ENSAYO LA META

En este libro lo que se puede apreciar es que el autor especifica que la meta de
toda organizacin es: GANAR DINERO, esto mediante todos los recursos con
que se cuenta en la empresa, todos ellos son simples medios para llegar a la meta
final. En relacin a esto, podemos definir que sern productivos todos aquellos
medios que ayuden a lograr la meta.
Dentro de la historia en primera instancia nos mencionan tres parmetros segn
los cuales se puede conseguir llegar a la meta, que son Utilidad neta, ROI
(Retorno sobre la Inversin) y el Flujo de efectivo. Entiendo por utilidad neta que
es el dinero que se gana despus de un periodo determinado de tiempo,
restndole mis gastos, el ROI que es la comparacin entre el dinero ganado y el
que se invirti y por ultimo el flujo de efectivo que no es otra cosa que cuan rpido
fluye el dinero en la empresa, de esto depende salir adelante o irse a la quiebra.
A pesar de todo los parmetros anteriores son demasiado generales para poder
utilizarlos en la toma de decisiones, as que el autor nos proporciona otros tres
parmetros los cuales a fin de cuentas tambin nos llevan a la meta final, o sea,
ganar dinero, estos tres indicadores son: el Troughput, el Inventario y el Gasto de
Operacin.
Segn la definicin que nos proporcionan, el Troughput no es otra cosa que la
velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas, tambin se
puede decir que es todo lo que entra en el sistema. El segundo parmetro es
Inventario que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que
en un futuro ser vendido ya transformado en un producto final; el ultimo
parmetro es gasto de operacin que es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar el inventario en throughput.
Nos habla a su vez de las limitaciones o restricciones que pueden presentarse en
la empresa y que estas solo hacen que no nos acerquemos a la meta, por eso hay
que identificarlas y explotarlas para as aprovechar toda la capacidad con que
cuenten, y por ultimo tenemos que elevar esta limitacin o restriccin para poder
superarlas o simplemente que esta desaparezca y as optimizar la mejora continua
de nuestro sistema.
Otra de las partes importantes que nos menciona el autor son dos conceptos algo
complejos: eventos dependientes que se ven determinados por la secuencia de
las operaciones que el proceso tiene en la fabricacin de un producto, claro esta
que llevan un orden que no puede cambiarse pues ya esta determinado con
anterioridad, por otro lado estn las fluctuaciones estadsticas que son los hechos
de los cuales no se puede obtener la cifra, por ejemplo se puede saber la

capacidad de un lugar determinado, digamos un restaurante, lo haremos

contabilizando los lugares que hay pero por otro lado no podemos determinar
cuanto tiempo tardara el mesero en traernos nuestra cuenta, pues se ve afectado
por diversas situaciones, es decir, fluctuaciones estadsticas.
Para comprender mejor estos trminos, nos habla de una excursin de nios boy
scout, en el que el personaje principal se da cuenta como es que un cierto
elemento de su sistema es el que ocasiona la mayora de los retrasos (Herbie), o
dicho de otra manera provoca nuestras fluctuaciones estadsticas al ir marcando
su paso y hacer que los nios que van tras el tengan que acoplarse a su ritmo, y
como al ponerlo al frente de la fila todo mejora pues los dems de ven marcados
por el ritmo de la persona de menos capacidad al hacer el trabajo, en este caso la
caminata.
Otro de los conceptos de suma importancia que el autor trata de ensearnos es el
de Cuello de Botella que se produce cuando la capacidad que posee un recurso
es igual o inferior a la demanda que hay en el, y tambin hace la aclaracin que
existen los cuellos de botella y los no cuellos de botella. Tambin nos habla de que
no debe balancearse la capacidad con la demanda del mercado, en lugar de ello
hay que balancear el flujo de producto con la demanda. La idea principal de esto
es hacer que el flujo pase a travs del cuello de botella sea igual o menor que la
demanda.

Aplicacin
El punto central de "La Meta" es que la nica meta de una organizacin lucrativa
es de ganar dinero, tomando a los otros objetivos como medios para conseguir la
meta final.
Entonces, ser productivo para la empresa todo lo que contribuya a que sta gane
dinero. Esta premisa nos lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree,
la eficiencia no es slo que no exista capacidad ociosa, sino que se produzca lo
que realmente se debe producir de acuerdo a la demanda de los productos, pues
de contrario se generan costos de inventario.
Para saber qu tan cerca (grado de acercamiento) est una empresa a su meta se
debe hace un anlisis basado en las variables financiera de la empresa llamado
parmetro de gestin y est integrado por
Beneficio neto: medida absoluta del dinero ganado durante un
determinado periodo de tiempo.

Rentabilidad: medida relativa que complementa a la anterior en el sentido

de medir la "productividad" del dinero invertido.

Liquidez: medida de cunto efectivo se dispone, la cual puede convertirse

en el factor determinante del xito o del fracaso de una empresa

Cualquier aumento del beneficio neto acompaado de uno en la tasa

de rentabilidad y de la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque
estos indicadores son muy generales como para ayudar a la toma de decisiones
en los niveles operativos de la empresa.
Por eso existen los siguientes parmetros, ordenados por orden de importancia:
Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas
(entrada)

Inventario: dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego

pretende vender (dentro)

Gasto de operacin: dinero que gasta el sistema para convertir el

inventario en ingresos netos(salida)

Para poder realizar estos anlisis se deben identificar la estructura jerrquica de la

empresa y su configuracin organizacional (cadena de mando). La idea de hace
esto es conocer los puntos ms dbiles de la empresa, en este caso, de un planta,
y as poder definir el rendimiento de ella a partir de las debilidades, llamadas
debilidades del sistema y son las que retrasan el avance hacia la meta.
Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos de botella), se debe encontrar
la forma de sacarles provecho, y reorganizar la cadena de produccin de acuerdo
a las limitaciones para no tener sobre produccin.
Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse
obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le
suministran los componentes que necesita. Eso es parte del proceso de mejora
continua que toda empresa debe tener, pues este tipo de ajustes se tienen que
estar revisando constantemente para que la produccin no se enrede y haya
nuevo problemas.
Los conceptos de aplicacin de La Meta (OPT) se pueden resumir en los
siguientes puntos:
No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin

La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por

su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.

La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa; utilizar es

usar un recurso para que la empresa se acerque a la meta, activar es slo hacer
que el recurso funcione sin importar la meta.

Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema ya los CB son los que marcan el ritmo de produccin:

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, pues

si no va de acuerdo con los CB slo se producir ms inventario, al menos que se
trate del ensamble final que est controlado por la demanda.

Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del

sistema.

El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre dos preparaciones

sucesivas y para reducir los tiempos de preparacin de maquinaria, es grande.

El lote de transferencia es el que se usa para transportar tems entre dos

centros de trabajo.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el

tiempo

Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente

todas las limitaciones del sistema.
Debido a que en una planta no es posible reordenar las mquinas, para lograr una
produccin realmente eficiente, se deben desarrollar planes y programas para
indicar cundo debe ser recibido y procesado el material, y cundo y cmo debe
ser procesado el material para cada recurso productivo. Adems en cada cuello se
deben designar responsables de produccin a lo largo de la lnea para que vigilen
que los planes y los tiempos se cumplan.
Para que el sistema funcione es necesario calcular el tiempo que se tardar
un producto en ser terminado (tiempo real, tomando en cuenta las limitaciones),
para calcular el tiempo de entrega.
Otro punto esencial para alcanzar la meta es tener un control de calidad eficiente,
lo que significa que los puestos de control deben estar esparcidos a lo largo de la
lnea, en lugar de concentrados en un segmento de la misma, pues eso provoca
que se desperdicie mucho tiempo y material.
Esta libro da un nuevo enfoque al concepto de productividad pues afirma que el
sistema clsico de hacer que una planta trabaje a su mxima capacidad slo
provoca ineficiencia en cuanto al alcance de la meta, y habla de que todo el
proceso productivo debe estar calibrado (en cuanto a tiempo y cantidad de
producto) de acuerdo a las restricciones del mismo.
Opinin
El libro me pareci muy interesante, pues explica de manera muy simple muchos
conceptos que parecen complicados de entender. Pienso que lo que lo hace
comprensible es que todo lo explica con peras y manzanas, con ejemplos de la
vida cotidiana. Adems el que todo valla entretejido en la historia de una persona,
los hace ms real.
Goldratt fue sumamente inteligente al hacer una novela as, pues sin darse cuenta
el lector absorbe una cantidad inmensa de conceptos esenciales para el
desarrollos supervivencia de una empresa y el que toda esa informacin venga
acompaada de aplicaciones hace que sea ms fcil para el lector emplear lo
ledo en su vida.
Aunque el target de este libro son los gerentes y empresarios, a nivel acadmico
es muy til, pues hace que los estudiantes comprendamos conceptos

completamente nuevos para nosotros, cosa que con los libros de texto es
realmente complicado, adems hasta cierto punto le facilita el trabajo a los
maestros, pues lo explica todo tan claro que no es necesario que los profesores lo
interpreten por nosotros. De hecho pienso que los ejemplos y conceptos que
aparecen en el libro pueden aplicarse a todo pues, por ejemplo, a los estudiantes
pueden ayudarnos a organizar nuestra produccin de tareas o los tiempos de
estudio para los exmenes o a las amas de casa le puede ayudar a planear su
produccin de quehaceres diarios.
Algo que me pareci particularmente interesante es lo simple que son las
instrucciones que el personaje de Jonah les da, y fcil que todos se hacen bolas.
Creo que eso muestra claramente que a los humanos nos gusta complicarnos la
vida, pues en realidad era todo muy simple, hasta los hijos de Rogo saban la
solucin, pero los adultos simplemente no la vean y cuando obtenan una solucin
analizaban demasiado el cmo aplicarla y terminaba hacindolo mal o medio bien.
Tambin me llam la atencin el que nadie les dio la solucin por completo, Jonah
hizo que Rogo y su equipo encontrara la solucin completa mediante pistas que
les daba y ellos aplicndolas a sus limitaciones y necesidades, pues a fin de
cuentas, aunque existan comportamientos generales en la plantas y que haya
ciertos problemas comunes, no existe una solucin universal, pues hay miles de
factores que originan dichos problemas y que varan de planta a planta. As que lo
mejor para encontrar una solucin ideal a los problemas especficos de la planta
que los que la manejan y la conocen mejor los diseen y apliquen partiendo
de principios generales.
Algo que de lo que no se habla en el libro y que yo creo que tambin es importante
para el buen funcionamiento de una empresa es el manejo del personal y las
relaciones laborales y el ambiente laboral que deben existir, pues si no se tiene
una buenas relacin con los empleados es realmente complicado que trabajen
como deben hacerlo.
Los gerentes y en general todos los que coordinan a la gente para que el trabajo
se haga bien, deben saber cmo manejarlos y cmo relacionarse con sus
subordinados para motivarlos y que trabajen bien. Cabe mencionar que los
de motivacin laboral si se menciona (de manera muy superficial) y se da a
entender que es importante, pues cuando empiezan a aplicar el nuevo sistema de
produccin, los trabajadores al darse cuanta que estaban reduciendo los pedidos
retrasados, comenzaron a trabajar mejor, adems estaba competiendo contra las
mquinas y el ganar, los hizo sentir mejor, ms tiles, se puede decir que lo
tomaron como la confirmacin de la superioridad del hombre sobre las mquinas.
Otro mensaje que percib en el libro es lo importante que es fijarse prioridades en
la vida y organizar de acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo, Rogo
tena muchos problemas con su familia debido a que sus prioridades estaban mal
acomodadas y por lo tanto no tena el tiempo necesario para su familia, ni siquiera
para l mismo. Y todo estaba mal, su trabajo, su familia y el. La crisis se desatan
al mismo tiempo, la familiar disparada por la laboral.
Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor, las cosas se organizan y las
prioridades se acomodan como deberan haber estado siempre, pues al estar la
empresa funcionando bien, l tenia tiempo para dedicarle a su vida personal.
Supongo que esta situacin de dio porque generalmente organizamos nuestras

prioridades en orden a lo que debemos hacer, por lo tanto dejamos hasta arriba lo
que nos da ms problemas y a partir de ah en orden descendente, tal vez con la
idea de solucionar lo ms complicado primero. Rogo pens que no existan
problemas, o que los que haba eran muy simples, con su familia, por eso los dejo
a final de la lnea, percepcin por dems incorrecta pues lo ms lgico es resolver
lo ms simple primero y luego dedicarse por completo a lo complicado. El punto es
aplicar los conceptos de eficiencia y restricciones de manera inteligente a la vida
personal, a todo.
Eso si, definitivamente los bueno del libro se queda en lo entendibles que hace los
conceptos de eficiencia y lo claro que explica la teora de restricciones, pero en
trminos literarios, la historia es como de una pelcula para rentar, una drama de la
vida real que a cualquiera le puede pasar, nada que nos haga pensar mucho, es
como la clsica historia de un best seller. En conclusin me pareci un libro
sumamente til, que si lo analizamos con la mente abierta nos daremos cuenta de
que no es slo un libro de cmo hacer que una empresa funcione, pues como ya
dije casi todo se puede aplicar a la vida cotidiana.