TRABAJO EN EQUIPO

Qu es trabajar en equipo
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del
equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista
no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte
de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de
un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento
que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario
que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin
y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado
por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan
con ciertas reglas.
Por qu trabajar en equipo?
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar
a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo
desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y
disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos
conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo
de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn
alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una
mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser
creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en
cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que
dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente

Existe negatividad y egosmo en el grupo

Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la confianza mutua

Los objetivos a cumplir no estn claros

TEMA 1 Funciones de liderazgo para el Management sistmico

La primera responsabilidad del lder coach es definir la realidad. Aunque es claro
que los lderes extraen inspiracin y reservas espirituales de su actitud de servicio,
gran parte de la influencia del lder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de
modo ms preciso, penetrante y por tanto, potenciador. - Max de Pree
La perspectiva tradicional del liderazgo, sobre todo en Occidente, est arraigada en
una perspectiva asistmica e individualista. Se basa en supuestos sobre la
impotencia de las personas, su falta de visin personal, su ineptitud para el cambio
y, muchas veces, su falta de lealtad. Considera que solamente los lderes pueden
remediar estas deficiencias. Mientras prevalecen estos mitos, las organizaciones
refuerzan su atencin en el corto plazo y los lderes carismticos. No tienen en
cuenta las fuerzas sistmicas ni el aprendizaje colectivo. Se conforman con
soluciones a corto que, a veces, pueden ser perjudiciales en el largo plazo.
En un equipo que aprenda, que funciona con Management sistmico, las
competencias de liderazgo son ms sutiles e importantes. Son de diseo, servicio y
maestria o coaching.
Los lderes son responsables de alentar a las personas a expandir continuamente su
dominio propio, su aptitud para comprender la complejidad, clarificar su visin
compartida en el largo plazo, aflorar sus modelos mentales y aprender de manera
colectiva.
Esta nueva perspectiva es fundamental.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje sern slo una buena idea hasta que los
lderes tomen la decisin de construirlas y conducirlas mediante el Management
sistmico.
Adoptar esta actitud creativa constituye el primer acto de liderazgo. Inspira la visin
compartida del equipo. Sin ella, el Management sistmico y todas las herramientas
servirn para resolver problemas. Solamente con esta actitud se puede crear algo
autnticamente
nuevo
y
sostenible.
El

diseo

prototpico

fundamental

El diseo de los procesos prototpicos de coaching y aprendizaje es fundamental y

requiere estrategias adecuadas en cada Organizacin, al tiempo y lugar.
En una organizacin grande es conveniente disear distintos prototipos de procesos
de coaching y aprendizaje, para las distintas unidades operativas. Las competencias
de liderazgo son muy distintas para procesos de coaching y aprendizajes locales

que para la administracin central, que tiene que afrontar cuestiones globales que
afectan a toda la organizacin.
Casi todas las personas de una organizacin ansan aprender aunque muchas no
son conscientes de ello. En cambio no ansan aprender, normalmente lo que el lder
tradicional quiere, sino lo que ellos necesitan y quieren aprender.
Esto es muy difcil de entender por los directivos, incluso para los lderes
tradicionales ms experimentados. Porque, precisamente, ellos han llegado a su
nivel por su aptitud de tomar decisiones y resolver problemas directamente y no
por su aptitud para ayudar a los dems a aprender y entrenarse.
Qu es lo que ms necesitan entrenar, y quieren aprender, los miembros de
cualquier organizacin? Podramos citar muchos competencias y experiencias. Lo
ms importante se puede sintetizar en:
Procesos de creacin, desarrollo y sostenimiento de la visin compartida
partiendo de su propsito o misin tambin compartida.
La alineacin de sus valores personales con los centrales de la organizacin.

A qu sirve fundamentalmente el lder en el Management sistmico?

Fundamentalmente, creo que el lder en una organizacin sirve a la visin
compartida cuando hay una percepcin profunda de su propsito o misin.
El servicio a la visin cambia la relacin entre el lder y la visin, ya que sta, deja
de
ser
una
pertenencia
para
transformarse
en
una
vocacin.
En los equipos que aprenden, la visin inicial de los lderes, se ver enriquecida con
las visiones de quienes forman el equipo y podrn comprender que su visin
personal
forma
parte
de
algo
ms
amplio.
El poder del propsito o misin, es brindar un conjunto integrador de ideas que
infunde
significado
a
todos
los
aspectos
de
la
labor
del
lder.
Cmo

se

puede

aprender

la

funcin

del

lder

como

servidor?

Pienso, y he experimentado, que para aprender la competencia de lder como

servidor es importante, no solo desearlo, sino optar, elegir, en forma activa este
aprendizaje. Partiendo que cuando se escoge es porque se est en un estado de
satisfactorio y recordando que la vida es el fruto de opciones que hemos tomado.
Si es as que lo escogemosbuscaremos que el como sea parte del camino de
aprendizaje, recordando:
Tener clara nuestra visin personal y el de propsito o misin.
Ejercitando la escucha activa.
Trascendiendo lo personal, organizacional, amplindolo a lo universal.

 Ejerciendo nuestra vocacin.

Qu cambio de mentalidad consideras ms difcil para la nueva funcin?

El poder re-significar concientemente cual es la vocacin de cada uno y que el
optar, que es accin, en determinados contextos sea este cambio de mentalidad lo
mas
difcil.
Cmo alentar el aprendizaje a todas las personas integrantes del equipo
La funcin del lder coach es la de alentar el aprendizaje y ayudar a las personas
integrantes del equipo a ver la realidad de manera precisa y a desarrollar una
comprensin sistmica potenciadota. Es una funcin clave, cada da ms.
El lder coach es alguien que ensea a las personas cmo alcanzar su visin.
Es alguien que asume la responsabilidad del antdoto contra uno de los defectos
ms comunes de la mayora de las organizaciones:
La falta de visin compartida y, como consecuencia, la inercia rutinaria.

La

reactividad

general

ante

la

realidad

actual.

Y en el polo opuesto, la de los lderes visionarios que han perdido el

compromiso con la verdad. Es fcil que recordemos algn lder destruido
por su visin. Seguramente han perdido la capacidad para ver la realidad
actual. Puede que intenten evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda
bien. Se transforman en fanticos y no pueden entender el aprendizaje.

Los lderes coachs son personas con un liderazgo natural generado por el desarrollo
de aptitudes conceptuales y de comunicacin. Un liderazgo producto del esfuerzo de
reflexionar sobre los valores personales, de la alineacin de la conducta personal
con estos valores para aprender a escuchar, apreciar a otros y respetar sus ideas.
Si no hay este esfuerzo personal, el liderazgo se convierte en un estilo sin
coherencia.
Las seis disciplinas y las herramientas sistmicas, que hemos descrito en la
segunda parte del libro, son muy poderosas para desarrollar este esfuerzo. Los que
las practican son los lderes coachs naturales de los equipos que aprenden.
El lder coach, dicho de manera ms sencilla: es una persona abierta al
aprendizaje.
El lder coach llega a ver su trabajo fundamental con sencillez. Establece sus
objetivos de acuerdo con su Historia de propsito y sus valores. Su firme
compromiso con la verdad alumbra la brecha entre la realidad y la visin. Generan
la tensin creativa en s mismo y a todo el equipo.

Infunden energa a su equipo. Esta es su funcin bsica.

Las personas empiezan a ver los aspectos de la realidad como cosas que se pueden
modificar.
Empiezan a crear un estado de percepcin serena arraigada en que todos los
aspectos de la realidad actual, acciones, procesos, patrones de cambio y hasta las
estructuras sistmicas pueden depender de nuestra influencia debido a la tensin
creativa. Este cambio de enfoque, esta metanoa, es la expresa por Martn Buber en
la metfora inicial de este captulo.
Reflexiones sobre la funcin del lder coach
Cul es el verdadero propsito del coach lder?
El propsito del coach lder, es el acompaar a las personas, alentarlas en el
aprendizaje generativo a ver la realidad de manera precisa y potenciadora, a
desarrollar una comprensin sistmica.
Su funcin en el coaching de equipos es la de crear condiciones para que todos los
integrantes del equipo expandan su capacidad, para clarificar y mantener su visin.
Generar tensin creativa en si mismo y en toda la organizacin.
Infundir energa a su equipo.
Cules son las mayores dificultades para su implantacin?
Estimo que las mayores dificultades, podran ser, carecer de dominio personal,
compromiso con la verdad, visin compartida, apertura, escucha, flexibilidad y
creatividad.
El carecer de dominio personal y compromiso con la verdad, dificulta o hace
imposible su funcin, ya que esta, est dirigida a alentar el aprendizaje y ayudar a
los integrantes del equipo a ver la realidad con precisin.
El directivo actual necesariamente ha tenido o tiene que romper con la inercia del
lder tradicional, el ejercicio de las seis disciplinas colabora a facilitar la tarea, no
obstante la dificultad, podra generarse en continuar con las rutinas defensivas, que
impedirn la creatividad y flexibilidad que manda el contexto actual.
La soberbia, el ejercicio del poder, y la sordera a su equipo, son los posibles
obstculos que generan un continuar con un liderazgo que ya no es efectivo en el
contexto del siglo XXI.
La apertura, la escucha con atencin, el dialogo, y la reflexin permanente con su
equipo, sern hbitos necesarios a desarrollar. Sin estos, es probable que el
liderazgo se convierta en un estilo sin coherencia, por tanto el trabajar con esta
modalidad hace de la tarea algo muy tedioso y altamente ineficaz.
TEMA 2 Hacia un modelo colaborativo

En los ltimos aos, las redes sociales estn cobrando un auge increble.
Trminos como Facebook, Twitter, Delicious, youTube, Digg, LinkedIn, y
ltimamente Buzz, son cada da ms conocidos y utilizados por gran parte de
nosotros.
Dichas redes sociales son una evolucin del primer concepto de red, caracterizado
por ser esttico, no ser participativo, ni interactivo. El nuevo concepto de red social
se caracteriza por poner al usuario en el centro y permitirle crear sus propios
contenidos, reflejar sus opiniones, establecer vnculos personales y profesionales,
compartir intereses, ideas, inquietudes, fomentado la colaboracin y el
intercambio gil y eficaz de informacin.
Al igual que se ha producido este cambio hacia una red ms participativa se hace
patente la necesidad de impulsar el cambio en el modelo tradicional de
algunas Organizaciones, que puede llegar, en ocasiones, a ser inflexible, no
colaborativo, y con dificultades a la hora de hacer llegar la informacin a todas las
partes implicadas. Es necesario evolucionar hacia un modelo nuevo, gil,
participativo, abierto, transparente y flexible, en el que todos puedan compartir su
talento, y en el que las soluciones emerjan de forma natural como resultado de la
interaccin de todos los actores.
Para lo anterior, es necesario derribar las barreras informativas, permitiendo
que la informacin fluya libremente en todas las direcciones y concediendo a cada
empleado la posibilidad de obtener informacin de primera mano, y la oportunidad
de colaborar al conocimiento colectivo. De tal forma, que sea ms sencillo
diferenciar entre aquellas personas que realmente aportan valor y difunden talento,
de aquellas cuya principal aportacin es retener, ocultar y dosificar informacin.
Dicho modelo colaborativo estimula la participacin de todos los colaboradores
en las nuevas soluciones que van surgiendo dentro de la organizacin, reforzando
las relaciones interpersonales, y aumentando la motivacin y el nivel de
compromiso. Los empleados perciben que sus aportaciones tienen un valor real y
son tenidas en cuenta. El resultado es claro: la organizacin se ve sacudida por un
poderoso efecto dinamizador.
TEMA3 La motivacin en el equipo
Motivacin. Omos a menudo este trmino. Generalmente asociamos la palabra con
la conducta humana, es decir, un estado de nimo que nos mueve a la accin. Y
aunque pocos de nosotros hemos tenido capacitacin formal en ella, es una de las
caractersticas de la vida que parece concordar con el viejo adagio, "lo s cuando lo
veo."
En la mayora de mis aos de trabajo en el mbito de la colaboracin con empresas
en Latinoamerica, en ambientes como liderazgo, coaching, ventas y otros esta
palabra ha tenido un lugar de baja estatura e importancia. Como la tendencia es la
colaboracin, y ms especficamente, contina creciendo el uso de equipos de
empleados, una cuestin que est adquiriendo mayor importancia es cmo
mantener
a
esos
equipos
motivados
en
el
largo
plazo.
Cules son los ingredientes o las caractersticas de los equipos que
parecen
sostener
los
altos
niveles
de
motivacin?

He planteado esta pregunta a un grupo de personas recientemente y encontre

algunas creencias profundamente arraigadas sobre lo que nos hace hacer lo que
hacemos. As que para aquellos de ustedes que trabajan con equipos o en equipos,
aqu
estn
algunas
simples
ideas
que
deseo
aportar:
Que

nos

hace

hacer?

Probablemente, la primera pregunta a responder en un debate sobre la motivacin

es "Qu nos hace hacer nada?" Por qu estoy escribiendo este artculo? Por qu
ests leyendo? Por qu salir de la cama e ir a trabajar? Por qu unirse a a un
grupo
determinado?
Por
qu
se
abandonan
algunos
habitos?
Cada da trae consigo una lista interminable de decisiones que tomamos. El proceso
de toma de esas decisiones es impulsado, en gran parte, por la esperanza de un
beneficio
o
el
temor
de
una
consecuencia.
Por ejemplo, yo realmente disfruto de un caf y donas de Dunkin Donuts cuando
estoy en Estados Unidos o Per. Pago el dinero por el beneficio de disfrutar el sabor
de las donas Sin embargo, puedo limitar mi consumo de estos donas, por temor a
las consecuencias del exceso de azcar y grasa en mi dieta.
Literalmente, cada decisin que tomamos es filtrada a travs de este proceso. Los
psiclogos industriales han dado un paso ms para definir estas consecuencias,
segn las necesidades. Nuestras necesidades de sustento, proteccin,
seguridad, pertenencia, reconocimiento y un sentido de crecimiento y los
logros se convierten en factores importantes (motivadores) de la
conducta.
El tema de la motivacin es, a la vez, simple y complejo. Simple, ya que explica
mucho de lo que vemos que sucede en la conducta humana, sin embargo, compleja
cuando
se
plantean
contradicciones.
Por ejemplo, la necesidad de nutrirnos es fuerte, y el hambre nos llevar a acciones
extremas, especialmente en el caso de hambre extrema. Sin embargo, cmo se
explica una huelga de hambre? Cmo se puede explicar las acciones de alguien
que
ha
muerto
porque
no
quiso
comer?
As que si tratamos de comprender la motivacin, es necesario apreciar los matices
que existen en la conducta humana, y centrar nuestra atencin en los principios
generales de la motivacin que tienen una aplicacin ms amplia. Al menos, si
podemos entender algunos de estos principios, podemos estar mejor preparados
para llevar o facilitar a largo plazo, la motivacion en un equipo.
Por

qu

ser

parte

de

un

equipo?

Por ejemplo: le han pedido participar en un equipo para realizar alguna tarea.
Inmediatamente el proceso de decisin comienza.
Cul es el propsito del equipo?
Es un tema que me interesa?
Quin estar en el equipo conmigo?
Qu tipo de autoridad tenemos?

 Es importante para la gestin?

Cul es la recompensa por participar?
Cul es el riesgo (percibido como un castigo) por no participar?
Cunto tiempo tendremos para la ejecucin?
Voy a estar mejor como resultado de mi participacin?

Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos cuando nos enfrentamos con
una invitacin a participar en algn tipo de equipo. son preguntas tpicas? ...Por
supuesto. se relacionan con nuestra motivacin para participar? ...Seguro.
A veces, sin embargo, no se nos da la oportunidad de negarnos a participar en un
equipo: por ejemplo, una organizacin que se reestructur y form equipos autodirigidos de trabajo. En estos casos, por defecto, formaremos parte del grupo o
equipo.
Sin embargo, en ambos casos, la motivacin puede aumentar o disminuir en
funcin de una multitud de factores. Echemos un vistazo a algunos de ellos.
Motivacin del equipo
I.- Objeto
He pedido a la gente durante aos que describa sus experiencias y las
caracteristicas de un equipo exitoso. En la parte superior de la lista de casi todas
las respuestas son: un objetivo claro, el enfoque, o la misin. Pero, adems, para la
motivacin a largo plazo, debe ser un propsito o misin que se encuentre alineado
con los deseos y necesidades personales.
Uno puede ser invitado a participar en un grupo de trabajo temporal. Si la misin es
clara, podremos ser capaces de mantener la motivacin durante el perodo si
consideramos que es importante. Sin embargo, si se trata de un tema que no est
en consonancia con nuestros deseos y necesidades, la motivacin para continuar
puede disminuir.
II.- Desafo
Otro trmino que escucho con frecuencia cuando pregunto sobre la motivacin en
los equipos es el desafo. La especie humana, como con la mayora de los animales,
se ha dado un mecanismo de supervivencia llamado sndrome de lucha o de vuelo.
Cuando se presenta un desafo, nuestras defensas estan atentas a moverse a la
accin.
Muchas personas dicen que las experiencias mas gratificantes de su equipo fue el
resultado de algn tipo de reto. He odo historias a menudo de grupos maolos o
regulares que respondieron a un desafo con mucho xito. El reto en s fue el

motivador.
En el lugar de trabajo, estos problemas ocurren con poca frecuencia. Los equipos
no se presentan con estimulantes desafos cada da. Entonces la pregunta es cmo
proporcionar retos al equipo a intervalos ms frecuentes.
Un criterio adicional para un reto es el nivel de dificultad. Si el desafio es muy
difcil, tal vez lo perciba como imposible, entonces los miembros del equipo pueden
abandonar antes de que empiecen. Sin embargo, el mismo resultado se puede
producir si los miembros perciben el problema como demasiado fcil.
As que para los equipos, la estimulacin peridica en forma de un desafo
apropiado es otro mtodo de mantener la motivacin.
III.- Camaradera
Rara vez o nunca, en los programas de MBA (que pretenden ser los programas de
desarrollo de liderazgo) he visto estudios de desarrollo de equipos y la motivacin.
Aunque ha decir verdad, eso est cambiando ahora y seguir cambiando en el
futuro.
Si uno estudia a equipos eficaces, se observa que los grupos de mayor xito en el
largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades tcnicas como las necesidades
humanas. Estos grupos son a la vez competentes en el trabajo que realizan y muy
funcionales en sus relaciones interpersonales. El grupo est bien equilibrado, tanto
en conocimientos tcnicos y humanos.
Otro factor que surge de mis preguntas acerca de los equipos de xito es la
camaradera, el compaerismo y la lealtad. La gente de estos equipos trabajan duro
para desarrollar y mantener sus relaciones con los dems.
Las consecuencias de este tipo de construccin de relaciones es abierta y
directa, frecuentemente alabando las contribuciones de los dems, y el
apoyo mutuo.
As pues, usted dir, que est muy bien para los equipos cuyos miembros, se
relacionan bien entre si, pero y si no les gusta uno al otro?
Gran parte del tiempo que nos gusta o disgusta alguien, se relaciona ms con lo
bien que nos entendemos. Y puesto que nuestra formacin no se ha ocupado de
esto, la mayora de nosotros entramos en la edad adulta mal equipados para lidiar
con la multitud de personalidades de temperamentos, culturas, valores, creencias,
ideologas, religiones y conductas de los que se encuentran.
Una manera de romper estas barreras es ampliar nuestra comprensin de
nuestra propia especie. La formacin est disponible para hacer frente a la
mayora de los temas mencionados, y los ejercicios pueden ser beneficiosos si se
trasladan a otro nivel de entendimiento.
IV.- Responsabilidad

En general, las personas y los equipos son estimulados si se les da la

responsabilidad. Tener la propiedad de un bloque de identificacin del trabajo es un
principio de larga data de la motivacin en los grupos.
La responsabilidad puede ser complicada, sin embargo. Queda implicito en este
concepto de que la responsabilidad viene junto con la autoridad para hacer los
cambios necesarios. Los equipos que tienen tanto la responsabilidad y la
autoridad tienden a mantener la motivacin durante largos perodos de tiempo.
La responsabilidad puede ser desalentadora si las consecuencias del error
o el fracaso son demasiado grandes. Si la organizacin, por ejemplo, tiene una
historia de castigar los errores, entonces la entrega de la responsabilidad es vista
como un castigo. La ejecucin a corto plazo puede ser buena (recuerde el miedo es
un motivador), pero la motivacin a largo plazo va a sufrir. Es difcil mantener un
alto rendimiento cuando la energa est siendo socavada por el miedo.
V. Crecimiento
El crecimiento personal y del equipo puede proporcionar otra base para la
motivacin constante. Cuando las personas sienten que estn avanzando,
aprenden nuevos conceptos, aadiendose a su base de habilidades, y
amplian sus mentes, la motivacin tiende a permanecer alta. El crecimiento
personal agrega valor a la persona, le mejora la autoestima.
En consecuencia, los miembros del equipo y los jefes de equipo deben buscar
oportunidades que ayudan a sumar conocimientos y habilidades. Una buena tcnica
es simplemente pedir a los miembros lo que les gustara obtener de su asociacin
con el equipo, entonces escuchar las posibles zonas de crecimiento que podran
tener.
VI. Liderazgo
Un buen lder puede ser un catalizador para la motivacin en el corto plazo, pero los
mejores
llderes crean las condiciones para que el equipo se motive a s mismo.
Todos hemos visto ejemplos de cmo los lderes han inspirados equipos para llevar
a cabo una tarea fenomenal. Los libros de historia estn llenos de estas historias, y
honramos a estos lderes.
Pero el lder carismtico que puede ser muy eficaz en el corto plazo, no
necesariamente puede mantener la motivacin de forma indefinida. La motivacin
intrnseca reside dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno depende continuamente
de otro como fuente de motivacin, con el tiempo se termina.
Los grandes lderes tienen una habilidad especial para ayudar a otros a ver lo
mejor de s mismos, proporcionar el estmulo para la autorrealizacin.
Pero los grandes lderes tambin comprenden la importancia del propsito de

un equipo, el desafo, la camaradera, la responsabilidad y el crecimiento, y

centran gran parte de su tiempo en crear las condiciones para que stas
existan.
Los grandes lderes entienden que los miembros del equipo tienen
necesidades, y que la motivacin para crecer y continuar las actividades del
equipo tiene que ayudar de alguna manera para satisfacer esas necesidades.
Resumen
Un equipo cuyos miembros estn alineados con sus objetivos, sienten un reto en su
tarea, tienen un fuerte sentido de camaradera, siento la responsabilidad de los
resultados y el crecimiento de la experiencia como un equipo y en su vida personal,
tendern a mantener la motivacin durante un largo recorrido.
Esto no quiere decir que no tendrn dificultades a veces, o que los miembros del
equipo no va a cambiar con el tiempo los deseos y necesidades. En estos casos,
ltendrn que hacerse cambios. Un miembro que ya no se siente parte del equipo y
solo est cumpliendo quizas tenga que dejar el equipo para continuar su propio
camino.
Pero, en la medida en que sea posible mantener la motivacin de forma indefinida,
los factores mencionados tienden a crear el mejor entorno posible.
TEMA 4El equipo de trabajo como gestor del talento humano
Hoy da, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus
diferentes procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de
los talentos como factor de xito en el logro de los propsitos corporativos, ms all
del mejoramiento del desempeo, por cuanto reconocen que los resultados se dan
en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de trabajo.
Dificultades tales como los conflictos, ausencia de compromiso, desmotivacin
laboral e incumplimiento de fechas, por ejemplo, han sido superadas gracias al
reconocimiento de que el impulso para superar los desafos que plantea el trabajo
en la organizacin, puede lograrse gracias a que los colaboradores se sienten parte
de un equipo de trabajo donde su aporte no slo es valorado sino requerido.
En todos los equipos habr personas que por su experiencia, conocimiento,
habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en las estrellas
alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo
natural es reconocido y apoyado. Estas personas sienten que cuentan con los
soportes necesarios para desarrollar con xito la gestin. El talento comienza
entonces a evidenciarse como una expresin colectiva y no slo individual. Citando
a Pilar Jrico, El talento slo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde y
efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los
talentos individuales, pero siempre se concluir que sus resultados son obtenidos
gracias
a
la
labor
conjunta
de
todos
los
integrantes.
Esto nos lleva a reflexionar entonces sobre el impacto que tiene en el equipo de
trabajo la seleccin de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo
debe tener claro cul es la contribucin esperada, reconocer que su trabajo ser
definitivo independientemente de que se trate de un trabajo humilde o quiz no tan
aplaudido a la hora de las celebraciones, pero con seguridad s recordado y

reclamado

si

se

fracasa.

Un ejemplo que suelo poner, tiene que ver con el mecnico que le cambia la rueda
trasera derecha al campen mundial de FRMULA UNO cuando entra a los garajes;
por sus condiciones de seguridad, lleva casco que le protege e impide que pueda
ser reconocido, es un trabajo annimo pero de la mxima vala, ya que si hace mal
su trabajo el campen puede fallar en su intento de ganar la carrera o lo que es
peor, puede producir un accidente de impredecibles consecuencias. El hecho de que
al final los aplausos puedan ser para una persona es una invitacin a incluir a todos
los
que
hicieron
posible
los
resultados
superiores
obtenidos.
Esta reflexin se orienta a validar la importancia de contar en nuestros equipos de
trabajo con estrellas capaces de marcar la diferencia con relacin a la gestin y por
tanto desarrollar en ellos las competencias necesarias para construir desempeos
ptimos, pero al mismo tiempo identificar la necesidad de motivar, mediante el
reconocimiento y la capacitacin, los aportes realizados por cada uno de los
miembros
del
equipo.
Encontramos en las organizaciones personas que sienten que pueden dar mucho
ms de lo que les exige su trabajo y esto hace que en ocasiones se dejen llevar por
la rutina, entre otras cosas porque su trabajo no necesariamente les representa un
reto que deban afrontar con toda su capacidad, se mecaniza su labor y desaparece
la motivacin inicial llevndolos a estados de postracin anmica y en muchos casos
a salir de la organizacin en la bsqueda de horizontes y organizaciones que les
permitan
una
mayor
participacin.
Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que hacen parte del
equipo, no basta slo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cul es la
meta que deben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las
organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores estn
perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la
gestin
que
realizan.
Los equipos de trabajo no slo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben
compartir tambin con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a
la creatividad y la innovacin. Es preciso entonces que cada miembro del equipo
identifique, como dice Ken Blanchard las reglas de juego de tal manera, que
reconociendo su rea de accin pueda en ella disear nuevas maneras de hacer las
cosas.
Trabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los ltimos
tiempos, en ltimas, podemos preguntarnos qu es trabajar en equipo?; basta con
reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y
asignar una tarea especfica con objetivos y tiempos?, quiz no. Una de las mayores
contradicciones que encontramos en las organizaciones que promueven el trabajo
en equipo como competencia organizacional o bien como eje transversal a toda la
gestin, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor
del mes, al de mejor desempeo, etc.., de tal manera que los dems integrantes
quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradiccin se refleja en el clima
organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos
proyectos.
El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe
entonces acompaarse la compensacin con un componente colectivo, que permita
establecer modelos de equidad y participacin. A los integrantes del equipo de
trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para disear un modelo de gestin
que refleje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que

reconocemos a diario en la organizacin y que nos llevan a buscar alternativas

orientadas a disminuir las dificultades de relacin entre las personas o entre las
reas de trabajo no caigan en el vacio de la indiferencia gerencial por cuanto, en
muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los
problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los sntomas que
vuelven a surgir por la sencilla razn de que no hemos intervenido en los orgenes
de la problemtica que se expresa de mltiples maneras y que seguramente
tenemos identificadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto.
El talento surge entonces como una manifestacin de esfuerzos conjuntos, de los
apoyos recibidos y de la combinacin de mltiples actores en el desarrollo de una
tarea. Es evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el
compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la
organizacin. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo
que afirme sus competencias se ver muy rpidamente redoblando esfuerzos para
alcanzar
las
metas.
Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestin tiene que ver con la manera
como ponemos a disposicin del equipo los mismos y la manera como logramos
multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de
los
otros.
En Gung Ho (Ken Blanchard y Sheldon Bowles), se propone un smil con tres
animales, el primero, el espritu de la ardilla que nos lleva a reconocer que todo
trabajo vale la pena y por humilde que sea contribuye con la meta propuesta, que
nuestro trabajo hace que el mundo sea mejor, sin esta condicin estaremos
sumergidos en la rutina perdedora que nos lleva a vivir en organizaciones poco
motivadas y alimentadas por la envidia entre los miembros de los equipos.
El segundo, el estilo de castor, que nos invita a reconocer los lmites de nuestra
gestin, a saber que no podemos hacerlo todo solos, que necesitamos de los dems
y que es preciso crear espacios donde podamos compartir, colaborar y participar en
las tareas de los dems. Cada persona del equipo debe saber no slo qu hace sino
tambin para qu lo hace, como dice S. Covey permanecer con el fin en la mente
ayuda
a
que
el
trabajo
tenga
sentido.
Por ltimo, el don del ganso, el cual es una invitacin a fortalecer los vnculos entre
las personas, reconocernos en una cultura empresarial dinmica de la cual nos
sentimos parte, donde somos capaces de aplaudir y de alegrarnos con los xitos de
otros, de apoyar y felicitar, un espacio donde no slo encontramos culpables de los
errores y las fallas, al contrario un lugar donde se anima y motiva a aprender cada
da
ms.
El equipo de trabajo es el sitio donde cada da entregamos nuestra vida, donde
compartimos nuestro saber y donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque
establecemos vnculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo
tanto desafiados a ir ms all de la tarea y de lo esperado.
Los invito entonces a revisar los diagnsticos que tenemos en la organizacin,
definamos cules de ellos son slo sntomas de problemas que no se resuelven con
una accin de capacitacin, con un traslado, con un incremento de salarios, con una
bonificacin, etc.. Encontremos las causas profundas que han dado origen a esas
situaciones que hoy reconocemos como obstculos para el buen desarrollo de la
gestin y definamos acciones contundentes capaces de resolver estas situaciones.
Una de las tendencias actuales en el mercado laboral tiene que ver con el llamado
teletrabajo que ha permitido que muchos profesionales desarrollen sus tareas y

trabajos desde sus casas o por lo menos sin asistir regularmente a una oficina
donde tenga la oportunidad de encontrarse fsicamente con sus compaeros de
trabajo para compartir ideas o establecer acuerdos y por tanto las reuniones son
sesiones virtuales. Considero que todo lo dicho aplica igualmente en razn de que
nuestra condicin de seres gregarios nos lleva a buscar la permanente relacin con
quienes
reconocemos
como
nuestros
compaeros
de
trabajo.
Finalmente, es importante reconocer que el talento individual y el equipo de trabajo
van de la mano, el uno no aparecer sin el otro y es responsabilidad de los gerentes
seleccionar al personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y
evaluar su trabajo para evidenciar los aprendizajes que permitirn ajustar y
mejorar
individual
y
colectivamente.
Espero que estas reflexiones contribuyan de alguna manera a disear un modelo de
gestin que permita mejores desempeos individuales y grupales que impacten
positivamente en los resultados esperados por la organizacin.

TEMA 5 Equipo de trabajo y trabajo en equipo

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay
quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto
de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos
diferentes.
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que
da el Diccionario:
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado
un
conjunto,
considerndolo
en
su
totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir
una serie de requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es
importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los
otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es
improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama
sentido de interdependencia.
2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le
defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de
coherencia el que le va a indentificar como equipo.
3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que
haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se

materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn

que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que

hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un
rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el
grupo no se da.

Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado

final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo
interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de
trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se
organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas
entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo
equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que
se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con
identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus
miembros
se
deban
complementar.
Esto nos lleva a la conclusin de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo
es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin
de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o
ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el
encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.

TEMA 6Criterios para la formacin de equipos

Los expertos de Novotec Consultores afirman: Ninguno de nosotros es tan listo
como nosotros. O lo que en palabras de Bradley L. Kirkman (profesor del
departamento de administracin de empresas de la Joseph M. Bryan School and
Economics de la Universidad de North Carolina en Greensboro) viene a decir: El
trabajo en equipo vale ms que la suma de los aportes de las individualidades que
lo
componen.
Peter

Drucker

ilustrara

esta

afirmacin

con

una

banda

de

msica.

Esto nos lleva a la conclusin de que en los equipos se necesitan conocimientos

individualizados y expertos en distintas habilidades. No hay un nmero ideal,
porque depende del tipo de tarea, los recursos disponibles, entre otros.

Los expertos de la editorial Daz de Santos establecen que los criterios deben venir
delimitados por las siguientes situaciones:
1. Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor
resultado final en trminos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo
individual.
2. Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a
uno mayor.
3. Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades.
4. Cuando la fusin del trabajo en tareas o reas de responsabilidad conjuntas
tiene significado para aquellos que estn implicados.
5. Cuando el nivel de estrs de las personas es demasiado elevado.
6. Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la
realizacin de stas.

Para el profesor de psicologa Garca Saiz al hablar de criterios es importante hablar

de:
Estructura grupal: entendida como las posibles diferencias de estatus
(que pueden basarse en criterios jerrquicos) entre los miembros de los
grupos y equipos de trabajo (GET), los distintos roles que desempean (que
pueden provenir de los distintos tipos de participacin entre sus miembros),
la existencia de normas de funcionamiento interno (la cultura del grupo) y
la cohesin que da solidez (sentimiento de unin entre sus miembros) al
conjunto.
Origen del grupo: impuesto desde fuera, por medio de un acuerdo entre
sus miembros o emergente.
El contexto fsico se debe tener en cuenta, porque le condiciona en la
medida que incorpora factores ambientales (baja luz...), depende el estado
fsico as como el mobiliario y tiene que ver con el territorio en el que se
sita el GET.
Finalmente considerar el contexto organizacional con estos condicionantes:
la cultura, el clima, los recursos, las recompensas, los objetivos y las
tareas, la retroalimentacin, la tecnologa y los procesos organizacionales.

Estas teoras del profesor Garca Saiz se pueden visualizar en su artculo Factores
implicados en el rendimiento de grupos y equipos de trabajo: modelo y condiciones
antecedentes .
Para irnos introduciendo cada vez ms en el tema me parece interesante presentar
los principios bsicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K.

Smith en su libro Sabidura de los equipos (Editorial Daz de Santos, APD).

Los vrtices del tringulo indican lo que producen los equipos: los lados y el centro
describen los elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos
principios encuentran su base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia
natural existente para moverse por encima de los papeles individuales y de la
responsabilidad.

TEMA 7Desarrolle habilidades para trabajar en grupos

Resumen: La categora de grupo no es considerada como cualquier agrupacin de
personas. El saber operar con esta categora requiere de claridad sobre su
significado, peculiaridades, evolucin y el uso de habilidades que permitan
desarrollar un rea pblica que integre a los diferentes miembros del grupo. Un
instrumento de mucha utilidad para el fortalecer la unidad de los grupos es la
Ventana
de
Johari.
Palabras claves: Grupo, interaccin, objetivos, tiempo, reglas, estructuras, clima,
cohesin, difuso, asociativo, cooperativo, colectivo, Ventana de Johari, reglas de
trabajo en grupo, creatividad, mtodos, braing strorming, Delphy, grupos
nominales.
Creo que antes de hablar de herramientas que nos pueden ayudar a trabajar los
grupos con mayor habilidad, es necesario identificarnos con esta categora. Por eso,
ante todo, pienso hay que tener claro qu podemos entender es un grupo?
Regularmente, en las actividades que realizo cuando hago esta pregunta casi a coro
las personas me responden, cualquier reunin de dos o ms personas que tengan
un
objetivo
comn.
De ah les pregunto, entonces una reunin de personas en la sala de espera de un
aeropuerto, listos para embarcar, es un grupo? Ya aqu la respuesta no es tan a

coro, unos dicen que s, otros dicen que no. En este caso la siguiente pregunta es
obvia
por
qu
s
o
por
qu
no?
El s es evidente, porque son personas que pretenden alcanzar un mismo objetivo.
El no toma la tendencia de declarar que el problema es que no se conocen, aunque
tengan
el
mismo
objetivo.
Es en este momento de donde sale entonces la primera definicin, al expresar.
Efectivamente, no la agrupacin o reunin de cualquier conjunto de personas es un
grupo. Para el campo de trabajo que nos interesa, un grupo es una reunin de
personas que tienen la posibilidad de interactuar con sentimiento de unidad en
funcin de uno o ms objetivos y que permanecen en el tiempo
Desde otra ptica, visto de acuerdo a la descripcin que da Edgar Shein, el dice:
En trminos psicolgicos, un grupo es un cierto nmero de personas que actan
recprocamente entre s, que son consciente psicolgicamente de ellos mismos y
que
se
perciben
como
grupo
Luego, en cualquier definicin queda claro que la simple reunin de personas no
significa que estemos en presencia de lo que conceptualmente se reconoce como un
grupo. Hay palabras claves que identifican un grupo, por un lado es fundamental
que las personas tengan la posibilidad de interactuar, por otro que sean conscientes
de ellos, o sea, tengan un sentimiento de unidad, que tengan un objetivo pero que,
adems, interacten en el tiempo. Es decir, es vital para que acten como grupo
que
puedan
permanecer
unidos
interactuando
durante
un
tiempo.
De este concepto podemos derivar ciertas peculiaridades que debe tener un grupo.
En primer orden, se hace evidente que la primera peculiaridad que tiene que tener
un grupo es la de la interaccin y esta interaccin tiene que existir a partir de la
relacin que exista entre sus miembros, que no puede ser ocasional, sino que tiene
que
ser
permanente
en
el
tiempo.
Por otro lado, los objetivos que tiene cada individuo deben responder en igualdad
de intereses a los del grupo. Es esto lo que definir la otra peculiaridad, la de tener
una
identidad
comn
entre
motivos
y
metas.
Todo grupo, en su comportamiento, sigue determinadas reglas, sus propias reglas,
que le sirven para controlar la conducta de sus miembros. Estas reglas a veces
estn definidas explcitamente o pueden ser explcitas, donde todos las conocen y
no es necesario declararlas o hacerlas escritas. Sabemos que, a veces, en los
grupos de nios que juegan pelota en el barrio, hay uno que es dueo de la pelota,
el bate y los guantes y entonces declara Yo soy el dueo de esto, as que si no
juego me voy y se acab todo. Esta es una situacin obviamente para rer pero
que, en el marco de la inocencia del grupo ellos intuitivamente definen sus reglas.
O sea, que otra peculiaridad de los grupos es que definen sus normas.
En todo grupo, adems, hay otra peculiaridad, que es la de tener un estructura
determinada, que est asociada al sistema de relaciones dentro del grupo. Cada
miembro juega un rol y ese define la estructura del grupo e identifica a sus lderes.
Tambin se nos hace evidente que en cada grupo hay un clima que es el que
prevalece, es su estado de nimo, que puede variar por momentos pero, que da
una tendencia en el tiempo. En este clima pueden influir determinados factores,
unas veces externos, como la situacin en la que se encuentra uno o varios
miembros al transportarse de su casa al trabajo y que lo pueden hacer agresivo,
aunque como tendencia el grupo sea un grupo cooperativo. Al igual pueden influir
problemas de la propia organizacin que desestabiliza a los miembros en un

momento dado, como por ejemplo problemas de carcter organizativo que hacen
que un grupo no sienta la necesidad de trabajar por proyectos nuevos e
ilusionantes o, tal vez problemas de tipo material, como puede ser la comida del
comedor o la falta de materiales en la lnea de produccin, que retrasa el trabajo y
exige,
en
otro
momento,
una
mayor
intensidad
de
trabajo.
Finalmente, est la peculiaridad de la cohesin, que expresa el sentimiento de
pertenencia al grupo y la solidaridad entre sus miembros. La cohesin delimita lo
que esta presente y le pertenece, as como lo que est fuera del grupo, que no es
aceptado por este. Sin embargo, mientras mayor es la cohesin de un grupo sus
valores, normas y actitudes definirn una mejor conducta. Hay situaciones como el
tamao del grupo, sus intereses, las tareas que realizan, la comunicacin que
desarrollan, las recompensas que reciben como grupo, entre otras, que pueden ser
un
factor
importante
en
una
mayor
cohesin
grupal.
Como vimos anteriormente, la variable tiempo es clave en la formacin de un
grupo. Es decir, un grupo no slo se caracteriza porque sus miembros tienen la
posibilidad de interactuar en funcin de un objetivo, sino que como grupo se van a
desarrollar en la misma medida que el tiempo transcurra y se vayan esclareciendo
las incgnitas que estn presentes en cada uno de los miembros del grupo.
Esto hace que un grupo pase por diferentes momentos o etapas. Una primera etapa
es la de encontrarse el grupo en un estado difuso. Un grupo difuso es aquel que se
caracteriza sus miembros no se conocen bien, ni tienen claridad de la magnitud de
tarea que tienen que emprender, los propsitos personales se desconocen y se trata
de evitar conflictos. Es decir, en esta etapa el grupo tiene que resolver problemas
de ajustes individuales de cada uno de sus miembros para que sus destrezas sirvan
para aliviar el trabajo del resto de los miembros del grupo. En este tiempo es
importante la franqueza de cada una de las personas que integran el grupo y que la
comunicacin
sea
espontnea.
La siguiente etapa en la evolucin de un grupo es la de asociativo y caracteriza
porque el grupo comienza a organizarse, hay una mayor definicin de los roles, se
desea una estructura formal, se corren riesgos en planteamientos, aunque an la
identidad es dbil, hay objetivos personales dominantes y el jefe del grupo juega un
papel
determinante.
La otra etapa es la donde el grupo se vuelve cooperativo y en tal sentido
predominan los objetivos del grupo, las personas controlan su ego y la
comunicacin y el sentimiento de pertenencia an es mayor. Los procesos son
claros, cada uno tiene un plan de accin y se encuentra alineados de manera tal
que cada uno tiene la sensacin de que van en la misma direccin, as como habr
una
ejecucin
disciplinada
en
la
solucin
de
problemas.
La ltima etapa en la evolucin de un grupo es la de que el grupo se transforma en
un colectivo o equipo de trabajo, donde el grupo alcanza un grado de madurez que
tienen un alto sentido de pertenencia y de cooperacin. La confianza mutua es total
y la creatividad es alta, donde uno reacciona antes de que le pidan ayuda. Como
ley inexorable de la vida el grupo cuando llega a esta etapa tiende a su renovacin,
es decir debe ser renovado paulatinamente por nuevos miembros que se integran y
que
deben
asumir
la
cultura
del
grupo.
Un instrumento de mucha ayuda en la evolucin de un grupo es la llamada Ventana
de
Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables bsicas. Por un lado est la
visin que uno tiene de s mismo mientras por otro lado la visin que existe de los
otros.
Esto
deriva
una
ventana
compuesta
por
cuatro
persianas.
El rea ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le
dicen. Mientras que el rea oculta considera del conocimiento que usted tiene de s
mismo
pero,
que
no
est
dispuesto
a
decirles
a
otros.
El rea desconocida es un rea bien interesante, es el conocimiento que usted
puede tener de si mismo, aprendiendo sobre las reas ciegas y ocultas. Finalmente,
est el rea pblica, que es el rea que refleja el conocimiento que usted y los otros
tienen sobre s mismo a travs de sus conductas y palabras.
Cul es el sentido que debe seguir esta ventana? Aumentar las reas ocultas o
ciegas? No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rpidamente buscando el
camino de un colectivo es necesario que aumente su rea pblica y por ello la
comunicacin y la relacin entre los diferentes miembros es una labor decisiva. En
la misma medida en que el rea pblica se incremente en un grupo el mismo tiende
a su integracin, a lograr su mayor cohesin, a consolidar un clima de cooperacin
y
ayuda
mutua.
A manera de ejemplo puedo decirles que una vez me disgust con un gran amigo
por lo poco sensible que haba sido con el fallecimiento de una amiga comn. Si mi
disgusto no se lo hubiera puesto de manifiesto, la informacin quedara en mi rea
oculta. Sin embargo, el hacerle pblico mis criterios el amigo me inform como sus
conceptos sobre la vida y la muerte haban cambiado cuando una hija de 5 aos
falleci repentinamente. Este simple intercambio consolid an nuestra amistad,
entre
nosotros
y
en
el
resto
del
grupo.
En otra ocasin iba en un avin con motores de hlices, en un vuelo nacional y
repentinamente descubr que uno de los 4 motores se estaba apagando. Ante esta
situacin mi reaccin fue de rigidez, no saba que hacer, me encontraba cerrado en
el rea desconocida. Cuando tom un poco de conciencia lo hice pblico al de al
lado y este, que era muy extrovertido, empez a gritar, de manera que la aeromoza
para tranquilizar al grupo tubo que dar cierta informacin sobre las caractersticas
del
avin
para
poder
controlar
al
grupo.
Estos son dos ejemplos sencillos sobre el uso de esta til herramienta para trabajar
en grupos. Una herramienta para ampliar el rea pblica en los grupos son las
reuniones, tanto las formales como las informales, aunque estas ltimas son un
marco ms propicio para intercambiar opiniones, estados de nimos y brindar

criterios

personales

que

pueden

ir

formando

parte

del

grupo.

Por otro lado, un grupo para poder cumplir sus funciones tiene que trabajar
fuerte interaccin, tiene que comunicarse continuamente y tiene que
solucionar sus problemas de manera unida, con libertad, con la posibilidad
todos puedan participar, con creatividad y sobre la base de un consenso
ideas.

en una
buscar
de que
de sus

Es decir, un grupo tiene que tener mtodos para realizar su trabajo, tiene que
dominar esos mtodos y saberlos combinar segn sea el caso. Dentro de los
mtodos ms utilizados solemos trabajar con cinco:
1. Las reglas de trabajo en grupo
2. Los mtodos creativos
3. Los mtodos de consenso
4. El mtodo de interaccin
5. El mtodo de solucin de problemas

Conclusiones:
1. La categora de grupo no es considerada como cualquier agrupacin de
personas. Son peculiaridades bsicas de un grupo la interaccin, el tiempo y
los objetivos, unido a la estructura, el clima y la cohesin.
2. El saber operar con esta categora requiere de claridad sobre su significado,
sus peculiaridades, su evolucin en el tiempo y el uso de habilidades que
con la aplicacin de las mejores tcnicas permitan desarrollar un rea
pblica que permita la integracin de los diferentes miembros del grupo.
3. Un instrumento de mucha utilidad para el fortalecer la unidad de los grupos
es la Ventana de Johari. Los que dirigen no deben dejar de conocer sus
caractersticas y desarrollar habilidades en su manejo, ya que su uso
permite un mejor y mayor desarrollo en la evolucin de los diferentes
grupos.
4. Para cumplir sus funciones un grupo debe tener mtodos que les permitan
interactuar de manera grupal a partir de sus diferencias personales.

TEMA 8Direccin vs gestin en los equipos

Si hay algo que es indudable dentro de los equipos es que necesitan estar dirigidos
por alguien. Es lo que Javier Fernndez Aguado en su libro Dirigir personas en la
empresa define como la importancia del mando. La direccin del grupo puede
abarcar tres posibles formas:

 La dictadura: mando indiscutible de una o varias personas: tal vez este

sistema sea adecuado en perodos de crisis, en los que las decisiones no
han de ser tomadas con rapidez
La democracia: plantea el gobierno de muchos donde, en ltimo trmino,
que nadie manda ms que los dems y las opiniones alcanzan igual
valoracin: cada hombre, un voto.
El colegial: que quizs sea el mejor porque en l la direccin corresponde a
un grupo de personas elegidas entre los que forman el equipo de trabajo. El
nmero deber ser impar, para evitar empates. Presenta ventajas aunque:
muchas veces la responsabilidad se disuelva, ya que se har notar la
responsabilidad por parte de sus miembros pero si existieran problemas no
se asumira la responsabilidad, la colegialidad tender a la burocratizacin,
ya que para justificar presencias, se multiplican las propuestas y dificulta el
equilibrio de poderes, ya que el rgano colegial siempre tender a opinar
aunque no conozca el tema.

La direccin de un equipo de trabajo es necesaria, porque la gente no sabe vivir

sin autoridad, pero siempre teniendo en cuenta que:
La confianza en la autoridad no ha de ser nunca ciega
Es bueno cubrirse las espaldas, o dicho de otro modo, no comer nicamente
de una sola mano (siempre que resulte viable).

Para abarcar el tema de la gestin me voy a basar en las teoras de Manuel

Amozarrain (Coordinador de Sistemas de Gestin de Cooperativa Industrial en
Guipzcoa) de su leccin de Gestin de Equipos y Liderazgo que se puede en
donde se exponen los Principios bsicos de la gestin de equipos.
La gestin, desde el punto de vista del autor parte de un cambio cultural que debe
llegar
a
todos
los
niveles
de
la
organizacin.

Estos son los principios que se pueden seguir como indica el cuadro adjunto:

 Los equipos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos, P, D, C y A del
grfico adjunto
Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la
evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen
que asegurarse su cumplimiento en la fase D y tienen que servir para
realizar el seguimiento en la fase C.
Los procesos y procedimientos relacionados con los equipos tienen que ser
auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.
Es recomendable, no necesario, planificar y realizar peridicamente (cada 3
aos ms o menos) una reingeniera de los procesos relacionados con el
equipo para provocar saltos cualitativos en la gestin de equipos.

TEMA 9 El conflicto: gestionarlo o afrontarlo

Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo.
Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto
sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: Un equipo sin
conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin preparacin para
gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en los equipos, se
plantea el llamado mtodo secuencial abierto (Daz de Santos) que parte de la
escucha como el elemento fundamental en la solucin de conflictos en equipos de
trabajo, de ah que la primera norma de actuacin sea la de que el otro escuche,
haciendo por consiguiente una descripcin clara del problema en cuestin (estas
fases sern detalladas en posteriores explicaciones), para clarificar el problema en
s se sugiere establecer turnos de preguntas y respuestas con el objetivo final de
que cada parte exprese sus sentimientos hacia el problema en s, y adems
comprendan las posturas de los contrarios y poder llegar a una solucin o acuerdo y
saber
cmo
llevarla
a
cabo.
Establecamos el elemento de la escucha como paso previo fundamental en el
mtodo secuencial abierto, para poder llegar a ella, es importante primero relajarse
(aunque en ocasiones debido al alcance del problema resulte ms complicado),
tratar de ponerse en el lugar de la otra persona e, incluso tratar de entenderla es
recomendable, hay, adems que respetarla y que se sienta oda.

Otra estructura es la que muestro a continuacin para la resolucin de conflictos

(Make
a
Team):

Lo importante de esta estructura es entender que el conflicto se sostiene sobre dos

pilares
bsicos:
uno
emocional
y
otro
estructural.
A la hora de resolver un conflicto se deben considerar las dos partes, la racional y la
emocional. Por ello en un primer momento lo que se debe hacer es detectar las
causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente este malestar
emocional tiene su origen en problemas estructurales, tales como el mal diseo de
estructura en cuanto a organizacin interna, roles... Una vez realizado este primer
paso hay que empezar una accin teraputica a travs del lder (terapeuta) para
evitar que el conflicto resulte inmanejable. Debe restaar provisionalmente las
heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a las medidas ms
profundas a travs de:
Imposicin: imponer medidas lgicas y racionales.
Concesin: para evitar que el conflicto vaya a ms a veces puede resultar
provechoso hacer concesiones parciales.
Comprensin: hacer ver a alguna de las partes que comprendes sus razones.
Negociacin.

A continuacin se debe residear la estructura que caus el conflicto (repararla) y

finalmente en fundamental restablecer el sentimiento de justicia evitando que nadie
salga perjudicado con el conflicto.