palanca de
velocidades, si la llave no esta en encendido.
5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc.
se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas.
6. Los seguros elctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que
ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automticamente
cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta
est abierta y el motor encendido.
7. El sistema de trenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen
todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de
manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado.
8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en 1& manivela
que debe de ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la
podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptacin del "dead
rnan switch" de las locomotoras.
9. Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la
corriente elctrica cuando existe una sobrecarga.
10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene
el derramamiento del agua fuera del lavamanos.
11. Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por
unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.
12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea
insertado en un sobre con otra direccin.

13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la

puerta.
14. Los apagadores de luz en los baos de los nios se encienden
automticamente. Cuando el bao ha sido desocupado por algunos minutos la luz
se apaga automticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz.
15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en
ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que
al ser montada en su base la secadora se apaga automticamente si el usuario no
lo hace.
16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar,
para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada
estos sealamiento s cuentan con una lamina que al ser golpeada por el carro se
mueve para evitar que este s dae lo que ocurrira al pegar con el carro la orilla
de concreto.
17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un censor de luz. Estos
censores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no estn en
uso.
18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado
un sistema de estantes movibles para incrementar la utilizacin de espacio. Estos
estantes cuentan con censores instalados en el piso para evitar que los estantes
se muevan mientras alguien esta parado entre ellos.
19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las
partes mas profundas del ocano. Esta diseado para funcionar elctricamente.
Una vez sumergido si la batera o el sistema elctrico fulJara la mejor opcin seria
regresar a la superficie. Los diseadores lograron que esto ocurriera deteniendo el
contrapeso con fuerza electromagntica. Cuando la energa se pierde, el
contrapeso se suelta automticamente y el submarino empieza su ascenso.
Juran y Gryna:
Los componentes y/o herramientas se pueden disear con patas de sujecin y
ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que
se ensamblen mal. Las herramientas se pueden disear de manera que detecten
automticamente la presencia y corrijan automticamente las operaciones
anteriores o que un censor detenga el proceso cuando el suministro de material se
agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo
cargado con un resorte que detiene la maquina. Los sistemas de proteccin. como
los detectores de fuego" se pueden disear para que "no fallen" y enciendan
alarmas al igual que las seales de evacuacin.

Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos farmacuticos deben

realizado en forma independiente, dos especialistas en farmacologa. Los
productos que se parecen pueden tener cdigos de identificacin mltiples
(nmeros, colores,' formas, etc).Una inspeccin automatizada del 100% se puede
sobreponer los controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan
bien en la fase anterior al despegue de un vehculo especia, es tambin una forma
de redundancia.
Usando las tcnicas Poka- Yoke para la rpida deteccin de defectos.
Recientemente Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de PokaYoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir literalmente cientos de
defectos de localizacin de software.
Un sistema de deteccin se usa cuando un error fue cometido para que el usuario
pueda corregirlo inmediatamente. Caractersticas de un buen sistema Poka- Yoke:

Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Poka-Yoke, tu camino al xito.

En 1995, A T &T Power System se convirti en la segunda empresa
norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses a la compaa con el mejor sistema de control
total de calidad.
El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades
actuales y futuras del cliente.
CONCLUSIONES
Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden
mejorar la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se
enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios.
Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros.
Un proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema
robusto. U n proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser
considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es
identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la
solucin hay que crear un dispositivo Poka yoke que nos permita no volver a
cometer el mismo error.

Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy
simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un
sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan
generar algn tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un
dispositivo Poka- Yoke. Las caractersticas principales de un buen sistema PokaYoke:

Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Reingeniera
La actual crisis de competitividad global que montan las empresas no es el
resultado de una recesin econmica temporal ni de W1 punto bajo en el ciclo de
los negocios : en casi todas las ramas industriales bajo las mismas reglas y con
los mismos actores, el xito de unas pocas compaas desmiente las excusas de
muchas otras.
Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque
su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando
servicios tambin como de debiera.
No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las
empresas al xito a la larga. La reingeniera no es otra idea importada del Japn
no es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de UD
producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los
costos.
La reingeniera de negocios no es un 'programa encaminado a levantar la moral
de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzar a un viejo sistema
computarizado a trabajar ms rpidamente.
La reingeniera no es auto matizacin. tampoco es reingeniera de software,
aunque la reingeniera si puede producir una organizacin ms plana. La
reingeniera tampoco es 10 mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad
total, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad ;
desde Juego, los problemas de calidad Y la reingeniera comparten ciertos temas
comunes: ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empie7an
con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs.

Sin embargo, los dos programas tambin difieren fundamentalmente:

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de
una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman
KAlZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento
incremental del desempeo del proceso.
La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descantndolos por completo y cambindolos por otros
enteramente nuevos.
La reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio, diferente del que
necesitan los programas de calidad.
REINGENIERA es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en Q1edidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).
La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego cmo
debe hacerlo.
Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de
realizar el trabajo.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente. Lo que importa en la
reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de
los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son : clientes,
competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes le dicen a los proveedores que es
lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un slo

competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas
del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalizacin de la economa, las
compaas ser ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los
cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
La reingeniera no se puede nevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. A
las empresas no les queda otro remedio que armarse de, valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los
mtodos ineficaces y anticuados de' manejar los negocios, que los llevarn'
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de
hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.
La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no
en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
Caractersticas comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran en los
procesos de negocios rediseados:

Varios oficios se combinan en uno..

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo ser realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas
Descentralizadas.

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos
son:
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a falcultado.
La preparaci6n para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.
Quin va a redisear?
Las compaas. no son las que redisean procesos, son las que personas. Antes
de profundizar en el "qu" del proceso de reingeniera, necesitamos atender al
"quin. Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.
Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Dueo del proceso : Un gerente que es responsable de un proceso especifico y
del esfuerzo de reingeniera.
Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin.
Comit directivo :Un cuerpo formulador de polticas , compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso.
Zar de reingeniera : Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniera de la compaa.
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las
compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean
el trabajo que realizan las personas 'empleadas en esas dependencias.
Muchas compaas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de
mejoramiento.
Los principales errores que se cometen son:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poco importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
re ingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.
Tratar que la reingeniera se haga de abajo baca arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.
Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseo.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una
especie amenazada de extincin. Han aprendido que una reputacin envidiable,
controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su
supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere
un vigoroso liderazgo, en sus necesidades, superiores diseos y ejecucin de
procesos.
La re ingeniera no promete curas milagrosas, no ofrece ningn arreglo rpido,
sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difcil, penoso. Exige que los que
manejan las compaas y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar.
Se requiere que las compaas cambien sus viejas prcticas por otras'
enteramente nuevas. Hacer esto no es fcil. No se logra mediante discursos
motivadores y carteles llamativos.
El mundo de la revolucin industrial est cediendo el campo a una economa
global, a poderosos tecnologas informticas y a un cambio inexorable. Se levanta
el teln de la edad de la reingeniera. Los que respondan a su llamada escribirn
las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y
valor para empezar.

JUSTO A TIEMPO
INDICE
o

Antecedentes

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Ou es Justo a Tiempo?
Filosofia Justo A Tiempo
Desperdicio
Beneficios del JAT
Flujo
Calidad
Carga Fabril Uniforme
Tiempo de Alistamiento
Operaciones coincidentes
Sistemas de Halar
Las Compras Justo a Tiempo
Calidad en la Fuente

ANTECEDENTES DE LA FILOSOFIA JAT

Comienzo como el Sistema de Produccin Toyota

Industria Automotriz
Omarck Industries. Black and Decker y Hewlett Packard.
Qu es Justo A Tiempo?

Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el

proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.
Componentes bsicos:
o Equilibrio, sincronizacin y flujo
o Calidad: "Hacerla bien la primera vez:'
o Participacin de los empleados

Filosofa Justo A Tiempo

Desperdicio
Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Beneficios del JAT

Reduccin en tiempo de produccin

Aumento de productividad
Reduccin en costo de calidad
Reduccin en precios de material comprado.
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de alistamiento

Flujo

Principio fundamental de la filos06a.

Confirma lnea de ensamble de Henry Ford.
La cantidad mnima posible en el ultimo momento posible y la eliminacin
de existencias.
La manera ms eficaz de producir las cosas.
Consiste en hacer las cosas bien la primera vez. en todas las reas de la
organizacin.
Relacionada con la eliminacin de existencias.
No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

Carga Fabril Uniforme

El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el

equilibrio.
Introduce:
a) tiempo de ciclo,
b ) carga nivelada
a) Ritmo de produccin
b) Frecuencia.
Requiere capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin
Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.
Tiempo de Alistamiento

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro

producto de calidad.
Prepara el camino para los dems elementos del JAT.
Se necesita saber:
o Qu se esta haciendo?
o Por qu se esta haciendo?
o Quien lo esta haciendo?
Operaciones coincidentes

Es un tipo de organizacin por productos. . Mltiples mquinas.

Operario en movimiento.
Ordenamiento en lnea "U'.

Sistemas de Halar

Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada

operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta
el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando 10
necesite.
El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que
indica al negocio una demanda especifica.

Las Compras Justo a Tiempo

Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofia.

Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras.
Elimina costos que no agregan valor.
Proveedor nico.
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

Calidad en la Fuente
En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.
Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario ante la mquina
y en el proceso.

No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos.

Se requiere control en el proceso
Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector

OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LAS AREAS EVALUADAS CON BASE EN

LOS FORMATOS DE EVALUACIN INICIAL DE PROCESOS
A continuacin se exponen algunas de las oportunidades de mejora detectadas
durante la evaluacin realizada a la compaa NNN. Es importante, como ya se ha
mencionado, que la evaluacin sea tomada como un anlisis de oportunidades y
no como una calificacin a la gestin de la empresa.
1.1 GERENCIA DE PLANTA, GP

La misin de la compaa, al igual que las normas, polticas y

procedimientos debe estar visible en la planta y al alcance de los
empleados, a travs de herramientas amigables para ellos como tableros,
afiches o copias en papel.
Los objetivos especficos, tanto en el corto como en largo plazo, deben ser
conocidos por los operarios y han de estar visibles mediante tableros de
control evaluables controlados incluso hora a hora, los cuales han de ser
llenados por los operarios para permitir tomar acciones correctivas en el
momento preciso que se generen problemas que impidan su logro.
Las acciones correctivas tomadas en el momento de encontrar dificultades
que vallan en contra de los objetivos de la organizacin deben ser
registradas y divulgadas en la organizacin para as prevenir que vuelvan a
suceder. Este trabajo debe realizarse de ser necesario y pertinente en
grupos de trabajo, quienes adems deberan cuantificar el impacto de las
decisiones tomadas y manejar un historial de las acciones Kaizen.
Debe implementarse una herramienta como el CAPIE (Chequear, Analizar,
Planear, Implementar y Estandarizar), circulo modificado de Deming, que
permita el desarrollo constante, coherente y eficaz de las acciones Kaizen.

1.2 OPERACIONES ESTANDAR, OE

La estandarizacin de los procesos de produccin debe ser ms detallada

incluyendo en su desarrollo descripcin de operaciones paso a paso,
definicin de puntos clave en el proceso, motivo del punto clave,
ilustraciones (grficas o fotos) del proceso, tiempo estndar, etc.
permitindole llegar de una manera amigable a los operarios, pues en
definitiva son ellos quienes obtienen la calidad. Esto es denominado Hojas
Estndar de Operacin o S.O.S. por sus siglas en ingles. Standard
Operation Sheets.
Las S.O.S deben describir la mejor manera de hacer un proceso y todo el
personal debe hacerlo de esta manera. En caso de inconcordancias o bien
el operario hace mal la operacin o bien esta est desactualizada, en cuyo
caso habr de corregirse y dar capacitacin al personal en el nuevo
estndar.
Los operarios deben ser entrenados con base en las S.O.S y solo cuando
conozcan las operaciones tal y como all se describen, estarn en posicin
de ingresar a la "lnea" de produccin.

1.3 ESTANDARIZACION DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS, EEH

Deben crearse manuales que describan el procedimiento del cambio de

herramentales e inspeccin de equipos, los cuales deben encontrarse al
alcance de los operarios en la planta

El manual de inspeccin debe indicar que chequear, cuando, con que

frecuencia, como hacer lo, el nivel estndar y como manejar las
irregularidades. De ser necesario ha de estar ilustrado para facilitar su
comprensin
Se deben adems establecer records de cambio de herramentales por
mquina, seccin, lnea, etc. Para facilitar con base en ellos la labor de
programacin de la planta y generar programas de SMED (Single Minute
Exchange of Die, Cambio Rpido de Herramentales) que permitan mejorar
dichos estndares constantemente

1.4 CONTROL DE IRREGULARIDADES, CI

Debe existir una lista de las posibles irregularidades que se pueden

presentar en cada puesto de trabajo (sonidos, vibraciones, colores, olores,
fermas, etc.) y la manera de solucionarlas, permitiendo detectar fallos y
tomar acciones preventivas
El facilitador debe conocer dichas irregularidades y debe capacitar al
personal de la lnea en las decisiones de prevencin que han de tomarse
segn la irregularidad que se presente, desarrollando en conjunto con ellos
los procedimientos con las acciones pertinentes para el manejo de
irregularidades (Qu hacer, A quien contactar, Donde, En que momento,
etc.)

1.5 PROGRAMA DE EDUCACION PARA EMPLEADOS, PEE

Es aconsejable tener un plan de capacitacin para cada empleado

consistente con las necesidades de la empresa, el cual se puede desplegar
mediante el desarrollo del ILU
Con base en lo anterior debe establecerse el nivel de plena calificacin de
un operario y de all sacar una calificacin global de los operarios en la
planta. El objetivo final es manejar una herramienta para la educacin de
empleados que sea visible, transparente y que con base en ella se
desarrolle un plan de educacin que permita tener entre un 90% y un 100%
de operarios plenamente calificados
El manejo anterior lleva incluso a desarrollar un esquema de escalafn
salarial que debe desprenderse de dichas herramientas

1.6 ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO (KAIZEN), AK

Es aconsejable implementar un plan de Mejoramiento Continuo tipo Kaizen,

pues la bsqueda del mantenimiento de los niveles actuales solo puede, en

el mejor de los casos, asegurar este mantenimiento, pero en el ms comn

de los casos se termina por un decremento de las situaciones actuales.
Esto unido a la evolucin constante de los mercados hacen que debamos
pensar en mejorar constantemente y no en mantener estndares actuales.
Es imprescindible para tal fin desarrollar una metodologa de mejoramiento,
la cual se debe realizar frecuentemente, midiendo los resultados
alcanzados bajo el esquema de trabajo en equipos multifuncionales en el
cual incluso han de participar personas de la gerencia, otros departamentos
(i.e. sistemas, despachos, inventarios, etc.) y mandos medios
Se debe incluso preparar especialmente a un personal de lderes en Kaizen
que sirvan de facilitadores de dichos procesos

2.1 CALIDAD - CONTROL EN PLANTA, CP

Se debe evitar que las irregularidades causadas por los mismos factores se
repitan, para lo cual es indispensable valerse de alguna herramienta de
ingeniera blanda, tipo CAPIE (Chequear, Analizar, Planear, Implementar y
Estandarizar), para asegurar ptimos resultados
Se deben tener contenedores de algn tipo, claramente identificados para
desechar en el scrap o los retrabajos del da
Deben existir grupos trabajando constantemente en mejorar la calidad de
los productos (Kazen de Calidad)

2.3 POKA - YOKE, PY

La utilizacin de Poka- Yoke en la planta es muy pobre e incluso no existen

planes para la adopcin de este tipo de dispositivos, que ayudan en gran
medida al aseguramiento de la calidad
Debe existir un plan especial de revisin de los dispositivos Poka- Yoke
trabajado conjuntamente con el Mantenimiento Preventivo, pero con ndices
de medicin y control independientes

2.4 GALGAS Y HERRAMEINT AS, GH

Sera una buena medida el que existieran listas de chequeo para que los
operarios sigan cuando comiencen a trabajar
Al igual la implementacin de ayudas visuales para que el operario sepa
cuando hay un problema con el equipo
Se deben realizar auditorias para todas las herramientas y Galgas de la
empresa con el fin de verificar su adecuado estado y condicin de uso
2.5 EUMINACION DE DEFECTOS, ED

Deben existir objetivos por lnea, seccin y clula para la eliminacin de

defectos
Las 7 herramientas de la calidad (Pareto, Espina de Pescado, Grficas x-R,
anlisis de varianza, histogramas, hojas de verificacin y evaluacin
promedio) deben ser conocidas por todo el personal de la planta y su uso
debe ser constante y consistente, permitiendo con ello la toma de
decisiones que permitan hacer trabajo de mejora continua en la labor de
obtencin de calidad
Estos trabajos debe estar visibles y sus hallazgos y objetivos desplegados
de estos deben ser claros para todo el mundo

Es decir en conclusin, se debe trabajar en Kaizen de Calidad

3.2 PRODUCTIVIDAD.
Los facilitadores de la planta deberan saber a la perfeccin cuales son las
actividades que realizan los operarios que agregan valor y cuales las que no,
realizando adems trabajos permanentes para aumentar el porcentaje de valor
agregado en la lnea. Se debe igualmente conocer y controlar el concepto de
balanceo de lnea
3.3 FALLAS EN LA UTILIZACION DEL MATERIA, FUM
Se deben implementar actividades tanto a nivel de planta como en diseo para
buscar reducir al mximo el novel de scrap producido o retrabados. Se deben
graficar estos niveles de scrap bajo limites de control y metas claramente
establecidas
3.4 RATA DE OPERACIN, ROE
Bajo el esquema de MTP y de balanceo de lnea u operaciones debe buscarse el
aumentar la rata de operacin de equipos por encima de un 85%
3.6 ACTIVIDADES PARA LA AUTOMATIZACION, APA
Se debe pensar en desarrollar actividades para la automatizacin de
equipos que permitan a la compaa penetrar mercados intemacionales tras
la mejora en la calidad de sus productos y la reduccin de costos
inherentes al proceso en mencin
Estas actividades de automatizacin pueden comenzarse con maquinas
"desarrolladas en casa" las cuales deben cumplir con los requisitos
fundamentales de productividad, seguridad, facilidad de uso y flexibilidad en
planta

4.1 CONTROL DE PRODUCCION, CP

Es aconsejable llevar rcords visibles de produccin por hora, para compararlos
constantemente con las metas establecidas las cuales deben estar incluidas en
estos grficos de Gerenciamiento visual Cuando estas metas no se cumplan,
deben quedar plasmadas las causas de este incumplimiento y el plan de accin a
desarrollar para impedir futuras fallas por el mismo motivo. Todo esto debe
adems quedar debidamente registrado
4.2 PLANEACION DE LA PRODUCCION, PP
Debe pensarse que para una mayor productividad es necesario pensar en la
necesidad de tener operarios plenamente capacitados en diferentes operaciones
buscando lograr un objetivo de plena multifuncionalidad en planta
1.3 CONTROL DE INVENTARIOS CI

El volumen de inventarios debera poderse determinar con solo mirar la

zona de almacenamiento (Nmero de estibas, Capacidad de la Estiba,
Inventario total) observndose adems fcilmente el nivel en el cual se
encuentra el mismo (Nivel Mximo, Punto de Pedido, Nivel Mnimo) y
asegurando por ultimo que se practique FIFO en el rea de
almacenamiento. Esto ltimo en aras de procurar la preservacin en
adecuado estado del inventario.
Adems de lo anterior deben existir herramientas (dispositivos fsicos) que
impidan la acumulacin de inventarios, determinando un nivelo capacidad
mxima de tenencia de inventarios, para lo cual adems se deben crear
espacios por familias o productos en las bodegas.
Se debe tener claro que el manejo del inventario debe estar dado por las
necesidades del cliente (Estndar de Empresas de Clase Mundial, 3 das
de Inventario), quien es el que define la cantidad deseada y el momento en
el cual debe ser despachada. As, para asegurar la disminucin del costo
del inventario, tanto fsico como de tenencia, es necesario implementar un
esquema de manejo de la produccin tipo Pull y no Push (halado vs.
empuje), es decir, comenzar a trabajar el esquema de Justo a Tiempo, el
cual debe estar acompaado por programas de flexibilizacin de los
operarios y la produccin y manejo de proveedores
El inventario debe ser controlado da a da, tanto de manera visual como
por sistema (Unidades Iniciales, Entradas - Salidas) y en el momento hay
una gran desinformacin
Todo lo anterior confluye a la necesidad de generar unas polticas claras en
el manejo de los inventarios, las cuales deben estar escritas y ser acogidas
por todo el personal del rea en cuestin

4.5 MEJORAMIENTO DE DESPACHOS E INVENTARIOS, MOI

Deben existir niveles de inventario y de produccin, conocidos por los facilitadores
y establecidos con base en los planes de produccin
Deben adems desarrollarse act1vidades para mejorar los niveles de inventario,
entendiendo por mejorar disminuir al mximo la cantidad de los mismos,
permitiendo esto a su vez hacer visibles los problemas que se presentan tanto en
planta como en almacenes
4.6 ACTIVIDADES EN
HERRAMIENTALES, CH

FALLAS

DE

EQUIPOS

CAMBIOS

DE

Se deben generar planes concretos para la reduccin del tiempo de cambio de

herramentales, SMED., controlando tambin el desempeo de estos en
produccin
5.1 SEGURIDAD DE LOS EMPLEADOS, SE

Se debe asegurar la utilizacin de los elementos de proteccin (Gafas,

Casco, Guantes, Botas de Punta Metlica, Protectores de Odos, etc.) por
parte de todo el personal involucrado en el proceso productivo. Incluso de
aquellas personas que circulan por la planta, bien sea por trabajo, visitas o
de una manera informal.
Se debe implementar una herramienta visual tipo Cruz Verde de la
Seguridad o semejante, para hacer seguimiento a los accidentes de trabajo
e implementar mejoras a las fallas que se presenten, capacitando al
personal en los hallazgos y mejoras obtenidas, as como tambin en la
manera de evitar que algn accidente se repita
Implementar tanto en planta como oficinas un despliegue de la cultura de
las 5's que apoye el programa de Seguridad en Industrial

5.2 ENTRENAMIENTO EN SEGURIDAD, ES

Se debe brindar un entrenamiento especial al personal cuando ocurra un

accidente incapacitante bien sea en planta o fuera de ella.
Los materiales, equipos y dispositivos de Seguridad Industrial deben estar
en la planta y ser de fcil acceso para todo el personal (Cascos, Uniformes,
Extintores, Botiquines, etc.)
Todo el personal debe obedecer las reglas de Seguridad Industrial y actuar
conforme a ellas, llegando incluso a ser este criterio medible y evaluable
bajo el esquema de Desarrollo Humano Integral

1.3 SEGURIDAD EN LOS ALMACENES, SA

Los almacenes deben permanecer impecablemente limpios, con los pasillos

despejados y las zonas de evacuacin demarcadas
Deben tambin los almacenes estar correctamente iluminados y sus
dispositivos de seguridad como extintores, cascos y dems, han de estar al
alcance de los operarios en un lugar de fcil acceso

5.4 SEGURIDAD OPERANDO EQUIPOS, SOE

Las mquinas deben tener dispositivos de seguridad tales como botones de

parada rpida, sensores, cortinas protectoras, etc. segn las necesidades
de cada una de ellas con el fin de evitar accidentes de trabajo.
Deben adems existir planes concretos de inspeccin (Quin, Que, Cmo,
Cundo) de los dispositivos de seguridad
Los operarios deben utilizar conforme a los lineamientos de las Hojas
Estndar de Operacin los elementos de seguridad requeridos para el
manejo seguro de las mquinas
Se debe auditar en planta el uso de los elementos de seguridad
Se deben practicar los principios de las S's (Orden, Aseo y Limpieza) para
evitar tambin el aumento de accidentes de trabajo propios de condiciones
no adecuadas en los equipos, ocultas tras el mugre y la suciedad.

6.3 GERENCIA VISBLE

Debe implementarse un sistema de despliegue de los indicadores de

gestin bajo el concepto de Gerencia Visible, que le permita a los
empleados ver la incidencia de sus actividades en la consecucin de los
objetivos, tanto de Largo como Corto Plazo, de la organizacin. Aspectos
como Costos, Despachos y Calidad han de ser controlados y graficados. El
fin de estos controles visuales no es solo observar el desempeo, sino el de
poder tomar las acciones correctivas del caso en el momento justo en que
se necesitan y no tiempo despus cuando se analicen las causas de no
haber logrado los objetivos
De igual manera se deben difundir la Misin, Visin, Metas y Objetivos de la
Organizacin de una manera visual que genere compromiso por parte de
los participantes de los diversos procesos de la empresa
Se debe practicar CAPIE en este concepto

6.4 ESTRUCTURA TOTAL DE COSTOS, ETC

Se deben implementar proyectos de trabajo con proveedores en reduccin

de costos y tiempos de despacho, para permitir con esto la implementacin

en un mediano plazo de esquemas productivos Justo a Tiempo y

beneficiarse de los atributos de esta metodologa (Reduccin de
Invent.arios, Reduccin de los tiempos de produccin, Reduccin en los
tiempos de despacho, etc.)
Se deben analizar las 'Operaciones que no agregan valor para realizar
trabajos en la disminucin

6.5 EFECTOS EN EL ENTORNO, EE

Se debe crear una estrategia de divulgacin de los valores y polticas de la

empresa con la comunidad. Desarrollando adems acciones para educar a
la comunidad y generar un concepto sano de bienestar social
Se deben hacer trabajos de divulgacin con los clientes y consumidores
educndolos en materia de calidad y recibiendo de estos la
retroalimentacin debida que permita trabajar en Investigacin y Desarrollo
de nuevos productos

ESTUDIO SECTORIAL
SECTOR CALZADO
l. EL SECTOR
El sector del Calzado est conformado por empresas que fabrican diferentes tipos
de calzado como botas de trabajo, calzado deportivo. 'potas y zapato casual
zapato para dama, guayos para ftbol, zapatilla para micro ftbol y zapatilla
sinttica para dama. De estos, el calzado deportivo representa aproximadamente
el 40% del total de la produccin. Se caracteriza por una estructura productiva
muy heterognea en la que 4 o 5 empresas concentran el 30% de la produccin
del sector y el sector microempresarial y artesanal produce otro 30%. A pesar de
que en Colombia la industria del calzado ha tenido un desarrollo aceptable. no se
ha constituido como un sector determinante en el desarrollo y crecimiento del pas
pues no constituye una fuente relevante de entrada de divisas; es uno de los
sectores que menos contribuye en el valor agregado industrial su aporte real es de
1.12%.
Ciclo
El ciclo del sector ha mostrado continuas fluctuaciones descendientes desde 1995.
Esto sumado a las altas tasas de desempleo y baja utilizacin de la capacidad ha
sido determinante para que la industria se haya mantenido en una etapa de
recesin. Para mayor apreciacin de la evolucin cclica del sector es importante
tener en cuenta que durante 1996 el sector contrajo su crecimiento en ventas en
cerca de 10 puntos porcentuales respecto del ao anterior al registrar un

crecimiento del 14%. En 1997 el crecimiento continu descendiendo al registrar un

incremento del 11 %. Pero la cada en ventas alcanzada durante 1998 (-6%) fue el
signo ms preocupante del comportamiento del sector.
Ciclo del sector
Crecimiento en Ventas

Produccin
A pesar de una leve recuperacin en el crecimiento de la produccin al finalizar
1996, en 1997 la fase de depresin en la produccin continu, presentando tasas
negativas de crecimiento (-6.2%), y una produccin de aproximadamente 60
millones de pares de zapatos. Esta situacin se debi a que las exportaciones no
dejaron de caer y la demanda de productos domsticos sigui siendo floja, a pesar
del dinamismo de las lentas de calzado en el pas. La produccin del sector
registr tasas de crecimiento positivas (13%) en marzo de 1998 por primera vez
en cuatro aos. Infortunadamente este cambio no tuvo mayor permanencia debido
a que la produccin cay rpidamente en los dos meses siguientes y tanto las
condiciones de la demanda interna como de los mercados de exportaciones no
fueron favorables para la recuperacin del sector. Al finalizar el ao la produccin
registr un crecimiento negativo del 7'% respecto al ao anterior. En el primer
semestre de 1999 la cada en la produccin del sector se hizo ms aguda; en
efecto para esta poca se registr un crecimiento en la produccin del -33.7%
respecto de igual poca del ao anterior. una de las mayores contracciones dentro
de la industria. La cada de la demanda agregada y en general el mal
comportamiento de la economa fueron las causas de estos resultados. Sin
embargo en el octavo mes del ao se registr un mejor comportamiento en la

produccin del sector: un leve incremento en el volumen de pedidos permiti una

menor cada en la produccin en cerca de 3 puntos porcentuales (-30%) Un factor
que tampoco ha permitido una rpida recuperacin
segn sostienen los
industriales del ramo han sido las restricciones de crdito para la industria del
calzado y en general para toda la industria.
Produccin
Variacin % anual

Estructura del mercado

El desarrollo del mercado en el sector. A nivel artesanal se acerca a una posible
competencia perfecta por cuanto existen gran variedad de productos y
consumidores en donde ninguno tiene un efecto notable en el mercado que pueda
traer como consecuencia la determinacin del precio o el nivel de produccin.
Adems hay una fcil entrada y salida del mercado. Por el contrario. en la
produccin de calzado de lona y caucho. Se requieren importantes cantidades de
capital lo que limita el nmero de productores.

Ventajas Competitivas
Aunque Colombia posee una buena capacidad manufacturera tiene un
conocimiento reducido de diseo no existen instituciones de investigacin o
capacitacin y cuenta con un conocimiento muy limitado de los mercados
extranjeros. Como solucin a esto, Cornical (gremio que rene a 200 empresas
del sector) hoy en da Agremiado en asocio con Asocueros bajo el nombre de
ACICAM cre un centro de innovacin y servicios tecnolgicos cuyo objetivo es
incrementar la competitividad del sector mediante inversiones. Una ventaja con la
que cuenta el sector es el acuerdo que existe en la cadena productiva del cuero y
del calzado facilitndose la produccin de zapatos por contar con mejores
condiciones para la adquisicin de materia prima. Otra ventaja comparativa del
sector es que es intensivo en mano de obra de baja calificacin y bajos salarios.
Es importante destacar que en los ltimos anos el sector ha venido desarrollando
los denominados Programas de Desarrollo Sectorial, Prodes, impulsados a nivel
nacional por Acopi con el objetivo de promover la unin empresarial en diferentes
renglones de las pymes y mejorar su competitividad. El objetivo de estos
programas ha sido perfeccionar los procesos productivos y optimizar el diseo de
los productos con el propsito de bajar los costos y aumentar las posibilidades de
competir en el mercado internacional.
Por otro lado una forma de sacar adelante el sector ha consistido en que las
empresas continen su proceso de tecnificacin para desarrollar productos ms
competitivos y diferentes, para tener mayores posibilidades no slo en el mercado
nacional sino tambin en el externo. Adems se cuenta con ayuda para la
recuperacin del mercado nacional, mediante las clusulas de salvaguardia
adoptadas por el Gobierno para las importaciones provenientes del lejano oriente
y Panam. En cuanto al mercado internacional, el comercio de callado cuenta con
pocas barreras de entrada lo que genera un alto grado de competencia.
Capacidad instalada
El sector calzado cuenta con produccin en las 10 principales ciudades del pas y
tiene la caracterstica de ser una industria urbana. De acuerdo con la encuesta
realizada por Fedesarrollo y coincidente con el comportamiento de la produccin:
la utilizacin y aprovechamiento de la capacidad instalada durante 19%,
disminuy. lo que hizo ver que la capacidad instalada con la que cuenta el sector
fuera ms que suficiente para el volumen de la demanda En 1997, las respuestas
sobre capacidad instalada en la encuesta realizada por Fedesarrollo mostraron un
balance estable, como resultado de la salida de la produccin de muchas
empresas y la bsqueda de las empresas sobrevivientes por capturar el mercado.
Esto sumado a la recuperacin del comercio y de los mercados venezolanos, pudo
favorecer la recuperacin del sector. A pesar de esto, al finalizar 1998 y durante el

primer semestre de 1999 la cada en la demanda agregada trajo como

consecuencia una sustancial reduccin en la utilizacin de la capacidad instalada.
Demanda
Consistente con el comportamiento de las cifras de produccin desde hace
algunos aos el balance de pedidos del sector ha sido bastante negativo. En 1997,
el balance del nivel de pedidos, que muestra el estado en que se encuentra la
demanda del sector, es el siguiente: la proporcin de encuestados hecha por la
Andi que afianzaron tener pedidos bajos fue mucho mayor a los que afirmaron
tener pedidos altos. As, el balance sigui siendo negativo y similar al de 1996 que
fue de -36, frente a -34 de 1997. A pesar de que las ventas se recuperaron, la
demanda del producto sigui siendo dbil. Al iniciar 1998 el balance continu
siendo negativo y menor (-45).
Nivel de pedidos
Balance Encuesta Andi

Exportaciones
Las exportaciones representan en promedio W1a cuarta parte de las ventas.
Cerca del 32.1 % de su produccin se destina al mercado extranjero lo que lo
hace en alto grado dependiente del mercado internacional. El principal producto de
exportacin es el calzado de cuero. En 1996 la cada de las exportaciones
ascendi a .26% para ese ao se exportaron 2.957.689 pares de zapatos, por un
valor de US $26.62.061. En 1997 la situacin para las compaas e portadoras no
fue fcil: el descenso en las exportaciones lleg al -14% aI finalizar el ao. Varios
factores explicaron esta situacin: la estructura de costos del sector, la depresin
de las exportaciones a Venezuela, que cayeron en un 25.8% al finalizar ese ao. y
por ltimo el cierre de numerosas empresas en 1997. En junio de 1998 se

completaron 16 meses de cada interrumpida en las exportaciones. Esto, a pesar

del espectacular crecimiento de las exportaciones a Venezuela que se mantuvo
como el principal mercado del sector. Al finalizar 1998 con la participacin de 209
empresas exportado ras del sector se vendi un total de US$ 4.896.32, ubicando
los productos en mercados de Ecuador, Panam. EE.UU, Venezuela y Alemania.
Venezuela continu siendo el principal importador de calzado colombiano (US$7.3
millones en 1998). Ecuador participa con 15% a pesar de que las rentas a ese
pas cayeron en 30% en el ltimo ao, como consecuencia de la devaluacin del
sucre. El sector ha venido desarrollando importantes programas de promocin de
exportaciones con la ayuda de Proexport y el Programa de Mercados Inteligentes
del Ministerio de Comercio Exterior. Con esto se esperan crecimientos en las
exportaciones del orden del 40% para los prximos aos.
Exportacin de Calzado
Miles de Dlares

Las importaciones por su parte representan cerca del 25% del consumo
domstico. En 1997 la tasa de crecimiento de las importaciones fue del -5.2%
respecto de igual periodo del ao anterior, bastante ms moderada que el -17%
registrado seis meses atrs. Al iniciar 1998 las importaciones continuaron el
ascenso iniciado en noviembre de 1997 sin embargo pocos meses despus se
registraron nuevas cadas debido a la desaceleracin de las rentas, que tuvo a su
vez como explicacin el, bajo crecimiento del consumo de los hogares.
Exportaciones vs. Importaciones
Variacin % anual

Materias Primas
Las materias primas de las que depende el sector para la produccin final del
producto son: cuero, textiles, caucho, papel, cartn, plsticos y metal accesorio
entre otros. Colombia presenta un alto nivel de importacin de partes para calzado
principalmente de suelas y caucho. Los costos de la materia prima representan
alrededor del 50% del valor bruto de la produccin. Al finalizar 1997, los costos
totales del sector se incrementaron en apenas un 1.06% como resultado de los
ajustes del empleo y de los bajos costos de la materia prima. A principios de 1998
los costos totales cayeron, y slo hasta mayo crecieron nuevamente a una tasa
del 1.1 %. Los descensos se debieron a los menores costos de mano de obra y a
los ajustes de precios que se presentaron en algunas materias primas. Respecto a
los precios del sector, es importante destacar que esta industria ha sufrido en los
ltimos cinco MOS un deterioro de sus precios reales como consecuencia de la
apertura econmica y la revaluacin. Durante 1998 los precios del sector se
incrementaron a tasas entre el 10.4% y el 12.6% y alrededor de 5 puntos por
debajo del incremento de los precios del sector industrial.

Precios y Costos
Variacin % anual

Dependencia Tecnolgica
El sector de callado no tiene una alta dependencia tecnolgica por cuanto an
logrndose el mximo nivel tecnolgico posible, no dejar de ser un sector de uso
intensivo de mano de obra; no obstante sta es de baja calificacin y de bajos
salarios, lo que aumenta el margen de posibilidades para poder atravesar periodos
de crisis moderando los reajustes de salario, En general las empresas tienen
niveles bajos de gastos en investigacin y desarrollo, generndose un bajo
dinamismo tecnolgico del sector, Las innovaciones surgen principalmente en los
proveedores de equipos y materiales.
Eficiencia
El sector presenta una rotacin de cartera de 115 das, una de las ms altas de la
industria. Este resultado parece dejar en claro los problemas de liquidez por los
que atraviesa la industria, ms an si se tiene en cuenta que durante los ltimos
aos este indicador ha venido creciendo continuamente, La rotacin de inventarios
tambin se ha mantenido en niveles altos: en 1998 el indicador registr una
rotacin de 153 di as. 15 ms que el ao anterior y uno de los ms altos de toda la
industria. Estos resultados dejan ver el incremento que presenta la industria del
calzado en su stock" de inventarios, correspondiente con la cada en las ventas
registrada en 1998.

2. CIFRAS HISTORICAS
A pesar de que el sector haba dejado de incurrir en prdidas durante 1997 con
unas utilidades de $1.846 millones en 1998 nuevamente registr prdidas del
orden de $-4.014 millones. Este resultado se dio por causa principalmente de la
cada en las ventas, aunque esto no produjo una reduccin en el margen de
utilidad bruta respecto del ao anterior, y el leve incremento en los gastos de
administracin lo que condujo a una cada en 3 puntos porcentuales del margen
operacional con relacin al ao anterior, Es por esto que la rentabilidad sobre
ventas, sobre activos y sobre patrimonio cay a niveles negativos del orden de
-1.7%, -1.6% y -3% respectivamente. Por el lado del endeudamiento, aunque el
sector ha mantenido altos niveles lo cierto es que ha registrada una progresiva
reduccin desde 1997 lo que le ha permitido reducir el nesgo en este frente.
Volumen de Utilidades Netas y Utilidades Operacionales
Cifras Agregadas

RESUMEN FINANCIERO
Cifras Histricas

VENTAS
Crecimiento en
ventas
UTILIDAD
NETA

Utilidad
Operativa/
ventas

Utilidad neta /
ventas

Rotacin de
cartera
(comercial)
Rotacin de
inventarios
Ciclo Operativo
(rot. Cart. + rot.
Inv.)

1995
365 DIAS
202.049

1996
365 DIAS
230.298
14%

1997
365 DIAS
255.874
11%

1998
365 DIAS
240.726
-6%

-3.741

-6.006

1.846

-4.015

1%
-2%

-1%
-3%

5%
1%

2%
-2%

99

98

106

114

(dias)

165

130

139

153

(dias)

(dias)

264

228

245

267

Rotacion de
proveedores

(dias)

94

72

81

82

Relacion
Corriente

(veces)

1,5

1,5

1,6

1,6

59,463

63,703

96,919

100,412

69%

68%

56%

55%

65%

60%

48%

48%

-7.064

-4,473

-3,633

13,684

16,15

-17,809

-0,5

-0,3

0,2

PATRIMONIO
NETO
Endeudamient
o sin Valz

Endeudamient
o total / ventas

FLUJO DE
CAJA
OPERATIVO
Gastos
Financiero
(Corto plazo)
FCO (AF) / GF
(CP)

Endeudamiento
financiero /
Ventas
Utilidad
operativa /
gastos
Financieros
Flujo de caja
libre / gastos
Financieros

%
(veces)

(veces)

28%

26%

16%

18%

0,1

-0,1

0,6

0,2

-0,5

-0,1

-0,3

3. PROYECCIONES
Bajo el supuesto de que las ventas registren un crecimiento en 1999 de -10%, el
sector podra mejorar sus mrgenes operacional es si llegara a presentar una
reduccin en los costos de ventas (70%), teniendo en cuenta que los precios de
las materias primas tienden a presentar bajos incrementos e incluso cadas en el
2000, Esto parece evidenciar la sensibilidad del sector a los cambios en tales
costos y as obtener mayores o menores resultados de rentabilidad. Igual parece
suceder respecto a los cambios en las tasas de inters, los cuales, al alterar los
gastos financieros permiten una mayor o menor rentabilidad neta. Como se ve,
an manteniendo un crecimiento en ventas anual del -20%, bajos resultados en
estas dos cuentas incrementaran la rentabilidad del sector. Tambin puede verse
un impacto sustancial a la baja en los niveles de endeudamiento cuando se
reducen los costos de ventas. De igual forma existe una importante sensibilidad en
el nivel de endeudamiento a las alteraciones en la rotacin de inventarios y de
cartera. As bajo el supuesto de una rotacin de cartera de 120 das y una rotacin
de inventarios de 160 das obtenemos un nivel de endeudamiento de 31%,
superior a los niveles obtenidos cuando la rotacin de inventarios o de cartera
eran inferiores.
Nivel de endeudamiento bajo el supuesto de una reduccin en los costos de
ventas cerca de 8 puntos porcentuales respecto del ao anterior

4. ANLISIS CUALITATIVO
Fortalezas:

Con la reduccin del poder adquisitivo, los consumidores empiezan a

ajustar su presupuesto de gasto de tal forma que reducen el consumo de

bienes suntuarios retornando al consumo de productos de bajo costo como

el calzado.

Los bajos salarios de la mano de obra le permite aumentar su margen de

maniobra para poder atravesar pocas recesivas moderando los reajustes
de salarios.

El alto nivel de produccin que destina al mercado interno ofrece, en

circunstancias de rpido crecimiento poblacional y de ingreso, una
excelente base para el desarrollo sostenido de la industria.

Importante segmento exportador.

Desarrollo de programas de competitividad.

Debilidades:

Los productos forneos que ingresan han conquistado el gusto de los

consumidores, no tanto por su calidad sino por lo atractivo de sus precios.

La dificultad para mantener los niveles de exportaciones y la agresiva

competencia internacional proveniente especialmente de pases asiticos,
representan otros de los factores que no permiten un buen comportamiento
de la industria de calzado.

La alta dependencia de mano de obra del sector le da una cierta

inflexibilidad frente a cambios bruscos en los niveles de produccin por la
escasa disponibilidad de recurso humano preparado.

La dispersin geogrfica de la industria en las principales zonas del pas

dificultan la capacitacin, la prestacin de asistencia tcnica, la provisin de
materias primas y equipos lo que disminuye la competitividad frente a otros
productos.

Las reas urbanas encarecen las instalaciones industriales por el elevado

costo de la tierra.

La alta vulnerabilidad del sector a los cambios econmicos internos por el

bajo nivel exportador es un riesgo que podra reducirse con el aumento de
ventas en el ex tenor.

No hay elementos de proteccin natural.

 Hay una alta propensin a subfacturar las compras en el exterior.

Uno de los mayores inconvenientes para quien elabora un caso es la
manera como monta la consecucin de la informacin. A continuacin se
presenta un cuestionario para conocer la situacin real de algunas
funciones de la empresa pero no se puede tomar dichas pregunta como
un diagnstico pues no ha sido diseado con tal rigor.
LISTADO DE PLANIFICACIN
1. Tiene LA EMPRESA metas y objetivos claramente definidos?
2. Posee LA EMPRESA una estrategia general para competir en su
industria bsica?
3. Controla y predica LA EMPRESA tendencias pertinentes en los medios
polticos, sociales y tecnolgicos?
4. Se anticipa y controla LA EMPRESA las acciones y reacciones de los
competidores en el mercado?
5. Controla y se anticipa LA EMPRESA a las necesidades de los clientes,
proveedores, distribuidores, accionistas y empleados claves?
6. Posee LA EMPRESA un proceso de presupuesto efectivo?
7. Tiene LA EMPRESA una declaracin escrita de su misin?
8. Tiene LA EMPRESA planes de contingencia?
9. Asigna LA EMPRESA sus recursos con base en metas fijadas?
10. Posee LA EMPRESA objetivos, metas, estrategias y polticas
coherentes, claramente comunicadas?
ORGANIZACIN
1. Hay en LA EMPRESA una clara estructura organizativa, que se
evidencie mediante u organigrama formal?
2. Refleja el organigrama la estructura ms conveniente para la
empresa?
3. Muestra el organigrama alcances deseables de control?
4. Aparecen las funciones de personal apropiadamente en el
organigrama?
5. Se sigue el principio de unidad de mando en el organigrama?
6. Delegan los gerentes de la organizacin en forma apropiada?
7. Posee y usa LA EMPRESA descripciones escritas a cargo?
8. Posee y usa LA EMPRESA especificaciones escritas de cargos?
9. Son los cargos de LA EMPRESA significativos, estimulantes y bien
remunerados?
MOTIVACIN
1. Es favorable el estado de nimo de los empleados?
2. Es favorable el estado de nimo del gerente?
3. Hay satisfaccin con el trabajo?

4. Se emplea un estilo gerencial participativo?

5. Se estimula la creatividad?
6. Son bajas las tazas de ausentismo en la organizacin?
7. Son los coeficientes de rotacin en LA EMPRESA bajos?
8. Han identificado los gerentes el nmero y la composicin de los
grupos informales en la organizacin?
9. Son las normas de los grupos informales de LA EMPRESA favorables
a la gerencia?
10. Existe en la organizacin un buen sistema de comunicacin
recproca?
11. Son buenos lderes los gerentes de la organizacin?
12. Posee LA EMPRESA un buen sistema de recompensas y sanciones?
13. Se adapta LA EMPRESA Y sus empleados favorablemente a los
cambios?
14. Son los empleados capaces de satisfacer sus necesidades
individuales a travs de la organizacin?
1 S. Son las polticas de los departamentos razonables y de apoyo para
las metas fijadas?
SELECCIN DE PERSONAL
1. Posee LA EMPRESA un departamento de recursos humanos o Un jefe
de personal?
2. Controla LA EMPRESA a sus empleados slo despus de cuidadoso
reclutamiento, seleccin, entrevistas y pruebas?
3. Suministra la organizacin programas de adiestramiento y desarrollo
gerencial?
4. Proporciona LA EMPRESA prestaciones razonables?
S. Posee LA EMPRESA una organizacin efectivo de evacuacin de
rendimiento?
6. Tiene LA EMPRESA un buen sistema de administracin de sueldos y
salarios?
7. Tiene la organizacin procedimientos adecuados de quejas?
8. Posee LA EMPRESA polticas disciplinarias expresas?
9. Tiene LA EMPRESA un sistema de planificacin profesional para sus
empleados?
10. Existe respeto y confianza mutuos entre los gerentes de lnea y de
personal de la organizacin?
11. Son limpias y seguras las condiciones de trabajo?
12. Posee la organizacin iguales oportunidades de trabajo?
13. Tiene LA EMPRESA un programa de igualdad de oportunidades?
14. Promueve la organizacin a sus empleados desde adentro?
15. Suministra la organizacin consejera a sus empleados?
16. Posee LA EMPRESA un cdigo tico?

CONTROL
1. Tiene LA EMPRESA un sistema efectivo de control financiero?
2. Posee la organizacin un sistema efectivo de control de ventas?
3. Cuenta la empresa con un sistema efectivo de control de inventario
s?
4. Tiene un sistema efectivo de control de gastos?
5. Posee un sistema efectivo de control de prestacin de servicios?
6. Tiene un efectivo sistema de control de gerencia?
7. Cuenta con un buen sistema de control de calidad?
8. Posee sistemas de control con asistencia de computador?
9. Se han establecido normas de productividad en todos los
departamentos de LA EMPRESA?
10. Controla con forma regular la organizacin las variaciones
favorables y desfavorables del proceso de control?
11. Se toman las decisiones correctivas oportunamente con el objeto de
mejorar las variaciones desfavorables?
12. Respaldan las sanciones y recompensas los sistemas de control
establecidas en la organizacin?
13. Se controla efectivamente el comportamiento inmoral en la
organizacin? 14. Son los sistemas de controles de la organizacin
rpidos, exactos y concienzudos?
SISTEMA DE MERCADEO
1. Se encuentra el sistema de inteligencia de mercadeo entregando
informacin exacta, suficiente y oportuna con referencia a desarrollos de
mercadeo en relacin con clientes y clientes potenciales, competidores,
proveedores y diversos tipos de pblicos?
2. Estn las personas encargadas de la toma de decisiones solicitando
suficiente investigacin de mercadeo? Estn utilizando los resultados?
3. Emplea LA EMPRESA los mejores mtodos para el pronstico de
captacin y colocacin en lugar de ventas y mercados?
4. Est el sistema de planeacin de mercadeo bien concebido? Es
efectivo?
5. Se lleva a cabo correctamente la medicin del potencial de
mercadeo y la prediccin de captacin y colocacin en lugar de ventas?
6. Se fijan las cuotas de captacin y colocacin en lugar de ventas
sobre base apropiados?

7. Son los procedimientos de control adecuados para asegurar el logro

de las metas anuales?
8. Analiza la gerencia en forma peridica la rentabilidad de productos,
mercados y territorios?
9. Se examinan peridicamente los costos de mercadeo?
10. Se encuentra LA EMPRESA bien organizada para recolectar, generar
y seleccionar ideas sobre nuevos productos financieros?
11. Realiza LA EMPRESA anlisis comercial e investigacin conceptual
adecuados, antes de invertir en nuevas ideas?
12. Lleva LA EMPRESA a cabo pruebas adecuadas de productos y
mercados antes del lanzamiento de nuevas productos?
ANLISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MERCADEO
1. Cul es la rentabilidad de los diferentes productos, mercadeos,
territorios y canales de distribucin de LA EMPRESA en lugar de empresa
o compaa?
2. En caso de que LA EMPRESA entrare, se ampliare o se retirase de
alguna porcin de su negocio Cules seran las consecuencias a corto y
largo plazo en cuanto a rentabilidad? 3. Parecen algunas actividades de
mercadeo tener costos excesivos? Se pueden tomar medidas
conducentes a la reduccin de costos?
FUNCIN DE MERCADEO
1. Cules son los objetivos de lnea de productos financieros? Son
estos objetivos acertados? Cumple la actual lnea de productos con sus
objetivos?
2. Cules productos deberan eliminarse? Cules deberan aadirse?
3. Cules son los conocimientos de los compradores con respecto a la
calidad, caractersticas y estilo de LA EMPRESA Y sus competidores?
Qu productos necesitan mejorar?

4. Cules son los objetivos, polticas, estrategias y procedimientos en

cuanto a margen de intermediacin? Hasta que punto se fijan el
margen con base en criterios de costo, demanda y competencia?
5. Hay adecuado servicio y cobertura del mercado?
6. Cules son los objetivos publicitarios de la organizacin? Son
acertados?
7. Se gasta la suma correcta en publicidad? Cmo se determina el
presupuesto?
8. Son efectivos los temas de los anuncios? Qu opina el pblico y la
clientela de la publicidad?
9. Estn bien seleccionados los medios publicitarios?
10. Es adecuado el presupuesto de promocin de ventas? Existe uso
efectivo y eficiente de herramientas de promocin de ventas, tales como
muestras, cupones, concursos de ventas y exhibiciones?
11. Se suministra compensacin de ventas, incentivos y recompensas
adecuadas?
12. Muestra la fuerza de ventas buen estado de nimo, habilidad y
esfuerzo?
13. Son adecuados los procedimientos para la fijacin de cuotas y la
evaluacin del rendimiento?
14. Cmo se compra la fuerza de ventas de la empresa con la de la
competencia?
PROCESO
1. Estn las instalaciones ubicadas en forma efectiva?
2. Se disearon efectivamente las instalaciones?
CAPACIDAD
1. Se pronostica en forma regular y efectiva la demanda general del
servicio? 2. Estn las sucursales ubicadas en forma efectiva?
3. Existe una cantidad apropiada de sucursales?
4. Son las sucursales del tamao adecuado?

FUERZA DE TRABAJO
1. Se han efectuado estudios de tiempo y movimiento en los trabajos
relacionados con operaciones?
2. Se han diseado en forma efectiva y eficiente los puestos de
servicio?
3. Son los empleados de servicios competentes, eficientes y
motivados?
4. Se han establecido recompensas y sanciones en relacin con
productividad?
5. Son bajas las tasas de ausentismo y de rotacin entre los empleados
de servicio?
6. Son los directivos de oficina de la empresa buenos lderes?
LISTA DE VERIFICACIN DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1. Han analizado LA EMPRESA las prcticas de investigacin y
desarrollo en su industria bsica?
2. Posee la organizacin el personal necesario para realizar en forma
exitosa su investigacin y desarrollo?
3. Tiene LA EMPRESA las instalaciones y equipo requerido para realizar
exitosamente su investigacin y desarrollo?
4. Posee la organizacin los flujos de informacin los recursos
necesarios para una exitosa investigacin y desarrollo?
5. Ha investigado LA EMPRESA los beneficios relativos de enfocar sus
esfuerzos de investigacin y desarrollo hacia productos existentes en
vez de nuestros productos?
6. Ha analizado la organizacin las alternativas entre el desarrollo de
nuevos productos mejorados por una parte y el desarrollo de nuevos
procesos mejorados de servicio?
7. Ha creado la organizacin un propio departamento de investigacin y
desarrollo? 8. Asigna LA EMPRESA suficientes recursos humanos y de
capital para realizar exitosamente su investigacin y desarrollo?
9. Se encuentra la organizacin preparada para el riesgo de financiar
largos periodos de investigacin sin descubrir ideas con valor comercial?
10. Est preparada LA EMPRESA para sumir el riesgo para financiar
largos periodos de desarrollo y pruebas de productos sin un eventual
mercadeo exitoso del producto?
11. Posee LA EMPRESA el capital necesario para explotar nuevos
descubrimientos en caso de llegar a realizarlos?
'
-12. Ha analizado LA EMPRESA los beneficios potenciales de usar
agencias externas o individuos para efectuar investigacin bsica y
aplicada para la firma?

13. Ha establecido la organizacin metas y polticas claras de

investigacin y desarrollo?
14. Comprende LA EMPRESA las estrategias de investigacin y
desarrollo de sus competidores principales?
15. Ha estudiado la empresa la posibilidad asociaciones para la
investigacin y desarrollo?
16. Conoce LA EMPRESA sobre licencias nacionales y extranjeras,
horarios y regalas, patentes, marcas comerciales y otras regulaciones
aplicables a las actividades de investigacin y desarrollo en su industria
financiera?
17. Tiene la organizacin una estrategia general de
investigacin y desarrollo?
FORMATO PARA CONOCER CLIMA ORGANIZACIONAL y
ENRIQUECER EL CASO
1. Como califica usted los conocimientos
que tiene acerca de los
objetivos de la Empresa.

7.Excelente
6.Bueno
5.Aceptables
4.Regulares
3.Malos
2.Muy malos
1.Psimos

2. Califique la cantidad de informacin

que recibi sobre los
objetivos y Polticas de
la Empresa al ingresar
en ella.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Toda la Informacin
Suficiente Informacin
La Informacin apenas necesaria
Alguna Informacin
Muy poca Informacin
Casi ninguna informacin
No recibi informacin

3. Al colaborar con su trabajo en el logro

de los objetivos de la
empresa, con que
intensidad satisface sus
necesidades
econmicas de
estabilidad laboral, de
ascensos, experiencia
de aprendizaje,
procesos, etc.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Plenamente
Gran satisfaccin
Alguna satisfaccin
Indiferente
Alguna insatisfaccin
Gran. Insatisfaccin
Insatisfaccin absoluta

4. Califique la ayuda y
colaboracin
que usted
cree que
existe entre

7.
6.
5.
4.
3.

Excelente
Buena
Aceptable
Regular
Mala

los
trabajadores
de esta
Empresa.

2. Muy mala
1. Psima

5. Con qu frecuencia ayuda y

colabora con sus compaeros.

7. Siempre
6.Con mucha frecuencia
5.Peridicamente
4.Algunas veces
3.Muy de vez en cuando
2. Casi nunca
1.Nunca

6.En que forma usted se vincula a

grupos de trabajo en la Empresa.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

7. Con qu frecuencia acostumbra

a divertirse con compaeros de
su seccin o de otra seccin de la
Empresa.

7. Siempre
6. Con mucha frecuencia
5. Peridicamente
4. Algunas veces
3. Muy de vez en cuando
2. Casi nunca
1.Nunca

8. Con qu frecuencia la Empresa

organiza paseos, actividades
deportivas, fiestas u otras
actividades de diversin.

7. Siempre
6. Con mucha frecuencia
5. Peridicamente
4. Algunas veces
3. Muy de vez en cuando
2.Casi nunca
1. Nunca

Como lder
Como Organizador
Como colaborador
Simplemente participa
Participa porque toca
Participa con desagrado
No participa

9. En que forma participa en las

actividades de diversin
que realiza la Empresa.

7.
6.
5.
4.

Como lder
Como organizador
Como colaborador
Simplemente participa

3. Participa porque toca

2. Participa con desagrado
1. No participa
10. Con qu frecuencia sus compaeros
le piden ayuda para
hacer el trabajo que les
corresponde ejecutar.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

11. Con qu frecuencia determina usted

tareas y resultados en
su trabajo que permitan
el cumplimiento de los
objetivos fijados a su
Departamento.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

12. Con qu frecuencia participa usted

con sus amigos de la
Empresa, en actividades
sociales y deportivas.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

13. Con qu frecuencia participa

usted en la solucin de los
problemas de su seccin.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
A veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

14. Cuando usted no puede

solucionar inquietudes y
problemas de su trabajo, los
plantea a su jefe.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

15.Con qu frecuencia plantea

sus inquietudes y problemas
personales a sus compaeros.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
A veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

16. Califique la cantidad de

informacin que recibe
peridicamente sobre los
objetivos y polticas de su
Departamento Y/o Empresa.
17. Con qu frecuencia su jefe es
una persona justa cuando da
ordenes o toma decisiones.

25. Participa usted en las

decisiones de esta empresa (en
especial
aquellas
que afectan
su
18.
Con qu
frecuencia
usted esta
pago)
de
acuerdo con su jefe cuando le
da una orden.

7.Toda
6. Suficiente
5. Apenas la necesaria
4. Alguna
7.
3. Siempre
Muy poca
6.
frecuencia
2. Con
Casi mucha
ninguna
5.
1. Peridicamente
Ninguna
4. A veces
3. Muy de vez en cuando
2. Casi nunca
1. Nunca
7..Siempre
Siempre
7
6.
Con mucha
mucha frecuencia
frecuencia
6. Con
5. Peridicamente
Peridicamente
5.
4. Algunas
Algunas veces
veces
4.
3.
Muy
de
vez
en cuando
cuando
5. Muy de vez en
2.
Casi
nunca
2. Casi nunca
1. Nunca
Nunca
1.

19. Su jefe controla su trabajo

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
A veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

20. Con qu frecuencia su jefe le

ayuda para que usted pueda hacer
mejor su trabajo.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
A veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

26.Los directivos tienen en

cuenta su situacin personal,
cuando toma una decisin que le
afecta en el trabajo o en la vida.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

27.Como son las relaciones con

sus compaeros de trabajo.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Excelentes
Buenas
Aceptables
Regulares
Malas
Muy Malas
Psimas

28.Cuando usted tiene problemas

en el trabajo los soluciona con
sus compaeros.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces,
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

29.Como considera el trato y la relacin

que tiene con su jefe

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Excelente
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Muy mala
Psima

30. Como es la confianza entre los jefes

y trabajadores de este
departamento?

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Excelente
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Muy mala
Psima

31. Que informacin recibe sobre los

acontecimientos o
innovaciones que se
presentan en la
Empresa.

7.
6.
5.
4.
3.

Toda
Suficiente
Apenas la necesaria
Alguna
Muy poca

2. Casi nunca
1. Ninguna
32. Con qu frecuencia toma usted
decisiones
(individualmente o en
grupo) que den solucin
a problemas de su
departamento.

7. Siempre
6. Con mucha frecuencia
5.Peridicamente
4.Algunas veces
3.Muy de vez en cUando
2. Casi nunca
1. Nunca

33. Como se siente con el trabajo que le

corresponde hacer?

7. Muy realizado y satisfecho

6. Realizado
5. Satisfecho
4. Ni realizado, ni satisfecho
3. Insatisfecho
2. Muy insatisfecho
1. Totalmente Insatisfecho
7. Muy retribuido
6. Satisfecho
5 .Retribuido justamente
4. Conforme
3. Insatisfecho
2. Muy insatisfecho
1. Totalmente insatisfecho

34.Como se siente usted con el salario

que recibe

35. Como se siente usted por estar

trabajando
en
esta
Empresa?

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Muy contento y satisfecho

Contento
Esta bien, no le desagrada.
No le agrada ni le satisface
Trabaja aqu porque Toca
Insatisfecho
Totalmente descontento e
insatisfecho.

36. El tiempo que le dan para hacer su

trabajo le permite
realizado
satisfactoriamente.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

37. Cuando usted realiza una

labor bien hecha con que
frecuencia recibe recompensas.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

38.EI tiempo trabajado por usted

.En esta empresa es (en aos)
1.2.3.4.5.6.7 o ms.

7.Ms de 7 aos
6.6 aos
5.5 aos
4.4 aos
3.3 aos
2.2 aos
1.1 ao o menos

39.Qu importancia tiene para

usted el hecho de estar
trabajando en esa Empresa.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Es muy importante y muy satisfactorio.

Es importante y est contento
En algo le importa y le satisface
No le satisface ni le insatisface
Le da alguna importancia
Le da poca importancia
No le da ninguna importancia

40. Con qu frecuencia es

revisado su trabajo en esta
Empresa.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

41. Cuando sus superiores revisan

y evalan su trabajo conoce usted
sus resultados.

7. Siempre
6.Con mucha frecuencia
5.Peridicamente
4.Algunas veces
3.Muy de vez en cuando
2.Casi nunca
1.Nunca

42. Con que frecuencia comenta

su jefe sobre su trabajo y los
resultados alcanzados?

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

43.Como se siente por la forma

como su jefe controla
actualmente el trabajo que
realiza.

7.Muy contento
6. Contento
5.Tranquilo y satisfecho
4. Indiferente
3. Intranquilo
2. Descontento y tencionado
1. Muy restringido

44.Le parece adecuada la forma

como su jefe lo controla.

7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.

45.Para que esta Empresa

funciones en forma correcta y
sea eficiente, cmo cree usted
que debe ser el control.

Siempre
Con mucha frecuencia
Peridicamente
Algunas veces
Muy de vez en cuando
Casi nunca
Nunca

Excelente
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Muy mala
Psima

7. El empleado debe controlar su trabajo con

el apoyo de su jefe.
6. El empleado con mucha frecuencia debe
controlar el trabajo que realiza con el apoyo
de su jefe.
5. El Empleado peridicamente debe controlar
el trabajo que realiza con el apoyo de su jefe.
4. Usted es indiferente al control.
3. Muy de vez en cuando el jefe debe controlar
directamente el trabajo.
2. Casi siempre el jefe debe controlar
directamente el trabajo.
1. Permanentemente el jefe debe controlar
directamente el trabajo.