Revenue Manager

ndice
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Introduccin
1 Captulo N 1 Reduccin del problema a nivel emprico.

1.1 Breve resumen del captulo
12
1.2 Definicin conceptual de la variable del objetivo general.
12
1.3 Definicin operacional
12
1.4 Elaboracin del ndice de medicin de utilizacin de Revenue Management
14
1.5 Conclusin parcial del captulo
14
2 Captulo N 2 El Revenue Management

15
2.2 Definicin del Revenue Management
15
2.3 El nacimiento del Yield Management
18
2.4 Requisitos para su implementacin
20
2.6 Elementos para la aplicacin del Revenue Management
21
2.6.1 Fijacin de precios
21
2.6.2 El Forecasting
24
2.6.3 La sobreventa
26
2.6.4 El RevPar
27
2.6.5 Distribucin y tecnologa
31
2.7 Otras actividades que aplican Revenue Management
32
33
3 Captulo N 3 Caso Lennox Hotel

3.1 Breve Resumen del Captulo
34
3.2 Ciudad de Ushuaia
34
3.2.1Localizaciones
36
3.3 Lennox Hotel Ushuaia.
37
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3.3.1 Plano de la ciudad de Ushuaia
40
3.3.2 Estructura interna de Lennox Hotel.
40
3.4 Desarrollo y funcin del departamento de reservas y ventas de Lennox Hotel
41
3.5 Aplicacin de Revenue Management en Lennox Hotel
45
3.5.1 La importancia del marketing de los servicios.
45
3.5.2 Requisitos que favorecen la implementacin del Revenue Management.
48
3.5.3 Actividades del Revenue Manager en el departamento de reservas

y ventas.
52
3.5.4 Las bases del Revenue Management en Lennox Hotel

3.5.4.1 Fijacin de precios
3.5.4.2 Forecasting
54
54
56
3.5.4.3 Sobreventa
58
3.5.4.4 Distribucin
59
3.5.4.5 RevPar y GOPPAR
61
3.6 Anlisis de Lennox Hotel y su competencia
62
3.6.1 Anlisis estructural de Lennox Hotel
64
3.6.1.1 Sector Industrial
64
3.6.1.2 Definicin de grupos estratgicos
64
3.6.1.3 Anlisis de las fuerzas competitivas
65
3.6.1.4 Nuevos actores en el anlisis estructural
68
3.6.1.5 Anlisis de los productores a futuro
68
3.6.1.6 Anlisis de los competidores ms significativos
69
3.6.1.7 Indicadores de mercado
73
3.6.1.8 Analizar la estabilidad del sector
73
3.6.1.9 FODA de Lennox Hotel
74
76
4 Captulo N 4 Anlisis de los datos
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77
4.2 Matriz de relevamiento de datos
77
4.3 Representacin en grficos
78
4.4 Conclusin parcial del capitulo
82
5 Capitulo N 5 Propuestas
83
5.2 Gestin de sustentabilidad
83
5.3 Gestin de convivencia con el entorno
84
5.4 Desarrollo del departamento de Alimentos y Bebidas
84
5.5 Gestin de recursos humanos
85
87
6. Conclusin
Lista de referencias bibliogrficas
Bibliografa
88
91
95
ndice de Tablas y Figuras

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Tablas
Tabla N 1 Operacionalizacin
13
Tabla N 2 Matriz de relevamiento de datos
77
Figuras
Figura N 1 Mapa de la Repblica Argentina
36
Figura N 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antrtida

e Islas del Atlntico Sur.
37
Figura N 3 Lennox Hotel Ushuaia

Figura
41
40
4
Organigrama
Figura N 5 Anlisis de las fuerzas competitivas
66
Figura N 6 Dimensin: Competencia
78
Figura N 7 Dimensin: Ocupacin
79
Figura N 8 Dimensin: Demanda
79
Figura N 9 Dimensin: GDS
80
Figura N 10 Dimensin: RevPar

80
Figura N 11Dimensin: GOPPAR
81
Figura N 12 Dimensin: Sobreventa
81
Figura N 13 Resultado Operacionalizacin
82
Introduccin
Tema
El tema del proyecto de graduacin ser analizar la tendencia actual sobre el uso de
una nueva herramienta en la actividad hotelera, el Revenue Management y cmo sta
es aplicada por Lennox Hotel Ushuaia.
Preguntas
A lo largo del presente trabajo se tratarn de responder las siguientes preguntas:
Qu es el Revenue Management?
El tema ha sido tratado anteriormente?
Qu antigedad tiene? Cundo naci?
Cmo naci?
Dnde naci?
Quin fue el pionero en su utilizacin en el mundo?
Es eficaz? Realmente optimiza la ocupacin y ventas en la hotelera?
Qu actividades lo aplican?
Es fcil de trabajar esta herramienta?
Puede ser un departamento del hotel?
Corresponde a una categora especfica de hoteles?
Cules son las ventajas y desventajas de su utilizacin?
Cunto influye en la oferta y la demanda?

El Revenue Management es causa de los avances tecnolgicos?
Delimitacin
Las variables que delimitarn en presente trabajo son: delimitacin geogrfica,
temporal y espacial. A continuacin se explicarn brevemente.
- Delimitacin geogrfica: la misma se encuentra dada por la ciudad de Ushuaia como
centro turstico argentino de referencia, adems es el lugar donde se encuentra el
caso a analizar: Lennox Hotel.
- Delimitacin temporal: a partir de la dcada del 90 hasta la actualidad.
- Delimitacin espacial: la misma abarca al establecimiento hotelero.
Problema y justificacin
El Revenue Management es una moderna tcnica de gerenciamiento que est
innovando en las estrategias de fijacin de precios en actividades tan dispares como
en supermercados, alquiler de automviles, lneas areas y hoteles. Es una tcnica
muy delicada en la cual un error en la fijacin de precios puede tener serias
consecuencias para la compaa. Por ejemplo: en los hoteles, si se fijan tarifas muy
altas, el porcentaje de ocupacin del da o mes puede cerrar muy bajo. Pero, si las
tarifas son muy bajas, se vendern todas las habitaciones con el problema que se
habrn dejado afuera potenciales clientes, los cuales, seguramente, habrn pagado un
precio ms alto por el alojamiento.
Por consiguiente, se plantea la necesidad de analizar el caso de Lennox Hotel: y por
qu encuentra al Revenue Management como una tcnica altamente redituable, cmo
es qu aplica esta herramienta y demostrar que a partir de un continuo entrenamiento
en su utilizacin debera ser fcil poder identificar a los diferentes clientes que estn
dispuestos a pagar distintas tarifas por un mismo producto. Incluso, un mismo cliente
puede aceptar diferentes precios en distintos momentos.
En otras palabras, es vender el producto indicado, al cliente indicado, al precio
indicado, en el momento indicado.
Objetivos
Objetivo general
Realizar un anlisis de la tendencia actual sobre el uso de una nueva tcnica en la
actividad hotelera, el Revenue Management y cmo sta es aplicada por Lennox Hotel
Ushuaia.
Objetivos particulares
El siguiente trabajo se propone:
Explicar en qu consiste el Revenue Management.
Conocer la historia del Revenue Management.
Conocer las actividades que aplican el Revenue Management.
Analizar el auge del Revenue Management.
Conocer cules son los parmetros en los cuales se basa su aplicacin.
Observar cules son los pasos a seguir para su aplicacin.
Analizar cun redituable es su utilizacin.
Identificar el rea encargada del Revenue Management en un hotel.
Describir los conocimientos bsicos que debe tener el encargado de dicha

rea.
Analizar qu requisitos se deben cumplir para su aplicacin.
Relacionar el Revenue Management con los sistemas on line de reservas.
Investigar y analizar cmo es utilizado el Revenue Management en Lennox

Hotel.
Categora del proyecto de graduacin

El presente trabajo se incluye en la categora de: Investigacin, ya que en el mismo se
delimita un tema y se investigan los factores que intervienen en el mismo. Luego se
extraern conclusiones lgicas y claramente justificadas. Este es un trabajo intensivo
que se concentra en un aspecto y se desarrolla en profundidad para poder, desde el
campo terico, disciplinar y/o profesional, arribar a respuestas, resultados o
conclusiones que permitan enriquecer la mirada que se tiene sobre este tema que
origin la investigacin.
Aportes del proyecto de graduacin
Con el presente trabajo se intenta lograr que se conozca cmo es el manejo de esta
tcnica en la actividad hotelera: cmo y quines la utilizan, para qu sirve, entre otros,
y as poder entender en que consiste esta una nueva tcnica aplicada por las
empresas para poder adaptarse al mercado que se encuentra en continuo cambio.
Tambin se intenta hacer conocer cmo influyen los sistemas on line de reservas en el
Revenue Management.
Marco terico conceptual
En este proyecto de graduacin se va a tratar el Revenue Management.
Segn Vulcano (2005), profesor de operaciones de la Universidad de Nueva York

(NYU) y la Universidad Di Tella, define al Revenue Management como la disciplina
que aplica mtodos cuantitativos para maximizar ingresos
frente a una demanda
heterognea. En otras palabras, es vender el producto indicado, al cliente indicado, al

precio indicado, en el momento indicado.
Esta tcnica fue descubierta por Dr. Matt H. Keller, debido a la desregulacin en el
sector del transporte areo de la dcada de los 70, con el fin de gestionar el
rendimiento controlando los precios de los asientos del avin.
El Revenue Management est ayudando a resolver este problema en cientos de
compaas que estn aprendiendo a fijar el precio justo para cada cliente segmentado
por poder adquisitivo, gustos, costumbres y ubicacin geogrfica. Con esta tcnica
pueden incrementarse las ventas entre un 3 y 8%. Sin embargo, lo verdaderamente
tentador es que puede obtenerse un aumento de entre 50 y 100% en los beneficios.
Desde mediados de los 90, se han desarrollado modelos matemticos cada vez ms
sofisticados, tales como la formulacin de la programacin dinmica iniciada por Talluri
y Van Ryzin (Garret van Ryzin es profesor de Decisin, Riesgo y Operaciones de
Columbia University Graduate School of Business), que ha dado lugar a estimaciones
ms precisas de los precios de las ofertas.
Metodologa
La investigacin ser emprica aplicada ya que se investiga y analiza datos tericos
que luego son comparados con la realidad. A su vez se propone una investigacin,
segn su aspecto temporal sincrnica; y
de acuerdo con su profundidad ser
exploratoria descriptiva, todo esto porque responde a
una problemtica y sus
soluciones pertinentes en un momento dado.
Por ltimo, la presente investigacin tendr una amplitud microsocial, las fuentes de
datos sern primarias o secundarias y el marco ser de campo.
Tcnicas de recoleccin de datos
Para el siguiente trabajo se utilizar, bsicamente, la recopilacin documental de
libros, pginas de Internet y otras fuentes como diarios y revistas como tcnica de
recoleccin de datos. Por otra parte se realizar una observacin no participante del
manejo del Revenue Management en la oficina comercial de un hotel, para esto se
elaborar una operacionalizacin seguida de una matriz de relevamiento en la que se
detallan los datos a tener en cuenta en el momento de realizar dicha actividad
Universo de estudios
En el siguiente trabajo se establece como universo de estudio y de anlisis a Lennox
Hotel de Ushuaia que aplica esta disciplina. Y
como unidad de informacin a la
persona encargada del rea comercial de dicho hotel.

Estado de conocimiento
Para establecer el estado de conocimiento del presente trabajo se ha tomado de
referencia el periodo que abarca los orgenes del Revenue Management (dcada del
70) hasta la actualidad.
Sbdar M. La nueva estrategia del viejo Qu le puedo cobrar?. Disponible en:
http://www.clarin.com/diario/2005/06/06/conexiones/t990033.htm, recuperado el 7 de marzo de 2009
Este articulo explica claramente en que consiste el Revenue Management, como y qu
elementos son necesarios para su aplicacin. Como as tambin relata una breve
10
ancdota referida al tema que ayuda a comprender, aun ms, las consecuencias de la
aplicacin del Revenue Management.
Barra, A. Consumer Centric Revenue Management, el CCRM. Disponible en:
http://www.prodestinos.com/consumer-centric-revenue-management-el-ccrm,
recuperado el 02/05/09
Este artculo da una visin general de lo que es el Revenue Management y, por otro
lado, nombra los datos en los que debe focalizarse el hotel para disear sus
estrategias para poder aplicar el Revenue Managment.
Simpson L. Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en
tiempos
difciles 1era. parte. Disponible en: http://www.hoteljuice.com/revenuemanagement-crm-fidelidad-de-clientes-hotel. Recuperado el: 07/05/09.
Aqu se da un panorama general del mercado y de la industria hotelera a nivel
mundial. Y establece pautas de cmo maximizar los ingresos y las ganancias.
tiempos
difciles 2da. parte. Disponible en: http://www.hoteljuice.com/revenue-managementcrm-y-la-fidelidad-del-cliente-a-su-hotel-en-tiempos-dificiles-2%c2%aa-parte.
Recuperado el: 07/05/09.
En este caso se analiza el ajuste de costos fijos que hacen los hoteles en poca de
crisis y explica la importancia de las tasas como medio ms efectivo en el cual
apoyarse. Se habla de qu hacer para revertir esta situacin, obtener suficientes
ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores.
11
1. Captulo N 1 Reduccin del problema a nivel emprico

En este captulo se realizar la operacionalizacin para analizar la variable Revenue
Management, y de ella surgir la gua de observacin.
1.2 Definicin conceptual de la variable del objetivo general.
En el prrafo anterior se mencion que la variable a analizar en este proyecto de
graduacin es Revenue Management. Para poder hacer efectivo este anlisis es
necesario definir que se entiende por Revenue Management.
Revenue Management es una tcnica que puede ser aplicada en diferentes
actividades como: aerolneas, operadores de turismo, restauracin, transporte urbano,
ocupacin de camas hospitalarias, hotelera, entre otras. Este trabajo se ocupar de
analizar esta tcnica en el sector hotelero y, luego, cmo es aplicada por Lennox
Hotel.
Se entiende Revenue Management como la tcnica a la cual se recurre para poder
fijar precios de venta en base al anlisis de la competencia, el pronstico de ocupacin
y la ocupacin del da. Entonces se puede decir que es una tcnica interdisciplinaria
ya que combina el marketing de los servicios con el sector finanzas.
1.3 Definicin operacional
12
En la presente tabla se demuestra el modelo de la gua de observacin que se utilizar

para realizar el relevamiento de informacin en Lennox Hotel. Este modelo presenta
diferentes dimensiones, cada una con sus indicadores correspondientes a los cuales
Variable
Dimensiones
Indicadores
Escala
se les asigna una puntuacin. Luego, la suma de las puntuaciones obtenidas reflejar
el nivel de desempeo que tiene en implementacin del Revenue Management el hotel
en cuestin.
Tabla N 1 peracionalizacin.
13
Fuente: elaboracin propia

La columna perteneciente al puntaje llamada escala, se calcul con la siguiente
Variable
Dimensiones
Competencia 15%
Indicadores
Escala
Directa 6%
Si 6% No 0%
Indirecta 2%
SI 0%
Misma categora 5%
Si 5% No 0%
menor categora 2%
SI 2%
No 0%
No 0%
Siempre 10%
Pronostico de ocupacin 15%
A veces 5%
Nunca
Ocupacin 30%
100- 80% 0%
Ocupacin real 15%
Revenue
Management
100%
0%
79-60% 2%
59-40% 3%
39-0% 10%
GDS 10 %
(1)
Demanda 10 %
Utilizacin de sistemas de
reservas on line 10 %
Temporada Alta 4%
Temporada Baja 6%
Utiliza RevPar 15 %
(2)
(3)
Si 4%
No 0%
Si 6% No 0%
Siempre 10%
RevPar 15 %
GOPPAR 10%
Si 10 % No 0%
A veces 5%
Nunca 0%
Utiliza GOPPAR 10%
Si 10% No 0%
Siempre 7%
Sobreventa 10%
Utiliza Sobreventa 10%
A veces 3%
Nunca 0%
formula:
Puntaje mximo dado al indicador
Cantidad de categoras -1
14
1.4 Elaboracin del ndice de medicin de utilizacin de Revenue Management

El ndice se elabor con la siguiente frmula:
Limite superior de la variable limite inferior + 1
N de categoras del ndice
100 0 +1 = 33
3
ndice de medicin de utilizacin de Revenue Management

Uso alto = 67-100
Uso medio = 34-66
Uso bajo = 0-33
De la operacionalizacin realizada surgir la gua de observacin y con su tabulacin
se podr calcular el puntaje obtenido para cada una de las unidades de anlisis.
Gracias a esto, se obtendr finalmente el puntaje que obtiene Lennox Hotel en su uso
de la herramienta Revenue Management.
Lo marcado en la operacionalizacin como (1), (2) y (3) ser desarrollado en el
captulo N 2 de este trabajo.
En este captulo se procedi a desmembrar la variable en dimensiones e indicadores a
los efectos de poder medir a travs de la gua de observacin.
Captulo N 2 El Revenue Management

15
En este segundo captulo del proyecto de graduacin se define el concepto de

Revenue Management o Yield Management y se analizan las diferencias, en caso de
que existan. Tambin se da a conocer la historia y antecedentes de esta herramienta,
cules son los requisitos necesarios para su implementacin y qu otras actividades
pueden aplicarla.
2.2 Definicin del Revenue Management
Si bien Revenue Management y Yield Management son palabras que se utilizan en el
lenguaje de la hotelera en idioma ingls, se considera su traduccin al espaol para
entender ms fcilmente en que consisten.
Segn el diccionario Dictionary of contemporary English (2001) se entiende que:
- Revenue es el dinero, ingresos que recibe un negocio, empresa u organizacin
durante un periodo de tiempo determinado, especialmente a travs de la venta de
bienes o servicios.
- Yield es la cantidad de ganancias o utilidades que se puede tener, es el resultado,
la respuesta de algo.
- Management
es el acto de dirigir, administrar o manejar una empresa u
organizacin, se relaciona con altos cargos como gerencia o direccin.

El concepto Revenue Management fue creado para denominar una herramienta de
gestin utilizada en diversas actividades como la hotelera y el turismo, entre otras.
Consiste en establecer polticas de precios y promocin o tcticas para optimizar o
estimular la demanda. Aplicar esta herramienta radica en controlar constantemente
tarifas y ajustarlas cada semana, da, y hora. Cmo expresan Guadix, Larraeta y
Onieva (2003) las empresas del sector servicios, caracterizadas por la simultaneidad
de la produccin y del consumo del servicio prestado, carecen de un sistema de
16
almacenamiento de su producto por ser perecedero. El objetivo de la tcnica estudiada

es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado, en el instante preciso
y al precio conveniente. De este modo se van asignando los clientes a las distintas
categoras de inventario, de forma que se aproveche la demanda existente, con el
objetivo de maximizar los ingresos o beneficios.
Entonces, esta gestin implica el diseo e implementacin de distintos tipos de tarifas
para los distintos segmentos de mercados con los que se trabaja, basada en la
demanda prevista del servicio. Estas tarifas se usan para maximizar los rendimientos.
La frmula recomendada para su clculo es:
Noches de habitacin vendidas x
Noches de habitacin disponibles
Tarifa media actual por habitacin = Rendimiento

Tarifa potencial por habitacin
Por ejemplo, un hotel con suficientes datos histricos puede hacer previsiones de
ocupacin basndose en los patrones de reserva actuales. Si hay una baja ocupacin
prevista, el hotel mantendr las tarifas bajas para aumentar la ocupacin. Las tarifas
bajas se servirn de tcnicas de discriminacin por precio que favorezcan, por
ejemplo, a las personas que viajen por placer. La idea es crear demanda adicional con
tarifas bajas que atraigan a clientes que el hotel no habra recibido de otro modo. Si la
ocupacin prevista es alta, las tarifas bajas son canceladas, y slo se aceptan las
tarifas altas. Actualmente, hay varios sistemas informticos disponibles que
pronostican automticamente los niveles de ocupacin esperados
en un fecha
determinada y que sugieren los niveles de precios para cada da.

La utilizacin del Revenue Management debe estar basada en un marketing firme y a
largo plazo. Esto significa, por ejemplo, poder detener las reservas de agencias de
viaje cuando la ocupacin prevista para una fecha determinada es alta. Esto lo que
hace es eliminar las comisiones de las agencias de viajes cuando el hotel puede
vender directamente las habitaciones. Igualmente, se debe procurar concentrarse en
17
la rentabilidad a largo plazo, no perder a las agencias de viajes como clientes, y no

slo ocuparse en la maximizacin de ingresos de un da.
Se debe destacar que el Revenue Management se centra en maximizar los ingresos y
no en recortar costos.
Por otro lado, los trminos Yield Management o Revenue Management son utilizados
indistintamente, no existiendo diferencias claras entre ambos trminos en las
fuentes examinadas, aunque se destaca que a raz de Revenue Management se
denomina al responsable o persona a cargo del equipo que se encarga de aplicar esta
tcnica, quien se hace llamar Revenue Manager. A partir de las lecturas realizadas,
ya sea de libros de hotelera o sitios de Internet visitados,
el
trmino
Yield
Management es ms conocido, aunque el Revenue Management est experimentando

un mayor crecimiento en su uso.
Del mismo modo, a partir de esta investigacin se evidencia que el Revenue
Management est adquiriendo cada vez ms relevancia, y es da a da ms utilizado
tanto
por las grandes cadenas hoteleras como por pequeos hoteles de todo el
mundo. La utilizacin de las tcnicas del Revenue Management no tienen por qu ser
exclusivamente utilizadas por grandes empresas con capacidad para invertir en
programas informticos que faciliten la toma de decisiones para la gestin de las
ventas.
Quien ejerza la tarea de aplicar dicha tcnica, sea el Revenue Manager, su equipo o
simplemente un empleado de reservas o ventas del hotel, debe estar capacitado para
desarrollar correctamente los razonamientos propios del Revenue Management. Por
este motivo se trabaja en:
- Desarrollar las habilidades necesarias para gestionar la diversidad y caractersticas
de la demanda, as como las influencias del entorno sobre sta.
18
- Desarrollar las habilidades necesarias para la determinacin y control de previsiones

y su utilizacin como herramienta estratgica.
- Disear y desarrollar las herramientas de anlisis para la toma de decisiones
relacionadas con la comercializacin y la venta del producto hotelero.
Otros conocimientos fundamentales para la aplicacin apropiada de la tcnica son,
entre otros: control de la demanda, manejo de sobreventa, determinacin del precio,
gestin de grupos, importancia en la participacin de sistemas de reservas en sitios
Web.
2.3 El nacimiento del Yield Management
De acuerdo con Kimes (1989) el Yield Management conocido como tal comienza en la
industria area en los aos setenta motivado, principalmente, por dos hechos
fundamentales: un entorno cada vez ms competitivo ante la desregulacin area
(aparicin de las compaas de bajo costo), y los avances tecnolgicos y
cientficos que se estaban produciendo en esa poca.
Como dice Lieberman (1993), antes de 1972, casi todas las investigaciones
cuantitativas en control de reservas se centraron en el control de las sobreventas.
Los clculos de sobreventas se basaron en las predicciones sobre la probable

distribucin del nmero de pasajeros que aparece para el embarque en el horario de
vuelo, por lo tanto, la sobreventa tambin estimul otras investigaciones tiles como la
previsin de las cancelaciones de pasajeros, los no-shows y los go-shows. Tanto la
previsin de reservas, como el control de sobreventas alcanzaron un grado moderado
de xito y establecieron un grado de credibilidad en los enfoques cientficos hacia los
controles de reservas.
19
En los principios de la dcada del `70, algunas aerolneas comenzaron a ofrecer

determinados pasajes con tarifas reducidas, unificando en el mismo vuelo a los
pasajeros con tarifas reducidas y tarifas elevadas. Por ejemplo, BOAC (ahora
conocida como British Airways) ofreca reservas earlybird con tarifas reducidas para
aquellos pasajeros que realizaban sus reserves con al menos 21 das antes del
despegue. Esta innovacin otorg a la compaa la capacidad de obtener ingresos por
medio de asientos que de otra forma no se hubieran ocupado. Sin embargo, surgi el
problema de determinar el nmero de asientos que deberan ser protegidos para las
reserves tardas de pasajeros con tarifa original o ms cara. Si para estas tarifas
elevadas, eran separados muy pocos asientos, se estara perdiendo una gran parte de
los ingresos provenientes de estas tarifas originales. Por otro lado, si se separaban
gran cantidad de asientos, el avin despegara con varios asientos vacos. No se pudo
lograr ninguna regla, como la de un nmero determinado de asientos separados, ya
que el comportamiento de los pasajeros en cuanto a las reservaciones vara mucho en
cuanto a los itinerarios del vuelo, los precios relativos de tarifas, la temporada, el da
de la semana, el horario de vuelo y otros factores.
Era evidente que el control efectivo de los asientos con descuento requerira llevar un
detallado seguimiento histrico de las reservas, expandir las capacidades del sistema
de informacin, y realizar una cuidadosa investigacin y desarrollo sobre las normas
de control del inventario de seguridad. Littlewood (1972) de BOAC propuso que las
tarifas con descuentos sean aceptadas siempre y cuando su valor de ganancia exceda
el esperado por las tarifas originales en el futuro. Esta simple regla de control de
inventario de doble tarifa propuesta por Litllewood marc el comienzo de lo que
empez a llamarse, yield management y termin llamndose Revenue Management.
En Estados Unidos, el comienzo del desarrollo intensivo de las tcnicas de revenue
management surgi cuando American Airlines lanz la tarifa del Sper Ahorrador
20
(Super Savers fares) en abril de 1977, justo antes de la desregulacin de las

aerolneas de vuelos domsticos e internacionales de Estados Unidos.
Dicen Smith, Leimkuhler, y Darrow (1992), que desde los ltimos veinte aos, los
sistemas de revenue management han progresado desde el Simple Leg Control, al
control de segmento y por ltimo al control de destino. Cada uno de estos avances
implic una inversin en un sistema de informacin cada vez ms sofisticado, no
obstante, el retorno de dichas inversiones tuvieron excelentes resultados.
Posteriormente esta tcnica extender a otros sectores y a finales de los aos

ochenta, el Revenue Management comienza a ser adoptado por la industria
hotelera americana. Lieberman (1993) dice que en Estados Unidos se lleva aplicando
tcnicas de Revenue Management desde hace ms de treinta aos, con resultados
muy satisfactorios con ejemplos como el de la cadena Marriot, que experiment un
incremento del beneficio en 1991 de entre unos 25-35 millones de dlares
gracias a la aplicacin del Yield Management. Tambin Guadix et al. (2003)
sealan que en
Espaa,
se
pone
en
marcha
en
las
cadenas
hoteleras
internacionales y en las grandes urbes como Madrid y Barcelona a partir de los

aos 90. Sin embargo, no es hasta finales de esa dcada cuando se introduce
en la hotelera espaola de forma generalizada, primero en las grandes cadenas
(La empresa Optims instal en Madrid el primer Sistema de Yield Management en el
Hotel Miguel Angel de la cadena Occidental a finales de los 90) y, actualmente, cada
vez ms en los hoteles independientes y PYMES.
2.4 Requisitos para su implementacin
La tcnica Revenue Management, de conformidad con lo expuesto por Guadix et al.
(2003) es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias:
- La empresa opera con capacidad fija.
21
- La demanda puede ser claramente segmentada en conjuntos diferenciados.

- El inventario es perecedero.
- El producto se puede vender por adelantado.
- La demanda flucta suficientemente.
-Los costos marginales de venta son bajos y los posibles costos de adicin de
capacidad extra son altos.
Estas caractersticas suelen tenerlas las empresas en las que se aconseja la
utilizacin de Revenue Management. Sin embargo, se analizar con mayor
detenimiento cada una de ellas en el captulo siguiente de este proyecto de graduacin
para as alcanzar un mayor grado de conocimiento de esta tcnica sobre ejemplos
concretos del hotel tratado: Lennox Hotel.
2.6 Elementos para la aplicacin del Revenue Management
A continuacin se expone cada uno de los elementos necesarios para la aplicacin
adecuada del Revenue Management.
2.6.1 Fijacin de precios
El objetivo de la fijacin de precios es responder a la pregunta de cmo determinar el
precio para los consumidores y cmo variar los precios al paso del tiempo para
maximizar los ingresos o ganancias. Para que el Revenue Management pueda lograr
un buen desarrollo de ganancias es primordial comprender que una fijacin estratgica
de precios apunta a encontrar un equilibrio entre el deseo de los clientes de obtener un
buen valor, y la necesidad de la firma de cubrir los costos y obtener beneficios.
Apoyando el prrafo anterior, Nagle y Holden (1998) destacan, tambin, que para la
fijacin de precios no solo hay que tener en cuenta los costos que se quieran cubrir;
22
sino que hay que pensar o predecir cul es el precio que el cliente est dispuesto a
pagar y qu vale para el cliente el servicio que se ofrece. Y, por ltimo se debe trabajar
minuciosamente sobre de qu manera se puede comunicar mejor ese valor,
justificando as el precio.
Se destaca que
el Revenue Management y el Marketing son disciplinas que
frecuentemente deben interactuar para poder lograr sus objetivos. El marketing est
compuesto por cuatro elementos de igual importancia, estos son: el producto, su
promocin, su distribucin y la fijacin del precio. Los primeros tres se encargan de
crear el valor para el producto en el mercado y el ltimo, es decir la fijacin del precio
es el intento de capturar parte de dicho valor en los beneficios que se obtiene.
Rey (2005) destaca que la fijacin del precio en las empresas tursticas tiene una
importancia decisiva y seala que esto se debe a tres circunstancias especficas que
caracterizan a este sector: la primera, es el marcado carcter estacional de la
demanda turstica que hace que una desacertada poltica de precios pueda tener
consecuencias negativas difcilmente subsanables en ese ejercicio. La segunda es la
notable elasticidad de la demanda del mercado turstico, que puede provocar
reacciones importantes ante una ligera modificacin del precio y por ltimo, seala, la
estructura de costos de la actividad; con unos costos fijos muy elevados en relacin
con los variables, hace que una variacin en los ingresos tenga una importancia
decisiva en la obtencin de beneficios.
Los costos de funcionamiento marcan el lmite inferior del precio, mientras que el
mercado y las percepciones de los consumidores establecen el lmite superior. Este
intervalo constituye el mbito de decisin de la empresa que, no obstante, puede
inclinarse por uno de los siguientes mtodos para la fijacin de precios. Uno puede ser
el mtodo basado en los costos; el mismo consiste en el clculo de los costos de
funcionamiento (costos produccin y comercializacin) a los que se aade un margen
23
de beneficio. El segundo mtodo se basa en la competencia; los precios que se fijan

en funcin de la competencia varan segn la posicin de la empresa en el mercado:
lderes, seguidores, entre otros; las mayores empresas, que actan como lderes,
suelen marcar la pauta en la fijacin de precios, mientras que las pequeas deben
permanecer alerta a las acciones de las anteriores. El tercer mtodo es aquel que se
basa en el valor percibido; este procedimiento utiliza las percepciones que los
consumidores tienen del valor recibido, y no de los costos de los vendedores, como el
factor clave para establecer sus precios; con este punto de vista una empresa puede
utilizar, como se destac anteriormente, las dems variables de Marketing como
publicidad y promocin para ayudar a crear un mayor valor percibido en la mente de
los consumidores, que le permita fijar, a su vez, unos niveles de precios ms altos.
Kotler, Bowen y Makens (2004) apoyan el concepto de que existen diferentes
estrategias para el establecimiento de los precios que permitan afrontar distintas
situaciones dentro del sector turstico. La eleccin de una estrategia de precios es
impuesta ante el lanzamiento del producto al mercado, para crear una imagen del
mismo y sostenerla en el tiempo. Sin embargo, las estrategias de establecimiento de
precios pueden sufrir modificaciones a medida que el producto avanza en su ciclo de
vida en el mercado.
Para el establecimiento de precios de nuevos productos o servicios, se puede
nombrar: fijacin de precios orientada a la imagen de prestigio que consiste en fijar un
precio alto para posicionar un producto o servicio de lujo. Otra se logra mediante la
descremacin del mercado fijando un alto precio porque el mercado es insensible al
mismo. La tercer estrategia consiste en la de fijacin de precios para la penetracin en
el mercado; esta se ocupa de fijar un precio inicial bajo para penetrar en el mercado
rpidamente y con amplitud, lo que le permite ganar una gran cuota de mercado.
24
No obstante, como se expuso anteriormente, del mismo modo, existen diferentes

estrategias para el establecimiento de precios de productos o servicios ya existentes,
las principales son las siguientes:
- Fijacin de precios por paquetes de productos o servicios.
- Estrategias de precios ajustados.
- Ofertas de ltima hora.
- Fijacin de precios basados en aspectos psicolgicos.
- Precios promocionales.
Los precios tambin se pueden fijar en base a datos internos como: porcentaje de
ocupacin, tarifa media o ndice RevPar.
2.6.2 El Forescasting
Segn el diccionario Dictionary of contemporary English (2001) forecast quiere decir
pronosticar, tiene que ver con previsin.
Segn Lindt J., (comunicacin personal, mayo, 2009), de Yield4hotels, el forecasting
es una parte crtica del Revenue Management. Las decisiones que implica tomar el
Revenue Management como la fijacin de precios, control de capacidad de una
sobreventa, dependen de la precisin del forecasting, es decir que este tiene un
impacto directo sobre la decisin que tome el Revenue Manager.
Para lograr esta precisin en los pronsticos es fundamental que el encargado de la
toma de decisiones cuente con informacin lo ms completa posible; la solucin pasa
por disponer de un sistema para reunir, clasificar, evaluar y distribuir informacin
pertinente, oportuna y verdica, a fin de poder tomar la decisin ms acertada. Cabe
destacar que los sistemas de computacin han aumentado, en los ltimos aos, su
25
calidad en el almacenamiento de informacin por lo que los pronsticos de ocupacin

obtenidos son altamente precisos.
Por ejemplo, los hoteles se apoyan para el pronstico de la demanda por la duracin
de la estada del husped, de esta manera se basan en el historial y as pueden
predecir el comportamiento de sus huspedes.
Pogorelsky L. (comunicacin personal, septiembre, 2009) menciona algunos de los
factores a considerar para preparar un pronstico. A continuacin se detallan los
mismos:
- Lead Time: lapso entre la fecha en que se toma la reserva y fecha de llegada de la
misma, tambin conocido como Pace o Booking Pace. Vara segn cada segmento de
mercado. Se calcula un Lead Time promedio. Tiene influencia directa en la elaboracin
de pronsticos
- Pick Up: el pick up de un grupo es la proporcin con que un bloqueo de grupo se
materializa en reservas efectivas contra el bloqueo de ese grupo; por ejemplo: si un
grupo tena un bloqueo inicial de 40 habitaciones y finalmente se confirmaron 30, el
pick up fue del 75%. Tambin se aplica al paso en que crecen las reservas on the
books, es decir la cantidad de room nights que se van agregando a la cantidad de
room nights on the books; por ejemplo: si el dia 1 de mayo para el 20 de mayo existan
45 habitaciones reservadas y el dia 2 de mayo existen 50 habitaciones reservadas, el
pick up para el 20 de mayo ha sido de 5 habitaciones de ayer a hoy.
2.6.3 La sobreventa
26
Segn Lindt J., (comunicacin personal 2009), una de las herramientas de aplicacin
de Revenue Management es la sobreventa, tambin llamada overbooking. La misma
se refiere al incremento del volumen total de ventas, vendiendo reservaciones por
arriba del lmite de compensacin entre no-shows y cancelaciones. Tener una poltica
definida al respecto puede incrementar la capacidad de uso cuando las cancelaciones
y no-shows son significantes.
El objetivo del control del overbooking es encontrar el nivel ptimo de sobreventa para
lograr el mximo ingreso y minimizar el riesgo potencial por negar un servicio.
Cuando se utiliza el overbooking se deben considerar dos aspectos diferentes que
deben ser analizados antes de generar una sobreventa:
a- Anlisis de costos de la sobreventa: estos tipos de costos, se clasifican en dos
grupos: Costos Directos (Co), conocidos tambin como costos por prdida de
oportunidad, que representan el costo de la disponibilidad obligada por la falta de
clientes, quiere decir que estos son generados cuando la oferta excede a la demanda.
Los mismos se calculan teniendo en cuenta los ingresos perdidos menos el costo de
operacin (costo de ventas correspondiente). Y costos de derivacin (Cd), los mismos
representan los costos que debe asumir el hotel por la falta de habitaciones, esto
sucede cuando la demanda excede la oferta. Y, a su vez, se encuentran integrados
por una serie de costos asociados, estos sern: primero, costo del alojamiento
contratado para sustituir el que no se puede brindar, en este hay que tener en cuenta
que por una formalidad y derecho del husped, el mismo debe ser derivado a un hotel
de igual o ms categora. El segundo costo asociado es el costo del transporte del
husped, el cual surge de la obligacin de conducir al husped derivado al hotel
contratado. El tercero es el costo de invitaciones, up-grades, premios, entre otros, que
se le otorgan al husped que culmina la estada en el hotel. Otros pueden ser las
penalizaciones impuestas por el Estado o derivadas de contratos firmados, los costos
27
de personal, que es requerido para estas circunstancias y adems el entrenamiento

correspondiente, tambin se pueden considerar los costos asumidos por la prdida de
imagen, asociado a la mala recomendacin generada a travs de los clientes
insatisfechos; este es el costo ms difcil de calcular.
El clculo de estos costos vara de acuerdo con el tipo de hotel, categora, nmero de
habitaciones, ubicacin, legislacin vigente, entre otros factores. Adems, algunos
poseen una naturaleza enteramente subjetiva.
El balance de ambos costos permitir saber cuantas habitaciones deber sobrevender el hotel, para obtener el mayor beneficio.
b- Clculo de la probabilidad de No-shows
No-show se le llama a aquella reserva que ha sido contratada previamente y no se
presenta a la prestacin del servicio. Para el clculo de la probabilidad de no-shows,
se debe registrar diariamente una serie de datos que permitirn generar los ndices
operativos de gestin y stos a su vez, los histricos necesarios para el clculo
especfico.
Los datos histricos requeridos son: nmero de reservaciones, nmero de no-shows, y
nmero de walk-ins, se llama as a aquellas personas que llegan al hotel sin reserva
previa.
2.6.4 El RevPar
El RevPar funciona como un ndice de medicin para el Revenue Management.
Segn REVPAR International (2009) RevPar (revenue per available room) es el
indicador de mayor trascendencia en los comparativos del rubro del alojamiento,
puesto que resume a la oferta, la demanda y el precio. El RevPar
tambin es
conocido como Ratio RevPar (abreviatura de las siglas inglesas que lo fundamentan:
28
Revenue Per Available Room), lo que quiere decir, ndice o ratio que indica el nivel de
ingresos monetarios por habitacin disponible en cada hotel.
El ndice RevPar se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupacin de
habitaciones disponibles entre el numero total de estas.
En consecuencia, hay que descontar, previamente, impuestos, desayunos y otras

comidas servidas en las mismas. Dicho de otra manera: ndice RevPar es el resultado
de multiplicar la tarifa media unitaria por ocupacin de habitacin por sus niveles de
ocupacin.
Entonces se entiende que el ndice Revpar mide un ratio de rentabilidad hotelera por
ocupacin de habitaciones disponibles y que no tiene en cuenta los restantes ingresos
que pueda tener un determinado alojamiento hotelero. Por lo cul, se debera acudir a
otro ratio tal como el gross operation profit per available room (GOPPAR) que
completa este vaco y sirve para ser utilizado en forma correcta en la gerencia diaria
del hotel.
Por otro lado, para Barra, (2007), los operadores hoteleros, conjuntamente con los
analistas, aplican el anlisis del punto de equilibrio para calcular las potenciales
ganancias de un hotel incluso antes de decidir un posicionamiento estratgico para el
hotel.
En un mercado hotelero cada vez ms competitivo junto a los propietarios de hoteles
que son cada vez ms exigentes, este mtodo, usado por si solo, puede provocar un
conflicto de intereses entre el Gestor de Activos, el Operador y el Inversor, debido a
que ignora las necesidades que un accionista tiene en ese activo.
29
Se entiende por punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o punto muerto como el

umbral donde los costos totales, tanto los fijos como los variables, de la explotacin
equivalen a los ingresos.
Los costos de un hotel tienen dos componentes, uno fijo y otro que vara en funcin de
los niveles de ocupacin o uso de las instalaciones. De acuerdo al profesor Tegli P.,
(comunicacin personal, junio, 2009) el componente fijo normalmente se mantiene
constante dentro de un lapso de tiempo a pesar de grandes cambios en el volumen de
produccin, aunque pueden variar a la par de la inflacin u otros acontecimientos
econmicos del sitio en cuestin. Algunos ejemplos de este tipo de costos pueden ser
los sueldos del personal, impuestos inmobiliarios, seguros sociales. Por otro lado, el
componente variable es aquel que vara con el nivel de actividad (tasas de ocupacin
y uso de las instalaciones), a estos tambin se los puede denominar costos
proporcionales; ejemplos de estos son costos por habitacin, housekeeping, costos
de alimentos y bebidas tanto para el restaurante como para el frigobar, honorarios de
gestin, impuestos por ingresos brutos, costos por rotura de vajilla. Por ltimo, se
encuentran los costos semi-fijos o semi- variables, los cuales se caracterizan por tener
una parte fija y otra variable. Son normalmente aquellos que tienen un cargo fijo y
luego uno variable por consumo; un claro ejemplo de estos son los cargos por
consumo de energa elctrica, gas o servicio telefnico: el cargo fijo implica que
aunque no haya actividad habr que pagar por el servicio contratado. Luego, a mayor
actividad, mayor consumo y por lo tanto mayor costo total de energa, gas o telfono.
Barra, (2007) expresa que operacionalmente existen dos parmetros para seguir de
cerca los umbrales de inversin: RevPaR y GOPPAR.
El ID.GOPPAR (Investment Driven GOPPAR), o el GOPPAR desde la inversin es el
umbral de GOPPAR que requiere un hotel para hacer frente a los gastos de
explotacin e intereses financieros consiguiendo asimismo la rentabilidad de los
30
inversores. En otras palabras, es el GOPPAR mnimo que debera obtener el hotel

para satisfacer los requisitos de la explotacin, financiacin e inversin.
El punto de equilibrio de la inversin se traduce al ID.RevPaR aplicando la siguiente
formula:
ID.RevPaR = (Ingresos de la inversin x ingresos por habitacin como porcentaje de
ingresos totales) / (n de habitaciones disponibles por da x 365)
ID.GOPPAR se calcula aplicando la siguiente formula:

ID.GOPPAR = (Impuestos Inmobiliarios + seguros + honorarios + otros gastos fijos +
amortizacin de intereses + patrimonio requerido) / (N de habitaciones disponibles por
da x 365)
ID.RevPaR e ID.GOPPAR representan el punto de equilibrio financiero (suponiendo
una rentabilidad similar de los flujos de efectivo y plusvalas del inmueble. Por otra
parte, se puede reducir y ajustar la tasa de rentabilidad en un mercado floreciente
donde el aumento de valor del inmueble representa entre un 65% y 70% de los
beneficios totales).
Sin embargo, Laura Malone (2006) dice que la hotelera se encuentra en el momento
en que los directores del hotel y Revenue Managers deben analizar su beneficio
operativo por habitacin disponible, el GOPPAR y ver cmo sus estrategias de precio,
distribucin, mixturas entre ocupacin y precio medio afectan, combinados con sus
estructuras de costos, a sus estrategias de comercializacin y beneficios operativos. El
RevPaR por si slo, no funciona para medir los potenciales reales de un hotel, sino
que habr que analizar el GOPPAR y ver qu decisiones pueden hacer incrementar
este ratio, como la bsqueda de mayores beneficios.
31
2.6.5 Distribucin y tecnologa

La distribucin, en marketing, es la forma de hacer llegar el producto al cliente
indicado.
Kotler et al. (2004) expresa que los sistemas de distribucin proporcionan una
corriente continua de clientes y que un sistema bien gestionado puede suponer las
diferencias entre un lder de mercado y uno que intenta sobrevivir en l. As tambin,
en situacin de competencia no es suficiente contar con una central de reservas y la
propia red personal de ventas, sino que los hoteles deben desarrollar redes de
distribucin cada vez ms complejas.
La competencia, los mercados internacionalizados, las tcnicas electrnicas de
distribucin y los productos no almacenables, han aumentado la importancia de la
distribucin. Se necesitan mtodos innovadores de acercamiento a los mercados
nuevos y a los ya existentes. La globalizacin ha supuesto que muchas empresas
hoteleras deban elegir socios extranjeros
para que les ayuden a explotar
comercialmente o a distribuir sus productos.

Por otro lado, segn AMADEUS, (2007) el xito del Revenue Management en la
hotelera va de la mano con el desarrollo tecnolgico, y para poder comprender el
verdadero significado de esta herramienta en la hotelera, hay que reconocer la
aparicin de los llamados Global Distribution Systems (GDS), tales como Amadeus,
Sabre, Galileo, Apolo, entre otros. Los GDS hicieron posible el despliegue de la
actividad hotelera hacia una extensa red de agencias de viajes ya que son sistemas de
reservas informatizados que sirven de catlogo de productos para las agencias de
viaje y otros distribuidores de productos tursticos. Es decir, funcionan como canales
de distribucin, son los intermediarios entre el productor y el consumidor final. En este
caso ponen a disposicin del cliente la posibilidad de poder chequear disponibilidad y
tarifas en tiempo real y realizar la reserva de una o varias habitaciones en cualquier
32
hotel del mundo, en cualquier momento. De este modo los GDS formaron parte del ecommerce.
El e-commerce es una nueva clase de comercio que surge de la evolucin de Internet,
es el comercio electrnico. Sirve tanto para realizar una transaccin o intercambio de
informacin comercial, basada en la transmisin de datos
sobre redes de
comunicacin como Internet. Es decir que incluye tanto lo que son las compraventas
en s mismas como todas aquellas actividades previas a las mismas tales como el
marketing, la bsqueda de informacin, la contratacin previa, entre otras.
De tal modo se entiende que gran parte del trabajo del Revenue Management est
hecho por la tecnologa. Y que los encargados de aplicar o manejar el Revenue
Management deben contar con las mejores herramientas tecnolgicas, ya que al
recurrir a un estable sistema de manejo de Revenue Management, ste logra optimizar
las tarifas basndose en precisos anlisis de datos del hotel. La ltima decisin es
tomada por el Revenue Manager, pero sta es tomada con base a los reportes que
otorga el sistema y por tanto se complementan.
2.7 Otras actividades que aplican Revenue Management
Las aerolneas, hoteles y agencias que rentan autos representan las tres principales
actividades de aplicacin del Revenue Management; ya que estas comparten algunas
caractersticas similares como los son las que se nombraron en el subcapitulo anterior
todos sus productos son perecederos la demanda es muy aleatoria, tienen una
capacidad limitada y segmentan su demanda.
Gracias al xito de estas empresas en la implementacin del Revenue Management,
una amplia gama de actividades como restaurantes, teatros y casinos han empezado
utilizar el Revenue Management, teniendo en algunas de estas, considerable xito. De
hecho todos los proveedores de servicios pueden tomar ventaja de la teora del Yield
33
Management. Como sealaron Berman,
Evans, Mahaffey
(2005), el Yield
Management es un mecanismo efectivo para destinar un servicio con capacidad fija y

con una amplia gama de descuentos.
Estas son algunas de las otras actividades en las que se puede aplicar el Yield
Management:
- Operadores mayoristas de turismo.
- Transporte urbano y suburbano.
-Transporte ferroviario de pasajeros a larga distancia.
- Distribucin y generacin de electricidad.
- Uso de infraestructura para el transporte de carga.
- Ocupacin de camas en centros hospitalarios.
- Utilizacin de quirfanos.
- Cines y teatros.
Para concluir se puede decir que el objetivo de este capitulo ha sido alcanzado ya que
se introdujo el Revenue Management, se explica su nacimiento y funcionamiento,
adems de los requisitos y elementos necesarios para su aplicacin eficaz. Por otro
lado tambin se detallan otras actividades que alcanzan dichos requerimientos para
hacer uso del Revenue Management.
34
Captulo N 3 Caso Lennox Hotel

Este tercer captulo del proyecto de graduacin se desarrolla en base a Lennox Hotel.
Primero se introduce a la ciudad de Ushuaia con sus principales caractersticas y se
ubica, en el mapa de la Repblica Argentina, la provincia correspondiente para luego
poder ubicar a Lennox Hotel en el plano de la ciudad. Asimismo, se proporciona una
introduccin general de lo que es el hotel con su historia, caractersticas generales, y
particularmente se explica cmo fue el desarrollo y cmo trabaja el departamento de
reservas y ventas. Luego despus, se procede a realizar un anlisis estructural de
Lennox Hotel Ushuaia para entender su posicin en el mercado. Y finalmente poder
comprender la implementacin del Revenue Management en Lennox Hotel.
3.2 Ciudad de Ushuaia
Ushuaia es la capital de la provincia de Tierra del Fuego, Antrtida e Islas del Atlntico
Sur. Se encuentra ubicada, al Sur de la Repblica Argentina.
La municipalidad de la ciudad de Ushuaia (2009) cuenta que el nombre proviene de
dos voces del pueblo Ymana que habitaba el lugar: ushu que significa al fondo y
waia baha, caleta o puerto. De tal forma quera significar algo as como baha
profunda o baha al fondo. Situada sobre las orillas del extenso canal de Beagle, esta
ciudad se encuentra rodeada de paisajes nicos, entre los que predominan los
bosques, las montaas, el mar y los glaciares. La ciudad se encuentra rodeada al
Oeste por el monte Martial y al Este por los montes Olivia y Cinco Hermanos.
La ciudad recibe durante todo el ao visitantes nacionales e internacionales que llegan
atrados por el eslogan de llegar al fin del mundo, adems como Ushuaia se ha
posicionado como la principal puerta de entrada mundial al continente antrtico, es
35
indiscutidamente la capital hemisfrica del turismo de cruceros, constituye el nexo

areo y martimo biocenico y funciona como confluencia de seis continentes.
Con respecto al clima, la ciudad no cuenta con una gran amplitud trmica, el promedio
de temperaturas medias anuales es de cinco grados centgrados y oscilan entre un
mximo de 26 y -7 grados. Registrndose las temperaturas ms bajas en los meses
de julio y agosto, aunque pueden producirse heladas en cualquier poca del ao. Los
vientos dominantes durante todo el ao son los del SO, con una velocidad media de
15km/h., presentando durante la primavera y el verano su mayor persistencia e
intensidad
Ushuaia, gracias a su ubicacin y paisaje descrito anteriormente, permite la prctica
de diferentes actividades tales como: trekking, cabalgatas, mountain bike, pesca
deportiva y paseos espectaculares en navos por el canal de Beagle y por la Baha
Lapataia en el Parque Nacional Tierra del Fuego. El Presidio del fin del mundo, y el
Paseo en tren son otros de sus atractivos tursticos. Adems, en invierno, el Cerro
Castor es el centro invernal donde, conjuntamente con la posibilidad de practicar esqu
alpino y de fondo, es posible pasear en trineos tirados por perros de nieve y hacer
caminatas guiadas por el bosque. Se dice que sus modernos medios de elevacin y su
escuela de aprendizaje lo han llevado a ser uno de los mejores centros de esqu del
pas.
Al mismo tiempo de invitar a practicar este tipo de actividades deportivas, Ushuaia
brinda una rica y variada oferta de actividades culturales que se concentran
principalmente durante el otoo. Algunas de estas actividades culturales son el
Festival Internacional de Msica Clsica, que ofrece cada ao a renombradas
orquestas sinfnicas del mundo tales como la de Praga, Berln y Mosc, junto a
afamados solistas y orquestas de cmara; la Bienal de Artes del Fin del Mundo que
congrega a los ms clebres exponentes del arte contemporneo, as como otras
propuestas gastronmicas y populares.
36
Su equipamiento en gastronoma y alojamiento satisface las expectativas del pblico

gracias a la amplia gama que posee en ambos rubros. En alojamiento se cuentan ms
de 100 establecimientos entre hoteles, cabaas y albergues
3.2.1 Localizaciones
En este sub capitulo se observan los mapas en los cuales se ubican la provincia de
Tierra del Fuego, Antrtida e Islas del Atlntico Sur, en el mapa de la Repblica
Argentina y luego, en el mapa de dicha provincia se ubica a la ciudad de Ushuaia.
Figura N 1 Mapa de la Repblica Argentina
Fuente: Instituto geogrfico nacional
37
Figura N 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antrtida e Islas del

Atlntico Sur.
Fuente: Instituto Geogrfico Nacional.

3.3 Lennox Hotel Ushuaia.
El sitio Web de Lennox Hotel, da la bienvenida con la siguiente frase: en el fin del
mundo, el comienzo de otro.
Lennox Hotel pertenece a la categora tres estrellas. Pero por conocimientos
generales, se sabe que con el paso de los aos se han agregado, a nivel nacional e
38
internacional, otros conceptos en la hotelera que no se encuentran contemplados

legalmente. Son conceptos que nacen a partir de situaciones sociales o econmicas
como: la globalizacin, la comunicacin y la tecnologa que, a su vez, se entremezclan
con las nuevas tendencias: el apego a la naturaleza, la tranquilidad, lo rural, lo cultural
y tradicional. Gallego (2005) menciona algunos de estos nuevos conceptos tales
como: hoteles temticos, hoteles Feng Shui, hoteles SPA, hoteles boutique. Lennox
Hotel, a pesar de ser un hotel tres estrellas, se lo identifica como hotel boutique. Los
hoteles boutique son aquellos pequeos establecimientos urbanos que, entre otras
cosas, conservan un estilo que combina lo clsico con lo moderno, que logra transmitir
personalidad y buen gusto con el estilo de su decoracin.
Lennox Hotel, abri sus puertas en abril de 2005, cuenta con 30 habitaciones
minuciosamente decoradas y equipadas con la ms alta tecnologa, es el nico hotel
en la provincia de Tierra del Fuego, Antrtida e Islas del Atlntico Sur con certificacin
de calidad ISO 9001-2000 lo que garantiza al husped un servicio excepcional.
Su ubicacin le da una gran ventaja ya que se encuentra ubicado en la calle San
Martn 776, casco cntrico de la ciudad, en la cuadra ms importante tanto en lo
comercial como en lo administrativo y gastronmico de la ciudad, a 100 metros de la
Municipalidad, a 200 metros de la Casa de Gobierno de la Provincia, a 150 metros del
puerto y de la costa del Canal de Beagle.
Algunos de los servicios y comodidades del hotel son:
- Desayuno buffet en el clido restaurante Buena Vista Bar & Lounge ubicado en el
cuarto piso del hotel con inmejorable vista al Canal de Beagle.
- Atencin personalizada a cargo de profesionales bilinges calificados.
- Conserjera las 24hs. a disposicin del husped con servicio de transporte, viajes y
recreacin.
39
- Business Center con conexin a Internet de banda ancha, wireless y servicio de fax.
- Gran ambiente de lectura equipado con salamandra, diarios, revistas y libros de la
Patagonia.
- DVD room con pantalla de plasma de 42'' y una seleccin de pelculas y conciertos
con conexin de Directv. Internet inalmbrica.
- Sistemas de seguridad.
- Servicio de lavandera.
- Cunas.
- Deposito de equipaje y esques.
- rea protegida.
- dos ascensores con capacidad para seis personas cada uno.
Todas las habitaciones se encuentran equipadas con:
- Camas sommiers.
- TV pantalla plana con cable.
- Minibar.
- Telfono con salida directa DDN/DDI.
- Cofre de seguridad digital.
- Secador de cabello.
- Hidromasaje en todas las habitaciones
- Wi Fi en todas las habitaciones del hotel.
40
3.3.1 Plano de la ciudad de Ushuaia

En este sub captulo se publica un plano de la ciudad de Ushuaia en el cual se ubica a
Lennox Hotel.
Figura N 3 Lennox Hotel.
Fuente: http://www.lennoxhotel.com.ar/es
3.3.2 Estructura interna de Lennox Hotel.
Lennox Hotel potencia y cuida sus recursos humanos como parte de la estrategia para
ser competitivo. Adems, considera que las mejores instalaciones y dotaciones del
hotel son, an ms, valoradas por los clientes cuando ste cuenta con personas que
son capaces de transmitir profesionalidad y honestidad en lo que hacen, cuentan con
una actitud abierta y positiva que permite una relacin clida y humana por encima de
cualquier otra consideracin. Para lograr esto, Lennox Hotel posee una estructura
organizativa ordenada a partir de diferentes departamentos que son dirigidos por un
gerente general el cual se encuentra precedido por un director que forma parte de la
41
sociedad annima Sociedad Hotelera del Sur. Los departamentos que componen el
hotel estudiado son: Reservas y Ventas, Recepcin, Alimentos y Bebidas y
Houskeeping. A continuacin se muestra esta estructura en un organigrama.
Figura N 4 Organigrama
Director
Estudio
Contable
Gerente General
Administracin
(3)
Reservas y
Ventas
(2)
Recepcin
(4)
Alimentos y
Bebidas
(3)
Housekeeping
(4)
Fuente: elaboracin propia.

Cabe aclarar que, como se indic anteriormente Lennox Hotel cuenta con una oficina
en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires; en ella se encuentra el director del hotel, el
departamento de Reservas y Ventas y una persona perteneciente al departamento de
administracin.
3.4 Desarrollo y funcin del departamento de reservas y ventas de Lennox Hotel
Mattar C. (comunicacin personal, mayo, 2009), encargada del departamento de
Reservas y Ventas del hotel relata que Lennox Hotel comienza a operar como tal en el
ao 2005. En aquel ao el hotel no contaba con un departamento especfico de
Reservas y Ventas, ni tampoco con su respectiva oficina en la Ciudad Autnoma de
Buenos Aires, ubicada en el prestigioso barrio de Puerto Madero. Por esta razn,
hasta el momento de la inauguracin, de dicha oficina en el ao 2006, las tareas que
42
realiza hoy en da este departamento como: reservas a particulares, de operadores

tursticos mayoristas y minoristas, corporativos y otras actividades comerciales de
marketing y publicidad, las desarrollaba quien era en aquel momento el gerente
general de Lennox Hotel desde su oficina ubicada en el hotel en la ciudad de Ushuaia.
Bien se explica que, desde la apertura del hotel hasta la inauguracin del
departamento de reservas y ventas transcurri aproximadamente un ao. Primero
comienza a ocuparse de este rea una sola persona pero, pasado el ao y medio el
director general del hotel da cuenta que una persona no bastaba para encargarse de
las actividades de dicho departamento y todo lo que ello implicaba, por eso desde
hace alrededor de dos aos se ocupan de este rea dos personas altamente
capacitadas con una gran trayectoria en hotelera nacional e internacional que,
adems, cuentan con competencias laborales inigualables fundamentales para realizar
con xito cada una de las tareas encomendadas.
Mattar (comunicacin personal, mayo, 2009), por su parte, como encargada del
departamento de Reservas y Ventas de Lennox Hotel Ushuaia, destaca algunos de los
beneficios de contar con la oficina ubicada en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
Estos son, entre otros: contacto ms directo y continuo con operadores nacionales e
internacionales, empresas y turistas, facilidad para participar en ferias, congresos y
capacitaciones de turismo y hotelera tanto a nivel local como en el exterior del pas.
Y, por otro lado, detalla las tareas que son realizadas por el departamento durante la
jornada laboral. A continuacin se especifican las responsabilidades y tareas de la
funcin de dicho departamento:
- Leer y notificarse de las noticias del da: diarios y revistas del rubro, newsletters, si
es que hubiera.
- Lectura de correo electrnico.
43
- Lectura y resolucin de advertencias de Micros-Fidelio (es el sistema de gestin que

utiliza Lennox Hotel): se leen las advertencias de las reservas y se resuelven aquellas
por las cuales se puede tomar accin. Por lo general se trata de reconfirmaciones de
reservas y pedidos de pago que se encuentren pendientes.
- Resolucin de correos electrnicos de reservas: ingreso, cancelacin y modificacin
de reservas dependiendo del pedido en
cada mensaje. Tambin se responden
consultas por disponibilidad e informacin tanto del hotel como del destino.
- Resolucin de correos electrnicos de ventas: estos pueden tratarse de diferentes y
muy variados asuntos. Siempre se trata de dar una respuesta durante el da laboral y
no dejar asuntos pendientes que puedan ser resueltos durante la jornada laboral.
- Resolucin de Pendientes Ventas: puede tratarse de reuniones dentro o fuera de la
oficina de ventas. Presentaciones del hotel en empresas, operadores mayoristas,
agencias de viajes, entre otras.
- MSN (conversacin va Internet): Durante el da se aseguran de responder cualquier
consulta de reserva que realicen las agencias por este medio electrnico. Tambin es
utilizado como medio de comunicacin con el Hotel (Ushuaia), para mantenerse
informados de las novedades del da y cualquier consulta que se necesite realizar.
- Atencin telefnica: se responden llamados por pedidos de reservas, modificaciones,
informacin del hotel y/o de la oficina, y otros asuntos comerciales.
- Chequeo de disponibilidad y actualizacin de sistemas de reservas: chequeo diario
de disponibilidad en Micros-Fidelio. Una vez realizado esto, se compara con las
disponibilidades cargadas en cada sistema de reservas online (Hotelbeds, Hoteldo,
Venere, Splendia, Travelocity, entre otros) y se realizan los cierres u aperturas de
fechas correspondientes segn sea necesario. De esta manera se maximizan las
ventas o se evita que se generen reservas para fechas sin disponibilidad. La
44
disponibilidad debe estar siempre actualizada en todos los sistemas de ventas con los
que se trabaja.
- Grupos: ingreso modificacin y cancelacin de grupos. Seguimiento a operadores o
empresas por confirmaciones y pre pagos.
- Seguimiento de reservas pendientes: contactar agencias de viajes, operadores
tursticos mayoristas, empresas, particulares que hallan realizado reservas en Lennox
Hotel para confirmar las reservas y acordar fecha de pago. Se aprovecha el contacto
y se pide informacin que pueda ser til como horario y nmero de vuelo, datos de los
pasajeros, entre otros.
- Envo de informacin, gacetillas a medios especializados: se envan gacetillas a
medios especializados acerca de acciones que se realizan en el hotel que sean de
inters para el pblico. Por ejemplo: participaciones en ferias o capacitaciones del
personal.
- Anlisis de mercado (clientes y competencia).
- Anlisis de quejas y reclamaciones.
- Bsqueda de nuevos mercados: va telefnica o por correo electrnico.
- Realizacin y envo de Reporte de Ventas: una vez cada quince das se vuelcan
todas las acciones, seguimientos y logros de ventas en un reporte el cual se enva al
director del hotel para su conocimiento.
Se debe destacar, tambin, que el personal del rea concurre asiduamente a
capacitaciones que son dictadas por instituciones destacadas del rubro. Las
capacitaciones pueden ser: en marketing, tratamiento con clientes, trabajo en equipo o
en manejo de nuevos sistemas informticos, como as tambin capacitaciones en
Revenue Management, entre otras.
45
3.5 Aplicacin de Revenue Management en Lennox Hotel

En este sub capitulo se detallan las caractersticas con las que cuenta Lennox Hotel
para aplicar el Revenue Management y, a su vez se analiza cmo implementa cada
una de ellas.
3.5.1 La importancia del marketing de los servicios.
Como dice el Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile (2007) el
Revenue Management es un ejemplo interdisciplinario de gestin de operaciones y
marketing de servicios. Y se sabe a partir del estudio del Revenue Management, que
esta tcnica es aplicable
principalmente
hoteles el mayor exponente de estas,
empresas
que
de
cumplen
servicios, siendo los

con
las siguientes
caractersticas: capacidad fija, inventario perecedero, costos fijos altos, costos

variables bajos, posibilidad de segmentar el mercado, demanda variable y que
la venta se pueda realizar anticipadamente.
Esta situacin es la de Lennox Hotel por lo que a continuacin se explicarn los
conceptos mencionados aplicados a dicho hotel.
Segn Kotler, Bowen y Makens (2004) el marketing se desarroll inicialmente en
relacin con la venta de bienes, como jabones, automviles, acero y equipos. Pero en
la actualidad, una de las principales tendencias en muchas partes del mundo es el
crecimiento espectacular de los servicios o de los productos con un contenido fsico
escaso o nulo. El crecimiento de los sectores de servicios ha dado lugar al estudio de
su funcionamiento y actividades de marketing empleadas. A continuacin se
examinarn las caractersticas de los servicios ofrecidos por las empresas hoteleras.
La cultura de los servicios se centra en entender y satisfacer al cliente. La cultura de
servicio tiene que empezar por la alta direccin y continuar hasta el resto de
empleados de la empresa.
46
En el caso de Lennox Hotel quien se encarga de realizar las actividades concernientes

al marketing es el departamento de Reservas y Ventaspor los que debe centrar su
atencin en cuatro caractersticas que el hotel tiene como prestador de servicios:
- Intangibilidad: los servicios no se pueden experimentar por los sentidos antes de su
adquisicin. El personal del hotel no puede llevar una habitacin del hotel a una visita
para venderla. De hecho, no se vende una habitacin; en su lugar se vende el derecho
a utilizar la habitacin por un periodo de tiempo concreto. Cuando los clientes dejan el
hotel, lo nico que puede ensear que han comprado es una factura. Esto genera un
grado de incertidumbre en el cliente que puede ser reducido cuando busque signos
que evidencien la informacin y la confianza en el servicio. Esta informacin puede ser
obtenida travs del llamado boca a boca o gracias a los sitios de Internet existentes en
los cuales las personas pueden relatar sus experiencias durante la estada en el hotel,
ya sean estas buenas o malas, tambin tienen la posibilidad de
puntuar el
establecimiento teniendo en cuenta diferentes criterios como: el servicio del personal,

el equipamiento y el confort, y hasta subir fotografas. Todo esto, indiscutiblemente,
influye en la decisin del futuro husped en optar Lennox Hotel o por otro hotel.
- Carcter indisociable: esto quiere decir que tanto el suministrador del servicio como
el cliente deben estar presentes para que la operacin tenga lugar. Los empleados
que atienden al cliente forman parte del producto. Es fundamental la actitud y
predisposicin del empleado para que el cliente quede satisfecho. Este carcter
implica, a su vez, que los clientes y los empleados deben comprender el sistema de
entrega de servicio, ya que ambos estn coproduciendo el servicio. Los clientes deben
percibir una adecuada imagen de los servicios del hotel para que puedan recibir lo
esperado y as sentirse satisfechos.
Para esto, los empleados de Lennox Hotel
cuentan con un entrenamiento especial que establece seis principios bsicos: 1) El

trato personalizado: este principio permite reconocer las necesidades de sus clientes y
poder adelantarse a sus demandas para brindarles un servicio rapido, eficaz y con
47
un alto servicio de calidad. 2) Relacion calidad precio: para mantener la satisfaccin

total de los clientes se debe transmitir confianza y seguridad en cuanto al producto
ofrecido, en este caso las habitaciones del hotel, el huesped debe quedar convencido
de que pagar el precio justo por el servicio que va a recibir. 3) Apariencia y actitud
del personal: en los casos que se atienda una reserva va telefnica, la apariencia del
personal debe ser de la manera que se le hable al cliente, el tono de voz debe ser
agradable, continuo, y entusiasta para que el cliente
escuche
bien toda la
informacin. La actitud hacia el cliente debe ser, la de atender sus requerimientos en

una forma rpida y eficaz. 4) De la llamada a la confirmacin: el personal de Lennox
Hotel debe tener presente en todo momento la atencin al cliente, tratarlo de manera
cordial y en una forma eficiente, esto debe ser desde que se atiende el telfono hasta
el momento en que se envia la confirmacin
Por ltimo, el personal debe mostrarse con una actitud positiva y convencido de lo que
est vendiendo; debe conocer el producto profundamente; nunca debe utilizar la
palabra caro al vender una habitacion ya que, de lo contrario no demostraria que
ofrecen los beneficios que le dan el valor a las habitaciones; en caso de
resistencia por parte del cliente a efectivizar su reserva deber ofrecer algn
servicio adicional sin cargo, y si la resistencia persiste, preguntar al husped cul
es su presupuesto, e intentar igualarlo, siempre de acuerdo con los parmetros de
tarifas con los que se est trabajando; tambin deber vender las otras reas del
hotel, asegurandose escuchar atentamente las necesidades del husped y ofrecer
otros servicios que le permitan disfrutar su estada gratamente, y generar ingresos
adicionales de las estadas de los huspedes por tener en cuenta el Revenue
Management. Finalmente cerrar la venta de forma positiva y agradecer al
cliente por haber llamado.
- Heterogeneidad: los servicios son muy variables. Su calidad depende de quin,
cundo, y donde lo suministre. La variabilidad del servicio depende de diferentes
48
motivos. Los servicios se producen y consumen de manera simultnea, lo que limita al

control de calidad. El elevado nivel de contacto entre el personal que se encuentra
prestando el servicio y el cliente hace que la constancia del producto o resultado final
dependa de las habilidades del suministrador y de su ejecucin en el momento de
intercambio. Un husped puede recibir o percibir un servicio de excelente calidad un
da y un servicio mediocre de la misma persona al da siguiente. Que el personal del
hotel se encuentre capacitado en servicio al cliente sirve para reducir el nivel de
disparidad en el servicio. Los huspedes vuelven porque disfrutaron de su estada,
cuando lo que reciben no coincide con lo esperado es decir que no cumple con sus
expectativas, probablemente no vuelvan. La variabilidad o falta de homogeneidad en el
producto es la causa principal de decepcin del husped en el sector hotelero.
- Carcter perecedero: esto quiere decir que los servicios no se pueden almacenar. El
hotel no puede vender despus las habitaciones que no vendi una noche. Los
ingresos de esas habitaciones que no se vendieron se pierden para siempre. Es esta
la caracterstica que se tiene mayormente en cuenta a la hora de trabajar con el
Revenue Management. Debido al carcter perecedero del servicio, los hoteles cobran
a los clientes por mantener las reservas garantizadas incluso cuando no llegan a
entrar al hotel, tambin a modo de tratar de maximizar sus ingresos el hotel gestiona
minuciosamente la capacidad y la demanda.
3.5.2 Requisitos que favorecen la implementacin del Revenue Management.
A continuacin se desarrolla cada uno de los
requisitos que facilitan la
implementacin del Revenue Management: capacidad fija, mercado segmentado,

venta anticipada, fluctuacin de la demanda, costos marginales de venta bajos y
costos de aumento de capacidad altos.
El primer requisito que se reconoce es la capacidad fija; esto quiere decir que ante los
cambios en la demanda, el hotel no puede adaptar rpidamente su capacidad.
49
Debido a esta restriccin de la capacidad, es funcin y habilidad de los responsables

de ventas del hotel, gestionar el uso de la capacidad del hotel eficientemente para
obtener un xito financiero. Simplemente se quiere decir que se debe tener en cuenta
que si las 30 habitaciones de Lennox Hotel se encuentran ocupadas, es muy difcil
aadir una nueva. Las habitaciones libres del hotel, representan unidades de
inventario perdidas.
La segunda caracterstica es el mercado segmentado.
Para que el Revenue
Management sea efectivo el hotel debe poder segmentar el mercado en diferentes

tipos de clientes. Por ejemplo, Lennox Hotel distingue sus clientes entre nacionales e
internacionales y, a su vez distingue aquellos que viajan a travs de operadores
tursticos de los que lo hacen en forma particular o a travs de sistemas de reservas
de Internet; tambin diferencia aquellas personas que se hospedarn por primera vez,
de los pasajeros frecuentes.
Bsicamente, con esta segmentacin el hotel puede identificar qu clientes son los
ms sensibles a un cambio en el precio por un cambio de servicio, por lo que
desarrolla distintas estrategias de precio y servicios para los distintos tipos de clientes.
Esto se pone de manifiesto, en el caso que ocupa, si se le ofrece a un cliente que
regresa por segunda vez al hotel un servicio de traslado o una cena en el restaurante
sin cargo, Lennox Hotel lograr, sin mayores costos operativos retener al cliente
haciendo que este perciba un mayor valor sobre el precio que esta pagando.
Algunas de las tcnicas que utiliza Lennox Hotel para lograr que la segmentacin sea
lo ms precisa posible es el Marketing Data Base. Esta tcnica brinda la informacin
necesaria que se debe recabar, ya sea informacin de los huspedes como de otros
clientes que utilizan el hotel (por ejemplo, operadores tursticos mayoristas o
minoristas). Sus resultados aportan valiosa informacin, tanto al hotel en s como al
departamento de reservas y ventas. Dicha informacion es obtendida a partir de tres
50
categorias principales: 1)Market Segment Code, consiste en cdigos que estn ligados
directamente a la tarifa que el husped paga; por ejemplo, cuando un husped abona
tarifa corpoariva local, el Market Segment Code presente en su parte de reserva ser
CL (Corporate Local). 2) Source Code: son cdigos que proveen informacin de quin
realizan la reserva; por ejemplo, s un husped utiliza una agencia de viajes para
realizar su reserva, entonces el Source Code ser TA (Travel Agency). 3) Channel
Code: son cdigos que informan cmo fue hecha la reserva; por ejemplo, si el
husped envi su reserva por fax, entonces el Channel Code ser HD (Hotel Direct).
Adems, para Lennox Hotel, es muy importante que los Profiles (perfiles) de los
hespedes sean completados en su totalidad (especialmente la direccin de correo
electrnico y procedencia) para poder ingresarlos en la base de datos y enviarles
promociones, tarifas nuevas, novedades, entre otra informacion relevante.
- Venta anticipada. Lennox Hotel utiliza un sistema de reservas especfico para llevar
el control interno del hotel, este es Micros- Fidelio. En este sistema se especifican las
unidades del inventario (habitaciones) y son vendidas antes de su uso. Este sistema
de reservas le permite al hotel operar con mayor seguridad, al saber cuanto de su
capacidad, de acuerdo con la disponibilidad, podr ser usada en el futuro. Pero
cuando el producto se vende por adelantado, aparece otro inconveniente. Los
responsables de ventas deben decidir si aceptan una reserva de un cliente a un precio
menor, o bien esperan a que aparezca un cliente que pague el precio actual. En este
punto la previsin de la demanda proporciona anticipadamente el tamao de los
distintos segmentos de mercado y el precio de cada uno de ellos. Este procedimiento
necesita informacin interna de la empresa y un estudio global del mercado. He aqu la
relacin inmediata con la importancia de mantener mercado segmentado actualizado
y, el arduo estudio del mismo que el departamento de reservas y ventas realiza
peridicamente.
Asimismo, para el caso de la venta anticipada Lennox Hotel tiene en cuenta la amplia
51
participacin que tiene en los canales de distribucin On Line. Es por ello que se
encarga, constantemente, de controlar y mantener la paridad en las tarifas ofertadas
en cada uno de ellos, logrando no generar desconfianza entre los usuarios de estos
canales de distribucin y mantener estndares de calidad en el servicio.
- Fluctuacin de la demanda. Lennox hotel intenta responder a las variaciones de la
demanda con la mayor eficacia posible. Ante estas situaciones la tcnica Revenue
Management se aplica potenciando el uso del servicio en las pocas de baja demanda
(bajando el precio), o incrementando los ingresos cuando la demanda es elevada
(aumentando el precio). Si el hotel prev convenientemente las bajas y altas de
demanda, la gestin podr acomodarse a ellos. Se est alerta para ofertar distintos
precios a los distintos clientes como respuesta a los cambios de demanda.
Cabe destacar que en la hotelera el ao se divide en dos etapas y en algunos casos
existe una tercera, esto se debe a la demanda de cada periodo. Estas etapas se
denominan: temporada alta, temporada baja y temporada media (el grado de
ocupacin en cada una es proporcional a su nombre). El hotel debe estar preparado
para afrontar los periodos de baja ocupacin, es decir subsistir en la temporada baja.
Sin tener en cuenta la herramienta investigada en este proyecto, uno de los sistemas
comunes para afrontar dicha etapa consiste en reducir personal contratado y otros
costos cuando llegue dicho periodo, incluyendo que el personal efectivo tome
vacaciones durante el mismo. Sin embargo esto da lugar a problemas de servicio.
Una accin ms pro activa es la tomada por Lennox Hotel que consiste en orientar el
negocio hacia clientes corporativos durante este periodo. Las reuniones de grupos de
empresas se reservan generalmente con uno a seis meses de antelacin. Una de las
encargadas del departamento de Reservas y Ventas se dedica a la gestin de estos
grupos institucionales, poniendo de esta forma ms nfasis en un mercado con una
probabilidad elevada de generar negocio durante la temporada baja prevista. Otra
alternativa que Lennox Hotel suele implementar durante la temporada baja, es utilizar
52
este periodo para viajes de familiarizacin
y relaciones pblicas en los que
operadores, agentes de viajes que trabajen o deseen comenzar a trabajar con el hotel
o miembros de prensa especializada, sean invitados al hotel. De esta manera, los
invitados conocern el hotel, sus servicios y tambin el destino; si esto resulta exitoso,
se captarn nuevos clientes y, a largo plazo, el servicio brindado sin costo, ser
redituable.
- Costos marginales de venta bajos y costos de aumento de capacidad altos. Segn
Guadix et al. (2003) para que la aplicacin del Revenue Management sea efectiva, el
costo de vender una unidad adicional de inventario debe ser bajo, al mismo tiempo
que el costo marginal de inversin del incremento de capacidad debe ser alto. Esto es
el caso de los hoteles porque cuentan con claras restricciones de capacidad, ya que
operar con capacidad adicional suele ser bastante costoso y sin embargo, el costo de
la venta de una unidad de capacidad existente suele ser relativamente barato.
3.5.3
Actividades del Revenue Manager en el departamento de Reservas y
Ventas.
A diferencia de un hotel de gran envergadura o con una estructura administrativa
mayor, que podra contar con un departamento especfico de Revenue Management y
un director para el mismo; en Lennox Hotel asumen las tareas y responsabilidades de
aplicar esta tcnica las personas encargadas del departamento de reservas y ventas.
El propsito que persiguen es, bajo la gua del Gerente General y dentro de las
polticas y procedimientos del hotel, considerar, evaluar e implementar estrategias de
Revenue Management para asegurar la optimizacin de los ingresos.
Cada decisin que se toma se reporta y consulta al Gerente General quien ayudar a
tomar la decisin final.
53
A continuacin se detallan las tareas y responsabilidades del departamento de

reservas y ventas del hotel con respecto a la aplicacin de la herramienta estudiada:
- Revisar la estructura tarifaria vigente para asegurase que refleje las condiciones del
mercado y el entorno competitivo.
- Asegurar que las tarifas de habitaciones cubran un rango lo suficientemente
extendido como para abarcar las necesidades comerciales de perodos de alta y de
baja demanda y que estn alineadas con los objetivos del hotel.
- Elaborar pronsticos de demanda por segmentos de mercado.
- Establecer las estrategias de ventas en el sistema Micros- Fidelio.
- Establecer las estrategias para sobreventa durante perodos de alta demanda.
- Mantener un calendario de demanda o Yield Calendar, para controlar la entrada de
reservas de acuerdo a cada tarifa establecida.
- Revisar la carga de inventario de habitaciones en el sistema central de reservas para
asegurar suficiente disponibilidad para fechas futuras. Realizar del mismo modo, con
el mismo objetivo, el control de disponibilidad en sistemas On Line de reservas.
- Estar siempre informado sobre las estrategias de los competidores. Utilizar los
reportes de competencia de GDS disponibles en el mercado. Y chequear, como
mnimo, una vez por semana las tarifas de la competencia.
- Implementar techos de grupo que flucten de acuerdo a la demanda cargada en el
sistema Micros-Fidelio.
- Establecer lineamientos para las tarifas de grupos por segmentos de mercado y
asegurar su cumplimiento.
54
- Revisar y establecer el la limpieza para los bloqueos de grupo.

- Revisar y aprobar todos los pedidos de grupos fuera de los lineamientos o techos
establecidos.
- Conducir la reunin quincenal para informar acerca de las acciones de Revenue
Management llevadas a cabo.
- Elaborar reportes segn las indicaciones de la Gerencia del Hotel.
- Cumplir otras tareas segn las necesidades del sector o segn instrucciones del
superior
- Dar a conocer todos los movimientos de tarifas realizados a cada uno de los
integrantes del departamento de recepcin
3.5.4 Las bases del Revenue Management en Lennox Hotel.
Como se explica en el captulo anterior de este proyecto de graduacin, para aplicar el
Revenue Management existen ciertos factores bases. Estos son expuestos a
continuacin de acuerdo con la utilizacin de los mismos por parte del hotel estudiado.
3.5.4.1 Fijacin de precios
Gracias a la constante actualizacin de informacin, Lennox Hotel logra tener un
prolijo manejo en la fijacin de sus precios.
Las tarifas con las que se trabaja varan de acuerdo al mercado que las solicite. Estas
pueden ser: tarifa mostrador; que son las tarifas normales que el hotel ofrece al pblico
general, se determinan en pesos argentinos para huspedes nacionales y en dlares
estadounidenses para huspedes internacionales; son otorgadas a los clientes
particulares que solicitan informacin sobre las tarifas. Tarifas para grupos; estas se
establecen de acuerdo al operador, mayorista o minorista, que solicita cierta cantidad
55
de habitaciones y siempre son ms baratas que la tarifa mostrador.
Y tambin
cuentan con tarifas corporativas, las cuales son otorgadas a aquellas empresas cuyos
miembros viajan asiduamente a la ciudad por asuntos laborales.
Las tarifas son fijadas a fin del ao corriente, para las dos temporadas, temporada
baja y alta, del ao siguiente. La fijacin de las futuras tarifas se establece calculando,
aproximadamente, un 10% ms a las tarifas mostrador vigentes. Por ejemplo, en junio
de 2009 la tarifa mostrador fue de $449, entonces para el mismo mes del ao 2010 se
supone que la tarifa ser de $494. Esta es la base o piso de la tarifa que, entre otras
cosas, fue calculada al inicio de las operaciones del hotel sobre los costos fijos y
variables. Pero por otra parte, igualmente, la fijacin de las tarifas vara en funcin de
diferentes factores como: los precios de la competencia, y de los porcentajes de
ocupacin esperados y reales.
Por otro lado, se debe resaltar que en Lennox Hotel la gestin de la diferenciacin del
servicio es necesaria para la fijacin de sus tarifas. Esto se debe a que actualmente,
debido a las crisis econmicas y los cambios inminentes en el mercado y el
crecimiento de la oferta, la competencia en precios es intensa por esta razn existe
una mayor dificultad para diferenciar los servicios de los competidores. En la medida
en que los clientes consideran semejantes los servicios de diferentes proveedores, se
preocupan menos por el proveedor centrando ms su atencin en el precio que cada
uno puede ofrecerle.
Como solucin a la competencia de precios Lennox Hotel se plantea un desarrollo de
una oferta, prestacin e imagen diferenciadas. El servicio puede incluir caractersticas
innovadoras que diferencien la oferta de la de sus competidores. Esto puede ser
logrado a partir del armado de diferentes paquetes como, por ejemplo, un Fin de
semana romntico, en el cual se incluyen dos noches de alojamiento con late check
out, una botella de un vino espumante y chocolates artesanales con alguna cortesa
56
sorpresa; y para mantener un buen rendimiento y no irse de los objetivos de

ganancias, el precio de este paquete es determinado a partir del estudio realizado en
la aplicacin del Revenue Management. Otro valor agregado al precio dispuesto que
no afecte la utilidad total del hotel puede ser ofrecer el servicio de traslado del
aeropuerto al hotel sin cargo o bien de acuerdo a la disponibilidad de la fecha, se
puede otorgar un early check in o un late check out sin cargo. Estos ejemplos dan un
valor agregado al servicio del hotel haciendo que el cliente perciba beneficios
superiores y, finalmente, su satisfaccin sea mayor y vuelva a elegir el hotel en otra
oportunidad o de otra manera, lo recomiende a otros potenciales huspedes.
Del mismo modo, se menciona que Lennox Hotel se ocupa de participar en alianzas
estratgicas con diferentes empresas para generar aun ms diferencias entre sus
competidores, demostrando superioridad. Algunas de estas alianzas son con
rentadoras de autos, quin se hospeda en el hotel cuenta con un descuento en el
alquiler de un automvil para utilizar durante su estada en la ciudad de Ushuaia.
Quin viaje por Aerolneas Argentinas obtendr un descuento sobre la tarifa mostrador
o, si el pasajero es socio Aerolneas Plus, obtendr tres noches de alojamiento al
precio de dos noches a tarifa mostrador, ms early check in y late check out con full
amenidades y 50 puntos por estada.
Principalmente, el hotel desarrolla estas acciones para poder realizar cambios en sus
tarifas sin arriesgarse a perder credibilidad y mantener o alcanzar la ocupacin
deseada al momento.
3.5.4.2 Forecasting
Los responsables del departamento de Reservas y Ventas de Lennox Hotel se
encargan de pronosticar tanto la demanda como la ocupacin; ya que entienden que si
se pronostica la demanda, se puede tomar control sobre la eleccin de tarifas.
57
En este departamento del hotel saben que las decisiones que implica tomar el
Revenue Management como la fijacin de precios y el control de capacidad de una
sobreventa, dependen de la precisin del forecasting. Es por esta razn que para la
toma de decisiones se ocupa de contar con informacin lo ms completa y precisa
posible, recurriendo a diferentes fuentes.
Los responsables de dicho departamento se encargan de realizar a principio de cada
ao, y de mantener actualizado, un calendario de demanda en base a eventos futuros
como: convenciones, ferias, das festivos, eventos de deportes, eventos polticos,
sociales y culturales, como tambin con datos histricos por da de la semana, datos
histricos por segmentos, reservas de grupos e individuales. Este calendario brinda y
ayuda a organizar toda la informacin obtenida para realizar los pronsticos
requeridos; sirve como herramienta para evaluar los ingresos potenciales que cada
evento podr generar, ayuda a definir la estrategia inicial y de largo plazo de precios,
Funciona como un mapa anual, para conocer la demanda pasada y futura.
Con respecto a la ocupacin Lennox Hotel plantea, en el presente, sus objetivos de
porcentaje del mismo, para los tres meses siguientes y lo controla al final de cada
mes. Para esto se apoya en los porcentajes de ocupacin del mismo mes del ao
anterior, sumado a los diferentes acontecimientos que pueden ocurrir durante el
transcurso de estos meses; pueden existir situaciones que signifiquen un defasaje en
el porcentaje de ocupacin esperado. Si esto sucede, se lleva a cabo un cambio de
tarifas durante un tiempo determinado para alcanzar el objetivo fijado, y si es posible
aprovechar la oportunidad para aumentar los ingresos deseados. Un claro ejemplo que
da Lennox Hotel, es el causado por la declaracin de la pandemia de la gripe A
(H1N1), y la imposibilidad de viajar de los huspedes; antes de este acontecimiento se
esperaba que el mes de julio cierre con una ocupacin de un 95%, pero debido a
medidas de prevencin tomadas por los gobiernos y el miedo de las personas, muchos
huspedes cancelaron sus reservas, con lo cual el porcentaje de ocupacin se redujo
58
enormemente. Las consecuencias se tradujeron en que el departamento debi actuar

de inmediato, poniendo en prctica promociones y bajas de tarifas para poder captar
pblico y as alzar el nuevo porcentaje de ocupacin estimado.
3.5.4.3 Sobreventa
La poltica de overbooking se encuentra motivada por la probabilidad de
cancelaciones y no presencias, y la prdida de ingresos que estas circunstancias
generan. Para Lennox Hotel el objetivo principal del control de la sobreventa es
encontrar el nivel ptimo de sobreventa para lograr el mximo ingreso y minimizar el
riesgo potencial por negar un servicio.
Se considera que Lennox Hotel es un hotel pequeo porque cuenta con la
caracterstica de tener 30 habitaciones. Contar con esta cantidad de habitaciones, de
acuerdo con el objetivo que se quiera alcanzar, puede ser una ventaja o no. En el caso
del manejo de la sobreventa, esta caracterstica es crtica ya que le surge la
posibilidad de utilizarla, nicamente, en determinadas fechas como: fines de semana
largo, Semana Santa o temporada de esqu, periodos en los cuales la demanda, en
toda la ciudad y, particularmente en Lennox Hotel aumenta abruptamente.
Para la implementacin de la sobreventa, el departamento de reservas y ventas toma
algunas precauciones para no tener que recurrir, por ejemplo, a las derivaciones a
hoteles de mayor categora lo que le incurre costos muy altos. Cabe aclarar que
cuando Lennox Hotel deriva a un husped, lo hace a un hotel de categora cuatro
estrellas por la simple razn de que Lennox Hotel es un establecimiento de categora
tres estrellas que, comparativamente, en equipamiento calidad de servicio y
comodidades, es superior a los hoteles de su misma categora. Como se explica en el
capitulo anterior de este proyecto de graduacin, por regla general, todas las
derivaciones deben ser a hoteles de misma o mayor categora y es el hotel que deriva
59
el que debe responder a todos los gastos, ya sean de alojamiento como de traslados u
otros gastos que implique dicha derivacin.
Las precauciones que toma para el manejo de la sobreventa son, entro otras: controlar
los bloqueos de habitaciones solicitadas por agentes de viajes y, en caso de que las
habitaciones no hayan sido nominadas por estos, se les propone un adelanto de la
caducidad del bloqueo para as poder recuperar una habitacin, quedando disponibles
para el hotel y de esta manera lograr disminuir la posibilidad de sobreventa; evitar que
la sobreventa supere las dos habitaciones por noche; elegir cuidadosamente el
husped a derivar o, bien prever que no sea un husped de un agente de viajes que
solicita gran cantidad de noches por ao.
Se concluye que la sobreventa en Lennox Hotel es una herramienta ms de Revenue
Management que sabe utilizar para maximizar sus ingresos; siempre y cuando sea
manejada prolijamente, con cuidado para prescindir, mayoritariamente, la derivacin
de huspedes; lo que causa otros costos como: malestar entre el personal y clientes y,
eventualmente caer en una mala reputacin del hotel.
3.5.4.4 Distribucin
En Lennox Hotel hay diferentes sistemas de distribucin. Estos son canales de
distribucin directa, es decir que no tienen ningn nivel de intermediacin y el husped
reserva su habitacin directamente ingresando en la pgina Web del hotel,
personalmente en recepcin del hotel o en la oficina de reservas y ventas, o bien
telefnicamente. Y, por otro lado recurre a la distribucin intermediada o indirecta, es
decir, aquella distribucin donde el hotel se apoya en un tercero que le representa
para su distribucin, a cambio de una remuneracin en concepto de intermediacin,
cuando esta aporta valor.
60
Con respecto a la distribucin intermediada, hay muchos canales especializados

disponibles para el sector turstico, y Lennox Hotel trata de no apartar ninguno de
estos ya que utiliza: agencias de viajes y operadores tursticos mayoristas nacionales
e internacionales, tambin se promociona en oficinas de turismo municipales, figura en
decenas de sistemas de reservas de Internet y utiliza sistemas globales de distribucin
(GDS). Asimismo, la globalizacin ha impuesto que muchas empresas hoteleras
deban elegir socios extranjeros para que les ayuden a explotar comercialmente o a
distribuir sus productos; por esta razn Lennox Hotel, constantemente, se encuentra
en bsqueda de nuevos mercados a travs de membresas y evaluando la posibilidad
de participar en organizaciones internacionales representantes de hoteles que
otorgaran al hotel prestigio y reconocimiento mundial.
Mattar (comunicacin personal, mayo 2009), tambin, menciona que la estrategia de
distribucin de Lennox Hotel son, junto con su estrategia de Revenue Management,
las herramientas utilizadas para afrontar la consecucin de los objetivos marcados en
cuanto a ocupacin y precio medio, en definitiva su RevPar. Ello hace que se requiera
una constante evaluacin de los objetivos conseguidos, para la toma decisiones que
afecten a los resultados a corto, medio y largo plazo.
Ambas estrategias, distribucin y Revenue Management, son definidas en el plan de
marketing del hotel, y van de la mano en cualquiera de las acciones que el hotel
desarrolla.
Para incrementar las ventas a travs de los sistemas On Line Lennox Hotel lleva a
cabo siguientes prcticas: 1) mantiene siempre la informacin actualizada, las
descripciones de habitaciones, que incluyan los beneficios para el cliente. 2) se
asegura de tener informacin cargada en todos los idiomas correctamente. 3) las fotos
son elegidas cuidadosamente y reflejan la experiencia que el cliente vivir durante su
estada. 3) sabe usar siempre la mejor tarifa sin restricciones por defecto, llamada
61
Best Available. 4) lista los precios de menor a mayor, descuentos, promociones y otros
vigentes. 5) publica paquetes con opciones interesantes segn el tipo de cliente. 6)
mantiene paridad tarifaria en todos los sistemas en los que participa y los controla
semanalmente.
Se destaca que, para llevar un control sobre las prcticas mencionadas, Lennox Hotel
recurre a la auto evaluacin. La misma es realizada a partir de una lista que detalla los
tems mencionados y que se deben tener en cuenta para el buen funcionamiento de
los sistemas.
3.5.4.5 RevPar y GOPPAR
El departamento de Reservas y Ventas de Lennox Hotel sabe que el Revenue per
available room es uno de los indicadores de mayor trascendencia en la hotelera
debido a que resume a la oferta, la demanda y el precio; y que en tiempos difciles,
como los actuales, los ndices de ocupacin descienden, entre muchos otros
indicadores, por lo que se hace necesario la utilizacin de esta estrategia de Revenue
Management para detener la cada de los ingresos por habitaciones disponibles.
Por su parte, el manejo del RevPar en Lennox Hotel es una tarea un tanto difcil ya
que este ndice se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupacin de
habitaciones disponibles entre el nmero total de estas. Y en comparacin a la
cantidad de tarifas diferentes que tiene con la cantidad de habitaciones, considera que
lleva mucho tiempo calcularlo con precisin; siempre sumndole la situacin de que
en tiempos tan acelerados, como los de hoy, no pueden tomarse este tiempo para
calcularlo debidamente. Pero, se justifica con que lo utilizan en algunas oportunidades,
para tener un valor estimativo y parmetros formales de la tarifa ideal a aplicar.
Por otro lado, cabe destacar que el GOPPAR no es conocido como herramienta del
Revenue Management, por lo tanto no es utilizado en Lennox Hotel.
62
3.6 Anlisis de Lennox Hotel Ushuaia y su competencia

Se considera imprescindible que para poder implementar el Revenue Management es
necesario conocer el hotel y la competencia en profundidad; esto es saber
perfectamente en qu clase de hotel se opera, para que de esta manera se valore si
se est cumpliendo con las expectativas de los clientes. Tambin se debe conocer
qu es lo ofrece la competencia a diferencia del hotel en cuestin.
Del mismo modo el estudio de la competencia funciona, como se dijo anteriormente,
como base en la fijacin estratgica de tarifas; esto quiere decir que si se conoce el
propio hotel y el manejo de tarifas de la competencia, se puede tomar ventaja y
establecer las tarifas de una manera estratgica. El personal de Reservas y Ventas de
Lennox Hotel lleva a cabo, como mnimo, un control semanal de todos los movimientos
de tarifa que realiza su competencia; esta informacin la obtiene a partir de los
sistemas on line de reservas en los que figura cada uno de los hoteles que le interesa
debido a la influencia que tenga en el mercado.
Los datos obtenidos de las tarifas de la competencia son asentados en un cuadro de
doble entrada. El mismo se encuentra divido en: por una parte en los hoteles
competencia y, por otra parte en diferentes periodos del ao. Dichos periodos son: 1)
febrero 2009, 2) marzo 2009, 3) del primero al 12 de abril de 2009, 4) del 13 de abril al
30 de abril de 2009, 5) de mayo a septiembre de 2009 y 6) de octubre 2009 a marzo
de 2010. Cabe destacar que durante el transcurso de cada periodo, si fuese necesario,
se puede profundizar y subdividirlo para que el estudio de la fecha se ms preciso y
eficaz. Es decir, por ejemplo, que hay posibilidades de que durante el quinto periodo
se encuentren con la necesidad de realizar alguna modificacin en el sexto periodo
para, poder as con una subdivisin, ajustar minuciosamente las tarifas de este ltimo
periodo en cuestin.
63
Las tarifas que observa Lennox Hotel pertenecen a los siguiente hoteles de la ciudad
de Ushuaia: Los Cauquenes Resort & Spa, Las Hayas, Albatros, Fueguino, Hotel del
Glaciar, Hotel Albatros, Los Acebos Ushuaia Hotel, Hotel Canal Beagle, Los Naranjos
Hotel Boutique, Patagonia Villa, El Viejo Lobo de Mar Hotel Apart, Hostera Bella Vista,
Foike Hostera, Va Rondine Hostera, Hostal del Bosque Apart Hotel, Hostera Tierra
de leyendas, Los ires , Mil810 Ushuaia Hotel, Hotel Los Ymanas, Cumbres del
Martial Villa de Montaa.
Es de notar que Lennox Hotel no son slo realiza un seguimiento de los competidores
directos, es decir de los hoteles de la ciudad de Ushuaia que pertenecen a la categora
tres estrellas, si no que va ms all de ellos y su estudio abarca tanto los alojamientos
de menor categora, como hoteles cuatro estrellas y, hasta algunos cinco estrellas
como lo son Los Cauquenes Resort & Spa y Las Hayas.
Este meticuloso estudio de las tarifas de gran parte de los alojamientos de la ciudad de
Ushuaia por parte de Lennox Hotel, se justifica en que Lennox Hotel se ocupa no slo
de sus competidores directos y de observar si le prestan atencin a los sistemas de
reservas on line en los que participan, por ejemplo modificando tarifas o ingresando
promociones; si no que trata a partir de esto de comprender como se encuentra la
demanda turstica en general en la ciudad, y tambin analizar que buscan los
huspedes: puede ser buen precio, comodidad, ubicacin, lujo, entre otras cosas.
Cabe destacar que se supone, por regla general, que cuando el husped debe elegir
entre establecimientos similares se basa, ms que nada, en la relacin que encuentra
entre el precio y el valor percibido del servicio. Esto infiere un alto riesgo para Lennox
Hotel ya que como hotel de categora tres estrellas, cuenta con tarifa semejante a los
hoteles categorizados como cuatro estrellas de la zona.
Si bien esta es la forma en que Lennox Hotel realiza un estudio de su competencia,
para entender mejor su posicin en el mercado, con respecto a todos sus
64
competidores es conveniente realizar un anlisis estructural del mismo. Segn el

profesor Tegli (comunicacin personal, marzo 2009) dicho anlisis incluye: definir el
sector industrial y los grupos estratgicos, realizar un anlisis de las fuerzas
competitivas, reconocer nuevos actores en el anlisis estructural, realizar un anlisis
de los productores a futuro y
de los competidores ms significativos, definir los
indicadores de mercado y analizar la estabilidad del sector, y por ltimo realizar un

anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de Lennox
Hotel.
En resumen el objetivo de este anlisis es poder defenderse mejor de las fuerzas del
mercado y, consecuentemente volcarlas a favor del hotel; a su vez, ayuda a ampliar
ms la estrategia competitiva del hotel a partir del anlisis de las competencias
centrales a desarrollar y del esclarecimiento de las reas de oportunidad junto con las
zonas riesgosas.
3.6.1 Anlisis estructural de Lennox Hotel Ushuaia
A continuacin se realiza el anlisis estructural de Lennox Hotel, para de esta manera
entender la posicin del hotel en el mercado en el que opera y, a su vez, demostrar
cmo es tan necesario tener en cuenta este anlisis a la hora de trabajar con el
Revenue Management.
3.6.1.1 Sector industrial
Lennox hotel pertenece al sector hotelero, se encuentra en la categora de hoteles tres
estrellas y hoteles boutique.
3.6.1.2 Definicin de grupos estratgicos
Entre los grupos estratgicos de Lennox Hotel se encuentran aquellas empresas que
pertenecen a un rubro semejante y necesitan una de la otra para poder desarrollar sus
65
actividades principales. As como la hotelera necesita del turismo para existir, el

turismo necesita alojamiento para poder funcionar. En este caso se puede nombrar a
compaas areas como Aerolneas Argentinas que colaboran y trabajan con Lennox
Hotel, buscando el fin de cumplir con las expectativas del cliente para satisfacer sus
necesidades, o bien pueden ser considerados los operadores de viajes mayoristas.
3.6.1.3 Anlisis de las fuerzas competitivas
Segn el profesor Tegli (comunicacin personal, marzo 2009) Porter fue quien propuso
el famoso modelo de las Cinco Fuerzas en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors. Este modelo dice que estas fuerzas
competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la
industria. Las cinco fuerzas que debe definir y enfrentar una organizacin segn el
sector industrial en que se encuentre son: 1) rivalidad entre los competidores actuales,
2) competidores potenciales, 3) amenaza de los productos o servicios sustitutos, 4) el
poder de negociacin de los proveedores, 5) poder de negociacin de los
compradores.
De esta manera se logra entender la estructura de la industria ya que explica el
carcter duradero de los beneficios frente a la negociacin y a los competidores
directos e indirectos. Sin embargo la diferencia de beneficios respecto a los
competidores directos, dependen de la posicin competitiva. Y la ventaja competitiva
es el resultado de la capacidad del hotel de llevar a cabo sus actividades, ya sea
conforme a costos inferiores a los de sus rivales o, por propuestas diferenciadas que
crean un valor para el cliente y permiten que el hotel imponga un precio superior al de
sus competidores.
66
La figura que se presenta a continuacin detalla las cinco fuerzas competitivas de

Porter en base a Lennox Hotel.
b) Competidores potenciales:
Cap Polonio Hotel
&
Business Center.
Tolkeyen.
Posada Fueguina.
a) Competidores actuales:
c) Proveedores:
Blancos y
A.A. y B.B.
Equipamiento.
Amenidades.
Amoblamiento.
complementarias:
Aerolneas
Argentinas
Personal.
Hertz
d) Compradores:
Personas
que
Hotel.
viajan en pareja o
Los ires.
en
Los Naranjos Hotel
Suaves.
Mil810 Ushuaia
f) Empresas
familia.
Por
placer y por una

estada
boutique.
aproximada de 3
noches.
Los Ymanas.
Personas
por
asuntos laborales
e) Sustitutos:
Hoteles de la categora 3 y
(estada promedio
1 noche)
4 estrellas con servicios

similares.
Figura 5 Anlisis de las fuerzas competitivas

a) Competidores actuales: algunos de los hoteles con los que Lennox Hotel compite
actualmente son Mil810 Ushuaia Hotel, Los Naranjos Hotel boutique, Los ires y Los
Ymanas.
67
b) Competidores potenciales: se considera, en este caso, a los hoteles de misma

categora que no hayan sido concebidos bajo el concepto de hotel boutique porque,
podran mejorar sus servicios y establecimientos logrando de esta manera dirigirse y
diversificarse hacia el mismo segmento al que apunta Lennox Hotel, quitndole parte
de su mercado, expandiendo su mercado actual; denominndose Hotel Boutique.
c) Proveedores: tienen un gran poder de negociacin por lo que es de suma
importancia establecer una fuerte alianza con ellos. Es a partir de sus proveedores que
el hotel puede desarrollar y ofrecer sus servicios. Algunos de los proveedores son: de
alimentos y bebidas (A.A. y B.B.) de blancos y suaves, de equipamiento, de productos
de limpieza, vajilla, amenidades, papelera, entre otros.
d) Compradores: este es un indicador relevante al momento del anlisis de la posicin
del hotel en el mercado ya que, los compradores actan como competidores al poder
obligar a reducir precios y a mejorar la calidad o bien, ofrecer ms servicios adems
de poder enfrentar a una empresa con otra. El mercado al que apunta Lennox Hotel
es: personas que viajan en pareja o en familia, generalmente por placer y por una
estada media de tres noches. Y en menor proporcin a viajeros de negocios que
suelen hospedarse por una noche.
e) Sustitutos: se considera sustituto a aquel producto o servicio que satisface las
mismas necesidades que el analizado, pero a su vez posee diferentes caractersticas
ya sea en calidad, marca u otras. Para Lennox Hotel los sustitutos son los
alojamientos de la ciudad de Ushuaia.
f) Empresas complementarias: si bien este componente no se encuentra definido
dentro de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, es importante incluirlo porque
integra a las empresas que se encuentran aliadas a Lennox Hotel con el fin de ofrecer
diferentes beneficios al cliente. Lennox Hotel tiene alianza con la compaa area
Aerolneas Argentinas entonces, si el husped viaja a Ushuaia por esta lnea area
68
puede obtener un 20% de descuento sobre la tarifa mostrador que Lennox Hotel
ofrece al momento de su estada, o bien si el pasajero es Socio Aerolneas Plus se le
ofrecen servicios extra como early check in y late check out y se aloja tres noches y
abona nicamente dos. Tambin tiene alianzas con la compaa de telfonos mviles
Personal y su programa Club Personal y la empresa de alquiler de autos Hertz; quien
sea miembro de Club Personal obtiene un importante descuento en su estada en
Lennox Hotel, y quien se hospede en Lennox Hotel tiene descuento en Hertz Ushuaia
en el alquiler de automviles.
3.6.1.4 Nuevos actores en el anlisis estructural
Aqu se refiere a los potenciales competidores. Aqu son considerados los hoteles tres
estrellas no valorados como boutique, como lo son Cap Polonio Hotel & Business
Center, Tolkeyen, o Posada Fueguina, entre otros. Esta consideracin se debe a que
estos hoteles pueden decidir incrementar sus mercados hacia un pblico similar al de
Lennox Hotel por causa de la necesidad de los huspedes de sentirse como si
estuviesen en su casa.
3.6.1.5 Anlisis de los productores a futuro
Estos pueden surgir por causas econmicas o polticas, o porque inversionistas
encuentren rentable esta actividad y decidan dedicarse a ella. En este caso es
significativo tener en cuenta las barreras de entrada para nuevos participantes en la
hotelera de la ciudad de Ushuaia. Por ejemplo: obtener un reconocimiento de marca y
lograr diferenciacin del producto en esta ciudad que cuenta con gran cantidad de
establecimientos hoteleros es difcil para los nuevos inversionistas. Otros de los
obstculos que existen en el mercado y que pueden impedir que una empresa ingrese
como competidor de Lennox Hotel pueden ser: economas de escala, costo de cambio,
necesidad de capital, acceso a los canales de distribucin, acceso a la tecnologa,
experiencia y efecto de aprendizaje, polticas gubernamentales, entre otros.
69
3.6.1.6 Anlisis de los competidores ms significativos

1) Mil810 Ushuaia Hotel: segn Mil810 Ushuaia Hotel (2009) este hotel se encuentra
emplazado en el centro de la ciudad, concebido y equipado cuidando todos los
detalles arquitectnicos y de decoracin, ofreciendo la posibilidad de disfrutar en un
ambiente clido.
El hotel ofrece servicio de habitacin las 24hs., desayuno buffet continental, Internet
24hs. en el Bussiness Center sin cargo, acceso a fotocopiadora, impresora y fax sin
cargo, acceso para personas con movilidad reducida, depsito para equipajes y
esques sin cargo, servicio de asistencia mdica 24hs., servicio de lavandera con
cargo, asistencia a personas hipoacsicas, y servicio de costuras. El personal de
asistencia al husped se encuentra a disposicin del husped para asistirlo en su
estada, ofrecindole entre varios los siguientes servicios: reserva de autos a su
disposicin, asesoramiento sobre restaurantes, asistencia en pasajes areos,
coordinacin y logstica para grupos, reservas para excursiones de la regin, y
asesoramiento en servicios de peluqueras y farmacias.
Mil810 Ushuaia Hotel cuenta con 30 habitaciones dobles standard y con una
habitacin especial para personas de movilidad reducida. Decoradas y ambientadas
contemplando todos los detalles de confort y armona cromtico. Cada habitacin est
equipada con los siguientes servicios: televisores LCD 27" con cable, caja de
seguridad, mini bar, lnea telefnica con discado directo nacional e internacional,
Internet 24 horas Wi-Fi dentro de la habitacin sin cargo, escritorio de trabajo,
detectores de humo, productos de bao y secador.
Si bien este hotel se localiza en el centro de la ciudad y, por consiguiente, prximo a la
avenida principal de la ciudad, presenta la debilidad de estar ubicado en una calle que
se encuentra en pendiente. Por esta razn, su acceso es incomodo para los pasajeros
70
en invierno ya que, predominan las lluvias y escarchas lo que hace dificultoso el

acceso a los mnibus y otros medios de transportes que trasladan a los huspedes.
2) Los iires: segn Los ires (2009) el hotel se ubica a cuatro kilmetros del
aeropuerto internacional de Ushuaia (cinco minutos en automvil) y a seis kilmetros
de la ciudad de Ushuaia (10 minutos en automvil).
Cuenta con 48 habitaciones equipadas con: bao privado con baera, secador de
cabello, cofres de seguridad individuales, telfono, televisin, vista al Canal de Beagle
o a la cadena montaosa de los Andes.
El hotel ofrece los siguientes servicios: alimentacin elctrica de 220 V/ 50 Hz.,
estacionamiento disponible, servicio de restaurante con opciones internacionales
variadas (se ofrece men media pensin), servicio de conserjera bilinge durante las
24 horas, servicio de lavandera y tintorera, calefaccin central, discado directo
nacional e internacional, servicio de Internet, saln para usos mltiples, habitaciones
comunicantes y habitaciones preparadas para personas con capacidades motrices
reducidas, cunas sin cargo, servicio gratuito de traslados desde y hacia la ciudad todos
los das (con amplia variedad de horarios),depsito gratuito de equipaje.
En temporada alta, las tarifas por habitacin incluyen desayuno americano tipo
buffet y en temporada baja el desayuno es tipo continental buffet. Si bien el hotel
ofrece servicio gratuito de traslado desde y hacia la ciudad para sus huspedes, esto
genera cierta dependencia del hotel en cuanto a horarios y puede generar costos
extras para aquellos huspedes que no desean respetar los horarios estipulados y
utilizar otro servicio de transporte desde y hacia el hotel.
3) Los Naranjos Hotel Boutique: segn El Los Naranjos Hotel Boutique (2009) este se
desarrolla en un edificio moderno pero que a su vez acompaa la esttica cntrica de
71
la ciudad. Su ubicacin privilegiada le da una ventaja nica: dos vistas impactantes;

una hacia el Canal Beagle, y la otra hacia el cordn montaoso Martial.
El hotel se ubica en pleno centro de la ciudad, con ingreso por la avenida San Martn,
principal arteria de la misma, y con salida a la avenida. Maip. Entre sus principales
servicios se encuentran: servicio de limpieza diario, servicio de maletero, servicio de
Internet Wi-Fi (en habitaciones y espacios comunes) e Internet banda ancha sin cargo,
msica funcional, depsito para equipaje, saln de usos mltiples, confitera, desayuno
y restaurante.
En cuanto a las habitaciones del hotel, las mismas son 38 en total (singles, dobles
matrimoniales
con
dos
camas,
triples,
cudruples
una
suite
con
hidromasaje) Parte de las mismas tienen vista a la Cordillera de los Andes, mientras
que las dems cuentan con vista al Canal Beagle. Caben destacarse algunas de las
comodidades con que las habitaciones cuentan: caja de seguridad, televisin por
cable, telfono, colchn sommiers, Wi-Fi, Internet, cunas (bajo pedido), excelente vista
y bao privado con baera y secador de cabello. Por otra parte, cuenta tambin con
personal bilinge y una completa biblioteca bilinge, acceso e instalaciones para
discapacitados, y ascensor. En la temporada de invierno ofrece el servicio de guarda
esqu, dispone de un gimnasio con mquinas de ltima generacin y sala de masajes.
5) Los Ymanas: segn Hotel Los Ymanas (2009) este es una empresa fueguina con
capitales nacionales, que se encuentra emplazado sobre las orillas del Canal Beagle,
en un sitio privilegiado, a slo 20 metros de la costa. Se ubica a cinco kilometros. del
centro de la ciudad y a tres kilometros del Aeropuerto Internacional Malvinas
Argentinas.
El hotel cuenta con 41 habitaciones, todas ellas con vista al Canal Beagle y
rsticamente decoradas con improntas de la cultura Ymana. Se disponen en
habitaciones dobles (30 m), triples (50 m), cudruples (55 m) y suites (38 m) Todas
72
ellas equipadas con: camas sommiers, amenities de bao, minibar, escritorio y silla,
secador de cabello, caja de seguridad, calefaccin regulable, television color satelital,
telfono discado directo nacional e internacional, valijero y acceso a Internet Wi Fi.
Las dos suite de lujo, cuentan adems con una sala de estar con estufa a lea,
vestidor e hidromasaje separado del bao.
Para la comodidad y bienestar de los huspedes, el hotel brinda los servicios
de: desayuno americano buffet, room service, acceso a Internet las 24 horas desde
recepcin, Wi Fi en todo el hotel, envo y recepcin de fax, servicio de masajes (con
cargo), servicio mdico y de lavandera (con cargo) Tambin el hotel cuenta con:
fitness center, con equipamiento de ltima generacin, Spa equipado con sauna,
ducha escocesa e hidromasajes, sala de juegos (pool, mesa de cartas, juegos de
mesa), sala de televisin equipada con pantalla plana y Home Theatre, sala de lectura,
saln de usos mltiples y de eventos, quincho con horno de barro, playa de
estacionamiento, boutique de productos regionales y sala de equipajes.
El exclusivo Restaurante Yahga Shaga se encuentra ubicado en el segundo piso del
hotel, con vistas al Canal de Beagle.
Luego, para negocios o eventos, el hotel dispone del saln auditorio, con capacidad
mxima de 80 personas. Mide 7,70 m. x 18,25 m., sumando una superficie total de
142 m. Tiene una altura mxima de 4,60 mts. El auditorio tiene un hall fro (donde se
ofrece la recepcin o Coffee Break del evento) y baos para damas y caballeros.
En la fachada del hotel pueden apreciarse vivos testimonios de los primeros habitantes
de la zona, que permanecen intactos. Autnticos concheros Ymanas y rplicas
exactas de sus chozas.
Otros servicios del hotel: traslados desde y hacia el centro de la ciudad, servicio de
lavandera las 24 horas, dos ascensores hidrulicos para los huspedes y uno de
73
servicio, dos baos pblicos por piso, servicio mdico, sistema de seguridad contra
incendios. Cuenta con servicios para personas con discapacidad: posee las rampas
necesarias para el acceso, ascensores y baos pblicos en todos los pisos.
3.6.1.7 Indicadores de mercado
Dentro del mercado hay varios indicadores que pueden influir significativamente en el
rubro de la hotelera. Algunos de estos factores pueden deberse, por ejemplo, a la
crisis econmica mundial.
Otros de los factores indicadores de la situacin del
mercado pueden ser: los cambios del valor de la moneda, regulaciones

gubernamentales (aumento de impuestos o trabas en importaciones), inseguridad e
incertidumbre social debido a los recurrentes problemas econmicos, sociales o
sanitarios (por ejemplo la emergencia sanitaria declarada en julio de 2009 por la gripe
A A1H1 caus un congelamiento en el desarrollo de la actividad turstica), problemas
gremiales y polticos en el sector turstico, areo y gastronmico, subas en el precio de
los combustibles que conlleva un aumento en los pasajes areos, aumento de precios
generales como de alimentos y productos bsicos, entre otros indicadores influyentes
en la actividad.
3.6.1.8 Analizar la estabilidad del sector

La estabilidad del sector se puede ver afectada e interrumpida por diferentes factores,
muchos de ellos fueron expuestos en el punto anterior de indicadores de mercado.
Uno de los ejemplos expuestos fue la crisis econmica mundial la cual signific un
detenimiento en la actividad turstica; en estos casos se espera que haya cooperacin
entre los agentes de turismo, hoteles y otros organismos del sector para poder seguir
adelante extrayendo oportunidades a partir de la crisis logrando, de esta manera,
generar cierta estabilidad segn los parmetros lo permitan.
74
3.6.1.9 FODA de Lennox Hotel Ushuaia
Segn Chapman (2004) el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA), fue creado entre las dcadas del `60 y del `70 por Albert S.
Humphrey,
quien lo llam en ingls SWOT: Strengths, Weaknesses, Oportunities,
Threats.
El anlisis FODA es una herramienta para obtener informacin que permite a las
empresas u organizaciones tomar decisiones estratgicas y tcticas durante su
gestin. Es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entorno interno y
externo de la organizacin.
Sus variables son: las oportunidades y las amenazas, estos son elementos externos a
la organizacin ya que sta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o
manejar, y las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin s
controla ya que dependen de ella. Entonces, las oportunidades y las fortalezas son
factores favorables para la organizacin y las debilidades y las amenazas son
desfavorables.
La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en
forma tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades.
A continuacin se presenta el anlisis FODA de Lennox Hotel:

- Oportunidades: el avance de la tecnologa ayuda a la expansin del mercado, llegada
de cruceros, aumento de turismo receptivo, centro esqu muy bien desarrollado,
Ushuaia es la ciudad ms austral del mundo, Patagonia es una regin turstica muy
bien posicionada mundialmente, la ciudad posee circuitos tursticos para visitar
durante las diferentes temporadas del ao.
75
- Amenazas: existencia de hoteles de primera categora y auge de hoteles boutique en

la ciudad. Inflacin, elasticidad de la demanda ante problemas sanitarios (gripe A
A1HN1), poca frecuencia de vuelos aerocomerciales a la ciudad.
- Fortalezas: primer hotel boutique de la ciudad de Ushuaia, atencin personalizada,
ubicacin privilegiada en el centro de la ciudad, calidad de primera categora en todos
sus servicios, central de reservas en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires,
certificacin IRAM Calidad ISO 9001, posee un sitio Web completo y dinmico
desarrollado para que el husped participe de l.
- Debilidades: mantiene un precio alto, las plazas disponibles son bajas o justas en
temporada alta y cuesta mantener un porcentaje de ocupacin alto en temporada baja,
tambien hay problema para conseguir personal calificado.
Se comprende a partir del anlisis FODA de Lennox Hotel, que este posee importantes
ventajas competitivas, las cuales son dominadas, en parte, por sus fortalezas. Y,
afortunadamente, sabe cmo aprovecharlas. Por otro lado, las oportunidades
presentadas le sirven a Lennox Hotel para impulsarlo a crear diferentes estrategias
para enfrentar las amenazas que se le presentan y tratar de superar las debilidades
que posee.
Finalmente, gracias al conocimiento de la manera en que Lennox Hotel trabaja con su
competencia, cmo realiza y aprovecha un estudio de ella; y del posterior desarrollo
del anlisis estructural del mismo, se comprende que Lennox Hotel se encuentra muy
bien posicionado en el mercado en el que participa. Pero debera considerar realizar,
como se menciono anteriormente, un estudio de sus proveedores, clientes y futuros
posibles competidores, tal cual se detalla en el anlisis estructural y en el anlisis de
las cinco fuerzas competitivas para poder afrontar con ms seguridad los diferentes
obstculos que se le presentan a lo largo del ao. A su vez se hace necesario este
76
anlisis tan profundo puesto que ayuda a detectar ms la necesidad de aplicar el

Revenue Management hacindolo an ms preciso y oportuno.
En conclusin, el objetivo de este captulo ha sido alcanzado ya que el mismo ha sido
desarrollado en base a Lennox Hotel. El hotel ha sido localizado en la ciudad de
Ushuaia, y se han dado caractersticas generales de la ciudad y del hotel, tambin se
ha descrito cmo funciona la estructura interna de Lennox Hotel y se ha explicado el
trabajo del departamento de Reservas y Ventas. Luego despus, ha sido expuesto el
modo en que implementa el Revenue Management; se manifestaron los requisitos y
elementos con los que cumple para poder utilizar esta herramienta.
77
Captulo N 4 Anlisis de los datos

4.1 Breve resumen del captulo.
En este cuarto captulo del proyecto de graduacin se presenta la matriz de
relevamiento de datos, con la cual se le otorga una puntuacin a Lennox Hotel a partir
de la utilizacin que tiene este del Revenue Management. Luego se exponen grficos
que representan los porcentajes dados por las dimensiones e indicadores tomados
para el estudio de la utilizacin del Revenue Management.
4.2 Matriz de relevamiento de datos
Tabla N 2 Matriz de relevamiento de datos
Competencia 15%
Otra
Unidad de
Ocupacin 30%
Pronstico de
Indirecta
Igual
categora
ocupacin
Ocupacin
Anlisis
Directa 6%
2%
categora 5%
2%
15%
real 15%
Lennox Hotel
6%
0%
4%
2%
15%
15%
Demanda 10%
Temporada
Alta 4%
4%
Temporada
baja 6%
RevPar 15%
GOPPAR
10%
Sobreventa
10%
Utilizacin
de sistemas
Utiliza
de reservas RevPar 15%
on line 10%
Utiliza
GOPPAR
10%
Utiliza
Sobreventa
10%
0%
3%
GDS 10%
6%
10%
5%
TOTAL
70%

Como se observa en el puntaje total obtenido en la matriz de relevamiento de datos y
en la elaboracin del ndice de medicin de utilizacin del Revenue Management
78
presente en el capitulo N 1 de este proyecto de graduacin, el puntaje para Lennox

Hotel es alto
ya que llega a un 70%. Esto indica un alto uso de la herramienta
Revenue Management ; debe recordarse que el uso alto se encuentra delimitado por
los valores 67 y 100.
4.3 Representacin en grficos
A partir de los siguientes grficos se exponen los porcentajes de cada indicador de las
dimensiones de la matriz diseada para analizar la utilizacin del Revenue
Management, todos obtenidos a partir del anlisis de Lennox Hotel.
Figura N 6 Dimensin: competencia
Directa
Indirecta
6
4
0
Igual categoria
Otra categoria
Fuente: elaboracin propia.

Total dimensin competencia: 12% de 15%.
El resultado obtenido en esta dimensin indica que el anlisis de la competencia para
Lennox Hotel no alcanza el mximo ideal de 15%. Esto se debe a que Lennox Hotel no
analiza sus competidores indirectos y nicamente analiza algunos hoteles de su
misma categora. Pero, por otro lado, alcanza el mximo de puntuacin gracias a que
realiza un completo anlisis de la competencia directa y de hoteles de otra categora.
Figura N 7 Dimensin: ocupacin
79
Pronstico de
ocupacin
15
15
Ocupacin real

Total dimensin Ocupacin: 30% de 30%
El resultado obtenido en esta dimensin indica que el modo en que se trabaja la
ocupacin en Lennox Hotel es el ideal para alcanzar los valores recomendados para el
buen uso del Revenue Management.
Figura N 8 Dimensin: demanda
4
Temporada Alta
Temporada Baja

Total dimensin demanda: 10% de 10%
El resultado obtenido en esta dimensin indica que el modo en que Lennox Hotel hace
uso del Revenue Management de acuerdo a la demanda es correcto.
80
Figura N 9 Dimensin: GDS
Utiliza
No Utiliza
10

Total dimensin GDS: 10% de 10%
El resultado obtenido en esta dimensin indica que Lennox Hotel alcanza el valor
mximo recomendado ya que, afirmativamente, utiliza sistemas globales de
distribucin.
Figura N 10 Dimensin: RevPar
Siempre
Aveces
Nunca
5

Total dimensin RevPar: 5% de 15%
81
A partir de este grfico se entiende que Lennox Hotel considera al RevPar a veces y,
por esta razn, alcanza el valor de 5%.
Figura N 11 Dimensin: GOPPAR
10
Si utiliza
No utiliza
0

Total dimensin GOPPAR: 0% de 10%
El resultado obtenido en esta dimensin indica que Lennox Hotel no tiene en cuenta el
GOPPAR a la hora de utilizar el Revenue Management.
Figura N 12 Dimensin: sobreventa
0
Siempre
A veces
Nunca
3

Total dimensin Sobreventa: 3% de 10%
82
El resultado obtenido en esta dimensin demuestra que Lennox Hotel a veces utiliza la
sobreventa, con lo cual no alcanza el mximo de 10% recomendado.
Figura N 13 Resultado operacionalizacin
12
10
Competencia
Ocupacin
Demanda
GDS
RevPar
10
GOPPAR
30
Sobreventa

Como se dijo anteriormente, de acuerdo con el resultado obtenido de la
operacionalizacin Lennox Hotel obtiene un 70% por lo que su uso del Revenue
Management es alto.
4.4 Conclusin parcial del capitulo.

Finalmente, el objetivo de este captulo del proyecto de graduacin ha sido alcanzado
ya que se present la matriz de relevamiento de datos, la cual otorga la puntuacin a
Lennox Hotel a partir del la utilizacin que tiene este del Revenue Management.
Tambin en cada grfico se ve representado el resultado que se obtiene de cada
dimensin a partir del estudio de Lennox Hotel, finalizando con un grafico que
representa el resultado total de la operacionalizacin.
83
Capitulo N 5 Propuestas
En este capitulo del proyecto de graduacin se darn diferentes propuestas a Lennox
Hotel, para que aplique durante su gestin. Estas incluyen aspectos como la calidad,
la gestin de los recursos humanos y otras sugerencias relacionadas con actividades
de marketing. Asimismo, estas propuestas pueden ser tomadas como referencia por
otros establecimientos hoteleros que deseen mejorar o enriquecer su modo de trabajo.
5.2 Gestin de sustentabilidad
Se sugiere a Lennox Hotel que implemente polticas de calidad que se adapten a las
exigencias de los nuevos mercados.
Por ejemplo, se destaca el auge por el inters de la preservacin de la naturaleza,
entonces se recomienda a Lennox Hotel adoptar medidas que garanticen el cuidado
del medio ambiente. Esto se lograra a partir del diseo de polticas con las cuales se
adopten diferentes medidas tales como: ahorro de energa elctrica, gestin del agua
potable y aguas residuales; minimizacin, seleccin y organizacin de los deshechos
segn el tipo; participacin del personal en conferencias o programas medio
ambientales; informar a los proveedores de los criterios ambientales requeridos por el
hotel e incorporar criterios ambientales en los productos consumidos; informar a los
clientes sobre las acciones llevadas a cabo a favor del respeto con el medio ambiente
y sugerirle colaboracin; y, fundamentalmente, la direccin debe comprometerse a
realizar un control peridico sobre el cumplimiento de estas polticas y actualizarlas si
fuese necesario.
Para adoptar estas medidas de cuidado medioambiental no necesariamente precisa
contar con una certificacin, si no que puede crear su propio sello de garanta
84
ambiental y comunicarlo a sus huspedes a travs de su sitio Web, newsletters y

correo electrnico, papelera y otros medios de comunicacin de los cuales participe.
Para concluir se debe destacar a Gallego (2005), que dice que la calidad es an ms
que la estandarizacin de actividades, procesos, requisitos o normas que hay que
conocer y asumir; la calidad tambin depende de la educacin, la formacin y la tica
empresarial aplicada y bien transmitida.
5.3 Gestin de convivencia con el entorno
Se considera fundamental que el hotel mantenga una buena convivencia con su
entorno social. Esto lo puede lograr a partir de diferentes actividades como: creacin o
cuidado y preservacin de espacios verdes (plazas) o naturales (lagos, montaas),
apoyo a instituciones educativas con donaciones de materiales o construccin de
espacios para desarrollo de diferentes actividades, organizacin de colectas para
colaborar con comedores comunitarios, centros de salud u otros centros de ayuda
social.
La direccin del hotel debera crear un hotel socialmente responsable, que busque
formas de proteger su entorno diseando estrategias para poder colaborar con el
mismo y as lograr y mantener un ambiente ameno donde ambos, el hotel y la
sociedad, convivan en armona.
5.4 Desarrollo del departamento de Alimentos y Bebidas.
Para aumentar sus ingresos, adems de gestionar la ocupacin, el hotel tiene la
opcin de ampliar su oferta gastronmica.
Esto es posible lograrlo, por ejemplo, a partir de la creacin y organizacin de un men
tpico de cada pas. Es decir, una vez por mes o cada 15 das puede ofrecer un men
especial de comida mexicana, mediterrnea o tpica argentina; coincidentemente con
85
la comida, es posible ambientar el saln con los colores de la bandera del pas, y otras
caractersticas tpicas del lugar como su msica y vestimenta para los camareros. De
esta manera lograra captar otro pblico adems de sus huspedes y, finalmente,
aumentaran sus ingresos.
Otro modo de recibir ganancias por medio de su restaurante Buena Vista Bar &
Lounge puede ser alquilndolo como saln para eventos; donde se pueden realizar
desayunos, almuerzos o cenas particulares o empresariales, casamientos, entre otros
tipos de eventos. Por otro lado, Lennox Hotel, puede organizar cursos remunerados de
sommelier o barman en los que puedan inscribirse tanto huspedes como pblico en
general.
Estas son diferentes opciones que se le presentan a Lennox Hotel para generar otra
fuente ingresos, aparte de las habitaciones considerando que estas no son muchas.
5.5 Gestin de recursos humanos
Como se dijo en el captulo anterior, una de las debilidades que posee Lennox Hotel
es la escasez de personal calificado con que cuenta para ocupar sus puestos. Cabe
desatacar que el personal es uno de los recursos ms valiosos con los que cuenta una
empresa. Esta es la razn por la cual es importante mantener al personal actualizado y
motivado, por ejemplo, a partir del diseo de programas de capacitacin.
Segn Bur (comunicacin personal abril, 2008) el personal debe tener una serie de
competencias laborales para desempearse en una empresa determinada. Estas
competencias son conformadas por un conjunto de conocimientos, habilidades,
aptitudes, actitudes y valores que debe tener el empleado para desempearse
exitosamente en un puesto especfico, y en un contexto concreto.
Una buena gestin de recursos humanos tiene como objetivo, detectar, adquirir
potenciar y desarrollar las competencias laborales que dan valor agregado a la
86
empresa y que la diferencian de su sector. Asimismo, son el eje fundamental en la

gestin de recursos humanos, ya que las empresas necesitan que sus recursos
humanos las incorporen y desarrollen continuamente para responder con xito a los
retos y dificultades que les presenta un mercado en permanente cambio.
Algunas de las competencias laborales que se recomienda adquirir y desarrollar en
Lennox Hotel son: idiomas extranjeros (ingls y portugus), autonoma, comunicacin,
inteligencia emocional, toma de decisiones, relaciones interpersonales y trabajo en
equipo, manejo de sistema informtico Office, matemtica, tcnicas de atencin al
cliente, tcnicas de ventas, iniciativa, solucin de conflictos, entre otras.
Por otro lado, la necesidad de capacitar al personal en forma continua o sistemtica no
solamente se debe a la brecha que existe entre las competencias profesionales
requeridas y las competencias profesionales de los postulantes para ocupar un puesto
de trabajo, sino tambin en las demandas de mercados cada vez ms cambiantes y
competitivos. Por lo tanto, Lennox Hotel necesita que los empleados incorporen y
desarrollen continuamente distintas herramientas para poder responder con xito a los
retos y dificultades que presenta el contexto.
El objetivo de la capacitacin es promover el aprendizaje de conocimientos, el
desarrollo de habilidades y la transformacin de actitudes de los empleados para que
desempeen su rol de manera ms productiva.
Se detecta la necesidad de capacitar al empleado en el ingreso del mismo a la
empresa y luego, peridicamente, a travs de la evaluacin de desempeo. Es decir
que, despus de observar el perfil de competencias del cargo y ver si la persona que
lo ocupa est cumpliendo aquello para lo cual fue contratado, se detecta si hay
necesidad de capacitacin o no.
87
Algunas de las posibles capacitaciones a las que se puede someter a los empleados
de Lennox Hotel pueden ser: manejo de quejas y conflictos, postura y atencin, cursos
de perfeccionamiento de idiomas extranjeros, comunicacin oral, liderazgo, tcnicas
de marketing en pocas de crisis, entre otras. La mayora de estas capacitaciones
pueden ser realizadas por cualquier departamento del hotel que tenga contacto con el
cliente, es decir que, pueden participar en ellas desde el departamento de Ventas y
Reservas,
hasta Housekeeping, Alimentos y Bebidas, Recepcin e inclusive, el
Gerente General podra participar.

Siempre, adems, es recomendable mantener al personal motivado para que este se
encuentre satisfecho y logre conservar o aumentar su desempeo en la labor que
realiza. Algunos de los modos de incentivo pueden ser: mejoramiento de las
condiciones laborales, crear y mantener clima laboral ameno, reconocimiento de su
buen desempeo, otorgar posibilidad de participacin en la toma de decisiones,
ofrecer cierta cantidad de noches de alojamiento en el hotel, viajes de incentivos con
todos los gastos pagos a aquellos que superen las metas, flexibilidad en los horarios o
francos, buena comunicacin para/con superiores y compaeros y hasta las
capacitaciones puedan motivar al personal.
En conclusin, la gestin de los recursos humanos es una actividad fundamental que
debe tener en cuenta el hotel ya que de ella depende en gran medida la consecucin
de sus objetivos.
Se considera que se ha alcanzado el objetivo de este captulo ya que se han brindado
diversas propuestas al hotel estudiado en este proyecto de graduacin. Se sugirieron
propuestas que integran a todos los departamentos que lo componen, para la
prosperidad de su gestin.
88
6. Conclusin
Para concluir este proyecto de graduacin se puede decir que se ha cumplido el
objetivo general del mismo ya que se ha analizado la tendencia actual sobre el uso del
Revenue Management y luego se ha relevado informacin para observar cmo esta
tcnica es aplicada por Lennox Hotel.
Alcanzar el objetivo de esta investigacin fue una tarea de varios meses de arduo
trabajo, en los cuales se recab informacin de diversas fuentes: libros, revistas,
Internet, archivos multimedia y, tambin, comunicaciones personales con profesores
de hotelera y con personal del hotel estudiado. A modo de reflexin, las
comunicaciones personales fueron una de las fuentes ms enriquecedoras ya que se
transmitan experiencias reales y conocimientos de los oradores y, a su vez, la
interaccin con estos profesionales permiti la mejor comprensin y conocimiento de
otros temas de inters para el proyecto.
Para el establecimiento del marco conceptual de esta investigacin se estudiaron las
palabras del profesor Gustavo Vulcano, profesor investigador de la Leonard Stern
School of Business, Nueva York University, Estados Unidos; y de la Escuela de
Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina, ya que es un
reconocido referente del tema de este pas. Vulcano se encarga de publicar artculos
en los cuales permanentemente brinda recomendaciones para que ciertas actividades
puedan mejorar aplicando la herramienta tratada en esta investigacin.
Con respecto a la metodologa se present una investigacin exploratoria descriptiva,
emprica aplicada, a lo largo de la cual se ha intentado que el lector se instruya,
ntegramente, en qu es el Revenue Management; el fin fue que de esta manera se
pueda comprender en qu radica sta, una nueva tcnica aplicada por diferentes
empresas para poder adaptarse al mercado que se encuentra en continuo cambio.
89
Por otro lado, para el estudio de Lennox Hotel se diseo instrumento de observacin y
medicin a partir de la apertura de la variable en dimensiones e indicadores.
Esta investigacin aporta la creacin de dicho instrumento que podr ser utilizado en
futuros casos con la finalidad de observar la utilizacin de la herramienta llamada
Revenue Management en otros hoteles.
Acerca del alcance del objetivo, se puede decir que se logr porque se explic qu es
el Revenue Management partiendo de: el relato de su origen, de la explicacin de
cmo se trabaja con esta herramienta, del desarrollo de qu requisitos deben
cumplirse para su correcto uso, de nombrar en qu actividades se puede utilizar, entre
otros aspectos. Gracias a este completo desarrollo y a la creacin del instrumento de
observacin, se identific cmo es el uso del Revenue Management en Lennox Hotel y
se analiz todo el procedimiento que este hotel realiza para dicho uso.
Finalizando con la conclusin de esta investigacin, se debe mencionar que se eligi
estudiar el trabajo de Lennox Hotel con el Revenue Management porque, en razn de
haber trabajado en dicho hotel, es interesante demostrar como la tcnica puede ser
aplicada en un hotel de pocas habitaciones, donde un error en los nmeros finales
(ocupacin o tarifas) no pasa desapercibido. Por lo tanto, su uso tiene que ser muy
cuidado, minucioso y prolijo para reducir el margen de error. Al mismo tiempo, se
concibe que el diseo de la matriz de observacin le es til al hotel para evaluar las
variables que tiene en cuenta para la aplicacin del Revenue Management, lo cual se
puede ver reflejado en el capitulo de anlisis de los datos donde los resultados
obtenidos de su evaluacin se observan claramente en grficos, que a su vez
consiguen guiarlo para mejorar o incrementar su gestin de Revenue Management.
Por ltimo, a modo de reflexin, este proyecto de graduacin puede servir a otros
hoteles para interiorizarse en el tema, como as tambin a otras empresas que realizan
90
ciertas actividades que permiten su aplicacin y no conocan este modo de trabajo que
ofrece la posibilidad de aumentar sus ingresos.
91
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ndice

1 Captulo N 1 Reduccin del problema a nivel emprico.

1.2 Definicin conceptual de la variable del objetivo general.

1.3 Definicin operacional

1.4 Elaboracin del ndice de medicin de utilizacin de Revenue Management

1.5 Conclusin parcial del captulo

2 Captulo N 2 El Revenue Management

2.2 Definicin del Revenue Management

2.3 El nacimiento del Yield Management

2.4 Requisitos para su implementacin

2.6 Elementos para la aplicacin del Revenue Management

2.6.1 Fijacin de precios

2.6.5 Distribucin y tecnologa

2.7 Otras actividades que aplican Revenue Management

2.8 Conclusin parcial del captulo

3 Captulo N 3 Caso Lennox Hotel

3.2 Ciudad de Ushuaia

3.3 Lennox Hotel Ushuaia.

3.3.2 Estructura interna de Lennox Hotel.

3.4 Desarrollo y funcin del departamento de reservas y ventas de Lennox Hotel

3.5 Aplicacin de Revenue Management en Lennox Hotel

3.5.1 La importancia del marketing de los servicios.

3.5.2 Requisitos que favorecen la implementacin del Revenue Management.

3.5.3 Actividades del Revenue Manager en el departamento de reservas

3.5.4 Las bases del Revenue Management en Lennox Hotel

3.5.4.5 RevPar y GOPPAR

3.6 Anlisis de Lennox Hotel y su competencia

3.6.1 Anlisis estructural de Lennox Hotel

3.6.1.1 Sector Industrial

3.6.1.2 Definicin de grupos estratgicos

3.6.1.3 Anlisis de las fuerzas competitivas

3.6.1.4 Nuevos actores en el anlisis estructural

3.6.1.5 Anlisis de los productores a futuro

3.6.1.6 Anlisis de los competidores ms significativos

3.6.1.7 Indicadores de mercado

3.6.1.8 Analizar la estabilidad del sector

3.6.1.9 FODA de Lennox Hotel

3.7 Conclusin parcial del captulo

4 Captulo N 4 Anlisis de los datos

4.2 Matriz de relevamiento de datos

4.3 Representacin en grficos

4.4 Conclusin parcial del capitulo

5.2 Gestin de sustentabilidad

5.3 Gestin de convivencia con el entorno

5.4 Desarrollo del departamento de Alimentos y Bebidas

5.5 Gestin de recursos humanos

5.6 Conclusin parcial del captulo

ndice de Tablas y Figuras

Tabla N 2 Matriz de relevamiento de datos

Figura N 2 Mapa de de la provincia de Tierra del Fuego, Antrtida

Figura N 3 Lennox Hotel Ushuaia

Figura N 5 Anlisis de las fuerzas competitivas

Figura N 6 Dimensin: Competencia

Figura N 7 Dimensin: Ocupacin

Figura N 8 Dimensin: Demanda

Figura N 9 Dimensin: GDS

Figura N 10 Dimensin: RevPar

Figura N 12 Dimensin: Sobreventa

Figura N 13 Resultado Operacionalizacin

Cunto influye en la oferta y la demanda?

Explicar en qu consiste el Revenue Management.

Conocer la historia del Revenue Management.

Conocer las actividades que aplican el Revenue Management.