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ACTIVIDAD INTEGRADORA 2 - ADMINISTRACION

NOMBRE: Fraire Emiliano


PARTE TEORICA
Qu son las Cinco Fuerzas de Porter y para qu le sirven a la empresa?. (Unidad 5)

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y profesor
Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco
para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad
de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en
relacin a oportunidades de inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el
entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el
entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre
competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los
proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

Defina Misin y Visin. Qu rol cumplen para la organizacin? (Unidad 5)

Cuando se habla de estrategia se hace referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de


los objetivos, tomando en cuenta el entorno y las caractersticas internas de la misma empresa.
As pues, la estrategia comprende la misin, la visin, los objetivos, las estrategias
propiamente dicha y los planes de accin.
Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella
abarca, podemos conocer la naturaleza y orientacin de una empresa u organizacin

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La Misin:
La Misin es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como
organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance
geogrfico)
Ejemplo de Misin:
Empresa de productos de consumo masivo:
Empresa mediana venezolana productora y distribuidora de detergentes de so industrial
Visin:
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto
que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que
logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad.
Ejemplo de Visin:
La misma empresa de productos de consumo masivo, defini su visin:
Empresa venezolana productora de detergente de uso industrial y exportadora al mercado
del Caribe, con oficinas en Caracas, Puerto Rico, Santo Domingo y Curazao.
Para qu le sirve el proceso de planeamiento, desarrolle sus principales conceptos?. Enumere y
explique brevemente sus etapas. (Unidad 5)

"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos". Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear
en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes mbitos, niveles y actitudes.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias
etapas:
Identificacin del problema: Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los
problemas y sus causas, por ejemplo se define misin de la empresa, las oportunidades, las amenazas,
los puntos fuertes y dbiles, etc.
Especificacin de objetivos: Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que
estn acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el
anlisis externo-interno de la empresa
Determinacin de premisas: Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar
los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa.
Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos): En esta fase, la ms creativa, se
investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad
llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente
grande.
Evaluacin de alternativas: Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase
anterior.
Eleccin de la mejor: Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar.
Especificacin y asignacin definitiva de objetivos: Los objetivos quedan especificados
definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico.

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Presupuestacin: Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la
Expresin numrica de los resultados esperados.

Qu relacin existe entre cultura, estrategia y estructura? Explique brevemente. (Unidad 6)


Desde un punto de vista sistmico, podemos afirmar que los tres elementos se conjugan e influyen
permanentemente potencindose entre s en algunas ocasiones y restringindose en otras. Por ejemplo,
la estrategia no slo gua el rumbo de la empresa sino que tambin influye en la solidez de su
estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a determinar la cultura. De la misma forma, la cultura
adems de brindar traccin delimita (o sinergiza) la estrategia y fortalece (o debilita) la estructura y
sta ltima puede facilitar o directamente impedir la consecucin estratgica y concomitantemente ir
moldeando ciertos rasgos culturales.
Como corolario podemos agregar que es muy comn, tanto en los administradores como en los
consultores, el abocarse a trabajar en una de estas cuestiones descuidando las dems. Es decir, por
ejemplo, definir estrategias, olvidando las restricciones que imponen la estructura (por ejemplo de
generacin de informacin) o la cultura (normas o estilos de gestin que se contraponen a lo que se
desea llevar a cabo).
Por ello hay que resaltar una vez ms que cuando se definen estrategias hay que pensar en quin las va
a llevar adelante y hay que tener en claro dentro de qu marco se desarrollarn.
Cultura Estrategia - Estructura
Cuando se trabaja en la estructura (puestos, tareas, informacin, etc.) hay que considerar para qu
estrategia se trabaja y qu tipo de empleados se van a ocupar de dichas cuestiones.
Y cuando intentamos trabajar sobre la cultura, debemos considerar seriamente a dnde queremos llegar
y qu estructura pretendemos generar.

Explique la estructura mecanicista y la orgnica. D un ejemplo de cada una (Unidad 6)


Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos extremos en la estructura
organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rgida y muy controlada,
caracterizada por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca
participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Los Supermercados como Walt-Mart y hamburgueseras McDonald pueden ser un buen ejemplo de
estructura mecnica altamente desarrollada.
El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la cual es una estructura muy
adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y
pueden cambiar segn las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mnimas
y poca supervisin directa.
Por ejemplos las empresas APPLE y SONY que basan su xito en una constante innovacin
tecnolgica y lanzamiento de nuevos productos, hacen uso intensivo de estructura orgnica.
En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las estructuras mencionadas.

ACTIVIDAD INTEGRADORA 2 - ADMINISTRACION

Defina los siguientes trminos: Responsabilidad, autoridad, unicidad de mando. (unidad 6)


Responsabilidad: Obligacin de una persona o grupo de cumplir con la actividad o funcin que realiza
para garantizar los resultados previstos
Autoridad formal: Es el reconocimiento de forma legal, o sea el derecho, para ejercer influencia sobre
las personas o grupos de ellas
Las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales son necesarias para que sta
pueda garantizar la misin para la que fue creada, como es razonable una persona no es capaz de
asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que es
imprescindible la asignacin de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen,
realicen y cumplan actividades especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin. Expresada
de otra forma la delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder legtimo a una persona o varias
de ellas.
La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que sta debe otorgarse a
travs de las variantes siguientes:
Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la cual podemos
llamar general.
Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones especficas, la que se le llama,
especfica.
Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le denomina limitada.
Unidad de Mando: Manejar a muchos generalmente es lo mismo que manejar a pocos. Se trata de un
asunto de organizacin. Sun Tzu
Para cada objetivo, hay que buscar la unidad de mando y la unidad en el esfuerzo. A todos los niveles
de la organizacin, por ejemplo el empleo de las fuerzas militares de un modo que amase el poder de
combate hacia un objetivo comn, requiere unidad de mando y unidad de esfuerzo. La unidad de
mando significa que todas las fuerzas estn bajo un nico comandante responsable de ellas. Requiere
una nica persona con la autoridad necesaria para dirigir a todas las fuerzas en la bsqueda de un
propsito unificado.

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Caracterice y ejemplifique las organizaciones orgnicas y las mecnicas. (Unidad 6)
Caractersticas de organizaciones mecnicas:

Alto grado de especializacin, especializacin individual de tareas delimitadas y sencillas


Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Divisin del trabajo
Programas formales
Centralizacin en la toma de decisiones
La integracin en base a estructuras funcinales y jerrquicas muy definidas
El poder se sita en manos de altos directivos
Rigidez, lentitud en la innovacin
Departamentalizacin rgida y estable

Caractersticas de las organizaciones Orgnica:

Bajo grado de formalizacin


Equipos interfuncionales
Libre flujo de informacin
Grandes tramos de control
Pocas reglas
Comunicacin lateral significativa
Descentralizacin de la toma de desiciones
Poca formalizacin
Complejidad baja
Centralizacin baja
Se prioriza el trabajo en equipo
Maneja constante cambios de productos y tecnologas
Es muy adaptable y flexible

Cmo fundamenta el control? Es realmente necesario? Porqu?.(Unidad 7)


El control es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos los
gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado;
no pueden saber realmente como se estn desempeando las unidades a menos que hayan evaluado
cuales actividades se han realizado y hayan comparado el desempeo real contra el estndar deseado.
Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los
objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe que tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos. El control es importante, porque se puede planear, se puede crear
una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los
empleados mediante el liderazgo efectivo. Pero hay una garanta de que las actividades vayan como se
plane y que, de hecho, se estn logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes
estn trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se
estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las razones por las que no se estn
cumpliendo. El valor de la funcin de control se puede ver en tres reas especficas: planeacin,
otorgamiento de facultad de decisin a los empleados y proteccin del lugar del trabajo.

ACTIVIDAD INTEGRADORA 2 - ADMINISTRACION


Qu tipos de controles sugerira que se implementasen para verificar el resultado en ventas del
lanzamiento de un producto producido 6 meses atrs?. Fundamente. (unidad 7)

El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeacin, el control


es la fase a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en relacin con lo planeado, a
fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el
desempeo organizacional. Antes de describir algunos tipos de herramientas de control,
examinaremos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de
retroalimentacin.
Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta
incluye la creacin de polticas, procedimiento y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. Por Ejemplo: Si se va producir telas
tenemos que verificar antes que calidad de hilo esta ingresando.
Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye direccin, vigilancia,
sincronizacin de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las
condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un producto qumico se tendrn que
verificar las temperaturas y las presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones
adecuadas.
Control de Retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si sabemos que tras la
elaboracin de un producto l % de humedad en comparacin con lo anterior (lo estndar)
ha variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la
accin correctora oportuna
Controles financieros. Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes
necesitan controles financieros. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar
incluyen el anlisis de indicadores y el anlisis de presupuesto. Los gerentes pueden emplear el
enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeo organizacional desde ms que
solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro
reas que contribuyen al desempeo de una compaa: finanzas, clientes, procesos internos y
recursos de personal/ innovacin/ crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben
desarrollar metas en casa una de las cuatro reas y despus medir si se estn cumpliendo.

PARTE PRACTICA
Organigrama organizativo de la estructura de la empresa

ACTIVIDAD INTEGRADORA 2 - ADMINISTRACION

Las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa

Los problemas que tienen se deben a errores en la funcin de Organizacin, la causa raz fue que
nunca planificaron nada, fue una empresa que se arm a medidas que iban vendiendo un poquito
ms, si una planificacin adecuada, su estructura ha quedado obsoleta y deban volver a implementar
el proceso de diseo organizacional con un enfoque distinto y moderno que responda a la realidad
actual.
La ventaja o fortaleza de esta empresa es la confianza que existe entre la gran mayora de sus
empleados, debido a que son amigos uno con otros, esto conlleva a una cordialidad necesaria y
agradable para trabajar y obtener buenos resultados
Formular y fundamentar las recomendaciones que potencian las fortalezas y permitan superar las fallas
explicadas en el punto anterior

Toda organizacin necesita planificar y esto consiste en definir los objetivos o metas que tendr la
organizacin, establecer una estrategia para alcanzar esas metas, y desarrollar una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Es sumamente importante porque no
solo se refiere a los fines (lo que se va a hacer) sino tambin a los medios (cmo se har). Adems
ofrece una direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
establece los estndares que se usarn para el control.
Identificacin de la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin, en este paso
definiremos los propsitos de la organizacin.
Posteriormente, un anlisis del ambiente, debido que el ambiente de una organizacin define las
opciones disponibles para la gerencia.
Una vez analizado el ambiente procedemos a la identificacin de oportunidades y amenazas. Las
oportunidades son factores ambientales positivos y las amenazas son factores negativos.
El anlisis de los recursos de la organizacin, analizamos el interior de la organizacin, esto nos obliga
a conocer toda la organizacin, el anlisis nos proveer informacin importante sobre los activos,
habilidades y actividades de trabajo en la organizacin permitindonos identificar competencias
distintivas de la organizacin con lo que nos ser posible generar valor y competitividad.
Continuando, debemos identificar las fortalezas y debilidades, evaluaremos las capacidades de la
organizacin para realizar las distintas actividades. Cualquier actividad que la organizacin realice
bien o cualesquiera recursos que tenga a su disposicin constituyen las fortalezas.
Por otro lado, las debilidades son aquellas actividades que la organizacin no realiza bien o los
recursos que necesita pero que no posee. Despus es necesario realizar la formulacin de estrategias.
Debemos desarrollar y evaluar distintas alternativas estratgicas y a continuacin seleccionar las
estrategias que resulten compatibles en cada nivel y permitan a la organizacin aprovechar de modo
ptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente. Una de las partes ms
importantes es la implementacin de la estrategia, una estrategia es tan buena como lo sea su
implementacin. Y por ltimo la evaluacin de los resultados, ac veremos qu tan eficaces han sido
nuestras estrategias, nos permitir ver si es necesario hacerle ajustes y cuales seran.

ACTIVIDAD INTEGRADORA 2 - ADMINISTRACION


Para definir los objetivos, determinara a donde quiero llegar y como lograrlo. Les comunicara a toda
la organizacin y de esta forma los esfuerzos de trabajo de los empleados en los diferentes niveles de
la organizacin se conduciran hacia el logro de los objetivos asignados.
Algunos tems u objetivos a tener en cuenta para la mejora de la empresa serian:

Ampliar el mercado ventas atraves de nuevas sucursales y portales de venta por internet
Creacin de un departamento de publicidad
Capacitacin del personal en todas sus reas
Incentivar a los empleados atraves de premios por mrito a la mejora continua
Optimizar los procesos de produccin y la logstica
Incorporar sistemas informticos modernos que permitan una organizacin efectiva
Incrementar la calidad de los productos
Creacin de nuevos departamentos

Diagramar un nuevo organigrama en base a las propuestas que usted mismo ha hecho.
En cuanto al organigrama y siguiendo las propuestas que he realizado, sera el siguiente