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Eliyahu M. Goldratt
DAZ DE SANTOS
Contenido
PRIMERA PARTE
FORMALIZACION DEL PROCESO DE DECISIN
I.S.B.N.: 84-7978-129-7
Depsito Legal: M. 410-1997
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SEGUNDA PARTE
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LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIN
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17.Escrutando la estructura inherente de un sistema de informacin, Primer
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intento............................................................................................................
y
18.Introduccin de la necesidad de cuantificar la proteccin
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19.Los datos requeridos slo se pueden conseguir a travs de la
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programacin y de la cuantificacin de Murphy.................................
n....
20.Introduccin del concepto de buffer de tiempo........................................ ......
21.Buffer y orgenes de buffer....................................................................... ......
......
22.Primer paso en la cuantificacin de Murphy............................................ ......
23.Gestin de los esfuerzos de mejora de procesos locales.......................... ......
......
24.Medidas del rendimiento local................................................................. ......
..
25.Un sistema de informacin debe estar compuesto por mdulos
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TERCERA PARTE
PROGRAMACI
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26.Acelerando el proceso..............................................................................
27.Reduciendo algo ms la inercia, reordenacin de la estructura
de los datos...........................................................................................
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PRIMERAPARTE
Formalizacin del proceso
de decisin
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Datos, informacin y proceso
de decisin. Cmo se relacionan
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DATOS, INFORMACIN Y PROCESO DE DECISIN. COMO SE RELACIONAN
del proveedor es, sin duda, informacin. Podemos decir que el contenido de un
almacn es un dato, pero se convierte en informacin cuando pretendemos saber
si podemos servir el pedido urgente de un cliente. El mismo conjunto de
caracteres que definimos como datos puede convertirse en informacin si se dan
ciertas circunstancias. Parece que la informacin existe o no dependiendo de
quin la est mirando.
Estamos dando vueltas sin avanzar? No necesariamente. Entendemos,
intuitivamente, que la informacin es la parte de los datos que influye en
nuestras acciones, o que puede que influya en nuestras acciones si falta o no est
disponible. Para distintas personas, o, incluso, para la misma persona en
distintos momentos, el mismo conjunto de caracteres puede ser un dato, o puede
ser informacin. No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre
dato e informacin no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado.
Ms bien reside en su relacin con la decisin requerida. Si no sabemos con
antelacin qu tipo de decisin vamos a tomar, si no sabemos qu vamos a
necesitar exactamente, entonces, todo dato podra llegar a considerarse como
informacin en algn momento. Resulta extrao que sea tan difcil distinguir
entre una base de datos y un sistema de informacin?
Dado lo cambiante de nuestro mundo actual, podemos llegar a situarnos en
una posicin desde la que podamos distinguir, a priori, qu es informacin? Es
de verdad posible disear algo que se pueda llamar, sin reservas, sistema de
informacin, especialmente cuando pretendemos que el sistema no se use slo
para tomar un tipo de decisin o para servir slo a un rea de gestin?
Nos gustara tener un sistema que facilitara informacin a todos los
directivos de una organizacin, para todo tipo de decisiones. Por lo que hemos
dicho hasta ahora, parece ser que, en un momento dado, la mayora del
contenido de ese sistema estara formado, simplemente, por datos. Y qu? Si es
capaz de proporcionar la informacin, qu nos importa eso?
Este es, exactamente, el tipo de razonamiento que nos ha conducido hasta los
sistemas de informacin actuales. Se puede suponer que el siguiente paso lgico
es empezar a preguntamos sobre el tipo de cuestiones al que nos vamos a tener
que enfrentar. Y no slo nosotros, sino todas las reas de la organizacin. As,
saltamos alegremente al paso siguiente: intentamos determinar qu parte de los
datos/informacin necesitaremos.
Desde ah slo hay que dar un paso muy pequeo para encontrarnos
totalmente inmersos en el esfuerzo de decidir los formatos precisos para
introducir los datos, la estructura de los ficheros, las rutinas de bsqueda, etc.
Hemos abierto el camino hacia la monstruosa tarea de recopilar y mantener
un mar de datos. Esta misma tendencia influir en los formatos de los informes
que saquemos. Sern muy voluminosos, pretendiendo
abarcar todas las preguntas que puedan surgir. Es cierto que, en los ltimos
aos, los ordenadores personales y la posibilidad de trabajar en lnea han
eliminado este fenmeno hasta cierto punto, pero no han desaparecido las ideas
subyacentes que nos llevaron hasta l.
En Israel se cuenta una historia que no puedo confirmar como cierta, aunque
no me sorprendera que lo fuera. Hace diez aos, los listados eran la nica forma
prctica de sacar la informacin de un ordenador. En aquella poca, el
departamento central de ordenadores del ejrcito israel estaba considerando,
como posible respuesta a sus oraciones, la entonces nueva tecnologa de la
gigantesca impresora lser. Un capitn de ese departamento, probablemente muy
arrogante y algo irresponsable, decidi atacar el problema de una forma un tanto
original. Sin pedir aprobacin alguna, orden que se dejara de imprimir y enviar
todo listado que tuviera ms de cien pginas. En aquella poca, la
descentralizacin de los sistemas de ordenador era slo un sueo, y se enviaban
muchas copias de los listados desde el sitio central hasta muchos puntos del
ejrcito. La leyenda cuenta que slo se recibi una queja desde los puntos de
recepcin. El que protestaba era un individuo cuyo trabajo consista en archivar
ordenadamente los listados.
Cualquier directivo de una organizacin grande puede identificarse
fcilmente con esta historia. Y, aunque esta historia sea una leyenda, hay muchas
similares que, sin duda, son ciertas. Adems, de qu nos estamos quejando? De
que nos estamos ahogando en un mar de datos. La situacin actual ha llegado a
tal extremo que siempre que sugiero, durante algn acto pblico, que
deberamos conectar directamente las impresoras con las mquinas destructoras
de papel, la audiencia responde con risas y vtores. En algn punto del camino
hemos perdido el rumbo. En algn punto del camino debe de haber algn error
lgico. Puede que los sistemas de informacin no eliminen la necesidad de tener
bancos de datos, pero, ciertamente, tendrn que ser algo muy distinto de stos.
S queremos que sean efectivos, no pueden ser idnticos a nuestras bases de
datos actuales.
Volvamos al punto donde establecimos la diferencia entre datos o
informacin. Hemos intentado definir la informacin como los datos que hacen
falta para tomar la decisin. Este intento no nos llev muy lejos, pero, aun as,
sentimos, intuitivamente, que la informacin slo se puede definir dentro del
marco de la toma de decisiones. Quiz no debamos definir la informacin como
"los datos necesarios para responder a una pregunta, sino, como la respuesta a
lo que se ha preguntado.
Esto no es una simple distincin semntica. Si lo pensamos durante un par de
minutos, esto nos har sentirnos un poco incmodos. En el momento en el que
definimos la informacin como la respuesta a lo que se ha preguntado, estamos
diciendo que la informacin no es lo que entra (da
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Lo que intenta conseguir
una empresa
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Influencia de las medidas
y de los sistemas de medida.
Anlisis e importancia
de los sistemas de medida
Las medidas son una consecuencia directa de la meta elegida. No hay forma
de elegir un sistema de medidas antes de que se establezca la meta. Por ejemplo,
resultara ridculo medir los resultados de un ejrcito o de una iglesia en
trminos monetarios.
En este texto nos vamos a ocupar del caso de la empresa cuya meta es ganar
ms dinero ahora y en el futuro. Es un caso bastante amplio, aunque no
genrico. Por tanto, el anlisis que se hace no es aplicable a otros tipos de
empresa, aunque creo que el proceso lgico es probablemente el mismo.
Para juzgar el funcionamiento de una empresa nos basamos en sus informes
financieros, Cuando hablamos de resultados no nos referimos slo a un nmero,
sino a dos. El primero es una medida absoluta, el beneficio neto. Este nmero
aparece en la hoja de prdidas y ganancias. El segundo es una medida relativa y,
por tanto, un nmero puro: el retorno de la inversin, el retomo de los activos o
el retorno por accin. Esta segunda medida aparece, hoy en da, en la hoja de
balance. Existe un tercer nmero que no representa una medida, pero que es una
condicin necesaria muy importante; el informe de caja.
Es muy importante subrayar que estas medidas del resultado no son las
medidas que buscamos. Estas medidas son capaces de medir la meta, pero las
medidas que definimos como cantidades fundamentales son las que nos
permiten juzgar el impacto de una decisin local sobre la meta de la empresa.
Cualquier directivo sabe que las medidas de resultados son bastante incapaces
de juzgar el impacto de una decisin local,
Cules son las medidas que usamos para juzgar las acciones locales? No,
no vamos a sumergirnos en la interminable tarea de hacer una lista con todas las
medidas locales que usan los distintos departamentos de las distintas empresas.
Esto es un trabajo infructuoso, especialmente cuando
11
12
sabemos que, en muchos sitios, parece que las medidas predilectas dependen fuertemente
del humor del jefe, del da de la semana o, incluso, del tiempo atmosfrico. En vez de
eso, es ms simple, y tambin ms fructfero, dedicarnos a hacer ejercicios mentales.
Este tipo de ejercicio mental es una de las herramientas ms poderosas que se usan en
fsica. Se llaman experimentos Gedunken. Son experimentos que nunca se llevan a
cabo en la realidad, slo se piensan (Gedunken significa pensar, en alemn). La propia
experiencia es lo suficientemente amplia como para indicar los resultados con exactitud,
as que no es necesario llevarlos a cabo. Hagamos un experimento Gedunken.
Primero, debemos describir la empresa. Nos interesa encontrar las medidas para una
empresa cuya meta es ganar ms dinero ahora y en el futuro. Qu es lo que genera esta
empresa? Metales en bruto? Equipos electrnicos sofisticados? Mercancas diversas?
Importa, en realidad? S. Lo que debemos entender es que todos los ejemplos que se han
puesto arriba describen el producto material de la empresa, no lo que sta genera.
Mientras definamos la meta como lo hemos hecho, lo que la empresa genera (o debe
generar), es slo una cosa: dinero. Por tanto, podemos definir tranquilamente a la
empresa como una mquina de hacer dinero.
Ya estamos de acuerdo en la meta: hemos decidido que nos gustara tener una
mquina de hacer dinero. Imaginemos que hemos entrado en la nica tienda en la que
venden estas mquinas. Hay muchas mquinas de hacer dinero en la tienda, y, desde
luego, queremos elegir una de ellas. Qu informacin necesitamos que nos d el
vendedor para poder elegir? Cuando hayamos expresado con palabras la informacin
que necesitamos, habremos expresado las medidas.
Pero, adems de las medidas, tambin podramos expresar algunas condiciones
necesarias. Pero, como en este experimento se trata de encontrar las medidas, y como las
condiciones necesarias pueden variar mucho de una empresa a otra, vamos a suponer
que todas las mquinas de la tienda cumplen nuestras condiciones necesarias. Por tanto,
si podemos expresar claramente lo que necesitamos saber para hacer nuestra eleccin,
habremos expresado, de hecho, las medidas necesarias. Vamos a aclarar que lo que
esperamos del vendedor es que nos d informacin sobre cada mquina. No debemos
esperar, ni desear, que esta persona elija por nosotros.
La primera informacin necesaria que nos viene a la mente es: Cunto dinero hace
la mquina? Pero, debemos tener cuidado. Supongamos que el vendedor nos dice: esta
mquina hace un milln de dlares, esta otra slo medio milln. Supongamos que hemos
elegido la primera mquina y nos encontramos
que hace el milln de dlares, pero, tarda diez aos. La otra
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Que la mquina consiga dinero no significa que ste no sea nuestro. Slo
significa que, en el momento que quitemos, aunque slo sea una parte de ese
dinero, la mquina ser incapaz de continuar produciendo, o, al menos, se
degradar su rendimiento. Esto es muy distinto de la siguiente pregunta que
todava tenemos que hacer: cunto dinero tendremos que meter continuamente
en la mquina para que sta funcione?
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La definicin
de los ingresos netos
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Eliminacin del solape
entre el inventario
y el gasto operativo
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ELIMINACIN DEL SOLAPE ENTRE EL INVENTARIO Y EL GASTO OPERATIVO
ni del marketing, estas funciones las lleva la divisin que, en nuestro caso, est
situada en otro estado.
El ao pasado nuestra planta slo consigui un 1 por 100 de beneficio neto.
La gratificacin que nos dieron fue tan pequea que nos hizo falta un
microscopio para poder verla. Nuestra esposa nos est presionando para que nos
mudemos a una casa ms grande, y nuestro hijo acaba de entrar en un colegio
carsimo. Definitivamente, necesitamos ms dinero. Estamos decididos a
conseguir una buena gratificacin este ao.
La previsin de ventas de nuestra planta es igual que la del ao pasado. No
podemos hacer nada al respecto. El departamento de ventas, como ya hemos
dicho, no depende de nosotros. Pero la corporacin nos est indicando (de una
manera bastante segura), que va a considerar la reduccin del inventario como
una medida importante del resultado. ltimamente, la direccin parece haberse
dado cuenta de que el inventario es un pasivo. El inventario s est bajo nuestro
control, as que este ao nos hemos concentrado en reducirlo, pero sin
perjudicar a los otros resultados de la empresa.
Gracias a nuestro trabajo hemos conseguido reducir el nivel de inventario de
material en proceso y de producto acabado a la mitad de lo que tenamos al
empezar el ao. Lo hemos conseguido sin perjudicar las ventas ni el servicio al
cliente. De hecho, hemos mejorado el servicio al cliente. Adems, hemos
conseguido estos resultados sin hacer ningn tipo de inversin. No hemos
comprado ms equipos, ni hemos instalado un nuevo y sofisticado sistema de
ordenadores. Ni siquiera hemos aumentado los gastos operativos, ni hemos
contratado a un rebao de consultores para que nos ayudaran a hacer el trabajo.
Por otro lado, tampoco hemos reducido los gastos operativos.
Cmo hemos conseguido la reduccin del inventario? Ya que las ventas eran
constantes, nos hemos limitado a reducir, durante un tiempo, las compras y la
produccin. En efecto, nuestra mano de obra no estuvo a plena ocupacin
durante ese perodo transitorio, pero no podamos despedir a nadie. Si lo
hacamos, no slo corramos el riesgo de tener problemas con el comit, adems,
nos arriesgbamos a no poder recontratarlos. Nuestra gente es muy buena y no
les resulta difcil encontrar otro empleo. Como directores de fbrica, tenemos la
suficiente experiencia como para despedirlos y encontrarnos, seis semanas ms
tarde, con que tenemos que entrenar a los nuevos que hayamos contratado.
As que vamos a resumir nuestros resultados: las ventas y el servicio al
cliente no se perjudicaron, las inversiones no aumentaron, los gastos operativos
se mantuvieron constantes y el inventario de material en proceso y producto
acabado sufri un agradable descenso. Cualquier director se sentira orgulloso de
estos resultados.
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Las medidas, l resultado
y la contabilidad de costes
Hemos visto dos diferencias muy apreciables entre las medidas convencionales y las que hemos propuesto aqu. Hemos llegado a la causa central
por la que intuimos que estamos tratando con nuevas filosofas globales de
direccin? Aunque nos encantara crernoslo, desgraciadamente esto no se
sostiene bajo un escrutinio serio. Primero, las distinciones que hemos
mencionado slo las hace la teora de las limitaciones. Los otros dos
movimientos, JIT y TQM, no se han molestado en expresar con precisin las
medidas fundamentales y, por tanto, son bastante insensibles a estas distinciones
tan exactas. Otra razn es que las medidas fundamentales, ingresos netos,
inventario y gasto operativo tambin se usan en la gestin convencional.
Para probar este punto, es fcil demostrar que todo director est familiarizado con ingresos netos, inventario y gasto operativo. Estamos tan
familiarizados que podemos decir, sin pensarlo, en qu direccin queremos que
se mueva cada una de estas medidas. Hgase la siguiente pregunta: Quiero
que los ingresos netos aumenten o disminuyan?. La respuesta es obvia: nos
gustara aumentar el ritmo al que nuestra empresa genera dinero.
Inventario. Aumentar o disminuir? Todos contestarn: nos gustara
disminuir la cantidad de dinero que nuestra empresa absorbe. Y qu pasa con el
gasto operativo? Esto es tan obvio que no merece la pena contestarlo.
Vamos a profundizar un paso ms. Si tenemos tres medidas, toda accin
deber evaluarse de acuerdo con su influencia en las tres. Cul es uno de los
mtodos ms poderosos para reducir el gasto operativo? Despedir a todo el
mundo. El gasto operativo baja maravillosamente. Por supuesto que el ingreso
neto se va a paseo, pero, a quin le importa eso?
Al evaluar una accin, debemos recordar que tenemos tres medidas, y no
slo una. Si no es as, se llevarn a cabo acciones devastadoras. Esto quiere
decir que el juicio definitivo no lo dan las medidas en s, sino las
25
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relaciones entre ellas. Tener tres medidas implica, matemticamente, dos relaciones. Se
puede elegir cualquier par de relaciones, siempre que incluyan las tres medidas. Podemos
elegir algo que ya sea conocido? Consideremos, por ejemplo, la siguiente relacin:
ingresos netos menos gastos operativos: IN-GO. Resulta familiar? S, correcto, es nuestro
viejo amigo, el beneficio neto.
Y qu pasa con esta otra relacin, algo ms complicada: ingresos netos menos gastos
operativos dividido por inventario: (IN-GO)/I? Esta resulta an ms familiar. Es,
simplemente, el rendimiento de la inversin.
No hay nada nuevo en las medidas fundamentales (IN, I, GO), como puede verse
claramente por el hecho de que nos llevan directamente a los antiguos y convencionales
juicios del resultado. As que, parece que estamos atascados. Si no hay nada nuevo en la
meta, y no hay nada nuevo en las medidas, cmo
podemos justificar el nombre de nueva filosofa global de direccin?
Antes de sumergirnos en ello, podra ser interesante recordar que se puede usar como
indicador cualquier par de relaciones de las tres medidas. Hay algn
otro par que est en uso hoy da?
Consideremos, por ejemplo, las dos siguientes relaciones directas: ingresos netos
divididos por gastos operativos (IN/GO) e ingresos netos divididos por inventario (IN/I).
Podemos ponerles un nombre? S, en efecto, la primera es la definicin convencional de
productividad, y a la segunda la llamamos, normalmente, rotacin del inventario.
Podemos usar el par beneficio neto y rendimiento de la inversin, o el par
productividad y rotacin del inventario. Elija la que ms le guste, pero no use las cuatro al
mismo tiempo, a menos que quiera acabar confundido. Ahora, piense detenidamente en
las personas que nos dicen autoritariamente que debemos tener un sistema de medida para
la macro, como beneficio neto y retorno de la inversin, y otro sistema para la micro,
como productividad y vueltas de inventario. Qu afirmacin tan absurda, especialmente
porque nos damos perfecta cuenta de que mientras nuestra empresa tenga una sola meta,
ser mejor que tengamos un solo sistema financiero.
Dnde entra la contabilidad de costes en este cuadro, si es que entra? A primera vista
parece que no tiene sitio. Pero, eso no es necesariamente as. La contabilidad de costes,
cuando se invent, fue una idea genial que respondi a una necesidad muy importante,
casi obligatoria. Puede que sea mejor mirarlo desde un punto de vista ms filosfico, si
queremos entender el papel que desempea la contabilidad de costes hoy en da.
La contabilidad de costes ha sido vctima de un proceso muy generalizado. Muchas
empresas son vctimas de l, slo porque no se han dado cuenta. En el mundo actual, tan
cambiante y competitivo, es esencial saber que este proceso
existe, si no queremos vemos paralizados en ms de un
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7
Descubriendo los fundamentos
de la contabilidad de costes
Hemos definido tres medidas. Son las que nos hacen falta? Nos permitirn
estas medidas juzgar el impacto de una decisin local en la meta global?
Sentimos intuitivamente que son adecuadas, pero debemos reconocer que ni
siquiera hemos empezado a demostrar esta afirmacin.
Cualquier intento de enjuiciar una decisin local saca a la luz, inmediatamente, la necesidad de descomponer cada medida en sus componentes.
Cules son los componentes de los ingresos netos de la empresa? Los ingresos
netos de la empresa resultan de la venta de un tipo de producto, ms la venta de
otro tipo de producto, etc. Los productos pueden ser servicios prestados. As
que, el ingreso neto de la empresa es la suma del ingreso neto obtenido a travs
de las ventas de cada producto individual.
Lo mismo se puede hacer con los gastos operativos. Gastamos dinero para
convertir el inventario en ingresos netos. A quin damos este dinero? A los
trabajadores y directivos por su trabajo, a los bancos por los intereses, a las
compaas suministradoras de energa, a las empresas de seguros, etc. Hay
muchas categoras de gastos. Debemos hacer notar que el producto no es una de
estas categoras. Han pagado dinero a un producto alguna vez?
Asimismo, es importante hacer notar que los proveedores de material
productivo tampoco son una categora de gasto operativo. El dinero que se les
paga no es gasto operativo, es inventario. As, el gasto operativo total de la
empresa es simplemente la suma de cada una de las categoras individuales de
gasto operativo.
La descomposicin del inventario en sus factores resulta obvia. Estas
descomposiciones introducen una posible dificultad en el uso de estas medidas
para las decisiones a nivel local. Al final, el juicio se basa en el beneficio neto y
en el rendimiento de la inversin. Ahora vamos a ver la
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3
0
situacin tan extraa en que nos encontramos. El beneficio neto es simplemente el ingreso neto
menos el gasto operativo.
La primera suma es de productos, la segunda lo es de categoras. Si intentamos sumar
manzanas y naranjas, el resultado ser una ensalada de frutas. As que, cmo vamos a gestionar
el caso importante que se describe a continuacin? Supongamos que estamos considerando el
lanzamiento de un nuevo producto. Tenemos una buena estimacin de cunto vamos a vender.
Lo que nos interesa de verdad no es el lanzamiento del producto, sino el impacto que tendr en el
beneficio neto de toda la empresa.
Cmo podemos contestar a esta pregunta si no sabemos el impacto del lanzamiento del
nuevo producto sobre las ventas de los dems productos? Cmo podemos contestar, si no
conocemos su impacto sobre las diversas categoras del gasto operativo? Podra suceder que
bajara nuestro beneficio neto total, aunque el ingreso neto obtenido con este nuevo producto
fuera muy alto. Esta es una decisin muy importante, pero parece que no podemos alterar las
decisiones locales, ni aun utilizando las nuevas medidas.
La contabilidad de costes se invent para contestar a este tipo de cuestin tan importante.
Probablemente, el genio que la invent sigui el siguiente razonamiento lgico: no puede
contestar con exactitud a vuestra pregunta, pero no hace falta contestarla con exactitud. En
cualquier caso, la respuesta se basara en vuestra estimacin de cunto vamos a vender de este
nuevo producto. Lo que necesitis es una buena aproximacin, y ese s os lo puedo dar.
Su solucin intent simplificar la situacin pasando de manzanas y naranjas a manzanas y
manzanas, de dos descomposiciones distintas, producto y categoras de gasto, a una sola.
Probablemente dijo: puedo encontrar una descomposicin alternativa para los gastos operativos,
no por categoras, sino por productos. Ya s que no ser exacto, pero ser una aproximacin
bastante buena.
Lo nico que tenemos que hacer es cambiar la pregunta que nos llev a la
descomposicin de los gastos operativos. En vez de hacer la pregunta habitual: a quin estamos
pagando dinero?, vamos a preguntar: por qu pagamos dinero7 Por qu pagamos a un
trabajador? Porque hemos decidido fabricar un producto especfico. Por tanto, al menos, la
categora de mano de obra directa la podemos dividir producto a producto.
Debemos recordar que, cuando se invent la contabilidad de costes a principio de siglo, en
la mayora de las empresas se pagaba la mano de obra directa segn las piezas que produca. No
era como hoy; que se paga por horas de presencia en la fabrica, adems de que existen muchas
razones (y no solo los sindicatos) para evitar los continuos despidos y la inestabilidad en las
plantillas de las empresas.
Qu pasa entonces con las otras categoras de gastos en las que resulta
imposible la divisin por producto? Por ejemplo, es evidente que no
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8
La contabilidad de costes era
la medida tradicional
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menos gastos operativos (la base de nuestra frmula de prdidas y ganancias), existen
costes de diversas categoras, pero no el coste de los productos. Intente imaginar lo que
pasara si se elimina el trmino cost del producto. Probablemente, todos los ingenieros
de diseo se haran el harakiri. Habran perdido la vara de medir que les gua durante las
ltimas fases del diseo. Pero, no es coste del producto el nico trmino que nos ha trado
la contabilidad de costes. Veamos la frmula que resulta.
La expresin ingresos netos menos gastos operativos de un producto, que llamamos
beneficio neto de un producto es, sin duda, un fantasma matemtico. El beneficio neto
existe slo para la empresa, no para el producto. Esto significa que todos los trminos
siguientes, ganancia del producto, margen del producto y coste del producto, deben ser
omitidos de nuestro vocabulario en el mismo momento en el que reconocemos que el
enfoque ya no es vlido. Intento imaginar la cara que pondra un vendedor cuando
descubriera que tena que eliminar estos trminos de su vocabulario.
Desgraciadamente, estos trminos han echado races profundas en nuestro proceso de
decisin. Los usamos aun en los casos en los que podramos tomar la decisin usando la
frmula original de prdidas y ganancias ms fcilmente, mucho mejor y sin
aproximaciones inexactas. Vamos a explorar slo dos ejemplos de los muchos que existen.
Todo grupo de empresas en Europa y en Estados Unidos informa de sus resultados
segn la frmula original: ingresos netos totales menos gastos totales de operacin. A
pesar de ello, si profundizamos en estos grupos hasta el nivel de divisin, y, desde luego,
al nivel de planta e inferiores, encontraremos otro mecanismo. Encontraremos una
diablica criatura llamada presupuestos. Qu es un presupuesto? Es slo la construccin
de la frmula original de prdidas y ganancias a base de aproximaciones. La construccin
del beneficio neto de la planta a travs del beneficio neto de los productos individuales.
Por supuesto, no
coincide. As que llamamos variaron al desajuste, y ya coincide!
Qu es lo que resulta de este mtodo tan torpe? Limtese a entrar en una planta hacia
el final de mes, cuando todo el mundo se est subiendo por las paredes, e intente
encontrar al director de planta. No ser fcil! El director de planta estar escondido con
el director financiero en algn despacho remoto, intentando, de alguna forma, poner los
nmeros derechos. El resultado final es que, despus de este monstruoso trabajo, no
sabemos si, en realidad, la planta ha ganado dinero este mes. Depende de unas
asignaciones que se hicieron hace meses.
Existe algn problema para calcular el beneficio neto directamente, igual que se hace
para todo el grupo? Ciertamente no. Es mucho ms rpido y
requiere muchos menos datos. Eso es todo. Entonces, por qu lo
hacemos por el camino difcil, slo para acabar con la respuesta incorrecta?
Parece ser que la tendencia a usar el coste del producto y el beneficio del
producto es casi obligatoria. Existe alguna otra razn?
Es la prdida de tiempo y de trabajo el nico dao que se hace? No, es
mucho ms profundo. Supongamos que hemos hecho algo correcto que de
verdad ha mejorado nuestra fbrica. Pero nuestras prdidas y ganancias,
calculadas con la tcnica de la variacin, muestran, durante dos o tres meses
seguidos, que la situacin se est deteriorando. Probablemente anularemos
nuestra accin correcta. La medida del resultado tiene un impacto enorme en la
conducta.
Lo ms triste de todo es ver a un negocio pequeo creciendo satisfactoriamente gracias a su empresario. Entonces, el negocio alcanza el nivel en el que
es necesario un mejor control financiero. El empresario contrata a un financiero
profesional: a veces este financiero habr trabajado para una corporacin, para la
fbrica. Esta persona trae consigo la tcnica de la variacin, y el empresario
pierde el control de su negocio.
Pero, veamos otro ejemplo en el que se use abundantemente la forma de
pensar de la contabilidad de costes, cuando sera suficiente con usar la frmula
directa de prdidas y ganancias. Supongamos que una empresa est
considerando la cuestin contraria a la que provoc la invencin de la
contabilidad de costes. No el lanzamiento de un nuevo producto, sino la
eliminacin de alguno de los existentes. Este tipo de ejercicio se hace
normalmente a nivel corporativo. Cules son los primeros candidatos que se
consideran en ese nivel? En efecto, los productos que dan menos beneficio, los
perdedores, los perros. Se han dado ustedes cuenta de que ya estamos
utilizando la terminologa de la contabilidad de costes?
Cmo se hace el clculo? Normalmente la primera pregunta que se hace es:
cunto es el ingreso neto del producto? No hay problema, simplemente el
precio de venta menos el precio de la materia prima, La siguiente pregunta, por
supuesto, es: cunto nos cuesta fabricar este producto? Nos gustara saber qu
beneficio sacamos a este producto, De nuevo, no hay problema. A nivel
corporativo, nos limitamos a mirar cunta mano de obra directa se necesita para
hacer este producto. Doce punto setenta y tres minutos. En el nivel corporativo lo
saben todo con una exactitud de, por lo menos, cuatro dgitos. En la fbrica no
sabemos si en realidad se necesitan 10 15 minutos, pero en el nivel corporativo lo
saben todos. As pues, convertimos este tiempo en dlares, aplicando el precio de
la mano de obra y multiplicando el resultado por el factor de distribucin de
gastos generales: un factor que se calcul basndose en la realidad del ao o del
trimestre pasado, aunque ahora estemos intentando hacer algn cambio. No
importa. Ya tenemos el coste
Qu hacemos si el coste se aproxima demasiado al ingreso neto? O,
36
equ nuestra intuicin eligi una frase tan exigente como nueva filosofa global
de direccin. Expresamos la meta, al menos en lo referente a negocios que
cotizan en bolsa, y no pudimos encontrar nada nuevo. Despus, nos sumergimos
en el tormentoso tema de las medidas, y nos dimos cuenta de que, aunque en
ceste tema haga falta una buena limpieza, bsicamente no hay nada nuevo.
aantes de que existieran los nuevos movimientos. Lo nico seguro, la nica pista
que todava tenemos, es la invalidez de la
contabilidad de costes. Quiz haya alguna distorsin en nuestra forma de ver las
medidas. Podra ser que lo nuevo no son las medidas en s, sino la escala de
importancia que les asignamos? Existe alguna escala de importancia
dltimo
influyen en ambos elementos, mientras que el inventario influye slo en el
de los dos. Naturalmente, esto sita a los ingresos netos y a los gastos
eoperativos en un nivel ms importante que el inventario. Y qu hay de la
relacin entre ingresos netos y gastos operativos? A primera vista, ambos
parecen tener la misma importancia, ya que el resultado lo da la diferencia entre
ellos. Pero esto no es realmente as. Estamos acostumbrados a dar ms
importancia a lo que parece ms tangible. Recordemos que en el pensamiento
convencional de los directivos, los gastos operativos se consideran ms tangibles
mque los ingresos netos. Los ingresos netos dependen de factores externos que
pconocen
mucho
o
a
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40
mejor, estn mucho ms bajo nuestro control. Por lo tanto, nuestra tendencia natural es
situar los gastos operativos a un nivel ligeramente ms alto que los ingresos netos.
AI evaluar la escala convencional de importancia, debemos tener cuidado de que no
nos influyan los vientos de cambio de los ochenta. Llegados a este punto, no nos
permitamos distorsionar el anlisis de la escala convencional slo porque nuestra intuicin
de que los ingresos netos son dominantes haya sido reforzada en los ltimos cinco aos.
Y menos an ahora que tenemos que mirar con valor a la realidad que nos rodea.
En cualquier empresa, las medidas dominantes no son las del resultado. Estas slo son
dominantes en la estrecha zona de la alta direccin. Pero, a medida que bajamos por la
pirmide, las medidas se disuelven ms y ms hacia el tipo de medida de la contabilidad
de costes. Qu es coste? Es slo un sinnimo de gastos operativos. As, todos los
procedimientos de coste estn construidos para que asignen un valor a las acciones que
impactan en los gastos operativos. Como resultado de esto, las acciones que tienen su
efecto dominante sobre los ingresos netos se clasificarn como intangibles.
Consideremos, por ejemplo, las acciones que tienen como objetivo la mejora del
servicio al cliente, o la reduccin del tiempo total de fabricacin; acciones que, hoy en
da, la alta direccin considera como muy importantes. A pesar de esto, cuando se quiere
invertir en equipo para conseguir esos resultados, y el equipo no reduce, adems, los
costes, la direccin de nivel medio se encuentra en una posicin difcil. Cuando elaboran
la peticin de fondos para el equipo que se necesita para el proyecto, deben justificarlo
bajo el encabezamiento de intangible. Ya hemos aprendido que no tangible no es
sinnimo de no importante. Intangible es slo una expresin que usamos cuando no
podemos asignar un valor numrico. La contabilidad de costes obliga a usar este ttulo
para toda accin que est dirigida a aumentar los ingresos netos futuros. El coste, al ser
casi sinnimo de gastos operativos, est ciego en lo que respecta a los ingresos netos.
A pesar de los esfuerzos de la alta direccin, se considera que los gastos operativos
son mucho ms tangibles que los ingresos netos, y se sitan en una primera posicin
dominante en la escala de importancia. Los ingresos netos les siguen a mucha distancia.
Limtese a echar un vistazo a lo que piden los bancos y otros prestatarios cuando una
empresa tiene que presentar un plan de recuperacin. Los recortes, la reduccin de los
gastos operativos, son obligatorios.
Y qu ocurre con el inventario? Debido al difcil concepto de valor aadido al
producto, la reduccin de inventario perjudica al resultado, en vez de
beneficiarlo. El inventario queda en la escala en un tercer lugar muy
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10
El cambio de paradigma
resultante
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der de una forma completamente distinta. Ya no es la regla del 20-80. Ahora se acerca
mucho ms a la regla del 0,1-99,9. Una pequea fraccin (el 0,1 por 100) de las variables
determina el 99,9 por 100 de los resultados. Parece extrao? Casi increble? Solamente
intente recordar lo que ya saba. Aqu estamos tratando con acciones en cadena. Qu es
lo que determina el rendimiento de una cadena? El rendimiento de la cadena est
determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil. Cuntos eslabones ms dbiles
existen en una cadena? Mientras las fluctuaciones estadsticas impidan que todos los
eslabones sean idnticos, slo habr un eslabn ms dbil en cada cadena.
Qu nombre es apropiado para el concepto de eslabn ms dbil, el eslabn que limita
la fuerza global (el rendimiento) de la cadena? Limitacin es un nombre muy adecuado.
Cuntas limitaciones existen en una empresa? Esto depender de cuntas cadenas
independientes existan. No pueden ser muchas. No son slo los productos los que crean
cadenas, combinando entre s distintos tipos de recursos. Tambin los recursos crean
cadenas, combinando entre s diferentes productos.
La analoga adecuada en nuestras organizaciones sera una parrilla, mejor que una
cadena. En cualquier caso, hay una inmensa cantidad de interacciones entre las variables.
Estas interacciones, junto con las fluctuaciones estadsticas, son un factor casi dominante
en toda organizacin, lo que impide que una organizacin tenga muchas limitaciones.
En la prctica 0,1-99,9 es probablemente una subestimacin.
Estn nuestros directivos gestionando los negocios de acuerdo con el proceso de
enfoque que resulta obligatorio en el mundo del valor? Desgra- ciadamente la respuesta
es: no. La mayora de ellos se quejan de que tienen que dedicar ms de la mitad de su
tiempo a apagar fuegos. Ciertamente son directivos del mundo del coste. Todo, o al
menos el 20 por 100 de todo, es importante. Su atencin se encuentra demasiado
dispersa, en demasiados problemas aparentemente igual de importantes.
Algunos directivos, incluso, se quejan de que se ven a s mismos como inmersos en
una piscina llena de pelotas de ping pong, intentando mantenerlas a todas bajo el agua. Si
todas las pelotas tienen que estar bajo el agua, si todo es importante, entonces, el
descubrimiento del mundo del valor todava no ha llegado a estos directivos.
JIT y TQM no estn ayudando mucho a la hora de estimular la necesidad del cambio. En
efecto, son muy activos a la hora de forzar a la direccin a cambiar a la nueva escala de
importancia, pero no han hecho mucho para ayudar a los
directivos a cambiar al nuevo estilo requerido para tratar con la nueva escala.
TQM, dndose cuenta de la importancia de los ingresos netos, ha cambiado
la percepcin de los directivos sobre las acciones que se deben
45
46
mundo del coste al mundo del valor? Pero, antes de hacer exactamente eso, no debemos
olvidar que hemos dejado pendiente de resolver un enorme problema. Las medidas
financieras son esenciales mientras la meta de nuestra empresa sea ganar dinero ahora y en
el futuro, no podemos continuar sin ellas. Si abandonamos la contabilidad de costes nos
quedaremos sin una forma numrica de juzgar muchos tipos de decisiones. Esto abre la
puerta a las medidas no financieras, que ya estn empezando a colarse.
JIT se equivoca al ignorar este problema. TQM es an peor, porque recomienda la
utilizacin de medidas no financieras. Recordemos que una de las bases para dirigir una
organizacin es la capacidad de juzgar cmo impactar una decisin local en el resultado.
Si intentamos medir con tres o ms medidas no financieras, bsicamente habremos
perdido el control. Las medidas no financieras equivalen a la anarqua. Simplemente, no
se pueden comparar naranjas, manzanas y pltanos, y, desde luego, no se pueden
relacionar con el resultado. La meta es ganar dinero. Por definicin, toda medida debe
contener el signo del dinero.
Recordmonos que condenar las soluciones que aport la contabilidad de costes puede
ser muy importante, pero esta accin no nos da, por s misma, una solucin al problema.
El problema original todava subsiste. Cmo podemos juzgar el impacto de una decisin
que estamos considerando? Cmo podemos juzgar, por ejemplo, si debemos lanzar o no
un producto nuevo? Cul ser su
influencia en el resultado?
Intentemos atacar este problema. Supongamos que estamos tratando la cuestin de
lanzar un nuevo producto cuando tenemos exceso de todo. Tenemos exceso de mercado, de
clientes y de recursos. Cuando se da esta situacin, qu impacto tendr el lanzamiento del
nuevo producto en las ventas de los dems? Absolutamente ninguno.
Qu impacto tendr el lanzamiento del nuevo producto en los gastos operativos? En
el caso descrito, ninguno, ya que tenemos recursos excedentes en todas las reas, recursos
que ya estamos pagando. Cundo tendr influencia en otras cosas el lanzamiento de un
nuevo producto? Cuando no tengamos bastante. Si no tenemos bastante mercado y
lanzamos un nuevo producto, dirigido a los mismos clientes para satisfacer las mismas
necesidades que ya satisface el resto de nuestros productos, debemos esperar una
reduccin de las ventas de esos productos.
Si el producto nuevo necesita un recurso que no tiene bastante capacidad. la nica
forma posible de ofrecerlo es, o bien reduciendo la oferta de los dems, o aumentando las
inversiones y los gastos operativos para conseguir que ese recurso tenga ms capacidad.
En resumen, el nico caso en el que de verdad nos enfrentamos a un
problema, el nico caso en el que el lanzamiento de un producto nuevo
47
influye en otras cosas, es cuando hay algo de lo que no tenemos bastante. Cmo
llamamos a algo de lo que no tenemos bastante, hasta el punto de que limita el
rendimiento de toda la empresa? Limitacin es un nombre adecuado. Otra vez, la
misma palabra.
En el mundo del valor, la clasificacin esencial se hace por limitaciones,
sustituyendo el papel que desempeaban los productos en el mundo del coste.
Parece que si continuamos explorando las ramificaciones del mundo del valor
podremos resolver el problema de encontrar un sustituto para la contabilidad de
costes.
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Formulacin del proceso de
decisin del mundo del valor
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52
contrar las razones que hay tras estos procedimientos tan torpes (y la verdad es
que algunas veces casi hay que organizar una expedicin arqueolgica), nos
encontramos con que hace ms o menos treinta aos, cuando estos
procedimientos se pusieron en prctica, tenan mucho sentido. Hace mucho que
han desaparecido las razones que los originaron, pero los procedimientos siguen
con nosotros. Cinco pasos: un procedimiento de enfoque sencillo, intuitivamente
obvio. Todo el mundo los conoca ya, todos se dan cuenta de que tienen sentido.
No es de extraar, ya que nuestra intuicin surge de nuestra experiencia en el
mundo real, y nuestro mundo real es el mundo del valor. A pesar de esto, de
verdad usan los directivos estos pasos? Puede que los usen en alguna
emergencia. Y en otros casos? La garra de la educacin del mundo del coste
es demasiado fuerte. A pesar de nuestra clara intuicin de sentido comn,
nuestras acciones se ven mucho ms dirigidas por los procedimientos formales
del mundo del coste que por los cinco pasos de enfoque, directos y totalmente
obvios, del mundo del valor.
12
Cul es el eslabn perdido?
Construccin de un
experimento decisivo
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Si miramos esta lista, hay
algo que de verdad nos
empieza a preocupar.
Todos sabemos cmo se
reconoce una excusa. Una
excusa se reconoce por: es
culpa de otro. Han notado
qu es lo que tiene esta lista
en comn? S. El responsable
es otro. Los clientes, los
proveedores, las mquinas, el
personal... Nosotros somos
perfectos, ellos tienen la
culpa. No creen que es un
poco
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Es esto una lista de
razones por las que no
podemos responder a la
pregunta de cunto beneficio
neto vamos a tener el prximo
trimestre, o es slo una lista de
excusas? Esta pregunta es
muy importante, porque si
repasamos la lista podremos
ver que es un resumen muy
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Puede que la mejor forma
sea un experimento
Gedunken otra vez.
Supongamos que
nuestros esfuerzos
actuales de mejora
tienen ms xito
Qu hay de la previsin de
ventas? Aqu nos espera una
gran sorpresa. La previsin ya
no est hecha a ojo. Es precisa
hasta la ltima unidad.
Llamamos a esta previsin el
potencial del mercado. El
potencial del mercado para P es
de 100 unidades por semana, y
para Q, de slo 50 unidades por
semana. Vamos a aclarar lo que
queremos decir con potencial de
mercado. No es lo que nos
hemos comprometido a
entregar, Somos tan buenos
que no nos tenemos que
comprometer a nada. Estos
nmeros representan lo que el
mercado nos comprar, si
nosotros lo servimos. Por
supuesto, el hecho de que P
tenga un potencial de mercado
de 100 unidades por semana
significa que, si producimos
ms de 100, se nos quedarn
colgadas como inventario de
producto acabado.
Ahora vamos a ver los
datos de ingeniera. El
producto P se fabrica
ensamblando una pieza, que
compramos fuera, con dos
piezas que fabricamos en casa.
Cada una de las piezas que
nosotros fabricamos se hace a
partir de material comprado, en
dos procesos distintos (vase
Fig. 12.1).
Fjense en que esta misma
estructura podra describir
diferentes entornos, ya sean un
diagrama de diseo de
producto, un proyecto, o,
incluso, un proceso de
decisin. Todo tiene el mismo
aspecto. Tenemos que ser
fieles a una terminologa
especfica, porque, si no, nada
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58
Pieza
comprada
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MP = Materia prima
90/Unidad
100 U/semana
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B
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10 min/U
MP + 2
$20/U
MP + 3
$20/U
MP + 1
$20/U
Fig. 12.1. Nuestra empresa artificial de la que se han eliminado todas las
incertidumbres.
una terminologa ms especfica, pero no olvidemos que esto es un ejemplo de una
situacin mucho ms genrica.
Supongamos que el precio que pagamos por la pieza comprada es de 5 dlares por
unidad, mientras que el precio de la materia prima es, en ambos casos, 20 dlares por
unidad. El primer material empieza su viaje a travs del departamento A. Podra ser un
ingeniero de tipo A, el almacn situado en A, el vendedor de la regin A, o un directivo de
nivel A... En este experimento estamos tratando con un entorno de fabricacin, as que
vamos a usar el trmino para un trabajador del oficio A. Y vamos a suponer que este
trabajador tarda 15 minutos en procesar una unidad. Por supuesto, si estuviramos en un
entorno de proceso, hablaramos de piezas por hora o, en ingeniera, usaramos das o
semanas (y rezaramos para que no fueran aos). El entorno determina la terminologa.
Aqu, la que estamos usando es minutos por unidad.
La primera operacin de la segunda materia prima la hace otro tipo de trabajador, un
trabajador del oficio B, y tarda exactamente lo mismo, 15 minutos por pieza. El segundo
paso del proceso para ambas piezas lo hace un tercer tipo de trabajador, un trabajador del
oficio C Tarda 10 minutos en procesar la primera pieza, y slo 5 minutos en la segunda.
Por supuesto, esto implica que el trabajador del oficio C no se dedica a producir un solo
tipo de pieza, sino que es multifuncional. Tienen ustedes recursos multifuncionales? No
estn seguros?
59
60
13
Demostracin de la diferencia
entre el mundo del coste
y el mundo del valor
Durante los dos ltimos aos he tenido ocasin de presentar el caso anterior a
ms de 10.000 directivos. Resulta asombroso que slo uno de cada cien haya
tenido xito resolvindolo correctamente. Y esto no es lo ms interesante, es
mucho ms importante la forma de tratar la cuestin que suele tener la mayora
de los directivos. Casi todos ellos son muy sistemticos. Empiezan con la
pregunta y, recordando la definicin de beneficio neto (ingresos netos menos
gastos operativos), inmediatamente se embarcan en el clculo del eslabn que
falta, los ingresos netos.
Sigamos sus pasos:
Los ingresos netos se consiguen con la venta de los productos. Empecemos
con el producto P. Cunto se puede vender por semana? Cien unidades. Los
clientes estn dispuestos a pagar 90 dlares por cada una de ellas. Pero si
multiplicamos estos dos nmeros obtendremos las ventas, no los ingresos netos.
Para calcular los ingresos netos le tenemos que restar al precio de venta la
cantidad que tenemos que pagar a los proveedores. En el caso del producto P, es
45 dlares. As, el ingreso neto generado por el producto P es:
P: 100 unidades x (90S - 45S) = 4.500S
Ahora, hagamos lo mismo con Q. La cantidad que se puede vender es de 50
unidades por semana. Con cada unidad obtenemos 100 dlares, pero cada
unidad requiere un pago a los proveedores de 40 dlares. El ingreso neto
conseguido con el producto Q es:
Q: 50 unidades x (100$ - 40$) = 3.000S
El ingreso neto total de la empresa es la gama de los ingresos netos de los
productos individuales; resulta ser 7.500 dlares. Pero esto no es el benefi61
62
ci neto. Para llegar al beneficio neto, tenemos que restar los 6.000 dlares de los gastos
operativos (ya nos hemos ocupado del dinero pagado a los
proveedores) El beneficio neto por semana ser:
BN = 7.500$ - 6.000$ - 1.500$
Muy sencillo. Es asombroso cmo esta respuesta es, por mayora, la ms comn. La gente
no obedeci a su intuicin, sino a su educacin. Cul debera ser siempre el primer paso
cuando nos aproximamos a cualquier sistema? Ya lo hemos acordado antes: identificar
las limitaciones del sistema. Antes de hacer eso, cualquier clculo que se haga ser slo un
ejercicio sin contenido.
En el clculo anterior hemos supuesto que el mercado es la nica limitacin. Por qu?
Puede que haya una limitacin interna? En este caso, desde luego que la hay, y puede
que usted ya la haya identificado. A pesar de todo, vamos a seguir los pasos
sistemticamente (sistemticamente no significa correctamente). En este caso, vamos
a usar los nmeros, los datos, para identificar las limitaciones. En la vida real, tenemos
que ser conscientes de que los datos suelen ser pura basura.
Todo experto en MRP sabe que, si se tiene que comprobar el tiempo de proceso de
una pieza, es mejor preguntar al encargado que al ingeniero. Probablemente el
encargado nos engaar en un 30 por 100, pero, por lo menos, sabemos con qu tendencia
nos est engaando. El ingeniero puede equivocarse en un 200 por 100, y ni siquiera
sabremos cul es la tendencia. Cualquier sistema de informacin que valga para algo
tendr que identificar los muy pocos datos de los que se ha derivado la informacin. Estos
datos deben ser verificados cuidadosamente. Si no es as, tendramos que comprobar la
validez de todos los datos, lo que es una imposibilidad, como han podido comprobar
miles de empresas. Hemos invertido tanto tiempo y esfuerzo durante los ltimos veinte
aos para llegar a darnos cuenta de esto, que sera una pena desperdiciar el conocimiento
adquirido.
Pero, en este experimento hemos establecido que los datos son absolu- tamente
exactos, as que podemos continuar. Lo que tenemos que hacer es encontrar si hay
alguna limitacin fsica interna. Puede que haya otro tipo de limitacin, limitaciones
polticas, pero no se pueden encontrar a partir de los datos. Para encontrarlas
directamente necesitamos el mtodo cientfico de identificacin de problemas, la tcnica
efecto-causa-efecto. Las limitaciones polticas se "encuentran fuera del campo de los
sistemas de informacin, y por eso todo sistema de informacin debe partir de la atrevida
base de que no hay limitaciones polticas. Para identificar las Limitaciones internas de los
recursos,
simplemente calculamos la carga que
64
66
des de promocin? Gracias a Dios que aqu slo estamos tratando con un caso
supuesto, as que, sigamos.
El producto P generar unos ingresos netos de 100 * 45 = 4.500 dlares
semanales, mientras que Q aadir otros 30 * 60 = 1.800 dlares de ingresos
netos semanales. Ahora, los ingresos netos totales de la empresa sern 6.300
dlares. Si restamos los 6.000 dlares de gastos operativos semanales, el
beneficio neto de esa misma empresa es, ahora, 300 dlares ms semanales. Ms
o menos, qu importa?
A quin le afecta lo que acabamos de hacer? Sin duda, a los accionistas, a la
alta direccin y al departamento de finanzas. Y a quin ms? A la gente de
produccin? En absoluto. A nuestro equipo de ventas. Pinsenlo. Actualmente,
qu producto tendra la comisin ms alta? El producto Q, por ser el ms
rentable. Si la comisin de Q es ms alta que la de P, qu producto preferir
promocionar nuestro equipo de ventas? Aunque nosotros sepamos que es mejor
vender P, si ellos han vendido Q ya es demasiado tarde. Tendremos que entregar
lo que ellos han vendido.
En realidad, a produccin no le importa tener que fabricar ms de esto o ms
de aquello. El trabajador B est trabajando a toda velocidad en cualquier caso.
Lo que nos indica el ltimo clculo es que. en el intento de ganar ms dinero,
necesitamos iniciar un cambio drstico en nuestros planes de comisiones de
ventas. Esto es el significado de dependencia; puede que estemos tratando con,
por ejemplo, produccin, pero las conclusiones pueden afectar principalmente a
cualquier otro departamento, en este caso al personal de ventas.
Un pequeo ejemplo de la diferencia entre el mundo del coste y el
pensamiento en lnea con la realidad del mundo del valor. Pero, ahora. volvamos
atrs y hagamos lo que pretendamos hacer originalmente, evaluar las
ramificaciones de nuestro problema de informacin.
14
Aclarando la confusin
entre datos e informacin.
Algunas definiciones
fundamentales
68
limitacin? No. B es una limitacin es, por tanto, un eslabn que, para un director, es informacin
y, al mismo tiempo, para otro director es un dato necesario.
Pero se no es el nico eslabn de nuestra cadena. Por ejemplo, la pregunta de la alta direccin
era cunto beneficio neto vamos a tener? La respuesta a esta pregunta, 300 dlares, es informacin,
mientras que la afirmacin es mejor vender P que vender Q no es informacin, es un dato.
Parece que la informacin no es el dato que hace falta para contestar a la pregunta, sino que es la
propia respuesta. Los datos parecen ser los trozos que hacen falta para contestar a la pregunta. Qu
hay de nuestra definicin anterior: cualquier conjunto de caracteres que describa algo sobre nuestra
realidad? Parece que vamos a tener que hacer otra distincin, entre dato y dato requerido. Un
momento, esto es importante. Un error en el nivel de las definiciones bsicas puede llevar la
discusin al caos. Deberamos volver a examinar nuestras definiciones en situaciones menos
complicadas, en situaciones de la vida diaria, donde nuestra intuicin es ms fuerte. Debemos
comprobar si las definiciones formales de datos e informacin que se han propuesto coinciden con
nuestra percepcin intuitiva de estas palabras.
Tomemos un caso en el que preguntamos a nuestra secretaria algo como: cul es la mejor forma
de ir a Atlanta hoy? Yo esperara una respuesta como: deberas coger este vuelo. A una respuesta as
le llamaramos, sin duda, informacin. Por supuesto que si este vuelo en particular no va a Atlanta,
seguira siendo informacin. Simplemente sera informacin errnea. Por otra parte, si en vez de
darnos una contestacin directa, nos da todo el horario de vuelos, no estaramos tan satisfechos.
Hemos recibido datos en vez de informacin. Para la secretaria, el mismo horario de vuelos es
informacin. Su pregunta es: cules son todos los vuelos posibles para ir a Atlanta? Incluso, en este
caso tan simple, vemos que lo que se considera dato y lo que se considera informacin depende de la
pregunta que se haya hecho: lo que se considera informacin en un nivel puede ser slo un dato en otro
nivel.
Qu palabras usaramos si se nos entregara un horario de vuelos caducado? No dejan de ser
datos. Ni siquiera los podemos llamar datos errneos. Recordemos que un dato es cualquier serie de
caracteres que describa algo sobre nuestra realidad. Parece que sera muy til aadir el trmino datos
requeridos. S, ahora las definiciones anteriores parecen estar mucho ms en lnea con nuestro
entendimiento intuitivo.
Creo que ahora estamos en una situacin mejor para darnos cuenta de la validez de lo que dijimos
nada ms empezar nuestra discusin: lo que es dato y lo que es informacin depende de quin lo
mire. Necesitbamos emplear todo
este tiempo en analizar la nueva filosofa, slo para
70
Lo que debemos tener presente es que los cinco pasos no son suficientes por
si mismos. Para poder subir por la escalera de la informacin tenemos que desarrollar los
procedimientos detallados que se derivan de ellos. Por ejemplo, la forma en que
utilizamos el segundo paso, el concepto de explotar, no fue precisamente trivial. El
procedimiento para determinar la mezcla apropiada de productos, de acuerdo con los
dlares de ingreso neto por unidad de limitacin es muy sencillo, pero no es fcil de
encontrar. Adems, los dos sabemos que este procedimiento no se puede generalizar.
Todava no se ha terminado la bsqueda de la mezcla de productos ms apropiada.
Antes de seguir explorando las ramificaciones de los cinco pasos de enfoque en otras
cuestiones tcticas, antes de examinar ms el alcance de los procesos de decisin
resultantes, puede que debamos dedicar algo de tiempo al tema de los datos. Llevamos
tanto tiempo intentando desesperadamente conseguir la informacin necesaria a base de
ampliar nuestros esfuerzos de recoleccin de datos, que puede que nos hayamos
sobrepasado en esa direccin. Puede que estemos exagerando en nuestra propia
percepcin de cuntos datos se necesitan de verdad y de cunto esfuerzo hay que
dedicar, de hecho, a aumentar su precisin.
Repasemos lo que hemos hecho en el supuesto anterior. Necesitbamos datos, pero
no todos los datos. Pregntese si necesitbamos saber el coste por hora de cada uno de los
recursos. Para qu se emplea hoy en da tanto tiempo y esfuerzo en intentar
determinarlo? Para controlar nuestros gastos necesitamos saber cuanto dinero pagamos
en cada categora, o cunto dinero pagamos a los trabajadores por salarios y beneficios,
pero el coste por hora? Este es un eslabn intermedio que se decidi que haca falta en
el proceso de decisin del coste. Este paso resulta totalmente superfluo en el nuevo
proceso de decisin. Cuntos ms anacronismos como ste existen? Tendremos que estar
muy alerta para ir eliminndolos.
Repasemos una vez ms estas conclusiones tan importantes.
Respire hondo y sumrjase en esta larga cadena de conexiones lgicas. Qu
fue lo que dijimos? Como la informacin tiene una construccin jerrquica, y como el
propio proceso de decisin es el que nos permite subir de un nivel de informacin al
siguiente, esto implica que cualquier cambio en el proceso de decisin puede dejar
obsoleto a todo un nivel de informacin. Algo que se consideraba como un eslabn
dato/informacin, algo que se tena que deducirce los datos para permitir la derivacin a
un nivel superior de informacin, puede ser completamente innecesario cuando se cambia
el modo de deduccin.
Ya habamos empezado a sospechar que esto, de hecho, era as cuando examinamos
la necesidad del coste por hora, pero, puede que merezca la pena buscar si hay ms
ejemplos as, o si esto era slo un caso aislado.
72
15
Demostracin del impacto del
nuevo proceso de decisin sobre
algunos aspectos tcticos
Podra ser una buena idea conseguir primero una mejor apreciacin de las
ramificaciones del cambio a un nuevo proceso de decisin. Esto podra arrojar
alguna luz nueva sobre la calidad de la informacin obtenible, as como darnos
alguna idea preliminar de los datos que se requieren y de su nivel deseable de
exactitud. As que, vamos a usar la misma adivinanza para ilustrar el cambio en
un aspecto de nuestra empresa completamente distinto.
Supongamos que yo soy el encargado del centro de trabajo A. Usted es el jefe
de fbrica. Yo voy y le pregunto: cuntas unidades de cada pieza debo procesar
por semana? Como la meta de la fbrica es ganar ms dinero, probablemente su
respuesta ser: produce 100 de P y 30 de Q. Tiene sentido, pero me acaba de
poner usted en una situacin muy desagradable. Probablemente tendr que
recordarle, con todos los respetos debidos, que no entiendo su respuesta. Al ser
un encargado del rea que fabrica piezas, mi terminologa no es de productos,
sino de cdigos de pieza. Al darse cuenta de ello, cambia usted a la terminologa
de la persona que debe ejecutar sus instrucciones.
Me pedir que produzca 100 unidades por semana de la pieza de la izquierda,
ninguna de la del medio (al ser el encargado del centro A, no tengo nada que ver
con la pieza del medio), y slo 30 unidades de la pieza de la derecha, Lo que ha
hecho usted, simplemente, es seguir, intuitivamente, el tercer paso: subordinar
todo lo dems a la decisin anterior.
Pero, ahora, observe lo que me va a pasar a m. Recuerde que todava soy el
encargado del centro de trabajo A. Cunto tiempo tengo que invertir para
producir 100 unidades de la pieza de la izquierda? Cada una requiere 15
minutos, por tanto, necesito 1.500 minutos. La pieza del medio no requiere
tiempo alguno, y la de la derecha 10 minutos multiplicados por 30.
73
74
78
16
Demostracin de que la inercia
es una causa de las limitaciones
de procedimiento
DEMOSTRACI
N DE QU LA
contratado a otra persona. El beneficio neto es de 1.100 dlares por semana. Pero
no podemos utilizar todo este dinero para recuperar la inversin que hemos hecho
SEGUNDAPARTE
La arquitectura de un sistema
de informacin
17
Escrutando la estructura
inherente de un sistema
de informacin. Primer intento
8
E
8L
SN
DR
OME
DEL
PAJA
R
Y
a
n
o
s
estructura jerrquica en la que
la informacin de los niveles
superiores se puede
deducir de los niveles
inferiores a travs de un
proceso de decisin. No
tenemos la informacin
necesaria porque no hemos
usado los procesos de decisin
adecuados. Esto implica que el
sistema de informacin que
estamos buscando debera
estar orientado,
principalmente, hacia los
niveles superiores de la
informacin. Es una conclusin
interesante, entremos un poco
ms o fondo.
Cuando la pregunta se
poda contestar sin necesidad
de un proceso de decisin,
simplemente localizando el
dato necesario, ya lo hemos
hecho. La mayora de nuestros
esfuerzos anteriores se han
orientado en ese sentido. No
es sorprendente que llamemos
a nuestros sistemas actuales
sistemas de datos. No es que
no intentramos contestar a las
preguntas del nivel ms alto;
la lista de preguntas que
hemos descrito antes siempre
ha estado ante nuestros ojos,
los sistemas de coste son un
buen ejemplo de nuestros
intentos anteriores. Pero,
durante nuestra discusin,
hemos descubierto que estos
intentos no nos llevaban a
ESCRUTANDO LA
ESTRUCTURA INHERENTE DE UN
SISTEMA DE INFORMACIN 89
no hemos mencionado.
Esto, como sin duda
sospechan, nos asegura que
nuestra pequea discusin
tendr que continuar algn
tiempo ms, sin duda, ms all
del alcance de este libro. Hasta
un pequeo caso supuesto nos
ha hecho ver que no nos
vamos a aburrir, pero,
podemos permitimos
dedicarle tanto tiempo? Si
seguimos este camino,
cundo vamos a hablar de la
estructura de un sistema de
informacin?
La tentacin de construir
los distintos procesos de
decisin es muy grande,
especialmente al darnos cuenta
de que estos nuevos
procedimientos ni son muy
complicados ni requieren una
sofisticacin exorbitante. Por
el contrario, da un
p
o
c
o
d
e
v
e
r
g
e
n
z
a
l
o
s
i
m
p
l
e
s
q
u
e
s
o
n
.
N
o
e
s
d
e
en el punto
adecuado?
Examinemos su problema
usando algunos nmeros
concretos. Supongamos que el
precio de compra de un
elemento es de 100 dlares por
unidad, y que el plazo de
entrega del proveedor es de seis
meses. Otro elemento cuesta
10.000 dlares por unidad, y el
plazo de entrega es de slo dos
meses. Cuntas
semanas
de
inventario
hay que
tener para
cada
elemento?
No se precipite con la
respuesta. La percepcin del
mundo del coste le
inducir a creer que la
respuesta es obvia, que el nivel
de inventario de la
primera pieza debera ser
mayor que el de la
segunda. En los cinco
ltimos
90
aos hemos aprendido que hay otros factores mucho ms dominantes que el
precio y el plazo de entrega del proveedor. Vamos a considerar uno de estos
factores adicionales.
Si estamos debatiendo cul debe ser el nivel del inventario, quiere decir que
estos elementos no se consumen de forma espordica, sino continuadamente. Si
fuera de otra forma, habramos comprado justo lo necesario para cumplir
pedidos especficos y no estaramos hablando de mantener inventarios de
materia prima. As que, vamos a suponer que el primer elemento se entrega con
una frecuencia bisemanal, mientras que la frecuencia del segundo es de slo una
vez al mes. Cul sera ahora su respuesta? Qu elemento debe tener el nivel
ms alto de inventario?
Deberamos tener unas dos semanas de inventario del primer elemento, dos
semanas de consumo nuestro. Pero, para el segundo, dos semanas no es
suficiente. Deberamos tener un mes, no? Dnde entran en el cuadro el precio
y el plazo de entrega del proveedor? Son en absoluto importantes? S, pero en
mucha menor medida de lo que habamos supuesto. Veamos, cuando decimos un
mes de consumo, qu es lo que de verdad queremos decir? Un mes de
consumo medio? Con nuestra experiencia, no debemos caer en esa trampa. Ya
hemos aprendido, dolorosamente, que Murphy es la persona ms activa de
nuestra empresa. Debemos mantener un mes de consume paranoico. Hasta qu
punto debemos ser paranoicos? Por supuesto, nuestra paranoia est en funcin de
las fluctuaciones internas, que, a su vez, estn fuertemente influidas por la
fluctuacin en la demanda de nuestros clientes. Cmo podemos cuantificar la
paranoia o, alternativamente, cuantificar a Murphy? Eso es otro asunto. A pesar
de ello, es obvio que nuestro grado de paranoia se ver influido por el precio
unitario del elemento. Cuanto ms alto sea, menos nos podremos permitir el ser
paranoicos. No es asombroso? Lo que en el mundo del coste considerbamos
como el parmetro ms importante resulta ser slo un factor de correccin en el
mundo del valor.
Qu ocurre con el plazo de entrega del proveedor? Tiene alguna
importancia? Una vez ms s, pero slo como factor de correccin secundario.
Cuando lanzamos un pedido al proveedor, algo que debemos hacer con una
antelacin, al menos igual que el tiempo de entrega del vendedor, no debemos
considerar nuestro consumo paranoico actual, sino nuestro consumo paranoico
futuro. El material que pedimos hoy slo ser inventario cuando llegue a nuestra
empresa, lo que esperamos que suceda en el plazo de entrega del proveedor a
partir del lanzamiento del pedido.
Por ejemplo, en el primer elemento tendremos que evaluar cul ser el
consumo dentro de seis meses. Por supuesto, cuanto ms largo sea el plazo de
entrega de proveedor, el momento futuro que se evale ser ms remoto y, por
tanto, la incertidumbre ser mayor. Pero, no olvidemos que
el precio del elemento y el plazo de entrega del proveedor tienen mucha menos
importancia que la frecuencia de entrega. Slo impactan en el resultado a travs
del nivel de interferencia que causan nuestras fluctuaciones internas. Cuanto
ms estable sea nuestra empresa, menos importancia tienen.
Ya que hablamos de niveles de interferencia, debemos reconocer que nuestra
empresa no es la nica que est introduciendo incertidumbre en el juego. La falta
de habilidad del proveedor tambin es importante. Vamos a usar el mismo caso,
pero suponiendo que el primer proveedor, el que entrega cada dos semanas, es
muy poco fiable. Poco fiable hasta el punto de que hay bastantes probabilidades
de que falle una o dos entregas, o de que un envo sea defectuoso en su totalidad.
El otro proveedor es extremadamente fiable, tanto en las fechas de entrega como
en la calidad del material. Qu contestamos ahora? Se acuerdan de la
pregunta? Era: qu nivel de inventario debemos mantener para cada uno de
estos dos elementos?
Podemos ver que, para determinar los niveles de inventaro de materia prima,
debemos considerar tres factores principales. El primero es la frecuencia de las
entregas, el segundo el nivel de interferencia de nuestra propia empresa (la falta
de habilidad en los niveles de consumo). El tercer factor es la habilidad del
proveedor (tanto en el cumplimiento de las fechas de entrega como en la calidad
de los productos). Esto ltimo suscita otra cuestin importante: si un proveedor
ofrece mejores precios, el segundo, mejor frecuencia y, el tercero, mayor
habilidad, qu proveedor elegiramos? Es evidente que nos hace falta una
evaluacin numrica.
Qu hemos hecho, aparte de demostrar una vez ms la diferencia entre
pensar lgicamente en el mundo del valor o jugar con los nmeros en el mundo
del coste? Podemos aprender de este ltimo ejemplo algo que nos ayude a
descubrir la estructura necesaria de un sistema de informacin?
18
Introduccin de la necesidad
de cuantificar la proteccin
E
L
INTRODUC
CIN DE LA
NECESIDA
9
5
los procedimientos
tradicionales de decisin eran
incapaces de deducir de los
datos disponibles. Vemos que
antes de que podamos
responder fiablemente a las
preguntas sobre compras,
nuestro sistema de
informacin debe llevar a cabo
dos pasos preliminares.
La primera fase, que tendr
que incluir nuestro sistema de
informacin, es el
procedimiento necesario para
identificar y explotar las
limitaciones, subordinando a
ellas todo lo dems, tanto
ahora como en el futuro. Esta
fase (o bloque cdigo, si
consideramos un sistema de
informacin por ordenador)
tiene que estar instalada.
Adems de esto hay que
instituir otra fase, basada en
un procedimiento que separe
el ruido de las
transacciones diarias, que
ocurren, de hecho, en nuestra
empresa. Este procedimiento
debe ser capaz de convertir
estos datos en niveles
adecuados de proteccin, que
se colocarn en los sitios ms
apropiados para reducir el
impacto de Murphy.
Vamos a examinar otra
cuestin muy corriente para
ver si se repite el mismo
modelo. Si nuestros cinco
pasos de enfoque son tan
genricos como
sospechamos, as debe suceder.
Supongamos que
actualmente estamos
l
a
r
e
s
.
Q
u
h
a
c
e
m
o
s
?
fluctuaciones estadsticas. Si
en su viaje a travs de la
empresa un material pasa por
ms de una limitacin fsica
alterna, no se producir el
resultado esperado, y el
inventario crecer
indefinidamente.
(Vese Theory of
Constraints Journal,
volumen 1, nmero 5,
artculo 1.)
En otras palabras,
debemos huir de las
limitaciones interactivas
como de la peste. Esta ltima
conclusin nos lleva a darnos
cuenta de que todos los dems
eslabones deben tener ms
capacidad de la que
estrictamente se necesita para
la carga prevista. Resulta
muy lgico y muy bonito,
pero, cul es la razn
sencilla, de sentido comn,
para que esto sea as? Si las
matemticas nos
demues
tran
que
sta es
la
situaci
n real,
debem
os
acep-
96
tarlo, pero la pregunta sigue ah. Por qu se da este fenmeno? Puede que la respuesta
resida simplemente en nuestro bien conocido e indeseable amigo, el Sr. Murphy.
Vamos a mirarlo a fondo, teniendo presente lo que hemos aprendido hasta ahora.
Supongamos que hemos identificado la limitacin de un sistema y ahora queremos
explotarla. Cualquier despilfarro en la limitacin perjudicar irremediablemente nuestro
resultado. Pero, un momento, nos acabamos de acordar de la existencia de Murphy. Si
Murphy ataca directamente a la limitacin, poco podemos hacer. Lo nico que
podemos hacer es maldecir nuestra mala suerte y continuar. Pero, y si Murphy ataca a
uno de los recursos
que alimentan a la limitacin? Tampoco podemos remediarlo?
Seguimos queriendo explotar la limitacin. Y podemos hacerlo, siempre que hayamos
preparado, con antelacin, algo de inventario delante de nuestro recurso limitado.
Parece una buena idea, el inventario que necesitemos para proteger nuestro resultado no
se va a considerar como un pasivo. Mientras Murphy siga existiendo, ms vale que lo
tengamos.
Pero, es el inventario una proteccin suficiente? Si Murphy ataca, y seguimos
explotando la limitacin, consumiremos el inventario que habamos acumulado delante
de ella. Qu pasa entonces? Las visitas de Murphy a nuestras empresas no son
infrecuentes. Qu pasa si Murphy vuelve a atacar los recursos no limitados? La
limitacin se ve afectada.
Es obvio que debemos reconstruir rpidamente el inventario situado delante de la
limitacin, debemos reconstruirlo antes de que Murphy ataque otra vez. Pero, para
poder hacer esto, los recursos no limitados deben ser capaces de procesar el material ms
rpidamente de lo que sera estrictamente necesario segn el ritmo de consumo de la
limitacin. Tienen que seguir proporcionando lo que necesita la limitacin y, adems,
tienen que reconstruir el inventario. Esto nos lleva a la inevitable conclusin de que
mientras existan las fluctuaciones estadsticas, si queremos explotar la limitacin,
debemos tener en los dems recursos ms capacidad de la que sera estrictamente
necesaria segn
la demanda,
Para aclararlo ms, supongamos que uno de los recursos que alimenta a la limitacin
no tiene capacidad de sobra. Qu nivel de inventario necesitaremos que haya delante de
la limitacin para garantizar su explotacin? Supongamos que Murphy ataca
precisamente a este recurso, o a uno de los que le alimentan. La limitacin empezar a
comerse el inventario, y ahora no hay forma de recuperarlo. El nivel de proteccin ha
bajado irreversiblemente. Murphy ataca otra vez. Vuelve a bajar el nivel de proteccin.
Y, as, sucesivamente... Si aceptamos que Murphy no va a desaparecer, cunto inventario
debemos situar inicialmente delante de la limitacin? En efecto, si tenemos otra limitacin
en la
cadena un recurso sin capacidad sobran-
98
19
Los datos requeridos slo
se pueden conseguir a travs
de la programacin y de la
cuantificacin de Murphy
LOS
DAT
OS
REQUERIDOS A TRAVS
B de nuestro caso. Hay otras limitaciones que slo se pueden encontrar una vez
terminado el paso de explotacin sobre las limitaciones ya identificadas: el caso
del potencial de mercado para el producto P. Otras limitaciones slo se revelarn
una vez hecha la subordinacin. Normalmente ste es el caso de los recursos que
no tienen suficiente capacidad de proteccin.
De lo anterior se deduce, claramente, que no se pueden encontrar de forma
simultnea todas las limitaciones, no hay un paso que lo abarque todo. Lo
tendremos que hacer gradualmente, quiz, incluso, recorriendo los tres
primeros pasos en un proceso reiterativo, en el que se va identificando una
nueva limitacin en cada bucle. Como el nmero de limitaciones es muy
pequeo, este hecho, en s mismo, no representa una carga significativa.
. Pero empezamos a darnos cuenta de otra cosa. Algunas limitaciones slo se
pueden encontrar despus de haber realizado la fase de subordinacin,
subordinacin que se refiere a la limitacin que ya se ha identificado y
explotado. Si ste es el caso, slo podemos evitar el proceso de iteracin en la
realidad simulando sucesos hacia el futuro.
Esta es una conclusin muy importante y algo sorprendente. Lo que
acabamos de decir es que, hasta para poder identificar limitaciones actuales
necesitamos simular acciones futuras. Para identificar limitaciones, un sistema
de informacin debe tener la capacidad de simular acciones futuras. Esto quiere
decir que la promocin debe ser una parte integral y fundamental de nuestro
sistema de informacin.
Parece que nos hemos encontrado con otra antigua necesidad: la capacidad
de generar sistemticamente un programa fiable. En efecto, sin duda es as. La
promocin debe ser uno de los bloques fundamentales de un sistema de
informacin, un prerrequisito del bloque de qu pasara si...?
En principio, parece que esta conclusin nos hace llevar una carga adicional.
Nos gustara llegar al punto en el que podamos contestar preguntas de
direccin, y ahora nos encontramos con la enorme barrera que supone construir
un programa fiable para nuestros recursos. Aunque, pensndolo bien, no debera
sorprendernos tanto. Durante mucho tiempo, las preguntas de direccin ms
preocupantes han sido: qu debemos lanzar al proceso?, "cundo debemos
lanzarlo?, en qu cantidades debemos hacer las cosas? Resumiendo: quin
debe hacer qu, cundo y en qu cantidades? programacin.
De hecho, la programacin es una lista de respuestas a preguntas de
direccin y, por tanto, es informacin. Necesitamos un proceso de decisin para
poder generar esta informacin? Recordemos que sta era nuestra prueba crucial
para distinguir entre lo que se debera incluir en un sistema de informacin y lo
que se deba dejar para el sistema de datos.
Bien, podemos generar un programa fiable sin un proceso de decisin?
DE LA PROGRAMACIN DE MURPHY
101
102
haberse recuperado a un nivel suficiente antes de que Murphy ataque otra vez.
Ya estn claramente localizados los pocos puntos en los que se agrega el
impacto de todas las acciones de Murphy; son las acumulaciones de inventario
que hay delante de las limitaciones, sta es la base lgica del procedimiento que
llamamos gestin de buffer.
Creo que aqu no debemos extendernos mucho en este procedimiento tan
interesante. De hecho, mi opinin es que debemos evitar meternos en
procedimientos particulares, aunque parezcan muy interesantes e importantes,
hasta que establezcamos, firmemente, el diseo conceptual del sistema de
informacin. Si no lo hacemos as corremos el riesgo de no alcanzar nuestro
objetivo principal. Cuando tengamos el marco global, y no antes, podremos
ampliar y describir detalladamente cada procedimiento a medida que nos
vayamos encontrando con la necesidad.
A pesar de esto, no podemos abandonar el tema de la gestin de buffer sin
aclarar, al menos, su terminologa ms bsica. Primero, porque no es justo
mencionar un procedimiento de pasada y dejar a todo el mundo cavilando.
Segundo, y ms importante, es que si no se define la terminologa fundamental,
sta tiene la mala costumbre de surgir en los sitios ms inesperados,
convirtindolo todo en un lo indescifrable. Pero, para esto necesitamos otro
captulo.
20
Introduccin del concepto
de buffer de tiempo
104
tiempo para aclarar este tema, en vez de elegir al azar, con un 50 por 100 de
probabilidades de arrepentimos de ello ms adelante.
Qu hemos dicho? Si usamos la terminologa de proteger la limitacin,
tendemos a usar el inventario como mecanismo de proteccin. La composicin
especfica de este inventario no tiene relevancia alguna. Interesante. Es posible
que la composicin del inventario no sea relevante? Parece sospechoso. Vamos a
estudiarlo con ms profundidad:
Proteger la limitacin. De dnde ha salido esta frase? En realidad, es una
versin abreviada del segundo paso de enfoque: decidir cmo explotar las
limitaciones del sistema. A que ahora est ms claro? Si explotar la limitacin
significa tenerla trabajando continuamente, la composicin del inventario no
tiene importancia alguna. Pero, no es ste el caso. Explotar la limitacin
significa sacarle el mximo (en trminos de la meta que se ha predeterminado).
Nuestro famoso caso nos ha enseado que la clave est en el contenido del
trabajo con el que queremos activar la limitacin. Slo cuando trabajamos con
un nico producto se deteriora el significado de explotar a hacerlo trabajar todo
el tiempo.
Ya que la composicin del trabajo de la limitacin es de la mxima
importancia, la proteccin se debe expresar como tiempo. Esta determinacin (ya
no es una eleccin) tambin est en lnea con nuestra intuicin cuando
consideramos aplicaciones ms amplias que la de produccin. Proyectos,
ingeniera de diseo, administracin, por no mencionar los sectores de servicio,
todos pertenecen al marco de nuestra discusin. Todos tratan de tareas que deben
cumplir los recursos para conseguir una meta predeterminada. Pero, en esos
entornos el inventario es con frecuencia invisible, mientras que el concepto
tiempo se entiende perfectamente.
Hemos decidido usar tiempo como nuestra unidad de proteccin, y, por lo
tanto, cuando nos refiramos al buffer nos estaremos refiriendo al buffer de
tiempo. Por lo tanto, el buffer es un intervalo de tiempo: el intervalo de tiempo
en el que lanzamos el trabajo antes de lo que sera necesario si asumiramos que
Murphy no existe. Los buffers se expresan en horas, das o meses. Qu
determina la longitud de un buffer? (Fig. 20.1).
El buffer de tiempo es nuestra proteccin contra perturbaciones desconocidas. Lo que se desconoce de ellas no es que vayan o no a ocurrir; su
ocurrencia es algo casi garantizado. Lo que no sabemos es cundo ocurrirn,
dnde afectarn, ni cunto durar la perturbacin. Dada la naturaleza aleatoria de
las perturbaciones, es obvio que no estamos en situacin de estimar el buffer de
tiempo con precisin. Aunque tuviramos el tiempo y los recursos necesarios
para recopilar todos los datos estadsticos, slo conseguiramos una curva de
probabilidad. En la figura 20.2 se ensea una curva as, en la que en el 20 por
100 de los casos la perturbacin dura cinco minutos, y en el 1 por 100 de los
casos dura dos das.
106
Probabilidad
Longitud de la perturbacin
Probabilidad
100 %
Fig. 20.2, Probabilidad de terminar un trabajo que paTiempo muchas operaciones sa por
en funcin del tiempo que transcurre desde el lanzamiento del trabajo.
21
Buffer y orgenes de buffer
E
L
1
1
Si un buffer es un intervalo
de tiempo, ya no podemos
hablar en trminos de
localizacin o contenido del
buffer. El tiempo no tiene
localizacin ni contenido.
Debemos introducir otro
trmino que nos permita
referimos al sitio donde el
inventario tender a
acumularse, debido a lo
adelantado de su lanzamiento.
Por qu? Por dos razones.
La primera es que esta
localizacin es muy
importante porque es el sirio
donde podemos empezar el
seguimiento del impacto
agregado de todas las
perturbaciones. Esta
consideracin ha llevado a
Eli Shragenhaim a
sugerir el nombre
de punto de control
del buffer,
La segunda no se refiere al
uso de los buffers, sino al
proceso por el que los
introducimos en nuestros
planes. Como ya hemos dicho,
el buffer es un intervalo de
tiempo. Cmo situamos este
intervalo flotante de tiempo
sobre el
e
j
e
d
e
t
i
e
m
p
o
?
Si lo pensamos un poco nos
daremos cuenta de que slo
hay una opcin. Los buffer*
existen para proteger el
funcionamiento de la
limitacin. As, cuando
decidimos que una limitacin
tiene que hacer un trabajo en
un momento especfico,
tenemos que lanzar el
material requerido un buffer
(intervalo de tiempo) antes
que ese momento. (El
material aparece entre
comillas porque no es
necesariamente un material
fsico. Pueden ser planos, o,
incluso, un
p
e
r
m
i
s
o
p
a
r
a
e
m
p
e
z
a
r
e
l
d
i
s
e
o
.
)
Ya hemos dicho que para
calcular la fecha de
lanzamiento del material
tenemos que retroceder en el
tiempo durante un intervalo
igual al buffer, partiendo del
momento en el que la
limitacin debe empezar a
consumir el material. As
fijamos en nuestro plan de
accin los intervalos de
tiempo expresados por los
buffers, o, dicho de otra
manera: para calcular el
programa de lanzamientos,
tenemos que acoplar el
extremo de los buffers de
tiempo al programa de
consumo futuro de la
limitacin.
En el eje de tiempo, el
programa de consumo de las
limitaciones es el origen de los
buffers de tiempo. El buffer de
tiempo retrocede en el tiempo
a partir de este punto.
Recordemos que aqu slo
estamos tratando con las
limitaciones fsicas. Las
limitaciones polticas no deben
protegerse, deben elevarse.
Las limitaciones fsicas, ya
sean un recurso o un pedido,
tienen una ubicacin, y, por
l
a
e
m
p
r
e
s
a
?
Por lo que hemos dicho
hasta ahora parece obvio que
tenemos ms de un
tipo de origen de
buffer porque tenemos
ms de un tipo de
limitacin
112
22
Primer paso en la
cuantificacin de Murphy
114
115
sobre la que cae. Intentamos proteger todas nuestras alfombras? No. Muchas de
ellas se pueden limpiar con facilidad; los recursos no limitados.
Dejando aparte las bromas, cul es la aproximacin fundamental inherente a
la terminologa del buffer y del origen de buffer? Por un lado, reconocemos, sin
lugar a dudas, la existencia de Murphy, si no, no hacen falta los buffers. Al
mismo tiempo, el trmino origen de buffer revela que somos muy tacaos a la
hora de permitir un buffer. En otras palabras, nos damos perfecta cuenta de que
la proteccin tiene un precio; inflar el inventario tambin es perjudicial. Por
tanto, elegimos la proteccin slo cuando hay riesgo de perder algo ms
importante: ventas.
Esta aproximacin nos lleva a intentar reducir, an ms, el precio que
pagamos por la proteccin. Recordarn que la determinacin de la longitud de
los buffers de tiempo era una cuestin de juicio. Cmo verificamos si la
longitud elegida representa de verdad el equilibrio que tenamos in mente? Tiene
que hacer algn mecanismo para comprobar si estamos demasiado expuestos
por haber elegido un buffer corto, o si, en vez de estar algo paranoicos, como
debe ser, estamos histricos.
Al explicar la naturaleza probabilstica del tiempo total de proceso (leadtime) hemos dado una indicacin clara de la tcnica que deberamos usar. Qu
se demostr en la figura 22.2? Determinamos la longitud del buffer de tiempo
esperando que un cierto porcentaje predeterminado de las tareas iba a estar en el
origen de buffer en el momento necesario o antes. Por supuesto, suponamos que
se iba a lanzar un buffer de tiempo antes de la fecha de consumo. Lo que
deberamos hacer ahora es comprobar la situacin en la realidad.
Si cumplimos las fechas de lanzamiento, y si nuestra estimacin del nivel de
perturbacin es ms o menos correcta, deberamos encontrarnos con lo que
esperbamos. Pero si encontramos en el origen de buffer un porcentaje de tareas
ms alto del esperado, tenemos una clara indicacin de que sobreestimamos la
longitud del buffer y, por tanto, debemos reducirla. Si ocurre lo contrario, un
porcentaje mayor de lo esperado, no est llegando al origen de buffer ni siquiera
en las fechas previstas de consumo, deberamos incrementar la longitud del
buffer. S, no nos gusta tener que hacerlo, pero, mientras Murphy siga activo en
nuestra organizacin, tal y como nos estn indicando los retrasos, se es el
precio que tenemos que pagar para proteger las ventas. Esto nos lleva
directamente al siguiente tema.
Cmo podemos reducir el precio de la proteccin? Todo el que haya estado
algn tiempo en una empresa sabe que el tiempo total de proceso (lead-time) de
un trabajo es una entidad muy flexible. Aunque normalmente se tarde una
semana en hacer un trabajo, si es urgente y nos ocupamos personalmente de l,
lo podemos hacer pasar por las operaciones en mePRIMER PASO EN LA CUANTIFlCACION DE MURPHY
117
nos de un da. Es cierto que, si tratamos de acelerarlo todo, al mismo tiempo creamos el caos. Pero,
podemos acelerar selectivamente para reducir la
longitud de los buffers?
No es sorprendente que la respuesta sea si; podemos usar esta aceleracin selectiva para reducir el
tiempo total del proceso. Volvamos a examinar la figura 22.3, el grfico que muestra la probabilidad de
duracin del tiempo total del proceso de un trabajo, para ver cmo se puede hacer sistemticamente. Para
proteger adecuadamente las limitaciones, tenemos que elegir unos buffers de tiempo con longitud
suficiente para garantizar una alta probabilidad de que los trabajos lleguen a tiempo al origen de buffer. La
figura 22.3 muestra claramente la naturaleza gradual del incremento de probabilidades en este rango alto
de porcentajes. Para aumentar la probabilidad del 90 al 98 por 100 necesitamos, casi, doblar la longitud
del buffer de tiempo. Vamos a concentramos en los trabajos que ya han atravesado el 90 por 100 de
probabilidad de llegar al origen de buffer. De stos elegimos los que todava no han llegado y les echamos
una mano, los aceleramos.
Este incremento tan gradual es la propiedad que invita al uso de la aceleracin. Supongamos que
decidimos participar activamente en el proceso: no slo nos conformamos con lanzar los trabajos un
buffer de tiempo antes de su consumo programado, sino que, adems, aceleramos trabajos selectivamente.
Concentrmonos en los trabajos que ya han cruzado el 90 por 100 de probabilidad de llegar al origen
de buffer. De ellos, aceleramos, o ayudamos, a los que todava no han llegado. Como ya hemos dicho,
cuando aceleramos un trabajo reducimos considerablemente su tiempo total de proceso. Por tanto, los
trabajos que aceleramos no necesitarn tantsimo tiempo adicional para llegar al origen de buffer; llegarn
en un espacio de tiempo relativamente corto.
Al acelerar hemos manipulado el extremo del grfico, hacindolo ms inclinado. Con esta forma de
operar necesitaremos un buffer de tiempo relativamente corto para garantizar una probabilidad alta de
que el trabajo llegue. Cuntos trabajos tendremos que acelerar? Si seguimos con los nmeros algo
arbitrarios que hemos usado, tendremos que acelerar un 10 por 100 de los trabajos, un esfuerzo bastante
soportable. Si operamos de esta forma, deberamos llamar zona de aceleracin al intervalo de tiempo
en el que aceleramos trabajos.
Por supuesto que, una vez ms, nos enfrentamos a una eleccin. Si queremos acelerar menos trabajos,
tendremos que empezar a hacerlo ms tarde y, por tanto, necesitaremos un buffer ms largo. Es una
eleccin entre inventario y gasto operativo. Tengan en cuenta que el cambio a esta forma de operar reducir
drsticamente los esfuerzos de gestin que son necesarios hoy en da para tratar
con los fuegos imprevistos. Normalmente ya
23
Gestin de los esfuerzos
de mejora de procesos locales
Ya nos hemos dado cuenta de que si queremos reducir el precio que pagamos
por la proteccin, tenemos que concentrarnos en los trabajos que llegan ms
retrasados al origen de buffer. Conseguir que llegue antes un trabajo, que ya iba a
llegar a tiempo en todo caso, no nos ayuda en absoluto a mejorar el
rendimiento global. Hemos tratado los trabajos retrasados individualmente:
puede que consigamos mucho ms si atacamos las causas ms comunes de estos
retrasos.
Vamos a examinar esta idea tan interesante: utilizar el esfuerzo realizado
individualmente en los trabajos para determinar las causas ms generales de sus
retrasos. Cul es la secuencia de acciones que llevamos a cabo para acelerar
trabajos? Primero determinamos qu trabajos se supone que debe de haber en el
origen de buffer. Se supone que debe de haber significa con una probabilidad
ms alta que, digamos, un 90 por 100. Despus, comprobamos si, de hecho,
estn en el origen de buffer. Si no encontramos all alguno de estos trabajos,
empezamos el proceso de aceleracin. La primera accin es encontrar dnde se
ha atascado el trabajo que est retrasado. Una vez encontrado, actuamos para
que siga adelante inmediatamente. Pero, ahora vamos a aadir otro pequeo
detalle; vamos a registrar dnde (delante de qu recurso) hemos encontrado el
trabajo atrasado. La repeticin de este proceso con cada trabajo que se retrase
resultar en una lista de recursos, y algunos de ellos aparecern en la lista
muchas veces. Cul es el significado real de esa lista?
Supongamos que hay un problema en un centro de trabajo; es bastante
probable que este problema afecte a la mayora, si no a todos, de los trabajos
que hace ese recurso. Es ms, si un problema de un recurso afecta a todos los
trabajos, y otro problema en otro recurso slo afecta a un trabajo, qu
problema es ms importante? Esta lnea de razonamiento, que reconoce que
muchos problemas finales tienen uno causa comn, nos
119
120
lleva a reconocer que los recursos que aparecen con frecuencia en nuestra lista no lo
hacen por capricho estadstico.
Si un recurso aparece con frecuencia es porque contiene la causa de un problema
que es comn a muchos trabajos; puede ser un proceso defectuoso, puede ser un ajuste
poco fiable, puede ser una falta de capacidad de proteccin, o puede ser que el recurso
simplemente est mal gestionado. En cualquier caso, si tratamos con el problema de
fondo en el nivel del recurso, en vez de en el nivel del trabajo, no tendremos que acelerar
una y otra vez. Eliminaremos, hasta cierto punto, las razones de la aceleracin. Si
hacemos esto, si guiamos nuestros esfuerzos de mejora de JIT y TQM por esta lista de
recursos problemticos, podremos ir reduciendo la longitud de los buffers de tiempo
gradual, pero constantemente.
Significa esto que la longitud de los buffers de tiempo siempre se reducir? No
necesariamente. Algunas veces (y debido a la reduccin del tiempo total de proceso
lead-time es muy probable) las ventas aumentarn. El aumento en las ventas conducir
a un aumento de las cargas de produccin que absorber parte de la capacidad de
proteccin disponible y, por tanto, para compensar har falta aumentar la longitud del
buffers de tiempo. Si se hace correctamente sin perder de vista el objetivo de ganar
ms dinero este proceso llevar a oscilaciones controladas de los niveles de inventario.
Puede que nos convenga ampliar nuestros esfuerzos para que nuestra lista de recursos
problemticos resulte ms fiable. Recordemos que el tiempo que se tarda en encontrar un
problema de fondo suele ser ms corto que el tiempo necesario para eliminarlo. As
pues, no deberamos conformarnos con los datos que reunimos durante nuestras
actividades de aceleracin de trabajos, deberamos ampliar nuestro seguimiento para
cubrir tareas que an no pretendemos acelerar, tareas que todava tienen tiempo de
sobra, pero que an no han llegado al origen de buffer aunque haya una probabilidad
razonable de que lleguen. Para mantener nuestros esfuerzos en un nivel razonable, vamos
a suponer que hacemos un seguimiento (pero sin expeditar todava) a todo trabajo cuya
probabilidad de llegada al origen de buffer haya superado el nivel del 60 por 100. El
recurso donde se encuentre el trabajo se aadir a la lista que generamos cuando
estbamos acelerando trabajos.
Probablemente, esta ampliacin del trabajo de seguimiento no slo enriquecer la
estadstica, sino que, adems, la mejorar. Vern, si empezamos el seguimiento muy
tarde, slo cuando la probabilidad de llegar ha superado el 90 por 100, habr muchos
trabajos que ya no se encuentren en el recurso que caus el retraso. Puede que para
entonces ya hayan pasado el recurso problemtico, y, por tanto, ser raro que nuestra
aceleracin de trabajos llegue a
detectar los recursos problemticos del principio del
122
24
Medidas del rendimiento
local
126
MEDIOAS DEL RENDIMIENTO LOCAL
das slido y bien definido estas observaciones tan obvias? Puede que primero
tengamos que aclararnos a nosotros mismos la unidad de medida con la que
estamos tratando aqu. Las desviaciones son, sin duda alguna, un tipo de pasivo,
seguro que nadie dir que las desviaciones son un activo. Cul es la unidad de
medida de un pasivo? Existe, de hecho, una unidad genrica? Intentemos
averiguarlo. Tomemos un ejemplo claro de pasivo, un prstamo bancario. Esto,
sin duda, es un pasivo. Cul es la unidad de medida de un crdito? Qu
medida usamos para medir el perjuicio de ese pasivo?
Cuando recibimos un crdito de un banco el perjuicio en el que incurrimos
(el inters que tenemos que pagar) no es slo funcin de la cantidad de dlares
que nos prestan. Tambin nos preguntan por el tiempo que vamos a tener el
crdito en nuestro poder. La cantidad absoluta de dinero que tenemos que pagar
como intereses es una funcin de la multiplicacin de los dlares que nos
prestan por el tiempo que tenemos el prstamo en nuestro poder. La unidad de
medida de un prstamo es dlares multiplicando por das, abrevindolo,
dlares/da. Podra ser que cada vez que tratamos genricamente con pasivos, y
especialmente con las desviaciones, la unidad de medida adecuada fuera
dlares/da? Para examinar esta especulacin tan atrevida vamos a empezar por
considerar toda la planta como la unidad local que queremos medir. A nivel de
planta, cules son los resultados finales de las desviaciones del primer tipo, no
hacer lo que se debe? La respuesta es obvia: el resultado ser que no enviaremos
a tiempo. Cul es la medida adecuada para los fallos en envos?
Como en una empresa normal los pedidos varan considerablemente en valor
monetario, y tambin varan los precios de venta de los productos individuales,
no podemos usar como unidad de medida el nmero de pedidos o el nmero de
unidades que no se han enviado a tiempo (aunque, sorprendentemente, los
porcentajes basados en esas unidades son bastante comunes). Es ms, parece
razonable que tengamos en cuenta, de alguna forma, el nmero de das que se ha
retrasado el pedido. Un retraso de un da en un pedido no se puede tratar de la
misma forma que un retraso de un mes en ese mismo pedido.
Una forma lgica de medir los retrasos en las fechas requeridas de entrega es
la siguiente: para cada pedido retrasado deberamos multiplicar el valor en
dlares de su precio de venta por el nmero de das que se est retrasando el
pedido. Si sumamos las multiplicaciones de todos los pedidos retrasados
tendremos una buena medida de la magnitud de la desviacin de la planta con
respecto a su obligacin de enviar los pedidos a tiempo. No es de extraar que la
unidad de medida resulte ser dlares/da. donde los dlares reflejan los precios
de venta y los das reflejan los perodos de retraso de los pedidos.
128
Podemos usar la misma tcnica del primer tipo en las secciones de una
organizacin, tales como departamentos o, incluso, recursos individuales? No
veo ninguna razn por la que no se pueda hacer. A nivel de departamento, qu
podemos usar como valor en dlares? No hay ninguna razn para no seguir
usando el precio de venta final del pedido. Al final, es probable que no
podamos enviar a tiempo el pedido debido a la desviacin de este
departamento, S, este departamento slo tiene una pieza, pero, cules son las
verdaderas ramificaciones? Cul es el dao potencial resultante para la
empresa? No es el precio de esa sola pieza, es el retraso en recaudar el dinero
de todo el pedido.
Qu pasa si resulta que dos departamentos estn retrasando el mismo
pedido, porque cada uno se atrasa en un trabajo distinto? Por qu no usamos el
precio total de venta del pedido para cada uno de los departamentos? No
tenemos que repartir las culpas, estamos intentando mostrar a cada
departamento el perjuicio que sufrir la empresa debido a las desviaciones del
departamento. Recordemos que no vamos a poder enviar debido a las
desviaciones de cada departamento por separado. Es suficiente con que slo
uno de ellos no consiga recuperarse para que no podamos enviar a tiempo.
Adems, no tenemos ninguna intencin de sumar todas las desviaciones de los
departamentos para llegar a una medida global de la empresa. Por lo tanto, no
se va a introducir ninguna distorsin por el hecho de usar el precio total de
venta del pedido en cada departamento que est retrasando ese pedido.
Qu vamos a usar como punto de referencia de los das? Desde qu fecha
vamos a considerar que un departamento est retrasando un trabajo? No parece
muy correcto esperar hasta la fecha de envo del pedido, sera incurrir en un
riesgo demasiado grande. Debemos recordar que ya que las medidas de
rendimiento local se basan en las desviaciones, deberan avisar al rea que se
est midiendo de que algo est yendo mal. Si esperamos a esa fecha tan tarda
para avisar, tendremos garantizado el dao. En ese momento lo nico que se
puede hacer es intentar minimizar los daos. Esto no parece casar bien con
nuestro ltimo descubrimiento de que debemos realizar el 100 por 100 de las
entregas a tiempo. Qu deberamos escoger como punto de arranque para
sealar y, por lo tanto, cuantificar y empezar la acumulacin de las
desviaciones? Quiz, sera una eleccin razonable empezar a sealarlas cuando
la desviacin de un departamento ya haya provocado una accin correctiva de la
organizacin. Ya hemos definido esos puntos en el tiempo. Recuerdan la zona
de aceleracin? Vamos a repasar el significado de esa zona. A veces, una
desviacin en un departamento local provoca una accin de la organizacin.
Esto sucede siempre que un trabajo no llega a su origen de buffer, a pesar de que
ha pasado el tiempo suficiente desde su lanzamiento, para que esperemos,
13
0
EL SNDROME DEL
PAJAR
con una probabilidad bastante alta (digamos ms del 90 por 100), la llegada del
trabajo. Por lo tanto, podemos empezar a contar los das desde el momento en
que el trabajo entra en la zona de aceleracin, en vez de usar la fecha de entrega
del pedido. Esto nos dar algn tiempo para corregir la situacin antes de que el
perjuicio para la empresa sea un fait accompli,
Puede que esto no sea suficiente. Puede que tengamos que empezar a contar
antes. Podemos decir que, en realidad, se ha provocado una accin de la
organizacin (no una accin del departamento) mucho antes de que empezaran
las actividades de aceleracin. Empez cuando, debido a las desviaciones,
empezamos a hacer el seguimiento de la situacin de este trabajo. No
deberamos contar los das desde ese punto? Puede ser.
As pues, vamos a multiplicar el precio de venta del pedido por el nmero
de das que han pasado desde que empez una accin correctiva de la
organizacin. Qu vamos a hacer con el nmero resultante? A quin se lo
vamos a asignar? Al causante de que el trabajo se retrasara. Cmo vamos a
averiguar quin es el verdadero causante? Abriendo una agencia de
investigacin? Tendr que ser mucho ms grande que el FBI, por no mencionar
el tipo de ambiente polmico que introduciramos en la organizacin si lo
hiciramos. Recordemos que el tema ms sensible de una organizacin es el de
las medidas de rendimiento individual.
Qu piensan ustedes de la atrevida sugerencia de asignar la responsabilidad, los dlares/da resultantes, al departamento donde est el trabajo ahora
mismo? Asignarlo basndonos en los hechos actuales, sin considerar en
absoluto qu departamento fue el que de verdad provoc la desviacin, parece
injusto. Puede que el trabajo retrasado haya llegado ahora mismo, hace un
minuto, a este departamento, y, ahora, vamos a poner toda la carga de los
dlares/da resultantes sobre los hombros de alguien que claramente no tiene
nada que ver con el retraso.
Puede que a primera vista parezca injusta esta sugerencia tan directa, pero,
un momento, qu es lo que de verdad estamos intentando conseguir? No
olvidemos lo que nos disponamos a hacer. Estamos intentando medir el
rendimiento local. Con qu propsito? Para motivar a las entidades locales a
hacer lo que es bueno para la empresa como un todo. Examinndolo desde esta
perspectiva, cul creen que ser la reaccin de un departamento al que se
acaba de cargar con un trabajo retrasado que arrastra consigo un nmero
considerable de dlares/da? Todos sabemos cul ser la reaccin, por supuesto,
despus de maldecir al departamento que empez todo el lo.
Este departamento que ahora tiene el trabajo retrasado llevar a cabo todas
las acciones posibles para librarse de la multa, entregando ese trabajo
retrasado al siguiente departamento lo ms rpidamente posible.
MEDIDAS DEL HENDIMIENTO
LOLAL
131
132
133
25
Un sistema de informacin debe
estar compuesto por mdulos
de programacin, control
y simulacin
Como hemos estado tratando de tantas materias, puede que sea hora de ver
dnde estamos, Decidimos cortar por lo sano en la confusin existente entre
datos e informacin, definiendo lo que nosotros entendamos por esas palabras.
Para nosotros, un dato es cualquier conjunto de caracteres que describa algo
sobre la realidad. Decidimos que la informacin era la respuesta a lo que se ha
preguntado. Llamamos datos requeridos a la parte de los datos que es
necesaria para deducir la informacin requerida. A partir de estas definiciones,
nos encontramos con situaciones en las que la informacin no est
inmediatamente disponible, sino que tiene que deducirse de los datos requeridos.
Estas situaciones nos obligaron a darnos cuenta de que el proceso de deduccin
no es algo externo al sistema de informacin, y que, para muchos tipos de
informacin, el proceso de decisin en s debe ser parte integral del sistema de
informacin.
Debido a esto, y reconociendo los sistemas que hay disponibles actualmente,
decidimos llamar sistemas de datos a los sistemas que proporcionan
informacin inmediatamente disponible, reservando el nombre de sistemas de
informacin para aquellos que proporcionan informacin que no se puede
obtener sino es a travs de un proceso de decisin.
Al examinar diversas preguntas tpicas de direccin no pudimos dejar de
damos cuenta de que, a veces, la informacin tiene una estructura jerrquica,
donde lo que para un nivel es un dato requerido, puede ser informacin para otro
nivel. Es ms, nos encontramos con preguntas muy importantes para las que no
haba disponibilidad inmediata de los datos, se tenan que deducir usando un
proceso de decisin. Esos casos nos hicieron comprender que un sistema de
informacin que sea completo deber construirse sobre una estructura
jerrquica.
En los sistemas de informacin industriales est muy claro que, en la
135
136
ya que la informacin que proporcionan estos dos bloques son los datos que
necesita el bloque de simulacin. Cul es la relacin entre los bloques de
programacin y control? Son completamente independientes, o uno es
prerrequisito del otro?
Es suficiente un examen superficial para revelar que el bloque de control no
se puede usar hasta que est implantado el bloque de programacin. Qu
dijimos que significaba control? Saber dnde estn las cosas con respecto a
dnde deberan estar. Debemos controlar las desviaciones con respecto a un
plan predeterminado, por tanto, la programacin la planificacin debe
estar establecida antes de que podamos empezar con el control. Pero, vamos a
examinar conceptualmente, con ms detalle, lo que estamos intentando
controlar, para que podamos exponer los requerimientos que deber cumplir el
bloque de programacin.
Las desviaciones que influyen en los ingresos netos y las desviaciones que
influyen en el inventario son desviaciones de planes realistas. Esto supone que
nuestro plan programa debe tener en cuenta la existencia de Murphy, sino
no podr ser un plan realista. Es obligatorio que el bloque de programacin
proporcione un plan de acuerdo con algn clculo predeterminado del nivel de
Murphy que existe en la planta. Slo as podr proporcionar programas realistas
el bloque de programacin, y el bloque de control tendr sentido en su esfuerzo
por reducir el impacto de Murphy.
Por tanto, debemos dar a la fase de programacin unos clculos aproximados de los buffers de tiempo y de los niveles requeridos de capacidad de
proteccin, clculos que despus se afinarn en la fase de control. El intento de
usar la fase de simulacin antes de que se hayan determinado unos niveles
fiables de capacidad de proteccin con el uso de las otras dos fases es, desde mi
punto de vista, una prdida de tiempo.
Ya tenemos el plan de accin. La primera fase que debemos construir del
plan de accin es la fase de programacin. El nico dato necesario, adems de
los que hoy en da se usan normalmente, es un clculo aproximado del impacto
del Murphy existente. Una vez que esta fase sea operativa se puede poner en
prctica la siguiente, la fase de control. Y solamente despus de haberlas usado
durante algn tiempo podremos alcanzar el objetivo ltimo del sistema de
informacin: la capacidad de contestar a nuestras preguntas de simulacin.
Ahora necesitamos empezar a tratar de la estructura de la primera fase la
programacin, pero, no como antes. Acabamos de llegar a los cimientos y,
por tanto, ya no podemos dejar temas abiertos, quedndonos satisfechos con
slo mostrar la direccin conceptual. De ahora en adelante cada detalle debe
quedar muy bien establecido.
TERCERAPARTE
Programacin
26
Acelerando el proceso
142
ACELERANDO EL PROCESO
ACELERANDO EL PROCESO
145
tiempo total que tenemos que esperar para que el ordenador genere el
programa.
Tiene que ser as, o podemos hacer algo para mejorar la situacin
existente? Resulta que la mentalidad que usamos para codificar el ordenador
todava tiene una fuerte influencia de las limitaciones tcnicas que haba en el
pasado limitaciones que hoy en da estn totalmente superadas, incluso en el
ms pequeo y corriente de los ordenadores personales (PCs).
Vern, hace menos de quince aos, un programador no tena un ordenador
potente a sus rdenes, un ordenador con ms de un milln de bytes para el
tratamiento de datos on-line (memoria on-line). Todos los programadores con
experiencia, y, ciertamente, todos los libros de texto sobre programacin, se
basan en la experiencia conseguida en un entorno donde tenan que luchar
contra la rigidez de no tener suficiente memoria disponible para sus programas.
Incluso cuando llegaron los grandes ordenadores centrales, trayendo con ellos
memorias on-line de millones de bytes, los programadores saban que si su
programa necesitaba una gran parte de esa memoria, tendra que esperar en la
cola durante muchas horas. Recordemos que esos ordenadores centrales los
utilizaban muchos usuarios, en contraste drstico con nuestro mundo de
ordenadores personales. Con esas restricciones de memoria, no quedaba ms
remedio que almacenar y despus recuperar los valores intermedios
(especialmente si recordamos que el tiempo promedio entre fallos era de unas
pocas horas).
La inercia que generaron las restricciones pasadas ha enmascarado la gran
diferencia que hay entre las preferencias de una persona y de un ordenador.
Supongamos que tienen ustedes dos listas de 50 elementos cada una. En una lista
estn los precios por unidad y, en la otra, las cantidades que se van a comprar de
cada elemento. Les gustara saber la cantidad total de dinero que tendrn que
pagar. Uno de los caminos posibles es multiplicar cada nmero de la primera
lista con su correspondiente de la segunda, y sumar los cincuenta resultados. O,
simplemente, podemos pasar la pgina y leer el resultado, est escrito all. Qu
preferiran hacer? Sin duda, pasar la pgina. Pero el ordenador no.
Para el ordenador pasar la pgina supone acceder al disco y traer a la
memoria un conjunto de datos. En esta operacin tardar algunas centsimas de
segundo. Si hace las 50 multiplicaciones y, despus, suma los resultados, tardar
algunas millonsimas de segundo. El ordenador prefiere hacer el clculo completo
mil veces antes que tener que recuperar del disco el resultado.
En general, los paquetes que se encuentran en el mercado no utilizan esta
enorme capacidad de clculo. En vez de eso, van y vienen al disco
27
Reduciendo algo ms
la inercia: reordenacin
de la estructura de los datos
148
Subensamblaje
A
150
La otra alternativa que tenan, tambin mala, era detallar los datos del
submensaje en todos y cada uno de los productos que lo necesitaran (como se
muestra en la figura 27.3).
Lista de materiales
a
Subensamblaje
A
151
Subensamblaje
A
d
g
b
h
c
f
d
g
Ruta
a
___
b
___
___
___
c
152
rutas, representando cada entrada una fase del viaje. Bsicamente hemos vuelto al
cuadro ms fundamental, el que se muestra en la figura 27.1. Cada paso del viaje del
material es equivalente a un cdigo de pieza/cdigo de operacin. Un cambio trivial.
A una persona que no haya pasado muchos aos en el entorno de MRP ni siquiera le
parecer un cambio, le parecer una eleccin natural. Pero el impacto en el tiempo de
ejecucin del ordenador es bastante profundo. Esta fusin entre el BOM y las rutas
convencionales reduce drsticamente el nmero de veces que necesitamos acceder al
disco, y, por lo tanto, acelera todo el proceso en varios rdenes de magnitud. Qu
precio tan alto hemos pagado por
culpa de nuestra inercia!
Pero no nos detengamos aqu, vamos a fundir ms ficheros de datos en nuestra
estructura del producto. Hoy en da la mayora de los sistemas mantienen separados
otros dos ficheros. Uno se suele llamar inventario de almacn y el otro inventario de
trabajo en proceso (work-in-process: WIP). El inventario de almacn bsicamente
detalla la cantidad disponible de piezas terminadas, subensamblajes y materiales,
mientras que el WIP contiene el inventario de piezas parcialmente procesadas. Cul
es el motivo de esta
separacin que, una vez ms, dilata el tiempo de la explosin?
Cuando consideramos desde el punto de vista de diseo del sistema algunas piezas
que estn procesadas parcialmente, nos encontramos con la necesidad de codificarlas, de
asignar un cdigo a estas unidades. De hecho, tenemos dos alternativas para este caso.
Podemos codificar el inventario segn el cdigo de la ltima operacin por la que han
pasado las unidades, o podemos codificarlo segn el cdigo de la siguiente operacin
que deben pasar. Ambas opciones son equivalentes. No es de extraar que a principios de
los sesenta los diseadores del sistema decidieran elegir de acuerdo con la costumbre
de las fbricas. Dnde situamos los elementos que estn a medio procesar? En la cola
que hay delante de la siguiente mquina. En otras palabras, asignamos fsicamente el
inventario WIP de acuerdo con la siguiente operacin por la que debe pasar. Era una
eleccin natural.
Esta eleccin, tan natural para piezas semiprocesadas, es totalmente inadecuada
cuando estamos tratando con piezas acabadas. Aqu no tenemos la opcin de codificar
el inventario de acuerdo con la siguiente operacin, la siguiente operacin es el
ensamblaje. Si le asignamos el cdigo del ensamblaje damos la falsa impresin de que
tambin estn disponibles los dems componentes que hacen falta para ese ensamblaje.
Para las piezas acabadas, la nica alternativa posible es codificarlas de acuerdo con
la ltima operacin que se les ha hecho. Esta diferencia hace necesaria la separacin de
los dos ficheros de inventario, una separacin que no
molest demasiado a los diseadores, ya que reflejaba la separa-
cin que ya exista entre los ficheros BOM y de rutas. Nosotros tendremos que
ser ms coherentes, ya que hemos fundido los dos ficheros de la estructura del
producto. Siempre nos referiremos al inventario segn la ltima operacin por la
que haya pasado. Esto no slo nos permitir fundir en uno los dos ficheros de
inventario, sino que, adems, permitir la convergencia de los datos de
inventario en un solo campo, que residir en el fichero de la estructura del
producto,
Esta reduccin del nmero de ficheros abre la posibilidad de mantener en la
memoria todos los datos necesarios. Esto slo se podr conseguir si no inflamos
los datos necesarios para programar con otros detalles que no tienen nada que
ver, como la direccin de un proveedor o el ngulo al que se debe cortar el
material. Igualmente, debemos tener la precaucin de no almacenar demasiados
resultados de clculo intermedios. Si lo hacemos, se comer rpidamente la
memoria disponible, y nos veremos obligados a recurrir a los discos.
Recordemos que repetir un clculo largo es mucho ms rpido que ir a buscarlo
al disco.
La capacidad de mantener en la memoria todos los datos necesarios
permitir que el ordenador slo tenga que acceder al disco al principio de la
ejecucin de la programacin para copiar los datos en la memoria y, al
final para escribir la programacin. La disponibilidad de memoria que existe
hoy en da, que alcanza los megabytes incluso en un PC, nos permite operar de
esta forma tan deseable. No es de extraar que el resultado sea un recorte
drstico del tiempo de ejecucin. La programacin detallada de una fbrica
grande, para un horizonte de muchos meses o, incluso, de aos, puede
conseguirse ahora, en los potentes PC actuales, en bastante menos de una hora.
Por supuesto que el problema de la conversin empieza a levantar su fea
cabeza. Cmo vamos a pasar de la estructura multiarchivo actual a la red de
estructura-tarea uniforme que se sugiere? Este problema parece an ms
complicado cuando recordamos que en nuestros ficheros actuales hay metidos
muchos ms datos, muchos ms de los estrictamente necesarios para la
simulacin de las acciones futuras de la empresa. Esos datos adicionales no van
a convertir el plan que hemos sugerido en otra pesadilla distinta, pero no
menos complicada?
Puede que s, puede que no. Pero la pregunta que de verdad nos debemos
hacer es si tenemos o no que convertir toda nuestra base de datos. De verdad
que nos tenemos que preocupar de esto? Aqu estamos tratando de construir un
sistema de informacin, no estamos intentando mejorar nuestros sistemas
actuales de datos. En cualquier caso, ya hemos llegado a la conclusin de que un
sistema de informacin no sustituye a un sistema de datos; es mejor que nuestro
sistema de informacin absorba los datos que necesite de un sistema de datos.
154
28
Establecimiento de los criterios
para un programa aceptable
Programad las tareas que debe realizar una organizacin! Es fcil de hacer,
pero por dnde empezamos? Debemos empezar con los pedidos de los
clientes y explosionarlos hasta el nivel de las tareas? Si lo hacemos as, qu
pedido debemos coger primero? El de mayor facturacin? El que representa
una carga mayor? El que ya estamos sospechando que vamos a entregar tarde? O
puede que debamos intentar un ataque completamente distinto, como podra ser
empezar con los trabajos que estn atascados ahora mismo: limpiar el sistema
no parece mala idea. Pero hay una vocecita que nos susurra desde el fondo que,
ya que hemos discutido tanto el problema de la capacidad limitada, lo mejor
sera empezar por secuenciar las tareas de uno de los recursos ms cargados, y
continuar a partir de ah. Hay tantas posibilidades... Ninguna de ellas parece
muy prometedora, especialmente cuando descubrimos que cada una de ellas se
ha intentado ya ms de una vez, y que han llevado a programas que ciertamente
no eran nada extraordinarios.
Bueno, en algn sitio tendremos que empezar. Pero, antes de luchar con la
pregunta de dnde empezar, es mejor que aclaremos lo que de verdad
queremos conseguir. Un programa! No est claro? No necesariamente. Qu
tipo de programa queremos construir? Qu programa nos resultar
satisfactorio?
Empezamos a darnos cuenta de que el primer paso para desarrollar un
programa es definir los criterios que debe cumplir un buen programa. El
primer criterio es muy obvio: el programa debe ser realista. Pero, un momento...
Qu queremos decir con la palabra realista? No nos conformemos con usar
palabras de significado demasiado amplio, palabras que no nos facilitan un
entendimiento seguro de lo que en realidad debemos, o no debemos, hacer.
Qu puede hacer que un programa se considere como no realista?
157
158
EL SNDROME DEL
PAJAR
Si reflexionamos sobre esta pregunta, aparecen dos cosas distintas que pueden hacer
que consideremos un programa como no realista. La primera es generar un programa
imposible de llevar a cabo por nuestro sistema. Esto puede suceder si el programa ignora las
limitaciones inherentes a nuestro sistema. Qu nombre pusimos a lo que limita el
rendimiento de nuestro sistema? Limitaciones. As pues, un programa realista deber
empezar por reconocer las limitaciones del sistema. No es una conclusin abrumadora, ya
hemos afirmado ms de una vez que el primer paso (despus de definir la meta y las
medidas) siempre es identificar las limitaciones del sistema.
La identificacin de las limitaciones es suficiente para garantizar un programa
realista? No necesariamente, podemos encontrarnos con alguna situacin en la que surge
un conflicto entre limitaciones. Por ejemplo, una empresa promete entregas que
sobrepasan su capacidad de cumplir las fechas prometidas. En qu momento hay que
resolver estos conflictos? Vamos a permitir que sea la realidad la que los arregle? Esta
forma de funcionar nos llevar, sin duda alguna, hacia sorpresas desagradables. Es mejor
que examinemos cuidadosamente esos conflictos futuros, y que los resolvamos antes de
que la realidad se encargue de resolverlos por defecto. Es evidente que un programa
realista no debera albergar ningn conflicto entre las limitaciones del sistema.
Esta ltima afirmacin arroja algo de luz sobre el proceso con el que se debera
construir un programa. Ya nos hemos dado cuenta de que la identificacin de las
limitaciones y, en consecuencia, la creacin de un programa, tendr que seguir un
proceso de iteracin, repitiendo una y otra vez los pasos de identificar, explotar y
subordinar, encontrando cada vez una limitacin adicional. Ya hemos dicho que este
proceso tendr que continuar hasta que no se encuentren violaciones al final del paso
subordinar. Ahora nos damos cuenta de que siempre que se encuentre una limitacin
adicional, tendremos que comprobar concienzudamente si existen conflictos entre las
limitaciones que se han identificado.
Es ms, como esos conflictos no se haban detectado antes (si no, ya se habran
eliminado), es bastante posible que los datos necesarios para resolver los conflictos no se
hayan especificado claramente, que estos datos existan sobre todo en la parte ms intuitiva
del saber hacer. Por ejemplo, si la nica forma de resolver un conflicto es atrasar pedidos
de clientes, el conocimiento de qu pedido es el que podemos retrasar sin generar un
conflicto demasiado grande con el cliente no suele estar escrito en ninguna parte
Deberamos exigir, como diseadores del sistema, que este tipo de dato necesario se
registre completa y explcitamente? Tal y como yo lo veo, seria una exigencia incumpible.
Si esta exigencia resulta ser obligatoria, ms vale que hagamos las maletas y dejemos el
tema.
159
160
161
cumplir con los requerimientos del cliente. Para vencer este obstculo los
tiempos disponibles individuales (ya fuera el nmero de tarjetas Kanban o
los tiempos de colas y esperas) tuvieron que reducirse tanto que, una vez ms,
nos encontramos con programas inestables:
Lo que se necesita es inmunidad en el programa hasta el punto de que las
predicciones del programa sean realistas: la prediccin sobre el funcionamiento
que se espera de la organizacin, y la prediccin sobre las limitaciones de la
organizacin.
Es eso todo? Ya hemos terminado de definir los criterios por los que
deberamos juzgar un programa? Todava no hemos mencionado el ms
importante. Para qu necesitamos un programa? No nos olvidemos de lo que
estamos tratando. Cuando originamos un programa nuestro objetivo es, como
siempre, intentar alcanzar la meta. As pues, el programa, una vez que sea
realista, debe juzgarse con las mismas medidas que usamos para juzgar los
resultados: valor generado, inventario y gasto operativo. Debemos tener
presente la escala de importancia de estas medidas. Cuando nos encontremos en
una situacin en la que se pueda perjudicar el valor generado, una situacin que
podramos corregir aumentando el inventario o el gasto operativo, debemos
tomar las medidas de correccin adecuadas sin titubear. Pero aqu es necesaria
una advertencia. Siempre que aumentemos el inventario o el gasto operativo
debemos tener mucho cuidado de no chocar contra las condiciones necesarias.
Por ejemplo, si para proteger el valor generado debemos aumentar el
inventario de material (lanzando el material antes de lo que es normalmente
necesario), esto debe hacerse a travs del sistema de informacin. Pero si
necesitamos aumentar capacidad para proteger el valor generado, ya sea
comprando una nueva mquina o autorizando algunas horas extras, el sistema
de informacin deber ser mucho ms cuidadoso, la compra de una nueva
mquina podra violar la condicin necesaria de disponibilidad de caja. Es ms,
faltan muchos de los datos necesarios para tomar una decisin as, como el
tiempo de entrega de la mquina nueva o las nuevas capacidades que se ofrecen
hoy en da para esa tecnologa. De la misma manera, cuando se necesitan ms
horas extras de las que ya se han autorizado, el sistema de informacin no debe
autorizar las horas extras adicionales. No debemos ignorar el hecho de que
muchos de los datos necesarios para tomar una decisin as (como la voluntad
de hacer ms horas por parte de los implicados, o su efectividad cuando las
horas extras se usan en demasa) no estn disponibles para el sistema. Ni
siquiera debemos pretender que el sistema disponga de estos datos. En la
mayora de los casos es un volumen enorme, y normalmente existen slo a nivel
intuitivo. No, en estos casos nuestro sistema de informacin debe destacar la
situacin, dejando que la decisin especfica la tome el usuario.
162
29
Identificacin de las
primeras limitaciones
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168
Como veremos muy pronto, en esta fase tendremos que elegir, en todo caso, un
cuello de botella como mximo. Es preferible encontrarlo sin tener que
depender de los datos sobre los tiempos de cambio. Esto quiere decir que slo en
ltimo extremo consideraremos los cambios como parte de la identificacin de
la limitacin.
Una vez calculada la carga para cada tipo de recurso, tendremos que calcular
su disponibilidad durante el mismo intervalo de tiempo futuro (desde ahora
hasta el horizonte de programacin, sin el buffer de envo), de acuerdo con los
calendarios dados. Por supuesto, cuando se calcule la disponibilidad, habr que
tener en cuenta el nmero de unidades de cada tipo de recurso que tiene la
empresa. Si la carga que se asigna a un recurso es mayor que su disponibilidad,
tenemos, al menos, un cuello de botella.
30
Cmo trabajar con datos muy
inexactos
Supongamos que cuando comparamos las dos listas, la que recoge la carga
por tipo de recurso con la que nos muestra la disponibilidad de recursos, nos
encontramos con que todos tienen suficiente capacidad. No importa. No
podremos llegar a ninguna conclusin con respecto a la existencia de recursos
limitados, pero tampoco se habr hecho ningn dao. Recordemos que como
todos los datos requeridos estn en la memoria, este trabajo de explosin de
necesidades {que bsicamente equivale a ejecutar los requerimientos de toda la
red) se habr hecho en un tiempo insignificante. Sin embargo, qu hacemos si,
no slo uno, sino varios recursos resultan tener menos capacidad disponible de
la que es necesaria para cumplir los pedidos?
En un caso as, ciertamente, tenemos algn recurso limitado, pero, cuntos
tenemos? Debemos considerar como limitacin a cada uno de esos recursos
problemticos? Desde luego que no! En esa lista podemos encontrar que
tenemos una limitacin, pero solamente una. Recordemos lo peligroso que es
considerar como limitacin un recurso que no lo es! Debemos tener mucho
cuidado. Primero vamos a aclarar cmo es posible que un recurso pueda no ser
una limitacin, aunque el clculo nos indique claramente que no tiene suficiente
capacidad para cumplir con toda la demanda.
Supongamos que tenemos un caso elemental en el que slo tenemos que
entregar un producto. Los pedidos nos exigen entregar 100 unidades diarias
durante los prximos diez das. El proceso de produccin de este producto es
muy simple, cada unidad pasa por diez operaciones distintas que se hacen en
serie (una tras otra), y cada operacin requiere un tipo distinto de recurso. En
nuestra empresa slo hay una unidad de cada tipo de recurso, y estn
disponibles veinticuatro horas al da. Supongamos que cada operacin tarda en
realizarse, al menos, una hora, y la ms larga
171
172
COMO TRABAJAR CON DATOS MUY INEXACTOS
tarda dos. Ahora vamos a calcular la carga que suponen esos pedidos para cada
recurso, comparndola con su disponibilidad. En nuestro caso, la comparacin
nos indica claramente que todos y cada uno de los recursos no tiene suficiente
capacidad.
Significa esto que todos son limitaciones, que todos los recursos estn
limitando la capacidad de nuestra empresa para ganar ms dinero? En absoluto.
Si no hay forma de que consigamos capacidad adicional, el recurso que dictar
el resultado final ser el recurso que necesita emplear dos horas en cada unidad.
El resto de los recursos no tendr influencia alguna sobre el resultado final. Si
no podemos conseguir ms capacidad para este recurso especfico, podemos
llegar a doblar la capacidad de los dems sin que cambie el resultado final. As
pues, podemos ver que puede que slo haya una limitacin, aunque tengamos
ms de un recurso sin capacidad suficiente para atender a la demanda del
mercado.
Por tanto, de todos los recursos que no tienen suficiente capacidad, en este
punto slo podemos declarar como presunto recurso limitado al que tenga
menos capacidad de todos. Hemos dicho presunto. Por qu no lo podemos
considerar definitivamente como limitacin? Porque este anlisis se basa en los
datos disponibles, y sabemos que este tipo de datos puede ser enormemente
inexacto.
En qu situacin nos encontramos ahora? Hemos identificado una
limitacin en los pedidos, y tenemos razones para creer que, adems de eso,
tenemos un recurso limitado. Si resulta que estamos en lo cierto, que tenemos
un recurso limitado y somos incapaces de satisfacer la limitacin del mercado
por falta de capacidad, quiere decir que nos encontramos ante un conflicto entre
las limitaciones de la empresa. Cualquier solucin a este conflicto dar como
resultado una degradacin de los resultados de la empresa. Antes de
comprometer estos resultados, no deberamos, al menos, comprobar si la
situacin est basada en datos errneos? Pero tenemos que reconocer que,
despus de intentar mantener unos registros exactos durante ms de dos
dcadas, casi desesperadamente, hemos aprendido que es virtualmente
imposible mantener todos los tiempos de proceso con exactitud. Entonces, qu
hacemos?
Recordemos que, aunque no es posible garantizar la exactitud de todos los
tiempos de proceso, es bastante fcil verificar la validez de unos pocos.
Qu datos nos han llevado a sospechar la existencia de un recurso limitado
en particular? Vamos a examinarlos, teniendo presente que distintos tipos de
datos pueden tener distintas probabilidades de ser inexactos. Nuestra estimacin
se ha basado en el clculo de la disponibilidad de cada tipo de recurso y en las
cargas que se les asignan. A su vez, el clculo de disponibilidad se basaba en el
calendario y en el nmero de unidades disponibles de este tipo de recurso.
a toda la organizacin, o, al menos, a gran parte de ella, y, por tanto, suele estar
ms que comprobado. La probabilidad de encontrar un error aqu es muy
pequea.
Pero no es ste el caso cuando consideramos la exactitud del nmero de
unidades del recurso. Por extrao que parezca, este tipo de dato suele estar
sujeto a grandes errores. No es demasiado sorprendente cuando consideramos
que el nmero de unidades del recurso no sirve para calcular los requerimientos
netos ni para hacer clculos de costes, as que hoy en da nadie se molesta en
actualizar estos nmeros. Es ms, es bastante comn encontrar en nuestra lista
recursos que simplemente no existen. Son slo fantasmas que se han
introducido para que el personal de sistemas pueda burlar la rigidez de sus
propios sistemas.
Por supuesto, si nos encontramos con errores as de grandes los corregimos y
volvemos a examinar nuestra lista. Supongamos que ya hemos comprobado los
datos de disponibilidad del presunto recurso limitado y hemos encontrado que
son exactos. Qu debemos comprobar ahora? Los datos que hemos usado para
calcular las cargas. Qu parte de esos datos nos preocupa ms? Los tiempos de
proceso, por supuesto. Todos ellos? Ciertamente no, slo los tiempos de
proceso de ese recurso en particular. Lo podemos reducir todava ms? S, el
tiempo de proceso de los trabajos que hace este recurso en particular, para los
que haya, al menos, un pedido dentro del plazo de tiempo que el usuario est
considerando, Son todos igual de importantes? No, algunos trabajos absorben
una gran cantidad de tiempo, mientras que otros slo requieren algunas horas.
De qu depende? Del tiempo necesario para procesar una unidad y de las
cantidades requeridas por los pedidos.
Esta lnea de razonamiento parece muy obvia, casi infantil, por qu nos
molestamos en desarrollarla tanto? Porque, desgraciadamente, la situacin
actual es que, siempre que sospechamos que nuestros datos no estn en buena
forma y nos estn llevando a conclusiones errneas, lo normal es declarar que
hay que limpiar la base de datos, normalmente con la recomendacin
adicional: por lo menos hasta un nivel del 95 por 100 y dejar el problema al
usuario. Cualquier sistema que aborde de esta forma el problema de la exactitud
de los datos est ignorando una de sus funciones ms importantes: destacar, de
forma clara y precisa, qu datos de toda la maraa son los que hay que
comprobar, reducindolo hasta el punto de que resulte factible el trabajo de
verificacin de la exactitud de esos datos. Lo que estamos haciendo ahora es
demostrar que esto lo puede hacer un sistema, siempre que los diseadores de
ese sistema den a este tema la importancia que merece.
As que dnde estamos ahora? Est bastante claro que el sistema debe
mostrar al usuario un grfico que detalle el porcentaje de disponibilidad
174
de nuestra presunta limitacin que absorbe cada trabajo. Aqu estamos tratando
con variables interconectadas dbilmente, y, por tanto, es razonable esperar que
muy pocos trabajas estn creando la mayora de la carga. Los tiempos de
proceso de sos trabajos, y solamente esos, deben ser verificados por el usuario.
Normalmente tendremos que comprobar unos cinco tiempos de proceso.
Recordemos que siempre es preferible comprobarlo con la gente que est
realizando el trabajo, no con los que lo disearon. Los consultores expertos en
MRP tienen la siguiente regla: comprueba siempre con el encargado, no con el
ingeniero. Es probable que el encargado te engae, quiz en un 30 por 100. Pero
sabrs exactamente en qu direccin te est engaando. El ingeniero te puede
despistar, incluso hasta en un 200 por 100, y no tendrs la menor idea de en qu
direccin.
Una vez comprobados los tiempos de proceso relevantes (y suponiendo que
no se hayan encontrado errores) es el momento de verificar, slo para esos
trabajos de carga alta, los pedidos correspondientes. No es raro encontrar en
la cantidad del pedido algn error, un cero errante mal tecleado por algn
administrativo aburrido.
Cul es la forma recomendada para que el sistema de informacin destile
esos datos? La tendencia normal es a almacenar todos estos datos a medida que
el sistema lleva a cabo las explosiones necesarias para calcular las cargas. Es
cierto que en esta fase se visitan todos los datos y se pueden registrar
fcilmente. Pero esto es lo que no se debe hacer. Preguntmonos lo siguiente: si
capturamos los datos en la fase de explosin, cuntos datos habr que
almacenar, y qu mnima parte de ellos har falta mostrar eventualmente?
He aqu un ejemplo muy bueno de cmo conseguir que el sistema responda a
paso de caracol. Recordemos la enorme diferencia que hay entre la velocidad de
archivo/recuperacin y la velocidad de clculo. Si almacenamos con cada
recurso todos los trabajos relevantes, junto con sus tiempos de proceso, y,
adems, almacenamos, para cada uno de esos trabajos, todos los cdigos de los
pedidos correspondientes, entonces, no hay duda de que, incluso en una empresa
relativamente pequea, no tendremos suficiente memoria on-line. Diecisis
megabytes de memoria on-line (el mximo actual disponible para un PC) no
sern suficientes. Si intentamos almacenarlo todo en los discos, el tiempo
consumido ser demasiado largo.
La respuesta est en la direccin que ya hemos apuntado. Como todos los
datos. relevantes ya estn en la memoria, no tiene sentido almacenar resultados
intermedios. Simplemente se vuelven a calcular. En lo que respecta al presunto
recurso limitado, vamos a subir por las estructuras de productos desde todos sus
trabajos (cdigo de pieza/operacin que pasa
175
por este recurso en particular) hacia el nivel de los pedidos. Este paso
establecer las conexiones del producto entre nuestro recurso limitado y las
correspondientes limitaciones de mercado. Para hacerlo ms simple, llamaremos
lneas rojas a esas conexiones del producto, como si pintramos con una
pintura roja imaginaria esas secciones de la estructura del producto.
Ahora, podemos bajar por las estructuras de producto desde las rdenes
correspondientes, pero slo por las lneas rojas, almacenando las cargas (no los
datos de los pedidos) que necesitamos para el grfico de cargas que hemos
mencionado antes. Esto supone una cantidad de datos relativamente pequea,
que no representar una carga significativa para la memoria on-line disponible.
Slo cuando el usuario desee ver los detalles de los pedidos correspondientes al
trabajo especfico en el que est interesado, subiremos por las estructuras de
producto, slo para ese trabajo, para encontrar y mostrar el contenido de los
pedidos. Pueden parecer muchas subidas y bajadas repetitivas, pero recordemos
que esta actividad slo tarda unos segundos, o, incluso, menos. Es cierto que
requerir un mayor esfuerzo de programacin, pero, qu es ms importante, el
trabajo inicial del programador, o el consumo continuado de la paciencia y el
tiempo del usuario?
As que, una vez que hemos pasado la fase de verificacin de los pocos datos
que nos hicieron sospechar la existencia de un recurso limitado, slo entonces
estaremos en la poca envidiable situacin de tener que resolver un conflicto
aparente entre las limitaciones de la empresa. Cmo se supone que debe tratar
esto un sistema de informacin? Dejndolo en manos del usuario? Qu hara
ste entonces? No, aqu llega una verdadera prueba para nuestro sistema de
informacin, reducir el conflicto a sus races ms bsicas, para que nosotros, los
usuarios, nos encontremos ante alternativas muy claras. Tan claras que no
tengamos ninguna dificultad para elegir entre ellas usando solamente nuestra
intuicin.
31
Localizacin de los conflictos
entre las limitaciones
identificadas
1
7
LOCALIZACION DE
LOS CONFLICTOS
ENTRE LAS
L
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M
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1
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?
No del todo. No podemos
suponer que empezamos con la
pizarra en blanco, con las
lneas vacas. Qu pasa con las
tareas que ya estn entre
nuestro recurso y los pedidos
en el momento de hacer la
programacin? Necesitaremos
deducir estos inventarios, que
es exactamente lo que hicimos
cuando calculamos las cargas
de los recursos.
S, pero, ahora, nos
encontramos con otro
problema. Cmo vamos a
asignar esos inventarios? Esto
no tena importancia cuando
considerbamos la carga total,
pero, ahora estamos intentando
determinar las instrucciones
detalladas. A
qu
pedi
do
deb
emo
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una
cant
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180
Presente
Tiempo
181
Presente
Tiempo
182
ordenamos que se mueva, que empuje los bloques hacia la derecha, hasta el
punto en el que no quede ningn trabajo en el pasado. Con este ltimo
movimiento hemos evitado la posibilidad de chocar con la realidad, pero qu
pasa con las fechas de entrega de los pedidos?
Por supuesto que la manipulacin de los bloques con la niveladora,
movindolos primero hacia el pasado y despus hacia el futuro, los deja en
posiciones distintas de las originales. Como hemos empezado con un recurso
limitado, es inevitable que algunos bloques queden ms tarde (hacia la derecha)
de lo que estaban originalmente. Esto quiere decir que los pedidos que les
corresponden estn en peligro. Si el desplazamiento resultante es de ms de
medio buffer; no es ya que la empresa tenga una probabilidad alta de no cumplir
la fecha de entrega, es que podemos estar seguros de que Murphy lo convertir
en una certeza. Por tanto, en vez de llenar de datos la pantalla, vamos a
limitarnos a destacar en color rojo los bloques peligrosos. Un sistema que haga
todo lo antedicho proporcionar al usuario un cuadro muy preciso y muy
concentrado del conflicto que hay entre las limitaciones de la empresa.
Presente
Tiempo
Fig. 31.3. Nivelacin de las cargas en los recursos limitados, teniendo en cuenta
que no podemos hacer cosas en el pasado.
Lo debemos dejar as, esperando que intervenga el usuario? Todava no. Todava
tenemos algo que hacer, pero antes de continuar vamos a tomarnos un tiempo para digerir
el interesante mecanismo que hemos descrito, No se parece a ninguna otra tcnica de
programacin que hayamos visto. Ni siquiera se puede clasificar dentro de los dos grupos
principales de mtodos de programacin que haba antes: los mtodos que iban hacia atrs
o hacia adelante en el tiempo. De hecho, por lo que se ha descrito hasta ahora, es obvio
que este mtodo ni siquiera usa el eje de tiempo como gua principal de la programacin.
Esta tcnica, hasta ahora, es simplemente una derivacin directa de los cinco pasos de
enfoque, que son, a su vez, una deduccin lgica directa de la eleccin que hicimos del
valor generado como medida nmero uno.
Vamos a dedicar algn tiempo a estudiar los grficos correspondientes: la
l83
figura 31.1 nos ensea las ruinas originales; la figura 31.2 nos ensea el
resultado de la primera pasada de la niveladora, y la figura 31.3 nos
32
Comienzo de la
resolucin de conflictos:
la relacin sistema-usuario
186
COMIENZO DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
C
O
M
I
E
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O
D
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bloques, lo haramos
rutinariamente. Todos
conocemos muchos casos en los
que el tiempo de cambio es
bastante largo y hay muchos
pedidos enanos que requieren
tiempos de proceso
ridiculamente cortos. Si no
pegamos los bloques en estos
casos, nos encontramos con una
situacin en la que la mayora
del tiempo del recurso limitado
no estar dedicado a producir,
sino a hacer cambios. Entonces,
por qu decimos que estos
ahorros de tiempo de cambio
son una mejora pequea? La
respuesta reside en el hecho de
que no estamos en contra de
pegar bloques, estamos en
contra de permitir que el
sistema de informacin lo haga
sin un control cuidadoso por
parte del usuario. En la mayora
de los casos el ahorro de tiempo
de cambio lleva una
penalizacin mayor que el
simple aumento del inventario.
Vamos a investigarlo con ms
profundidad.
Cundo pegamos dos
bloques, todos los bloques que se
iban a hacer despus del
segundo bloque saldrn
beneficiados; se va a trabajar en
ellos antes de lo que se hara si
no hubiramos pegado los
bloques. Se van a adelantar un
tiempo igual a la cantidad de
tiempo ahorrada en el cambio.
Pero, qu sucede con los
bloques que estaban entre los
dos que hemos pegado? Todos
ellos se harn ms tarde. Su
ejecucin se pospondr un
tiempo igual al necesario para
producir el segundo bloque, el
que se salt la fila. Si estamos
tratando con un caso en el que
hay, al menos, un bloque rojo
entre los dos bloques idnticos,
pegar los dos bloques idnticos
supone que sabemos qu pedido
es el ms importante para
entregarlo a tiempo. Este tipo
de decisin no debe tomarla el
sistema de informacin.
A pesar de ello, hay
bastantes situaciones en las que
el usuario tendr que tomar
decisiones de este tipo. Va a
permitir el sistema que el
pegado slo se pueda hacer
manualmente? En algunas
situaciones bastante comunes,
la manipulacin manual
tratando cada bloque por
separado volver loco al
usuario. Debemos proporcionar
una ayuda automatizada. Es
ms, recordemos que cada vez
que ahorramos un cambio, no
slo estamos cambiando la
situacin de un bloque, estamos
afectando a muchos bloques. Y
como ya hemos dicho, algunos
se pondrn rojos y es de esperar
que otros dejen de estarlo. Es
evidente que debemos
proporcionar algn mtodo que
permita al usuario no slo dar
instrucciones bloque a bloque
sino, tambin, dar una
instruccin mucho ms amplia,
permitindole ver el efecto de
su instruccin en todos los
puntos conflictivos.
Qu tipo de instruccin
general sera apropiada? El
pegado de bloques es ms
me
nor
es.
Por
otr
a
par
te,
par
a
ah
orr
ar
tie
mp
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de
33
Resolucin de los
restantes conflictos
Como ya hemos mencionado antes, el sistema debe facilitar que entre los
datos de entrada se puedan dar unas directrices amplias sobre las horas extras
permitidas en cada recurso. Estas directrices se dan con l entendimiento claro
de que las horas extras se usarn slo en el caso de que los ingresos netos se
puedan perjudicar si no se hacen, y no se usarn para ningn otro propsito
artificial.
Las instrucciones para las horas extras se dan en forma de lmite: cul es el
mximo de horas que se permite por da, por fin de semana, y cul es el total
mximo que se permite por semana. La necesidad de especificar las horas
semanales se debe a que, algunas veces, el total de horas que se permite por
semana es inferior a la suma de las horas diarias ms las del fin de semana. El
cansancio de la gente debe ser una consideracin prioritaria.
Como podremos ver ms tarde, las instrucciones sobre horas extras, en lo
que respecta a recursos no limitados, se van a obedecer sin que el usuario tenga
que dar ningn permiso adicional. Este no es el caso cuando tratamos con un
recurso que se ha identificado como limitacin; aqu es donde estuvimos
ocupados intentando ahorrar tiempos de cambio. Slo despus de que el usuario
haya agotado esa va tendr sentido la inyeccin de horas extras y, por lo tanto,
se requiere la iniciativa del usuario.
Lo que tenemos que tener presente es que, siempre que autoricemos horas
extras para una fecha determinada, el beneficio no va a ser slo para los bloques
que haba que terminar al final de ese da; tambin se van a beneficiar todos los
dems bloques posteriores a esa fecha, ya que se podrn hacer antes de lo que se
haba planificado. Por lo tanto, nos podemos encontrar con una situacin en la
que cuando permitimos algunas horas extras para ayudar a un determinado
bloque rojo, puede que ste siga siendo rojo, pero muchos otros bloques de los
que se van a hacer
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asignando horas extras donde se permita hasta que haya terminado con los
bloques rojos.
Si la situacin es realmente grave, o si las posibilidades de horas extras son
escasas, terminaremos teniendo, todava, algunas manchas rojas perturbando
nuestra bella pantalla. Ahora debemos pasar a un tratamiento individual. El
usuario todava puede manipular la pantalla. Puede decidir desviar un bloque
determinado para que lo haga otro recurso, dividir un bloque y quitarle una parte
para hacerla en otra fecha, o decidirse por una mayor inyeccin puntual de horas
extras. Todo vale, el usuario es el que manda.
Este tratamiento individual debe entenderse correctamente. Las actuaciones se centran en resolver el problema de un bloque rojo determinado, pero
esto no quiere decir que slo tengan influencia en ese bloque. Normalmente pasa
lo contrario. Por ejemplo, si desviamos un bloque determinado a otro centro de
trabajo (no limitado), ciertamente ayudaremos a este pedido en particular, pero,
tambin, mejoraremos la situacin de todos los bloques cuya fecha de ejecucin
es posterior a la del bloque desviado. Esto significa que la pantalla que presenta
la situacin actualizada de todos los bloques de la limitacin es muy importante
para ver el impacto de la decisin del usuario, de hecho, es vital. Esta
presentacin de los bloques en el tiempo resulta ser ms efectiva de lo que no
imaginbamos al principio.
Pero esta felicidad no debe cegamos, la alternativa ms importante sigue en
manos del usuario; ste siempre se puede dar por vencido. No, no es una broma.
Aunque todava haya bloques rojos en la pantalla, el usuario puede decidir lo
siguiente: "He hecho todo lo humanamente posible, tendr que aceptar que
algunos pedidos van a llegar tarde. Una afirmacin as significa que no hay
ninguna forma conocida de eliminar los conflictos gestionando la capacidad
limitada del recurso limitado. Por lo tanto, la nica forma que nos queda de
resolver el conflicto es retrasar la fecha prometida de entrega de los pedidos
correspondientes.
Ahora, el sistema debe hacer exactamente eso. Debe empujar hacia el futuro
la fecha de entrega de cada pedido que tenga un bloque rojo. Cunto? La nueva
fecha de entrega debe ajustarse para que sea igual a la fecha de finalizacin del
ltimo de sus bloques rojos, ms el buffer de envos. Se deben mostrar los
pedidos afectados. Muchas veces, cuando nos damos cuenta de la magnitud de
los atrasos, encontramos, de repente, nuevas formas de proporcionar ms
capacidad. Se debe presentar al usuario el resultado final y, despus, se le debe
dar la oportunidad de que contine luchando con los bloques rojos.
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34
Subordinacin manual:
el mtodo DBR
Dnde estamos? Ya se han fijado, en un paso previo, las fechas de entrega
de los pedidos y las fechas exactas para las operaciones (los bloques) del
recurso limitado. Tampoco nos tenemos que preocupar de que haya desajustes
entre las fechas; tenemos garantizado que cada una de las fechas de entrega est
separada de su ltimo bloque por, al menos, un buffer de envo (o, en casos de
emergencia, por, al menos, medio buffer de envo). Ahora tenemos que fijar las
fechas de todas las dems actividades.
Primero vamos a determinar las fechas de lanzamiento de los materiales
para aseguramos de que llegarn a tiempo al recurso limitado. Ya hemos
establecido la regla que vamos a seguir: el material se debe lanzar un buffer de
recurso antes de la fecha en la que lo tiene que consumir el recurso limitado.
Por lo tanto, para determinar esas fechas de lanzamiento de materiales, slo
tenemos que restar un tiempo igual al buffer de recurso de las fechas que se han
establecido en el drum.
Qu pasa con las fechas de todas las operaciones intermedias? No
olvidemos lo que habamos acordado; ciertamente no queremos que retengan el
inventario, ya hemos decidido lanzar. Queremos que el inventario se acumule
delante de las limitaciones, ya que slo all sirve de proteccin contra posibles
perturbaciones. As pues, las fechas que damos a los recursos no limitados que
deben realizar operaciones intermedias son las fechas del lanzamiento del
material; queremos que hagan todas las operaciones en el inventario tan pronto
como lo tengan disponible, idealmente, el mismo da del lanzamiento.
Es cierto que todos esos recursos van a hacer su trabajo en esa techa? No
somos tan ingenuos: Murphy existe, seguro que nos vamos a encontrar con
colas de material. Precisamente por esto es por lo que hemos lanzado tan
pronto. Esto implica que, cuando demos a un recurso no limitado una orden con
fecha especfica, la interpretacin no debe ser de ninguna mane-
197
198
ra hazlo en esa fecha, La interpretacin correcta es: hgalo tan pronto como
pueda, preferiblemente en el momento en que le llegue el material, pero, si el
material llega antes de la fecha especificada, espere, no trabaje en l Alguien ha
cometido un error. Desde el punto de vista global del sistema, y teniendo en
cuenta las perturbaciones, no hay necesidad de trabajar ahora mismo en esas
piezas. Por favor, retngalo hasta la fecha especificada.
Lo que nos lleva a la conclusin de que, a menos que haya mucho exceso de
inventario en planta, no tiene mucho sentido dar un programa a los diversos
centros de trabajo. Es suficiente con controlar firmemente el lanzamiento de
materiales, y decir a todos los dems que trabajen, en la secuencia que sea, sobre
el material que les llegue.
A todos, menos, por supuesto, a los recursos limitados. Los recursos
limitados deben seguir rigurosamente la secuencia que con tanto trabajo hemos
pulido. Deben intentar seguirla de la mejor forma que puedan y, por lo tanto, se
les debe proporcionar una lista del drum.
Un momento, hay otra excepcin, las operaciones que usan piezas comunes,
piezas que se usan en ms de una referencia/operacin.
En estos centros de trabajo, una orden del tipo si tienes material, trabaja en
l puede producir una divergencia del material hacia un canal incorrecto,
causando, por un lado, falta de piezas y, por otro, exceso de inventario.
Tendremos que dar el programa a esos recursos (no limitados) para evitar que
usen demasiado pronto el material disponible. El programa para los recursos no
limitados tiene ahora un significado completamente nuevo. No dice a los
recursos cundo deben hacer las cosas, sino lo contrario. El programa dice a los
recursos cundo no deben hacer algo; es una lista de no hacerlo antes de...". No
ha sido demasiado difcil determinar las fechas de las actividades que alimentan
directamente a los recursos limitados. Qu hay de las actividades que alimentan
pedidos libres, pedidos que no requieren ninguna actividad de los recursos
limitados? Lo que hemos dicho antes parece totalmente aplicable; lo nico
distinto que tenemos que hacer es usar el buffer de envo donde antes usbamos
el buffer del recurso. La lgica, aun en este caso, parece impecable.
Hemos terminado? Todava no. Qu pasa con las actividades de las rutas
rojas, las actividades que hay que hacer una vez que el recurso limitado ha
hecho su parte? Usamos como drum la fecha de cumplimiento del ltimo
bloque, intentando sacar esos trabajos tan rpido como podamos, o usamos,
como en otros casos, la fecha de la limitacin a la que alimentan: la fecha de
entrega del pedido?
A primera vista puede parecer una pregunta con truco. S ya nos hemos
ocupado de resolver los conflictos entre las fechas del recurso limitado y las de
entrega de los pedidos, entonces qu importancia tiene que sigamos una u otra?
199
200
t1
(t1 - a - c)
201
Buffer de envo = a
Buffer de recurso = b
Buffer de ensamblaje = c
(t1 - a)
(t1 - a - c)
(t1 - a - c)
t3
t2
(t1 - a - c)
(t1 - a - c)
(t1 - a - c)
(t1 - a - c)
(t3 - b)
(t2 - b)
Fig. 34.1. Las fechas de lanzamiento de los materiales se derivan de las fechas del
"drum y de los tamaos de los buffers de tiempo.
(t3 - b)
202
35
Los recursos no limitados.
Subordinacin y capacidad.
El enfoque conceptual
204
206
36
Buffers de tiempo dinmicos
y capacidad de proteccin
210
Y CAPACIDAD DE PROTECCIN
211
que representa una media, slo nos puede conducir a unos resultados muy
insatisfactorios.
No hay duda de que mejoramos considerablemente cuando usamos buffers,
de tiempo en vez de tiempos de cola individuales. El concepto habitual de
tiempo de cola intenta realizar el promedio al nivel del recurso: cunto tiempo,
de promedio, tiene que esperar un trabajo delante de ese recurso. Esto no nos
sirve, la capacidad excedente de maana no me sirve para hoy, ni tampoco el
exceso de capacidad de ayer, cuando el trabajo todava no haba llegado. Pero,
sin duda, s que nos sirve hacer el promedio al nivel del trabajo, usando el
concepto de buffers de tiempo y de la aceleracin de trabajos.
Lo que estamos proponiendo aqu parece ser la prxima fase de mejora.
Podemos predecir, con bastante fiabilidad, las fluctuaciones de cargas que
esperamos tener. Estn definidas por los cambios dados en las limitaciones del
mercado, modificados por las limitaciones internas. Lo que sugerimos es
programar el lanzamiento de materiales de acuerdo con las fluctuaciones de
cargas que esperamos tener. Esto reducir, sin duda, el tiempo que tiene que
esperar el trabajo delante del recurso y, por tanto, reducir significativamente el
tiempo total de proceso.
Lo nico que queramos era un mecanismo para identificar las limitaciones
de la empresa. Hemos conseguido, como beneficio aadido, otra disminucin
significativa del inventario. Sin duda, esto es seal de que vamos por buen
camino.
S, tendremos que reducir considerablemente los clculos originales de los
buffers de tiempo. Lo que tenemos que dar a nuestro sistema de informacin no
es el clculo del tiempo total de proceso, sino algo ms pequeo. Slo tenemos
que calcular el impacto que tiene en el tiempo total de proceso el Murphy
puro; podemos ignorar el impacto de la disponibilidad no instantnea. Esta
ltima parte la va a hacer el propio sistema, caso a caso. Lo que en realidad
tenemos que dar al sistema es la parte fija del buffer de tiempo. El sistema
tendr que calcular la parte variable. Lo que vamos a hacer es usar un buffer
dinmico.
Una nota al margen. En realidad, tendramos que retroceder y volver a
escribir toda la explicacin del proceso de subordinacin, usando los trminos
parte fija y parte variable. Por suerte, resulta que podemos continuar
tranquilamente sin crear confusin alguna. Donde hacamos referencia al buffer
de tiempo, se debe entender que nos referamos solamente a la parte fija del
mismo.
Es cierto que la gestin del buffer va a modificar continuamente los
clculos originales de la longitud del buffer de tiempo, pero, cmo podemos
llegar a una estimacin inicial? Tenemos que empezar en algn sitio, y todava
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bastante largos.
Bsicamente,
puede que se
programe a un
recurso para que
trabaje al 100 por
100 de su
capacidad
disponible durante
muchos das. Es
obvio que durante
este intervalo de
tiempo este recurso
no tendr
capacidad de
proteccin; toda su
capacidad
disponible se
dedica a la
produccin.
Durante cunto
tiempo, durante
cuntos das vamos
a permitir que un
recurso no limitado
se quede sin
capacida
d de
protecci
n, antes
de
admitir
que
tenemos
un
problema
?
Vaya pregunta...
Pero, es cierto,
tenemos que
abordar este tema.
Veamos... Un
recurso necesita
tener capacidad de
proteccin para
restaurar el dao
causado por las
perturbaciones, no
slo en ese recurso,
sino, tambin, en
todas las
actividades que lo
alimentan. De qu
tipo de dao
estamos hablando
en este caso?
Bsicamente, del
que resulta de dejar
sin proteccin a las
limitaciones.
En cualquier
momento dado la
limitacin slo est
protegida por el
contenido del
material que se
encuentra en el
origen del buffer.
Recordemos que
este inventario no
tiene que ser fsico;
en el caso de una
limitacin de
mercado puede
tomar la forma de
envos adelantados;
en el caso de
ingeniera puede ser
un plano o unos
datos necesarios.
Hemos subrayado
que la proteccin no
la proporciona
cualquier
inventario; tiene
que ser el
inventario
adecuado, los
materiales que
estn programados
para que los
consuma la
limitacin.
Ahora
intentemos crearnos
el siguiente cuadro
mental. Olvidemos
el tema de las
sobrecargas
temporales, de sas
ya nos encargamos
por otro lado, aqu
estamos tratando
de las
perturbaciones
normales.
Consideremos un
trabajo que se ha
programado para
que lo haga la
limitacin en algn
punto entre el
momento actual y
el momento ms
tardo de un buffer
de tiempo. Si este
trabajo no est
ahora en el origen
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a
zona de seguimiento
y entra en la zona de
aceleracin. Si sigue
faltando, la
limitacin tendr que
desviarse de su plan.
Su rendimiento se
ver daado.
Volvamos al
tema de la capacidad
de proteccin
teniendo en cuenta
este
cuadro.
Examinemos un
recurso no limitado
trabajando al 100
por 100 en un da
determinado. Ese
da este recurso no
tiene capacidad de
proteccin, lo que
supone que los
trabajos se atrasarn
(como promedio) en
su llegada al origen
del buffer debido a
las perturbaciones.
Los agujeros
penetran en el
origen del buffer.
Cunto? Bueno,
depende. De qu?
Debe depender del
nivel de
capacidad de
proteccin que
necesitaba el
recurso y de la
longitud del
buffer.
Cmo podemos
entender mejor este
tema? Puede que
debamos intentarlo
con algunos
nmeros.
Supongamos que un
recurso necesita un
5 por 100 de
capacidad de
proteccin. Esto
significa que debe
tener libre el 5 por
100 de su tiempo
para ayudar a que la
empresa se
recupere del
impacto de las
perturbaciones. En
otras palabras,
quiere decir que se
necesita el 5 por 100
de capacidad de
proteccin para que
el recurso no
"contribuya a la
progresin de los
agujeros en el
origen del buffer al
que alimenta. Si el
recurso no tiene
capacidad de
proteccin durante
un da, la
penetracin
adicional del agujero
en el origen del
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l
g
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s
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37
Algunos temas residuales
disponibles?
Lo que se ha dicho no
suena mal, pero se est
presumiendo la capacidad de
solapar actividades a lo largo
de todas las operaciones
necesarias para realizar el
trabajo. Esto no siempre es
posible. No me estoy
refiriendo a entornos en los
que, sin duda, es posible,
pero en los que est
prohibido por alguna poltica
ridicula que se escuda en la
falsa pretensin de un mejor
control. No, en esos entornos
deberan elevarse las
limitaciones polticas. Me
refiero a situaciones en las
que el solape no es prctico
por limitaciones tcnicas.
Por ejemplo, un horno que
funcione por lotes enteros,
en el que una vez que entra
el lote y se cierra la puerta,
todas las unidades del lote
tienen que esperar hasta que
se termine el proceso y se
abra la puerta. El transporte
es otro caso en el que de
ninguna manera podemos
dedicar una camioneta a cada
unidad. En los casos en los
que se procesa junto todo el
lote, tcnicamente no existe
la posibilidad de solapar.
As pues, la contribucin
del tiempo real de proceso al
tiempo total de
proceso (lead-time) es el
tiempo necesario para
procesar el lote en la
operacin ms larga, ms el
tiempo necesario para
procesar el lote en las
operaciones que no se
pueden solapar, ms el
tiempo de proceso de una
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Una ltima pregunta, si
an le queda paciencia.
Debemos intentar ahorrar
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cam
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dura
nte
la
fase
de
subo
rdin
aci
n?
Por qu bamos a tener
Qu es lo que en
realidad estamos
ahorrando? No es
218
219
dinero, sino tiempo. Podemos hacer algo con este tiempo? Nos ayudar a
incrementar los ingresos netos? Los ingresos netos vienen determinados por las
limitaciones de la organizacin, y aqu slo estamos tratando con los recursos no
limitados. Si un recurso no tiene suficiente capacidad por culpa de los tiempos
de cambio, lo consideramos como limitacin y tratamos los tiempos de cambio
consecuentemente. As que, por qu nos tenemos que preocupar de los tiempos
de cambio durante el proceso de subordinacin?
Los ingresos netos no son lo nico que afecta a nuestro resultado. Tambin
tenemos que considerar, aunque en menor medida, el inventario y los gastos
operativos. Veamos si esto nos obliga a considerar el ahorro de tiempos de
cambio, incluso en la fase de subordinacin.
Siempre que intentamos ahorrar tiempo de cambios tenemos que saltan un
lote que de no ser as, se hara en un futuro ms remoto. Al ahorrar cambios
aumentamos el inventario, y las consideraciones sobre inventario nos aconsejan
alejamos de los intentos de ahorrar tiempo de cambios.
A menos que la contribucin del tiempo de cambio sea tan grande que cree
una limitacin, por supuesto. Si este es el caso, tenemos que pagar con
inventario para proteger de las perturbaciones a la limitacin. Decidamos hacer
dos cosas. La primera es intentar ahorrar cambios antes de considerar una
segunda limitacin en los recursos. Recordemos que al identificar el primer
recurso limitado utilizamos el mnimo tiempo de cambios (un cambio por cada
cdigo de pieza/operacin, no por cada pedido), que es equivalente al mximo
ahorro posible de tiempos de cambio.
En qu momento intentamos identificar una limitacin adicional en los
recursos? Cuando hemos terminado la fase de subordinacin y tenemos un pico
de carga que no podemos nivelar hacia el pasado. En este punto examinaremos
todos los lotes del pico e intentaremos conseguir todos los ahorros posibles en
los tiempos de cambio. Dudo que esto vaya a suponer mucho, pero,
probablemente, nos ayudar a reducir la cantidad de horas extras y de desvos
que haran falta para resolver el pico sin tener que considerarlo como recurso
limitado.
Adems, podemos hacer otra cosa. Si los cambios son importantes en nuestro
entorno, entonces, vamos a identificar muy pronto un recurso limitado que
requerir que peguemos muchos de sus bloques. Si en la subordinacin, en
vez de considerar cada bloque original por separado, tratarnos una serie de
bloques pegados como si fuera un solo bloque, ahorraremos muchos cambios en
los recursos que alimentan a la limitacin. En este caso ya habremos pagado la
mayora de la penalizacin por inventario, ya que el programa de la limitacin
tuvo que desplazar los bloques. La penalizacin adicional que supone tratar los
bloques pegados
38
Los detalles del procedimiento
de subordinacin
222
PROCEDIMIENTO DE SUBORDINACIN
223
Por tanto, tenemos que decidirnos por un intervalo de tiempo que represente
la mxima sensibilidad del sistema. Todo lo que sea menor que este intervalo no debe
aceptarse como razn para cambiar la fecha actual. Como las fechas de entrega de los
pedidos se suelen dar sin especificar una hora determinada, parece razonable que, en lo
que se refiere a movimientos hacia atrs en el tiempo, escojamos el da como unidad de
sensibilidad mxima.
Esto nos deja con tres categoras distintas que nos obligarn a movernos en el tiempo,
La primera es el tambor (programa de la limitacin). Siempre que lleguemos a una
actividad del tambor tendremos que tener en cuenta su fecha,
que podra ser distinta de la fecha actual,
La segunda categora la componen los buffers. Siempre que profundizamos desde un
pedido, o desde una operacin hecha por un recurso limitado, o desde una operacin de
lnea roja hasta una operacin normal, debemos proporcionar el buffer de tiempo
correspondiente.
La tercera categora son los picos de sobrecarga. La nivelacin de un pico puede
suponer que se asignen a una fecha anterior las operaciones correspondientes. Para
tratar esta categora tendremos que elegir una unidad mnima de tiempo, ya que la carga
no se define en un punto, sino en su intervalo. Una vez ms, necesitamos una unidad de
tiempo que consideremos significativa. Por qu no continuamos con la eleccin que
habamos hecho: un
da?
A medida que bajemos por la estructura del producto, cada vez que nos encontremos
con una de estas tres categoras tendremos que marcar dnde estamos, para poder volver
a ese punto, pero no debemos continuar bajando. A medida que contina el proceso de
subordinacin, probablemente tendremos que ir guardando ms recordatorios de este
tipo, as que ser conveniente que los dispongamos en una lista ordenada de
recordatorios. El primero en la lista ser el ms cercano a la fecha actual y, el ltimo, el
ms cercano al momento presente. Recordemos que nos estamos moviendo hacia atrs en
el tiempo, todo
est invertido,
Cuando empezamos nuestra lista de recordatorios no est vaca. Debe contener todo
el tambor: las fechas de entrega de los pedidos y las fechas de terminacin de los bloques
del recurso limitado. Tambin sabemos que, a lo largo del proceso de subordinacin,
debido a la segunda y a la tercera
categoras, vamos a aadir muchos ms recordatorios a nuestra lista.
Ahora vamos a empezar el proceso de subordinacin. Vamos a coger el primer
elemento de la lista para empezar a bajar desde l. Lo ms probable es que el primer
elemento sea un pedido, y debemos bajar desde l hacia las operaciones que lo alimentan
(podemos encontrarnos con ms de una, ya que el pedido puede ser para una diversidad de
productos). Pero, primero, tenemos que
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39
Identificacin de la siguiente
limitacin: cerrando el bucle
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Sumario parcial de
los beneficios
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que los beneficios para los directores de produccin estn casi al mismo nivel.
Todo el que haya pasado algn tiempo en una planta es perfectamente
consciente de la lucha constante para determinar el tamao de las tiradas de
cualquier mquina que est bastante cargada y tenga tiempos de cambio
largos. Por fin, tenemos un instrumento que puede ayudar a encontrar una
respuesta global dinmica para todas las tiradas. Esta nueva capacidad,
combinada con lo que casi es una bola de cristal para predecir la necesidad de
horas extras, parece demasiado buena para ser cierta. Por no mencionar el
hecho de que al poner en manos de los directores de materiales un
instrumento mucho ms fiable, seguro que la vida del personal de produccin
va a resultar ms fcil.
Pero no son stos los nicos que van a disfrutar de los beneficios. Si no me
equivoco, es la primera vez que ventas va a tener unos preavisos fiables. El
sistema les va a dar la capacidad de comunicarse con los directores de
produccin, no a base de echarse las culpas, sino a base de una terminologa
comn: de hechos y consideraciones de la vida real.
Los que probablemente van a disfrutar ms de los beneficios son los
ingenieros de proceso y los directores de calidad. Aunque la tcnica de buffers
dinmicos reduce drsticamente el tiempo total de fabricacin y el inventario,
en realidad, su principal beneficio reside en otra rea. Por primera vez, el
seguimiento de los agujeros en los orgenes de buffer apuntar hacia los
procesos que se deben mejorar, en vez de hacia centros de trabajo que no
tienen suficiente capacidad de proteccin. Se puede proporcionar a los
crculos de calidad la informacin vital de qu problemas son los que deben
concentrarse en resolver, con la seguridad de que cada vez que resuelvan uno
toda la empresa va a cosechar las ganancias. Esto evitar que los crculos de
calidad se deterioren convirtindose en reuniones sociales sin sentido.
Pero, probablemente, para quien es ms importante el sistema, aunque slo
tenga la primera fase de programacin, es para la alta direccin. Esto se debe,
por una parte, a que hemos insistido en construir el sistema de forma que no
considere ninguna limitacin poltica, y, por otra parte, a que nos hemos
asegurado de que se identificarn todas las limitaciones fsicas y de que se
resolvern todos los conflictos que haya entre ellas. El programa resultante es
inmune y duradero y, por tanto, cada vez que digamos que no se puede
seguir el programa, sabremos que la nica razn para decirlo es que existe
una limitacin poltica. Lo que ha convertido a nuestro sistema en un
instrumento eficaz para identificar limitaciones polticas internas es
precisamente la terquedad en no reconocer esas limitaciones polticas.
Es bastante asombroso darse cuenta de que todos estos beneficios palidecen cuando se los compara con los beneficios que se pueden esperar de
233
la fase de control, que, a su vez, son casi triviales si se los compara con el
propsito principal de todo el sistema: la fase de simulacin. Pero esto,
ciertamente, es tema de otra discusin.
Puede que la mejor forma de acabar esta discusin sea recordndonos que
hemos desarrollado este sistema basndonos en el reconocimiento del mundo
del valor. Hoy en da la cultura de nuestras empresas todava est demasiado
inmersa en el mundo del coste. No nos engaemos pensando en que es posible
cambiar la cultura de nuestras empresas usando un ordenador.
___
D.P
Telfono (
)_________
Actividad de la empresa Nc de
empleados______