UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

PLO DE APOIO PORTO ALEGRE CURSO DE ADMINISTRAO DE

EMPRESAS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA
Professora EAD: Wagner Luiz Villalva
Tutor(a): Karen Arnt

Porto Alegre/RS
Setembro 2015

Atividade Pratica Supervisionada apresentada como

Requisito de avaliao da disciplina de Administrao
Financeira e Oramentria do curdo de Administrao
De Empresas da Universidade Anhanguera Uniderp,
turma 5, sob orientao do(a) Prof Tutor(a) presencial
Karen Arnt.

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Sumario
1 Introduo...........................................................................................................................3
2 Etapa 1.................................................................................................................................4
3 Etapa 2.................................................................................................................................9
4 Etapa 3...............................................................................................................................13
5 Etapa 4...............................................................................................................................18
6 Concluso...................................................................................................25
7 Referencias bibliogrficas................................................................................................26

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UTILIZAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
EMPRESA EMS MEDICAMENTOS GENRICOS
Resumo:
No planejamento e controle da produo das empresas, busca-se garantir que os
processos da produo ocorram forma eficaz e eficiente e que produzam conforme requeridos
pelos consumidores. Este estudo tem como objetivo geral apontar quais melhorias poderia ser
adotadas para o plano de planejamento e controle da produo para minimizar riscos e falhas
no setor produtivo da empresa EMS Medicamentos. A metodologia usada foi atravs da
pesquisa exploratrio, descritiva e estudo de caso. Um processo de qualidade se controla por
um produto bem acabado que se torna fundamental para o planejamento da produo na
ocorrendo falhas nas etapas da fabricao do produto, no alterando a programao da
empresa e garantindo ma entrega rpida e com qualidade. Se os fatores discriminados
estiverem em harmonia, a qualidade do produto e servio evidentemente superior e dentro
dessa viso, se encaixa em outros aspectos como o custo, competitividade e o valor agregado
para a empresa e o estudo para cada processo de fabricao.
O contato na empresa foi feito atravs do colaborador Michael Tabela da Rocha
(Gerente Distrital de Vendas), amigo pessoal do integrante do grupo Andr Jaime Albert
Nunes.
Palavras- Chave: Produo, Planejamento e controle.
Apresentao da Empresa
Em meados de 1950, quando inaugurou a pequena Farmcia Santa Catarina, em Santo
Andr (SP), Emiliano Sanchez deu incio histria da maior indstria farmacutica do Brasil.
E escreveu outros importantes captulos, como em 1964, data oficial da fundao da EMS. A
primeira fbrica foi construda em So Bernardo do Campo (SP).
A empresa se expandiu em ritmo acelerado, acumulando importantes conquistas. O
complexo industrial de Hortolndia (SP) - um empreendimento de R$ 100 milhes - passou a
funcionar em 1999. Em 2000, a planta de So Bernardo foi modernizada com R$ 20 milhes.
Os investimentos em estrutura permaneceram. No complexo de Hortolndia, foram
aplicados, em 2002, R$ 25 milhes na construo do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) - um dos maiores e mais modernos da Amrica Latina - e R$ 100 milhes na

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ampliao, entre 2005 e 2007, da unidade produtiva de slidos. Em 2010, Hortolndia recebeu
outros R$ 20 milhes em investimentos e, desde 2011, R$ 80 milhes tm sido empregados
na construo de uma nova unidade de embalagens de medicamentos, que comeou a
funcionar em 2012.
A EMS j iniciou a construo de uma fbrica em Manaus (AM) e ir construiu em
2011, uma unidade tambm em Braslia (DF).
a empresa farmacutica lder no Brasil h seis anos consecutivos. Fundada 50
anos e com capital 100% nacional, possui dois complexos industriais estrategicamente
localizados em So Bernardo do Campo e em Hortolndia, no estado de So Paulo. Com um
trabalho baseado em ousadia, simplicidade, excelncia e responsabilidade, a EMS no chegou
ao topo do ranking por acaso.
A fora da marca est nos constantes investimentos em tecnologia, infra-estrutura e
pesquisa e desenvolvimento, na ampliao contnua da linha de produtos e no pioneirismo.
Como o primeiro laboratrio brasileiro a produzir, no pas, medicamentos genricos em 2000,
a exportar medicamento para a Europa em 2005, e a disponibilizar ao mercado brasileiro, em
2010 e em 2011, as verses genricas de importantes produtos que tiveram a patente expirada,
a EMS definitivamente vem reinventando o mercado farmacutico.
Misso e Valores
Misso
Desenvolver e disponibilizar produtos com qualidade e excelncia, contribuindo para a
melhoria da sade e bem-estar da populao.
Viso
Liderar o mercado nacional e ser reconhecida como a multinacional brasileira do setor
farmacutico, modelo de eficincia e confiana aos nossos colaboradores, consumidores,
profissionais de sade, sociedade e acionistas.
Valores
Ousadia - Inovar e aprimorar tudo o que fazemos.
Simplicidade - Trabalhar com objetividade, agilidade e inteligncia.
Excelncia - Busca constante do mais alto grau de eficincia.
Responsabilidade - tica e seriedade em todas as nossas atividades.
Introduo

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A pesquisa em estudo abordar como tema uma das principais reas da administrao,
a de Produo, diante deste assunto o tema para a pesquisa foi o Planejamento e Controle de
Produo, na empresa EMS MEDICAMENTOS.
Atualmente, tm ocorrido diversas mudanas nos sistemas de produo das empresas.
Na economia globalizada, a concorrncia cada vez mais acirrada, exigindo flexibilidade,
rapidez nos processos de produo, a reduo de custos, a inovao tecnolgica, a melhoria
em qualidade, tornaram-se aspectos fundamentais para aquelas que buscam manter-se no
mercado. Nesse propsito, o planejamento e controle constituem uma ferramenta importante
para qualquer sistema de produo, este permite o bom funcionamento da empresa e a
fabricao dos produtos com uso adequado dos recursos.
A Administrao da Produo desafiadora, pois responder as tantas mudanas que
esto acontecendo no mundo dos negcios tem sido a principal tarefa dos gerentes de
produo. So eles que precisam encontrar solues para desafios tecnolgicos e ambientais
entre eles as presses por responsabilidade social.
O planejamento e controle das empresas buscam garantir que os processos da
produo ocorram de maneira eficaz e eficientemente e que produzam produtos com
qualidade esperada pelo consumidor. Um processo de qualidade se controla, com um produto
bem acabado que se torna fundamental para o planejamento da produo, no ocorrendo
falhas nas etapas da fabricao, no alterando a programao da empresa e garantindo uma
entrega rpida.
Material e mtodos
Levando-se em considerao a tipologia da pesquisa classifica-se como sendo original,
pois se trata de uma pesquisa que ate ento no foi alvo de estudos anteriores.
De acordo com RUARO:
A pesquisa considerada original quando se trata de um estudo realizado pela
primeira vez, ou seja, o enfoque, a delimitao do tema ainda no foi abordada sob o aspecto
que esta sendo apresentado. Assim, a pesquisa original deve contribuir com novas descobertas
para a expanso do conhecimento cientifico. (RUARO, 2004, p. 06).
Em relao ao objetivo, a pesquisa exploratria, conforme mencionam MARCONI
& LAKATOS:
[..] So investigaes e pesquisas emprica cujo objetivo a formulao de questes ou de um
problema, com tripla finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade dopesquesidor com o ambiente,

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fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.
(MARCONI & LAKATOS, 1996, p. 77).

Esta pesquisa de carter exploratrio, pois permite realizar uma pesquisa mais ampla,
estudando fatos e fenmenos num determinado ambiente.
A pesquisa usa fontes de pessoas para realizar os procedimentos, atravs de estudos de
casos.
Por lidar com fatos/fenmenos normalmente isolados, o estudo de caso exige do
pesquisador grande equilbrio intelectual e a capacidade de observao (olho clinico), alem de
parcimnia quando a generalizao de resultados. (RUARO, 2004, p. 12).
Para o estudo de caso, necessria varias praticas de coleta de dados como observar
para se poder utilizar da realidade para examinar os fatos e obter informaes apropriadas.
Essa pesquisa pode ser considerada como pesquisa de campo e para MARCONI &
LAKATOS a pesquisa de campo aquela utilizada com:
[...] o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual
se procura respostas, ou de uma hiptese, que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenmenos ou as
suas relaes entre eles [...]. (MARCONI & LAKATOS, 1996, P.74).

A pesquisa de campo a que se realiza no local da ocorrncia dos fatos, por intermdio
de coleta de dados, este tipo de pesquisa representa um a possibilidade de conseguir no s
uma aproximao mais intima com o que est sendo investigado, mas tambm possibilita de
conhecer e produzir conhecimento a partir das situaes encontradas no campo.
O mtodo cientfico utilizado para a realizao desta dissertao foi o dedutivo que
segundo Marconi e Lakatos (1996), parte das teorias e leis j existentes sobre o assunto
abordado, e na maioria das vezes prenuncia a ocorrncia dos fenmenos particulares (conexo
descendente). Portanto, esta dissertao, a partir da anlise de um referencial terico mostra
como possvel fazer a abordagem analtica do alinhamento das estratgias do Planejamento
e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da
Produo.

Resultados e discusses

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GESTAO DA PRODUO/OPERAES EVOLUO HISTRICA
Conhecer a historia nos ajuda a entender o presente e a nos preparar para o futuro.
Desde o inicio da civilizao, o homem buscou aplicar os conhecimentos que adquiriu para
transformar um bem em matria-prima em um outro bem com maior utilidade para seu
cotidiano. Cada pessoa produzia as prprias ferramentas e produtos necessrios para seu
sustento. Com a evoluo da vida na sociedade, as pessoas comearam a se especializar na
produo e fabricao de determinantes ferramentas ou produtos. Esses especialistas ou
artesos passaram a desenvolver tcnicas cada vez mais apuradas para produzir produtos com
mais qualidade e eficincia. Surgiram ento as primeiras formas de produo organizada.
A funo produo pode ser entendida como o conjunto de atividades que
transformam um bem tangvel em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua
origem. Quando polia pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem prhistrico estava executando uma atividade de produo. (MARTINS e LAUGENI, 2001, p.
1).
Surgiram assim os primeiros artesos e que com o passar do tempo revelavam-se
pessoas habilidosas na produo de certos bens.
medida que as comunidades foram crescendo, os artesos foram desenvolvendo
novos conhecimentos que possibilitaram aumentar a produtividade. Contrataram ajudantes,
que realizavam os trabalhos mais pesados e que exigiam menos conhecimentos tcnicos.
Esses ajudantes eram treinados, aprendendo com o arteso o seu oficio.
Diversos fatos histricos demonstram a evoluo dos conhecimentos tcnicos e
tecnolgicos da humanidade, em sua busca por atender necessidades e que s podem ser
realizadas mediante esforos organizados. No ano de 4000 a.C., os egpcios j reconheciam as
necessidades de planejar, organizar e controlar as atividades de produo. Em 600 a.C.,
Nabucodonosor, da Babilnia, determinou normas de controle de produo e incentivos
salariais. Na China, em 500 a.C., j se reconhecia a necessidade de sistemas e padres. Nessa
mesma poca, na Grcia, Plato enunciava o principio da especializao e importncia do
conhecimento especializado do arteso. O Arsenal de Veneza, no sculo XV, desenvolveu e
implantou importantes controles, como a contabilidade de custos, a numerao de inventrios,
a utilizao da linha de montagem e a padronizao das partes. Em 1767, na Inglaterra, Sir
James Stuart abordou, em seus estudos, o impacto de automao e a diferenciao entre
gerentes e trabalhadores baseados nas vantagens da especializao. Uma dcada mais tarde,
em 1800, James Watt e Matheus Boulton descreveram os procedimentos padronizados de

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operao. Abordaram tambm as especificaes, os mtodos de trabalho e o planejamento da
produo. (CAXITO, 2008, p. 8).
Todo esse modo de produo sofreu uma grande mudana com a Revoluo Industrial,
a partir do sculo XVIII.
Segundo Maximiano (2002), a Revoluo Industrial tem como origem dois eventos: o
surgimento das fabricas e a inveno das mquinas a vapor. Em substituio ao arteso, um
novo e importante personagem no desenvolvimento dos produtos, a empresa industrial.
A Revoluo Industrial, ainda segundo Maximiano, teve impacto no s sobre o
desenvolvimento de produtos, mas tambm sobre a forma de organizao da sociedade. O
surgimento das fabricas e a substituio do arteso pelo operrio especializado causou o
crescimento das cidades, o que levou necessidade do desenvolvimento da administrao
publica e o surgimento de sindicatos.
Segundo Maximiano (2002), o que marca o inicio da Revoluo Industrial a
inveno da maquina a vapor, e a sua aplicao nas fabricas, em especial na indstria txtil,
com a utilizao dos teares mecnicos. O inventor da maquina a vapor James Watt,
desenvolveu diversos conceitos sobre PCP que hoje ainda so utilizados nas indstrias, tais
como a padronizao do funcionamento das maquinas, o planejamento detalhado das
operaes, a cronometragem dos tempos e movimentos realizados pelos operrios, o
pagamento de incentivos salariais relacionados produtividade e o benefcios ao trabalhador.
Outro empresrio que lanou novos conceitos na gesto foi Robert Owen, ao observar
que os funcionrios de uma fiao que existia em sua cidade trabalhavam e viviam em
pssimas condies de higiene e moradia, ento Owen comprou parte da empresa e implantou
uma serie de mudanas baseadas nos idias de filosofia utpica.
Experincias com a de Watt e a de Owen, anteciparam algumas das escolas de
administrao que foram desenvolvidas no sculo XIX e no sculo XX.
O controle e a administrao da produo como seu principal autor Frederick Taylor,
um engenheiro, que estudou com profundidade os processos de manufatura ento adotadas
pelas indstrias, sendo o principal criador participante do movimento da Administrao
Cientifica, que incorporou conhecimentos e mtodos de analise cientfica ao estudo da
administrao. (CAXITO, 2008).
O sculo XIX marca o inicio da rea do conhecimento que pode ser chamando de
gesto de produo. No inicio, os conceitos eram ligados apenas s indstrias, mas ao longo
dos sculos XIX e XX a gesto de produo passou a incorporar tambm os aspectos ligados

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produo de servios, as redes de empresas que se relacionam em uma cadeia de
suprimentos.
Para Slack et al. (1996), a gesto de operaes a atividade do gerenciamento de
recursos escassos e processos, que produzem e entregam bens e servios, visando a atende as
necessidades e desejos de qualidade, tempo e custos dos seus clientes.
Toda e qualquer organizao tem dentro de si uma funo de operaes, pois gera
algum tipo de valor para seus clientes. Esse valor pode incluir algum composto de produtos e
servios.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresceu a figura do
consumidor, que pode se dizer que a procura da satisfao do mesmo, fazem com que as
empresas se atualizem com novas tcnicas de produo, tornando se cada vez mais eficazes,
eficientes e de alta produtividade.
3.2 A PRODUO COMO FATOR ESTRATGICO
A estratgia de produo deve ter como objetivo principal aumentar a competitividade
da organizao. Para isso, o administrador deve buscar definir um padro de como tomar
decises e organizar os recursos da produo. Ela deve garantir um determinado grupo de
caractersticas de desempenho de forma que a organizao consiga competir no mercado.
De acordo, o autor Tubino diz,
[...] Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e
habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao
concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. (TUBINO, 2000, p. 33)

A estratgia da produo deve considerar tambm as pessoas envolvidas com a

produo, como os gestores, os supervisores e os operrios, alem do direcionamento
estratgico da empresa e das atividades em que deve se concentrar.
Na nova realidade competitiva de mercados globalizados, a produo deixou de ter um
papel de simples executora das estratgias, ela agora influencia as definies estratgicas das
organizaes. H uma ligao direta entre a estratgia de negcio e a estratgia de produo,
pois a funo produo tornou-se fonte de vantagem competitiva.

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Os profs. Hayes e Weelwright (1984) acreditam que a influencia da produo de uma
determinada empresa sobre a sua competitividade pode ser classificada em quatro estgios
citados no livro de Slack, Chamners, Johnston,(2007) como:
Estagio 1 - Neutralidade interna: Este o nvel mais fraco de contribuio da
funo produo. As outras funes consideram que ela, potencialmente, s pode manter-se
neutra ou prejudicar a eficcia competitiva da organizao. (SLACK, CHAMBERS,
JOHNSTON, 2007, P. 67).
O gestor de produo tem como principal objetivo parar de cometer erros que
prejudicar a qualidade dos produtos e a competitividade da empresa.
Estagio 2 Neutralidade externa: A primeira etapa do rompimento do estagio 1 a
funo produo comear a comparar-se com empresas ou organizaes similares. Isso pode
no conduzi-la imediatamente primeira diviso de empresas do mercado, mas, pelo
menos, pode lev-la a comparar seu desempenho e pratica aos das concorrentes, e a tentar ser
apropriada ao adotar delas a melhor pratica. (SLACK , CHAMBERS, JOHNSTON,
2007, P. 67).
A produo encontra-se no mesmo nvel que os concorrentes. O gestor de produo
busca posicionar sua empresa entre as melhores do mercado.
Estagio 3 Apoio interno: Provavelmente, a produo no estagio 3 atingiu a
primeira diviso em seu mercado. Pode no ser melhor do que as empresas concorrentes em
todos os aspectos de desempenho, mas esta junto com as melhores. (SLACK , CHAMBERS,
JOHNSTON, 2007, P. 67).
O gestor busca posicionar sua empresa claramente como a melhor em seu mercado,
atingindo o status de referencia externa de qualidade de produo e de produto.
Estagio 4 Apoio externo: A diferena entre o estgio 3 e 4 sutil, embora muito
importante. Uma empresa no estagio 4 v a funo produo como provedora da base para
seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo [...]. (SLACK, CHAMBERS,
JOHNSTON, 2007, P. 67).
Nesse quarto estagio, encontram-se as empresas nas quais a funo produo a fonte
principal do sucesso competitivo. Nessas empresas a funo produo tem o papel de suporte
interno e busca manter a superioridade competitiva por meio de produo.

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Figura 1 O papel e a contribuio da funo produo.

Fonte: SLACK et al. 1996, p. 69.

Os objetivos de desempenho da funo produo.
A empresa sempre no intuito de permitir a obteno de vantagem competitiva torna
necessria a definio dos objetivos de desempenho, onde o autor Slack et al. (1996) afirmam
que a empresa pode atingir uma vantagem competitiva por meio da produo, ou seja, chegar
ao estagio 4 da classificao de Hayes e Wheelwright (1984), se perseguir o que ele chama de
os cinco objetivos de desempenho: qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo.
Qualidade significa fazer certas as coisas, mas as coisas que a produo precisa
fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. [...] no surpresa que todas as
operaes consideram qualidade um objetivo particularmente importante. Em alguns casos, a
qualidade a parte mais visvel de uma operao. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON,
2007, p. 70).

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A qualidade de um produto ou servio pode se relacionar com o projeto, a concepo e
a produo de um produto que satisfaa as necessidades do cliente. A qualidade tambm pode
ser associada ao valor e utilidade do produto para o cliente.
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem
seus bens ou servios prometidos. Os consumidores do podem julgar a confiabilidade de uma
operao aps o produto ou servio ter sido entregue. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON,
2007, p. 74).
A confiabilidade realizar as atividades dentro de um cronograma que garanta que os
clientes recebam seus produtos ou servios na data prometida.
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para e receber
seus produtos ou servios. O principal beneficio da rapidez de entrega dos bens e servios
para os consumidores (externos) que ela enriquece a oferta. muito simples: para a maioria
dos bens e servios, quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais
provvel que este venha a compr-los. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 72).
Rapidez est relacionada com o tempo que os consumidores precisam para receber
seus produtos ou servios, contando desde o momento do pedido ate sua entrega. A rapidez
ajuda a reduzir estoques, impactando o custo final do produto e tambm reduz riscos de
eventos inesperados e mudanas de mercado que possam influenciar a competitividade da
empresa.
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando faz. Especificamente a mudana deve atender a quatro
tipos de exigncia:
flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes;
flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de produtos e
servios;
flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e
servios;
flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. (SLACK, CHAMBERS,
JOHNSTON, 2007, p. 75).
A flexibilidade pode se definida como a capacidade de alterao da produo para
atender a uma mudana nas necessidades dos clientes. Essa mudana pode estar ligada ao que
o produto faz ou como o produto faz.
A flexibilidade de produto ou servio representa a habilidade da empresa lanar novos
produtos ou servios no mercado.

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A flexibilidade de composto representa a habilidade de a empresa fornecer ampla
variedade de produtos ou servios,
A flexibilidade de volume a habilidade de operao mudar o seu nvel de produo
ou atividade de forma rpida e com qualidade.
A flexibilidade de entrega a habilidade de mudar a programao de entrega para
atender a necessidades urgentes dos clientes.
Custo o ultimo objetivo a ser coberto embora no seja o menos importante.
Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser o seu principal objetivo
de produo. Quanto menor o custo de produzir os bens e servios, menor pode ser o preo a
seus consumidores. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 75).
Custo seria produzir a um custo mais baixo que o concorrente, se analisar mais a
fundo, podemos observar que os demais objetivos de desempenho esto intimamente ligados
busca pela reduo do custo da organizao.
Segundo Slack et al.(1996), aponta que cada um dos cinco objetivos de desempenho
traz a diferentes vantagens competitivas para a empresa.

PLANEJAMENTOS E CONTROLE DA PRODUO

Seja em uma industria de produo ou em uma empresa que presta servios, para que
se alcance os objetivos traados pela estratgia adotada, necessrio desenvolver planos para
atingir tais objetivos.
Por meio de planos, os gestores organizaro os recursos necessrios para a ao, sejam
eles humanos, de conhecimento ou fsicos. E necessrio tambm, controlar a execuo desses
planos para a correo de possveis desvios e tambm para identificar melhorias que possam
ser implantadas, aumentando a eficincia do sistema. Na Gesto e Produo esse processo
conhecido como Planejamento e controle da Produo (PCP).
Diversos autores definem o planejamento e controle da produo como:
Para Martins (2005), o principal objetivo do PCP comandar o processo de produo.
por meio do planejamento e do controle da produo que informaes provenientes dos
mais variados setores so transformadas em ordens de produo e de compra.
Para Tubino (2000), o PCP entendido como um sistema que comanda tarefas de
produo e atividades de apoio, centralizando informaes que so devidamente processadas

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e distribudas aos setores envolvidos. Considera ainda que um bom PCP otimiza o uso de
recursos produtivos, proporciona fluidez produo e auxilia a manter a eficincia em nveis
elevados.
Para Slack et al. O propsito do planejamento e do controle da produo garantir que
a produo ocorra de forma eficaz e atinja seus objetivos, ou seja, produza produtos e servios
conforme o que foi planejado. Para isso, o gestor precisa garantir que os recursos estejam
disponveis na quantidade, no momento e na qualidade adequados.
Portanto, planejar pode-se entender como a ao de projetar um futuro diferente do
passado, a partir de variveis sobre as quais se tem controle.
A fase de planejamento consiste em determinar planos, ou seja, o que dever
ser feito. E a fase de controle consiste em comparar o que foi feito com o que foi planejado.
De acordo, SLACK, CHAMBERS, JONHSTON afirmam:
Podemos definir o plano como um conjunto de intenes para o que dever ocorrer
e o controle como um conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano, monitorando
o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanas necessrias. (SLACK, CHAMBERS,
JONHSTON, 2007, p. 315).
Para melhor entender, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos
recursos produtivos os planos estabelecem nveis hierrquicos e esses nveis so: estratgico,
ttico e operacional.
O autor TUBINO, esclarece explicando-os assim:
No nvel estratgico, onde so definas as polticas estratgicas de longo prazo da
empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando
um Plano de Produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos mdio prazo para a
produo, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre da Produo, obtendo o Plano-mestre e
Produo (PMP). No nvel operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de
produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programao da
Produo administrando estoques, seqenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras,
Fabricao e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produo.
(TUBINO, 2000, p. 24).

Figura 2 Atividades de Planejamento e Controle da Produo.

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Previso de demanda no curto, mdio e longos prazos

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Para desenvolver um planejamento de longo prazo que realmente garanta que a

empresa consiga concorrer de forma eficiente em seu mercado, de fundamental importncia
realizar analise das condies de mercado no mdio e longo prazo, o que permitiria fazer uma
previso da demanda futura.
As previses de demanda de curto prazo permitem ao gestor tomar decises
relativas programao da produo e controle de estoque. J as previses de demanda de
mdio prazo, do subsdios ao gestor, para tomar decises sobre o Plano Agregado de
Produo e Plano Mestre de Produo as previses de longo prazo permitem que os gestores
tomem decises estratgicas ligadas a investimentos em ampliaes de capacidade e
desenvolvimento de novos produtos.
Segundo Tubino,
[...] previses de longo prazo so usadas para elaborar estrategicamente o plano de
produo, definindo que produtos e servios oferecer ao mercado, de que instalaes e
equipamentos dispor, em que nvel de atividade trabalhar, que qualificao da mo-de-obra
buscar etc. Previses de mdio e curto prazo so empregadas para o planejamento mestre da
produo no sentido de utilizar os recursos disponveis, envolvendo definio de planos de
produo e armazenagem, planos de compras e reposio de estoques, planos de cargas de
mo-de-obra e seqenciamento da produo. (TUBINO, 2000, p. 64).
Previses de demanda podem ser elaboradas utilizando mtodos quantitativos e
qualitativos ou uma combinao de ambos.
Segundo Caxito (2008), os mtodos quantitativos utilizam dados reais de
perodos anteriores, ou series temporais, como vendas nos mesmos perodos dos anos
anteriores, produo em um determinado perodo, impacto por de promoes e lanamentos
sobre a demanda. O autor ainda comenta que a sazonalidade da demanda ocorre, quando os
consumidores buscam o produto ou servio de forma mais intensa em determinado perodo. A
sazonalidade da oferta esta ligada capacidade dos fornecedores.
A sazonalidade um dos itens que mais influenciam o planejamento da
capacidade, pois alguns produtos influenciam a sazonalidade anual, outros semanais e por fim
outros apresentam a sazonalidade diria.
Planejamento de recursos ao longo prazo.

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As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e
objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a
finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios, equipamentos, mo-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque e que geralmente no so passveis de
aquisio no curto prazo.

De acordo Caxito confirma:

Os planos de longo prazo baseados em estudos de previso de demanda e objetivos

determinados na estratgia corporativa, so essenciais para definir um plano de investimentos
em equipamentos, mo-de-obra especializada, estoques, que no podem ser adquiridos no
curto prazo. (CAXITO, 2008, p. 86).
Com base nas teorias, as empresas devem sempre estarem atentas e ter um
planejamento ao longo prazo, para assim se projetarem no futuro.
Planejamento Mestre da Produo
O Planejamento Mestre da Produo (PMP) pode se dizer segundo Tubino (2000), que
est na fase intermediaria do planejamento estratgico e as atividades operacionais. Sua
funo desmembrar os planos estratgicos de longo prazo em planos especficos de mdio
prazo para produtos acabados. Como resultado do Plano Mestre da produo que formalizar
as decises tomadas quanto necessidade de produtos acabados para cada perodo analisado.
(TUBINO, 2000, p. 88).
Mas segundo Caxito (2008) o Planejamento Mestre da Produo baseado no plano
agregado da produo, e determina as aes do sistema de produo no curto prazo. o
PMP que estabelece a quantidade de cada produto a ser produzida em cada perodo (dias,
semanas, meses). O perodo de planejamento varia entre meses a um ano. (CAXITO, 2008,
p. 86).
Segundo Tubino (2000), na elaborao do PMP, todas as reas que tm um contanto
mais direto com a manufatura esto envolvidas, tanto para fornecer quanto para utilizar
informaes do mesmo.
Pode se entender que o Planejamento Mestre da Produo e o Plano Mestre da
Produo atuam dentro de um conjunto de atividades que compe o PCP. E que o
planejamento mestre de produo procura fazer ligao, atravs da montagem do plano mestre
de produo, entre o planejamento estratgico e as atividades operacionais da produo. Para
o plano mestre da produo preciso se definir perodos e horizontes de tempo e a quantidade
de cada produto a ser produzido.

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Planejamento de Materiais
O Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o
levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A
partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das
informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de
fabricao), procura determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e
comprados.
Segundo Caxito o planejamento de materiais esta diretamente ligada ao
controle de estoques de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
(CAXITO, 2008, p. 86).
Uma das funes da Gesto da Produo produzir bens com o menor custo
possvel. Estoques desnecessrios, estejam ele em qualquer ponto do processo produtivo
geram uma serie de custos, e representam capital de giro parado, ocupam espaos, precisam
ser controlados e tornam-se absoletos.
Por isso um correto planejamento de materiais reduz os nveis de estoque,
diminui os custos e contribui para que se atinjam as metas da produo, garantindo um
diferencial competitivo para a empresa.
Segundo os autores Slack, Chambers e Jonhston (2007) existem pelo menos
quatro tipos de estoque:
Estoque isolador: seu propsito compensar as incertezas inerentes a
fornecimento e demanda. Exemplo, uma operao de varejo nunca pode prever perfeitamente
a demanda, mesmo quando tenha boa idia de qual seu nvel mais provvel. (SLACK,
CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 382).
Esse tipo de estoque feito para que se compensem as incertezas quanto ao
fornecimento e a demanda como cita o autor, e no exemplo pode se entender que, em uma
empresa varejista ou loja, sempre necessrio manter um certo nvel de estocagem de
segurana, pois pode haver um consumo inesperado de um determinado produto, que fuja das
medias de demandas calculadas.
Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem
fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Exemplo, uma padaria que faz trs
tipos de pes, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido natureza dos

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processos de misturar e assar somente um tipo de po pode ser produzido por vez. (SLACK,
CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 383).
Esse tipo de estoque ocorre porque nem sempre a empresa pode produzir todos
os produtos ao mesmo tempo. Assim, mesmo que a demanda no apresenta sazonalidade, em
determinados perodos so fabricados lotes que geram um estoque que ser consumido no
perodo entra a fabricao deste lote e do prximo. No exemplo que o autor cita acima a
padaria fabrica pes em fornadas e no momento em que cada fornada terminada, existe um
estoque que ser consumido nas prximas horas, ate a fabricao de uma nova fornada.
Estoque de antecipao: este mais comumente usados quando as flutuaes de
demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Exemplo: Em vez de fazer
chocolate somente quando era necessrio, ele foi produzido ao longo do ano frente da
demanda e colocado em estoque ate que fosse necessrio. (SLACK, CHAMBERS e
JONHSTON, 2007, p. 384).
Esse tipo de estoque so aqueles que so construdos para atender uma
demanda futura, pois se a empresa deixar de fabricar o produto naquele momento pode no ter
capacidade de atender a todos os pedidos.
Estoque no canal distribuio existe porque material no pode ser transportado
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. (SLACK,
CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 384).
Esse tipo de estoque acontece porque a empresa precisa distribuir seus
produtos ate o consumidor final. Para isso, utiliza centros de distribuio, atacadistas,
varejistas, que fazem a operao logstica necessria para distribuir os produtos.
Programao e Seqenciamento da Produo
A Programao e Seqenciamento da produo busca aumentar a utilizao dos
recursos, reduzir os estoques em processo e reduzir os atrasos no termino dos trabalhos.
atravs dessa atividade que o gestor determina o prazo das atividades a serem cumpridas, por
meio das ordens de fabricao.
Resende (1989) afirma que existem trs nveis de programao:
Nvel de planejamento da produo, que define as quantidades de cada tipo de produto que
devem ser fabricados em cada perodo de tempo;

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Nvel de emisso de ordens que determina os itens que devem ser reabastecidos em cada
data; e
Nvel de liberao da produo que determina quando necessrio iniciar a fabricao e
quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes.
Para a realizao de um Planejamento de Liberao da Produo, o gestor tem
que conhecer o tempo de passagem de cada componente, o tempo de processamento e de
montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera entre cada operao.
Planejamento e Controle da Capacidade
O Planejamento e Controle da Capacidade tambm tm um importante papel na
Gesto da Produo. por meio dessa atividade que o gestor calcula a carga de cada posto em
cada perodo de tempo. O objetivo desse calculo prever a capacidade de execuo do plano,
para atingir os objetivos de produo.

Segundo Caxito (2008),

O Planejamento da Capacidade lida com informaes relacionadas com a

identificao de gargalos no fluxo de produo e ao estabelecimento da programao de curto
prazo e j o Controle da Capacidade a atividade de acompanhamento do nvel de produo,
que deve ser comparado constantemente com o planejamento, de forma a fazer correes
sempre que ocorram desvios. (CAXITO, 2008, p. 88).
Ao se pensar em capacidade, geralmente pensa em capacidade fsica de produo. Para
se entender melhor, Caxito traz um exemplo: um hotel que tenha 50 quartos tem sua
capacidade limitada a esse numero de hospedes, j uma indstria que consiga produzir 100
camisetas por dia tambm tem sua capacidade limitada a essa quantia de peas (CAXITO,
2008,p. 88), porm, esses nmeros na verdade descrevam a escala dessa operao.
Nem sempre a capacidade de processamento, seja
de matrias, seja de informaes determinada pela escala da operao, uma varivel que
precisa ser levada em considerao para determinar a capacidade de produo o tempo
necessrio pra processar e produzir um determinado produto. Por outro lado, nem sempre uma
empresa consegue processar a quantidade de produtos que sua escala possibilita, muitos
motivos podem levar a uma produo menor do que a capacidade instalada, como a baixa
demanda, seja por uma dificuldade tcnica, e outros.
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE: MRP E MRP II

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Diversos so os recursos que podem ser utilizados para auxiliar o Planejamento e
Controle da Produo na sua busca constante pela eficincia e nas tomadas de decises.
Sistema MRP
O sistema MRP composto pelo MRP

(Material Requirements Planning ou

Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRP II (Manufacturing Resource Planning ou

Planejamento de Recursos de Manufatura).

Segundo Corra, Gianese e

Caon o conceito de calculo do MRP , baseado na idia de que,

Conhecidos os componentes de determinado produto e os tempos de obteno de
cada um deles, pode-se, com base na previso da demanda desse, calcular os momentos, para
que no ocorra falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela
produo do referido produto. (CORRA, GIANESE, CAON, 2001, p. 88).
O MRP I surgiu com o propsito de auxiliar as empresas no calculo da quantidade e o
momento de requisio dos materiais de determinado produto. O MRP II pode ser visto como
uma aplicao do MRP, s que mais avanado e com novas funes.
3.4.2 Sistema MRP II
O MRP II um sistema bem mais completo, pois calcula e controla no s os
materiais necessrios, mas todos os recursos de manufatura como materiais, pessoas,
equipamentos, e outros, necessrios para que se cumpram os prazos e quantidades de entrega
de produtos, de maneira a formar o mnimo de estoque possvel.
Uma definio bastante conhecida e aceita afirma que o
MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo
prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores
produtivos), so sucessivamente detalhados ate se chegar ao nvel do planejamento de
componentes e maquinas especificas. (CORRA, GIANESI, 1993).
Figura 3 Fluxo de informaes de um Sistema MRP
Exemplo: Caneta

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Figura 4 Circuito fechado de informaes do MRP II

Fonte: MARTINS, 2001, p. 91.

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O MRP II, assim como o MRP I, baseado no uso de computadores. Ele integra
planejamento e programao da produo. O sistema formado por diversos mdulos, sendo
que os mdulos principais MRP II so segundo Caxito, (2008):
Modulo de planejamento da produo usado no planejamento de longo prazo,
auxilia os gestores a tomar decises sobre nveis agregados de estoques e produo em cada
perodo.
Modulo de planejamento mestre da produo divide os planos de produo
agregados em produtos individualizados. Esse auxilia o gestor a tomar decises sobre o
planejamento das quantidades de itens de demanda independentemente que devero ser
produzidos e nveis de estoque a serem mantidos.
Modulo de calculo de necessidade de materiais o sistema que originou o MRP II.
Transforma necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens
componentes.
Modulo de calculo de necessidade de capacidade calcula capacidade necessria de
cada centro produtivo, identificando ociosidades, excessos de capacidade e possveis
insuficincias.
Modulo de controle de fabrica fornece feedback do andamento da produo para
os demais mdulos do MRP II. Realiza o seqenciamento das ordens de fabricao nos
centros produtivos e o controle da produo, no nvel da fabrica.
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE : JUST IN TIME
Dentre as estratgias competitivas apontadas por Porter (1992) est a liderana em
custo. Para explorar essa estratgia, a empresa precisa produzir um bem de qualidade
compatvel com a concorrncia, que entenda s caractersticas desejadas pelo consumidor, a
um preo mais baixo que seus concorrentes.
Para conseguir os menores custos de produo, a empresa precisa ter a competncia de
ter um desempenho de produo superior a seus concorrentes. A filosofia de Just in time ajuda
a empresa a obter vantagem competitiva em custo, otimizando processos produtivos e o fluxo
de produo.
Segundo Slack, Chambers, Johnston dizem que uma possvel definio para JIT pode
ser a seguinte: O JIT visa a tender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e
sem desperdcios. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 482).

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O sistema Just in time originou-se no Japo na dcada de 1960. Desenvolvido por
Taiicho Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Company, conhecido como o Sistema
Toyota de Produo. Trs idias formam base do sistema JIT.
- Integralizar e otimizar o processo de manufatura. Todas as operaes e
caractersticas que no agrega valor ao produto so desnecessrias e devem ser eliminadas.
Atividades como inspeo, retrabalho, estoques e outras funes improdutivas sai eliminadas.
- Buscar a melhoria continua Kaisen. O sistema busca a melhoria constante dos
processos, procedimentos e do homem na empresa. So incentivadas a mentalidade de
trabalho em grupo, a viso compartilhada, a descentralizao do homem, como forma de
busca o desenvolvimento do potencial humano e o comprometimento.
- Compreender a atender s necessidades dos clientes. De acordo com a viso do
sistema JIT, o custo do cliente engloba a aquisio e uso do produto. Por isso, a empresa deve
assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente. Para isso, a empresa necessita
envolver os fornecedores e clientes, pois ambos representam uma extenso do processo
manufatura da empresa. (CAXITO, 2008, p. 109).
O objetivo do sistema JIT garantir que somente os materiais, equipamentos e pessoas
necessrias execuo de cada atividade. Sejam ativados no momento e no local exato.
1. Os custos de produo.
Para melhor entender o foco do sistema JIT na reduo dos custos, preciso entender
de forma geral como so classificados os custos de uma empresa. A contabilidade de custos os
divide em duas categorias: os custos fixos e os custos variveis.
Os custos fixos so aqueles ligados a infra-estrutura da organizao, como
edificaes, mo-de-obra indireta, setores no diretamente envolvidos na

atividade de

produo, equipamentos e outros.

Os custos variveis so todos aqueles ligados diretamente produo da empresa:
matria-prima, materiais intermedirios. (CAXITO, 2008, p. 110).
Pela filosofia do JIT, s se considera custo s as matrias-primas e atividades
realmente necessrias para a transformao que resultar no produto final, embalado e
entregue ao cliente, que geram valor agregado.
Na filosofia JIT os conceitos de produtividade e controle so inseparveis, pois ambas
apresentam um defeito multiplicador. Um problema de qualidade no incio da fabricao
refletir negativamente em todo o processo produtivo. Quanto mais tarde no fluxo produtivo o
problema for descoberto, mais desperdcios ocorrero como tempo para tomada de deciso,
mos-de-obra, materiais, horas extras alem do atraso na entrega do produto ao cliente. A

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reduo do nvel de defeitos, ou custos das falhas internas, melhora a qualidade do processo e
contribui para a reduo dos custos totais. A eliminao do desperdcio caracteriza a
agregao do valor.
Para Slack, Chambers, Johnston (2007), pode ser identificado sete categorias de
desperdcios na produo.
Desperdcio de superproduo quando a produo se antecipa demanda, gerando
estoques.
Desperdcio de espera quando o material est esperando para ser processado.
Desperdcio de transporte a movimentao de matrias no agrega valor ao produto,
porem so necessrias devido ao grande tamanho das instalaes.
Desperdcio de processamento a realizao de funes ou etapas do processo que no
agregam valor ao produto.
Desperdcio de movimento relativos interao entre o operador, maquina, ferramenta e o
material em processo.
Desperdcio de produzir produtos defeituosos geram desperdcio de matrias, mo-deobra, uso de equipamentos, movimentao e armazenagem de materiais defeituosos, inspeo
de produtos, etc..
Desperdcio de estoques esta ligado a todos os outros desperdcios, pois a superproduo,
os tempos de espera elevados, a necessidade de movimentao e transporte de peas, erros de
processamentos e produtos com defeitos levam a gerao de estoques em diversos pontos do
processo de produo.
2. O sistema Kanban.
O Kanban uma ferramenta de controle da produo aonde so utilizados cartes, nos
quais o centro produtivo seguinte determina a fabricao do lote de um centro produtivo
imediatamente anterior.
O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em processo, j que s so
produzidos lotes na quantidade necessria, no momento certo em que esse material ser
utilizado.
Segunto Tubino, o sistema Kanban caracteriza-se por puxar os lotes dentro do
processo produtivo, enquanto que os mtodos tradicionais de programao da produo
empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo. (TUBINO, 2000 p. 194).
O carto Kanban traz informaes como o cdigo, a descrio e a quantidade de pea,
o tamanho do lote a ser produzido, o centro de produo solicitante e o local de armazenagem

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4. Consideraes Finais
Ao trmino desse estudo e observao na empresa EMS Medicamentos, foi possvel
analisar e compreender um dos departamentos da grande rea da administrao, a Gesto de
Produo.
Nota-se que, que as empresas com o intuito de diminuir custos, buscam alternativas de
melhorar seu processo produtivo diminuindo os desperdcios de produo, para dessa forma,
evitar gastos desnecessrios em uma economia restrita na qual vivemos. Dentro desse ponto
de vista, as empresas precisam buscar ferramentas que ajudem no auxilio da produo para
atingirem seus objetivos.
Para a empresa EMS Medicamentos, foi sugerida a implantao da ferramenta auxiliar
de planejamento e controle da produo , o sistema Just In Time (JIT), que ajuda na reduo
de desperdcios, retrabalho, valorizao do colaborador, e busca envolvimento fornecedor e
cliente.
Tambm, vale ressaltar que para conseguir sobreviver neste mercado competitivo
necessrio definir metas e objetivos que tornem a empresa, como um todo, mais preparada
para esta realidade.
Pode verificar se tambm, como cada critrio competitivo de grande importncia
para a empresa alcanar o seu sucesso, e atender as necessidades dos seus clientes.
A empresa tem como pontos fortes, local limpo, rotatividade nas atividades
desenvolvidas pelos colaboradores, absentesmo nulo, benefcios para os funcionrios como
convnios (mdicos, hospitalares e farmacuticos) e existncia de EPIS (equipamentos de
proteo individual de segurana).
E pontes fracos como a pouca luminosidade e ventilao na produo, inadequao
nas anlises de recrutamento.
Pode-se perceber que a empresa sempre esta em busca de melhorias contnuas, em
instalaes, mquinas, pessoal capacitado e comprometido, buscando sempre resultados
positivos.
Ao concluir este trabalho considera-se respondido os objetivos, pois foi descrito os
procedimentos da rea de produo e sugerido algumas inovaes para a empresa.
Referncias

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SLACK, et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.
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TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da produo, 2 ed. So Paulo: Atlas,
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