UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

ROBERTA TAKEDA

RETENO DE TALENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA

SOFTPLAN/POLIGRAPH

FLORIANPOLIS
2009

ROBERTA TAKEDA

RETENO DE TALENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA

SOFTPLAN/POLIGRAPH

Trabalho de concluso de curso apresentado

disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236 como
requisito parcial para obteno do grau de Bacharel do
Curso de Graduao em Administrao, do Centro
Scio-Econmico, da Universidade Federal de Santa
Catarina.
Orientador: Prof. Dante Marciano Girardi

FLORIANPOLIS
2009

ROBERTA TAKEDA

RETENO DE TALENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA SOFTPLAN/POLIGRAPH

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado pela

Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina e pela banca examinadora, a qual atribuiu a
nota ______ acadmica Roberta Takeda, em ____/____/2009.

_______________________________
Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr.
Coordenador de Estgios

Apresentada banca examinadora integrada pelos professores:

__________________________________________
Prof. Dante Marciano Girardi.
Orientador

__________________________________________
Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau.
Membro

_________________________________________
Prof. Aniele Fischer Brand
Membro

Agradecimentos
Agradeo primeiramente aos meus pais, Sirley e Roberto, que dedicaram
parte de suas vidas com minha criao e educao. E que hoje, mesmo de longe,
continuam a fornecer apoio e carinho incondicionais. Obrigada por tudo!
Agradeo tambm ao meu sempre irmozinho Ivan, que com seu jeito
compreensivo de ser esteve ao meu lado nas horas em que precisei.
Ao Bruno, companheiro, parceiro, conselheiro, pai/me/irmo e mdico
amador nas horas vagas, meu estimado namorado, agradeo infinitamente todo o
seu carinho e sua pacincia.
Agradeo ao meu professor e orientador Dante. Suas aulas fizeram com que
o meu interesse pela gesto de pessoas s aumentasse. Admiro sua sabedoria e
experincia.
Agradeo s minhas colegas de trabalho, Ndia, minha gerente, Ariana e
Renata. Obrigada pelos conselhos, crticas e sugestes. Obrigada pelo prazer de
trabalhar com vocs diariamente!
Aos amigos do corao e queles que adquiri no decorrer dessa faculdade,
que nossos momentos, bons ou ruins, tornem-se eternos em nossas memrias.
Agradeo aos diretores da Softplan/Poligraph, Marafon, Ilson e Guto, que
abriram as portas e proporcionaram essa oportunidade nica de realizar uma
pesquisa indita.
E a todos os colaboradores da Softplan/Poligraph que dedicaram alguns
minutos do seu tempo para opinar e colaborar de maneira imprescindvel com esta
pesquisa.
A todos, muito obrigada!

A goal without a plan is just a wish.

Antoine de Saint-Exupery

RESUMO

TAKEDA, Roberta. Reteno de Talentos: um estudo de caso na

Softplan/Poligraph. 87 p. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em
Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianpolis, 2009.

Atualmente, uma das mais importantes preocupaes que as organizaes

enfrentam diz respeito a manter o seu capital humano, conquistando sua lealdade e
despertando a produtividade e a criatividade; especialmente na era do
conhecimento, na qual o principal detentor deste patrimnio o colaborador. Cabe
administrao de recursos humanos exercer seu papel estrategicamente, de
maneira que a reteno de pessoas no se torne um problema. Neste contexto, o
presente estudo tem por objetivo analisar a percepo dos funcionrios de uma
empresa de tecnologia da informao de Florianpolis, a Softplan/Poligraph, com
relao s prticas de reteno de talentos utilizadas. Quanto metodologia, a
pesquisa pode ser classificada como aplicada, descritiva, bibliogrfica, estudo de
caso, ex-post facto e quantitativa. O levantamento bibliogrfico foi realizado
basicamente acerca dos temas administrao de recursos humanos, gesto de
pessoas e reteno de talentos. Os dados analisados foram obtidos por meio de
entrevistas, observao e aplicao de questionrio via internet. Uma amostra foi
calculada para que representasse a populao de colaboradores da empresa. Os
principais resultados obtidos demonstraram a satisfao dos colaboradores quando
questionados sobre as prticas de remunerao, os benefcios oferecidos, o papel
da liderana, o reconhecimento pelo trabalho, as oportunidades de crescimento e
desenvolvimento, e a qualidade de vida no trabalho. De maneira geral, a maioria dos
colaboradores concorda com as boas prticas de reteno de talentos utilizadas
pela empresa.

Palavras-chave: reteno de talentos, administrao de recursos humanos, gesto

de pessoas, rotatividade.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Pirmide de Maslow............................................................. 17

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 O novo e o velho papel de RH......................................... 20
Quadro 2 O papel da administrao de recursos humanos................................ 21
Quadro 3 Integrao da estratgia de RH na estratgia da empresa................. 28
Quadro 4 A constituio do talento humano........................................................ 34

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Funo dos colaboradores.............................................. 61
Tabela 2 Projeto a qual pertence......................................................................... 62
Tabela 3 Importncia dos benefcios oferecidos pela Softplan/Poligraph............ 65
Tabela 4 Projeto X A Softplan/Poligraph possui lderes qualificados, com67
habilidades de relacionamento interpessoal............................................................
Tabela 5 Projeto X Os lderes confiam em mim para que eu tome decises67
importantes em minhas atividades cotidianas.........................................................
Tabela 6 Projeto X As minhas contribuies ao trabalho so reconhecidas e68
valorizadas pela gesto...........................................................................................
Tabela 7 Grau de instruo X A Softplan/Poligraph oferece aos colaboradores70
atividades instigantes e desafiadoras, proporcionando crescimento contnuo........
Tabela 8 Tempo de empresa X A Softplan/Poligraph auxilia os funcionrios no70
planejamento de sua carreira..................................................................................
Tabela 9 Projeto X O excesso de trabalho ou presso por metas provoca o72
desejo de sair da empresa.......................................................................................
Tabela 10 Importncia dos fatores de reteno de talentos................................ 73
Tabela 11 Importncia dos fatores de reteno de talentos X sexo X idade...... 74

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 13
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 14
2.1 RECURSOS HUMANOS ..................................................................................... 14
2.1.1 A Administrao Cientfica ............................................................................ 14
2.1.2 A abordagem humanstica............................................................................. 15
2.1.3 Abordagem comportamental ......................................................................... 16
2.1.4 A Administrao de Recursos Humanos ..................................................... 18
2.1.4.1 A abordagem sistmica ................................................................................. 18
2.1.4.2 A administrao de recursos humanos no Brasil .......................................... 18
2.2 GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 19
2.2.1 As funes da administrao de recursos humanos.................................. 20
2.2.1.1 Proviso ........................................................................................................ 21
2.2.1.2 Aplicao ....................................................................................................... 22
2.2.1.3 Remunerao ................................................................................................ 23
2.2.1.4 Desenvolvimento ........................................................................................... 24
2.2.1.5 Manuteno................................................................................................... 25
2.2.1.6 Monitorao................................................................................................... 26
2.2.2 Gesto estratgica de pessoas ..................................................................... 27
2.2.3 Gesto de pessoas na era do conhecimento............................................... 29
2.3 RETENO DE TALENTOS ............................................................................... 31
2.3.1 Rotatividade .................................................................................................... 31
2.3.2 Capital humano e talento humano ................................................................ 33
2.3.3 Prticas de reteno de talentos .................................................................. 35
2.3.3.1 Remunerao ................................................................................................ 37
2.3.3.3 Papel da liderana ......................................................................................... 40
2.3.3.4 Recompensas ............................................................................................... 41
2.3.3.5 Oportunidade de crescimento e desenvolvimento ......................................... 42
2.3.3.6 Qualidade de vida no trabalho (QVT) ............................................................ 43
3 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 45
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ................................................................... 45
3.2 DELIMITAO DA PESQUISA ........................................................................... 46
3.3 COLETA E ANLISE DE DADOS ........................................................................ 47
3.4 LIMITAES DA PESQUISA .............................................................................. 50
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS....................................................... 51
4.1 CONTEXTUALIZAO DA SOFTPLAN/POLIGRAPH ........................................ 51
4.2 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NA SOFTPLAN/POLIGRAPH
.................................................................................................................................. 53

10

4.2.1 Processo de proviso de pessoas ................................................................ 54

4.2.2 Processo de aplicao ................................................................................... 55
4.2.3 Processo de remunerao............................................................................. 56
4.2.4 Processo de desenvolvimento ...................................................................... 57
4.2.5 Processo de manuteno .............................................................................. 58
4.2.6 Processo de monitorao.............................................................................. 59
4.2.7 ndice de rotatividade de pessoal ................................................................. 60
4.3 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................... 60
4.3.1 Perfil dos entrevistados ................................................................................. 61
4.3.2 Remunerao na Softplan/Poligraph ............................................................ 63
4.3.3 Benefcios oferecidos pela Softplan/Poligraph ........................................... 64
4.3.4 Papel da liderana na Softplan/Poligraph .................................................... 66
4.3.5 Recompensas e reconhecimento na Softplan/Poligraph............................ 68
4.3.6 Oportunidade de crescimento e desenvolvimento na Softplan/Poligraph 69
4.3.7 Qualidade de vida no trabalho na Softplan/Poligraph ................................ 71
4.3.8 Opinio geral dos colaboradores ................................................................. 72
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 76
5.1 RECOMENDAES ........................................................................................... 77
REFERNCIAS ......................................................................................................... 79
APNDICE A - QUESTIONRIO ............................................................................. 83

11

1 INTRODUO
A nova realidade na qual os padres de gesto das empresas devem buscar
maior competitividade, inovao, conhecimento e reduo de custos estar voltada
para uma acumulao de capital cada vez mais flexvel e globalizada. No interior
dessa nova ordem nunca se falou tanto em pessoas, gesto de pessoas,
competncias e talentos pessoais e organizacionais, tica e responsabilidade social.
Muitos sero os efeitos e os desafios para trabalhadores e para qualquer relao de
trabalho; as prticas, condies, os perfis e o prprio sentido do trabalho para o
homem foram alterados (NOGUEIRA, 2002).
No entanto, somente no final do sculo XX as empresas passaram a aceitar
que as pessoas, e no o dinheiro em caixa, os edifcios ou os equipamentos, eram
os diferenciais de um empreendimento com fins lucrativos. Todos os bens, excetos
as pessoas, so inertes; eles requerem aplicao da fora humana para gerar valor.
A chave para manter uma economia saudvel ou uma empresa lucrativa a
produtividade da fora de trabalho, do capital humano (FITZ-ENZ, 2001).
Na guerra pelo talento humano, as empresas (nesses casos, norteamericanas) se deparam com uma realidade pouco agradvel. Mensalmente, mais
do que um, em cada sete trabalhadores, pede demisso para assumir outros postos;
empresas de capital aberto, em mdia, perdem metade de seus funcionrios a cada
quatro anos; o tempo mdio para preencher as vagas de trabalho aumentou de 41
para 51 dias; as empresas gastam de dez mil a 50 mil dlares em atividades de
substituio e retreinamento depois da perda de um funcionrio, sem mencionar os
custos intangveis (FRIEDMAN et al, 2000).
nesse sentido que cada vez mais as organizaes reconhecem os
indivduos como um potencial a ser mantido e desenvolvido. Por isso, preocupaes
com a qualidade de vida no trabalho, relaes interpessoais, motivao, entre
outras, esto constantemente em pauta. A administrao de recursos humanos tem
como uma de suas responsabilidades aplicar processos a fim de que o capital
humano seja retido e devidamente reconhecido.
Para Girardi (2008), nas organizaes baseadas no conhecimento a gesto
de pessoas ocupa um posicionamento significativo, ampliando sua participao.
Percebendo o valor das pessoas, os gestores das organizaes vm renovando
constantemente sua forma de conduzir os negcios, transformando estrutura, estilos

12

de gesto, sistemas, processos e especialmente a viso, na busca de um contexto

favorvel gerao de conhecimento e inovao. Trata-se da economia do
conhecimento, na qual as empresas competem pelo talento humano.
Hoje, uma organizao no precisa ser grande para ser valiosa. A crescente
importncia dos bens humanos faz com que as empresas invistam, desenvolvam e
cedam espao para os seus talentos. As organizaes j no podem mais exigir
lealdade de seu prprio pessoal; ao contrrio, elas precisam conquistar essa
lealdade para que esses bens mveis no passem para um lugar melhor, caso o
encontrem (CHIAVENATO, 2008).
Uma organizao com uma forte poltica de reteno de talentos capaz de
estimular a criatividade, a inovao, o senso de responsabilidade e a liderana, entre
outras caractersticas marcantes do talento humano na Era do Conhecimento,
prevalecer sobre a concorrncia.
Diante deste contexto atual o presente estudo aborda o desafio que uma
empresa de Florianpolis com enfoque na rea da tecnologia da informao enfrenta
com relao aos seus talentos humanos. Em face disso, estabeleceu-se o seguinte
problema de pesquisa: qual a percepo dos colaboradores em relao s
prticas de reteno de talentos na Softplan/Poligraph?

1.1 OBJETIVOS
Para que seja possvel responder ao problema de pesquisa foi definido o
seguinte objetivo geral:
Analisar a percepo dos atuais colaboradores sobre as polticas e prticas
de reteno de talentos utilizadas pela empresa Softplan/Poligraph no segundo
semestre de 2009.
Para que o objetivo geral seja alcanado foram traados os seguintes
objetivos especficos:
a)

Identificar na literatura prticas de reteno de talentos;

b)

Identificar as prticas de reteno de talentos da empresa; e

c)

Identificar

colaboradores.

os

fatores

prticas

de

reteno

que

retm

os

13

1.2 JUSTIFICATIVA
A justificativa busca explicar a escolha do tema bem como sua relevncia
como pesquisa. Segundo Castro (1977), um tema de pesquisa deve apresentar:
importncia, viabilidade e originalidade para ser vlido. O tema ser importante na
medida em que est ligado a uma questo crucial, que afete ou polarize um
segmento da sociedade.
Toda e qualquer organizao depende de pessoas para produzir e atingir
seus objetivos. Conquistar e reter talentos que representem um diferencial
essencial para

manter-se

competitivo.

Tal fato

no

diferente

para

Softplan/Poligraph. Alm disso, sua importncia tambm se reflete na contribuio

que trar a acadmica a partir do momento em que possibilita a aplicao de
conhecimento em uma pesquisa prtica.
Com relao viabilidade, Castro (1977, p. 57) afirma que alguns fatores
devem ser levados em considerao, como os prazos, os recursos financeiros, a
competncia do futuro autor, a disponibilidade de informaes e o estado da
teorizao a respeito. Sendo assim, a pesquisa em questo pode ser considerada
vivel visto que o tempo adequado para sua realizao, a organizao estudada
disponibilizar os recursos e as informaes necessrias, alm do fato da
acadmica fazer parte do quadro de pessoal da organizao em questo.
J a originalidade, para Castro (1977), pode ser encontrada em um tema com
o potencial de surpreender. A pesquisa de reteno de talentos algo no
trabalhado pela Softplan/Poligraph. A realizao deste estudo poder resultar em
informaes anteriormente desconhecidas pela organizao.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado da seguinte maneira: primeiramente
ser apresentada a fundamentao terica, a qual abrange as questes da
administrao de recursos humanos e as prticas de reteno de talentos. Em
seguida, ser discutida a metodologia da pesquisa. No quarto captulo, sero
apresentados os resultados e a anlise da pesquisa. Por fim, demonstram-se as
consideraes finais do trabalho e logo aps, as referncias utilizadas.

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2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo inicia-se com um histrico da administrao de recursos
humanos. Em seguida, aborda questes referentes gesto de pessoas. Em um
terceiro momento, sero apresentados os conceitos de talento e capital humano, e
por fim, algumas prticas de recursos humanos utilizadas atualmente nas
organizaes em geral.
Vale ressaltar que no primeiro tpico sero utilizados diversos conceitos
provenientes das Teorias da Cincia da Administrao. No entanto, nem todas as
escolas da Administrao sero abordadas, e sim, somente aquelas que dizem
respeito histria dos recursos humanos e sua administrao.

2.1 RECURSOS HUMANOS

Antes da Revoluo Industrial, no sculo XVIII, as caractersticas das
relaes humanas descreviam um trabalho artesanal. Pequenos grupos de pessoas
dedicavam-se fabricao de uma mercadoria, liderados por um mestre que se
destacava por sua habilidade e experincia. Entre essas duas figuras encontrava-se
uma terceira, ex-aprendizes ou futuros mestres, que participavam ativamente da
produo. Praticamente no havia diviso do trabalho e as relaes eram baseadas
na afetividade (TOLEDO, 1978).
Com o advento da tecnologia, a substituio do ferro pelo ao e do vapor pela
eletricidade, a partir da segunda metade do sculo XVIII a cincia passou a dominar
na indstria. A habilidade do arteso transferida para a mquina, a mecanizao
do trabalho exige sua diviso, crescem os mercados, surgem os proletariados, e
como consequncia surgem tambm os primeiros atritos entre patres e
empregados e as primeiras legislaes em prol da sade e da integridade fsica dos
trabalhadores (FARIA, 2002).

2.1.1 A Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica, de acordo com Gil (1994), tem origem com as
experincias de Taylor nos Estados Unidos e com Fayol na Frana. Para o autor,
este movimento tornou-se uma das principais bases da organizao industrial no
incio do sculo XX.

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Faria (2002) apresenta conceitos da Administrao Cientfica como o Homo

economicus, no qual toda pessoa influenciada por recompensas salariais,
econmicas e materiais, em que o homem trabalha somente por precisar satisfazer
suas necessidades bsicas, como se alimentar, por exemplo.
Nesse perodo, no Brasil, Aquino (apud GIRARDI, 2008) aponta o intenso
movimento trabalhista em So Paulo e nos estados do sul do pas. Serson (apud
GIRARDI, 2008, p.19) comenta, ainda, que o trabalhador era recrutado pela
organizao, que o pagava enquanto lhe era til e o dispensava de forma simples,
no havia treinamento e a administrao de pessoal era meramente contbil.

2.1.2 A abordagem humanstica

Com a abordagem humanstica e a teoria das relaes humanas, a
Administrao passa por uma revoluo. Aspectos psicolgicos e sociolgicos
passam a ser analisados, principalmente em decorrncia do desenvolvimento de
cincias sociais como a Psicologia e a Sociologia (FARIA, 2002). A experincia de
Mayo em 1927 em Chicago, cujo objetivo inicial era resolver problemas de
rotatividade e estudar ndices de acidente e fadiga, tambm colaborou com essa
teoria, pois acabou demonstrando a influncia de fatores sociais e psicolgicos no
produto final do trabalho (GIL, 1994).
Surge ento o homem social, pessoas complexas, com sentimentos e
desejos, motivadas por certas necessidades, que interagem em grupos para
alcanar seus objetivos e cujo comportamento pode ser influenciado por um
determinado estilo de liderana e superviso (FARIA, 2002).
Pouco depois desse perodo, no Brasil, entre 1930 e 1950 as empresas
sentiram o impacto da legislao trabalhista, na qual foram institudos: o Ministrio
do Trabalho, Indstria e Comrcio, a sindicalizao, a carteira profissional, o salrio
mnimo, as frias, a aposentadoria, o aviso prvio, entre outros (SERSON apud
GIRARDI, 2008). Com isso, surge a seo de pessoal e o chefe de pessoal, um
conhecedor da legislao e das rotinas trabalhistas, isto , surge uma administrao
de pessoal puramente burocrtica-cartorial (GIRARDI, 2008).
Logo depois da Segunda Guerra Mundial verificou-se um significativo
aumento do poder dos sindicatos dos trabalhadores nos Estados Unidos. Tal
situao fez com que as empresas passassem a se preocupar cada vez mais com

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as condies de trabalho e com a concesso de benefcios aos seus empregados

(GIL, 1994). Como consequncia, a seo de pessoal cedeu lugar ao departamento
de relaes industriais e alterou o perfil do chefe de pessoal, o qual se transformou
no administrador de pessoal (AQUINO apud GIRARDI, 2008).
No entanto, para Girardi (2008), essa adaptao foi problemtica no Brasil,
onde no havia muita oferta de especialistas na rea administrativa e onde os
movimentos dos trabalhadores eram reprimidos. Portanto, o desprezo pelas
reivindicaes dos trabalhadores continuava, e o novo status do profissional de
recursos humanos nada acrescentava s prticas de administrao de RH.

2.1.3 Abordagem comportamental

A teoria comportamental teve origem com os trabalhos de Simon no final da
dcada de 1940 a partir de um desdobramento e em oposio teoria das relaes
humanas. Aborda como tema principal a motivao humana e pressupe que as
necessidades do homem orientam e dinamizam seu comportamento em direo a
objetivos pessoais. Assim que uma necessidade satisfeita, surge em seguida
outra, em um processo contnuo e sem fim (FARIA, 2002, p.110).
Maslow estabeleceu uma espcie de hierarquia das necessidades do ser
humano, conforme a Figura 1, a seguir.
Maslow apresenta as necessidades, classificadas das mais bsicas (base da
pirmide) para as mais sofisticadas. As necessidades fisiolgicas dizem respeito
quelas que so fundamentais sobrevivncia, como alimentos, moradia e roupas.
As necessidades de segurana esto relacionadas s necessidades das pessoas se
sentirem livres de riscos de uma possvel privao das necessidades bsicas.
Satisfeitas essas duas necessidades, geralmente a necessidade de participao
surgir; trata-se do estgio em que a pessoa preocupa-se em integrar e interagir
com outros grupos familiares, de trabalho, recreativos, etc. J as necessidades de
autoestima esto ligadas ao prestgio, ao reconhecimento como alvo de respeito e
considerao. E no topo da pirmide encontra-se a necessidade de autorrealizao,
caracterizada por McGregor como realizaes da pessoa relativas plena e
eficiente utilizao de seus conhecimentos, capacidades e talento, assim como os
sentimentos de autonomia de ao e autorrespeito (TOLEDO, 1978, p.38).

17

Figura 1: Pirmide de Maslow.

Fonte: Portal da Administrao (2008).

Outro

nome

consagrado

na

escola

das

relaes

humanas

citado

anteriormente o autor McGregor, que com base nos experimentos de Maslow

formulou sua conhecida pesquisa motivacional com base nas Teorias X e Y
(CARVALHO, 1989).
A Teoria X, baseada na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica,
pressupe que as pessoas so preguiosas e indolentes, e alm de evitarem o
trabalho e a responsabilidade, precisam ser controladas e dirigidas, visto que so
ingnuas e sem iniciativa. J a Teoria Y pressupe que as pessoas so esforadas
e gostam de ter o que fazer; veem o trabalho como uma atividade natural, buscam
desafios e aceitam responsabilidades, podem ser automotivadas e autodirigidas, e
so criativas e competentes (FARIA, 2002).
importante salientar que McGregor no sugeriu essas duas abordagens
para que gerentes pudessem realizar sua seleo de pessoal, mas simplesmente
quis ressaltar que existem diferentes tipos de convices sobre a natureza humana
e que elas influenciam a estratgia organizacional, variando de acordo com o estilo
de liderana (TOLEDO, 1978). Portanto, a administrao de recursos humanos
deve, sem dvida, atentar aos problemas de motivao e criar condies propcias
ao desenvolvimento de recompensas, sejam elas extrnsecas, como benefcios e
promoes, e principalmente as intrnsecas, ou seja, as necessidades de
autorrealizao (TOLEDO, 1978).

18

2.1.4 A Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) surge em decorrncia do
crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das tarefas de gesto
de pessoas. Ela parte especializada da Cincia da Administrao e tem por
objetivo integrar o trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua
produtividade. Seu aparecimento tambm ocorreu em face da introduo de certos
conceitos originrios da teoria geral dos sistemas (GIL, 1994).

2.1.4.1 A abordagem sistmica

A teoria de sistemas surgiu em meados do sculo XX com os estudos de
Bertalanffy, bilogo alemo. Ele verificou que certos princpios de algumas cincias
como a Fsica e a Biologia podem ser aplicados nas Cincias Sociais, especialmente
para a Administrao (GIL, 1994).
Os sistemas so um conjunto complexo e organizado de unidades ou partes
inter-relacionadas e em equilbrio, mas que tendem ao desgaste. Caso uma das
partes seja afetada, as demais tambm sero (FARIA, 2002). Gil (1994) apresenta
outras caractersticas dos sistemas: multidisciplinaridade, nfase ao processo em
constante mudana, probabilismo, carter descritivo, carter multimotivacional,
participao dos membros, abertura em relao ao ambiente externo, nfase nos
papis.

2.1.4.2 A administrao de recursos humanos no Brasil

Nas dcadas de 1960 e 1970 o Brasil vivenciou um perodo de grande
crescimento econmico conhecido como milagre brasileiro e, em seguida, sofreu
com a crise do petrleo. Somente ento o pas acordou para a sua realidade: a
dependncia dos recursos externos desde a industrializao. Ento, pela primeira
vez, surgiu a preocupao com uma melhor gesto dos seus recursos de produo,
principalmente os Recursos Humanos (AQUINO apud GIRARDI, 2008).
A partir de 1978 o processo de abertura poltica estimulou a classe
trabalhadora a reivindicar melhores condies de trabalho, reconhecimento e
melhores salrios. Assim, os sindicatos se fortaleceram, houve muitos conflitos e

19

movimentos grevistas. Na dcada de 80 foram criadas duas centrais sindicais: a

CUT (Central nica dos Trabalhadores) e a CGT (Confederao Geral dos
Trabalhadores). O trabalhador, aos poucos, passou a ser visto como recurso
diferencial. O empresrio, por sua vez, percebeu a importncia do respeito aos
valores humanos, s necessidades bsicas e ao desenvolvimento dos empregados.
Com isso novas teorias e tcnicas gerenciais passaram a ser implementadas no
pas: gesto participativa, planejamento estratgico, programas de qualidade total,
just in time (GIRARDI, 2008).
Ainda de acordo com Girardi (2008), o profissional de RH passa a enfrentar
novos desafios - perfil negociador, viso generalista, liderana, habilidade de se
comunicar, postura poltica, ttica e estratgica, capacidade de realizar a funo de
consultor interno. A administrao de RH comea a contribuir para a reduo do
conflito capital versus trabalho e passa a ser especialista no planejamento da
promoo, da integrao do trabalhador e do aumento da sua produtividade por
meio da coordenao de interesses seu e da organizao. Durante esse perodo
houve muitas conquistas, mas o desemprego aumentou e o salrio reduziu e as
empresas brasileiras optaram ento pela dispensa de pessoal, dando incio aos
processos de downsizing e da terceirizao.
Atualmente, na moderna administrao, a rea de RH no mais setorizada,
ela passa a orientar as demais reas sobre seleo, treinamento e desenvolvimento.
Com a globalizao, surgem tcnicas como a quarteirizao, a remunerao varivel
e o incentivo criatividade dos funcionrios, por meio de novas formas de trabalho,
como o trabalho distncia (home-office). neste contexto que o trabalhador passa
a ser visto como um investimento, e dele so exigidos maior dinamismo,
flexibilidade, responsabilidade, disciplina e especializao. A rea de RH possui hoje
o desafio de gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos
lderes, com viso e comprometimento com as mudanas, deixando-os livres para
criar com as equipes, seguindo valores e diretrizes estratgicas (GIRARDI, 2008).

2.2 GESTO DE PESSOAS

Como visto anteriormente, a administrao de recursos humanos passou por
fases distintas ao longo do sculo. De relaes industriais gesto de pessoas, as
funes dessa rea tambm tiveram transformaes.

20

2.2.1 As funes da administrao de recursos humanos

As funes da administrao de recursos humanos para Toledo (1978) se
resumem nas atividades de: atrao, manuteno, motivao, treinamento e
desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho. Manter relaes com os
sindicatos, realizar pesquisas e atuar como assessora e agente de modernizao
tecnolgica e gerencial da empresa tambm so aes consideradas.
Com uma viso levemente diferenciada, Aquino (1980 apud GIRARDI, 2008)
descreve as funes bsicas de pessoal em: procura (recrutamento e seleo);
desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento); manuteno (fixao do pessoal
qualificado); pesquisa (avaliao de desempenho) e utilizao (coordenao de
cargos).
J Chiavenato (1999) aborda os processos de recursos humanos da seguinte
forma: proviso (recrutamento e seleo); aplicao (orientao das pessoas,
modelagem de cargos e avaliao de desempenho); remunerao (programas de
incentivos, benefcios e servios, remunerao); desenvolvimento (treinamento e
desenvolvimento); manuteno (relaes com empregados, higiene e segurana e
qualidade de vida no trabalho); e monitorao (banco de dados e sistemas de
informaes de RH).
Ribeiro (2006) vai um pouco alm e demonstra o velho e o novo papel de RH,
conforme mostra o Quadro 1:

Velho papel de RH

controlar rigidamente a carreira dos

funcionrios;
manter salrios em segredo;
manter a avaliao de potencial como
tarefa exclusiva de RH;
entender que a manuteno de um clima
organizacional adequado tarefa exclusiva
de Recursos Humanos;
conservar a imagem do RH como um
departamento fechado e parte da
organizao;
pressupor que as atividades operacionais
no funcionam sem a presena de RH;
valorizar excessivamente a rea, em
detrimento dos objetivos estratgicos da
empresa;
oferecer treinamento para todos, de

Novo papel de RH

propor, definir e garantir procedimentos e

normas alinhados com os princpios da
empresa e de acordo com a legislao
trabalhista;
criar e operar sistemas que permitam
oportunidades
de
emprego
e
desenvolvimento de carreira a todos;
dar suporte s demais reas nos processos
de recrutamento e desenvolvimento de
pessoas;
criar, propor e administrar instrumentos que
possibilitem uma remunerao competitiva;
buscar a diversidade, com o objetivo de
aumentar o capital intelectual, garantindo a
capacidade de atualizao e inovao da
empresa;
ver as pessoas como seres espirituais e
ajud-las no seu desenvolvimento;

21

maneira indiscriminada;
fazer com que os custos de pessoal no
digam respeito rea de RH, e sim a cada
setor.

ter no treinamento a principal ferramenta

para reteno do capital humano, e
desenvolver novas competncias;
dignificar o trabalho e o ser humano.

Quadro 1: o novo e o velho papel de RH.

Fonte: adaptado de Ribeiro (2006).

Ulrich (2002) por sua vez apresenta a administrao de recursos humanos

como um modelo de mltiplos papis, no qual as atividades se estendem da
administrao de processos administrao de pessoal, no curto e no longo prazo,
incluindo a funo de parceiro estratgico da organizao, tema que ser abordado
mais adiante. Estes papis podem ser visualizados no Quadro 2, abaixo:

Papel/Funo

Resultado

Metfora

Administrao de
estratgias de RH

Execuo da
estratgia

Parceiro estratgico

Administrao da
infraestrutura da
empresa

Construo de uma
infraestrutura eficiente

Especialista
administrativo

Administrao da
contribuio dos
funcionrios

Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios

Defensor dos
funcionrios

Administrao da
transformao e da
mudana

Criao de uma
organizao renovada

Agente da mudana

Atividade
Ajuste das estratgias
de RH estratgia
empresarial:
diagnstico
organizacional
Reengenharia dos
processos de
organizao: Servios
em comum
Ouvir e responder aos
funcionrios: Prover
recursos aos
funcionrios
Gerar a transformao
e a mudana:
Assegurar capacidade
para mudana

Quadro 2: o papel da administrao de recursos humanos.

Fonte: adaptado de Ulrich (2002).

Nesta seo sero discutidos de forma breve os processos de recursos

humanos abordados por Chiavenato. As atividades que esto possivelmente
associadas s prticas de reteno de talentos sero aprofundadas posteriormente.

2.2.1.1 Proviso
O processo de Proviso envolve as atividades de recrutamento e seleo de
pessoal. Recrutamento, de acordo com Toledo (1978) rene uma srie de estudos e
contatos com o mercado de trabalho. Chiavenato (2008, p. 114) acrescenta
afirmando que o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao

22

atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu processo

seletivo.
O recrutamento pode acontecer interna ou externamente. O recrutamento
interno atua sobre candidatos que esto dentro da organizao para promov-los ou
transferi-los para outras atividades (CHIAVENATO, 2008). Ele estimula o
desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de crescimento, enquanto o
recrutamento externo trata da busca de candidatos no mercado de trabalho ou em
fontes especficas para preencher o cargo. Algumas de suas vantagens esto em
inovar as equipes, trazer novos talentos e atualizar-se com as tendncias de
mercado (ARELANO; LIMONGI-FRANA, 2002).
A seleo, por sua vez, a escolha do candidato mais adequado ao cargo e
organizao, por meio de diversos instrumentos de anlise, avaliao e comparao
de dados (ARELANO; LIMONGI-FRANA, 2002). Chiavenato (2008, p.133) traz um
conceito mais visionrio, no qual a seleo um processo decisrio baseado em
dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir no
longo prazo para o sucesso da organizao.
As principais tcnicas de seleo so: entrevista, que a mais utilizada,
apresenta carter subjetivo e exige treinamento dos entrevistadores; provas de
conhecimento ou capacidade; testes psicomtricos, os quais medem aptides dos
candidatos; testes de personalidade, para verificar aspectos comportamentais; e
tcnicas de simulao, como forma complementar de diagnstico (GIRARDI, 2008).

2.2.1.2 Aplicao
No item anterior pde ser visualizado o processo de agregar pessoas,
localizando-as no mercado e agregando-as organizao. Como sua continuidade
realizada a aplicao dessa fora de trabalho dentro da organizao, pois as
pessoas devero ser integradas (orientao) e posicionadas em seus respectivos
cargos e tarefas (modelagem de cargos), alm de avaliadas com relao ao seu
desempenho (avaliao de desempenho).
De acordo com Girardi (2008), o procedimento de orientao envolve o
ajustamento da pessoa cultura organizacional, ou seja, ao conjunto de normas e
valores da organizao. Trata-se da socializao do indivduo, seja por intermdio
de uma tutoria do seu supervisor, um programa de integrao, ou do prprio grupo

23

de trabalho. Chiavenato (2008) acrescenta que no somente quando ingressam na

empresa, mas quando esta passa por mudanas, as pessoas tambm precisam
saber e sentir em que situao se encontram e para onde devem conduzir seus
esforos; portanto, a organizao deve saber exatamente para onde est indo e
onde pretende chegar, para ento tentar fazer com que as pessoas a ajudem nessa
trajetria. Ainda de acordo com o autor, o programa de orientao tem como
objetivos: reduzir a ansiedade das pessoas; reduzir a rotatividade; economizar
tempo; e desenvolver expectativas realsticas.
A estrutura de cargos geralmente condiz com o desenho organizacional, isto
, se a estrutura da organizao for rgida e imutvel, assim sero seus cargos. Se a
estrutura for flexvel e adaptvel, os cargos sero maleveis e abertos com relao
ao ambiente que o circunda. So diversos os modelos de estrutura de cargos, o
mais amplo e atual o contingencial, baseado em cinco dimenses: variedade,
autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroao. Essas
estruturas envolvem a descrio dos cargos, definindo o que o ocupante do cargo
faz, como faz e por que faz, e a anlise do cargo, que informa quais os
conhecimentos, as habilidades e as capacidades o ocupante precisa possuir para
desempenhar o cargo adequadamente (CHIAVENATO, 2008).
A avaliao de desempenho por sua vez identifica, mensura e administra o
desempenho humano como uma atividade orientada para o futuro para que se
possa alcanar todo o potencial humano da organizao (CHIAVENATO, 2008). As
formas mais comuns de avaliao so: a autoavaliao; a avaliao 360; a
avaliao feita pelo gerente; pela equipe de trabalho; pelo gerente e pela pessoa;
pelo rgo de RH; por uma comisso de avaliao. Para Hiplito e Reis (2002), a
importncia das avaliaes est no subsdio deciso gerencial, pois fornece uma
viso ampla e apurada do seu quadro de profissionais, seus pontos fortes e suas
fragilidades, resultando em informaes valiosas relativas gesto de pessoas.

2.2.1.3 Remunerao
fato que as pessoas trabalham e dedicam seu tempo e esforos em troca
de algum retorno significativo. E da mesma forma as empresas investem em
recompensas para os funcionrios, esperando que estes os ajudem a alcanar seus
objetivos.

24

Na maioria das organizaes a remunerao total dividida em: remunerao

bsica (salrio mensal ou por hora), incentivos salariais (bnus, participao nos
resultados) e benefcios (seguro sade, refeies subsidiadas, etc.) (CHIAVENATO,
2008).
Hiplito (2002) apresenta outro mix de recompensas: remunerao varivel,
como a participao acionria e a participao nos lucros e resultados; remunerao
fixa, composta de salrio e benefcios; e outras recompensas alternativas, como
promoes, participaes em congressos e eventos, acesso a programas de
desenvolvimento, entre outras.
Chiavenato

(2008) acrescenta

as

recompensas organizacionais

no-

financeiras e cita: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima,

segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e do
trabalho, promoes, liberdade e autonomia no trabalho. possvel verificar que
muitas delas vo ao encontro do suprimento das necessidades encontradas na
Pirmide de Maslow.

2.2.1.4 Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento so os processos de aprendizagem utilizados
no desenvolvimento de pessoal. Por intermdio de ambos as pessoas assimilam
informaes,

aprendem

habilidades,

desenvolvem

atitudes,

comportamentos

diferentes e conceitos.
O treinamento um processo educacional de curto prazo, orientado para o
presente, com foco no cargo atual e busca desenvolver qualidades nos recursos
humanos, habilitando-os a serem mais produtivos e consequentemente contribuir
mais para o alcance dos objetivos organizacionais. Tal processo deve acontecer de
forma cclica e contnua, por meio de quatro etapas: diagnstico das necessidades
de treinamento, desenho ou programa de treinamento, implementao e avaliao
dos resultados obtidos (CHIAVENATO, 2008). Corroborando com o autor, Toledo
(1978) ressalta a importncia do treinamento constante e de sua posterior avaliao,
de forma rotineira e criativa para que esses esforos no afetem quaisquer outras
atividades de recursos humanos.
Os treinamentos proporcionam, alm de melhor qualidade nos produtos e
servios

prestados,

melhores

resultados

uma

maior

competitividade

25

organizacional. E o desenvolvimento possibilita e facilita a mudana organizacional

para que se possa enfrentar a nova realidade de crescente instabilidade ambiental.
O desenvolvimento pessoal pode estar relacionado ao cargo atual ou ao
cargo em potencial do indivduo e proporciona oportunidades para seu crescimento
profissional. O desenvolvimento organizacional visa melhorar os processos de
resoluo de problemas e de renovao organizacional por meio de um diagnstico,
de uma interveno planejada de mudanas para definir aes e de um reforo para
estabilizar e manter a nova situao (CHIAVENATO, 2008; GIRARDI, 2008).

2.2.1.5 Manuteno
O processo de manuteno trata das relaes com os empregados, da
higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Todos esses processos visam proporcionar um ambiente fsico, psicolgico
e social de trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar relaes
sindicais amigveis e cooperativas, pois so importantes elementos na
definio da permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso,
na sua motivao para o trabalho e para o alcance dos objetivos
organizacionais (CHIAVENATO, 2008, p. 436).

As relaes com empregados, segundo Chiavenato (2008), variam de acordo

com o estilo de administrao. E novamente pode-se citar as teorias X e Y de
McGregor, apresentando duas abordagens distintas e por isso duas formas de lidar
com as pessoas. Na teoria X as pessoas precisam ser controladas e ameaadas,
tm pouca ambio, desejam segurana e as recompensas cobrem apenas as
necessidades de baixo nvel (Maslow); por outro lado, na teoria Y, predominam o
respeito s diferenas individuais, a liberdade e a autonomia, o reconhecimento e as
condies para a autorrealizao e satisfao das pessoas.
Nas relaes com empregados esto inclusos os programas de sugestes,
programas de reconhecimento, programas de assistncia ao empregado, a poltica
disciplinar, e a gesto de conflitos (GIRARDI, 2008).
A higiene do trabalho est relacionada s condies ambientais de trabalho,
que

envolvem

aspectos

como

rudos,

ventilao,

temperatura,

umidade,

luminosidade e equipamentos adequados de trabalho, alm de um ambiente

psicolgico apropriado de trabalho com relacionamentos agradveis e ausncia de
possveis fontes de estresse. Enquanto isso, a segurana do trabalho aborda
preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno de roubos. Para isso,

26

devem ser tomadas medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica

eliminando condies inseguras por meio da implantao de prticas preventivas,
seja instruindo ou convencendo as pessoas (CHIAVENATO, 2008).
O tema de qualidade de vida no trabalho (QVT) recente e apresenta
interpretaes variadas e modelos distintos. Nadler e Lawler enxergam a QVT como
uma preocupao com o impacto do trabalho sobre as pessoas e sobre a efetividade
organizacional, com a participao dos colaboradores nas tomadas de decises e
solues de problemas. Para Hackman e Oldham, a QVT se apoia em
caractersticas objetivas das tarefas realizadas e utiliza um inventrio das
caractersticas do cargo para medir o grau de satisfao e de motivao. No modelo
de Walton, os fatores que influenciam na QVT so: compensao justa e adequada,
condies de segurana e sade no trabalho, utilizao e desenvolvimento de
capacidades, oportunidades de crescimento contnuo e segurana, integrao social
na organizao, constitucionalismo, trabalho e espao total de vida, relevncia social
da vida no trabalho (CHIAVENATO, 2008; ARELLANO; LIMONGI-FRANA, 2002).

2.2.1.6 Monitorao
O ltimo dos seis processos consiste em acompanhar, orientar e manter o
comportamento das pessoas, suas operaes e atividades, para garantir que os
objetivos sejam alcanados. Neste sentido, um banco de dados e um sistema de
informaes de recursos humanos constituem-se em ferramentas para que a
monitorao seja eficaz.
Um banco de dados de gesto de pessoas rene informaes necessrias
organizao, tais como: cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de
sees, de remuneraes, treinamentos, candidatos, histricos mdicos, entre
outras. Um sistema de informaes de gesto de pessoas processa os dados
contidos no banco e fornece informaes prontas, agilizando a tomada de decises
a respeito dos recursos humanos, como por exemplo: relatrios comparando cargos
e sees, relatrios sobre remuneraes e benefcios, um banco de dados de
talentos e competncias disponveis, oportunidades de promoes, carreiras e
treinamentos (CHIAVENATO, 2008).
Segundo o mesmo autor, os processos de monitorao tambm podem seguir
uma abordagem moderna de acordo com os paradigmas da teoria Y, por meio da

27

flexibilidade, possibilitando posturas de autonomia e liberdade, oferecendo plena

autoridade e responsabilidade, isto , aumentando a participao dos colaboradores
e o seu comprometimento.
possvel perceber que as funes de recursos humanos foram se
modificando at que a rea passou a ser vista como potencial estratgico, como
elemento desencadeador de uma atmosfera propcia ao desenvolvimento,
inovao e ao timo aproveitamento de seus recursos.

2.2.2 Gesto estratgica de pessoas

Conforme visto anteriormente, os modelos de gesto de pessoas foram
evoluindo, passando de um departamento de pessoal a uma rea estratgica para a
organizao. Antes de aprofundar o assunto, preciso rever o conceito de
estratgia.
Porter (1980) define estratgia como a criao de uma proposio de valor
nica, com atividades ajustadas nas reas de marketing, produo, logstica e
distribuio. Tudo alinhado com a proposio de valor nica. Para o autor,
estratgia escolher o que no fazer, sinnimo de escolha e consiste em no
satisfazer todas as necessidades dos clientes, mas sim em escolher quais
necessidades satisfazer e de que forma.
Luecke (2008) enfatiza a importncia de uma implementao eficaz da
estratgia e do alinhamento que deve existir entre ela e seus elementos: pessoas,
estrutura, cultura, incentivos, atividades de apoio e liderana. Isto , as pessoas
devem possuir os recursos necessrios para fazer bem o seu trabalho, devem ter
metas de desempenho mensurveis com recompensas claramente declaradas para
a realizao das metas. Enquanto isso, as atividades de apoio devem funcionar
como um sistema de partes interdependentes, em um sistema entrosado que se
refora mutuamente; e a estrutura da organizao e a cultura organizacional devem
estar completamente alinhadas s metas estratgicas.
Apoiando-se nessas vises que as empresas devem alinhar a sua gesto
de pessoas s suas estratgias e aos seus objetivos, ou seja, alinhar talentos e
competncias com as necessidades organizacionais.
Anthony et al (apud ALBUQUERQUE, 2002) enumera algumas caractersticas
da administrao estratgica de recursos humanos:

28

a)

explicitamente reconhece os impactos do ambiente externo;

b)

reconhece o impacto da competio e a dinmica do mercado de

trabalho;
c)

apresenta foco no longo prazo;

d)

enfatiza a escolha e a tomada de deciso;

e)

considera todas as pessoas da empresa, e no somente o grupo de

executivos ou o de empregados operacionais;

f)

est integrada com a estratgia corporativa e com as demais

estratgias funcionais.
A estratgia de recursos humanos para Albuquerque (2002) deve seguir as
etapas de formulao e implementao da estratgia organizacional, conforme o
quadro 3, abaixo:

Estratgia da Empresa

Estratgia de RH
Desenvolvimento da compreenso e do
comprometimento com a viso do negcio
Misso da ARH
Anlise do ambiente de RH
Anlise dos recursos humanos
Definio dos objetivos de RH
Definio de polticas de RH
Elementos estratgicos crticos de RH
Estratgias de RH para incluso no plano
estratgico da empresa

Viso do negcio
Definio da misso
Anlise do ambiente
Anlise das capacidades
Definio dos objetivos organizacionais
Definio de macropolticas
Elementos estratgicos crticos
Seleo e desenvolvimento da estratgia

Implementao
Quadro 3: integrao da estratgia de RH na estratgia da empresa.
Fonte: adaptado de Albuquerque (2002).

O autor tambm destaca a importncia do feedback contnuo de informaes

entre as diversas etapas do processo de formulao por meio de avaliaes de
resultados ao longo do desenvolvimento da estratgia.
Friedman et al (2000) fornecem exemplos com relao ao alinhamento que
deve existir entre o planejamento estratgico da organizao e a rea de recursos
humanos. Seja na remunerao, ou na rea de treinamento, as decises
estratgicas da cpula podem estar indo em uma direo, enquanto as decises do
diretor de RH se chocam com a viso da empresa.
Ulrich (2002) afirma que ter os profissionais de RH como parceiros
estratgicos,

adquirindo

respeito

credibilidade

alcanando

excelncia

organizacional por meio do diagnstico facilita o processo de converter as

29

estratgias em aes. Para isso, a administrao de RH deve realizar determinadas

atividades:
a)

definir uma arquitetura organizacional e ser capaz de utiliz-la para

traduzir a estratgia em ao;

b)

aprender a realizar um diagnstico organizacional eficaz fazendo boas

perguntas e gerando prticas alternativas criativas e oportunas;

c)

ser capaz de fixar prioridades para as iniciativas e, em seguida, cumpri-

las at o fim.
Marras (2002) complementa e destaca que a administrao estratgica de RH
tem como foco a otimizao dos resultados da empresa e o desenvolvimento das
pessoas que nela atuam. Para o autor, necessrio ento considerar a real funo
da administrao de recursos humanos, a qual consiste em:
assessorar e prestar subsdio cognitivo cpula da empresa em questes
relacionadas qualidade dos talentos que compem a organizao, polticas
de manuteno do RH, produtividade e qualidade total, definindo
macrodiretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e,
portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital
humano (MARRAS, 2002).

Diante disso, possvel perceber a relevncia de uma reestruturao de

valores na rea de gesto de pessoas. No entanto, esse processo de aprendizado
requer um grande envolvimento do empresariado com o RH, iniciando com alterao
no s nos valores, mas das convices e prticas que envolvem as atividades de
recursos humanos. A frmula para as organizaes de sucesso se resume
compatibilizao e integrao das polticas de Recursos Humanos s suas culturas
e no forte envolvimento dos seus donos com as questes de RH (AQUINO apud
GIRARDI, 2008, p.34).

2.2.3 Gesto de pessoas na era do conhecimento

As organizaes so verdadeiros seres vivos; quando so bem-sucedidas,
tendem a crescer, caso contrrio, apenas sobrevivem. O crescimento acarreta maior
complexidade dos recursos necessrios para operar e tambm o aumento do
nmero de pessoas bem como a necessidade de intensificar a aplicao de
conhecimento, habilidades e destrezas indispensveis competitividade do negcio
(CHIAVENATO, 2008).

30

Estamos vivendo na era da informao, em que a tecnologia proporciona a

difuso imediata de notcias, e com um simples acesso ao mundo virtual, podemos
buscar dados e informaes de qualquer parte do mundo. Para as empresas, isso
significou um ambiente de intensa turbulncia, que exige inovao, agilidade e
flexibilidade.
No entanto, tais caractersticas j no so suficientes para enfrentar
tamanhas transformaes. Hoje falamos tambm na era do conhecimento. No
basta ter estudos, preciso aplicar o aprendizado adquirido. No basta ser gil e
criativo, pois a concorrncia tambm o ser. A riqueza agora est no conhecimento,
das pessoas e da organizao.
Segundo Sanchez, Heene e Thomas (1996 apud FLEURY, 2001, p. 100) o
conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um
indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos. Para Fleury e Oliveira Jr.
(apud FLEURY, 2001, p. 100),
o conhecimento da empresa, fruto das interaes que ocorrem no
ambiente de negcios e que so desenvolvidas por intermdio do processo
de aprendizagem. O conhecimento tambm pode ser entendido como
informaes associadas experincia, intuio e aos valores.

Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser

vistas

como

seres

dotados

de

inteligncia,

personalidade,

conhecimento,

habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares; sero os novos

parceiros das organizaes, colaborando e ajudando para o alcance dos objetivos
estratgicos (CHIAVENATO, 2008).
Fleury (2001) corrobora com o autor e acrescenta que a identificao, o
monitoramento, a reteno dos conhecimentos e das competncias-chave para uma
organizao so processos fundamentais para o seu posicionamento estratgico no
mercado. A autora tambm comenta trs pontos principais com relao natureza
do conhecimento que so relevantes para uma ao estratgica:
a)

a definio do conhecimento que realmente vale a pena ser

desenvolvido pela empresa;

b)

a maneira pela qual as pessoas podem compartilhar o conhecimento

(quando possvel) que sustentar sua vantagem competitiva;

c)

as formas de proteger o conhecimento e que so a vantagem da

empresa.

31

Nas organizaes, so comuns a disseminao e o compartilhamento do

conhecimento por todos os seus membros por meio da simples comunicao, de
treinamentos, da rotao de pessoas ou de trabalhos em equipe. No entanto,
existem conjuntos de conhecimento pertencentes apenas a indivduos, a pequenos
grupos ou reas funcionais (FLEURY, 2001).
neste sentido que a gesto de pessoas pode e deve agir com o intuito de
manter o conhecimento dentro da organizao em que atua, ou seja, estabelecendo
polticas e prticas para reter seus talentos.

2.3 RETENO DE TALENTOS

Para Ulrich (2002, p. 29), as empresas bem-sucedidas sero aquelas mais
experientes em atrair, desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e
experincia suficiente para conduzir um negcio global. Segundo o autor, esses
processos constituem um dos desafios para a rea de RH, que alm de ter de
defender a capacidade da organizao, deve se manter competitiva sempre.
A gesto de talentos abrange as prticas de identificao (recrutamento e
seleo) e as prticas de reteno de talentos, tais como: remunerao, qualidade
de vida, desenvolvimento, planejamento de carreira e papel da liderana, aspectos
que ganham cada vez mais importncia na administrao de RH. O foco deste
trabalho reside nas atividades que as organizaes desenvolvem para reter seu
capital humano. Aqui cabe a ressalva de que contratar a pessoa certa desde o incio
evita um desempenho posterior medocre, alm de reduzir a rotatividade.

2.3.1 Rotatividade
A rotatividade de pessoal medida com base nos desligamentos ocorridos
em um determinado perodo de tempo em relao ao nmero de pessoas
empregadas nesse mesmo intervalo. Tais desligamentos podem ocorrer por
demisses por iniciativa da empresa ou do empregado, aposentadorias, doenas e
morte.
Evitar ao mximo a rotatividade no desejvel, visto que se todas as
pessoas de uma empresa permanecerem e a organizao continuar a crescer, os
gastos com salrios seriam enormes. Alm disso, pessoas novas trazem ideias

32

novas, diferentes abordagens e atitudes, impedindo assim uma estagnao. A

rotatividade inevitvel. Desde que o mercado encontre-se saudvel, natural que
as pessoas sintam atrao por empregos melhores (BRANHAM, 2002).
As vantagens de se administrar a rotatividade esto em um recrutamento
mais eficaz, reduo de custos, maior motivao do pessoal, aumento do
conhecimento do mercado de trabalho em geral e desenvolvimento mais construtivo
da base de conhecimento da empresa (MARIANO; MAYER, 2008, p. 100). Segundo
as autoras, necessrio ento investigar as causas da rotatividade, avaliar os
efeitos e a extenso do problema, perguntar aos funcionrios por que esto saindo,
e implementar estratgias de reteno, afinal a rotatividade custa caro s
organizaes.
Quando um bom funcionrio sai da empresa, pode-se citar certos custos (de
reposio) envolvidos:
a)

despesas

diretas:

recrutamento,

entrevistas,

treinamentos

do

substituto, salrios possivelmente mais altos do recm-contratado;

b)

custos indiretos: efeito da sada do funcionrio sobre a carga de

trabalho, moral e satisfao dos clientes;

c)

custo de oportunidade: conhecimento perdido e o trabalho que no

ser executado enquanto a vaga no preenchida (PRESS, 2007).

Como uma tentativa de diminuir tais custos, as entrevistas de desligamento
tm a finalidade de obter informaes sobre as razes do mesmo, oferecendo um
diagnstico dos principais motivos que levam rotatividade na empresa e at
sugerir meios para aes corretivas ou preventivas para reduzi-la (CHIAVENATO,
2008). Elas podem ser a melhor fonte de informaes sobre como as polticas da
empresa se traduzem em demandas aos funcionrios (ULRICH, 2002).
No entanto, autores da Harvard Business School Press (2007) sugerem que o
ideal no esperar pela entrevista de sada. Os gerentes devem perguntar
frequentemente aos seus funcionrios sobre os fatores que os mantm na empresa,
sobre o ambiente de trabalho, e at exigir um feedback de si mesmo, visto que
muitos se demitem por causa de maus patres.

33

2.3.2 Capital humano e talento humano

Uma das razes pela qual o capital humano se tornou uma prioridade a
clssica relao da oferta e demanda. Atualmente, o dinheiro e a tecnologia so
abundantes, enquanto o capital humano qualificado , e est ficando cada vez
mais, escasso (FRIEDMAN et al, 2000, p. 152).
O termo capital humano originou-se com o economista Theodore Schultz,
interessado nas situaes precrias de pases subdesenvolvidos. Sua alegao era
a de que a melhora do bem-estar dos pobres no dependia da terra, dos
equipamentos ou da energia, mas sim do conhecimento. Ele denominou esse
aspecto qualitativo de capital humano econmico (FITZ-ENZ, 2001, p. XIX).
Fitz-enz (2001) descreve o capital humano no contexto do mundo dos
negcios como a combinao de alguns fatores:
a)

os traos de personalidade que uma pessoa traz para o trabalho:

inteligncia, energia, atitude, confiabilidade, responsabilidade;

b)

a habilidade de uma pessoa em aprender: aptido, imaginao,

criatividade, prudncia, sensatez;

c)

a motivao para compartilhar informao e conhecimento: esprito de

equipe e orientao a metas.

Edvinsson e Malone (apud GIRARDI, 2008) tambm compartilham dessa
viso, definindo capital humano como toda capacidade, conhecimento, habilidades e
experincias individuais dos trabalhadores, alm de elementos como criatividade,
capacidade de trabalho em equipe e de relacionamento interpessoal, liderana, pratividade, entre outros.
Chiavenato (2008), por sua vez, conceitua capital humano como uma
combinao de dois aspectos: talento e contexto. O capital humano, para o autor,
dotado de conhecimento, habilidades e competncias que so constantemente
atualizados e compensados, mas que coexistem dentro de um contexto adequado
para seu desenvolvimento. Este contexto determinado por sua arquitetura
organizacional (organizao de trabalho, fluxo de processos e atividades de maneira
integrada), cultura organizacional (democrtica e participativa, baseada em
solidariedade e camaradagem) e estilo de gesto (baseada em liderana
motivadora, descentralizao e delegao de poderes).

34

Dizer que h capital humano em uma organizao sugere muitas coisas, de

acordo com Friedman et al (2000, p. 21):
a)

os seres humanos no so apenas pessoas movimentando ativos, eles

prprios so ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos

como qualquer outro ativo;
b)

os seres humanos so ativos dinmicos que podem ter seu valor

aumentado com o tempo, no so inertes;

c)

os seres humanos so os ativos mais importantes, afinal, capital

sinnimo de patrimnio lquido (ativos deduzidos dos passivos);

d)

os seres humanos e os sistemas criados para recrut-los, recompens-

los e desenvolv-los formam a parte principal do valor de qualquer empresa;

e)

o valor da empresa e, portanto, o valor para o acionista, podem ser

depreciados quando o capital humano mal gerenciado.

O conceito de talento humano tambm apresenta diferentes abordagens. A
palavra talento deixou de significar dinheiro e com o tempo passou a ser aptido
natural ou habilidade adquirida, inteligncia excepcional (GRETZ, 1997). No
entanto, para Gretz (1997), talentos so apenas pessoas comuns, dotadas das
mesmas ferramentas mentais que a maioria da humanidade, porm com algo a
mais; geralmente dotadas de alguma coisa que todos podemos ter, a percepo do
que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao
de uma obra cada vez melhor.
Segundo Michaels et al (2002, p.16), talento o conjunto das habilidades de
uma pessoa seus dons, habilidades, conhecimento, experincia, inteligncia,
discernimento, atitude, carter e impulso inatos, e que tambm inclui sua capacidade
de aprender e desenvolver-se.
Para Chiavenato (2008), o talento humano envolve quatro aspectos, conforme
pode ser observado no quadro 4, a seguir:

Conhecimento

Saber (know-how)

Habilidade

Saber fazer

Julgamento

Saber analisar

Atitude

Saber fazer acontecer

Quadro 4: a constituio do talento humano.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008).

35

Para o autor, portanto, o talento humano, alm de possuir a capacidade de

aprender continuamente, deve saber aplicar seu conhecimento, resolver problemas,
criar e inovar. Alm disso, deve ser capaz de analisar situaes e contextos, com
esprito crtico e uma atitude empreendedora, promovendo a superao de metas, a
agregao de valor, a obteno de resultados e o alcance da excelncia no que faz.
Entretanto, como visto anteriormente, as organizaes precisam desenvolver
um ambiente favorvel ao crescimento dos talentos. Se o contexto no adequado,
os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados (CHIAVENATO, 2008, p. 53). Da
a importncia da implementao de iniciativas que promovam essa atmosfera, como
as prticas de reteno de talentos.

2.3.3 Prticas de reteno de talentos

A reteno de talentos um processo de atrao e desenvolvimento do
capital humano, por meio de diversas aes. No h uma nica soluo, tais aes
variam de acordo com as caractersticas e a cultura de cada organizao. Mas o
segredo est em aliar os desejos pessoais do profissional aos objetivos estratgicos
da empresa.
O que reter talentos seno fazer o seu colaborador enxergar seu papel no
contexto organizacional, envolvendo-o ininterruptamente em toda a evoluo
da empresa, sem esquecer de enquadrar neste contexto os momentos de
mudana organizacional, pois no h nada mais retrocedente do que
colocarmos nosso colaborador na posio de expectador, um mero
observador de modificaes no seu ambiente de trabalho. Em um ambiente
organizacional, no existiro apenas fatos estveis, at porque no existem
processos perfeitos, mas devemos reconhecer que a principal mudana deve
acontecer no aspecto de reter nossos colaboradores com a firmeza do
comprometimento que no apenas uma caracterstica necessria a eles,
mas sim de ambas as partes (COSTA, 2008).

A melhora na reteno de talentos, segundo Fitz-enz (2001, p. 89), provoca

certos valores:
a)

reduo nos custos de recrutamento;

b)

reduo nos custos de treinamento;

c)

menor tempo requerido de superviso;

d)

em servios de contato com o pblico, manuteno do atendimento ao

cliente;

36

e)

indicaes de clientes satisfeitos, reduzindo consequentemente o uso

de marketing; e,
f)

indicaes de candidatos a empregos por funcionrios de longa data,

reduzindo os custos de recrutamento.

De acordo com Costa (2008), falar em reteno de talentos falar em
valorizao, reconhecimento, alcance de objetivos, em estratgia de sucesso dos
novos tempos, em manter o mais importante cliente: o colaborador interno. Tudo
por meio de uma comunicao clara, com objetivos bem definidos, avaliaes
constantes e a preocupao com o fator humano, seja qual for o investimento.
Branham (2002) expe que hoje em dia apenas um polpudo contracheque j
no faz a diferena para manter bons profissionais. Estes querem autonomia,
desafios, querem perceber a importncia do que fazem. O autor tambm afirma que
as empresas esto encontrando o caminho para vencer a guerra pelo talento,
medida que se comprometem a agir da melhor forma para reter seus colaboradores
mais valiosos, percebidos como elementos de sucesso, pois percebem que se essas
pessoas ficarem mais tempo na funo, melhoraro seu desempenho e seu
relacionamento com os clientes.
Carvalho (1989) j se preocupava em descobrir o que as pessoas buscam no
trabalho que fazem. Em seus anos de pesquisa, entrevistou milhares de funcionrios
e pde listar os resultados, em ordem de importncia: segurana pessoal, em
primeiro lugar; clima de trabalho, salrio adequado, reconhecimento, imparcialidade,
participao, carreira e, por ltimo, treinamento.
Em mais de 70.000 entrevistas na sada de funcionrios que pediram
demisso a principal razo pela qual as pessoas deixam seus empregos
voluntariamente o comportamento dos seus supervisores; em segundo lugar, a
falta de oportunidade de crescimento (FITZ-ENZ, 2001).
Branham (2002) lista uma srie de iniciativas como elementos bsicos de
reteno de talentos: cultura organizacional; recrutamento e seleo; socializao;
treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho; recompensas.
Para o autor, as prticas de reteno de talentos acontecem paralelamente ao
ciclo de vida de um funcionrio na organizao. Primeiramente, ela deve ser uma
empresa na qual as pessoas queiram trabalhar, em segundo lugar, deve selecionar
as pessoas certas logo de incio; em seguida, faz-las ter um excelente comeo por

37

meio de uma boa ambientao e integrao, e por fim, treinar e recompensar para
manter o compromisso do colaborador (BRANHAM, 2000).
Em pesquisas realizadas pelo Grupo Catho, profissionais de recursos
humanos enumeram algumas prticas que as empresas adotam para reter seus
profissionais mais valiosos: bons salrios, stock options, emprstimo social,
participao em resultados, cursos, aluguel, supermercado, combustvel e estudos
dos filhos (RUIZ, 2000).
As principais prticas de reteno de talentos sero discutidas a seguir. Vale
destacar que algumas delas foram citadas nos resultados da pesquisa realizada pelo
Great Place to Work Institute (GPTW), As 100 melhores empresas para trabalhar
no Brasil, divulgada pela Revista poca, em agosto de 2009, como, por exemplo,
subsdios para cursos, treinamentos, graduaes; gesto participativa; prmios e
bnus por boas ideias e sugestes; salrios acima da mdia; livre acesso alta
direo; planos de carreiras; remunerao varivel; pacote de benefcios; ambiente
informal e descontrado; estrutura para lazer, horrios flexveis, entre outros.

2.3.3.1 Remunerao
O que geralmente ocorre nas empresas mais bem-sucedidas a adoo de
uma poltica salarial mais agressiva, alm da oferta de prmios por ideias e
sugestes como, por exemplo, trofus, quantias em dinheiro, viagens, jantares.
Tambm praticam o reconhecimento pblico a participao nos lucros ou resultados,
e stock options, em que existe a possibilidade do colaborador comprar aes da
empresa por um valor abaixo do mercado, tornando-se tambm um scio.
As formas de remunerao devem se alinhar s demandas de um mercado
competitivo, de modo que possam alavancar resultados operacionais. De acordo
com Hoplito (2001) a remunerao deve:
a)

recompensar a contribuio real que o profissional presta

organizao;
b)

estabelecer um equilbrio salarial, do ponto de vista interno e em

relao aos padres de mercado;

c)

manter as decises salariais perante funcionrios, sindicatos ou justia

do trabalho;

38

d)

possibilitar a delegao efetiva de decises salariais sem perder a

coerncia no todo;
e)

permitir preciso e controle maiores na gesto da folha de pagamentos;

e
f)

reforar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam,

do mercado de trabalho e da sociedade.

Aqui vale ressaltar que a grande maioria dos gestores e das pessoas acredita
que os programas de recompensa realmente motivam os funcionrios. Porm,
estudos feitos em laboratrio, salas de aula e escritrios demonstram que as
recompensas corroem o prprio processo que pretendem incrementar. Isto , que as
recompensas asseguram apenas uma submisso temporria, e uma vez que elas
desaparecem, as pessoas retornam aos seus antigos comportamentos. Os
incentivos no alteram as atitudes que esto subjacentes ao comportamento, no
criam compromisso ou valor, apenas modificam temporariamente aquilo que feito.
Outros estudos que avaliam a produtividade mostram que, em geral, quando as
pessoas trabalhavam por uma recompensa, o seu desempenho era pior do que
trabalhar sem esperar a tal recompensa (KOHN, 1995).
Bowen (2008) corrobora com o autor ao afirmar que especialistas
demonstram que incentivos e bons programas de remunerao podem ter uma
influncia positiva no desempenho do funcionrio, no curto prazo. Outros at
demonstram que esses planos, na realidade, tm influncia negativa, especialmente
no longo prazo. A maioria concorda que essencial remunerar as pessoas de forma
justa e competitiva, entretanto, a remunerao no o principal motivador. O
dinheiro uma necessidade bsica (Maslow); as pessoas necessitam de um sentido
maior de realizao e bem-estar pessoal.
Uma grande empresa de consultoria em RH, a Hay Group, realizou uma
pesquisa com 500 mil empregados de mais de trezentas empresas e comparou a
satisfao de empregados comprometidos aqueles que disseram que
permaneceriam na organizao em que trabalham por mais de cinco anos. Dos
cinquenta fatores positivos analisados, o salrio foi considerado o menos importante.
Foi detectado que aumentos so bons, assim como participao nos resultados e
bnus, mas quando o ambiente bom, as pessoas trabalharo por um salrio menor
(PRESS, 2007).

39

2.3.3.2 Benefcios

Alm dos benefcios garantidos pela Consolidao das Leis do Trabalho

(CLT), muitas empresas esto demonstrando cada vez mais interesse em investir no
seu colaborador interno, por meio de benefcios adicionais.
Para exemplificar, pode-se citar: assistncia mdica, assistncia dentria,
assistncia oftalmolgica, programa de apoio a pais idosos, vale-creche, valerefeio, instalaes de esportes, seguro-residncia, seguro de automvel,
computador domstico, automvel, combustvel, estacionamento para automvel,
cursos no relacionados ao trabalho, bolsas de estudo, plano de previdncia
privada, folgas remuneradas, academias de ginstica, entre outros.
Fisher (2008) apresenta tambm os benefcios flexveis, visto que cada
funcionrio tem caractersticas e necessidades diferentes, que variam de acordo
com idade, estado civil e estilo de vida. O autor afirma que quanto mais
personalizado for o pacote de benefcios, maior a probabilidade de os colaboradores
o valorizarem como parte da remunerao.
Autores da Harvard Business School Press (2007) afirmam que uma
abordagem nica em uma estratgia de reteno no serve para todos, pelo simples
fato de que diferentes tipos de pessoas tm necessidades diferentes e so
motivadas por interesses distintos.
Fisher (2008) sugere ento oferecer um portflio de benefcios at
determinado valor, e assim os trabalhadores podem escolher e combin-los de
acordo com seu interesse. O autor tambm d dicas de aplicativos eletrnicos de
benefcios para que sua administrao possa ser realizada pela internet ou at
mesmo pela intranet da empresa.
Friedman et al (2000) acrescentam que, embora o custo de administrao de
um programa de benefcios flexveis seja mais elevado do que o de um programa
tradicional, essa iniciativa pode aumentar o compromisso e a motivao dos
colaboradores.

40

2.3.3.3 Papel da liderana

O fcil acesso diretoria ou aos executivos do alto escalo bastante citado
na pesquisa com os funcionrios das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar,
da Revista poca deste ano. Alm disso, as pesquisas conduzidas pelo Great Place
to Work indicam que os gestores que procuram construir unidades de alta confiana,
concentram-se em aspectos como credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e
camaradagem (POCA, 2009).
simples visualizar que gerentes exercem importante papel na reteno dos
talentos de suas equipes. Lderes que sabem pr em prtica mtodos de trabalho
que sejam satisfatrios e faam sentido para as suas equipes tm muito mais
chances de conquistar lealdade e de conseguir ret-los (MICHELMAN, 2007, p. 26).
Executivos e supervisores devem conhecer a fundo seus funcionrios, seus anseios,
suas perspectivas de vida.
Alm disso, Michelman (2007) afirma que compartilhar as informaes sobre
o desempenho financeiro da empresa, as estratgias e planos, e demonstrar
confiana, facilita a conquista pela fidelidade e pelo comprometimento dos
colaboradores.
Autores da Harvard Business School Press (2007) acrescentam que os
gerentes tambm podem representar um grande diferencial quando se trata de
reconhecer um bom trabalho. A sensao de no se sentir apreciado considerada
uma ameaa reteno.
O potencial humano est represado em cada organizao pela forma como
os tais pseudolderes atuam e comandam, gerando apenas o medo e a exigncia
explcita pelo respeito autoridade hierrquica (SAVIANI, 1997, p. 56). Profissionais
talentosos no aceitaro mais esta postura. Os lderes devero esclarecer as
responsabilidades de cada colaborador, para que cada um possa saber do que
precisa para atingir suas metas e seja tambm responsvel pelo sucesso e alcance
dos objetivos organizacionais. preciso praticar o empowerment delegar poderes,
com princpios claros e bases slidas de conhecimento (SAVIANI, 1997). preciso
oferecer espao para que os funcionrios possam assumir riscos, avaliar situaes e
possam ser responsveis por suas decises (MICHELMAN, 2007).

41

2.3.3.4 Recompensas
Como visto anteriormente, o fato dos colaboradores no se sentirem
apreciados e recompensados pela sua dedicao e esforo constitui uma ameaa
reteno de talentos.
Muitos acreditam que apenas as recompensas em dinheiro so eficazes para
motivar e manter o bom desempenho de seus funcionrios, no entanto, pesquisas
indicam que o fator que mantm os trabalhadores motivados a oportunidade de
serem desafiados, alcanarem os resultados e receberem o devido reconhecimento
(BRANHAM, 2000).
Na opinio de Bob Nelson, perito em motivao de funcionrios, o
reconhecimento mais poderoso quando fortuito. [...] Se voc faz coisas
apenas para ser amvel, as pessoas acabem querendo mais. Por isso, faa o
reconhecimento depender de comportamento e desempenho desejados; os
funcionrios valorizaro mais o reconhecimento e voc obter melhores
resultados (PRESS, 2007, p. 106).

Alm das recompensas formais (promoes, benefcios, tempo de casa),

existem maneiras informais de reconhecer e compensar. Simples cartes impressos
ou escritos mo, a celebrao de um marco significativo com um jantar, um dia de
folga, certificados de presentes, trofus e placas, momentos de diverso como um
happy hour so exemplos de recompensas que motivam. Os prmios podem levar
em considerao a produtividade, a qualidade do trabalho, uma boa sugesto, uma
meta de vendas que fora atingida, padres altos de atendimento, entre outros
(BRANHAM, 2000).
Hiplito (2002) trata ainda de outra abordagem. Ao mesmo tempo em que as
organizaes exigem profissionais pr-ativos, mobilizados e flexveis, as estruturas
de recompensa tradicionais e rgidas no acompanham essa dinmica. Ele
apresenta o conceito de gesto por competncias como uma alternativa para
sustentar diferenciaes salariais. Tal conceito ser aprofundado no tpico seguinte
como um sistema de gesto do desenvolvimento.
no mesmo sentido que a remunerao varivel, em especial a Participao
nos Lucros e Resultados (PLR), ganha espao. Primeiramente porque hoje existe
uma lei que regulamenta tal prtica, em seguida, porque no h incidncia de
encargos trabalhistas, existe expectativa de reduo de custos com relao aos
salrios, h uma possibilidade de maior agressividade na prtica remuneratria,

42

alm de causar uma expectativa de elevao da produtividade e em outros

indicadores de desempenho da organizao (HIPLITO, 2002).

2.3.3.5 Oportunidade de crescimento e desenvolvimento

Na pesquisa realizada pela Hay Group, citada anteriormente no item
Remunerao e incentivos, o fator mais importante na percepo dos entrevistados
para a reteno de talentos era a oportunidade de se aprender novas habilidades
(PRESS, 2007).
medida que o profissional comea a se reavaliar, a buscar competncias
adicionais, sejam elas profissionais ou comportamentais com relao ao seu
crescimento, evidente que seu planejamento de vida tambm se concretize e
com este planejamento que seus passos so medidos e questionados durante sua
permanncia em uma determinada empresa. Assim, a organizao dever ter uma
viso muito ntida das possibilidades de crescimento destes indivduos (SAVIANI,
1997).
Um modelo para que esse exerccio se torne possvel est nos sistemas de
gesto do desenvolvimento com base em competncias. Inicialmente, esses
sistemas foram elaborados com base no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes esperadas das pessoas o chamado CHA. Mais tarde, notou-se que esse
conjunto variava de acordo com o nvel de complexidade das atividades
desempenhadas, e que era preciso mensurar o desenvolvimento a partir do CHA.
Com isso, verificou-se a necessidade de analisar as pessoas individualmente, visto
que cada uma articula seus conhecimentos e habilidades de uma maneira diferente
em relao s demandas do contexto. Observou-se tambm a necessidade de
analisar as deficincias individuais, estabelecendo com a pessoa um plano de ao
para seu desenvolvimento. Em seguida, seria preciso analisar a efetividade dessas
aes de desenvolvimento por meio de uma relao de cumplicidade entre a chefia
e a pessoa. E, por fim, adequar as aes de desenvolvimento, respeitando a
individualidade e a singularidade de cada indivduo, visto que cada pessoa tem seus
pontos fortes, nos quais as aes de desenvolvimento devem ser centradas
(DUTRA, 2001).

43

Outro fator de motivao para reteno de talentos discutida por Saviani

(1997) provocar desafios aos profissionais, procurando elevar o nvel dos padres
de trabalho.
No ser desafiador o suficiente ou no ter o tipo certo de desafio esto
continuamente entre os principais motivos pelos quais os funcionrios pedem
demisso. Particularmente, os universitrios recm-formados que so
contratados so tradicionalmente impacientes e esperam encontrar desafios
nos seus primeiros trabalhos. Esto acostumados a serem estimulados e
testados, e os melhores e mais brilhantes tm altas expectativas em relao
aos desafios que os primeiros empregos oferecero (BRANHAM, 2000, p.
200).

Neste item, pode-se novamente citar a era do conhecimento como desafio

para as empresas, visto que o conhecimento a nova base para a formao da
riqueza. Atualmente, fala-se em Universidade Corporativa, cuja misso consiste em
formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a
gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao)
por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua (EBOLI, 2002, p. 117).
Para a autora, o conceito de universidade corporativa busca identificar as
competncias essenciais que agregam valor ao negcio, e estimular o processo de
inovao, de educao, de formao de talentos e disseminadores da cultura
organizacional.

2.3.3.6 Qualidade de vida no trabalho (QVT)

O conceito de qualidade de vida no trabalho vem sendo avaliado e
questionado ao longo do tempo, e suas diversas interpretaes focam desde a
ausncia de doenas no mbito das pessoas at as exigncias de recursos de
natureza gerencial no nvel das organizaes. Limongi-Frana e Arellano (2002)
enumeram uma srie de valores relativos s demandas de qualidade de vida no
trabalho:
a)

sade: com intuito de preservar a integridade fsica, psicolgica e social

do ser humano, propiciando maior expectativa de vida;

b)

ecologia: o homem sendo integrante e responsvel pela preservao

do ecossistema e dos insumos da natureza, alm de ator do desenvolvimento

sustentvel;
c)

ergonomia: estuda as condies de trabalho ligadas pessoa, visando

ao conforto e ao desempenho nas diversas posies de trabalho; e,

44

d)

psicologia: demonstra a influncia das atitudes internas e perspectivas

de vida da pessoa, alm da importncia do significado intrnseco das

necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho.
Os autores citam ainda a Sociologia, a Economia, a Administrao e a
Engenharia, cujas atuaes abrangem aspectos comportamentais, visando
concretizao dos resultados da empresa. Chiavenato (2008, p. 487) vai ao encontro
dessa viso quando afirma que:
A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local
de trabalho e o grau de satisfao das pessoas que desempenham o
trabalho. O conceito de QVT implica em profundo respeito pelas pessoas.
Para alcanar nveis elevados de qualidade e produtividade, as organizaes
precisam de pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que
executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuies.
Ou seja, a qualidade de vida no trabalho, alm de envolver aspectos fsicos e
ambientais, assimila tanto o lado das reivindicaes dos trabalhadores, ligadas ao
seu bem-estar e satisfao, quanto o lado do interesse das organizaes, com
relao produtividade e qualidade.
Outra questo amplamente discutida nos ambientes de trabalho o estresse.
A presso motivadora, estimulante e energizante mas, quando ultrapassa o limite
que o indivduo consegue suportar, penetra-se na esfera do estresse (COOPER;
CARTWRIGTH, 2008, p. 17).
Alvesson (1987 apud LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002) cita estudos
em que se estabelece uma correlao forte entre experincias de estresse mental,
presses no trabalho e sintomas psicossomticos. As principais causas so
trabalho com exaustivo esforo fsico, padres forados de trabalho, problemas
salariais,

atividades

estpidas

desinteressantes

(LIMONGI-FRANA

ARELLANO, 2002, p. 300).

A qualidade de vida no trabalho deve, portanto, estar associada tica da
condio humana, de modo que contribua para a melhora da produtividade,
relacionando o trabalho em si com o ambiente de trabalho e as caractersticas
pessoais do trabalhador.

45

3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este captulo pretende esclarecer os procedimentos metodolgicos para que
o objetivo da pesquisa seja atingido. Primeiramente ser apresentada a
caracterizao da pesquisa, em seguida sero apresentadas as delimitaes da
pesquisa, em um terceiro momento as tcnicas de coleta e anlise de dados e, por
fim, as limitaes da pesquisa.
A finalidade da pesquisa, segundo Trujillo (apud LAKATOS; MARCONI, 1990,
p. 16), tem como objetivo tentar conhecer e explicar os fenmenos que ocorrem no
mundo existencial, ou seja, como esses fenmenos operam, [...] por que e como se
realizam.

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Retomando o objetivo geral da pesquisa, que analisar a percepo dos
atuais colaboradores da empresa Softplan/Poligraph com relao s suas prticas
de reteno de talentos, pode-se afirmar que a presente pesquisa considerada
aplicada, descritiva, bibliogrfica, estudo de caso, ex-post facto, e de carter
quantitativo.
Quanto natureza da pesquisa, ela considerada aplicada pelo seu interesse
prtico, isto , os resultados podem ser aplicados e utilizados para solucionar
problemas que acontecem na realidade (LAKATOS; MARCONI, 1990).
A realidade em questo gira em torno do que ocorre com a organizao
estudada, mais precisamente com relao s prticas de recursos humanos
associadas reteno de talentos e o que os profissionais nela empregados
pensam sobre o assunto.
A presente pesquisa tambm descritiva a partir do momento que delineia o
que , e descreve as caractersticas de determinada populao, no caso, os
colaboradores da Softplan/Poligraph (GIL, 1991), alm de observar, registrar,
analisar e estabelecer relaes entre variveis sem manipul-las (VERGARA, 2007).
Gil (1991) tambm classifica as pesquisas de acordo com seu procedimento
tcnico. A pesquisa em questo considerada bibliogrfica, pois elaborada a partir
de material j publicado com base em livros e artigos escritos sobre os temas: a
administrao de recursos humanos e a reteno de talentos nas organizaes.

46

De acordo com Zanella (2007), a pesquisa bibliogrfica permite o

desenvolvimento de uma fundamentao terica com cobertura ampla, a qual serve
de base para posteriores anlises e interpretaes dos dados. Na reviso
bibliogrfica desta pesquisa foram utilizados livros, revistas, artigos e materiais
publicados na Internet.
A classificao como um estudo de caso se deve principalmente por permitir
uma anlise mais profunda dos fenmenos (TRIVIOS, 2006). Gil (1991) afirma que
o estudo de caso envolve um estudo profundo e exaustivo de um ou mais objetos,
promovendo amplo e detalhado conhecimento.
O principal objeto do estudo em questo a percepo dos colaboradores
com relao s prticas de reteno de talentos utilizadas pela Softplan/Poligraph.
Por essa razo, podemos classificar a pesquisa tambm como ex-post facto, visto
que os fenmenos ou objetos estudados j tero ocorrido (GIL, 1991).
Por fim, pode-se observar o carter predominantemente quantitativo da
pesquisa medida que traduz opinies e informaes em nmeros para que seja
possvel sua classificao e anlise (SILVA; MENEZES, 2001). Com o objetivo de
analisar a percepo dos funcionrios com relao s prticas estudadas, foi
aplicado um questionrio e seus resultados foram tratados e analisados com base
em ferramentas estatsticas.

3.2 DELIMITAO DA PESQUISA

Delimitar a pesquisa estabelecer limites para a investigao com relao
ao assunto, extenso e a uma srie de fatores, como recursos humanos,
econmicos e tempo (LAKATOS; MARCONI, 1990, p. 27).
O tema em questo pde ser restringido a partir do objetivo geral da
pesquisa. O tema reteno de talentos foi definido tendo em vista as justificativas j
discutidas na introduo deste estudo.
Com relao ao mbito da pesquisa, ela foi realizada na empresa
Softplan/Poligraph, de Florianpolis, durante os meses de setembro e outubro do
ano de 2009.
A populao definida para a pesquisa foram aqueles que se encontravam no
quadro de funcionrios da empresa no dia 31 de agosto de 2009, e que trabalhavam
na sede da organizao. A limitao de apenas analisar a percepo dos

47

colaboradores da sede deve-se a fato de que existem outros membros alocados em

diversos rgos pblicos em diferentes estados do pas e, portanto no seria
possvel analisar variveis como ambiente de trabalho, estrutura do local, benefcios
oferecidos, entre outros aspectos particulares de cada local. Estagirios tambm no
foram considerados como parte da populao pesquisada porque no recebem os
mesmos benefcios que os funcionrios efetivados.
Devido grande quantidade de colaboradores na sede da empresa e ao
tempo disponvel para a coleta e anlise dos dados, no foi realizado um censo.
Para que fosse possvel representar toda a populao, uma amostra, com 96% de
confiabilidade, foi calculada com base na frmula descrita por Barbetta (2001),
abaixo:
no = 1 / Eo
n = N x no / N + no
Sendo:
N = tamanho (nmero de elementos) da populao;
n = tamanho (nmero de elementos) da amostra;
no = uma primeira aproximao do tamanho da amostra;
Eo = erro amostral tolervel.
Dos 275 funcionrios efetivos da sede na data estipulada (populao total
pesquisada), a amostra conta com 191 pesquisados, conforme o clculo abaixo:
no = 1 / 0,04 (onde 0,04 o percentual de tolerncia do erro da amostra),
no = 625.
n = (275 x 625) / (275 + 625);
n = 191 colaboradores.
A seguir sero apresentadas as tcnicas utilizadas para a coleta e anlise de
dados, e amostragem.

3.3 COLETA E ANLISE DE DADOS

As tcnicas de coleta de dados utilizadas neste estudo de caso foram: a
observao, a entrevista, a anlise documental e o levantamento de dados por meio
da aplicao de questionrio.
Para atingir os objetivos da pesquisa foram coletados dados primrios e
secundrios. Os dados primrios, de acordo com Barbetta (2001), necessitam ser

48

levantados com o objeto de estudo, enquanto os dados secundrios j existem em

alguma publicao ou arquivo e esto disponveis para consulta.
O fato de a acadmica pesquisadora fazer parte do atual quadro de
funcionrios facilitou o acesso s informaes necessrias ao estudo. Segundo
Rudio (1982, p. 33), observar aplicar os sentidos a fim de obter uma determinada
informao sobre algum aspecto da realidade. O autor discorre sobre a observao
assistemtica ou ocasional, a qual ocorre sem planejamento, isto , sem um controle
previamente elaborado. Nesta pesquisa, a observao ocasional participante, em
que a pesquisadora fazia parte da situao e do ambiente estudado, foi essencial
para este procedimento. Conversas informais no-estruturadas sobre a realidade da
empresa com outros trabalhadores tambm constituram uma forma de coleta de
dados primrios.
A entrevista tem como objetivo principal obter informaes do entrevistado a
respeito de determinado assunto ou problema (LAKATOS; MARCONI, 1990). Uma
entrevista semiestruturada foi realizada com um dos diretores da empresa, em
horrio previamente estabelecido. Questes sobre a histria da empresa foram
elaboradas para servirem de base conversa informal.
A pesquisa documental por sua vez visa responder s necessidades
objetivas da investigao, alm de ser etapa importante para reunir conhecimentos
j produzidos, verificar aspectos j explorados, verificar o que falta investigar, e
eleger instrumentos necessrios ao estudo do problema (CHIZZOTTI, 2006, p. 18).
Nesta pesquisa foram utilizados arquivos, relatrios e documentos disponibilizados
pela organizao, e informaes contidas no site e na intranet da empresa.
A etapa de levantamento de dados primrios foi realizada pela aplicao de
questionrio via internet com a amostra sorteada. O processo de amostragem
aleatria simples, de acordo com Barbetta (2001, p. 45), conta com uma lista
completa de todos os elementos da populao, e dela selecionada uma amostra
por sorteio, sem restrio, ou seja, cada elemento da populao tem a mesma
probabilidade de pertencer amostra.
A listagem completa com os nomes de todos os colaboradores empregados
na data escolhida foi extrada de um relatrio emitido pelo sistema da folha de
pagamentos. Um sorteio com o auxlio da ferramenta de trabalho Excel foi realizado,
fornecendo os nomes da amostra a ser pesquisada.

49

Para se ter confiabilidade em um instrumento de pesquisa, o mesmo precisa

ser vlido e fidedigno. Um instrumento vlido quando mede o que pretende medir
e fidedigno quando aplicado mesma amostra oferece consistentemente os
mesmos resultados (RUDIO, 1982, p. 92). O questionrio foi elaborado no decorrer
do levantamento bibliogrfico a fim de abranger todos os temas e as variveis
estudadas.
O questionrio constitudo por perguntas que devem ser respondidas por
escrito sem a presena do entrevistador (LAKATOS; MARCONI, 1990). O
questionrio aplicado composto apenas por questes fechadas e com um espao
final para que o respondente possa expressar sua opinio por escrito, fazer
comentrios e sugestes. A primeira parte do questionrio pretende obter o perfil
dos participantes da pesquisa e a segunda parte responder ao objetivo geral da
pesquisa em si, questionando a percepo dos respondentes sobre as prticas de
reteno de talentos utilizadas pela Softplan/Poligraph.
A pesquisadora contou com a ajuda de um analista de sistemas, tambm
membro da organizao, o qual viabilizou a aplicao dos questionrios e o
armazenamento dos dados em meio eletrnico, facilitando a tabulao dos mesmos.
Um pr-teste foi realizado com oito colaboradores para verificar a
estruturao do questionrio, o tempo de resposta, suas possveis falhas e
ambiguidades (BARBETTA, 2001). Depois do pr-teste, algumas mudanas com
relao a termos utilizados e sugestes com relao ao layout do questionrio foram
adotadas. A mdia de tempo para responder ao questionrio foi de sete minutos.
O link permitindo o acesso ao questionrio foi enviado aos e-mails da amostra
sorteada no dia 1 de outubro ao meio-dia. Os colaboradores deveriam responder ao
questionrio at s 19h do dia seguinte. Dos 191 questionrios enviados, 171 foram
preenchidos com sucesso. Dois colaboradores retornaram o e-mail comentando que
prefeririam no responder, pois no trabalhavam a tempo suficiente na empresa
para que pudessem ter uma opinio formada. Todos os colaboradores dispem de
um computador para trabalhar, com exceo das serventes de limpeza. Para as
duas serventes sorteadas, o questionrio foi impresso e entregue em mos.
Uma vez que os dados foram tabulados, necessrio analis-los a fim de
verificar o que significam para a pesquisa (RUDIO, 1982). O objetivo da anlise dos
dados, segundo Chizzotti (2006, p. 69), propor uma explicao do conjunto de
dados reunidos a partir de uma conceitualizao da realidade percebida ou

50

observada. Na viso de Lakatos e Marconi (1991), a elaborao da anlise

realizada em trs nveis: interpretao, explicao e especificao, as quais
estabelecem relaes entre as variveis, suas possveis origens e at que pontos
essas relaes so vlidas.
Neste estudo, a anlise foi realizada por meio da interpretao das respostas
obtidas nos questionrios, relacionando-as com as variveis analisadas no
levantamento bibliogrfico, com a anlise documental e com as observaes feitas
pela pesquisadora.

3.4 LIMITAES DA PESQUISA

Uma das limitaes desta pesquisa diz respeito sua abrangncia. O fato de
ser um estudo de caso de apenas uma organizao impede que os resultados
possam ser generalizados realidade de outras empresas.
Outro fator limitante foi o tempo para sua realizao, que no permitiu a
realizao de uma pesquisa atravs de censo. Alm disso, cerca de 30% da
organizao no trabalha na sede, e no foi possvel analisar a percepo destes
funcionrios cujos benefcios oferecidos e ambientes de trabalho so diferenciados.
O perodo em que a pesquisa foi realizada tambm se apresenta como uma
limitao, visto que os colaboradores que entraram aps esse perodo ou aqueles
que saram pouco tempo depois no tiveram suas opinies contempladas.
Por fim, pode-se citar como limitao as variveis analisadas, pois nem todas
as prticas de reteno de talentos encontradas na literatura foram questionadas,
mas somente aquelas mais citadas e atualmente mais utilizadas pelas organizaes.

51

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Inicialmente

neste

captulo

ser

relatado

um

breve

histrico

da

Softplan/Poligraph, bem como sua atual situao, facilitando a contextualizao da

pesquisa. Em seguida, realizar-se- uma descrio sucinta da administrao de
recursos humanos da empresa para que sejam identificadas as possveis prticas de
reteno de talentos e, por fim, sero apresentados e analisados os resultados
obtidos de maneira que se possa responder aos objetivos da pesquisa.

4.1 CONTEXTUALIZAO DA SOFTPLAN/POLIGRAPH

A histria da Softplan/Poligraph comea nos anos 90 quando trs amigos e
atuais diretores da empresa Moacir Antonio Marafon (engenheiro civil), Ilson
Stabile (analista de sistemas) e Carlos Augusto de Matos (analista de sistemas)
colegas de trabalho do CIASC (Centro de Informtica de Automao de Santa
Catarina) passaram a desenvolver sistemas, realizando trabalhos free-lance para
clnicas mdicas, pequenos comrcios, escritrios de contabilidade, entre outros.
Em 1991 surgiu a oportunidade para que os trs desenvolvessem um projeto
maior, cujo objetivo era informatizar uma construtora, cliente da empresa at os dias
de hoje. Os trs dedicavam todo o tempo livre para o desenvolvimento deste
sistema, utilizaram suas frias e as licenas a que tinham direito para fazer com o
que o projeto crescesse. E antes da criao da empresa nasceu o primeiro sistema,
o SIENGE (Sistema Integrado de Engenharia).
A demanda de trabalho investida no SIENGE era tamanha que certo dia Ilson
deixou de trabalhar no CIASC e passou a se dedicar exclusivamente ao projeto. E
enquanto o projeto no apresentava retorno, Ilson foi sustentado pelos dois colegas.
Pouco tempo depois foi decidido entre os trs que aquilo se tornaria um objetivo de
vida, e que todos se dedicariam exclusivamente ao negcio, ou seja, criao da
Softplan/Poligraph.
Outra grande oportunidade surgiu quando a empresa, na poca tambm
revendedora de equipamentos de informtica, vendeu um grande computador IBM
para o Tribunal de Justia de Santa Catarina (TJSC). Assim que o TJSC se deu
conta de que tambm necessitava de um sistema para operar esta nova aquisio,

52

recrutou os trs amigos para que eles desenvolvessem um software, e assim foi
criado o SAJ (Sistema de Automao da Justia).
O SIDER (Solues Integradas para Gesto de Infraestrutura de Transportes
e Obras) por sua vez surgiu a partir de uma licitao ganha para o Departamento de
Estradas de Rodagem de Santa Catarina (DERSC). O 4 e ltimo projeto, o SAFF
(Soluo Integrada para a Administrao Fsica, Financeira e Contbil de Projetos
cofinanciados por Organismos Internacionais) passou a existir a partir de uma
consultoria realizada para a Eletrosul.
A primeira sede da empresa, localizada na Av. Rio Branco, no Centro de
Florianpolis, era constituda apenas de uma pequena sala para acomodar os trs
scios e a funcionria Ndia Lopes Vieira, atual gerente administrativo-financeira.
Ndia foi convidada a se juntar ao grupo pelo Ilson, que a conhecia de uma das
clnicas que era cliente dos trs. Pouco tempo depois juntou-se ao grupo Marcelo
Thiesen da Rosa, que foi o primeiro estagirio e tambm continua atuando na
empresa, como um dos analistas mais experientes.
Com o aumento dos trabalhos, eles se mudaram para o prdio da ACATE
(Associao Catarinense de Empresas de Tecnologia) no bairro Trindade e na
seqncia para o Parque Tecnolgico - ParcTec Alfa, localizado no bairro Joo
Paulo.
Atualmente a Softplan/Poligraph possui mais de 800 clientes no Brasil e no
exterior e desenvolve solues corporativas para segmentos especficos de
negcios. Seus principais clientes so: tribunais de justia, procuradorias, rgos de
infraestrutura, transportes e obras, universidades, empresas do ramo da construo
civil e organizaes que adquirem financiamentos em bancos internacionais.
A empresa conta hoje com cerca de 450 funcionrios. Sua estrutura interna
divide-se em quatro unidades de negcios que hoje carregam os nomes dos
sistemas desenvolvidos: o SAFF (Soluo Integrada para a Administrao Fsica,
Financeira e Contbil de Projetos cofinanciados por Organismos Internacionais), o
SAJ (Sistema de Automao da Justia), o SIDER (Solues Integradas para
Gesto de Infraestrutura de Transportes e Obras) e o SIENGE (Sistema Integrado
de Engenharia); alm dos departamentos responsveis pelas atividades de apoio: o
administrativo-financeiro e o de planejamento e desenvolvimento e suporte
computacional.

53

Cada unidade de negcio possui um gestor e opera de acordo com os estilos

de liderana deste e de um diretor responsvel, isto , apesar de pertencerem
mesma empresa, os projetos possuem peculiaridades e caractersticas particulares,
como se fossem empresas distintas. De maneira informal cada projeto subdividido
em equipes, de acordo com a especialidade do negcio, facilitando a organizao do
trabalho e o alcance dos objetivos.
A Softplan/Poligraph possui o certificado NBR/ISO 9001 desde 1998, que
mantido at os dias de hoje. Alm de implementar processos baseados no modelo
MPS.BR (Melhoria de Processo de Software Brasileiro), a empresa apresenta
tambm a Poltica da Qualidade, a qual consiste em: satisfazer os clientes por meio
de produtos e servios de tecnologia da informao; valorizar e capacitar
constantemente os colaboradores; utilizar adequadamente tecnologia como
diferencial competitivo; e, cumprir os requisitos regulamentados, buscando a
melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade. Seus principais parceiros so:
Microsoft, Oracle, IBM, Bry Tecnologia, entre outros.
A Softplan/Poligraph tambm possibilita a realizao de projetos de cunho
social com o Grupo Solidrio, no qual colaboradores se renem voluntariamente
para promover campanhas beneficentes, como por exemplo, a Campanha do
Agasalho Solidrio, da incluso digital e do Natal Solidrio, entre outras.
Inicialmente, os diretores no imaginavam que estariam onde esto hoje.
Claro que havia certa expectativa, visto que a deciso de deixarem seus antigos
trabalhos e se dedicarem unicamente a outro projeto gerava grande ansiedade. Para
o futuro, a pretenso no crescer em volume, mas sim em gesto, melhorando os
processos. Nas palavras do diretor Moacir Antonio Marafon, crescer inevitvel;
humanos, plantas e animais, caso parem de crescer, tendem ao declnio e morte,
e o mesmo ocorre com as empresas, por isso preciso crescer. Mas a inteno
crescer por meio de atualizao, tanto das tecnologias quanto de seus
colaboradores, alm de expandir a atuao no mercado em que j se encontram.

4.2 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NA SOFTPLAN/POLIGRAPH

A Softplan/Poligraph no possui um departamento exclusivo de recursos
humanos.

Dentro

do

departamento

administrativo-financeiro

existem

trs

colaboradoras, incluindo a pesquisadora desta pesquisa, que so responsveis por

54

todas as atividades que dizem respeito gesto de pessoas, desde o recrutamento

e seleo, admisso, fornecimento de benefcios, at a demisso de funcionrios.
Atualmente o papel que este setor desenvolve ainda, em sua essncia,
burocrtico, visando principalmente s questes legais dos processos de
administrao de recursos humanos.
A Softplan/Poligraph tambm no possui uma poltica formalizada de recursos
humanos. Existem normas, rotinas e o bom senso; mas no h nada que determine
como os recursos humanos sero administrados, isto , como sero remunerados,
recompensados, como sero reconhecidos.
Existem os procedimentos traados pela Poltica da Qualidade que
estabelecem a forma como sero realizadas as atividades de contratao e de
desligamento de pessoal. No entanto, as atividades que envolvem a manuteno, a
remunerao e especialmente a reteno do seu capital humano, no seguem
parmetros.
A seguir sero apresentados resumidamente os processos da administrao
de recursos humanos desenvolvidas pela Softplan/Poligraph de acordo com as
funes de RH descritas por Chiavenato (2008).

4.2.1 Processo de proviso de pessoas

O

processo

de

recrutamento

na

Softplan/Poligraph

acontece

predominantemente por recrutamento externo. Todas as vagas so divulgadas no

site da empresa e os interessados so convidados a cadastrar seus currculos neste
mesmo site para que possam concorrer vaga. Dessa forma, a organizao
tambm capaz de armazenar uma variedade de currculos de candidatos
interessados em trabalhar na Softplan/Poligraph.
Dependendo da complexidade e do perfil da vaga, esta tambm divulgada
em jornais de grande circulao da cidade e de outros estados tambm, como o
Dirio Catarinense (Santa Catarina), o Zero Hora (Rio Grande do Sul) e a Hora do
Povo (Paran). As oportunidades de trabalho na Softplan/Poligraph tambm esto
disponveis na Intranet da empresa, facilitando a visualizao por parte dos
colaboradores e a possvel divulgao boca a boca.
O recrutamento interno no prioridade da empresa, especialmente com
relao s atividades-fim da empresa realizadas por programadores de sistemas de

55

informao e analistas de sistemas, visto que uma pessoa contratada como

programador dificilmente transferida para o cargo de analista e vice e versa, pois j
tem o perfil e o treinamento necessrios para realizar sua primeira funo. Por essa
razo, a organizao se dedica mais ao recrutamento externo. Existe, claro, as
excees; depois de certo tempo de casa, alguns colaboradores podem demonstrar
atitudes e um perfil que melhor se ajustariam em outra funo. O recrutamento
interno, quando ocorre, feito por meio de uma anlise criteriosa da gerncia
responsvel, a qual verifica dentro de sua equipe qual o profissional que mais se
adqua vaga disponvel.
Depois do recrutamento, os candidatos passam por uma seleo com trs
etapas. Primeiramente realizada uma avaliao dos currculos pelo RH e pelo
gerente do projeto. A segunda etapa consiste em provas tcnicas que testam o
conhecimento especfico do candidato. Para finalizar a seleo os candidatos
submetem-se a uma entrevista com o gerente do projeto e quando possvel com um
dos diretores da empresa tambm. As etapas da seleo na Softplan/Poligraph
podem variar, conforme mencionado anteriormente, de acordo com as decises da
rea de negcio envolvida.

4.2.2 Processo de aplicao

Depois de aprovado no processo de seleo, ao novo colaborador
apresentado o Manual de Integrao, no qual constam as polticas da empresa, os
cdigos de conduta, entre outras informaes indispensveis ao bom convvio
dentro da organizao. Tambm entregue ao novo membro um kit de boas vindas.
Com relao ao cargo que a pessoa ir ocupar, no h registros formais de
sua descrio. A empresa no possui um plano de cargos e salrios e no
apresenta uma estrutura formal de cargos. Aos novos funcionrios so apresentados
o projeto em que atuaro e quais sero suas atividades e responsabilidades.
Geralmente este processo realizado com um lder de equipe e o apoio da
gerncia.
A Softplan/Poligraph tambm no realiza avaliaes de desempenho do seu
pessoal. Geralmente as decises acerca de promoes, novas contrataes,
necessidades de treinamentos, demisses, entre outras, so tomadas de forma a
remediar uma situao. Na organizao em questo, tais aes dificilmente so

56

planejadas e analisadas com antecedncia, medida que no h um controle

formal, como um plano de sucesso, por exemplo.

4.2.3 Processo de remunerao

A principal forma de remunerao adotada pela Softplan/Poligraph a
remunerao bsica por meio de salrios mensais. Infelizmente para este estudo
no foi realizada uma pesquisa salarial. No h como afirmar que os salrios
praticados so competitivos ou acima dos padres de mercado. Ser possvel
apenas verificar se os colaboradores o percebem como um incentivo a
permanecerem na empresa.
Outra forma de remunerao bastante comentada na organizao a
gratificao que ocorre anualmente, conhecida internamente como Superando
Limites. O Superando Limites abrange todos os colaboradores da empresa,
inclusive estagirios, e divide parte dos lucros obtidos no perodo entre todos,
respeitando alguns quesitos: projeto do qual faz parte, tempo de casa, e funo
desempenhada.
Esta forma de remunerao varivel pode ser considerada uma prtica de
reteno de talentos, visto que reconhece a produtividade e os resultados obtidos
em cada projeto, assim como os benefcios oferecidos pela empresa, que podem,
dependendo

de

sua

abrangncia,

representar

um

diferencial

frente

aos

colaboradores.
A Softplan/Poligraph propicia aos seus funcionrios:
a)

auxlio em certificaes tcnicas: o colaborador que deseja realizar

uma prova de certificao tcnica ter suas despesas cobertas pela empresa;
b)

auxlio em cursos de ps-graduao: dependendo do curso, a empresa

financia 30% do valor das mensalidades;

c)

campanha de preveno sade: anualmente a empresa fornece aos

seus colaboradores a oportunidade de se vacinar contra a gripe no prprio

local de trabalho, sem custo;
d)

cursos e treinamentos: o colaborador interessado em realizar um curso

ou um treinamento que tenha relao com suas atividades de trabalho ter

sua proposta avaliada, e poder ter suas despesas at 100% cobertas pela
empresa;

57

e)

descontos em academias e restaurantes: ao apresentar o crach da

empresa

colaborador

poder

obter

descontos

em

determinados

restaurantes e em academias de ginstica da regio;

f)

festas de confraternizao: anualmente a empresa realiza duas festas

que renem grande parte da empresa: a festa junina, que ocorre no meio do
ano, e a festa de final de ano, que ocorre em dezembro;
g)

ginstica laboral: aulas de relaxamento, alongamento e flexibilidade

instrudas por profissionais terceirizados, trs vezes por semana;

h)

plano odontolgico: o convnio odontolgico com a Dentalprev permite

que os colaboradores interessados e dependentes paguem uma mensalidade

de R$ 3,00 e possam realizar procedimentos odontolgicos. A empresa cobre
20% das despesas e o colaborador tem os outros 80% descontados em folha;
i)

rodzio de garagens: devido localizao do prdio e falta de vagas

de garagem a todos os que vo ao trabalho de carro, a empresa realiza um

rodzio mensal das vagas do prdio;
j)

Sodexo/VR: a empresa fornece o vale-alimentao/refeio e subsidia

80% do valor fornecido; e,

k)

Unimed: a empresa oferece aos colaboradores e dependentes a

possibilidade de aderir a um plano de sade na modalidade apartamento/

individual ou coletivo/enfermaria, com cobertura de atendimento nacional,
sem coparticipao, em que o usurio paga 50% da mensalidade e a
Softplan/Poligraph os outros 50%.
Alm desses e dos benefcios legais, a Softplan/Poligraph tambm presenteia
os colaboradores que sero futuros pais ou mes e aqueles que esto prestes a se
casar. Os colaboradores que tiveram familiares falecidos tambm recebem uma
coroa de flores como lembrana da empresa.

4.2.4 Processo de desenvolvimento

Os treinamentos ocorrem de acordo com a necessidade da empresa no
momento. Geralmente os colaboradores que esto iniciando suas atividades passam
por determinados treinamentos de conhecimento tcnico, mas tal prtica tambm
varia de acordo com a unidade de negcio.

58

Existem dois tipos de avaliao dos treinamentos. Aos que receberam o

treinamento enviado um formulrio para que sejam avaliadas questes como
qualidade e atualizao do material, ambiente fsico, qualidade do instrutor, entre
outras. O segundo tipo de avaliao diz respeito eficcia do treinamento, ou seja,
se o treinamento correspondeu s expectativas de aprendizado. Nesta etapa o que
normalmente ocorre uma simples observao por parte da gerncia sobre o
alcance dos objetivos do treinamento e em casos extremos o funcionrio dever
refazer o treinamento.
Seguindo procedimentos da poltica da qualidade, indicadores so calculados
e registrados para que se possa traar uma mdia dos treinamentos realizados.
Tambm existem metas a serem cumpridas, as quais so estabelecidas durante as
reunies anuais de anlise crtica, que renem o coordenador da qualidade e a
diretoria da Softplan/Poligraph. Um exemplo so as horas de treinamento por
colaborador, cuja meta alcanar 80 horas/colaborador em um ano. Neste indicador
so registradas horas que dizem respeito a cursos realizados internamente, cursos
externos e repasses de conhecimento.
Com relao ao desenvolvimento, a ausncia de um plano estruturado de
cargos ou de carreiras faz com que as oportunidades de crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional no sejam visveis na organizao. Porm,
vale ressaltar que o fato de a empresa auxiliar financeiramente na obteno das
certificaes tcnicas dos colaboradores demonstra o investimento na qualificao
profissional de seu capital humano. Em muitos casos, alm do auxlio para a
realizao da prova, os colaboradores ganham tambm um aumento salarial depois
do recebimento do certificado. Portanto, alm de estarem se atualizando
profissionalmente, esto adquirindo um retorno financeiro maior, tendo em vista sua
melhor qualificao.

4.2.5 Processo de manuteno

Com relao aos processos de manuteno, a Softplan/Poligraph possui
alguns programas e aes que do suporte ao colaborador em sade, higiene,
segurana e qualidade de vida no trabalho.
a)

PCMSO: o Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional visa

atender a necessidade da empresa em manter o cumprimento da legislao

59

vigente na rea de Medicina Ocupacional por meio de rotinas e

procedimentos perante o Ministrio do Trabalho e Delegacias Regionais do
Trabalho. Tambm permite tornar mais eficientes os programas sobre
melhorias das condies do trabalho, preveno de acidentes e doenas
ocupacionais;
b)

PPRA: o Programa de Preveno de Riscos Ambientais visa

preservao da sade e da integridade dos colaboradores por meio de

antecipao, do reconhecimento, da avaliao e do consequente controle da
ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no
ambiente de trabalho;
c)

Ginstica

Laboral:

programa

implementado

por

uma

empresa

especializada e realizado trs vezes por semana, por cerca de dez minutos,
em todos os ambientes de trabalho da organizao; e,
d)

CIPA: a Comisso Interna de Preveno a Acidentes, que representa

os trabalhadores, tambm responsvel por prevenir acidentes e doenas

decorrentes do trabalho, estabelecendo uma relao de conscientizao, de
forma criativa e participativa objetivando sempre melhorar as condies de
vida no trabalho.

4.2.6 Processo de monitorao

O processo de monitorao, como visto anteriormente, consiste em
acompanhar as pessoas por meio de um banco de dados ou um sistema de
informaes dos recursos humanos da empresa.
A Softplan/Poligraph utiliza o Rubi como sistema informatizado para a folha de
pagamentos. Do Rubi podem ser extrados relatrios diversos, como relatrios de
admisses e demisses em qualquer perodo, histricos de afastamentos, frias,
remuneraes, entre outros.
Alm desse sistema, o setor de RH mantm planilhas atualizadas de salrios,
grau de instruo, benefcios e cargos de seus colaboradores.

possvel

perceber

que

algumas

atividades

realizadas

pela

Softplan/Poligraph podem ser consideradas prticas de reteno de talentos, mesmo

que a inteno no seja esta. Pode-se citar a prtica de remunerao varivel como
bastante significativa. No entanto, questes como convnios com planos de sade, o

60

desenvolvimento

pessoal e

profissional tambm

so

considerados fatores

importantes na reteno de pessoal.

4.2.7 ndice de rotatividade de pessoal

Recentemente foi calculado na empresa o ndice de 10,73% de rotatividade,
baseado

no

nmero

de

admisses

demisses

ocorridas

no

perodo

correspondente entre os meses de junho de 2008 e maio de 2009 em relao ao

nmero total de empregados nesse mesmo intervalo.
A Softplan/Poligraph no possui um histrico desse ndice, ele foi medido pela
primeira vez, pois era um dos questionamentos realizados para uma pesquisa
salarial.
Conforme Branham (2002), pouca rotatividade natural visto que as pessoas
sempre buscam o que melhor para si, e vantajoso, pois promove a inovao das
idias. 10,73% de rotatividade podem ser considerados razoveis para uma
empresa de tecnologia, em que a oferta de trabalho ampla. H muitas empresas
no Estado de Santa Catarina recrutando mo-de-obra qualificada na rea da
tecnologia da informao.
O fato ento de haver oferta de trabalho em abundncia e pouca mo-de-obra
qualificada disponvel faz com que a reteno de profissionais especializados seja
cada vez mais indispensvel para a competitividade da empresa.
Uma outra questo importante tratada por Chiavenato (2008) a entrevista de
desligamento, atualmente no praticada pela Softplan/Poligraph. Com esta
ferramenta, de acordo com o autor, possvel desvendar as razes pelas quais as
pessoas deixam de trabalhar na empresa e consequentemente ajuda a controlar e
reduzir a rotatividade.

4.3 RESULTADOS DA PESQUISA

A seguir sero apresentados os resultados obtidos a partir dos questionrios
aplicados com a amostra de colaboradores da empresa, e que sero analisados de
forma a identificar a percepo dos mesmos com relao s prticas de reteno de
talentos utilizadas.

61

4.3.1 Perfil dos entrevistados

Primeiramente cabe relembrar que a populao pesquisada contempla
apenas os trabalhadores da sede da Softplan/Poligraph e que faziam parte do
quadro de funcionrios efetivos no dia 31 de agosto deste ano. Da amostra contendo
191 pessoas, 171 responderam.
Em um primeiro momento do questionrio foram feitas questes sobre o perfil
das pessoas com vistas a caracterizar o pblico respondente. Com relao ao sexo,
dos 171 pesquisados, 128 eram homens, representando 74,85% da amostra e 43
eram mulheres, ou seja, 25,15%. Essa diferena tambm reflete a realidade da
empresa, na qual a grande maioria dos colaboradores do sexo masculino.
Quanto idade dos respondentes, 63,74% tm entre 18 e 30 anos de idade,
34,50% entre 31 e 40 anos, enquanto apenas 1,75% se encontram na faixa dos 41 e
50 anos de idade.
A terceira questo dizia respeito ao grau de instruo dos pesquisados.
Apenas 0,58% da amostra possuem ensino fundamental incompleto, e o mesmo
ocorre com os que apresentam ensino fundamental completo. 4,09% dos
respondentes possuem ensino mdio completo, enquanto 28,07% apresentam
ensino superior incompleto. Os que possuem ensino superior completo tambm
totalizam 28,07%. Quanto aos que apresentam ps-graduao incompleta, so
17,54% e os que possuem ps-graduao completa somam 21,05%.
Para identificar melhor o perfil dos respondentes tambm foi questionada a
funo que exercem. Os resultados podem ser visualizados na tabela 1, abaixo:
Funo
Branco
Analista de desenvolvimento de sistemas
Analista de suporte computacional
Assistente administrativo
Assistente de apoio ao usurio
Contador
Coordenador de equipe
Gerente
Programadores
Redator tcnico
Servente de limpeza
Supervisor comercial
Telefonista
Vendedor
TOTAL

Tabela 1: funo dos colaboradores.

Fonte: dados primrios.

N Pessoas
9
100
4
7
13
1
2
6
20
1
2
1
2
3
171

Porcentagem
5,26%
58,48%
2,34%
4,09%
7,60%
0,58%
1,17%
3,51%
11,70%
0,58%
1,17%
0,58%
1,17%
1,75%
100,00%

62

Esta era a nica pergunta do questionrio que poderia ficar sem resposta.
Isso se deve pelo fato de que algumas funes so restritas a uma nica pessoa,
possibilitando a identificao do respondente. visvel a grande participao dos
analistas de sistemas e dos programadores, os quais so responsveis pelo
andamento da produo, das atividades-fins e operacionais da empresa.
Os colaboradores tambm tiveram que indicar a qual projeto pertencem,
tornando possveis anlises futuras com relao liderana, principalmente. Os
resultados esto apresentados na tabela 2, a seguir:
Projeto
SAJ
SIDER
SIENGE
ADM
SAFF
SUPORTE
TOTAL
Tabela 2: projeto ao qual pertence
Fonte: dados primrios.

N Pessoas
56
47
35
15
13
5
171

Porcentagem
32,75%
27,49%
20,47%
8,77%
7,60%
2,92%
100,00%

Essa distribuio tambm reflete a realidade da Softplan/Poligraph, pois o

maior projeto em nmero de pessoas o SAJ, representando 33% da amostra, em
seguida o SIDER com 27%, o SIENGE com 20%, o departamento administrativofinanceiro com 9%, o SAFF com 8% e, por ltimo, o SUPORTE com 3% dos
respondentes.
A sexta questo indagava o tempo total que a pessoa trabalha na empresa.
Aqueles que esto na Softplan/Poligraph h menos de um ano somam 22,81% dos
respondentes. Colaboradores com tempo de casa entre um e dois anos representam
27,49%; de dois a cinco anos so 22,81%; de cinco a dez anos de casa 15,20%; e
aqueles que esto a mais de dez anos totalizam 11,70% da amostra. possvel
perceber que aproximadamente a metade dos funcionrios trabalha a mais de dois
anos na mesma instituio.
Respondidas as perguntas, percebe-se que o perfil da amostra de um
pblico predominantemente masculino, correspondendo com a maioria das funes
que so exercidas por analistas e programadores de sistemas de informao. Alm
de serem jovens de at 30 anos de idade e com, no mnimo, ensino superior
completo.

63

Os itens a seguir dizem respeito percepo dos colaboradores com relao

s prticas de reteno de talentos adotadas pela Softplan/Poligraph. Afirmaes
foram elaboradas para que os respondentes pudessem opinar se concordavam
plenamente com as afirmaes, concordavam em parte, discordavam em parte ou
discordavam plenamente.
A ltima questo do instrumento de pesquisa abria um espao para que o
colaborador pudesse dar sugestes, fazer comentrios e crticas sobre a empresa.
Algumas das observaes sero relatadas na anlise abaixo para melhor
fundamentar as opinies expressas.

4.3.2 Remunerao na Softplan/Poligraph

Com relao prtica de remunerao, foram propostas trs afirmaes aos
colaboradores. A primeira delas dizia que a Softplan/Poligraph possui uma poltica
de remunerao em virtude do desempenho. 18,71% dos respondentes disseram
concordar plenamente com a afirmao, 42,69% concordam em parte, 17,54% e
21,05% discordam em parte e discordam plenamente, respectivamente. O fato de
mais de um tero da amostra discordar remete questo 12, na qual se afirmava
que a empresa possui polticas claras de avaliao de desempenho. Mais de 65%
dos respondentes disseram discordar em parte ou discordar plenamente da
afirmao.
Como mencionado anteriormente, a Softplan/Poligraph no possui um plano
de cargos e salrios e tambm no pratica a avaliao de desempenho, portanto a
remunerao acontece de maneira individualizada e estabelecida por intermdio
de negociao direta entre gerncia/diretoria e funcionrio. Alguns colaboradores
comentaram a falta que faz um plano de cargos e salrios e uma avaliao de
desempenho. Muitos no sabem quais os critrios para conseguir um aumento
salarial ou uma promoo.
A segunda sentena questionava se a empresa pratica remunerao dentro
dos parmetros de mercado. Os que concordam plenamente somam 23,98%.
53,22% concordam em parte e os outros 22,81% discordam da afirmao.
Por ltimo, afirmava-se que a Softplan/Poligraph valoriza a qualificao
profissional dos seus colaboradores. A grande maioria concorda com esta questo,

64

39,77% concordam plenamente, 46,78% concordam em parte, 10,53% discordam

em parte, e apenas 2,92% discordam plenamente.
No levantamento bibliogrfico, Hiplito (2001) menciona que a remunerao
deve estabelecer um equilbrio salarial, do ponto de vista interno e em relao aos
padres de mercado. De acordo com as percepes dos colaboradores, pode-se
inferir que a empresa alcana esse equilbrio, fornecendo salrios dentro dos
parmetros de mercado e valorizando seu colaborador. No entanto, falta a
segurana pessoal, citada por Carvalho (1989) como um dos fatores que as pessoas
buscam no trabalho. Segurana esta que poderia ser estabelecida com um plano de
carreiras estruturado, por exemplo.

4.3.3 Benefcios oferecidos pela Softplan/Poligraph

Quanto ao assunto benefcios, trs questes foram propostas. A questo 15
afirmava o seguinte: a Softplan/Poligraph oferece benefcios no monetrios que
dificultariam a minha sada da empresa. Autores como Hiplito (2002) e Chiavenato
(2008) citam exemplos de benefcios no financeiros: participaes em eventos,
qualidade de vida no trabalho, liberdade e autonomia, entre outras. Dos
respondentes, 23,98% concordam plenamente que a empresa oferece tais
benefcios. 53,80% concordam em parte, 14,62% discordam em parte, e 7,6%
discordam plenamente.
A afirmao seguinte dizia que a Softplan/Poligraph oferece benefcios
flexveis que se adaptam s necessidades do colaborador. De maneira semelhante
s respostas da questo anterior, 21,05% da amostra concordam plenamente,
59,65% concordam em parte, os outros 19,30% discordam em parte ou plenamente.
Os benefcios flexveis, segundo Fisher (2008), so aplicados de forma
personalizada, variando com a idade e o sexo, por exemplo. A empresa disponibiliza
algumas opes de benefcios como: plano de sade e plano odontolgico,
permitindo a incluso de dependentes, auxlio em certificaes tcnicas, cursos e
treinamentos, entre outros.
Outra questo solicitava aos respondentes que colocassem em ordem de
importncia os doze benefcios oferecidos pela Softplan/Poligraph. A sequncia
apresentada foi a seguinte:
a)

auxlio em certificaes tcnicas;

65

b)

auxlio em cursos de ps-graduao;

c)

campanha de preveno sade (vacina contra gripe);

d)

cursos e treinamentos;

e)

descontos em academias e restaurantes;

f)

festas de confraternizao;

g)

ginstica laboral;

h)

gratificao (Superando Limites);

i)

plano odontolgico;

j)

plano de sade;

k)

rodzio para vagas na garagem; e

l)

vale-alimentao/refeio.

A tabela 3 mostra os benefcios que obtiveram as melhores colocaes, isto ,

que ocuparam as trs primeiras posies na ordem escolhida pelos participantes da
pesquisa. Como mais votada em primeiro lugar, temos a gratificao, mais
conhecida como Superando Limites, com 46% dos votos. O segundo item mais
votado em primeiro lugar foi o plano de sade, com 16%, seguido de cursos e
treinamentos, com 13%. J na segunda posio encontra-se o benefcio do valealimentao, com 20% dos votos, em seguida, o plano de sade, com 16% e o
auxlio em certificaes tcnicas com 15%. O terceiro lugar por sua vez foi mais
ocupado pelo item auxlio em ps-graduao, com 20% dos votos, seguido de
cursos e treinamentos, 16% e auxlio em certificaes, com 13%.
1 lugar
2 lugar
3 lugar
Gratificao
46%
Vale alimentao
20%
Auxlio em ps-graduao
20%
Plano de sade
16%
Plano de sade
16%
Cursos e treinamentos
16%
Cursos e treinamentos
13%
Auxlio em certificaes
15%
Auxlio em certificaes
13%
Auxlio em certificaes
12%
Auxlio em ps-graduao
15%
Plano de sade
13%
Auxlio em ps-graduao
6%
Cursos e treinamentos
13%
Gratificao
12%
Vale alimentao
5%
Gratificao
12%
Vale alimentao
11%
Ginstica laboral
1%
Plano odontolgico
7%
Plano odontolgico
7%
Rodzio das garagens
1%
Rodzio das garagens
1%
Campanhas de sade
4%
Campanhas de sade
0%
Festas de confraternizao
1%
Rodzio das garagens
2%
Descontos em academias e restaurantes
0%
Campanhas de sade
0%
Ginstica laboral
1%
Festas de confraternizao
0%
Descontos em academias e restaurantes
0%
Festas de confraternizao
1%
Plano odontolgico
0%
Ginstica laboral
0%
Descontos em academias e restaurantes
0%
Total
100% Total
100% Total
100%

Tabela 3: importncia dos benefcios oferecidos pela Softplan/Poligraph.

Fonte: dados primrios.

66

Os fatores que mais ocuparam as ltimas trs posies do ranking foram:

rodzio de vagas na garagem, descontos em academias e restaurantes e festas de
confraternizao.
O fato de aproximadamente metade dos respondentes escolherem a
gratificao como sendo o benefcio mais importante oferecido pela empresa no
algo inesperado. O Superando Limites, como remunerao varivel, vem sendo
utilizado h menos de cinco anos. No entanto, os colaboradores j contam com esse
excedente financeiro anualmente e as expectativas que esse acrscimo gera so
enormes. O plano de sade tambm aparece em destaque como um benefcio
considerado importante, assim como a possibilidade de se realizar cursos e
treinamentos subsidiados inteiramente pela empresa, e tambm o auxlio em
certificaes tcnicas, vlido somente para programadores e analistas, mas que
propicia desenvolvimento pessoal e profissional.
4.3.4 Papel da liderana na Softplan/Poligraph
Ao se tratar do papel da liderana como fator responsvel pela reteno de
talentos na Softplan/Poligraph preciso associar as respostas dos colaboradores
aos projetos aos quais pertencem, visto que cada projeto possui gestores distintos,
com estilos de liderana particulares.
A primeira questo sobre este assunto dizia que a empresa possui lderes
qualificados, com habilidades de relacionamento interpessoal. E a segunda afirmava
que os lderes confiam em seus colaboradores para que estes tomem decises
importantes em suas atividades cotidianas. De maneira geral, a maioria
(aproximadamente 80% em ambas as questes) dos respondentes concorda com as
afirmaes.
Na tabela 4, possvel perceber que o nico projeto em que no houve
discordncia com relao aos lderes serem qualificados e possurem habilidades de
relacionar-se com os outros foi o SUPORTE. Nos demais projetos, tambm a maior
parte das pessoas concorda com a afirmao. Porm, no SAFF, cerca de 30% dos
respondentes aparentam no estar satisfeitos com a sua liderana, e o mesmo
acontece com aproximadamente 22% nas respostas recebidas do SAJ e do SIDER.

67

Projeto
ADM
SAFF
SAJ
SIDER
SIENGE
SUPORTE

Concordo plenamente Concordo em parte Discordo em parte Discordo plenamente Total geral
33,33%
46,67%
6,67%
13,33%
100,00%
15,38%
53,85%
15,38%
15,38%
100,00%
37,50%
39,29%
19,64%
3,57%
100,00%
31,91%
46,81%
19,15%
2,13%
100,00%
51,43%
34,29%
14,29%
0,00%
100,00%
60,00%
40,00%
0,00%
0,00%
100,00%

Tabela 4: projeto X a Softplan/Poligraph possui lderes qualificados, com habilidades de

relacionamento interpessoal.
Fonte: dados primrios.

Um dos comentrios feitos por um dos respondentes na parte final do

questionrio aborda uma questo importante, os lderes tm pouco preparo para
relaes humanas, muitos deles so tcnicos e acabam focando nessa rea de
conhecimento.
Na tabela 5 os colaboradores puderam opinar se concordam que seus lderes
repassam confiana, permitindo pequenas tomadas de deciso no dia-a-dia. Com
exceo do SAFF novamente, os outros projetos discordam entre 14% e 20% dos
casos. Os funcionrios do SAFF somam 30% de insatisfeitos. Michelman (2007)
expressa bem a importncia dessa questo quando afirma que demonstrar
confiana facilita a conquista pela fidelidade e pelo comprometimento dos
colaboradores, ou seja, auxilia na reteno de pessoal. E corroborando com o autor,
Saviani (1997) diz que preciso praticar o empowerment, e delegar poderes.

Projeto
ADM
SAFF
SAJ
SIDER
SIENGE
SUPORTE

Concordo plenamente Concordo em parte Discordo em parte Discordo plenamente Total geral
40,00%
40,00%
13,33%
6,67%
100,00%
23,08%
46,15%
7,69%
23,08%
100,00%
37,50%
48,21%
14,29%
0,00%
100,00%
36,17%
46,81%
10,64%
6,38%
100,00%
37,14%
45,71%
14,29%
2,86%
100,00%
80,00%
0,00%
20,00%
0,00%
100,00%

Tabela 5: projeto X os lderes confiam em mim para que eu tome decises importantes em minhas
atividades cotidianas.
Fonte: dados primrios.

Neste tpico ainda cabe destacar mais alguns comentrios realizados pelos
colaboradores. Alguns deles ressaltaram a falta de feedback dos lderes e gerentes
com relao ao desempenho; Michelman (2007) tambm comenta o quanto
essencial compartilhar as informaes sobre o desempenho da empresa, seus plano
e estratgias. No entanto, outros enfatizaram o fato positivo de se ter acesso fcil
liderana da empresa para quaisquer assuntos de trabalho. Este fator tambm foi
bastante citado na pesquisa das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil
(POCA, 2009).

68

4.3.5 Recompensas e reconhecimento na Softplan/Poligraph

Com relao ao item recompensas, dois foram os questionamentos. O
primeiro, se a Softplan/Poligraph promove o reconhecimento por mrito. 17,54% dos
respondentes concordam plenamente, 45,03% concordam em parte, 22,22%
discordam em parte, e 15,20% discordam plenamente da afirmao.
Conforme Branham (2000) cita, a Softplan/Poligraph tambm oferece certos
momentos de descontrao, um exemplo comum o happy hour para comemorar
algum marco, como uma licitao ganha, por exemplo. Tal gesto, de acordo com o
autor, uma recompensa que motiva o funcionrio.
O segundo questionava se as contribuies ao trabalho so reconhecidas e
valorizadas pela gesto. Concordam plenamente 21,64% dos respondentes, mais da
metade (52,05%) concordam em parte, 18,71% discordam em parte e apenas 7,6%
discordam plenamente.

Projeto
ADM
SAFF
SAJ
SIDER
SIENGE
SUPORTE
Total geral

Concordo plenamente Concordo em parte Discordo em parte Discordo plenamente Total geral
20,00%
53,33%
26,67%
0,00% 100,00%
7,69%
46,15%
15,38%
30,77% 100,00%
26,79%
51,79%
16,07%
5,36% 100,00%
10,64%
57,45%
25,53%
6,38% 100,00%
31,43%
48,57%
11,43%
8,57% 100,00%
40,00%
40,00%
20,00%
0,00% 100,00%
21,64%
52,05%
18,71%
7,60% 100,00%

Tabela 6: projeto X as minhas contribuies ao trabalho so reconhecidas e valorizadas pela gesto.

Fonte: dados primrios.

Branham (2000) afirma que no somente as recompensas financeiras podem

motivar e melhorar o desempenho dos funcionrios, mas tambm o fato de
receberem o devido reconhecimento pelo esforo e dedicao. A grande maioria da
populao pesquisada percebe as recompensas e o reconhecimento como algo
positivo

praticado pela

empresa.

Entretanto,

alguns

comentrios

pessoais

enfatizavam que a falta de reconhecimento tornava-se um grande desestmulo ao

trabalho e por isso vale atentar pequena porcentagem que discorda com a questo
acima.
A Softplan/Poligraph no tem sua gesto de pessoal baseada em
competncias mas promove uma gratificao anual a todos os seus colaboradores
com base no que foi produzido em um perodo de um ano. Vale destacar que a

69

gratificao foi considerada o benefcio mais importante por grande parte dos
participantes desta pesquisa, conforme visto no item 4.3.3 benefcios.

4.3.6 Oportunidade de crescimento e desenvolvimento na Softplan/Poligraph

Cinco questes foram feitas para identificar a percepo dos colaboradores
com relao s oportunidades de crescimento e desenvolvimento oferecidas pela
Softplan/Poligraph.
A questo 18 afirmava que a empresa fornece subsdios ao desenvolvimento
pessoal e profissional de seus colaboradores. 87,72% dizem concordar plenamente
ou em parte com a afirmao, enquanto outros 12,28% discordam.
Embora a Softplan/Poligraph no aplique a gesto por competncias, tratada
por Dutra (2001) como um sistema de gesto do desenvolvimento capaz de
respeitar a individualidade de cada colaborador, a empresa, em sua Poltica da
Qualidade, possui metas com relao s horas de treinamento investidas em seus
colaboradores, alm dos subsdios em certificaes tcnicas e cursos externos,
procurando constantemente atualizar seu pessoal.
Reforando a viso de Dutra, alguns colaboradores reclamaram a falta de
critrios ou o fato de no saberem quais so os critrios utilizados para a escolha
das pessoas que faro tais treinamentos ou cursos especficos. Pode-se concluir
que a empresa investe em treinamentos, mas peca ao generalizar as necessidades
de cada indivduo.
A questo 19 dizia que a Softplan/Poligraph oferece aos colaboradores
atividades instigantes e desafiadoras, proporcionando crescimento contnuo. 22,81%
concordam plenamente, cerca da metade (49,71%) concorda em parte, 20,47%
discordam em parte e 7,02% discordam plenamente, conforme pode ser visualizado
na tabela abaixo.
Na opinio de Branham (2000) so os universitrios recm-formados que
esto acostumados a serem estimulados e testados e esperam sempre encontrar
desafios nas organizaes em que trabalham. Para averiguar essa questo na
Softplan/Poligraph, dados obtidos com relao ao grau de instruo dos
pesquisados foram cruzados com as respostas dadas questo 19.
Dos 48 colaboradores que apresentam ensino superior completo, treze, ou
seja, 14,58%, acreditam que a Softplan/Poligraph oferece atividades instigantes e

70

desafiadoras, cerca da metade concorda em parte, 27,08% discordam em parte e

6,25% discordam plenamente. O maior ndice de discordncia ocorreu entre os que
possuem ps-graduao completa, com 38,89%. No geral, as pessoas concordam
em parte que a organizao proporciona crescimento contnuo.
Grau de instruo
Concordo plenamente Concordo em parte Discordo em parte Discordo plenamente Total geral
Ensino fundamental incompleto
0,00%
0,00%
0,00%
100,00% 100,00%
Ensino fundamental completo
100,00%
0,00%
0,00%
0,00% 100,00%
Ensino mdio completo
42,86%
28,57%
28,57%
0,00% 100,00%
Ensino superior incompleto
27,08%
52,08%
10,42%
10,42% 100,00%
Ensino superior completo
14,58%
52,08%
27,08%
6,25% 100,00%
Ps-graduao incompleto
26,67%
60,00%
13,33%
0,00% 100,00%
Ps-graduao completo
19,44%
41,67%
30,56%
8,33% 100,00%
Total geral
22,81%
49,71%
20,47%
7,02% 100,00%

Tabela 7: grau de instruo X a Softplan/Poligraph oferece aos colaboradores atividades instigantes e

desafiadoras, proporcionando crescimento contnuo.
Fonte: dados primrios.

A questo seguinte pronunciava que a empresa auxilia os funcionrios no

planejamento de sua carreira. Somente 10,53% dos respondentes concordam
plenamente, 31,58% concordam em parte, 30,99% discordam em parte e 26,90%
discordam plenamente. Saviani (1997) afirma que medida que os profissionais
comeam a avaliar suas competncias e seu crescimento passam tambm a se
questionar quanto ao tempo de permanncia na empresa.
curioso perceber que conforme maior o tempo de empresa dos
colaboradores, maior a discordncia com o auxlio que a empresa fornece no
planejamento de suas carreiras, como pode ser visto na tabela abaixo. Aqueles que
trabalham na Softplan/Poligraph de dois a cinco anos, e de cinco a dez ano,
discordam em aproximadamente 70% dos casos.
Tempo de empresa Concordo plenamente Concordo em parte Discordo em parte Discordo plenamente Total geral
Menos de 1 ano
17,95%
48,72%
10,26%
23,08% 100,00%
De um a dois anos
14,89%
25,53%
34,04%
25,53% 100,00%
De dois a cinco anos
5,13%
25,64%
38,46%
30,77% 100,00%
De cinco a dez anos
7,69%
23,08%
38,46%
30,77% 100,00%
Acima de 10 anos
0,00%
35,00%
40,00%
25,00% 100,00%
Total geral
10,53%
31,58%
30,99%
26,90% 100,00%

Tabela 8: tempo de empresa X a Softplan/Poligraph auxilia os funcionrios no planejamento de sua

carreira.
Fonte: dados primrios.

A afirmao 21 questionava se a empresa divulga suas oportunidades de

trabalho. Mais da metade (56,14%) concorda plenamente, 26,32% concordam em
parte e o restante (17,54%) discorda da afirmao. Por ltimo, afirmava-se que a

71

Softplan/Poligraph possui polticas claras e objetivas para o preenchimento de vagas

na empresa. Dos respondentes, 35,67% concordam plenamente, 36,26 concordam
em parte, 20,47% discordam em parte e 7,6% discordam plenamente.
Essas duas questes relacionam-se com o processo de proviso de pessoas
tratado por Chiavenato (2008), em que as tcnicas de recrutamento e seleo
exercem papel importante no estmulo ao desenvolvimento profissional e
perspectivas de crescimento. No incio desta anlise foram mencionados os
mtodos de divulgao de vagas e os critrios de seleo utilizados pela empresa, e
a maioria dos respondentes concorda com o fato de que a Softplan/Poligraph divulga
suas oportunidades de trabalho e possui polticas claras e objetivas para preencher
suas vagas. Porm alguns colaboradores demonstraram-se insatisfeitos com o
recrutamento interno, no qual poderiam ser remanejados de funo, e no o so,
dizendo no haver mobilidade e flexibilidade neste aspecto.

4.3.7 Qualidade de vida no trabalho na Softplan/Poligraph

No quesito qualidade de vida no trabalho, trs afirmaes foram realizadas. A
primeira questionava se a Softplan/Poligraph oferece boas condies de trabalho
(luminosidade, temperatura, equipamentos, etc.). 73,10% dos respondentes dizem
concordar plenamente, 22,81% concordam em parte e apenas 4,09% discordam da
afirmao.
De fato a empresa oferece condies adequadas de trabalho e um nmero
razovel de comentrios sobre a estrutura fsica da Softplan/Poligraph confirma essa
afirmao. Vale destacar o que Chiavenato (2008) menciona com relao
qualidade de vida no trabalho e ao aumento de produtividade que ela pode
ocasionar, pois motiva e aumenta o grau de satisfao das pessoas.
A questo 24 dizia que a empresa apresenta um ambiente prazeroso e
agradvel de trabalho. De maneira semelhante s respostas da questo anterior,
61,99% concordam plenamente, 33,33% concordam em parte e apenas 4,68%
discordam. O ambiente de trabalho timo comentou um dos respondentes, frase
que reflete os resultados da pesquisa.
A terceira afirmao indagava se o excesso de trabalho ou presso por metas
provoca o desejo de sair da empresa. As respostas foram bastante divididas,

72

14,04% concordam plenamente, 35,09% concordam em parte, 25,15% discordam

em parte e 25,73% discordam plenamente.
A tabela 9 apresenta os resultados obtidos em cada um dos seis projetos.
Nota-se que nos projetos SAFF e SAJ, mais da metade dos respondentes
concordaram plenamente ou em parte com a afirmao. Enquanto nos projetos
ADM, SIDER e SIENGE, mais de 50% das pessoas discordaram em parte ou
plenamente, e no SUPORTE, a grande maioria (80%) das pessoas discorda com o
fato de a presso ou o excesso de trabalho provocarem o desejo de sair da
Softplan/Poligraph.

Projeto
ADM
SAFF
SAJ
SIDER
SIENGE
SUPORTE

Concordo plenamente Concordo em parte Discordo em parte Discordo plenamente Total geral
13,33%
26,67%
33,33%
26,67% 100,00%
38,46%
38,46%
7,69%
15,38% 100,00%
16,07%
41,07%
17,86%
25,00% 100,00%
10,64%
34,04%
25,53%
29,79% 100,00%
8,57%
31,43%
37,14%
22,86% 100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
40,00% 100,00%

Tabela 9: projeto X o excesso de trabalho ou presso por metas provoca o desejo de sair da
empresa.
Fonte: dados primrios.

Limongi-Frana e Arellano (2002) destacam a forte relao existente entre

presses no trabalho e estresse mental, afetando a motivao para o trabalho e a
produtividade. De maneira geral, cerca da metade dos pesquisados concorda que o
excesso de trabalho poderia influenciar em uma deciso de sair da empresa. Aqui
cabe gesto verificar possveis sobrecargas de atividades e melhor distribu-las
como sugeriu um dos respondentes: dimensionando melhor a demanda de trabalho,
tendo em vista os recursos disponveis (pessoas mquinas, ferramentas de apoio,
etc.).

4.3.8 Opinio geral dos colaboradores

As duas ltimas questes da pesquisa tinham por objetivo obter uma viso
geral da percepo dos colaboradores. A questo 26 solicitava aos respondentes
que colocassem em ordem de importncia os itens abaixo, levando em considerao
sua opinio pessoal:
a)

ambiente informal de trabalho;

b)

benefcios e incentivos;

73

c)

condies fsicas de trabalho;

d)

estilo de liderana;

e)

plano de carreira;

f)

reconhecimento pelo trabalho;

g)

remunerao fixa;

h)

remunerao varivel; e,

i)

treinamento e desenvolvimento.

A tabela 10 apresenta os fatores escolhidos como os mais importantes pelos

entrevistados, ocupando as primeiras posies no ranking. A remunerao fixa foi
escolhida como sendo mais importante por 26% dos respondentes, seguido pelo
plano de carreira (21%) e o reconhecimento pelo trabalho (20%). O segundo item
mais importante na opinio dos colaboradores o reconhecimento pelo trabalho,
com 20% dos votos; benefcios e remunerao varivel aparecem na sequncia,
com 16% e 14% respectivamente. Os fatores mais escolhidos em terceiro lugar
foram os benefcios (22%), o reconhecimento pelo trabalho (16%) e o plano de
carreira (12%).
curioso reparar que nesta questo a remunerao varivel no obteve tanto
destaque, como na questo 7, em que era solicitada a ordenao dos benefcios
oferecidos pela empresa. Talvez parte dos respondentes no tenha conhecimento
do que representa a remunerao varivel, ou no tenha associado a gratificao
como uma forma de remunerao varivel. Isso se deve pelo fato de dois
colaboradores terem entrado em contato com a pesquisadora para esclarecer essa
dvida.
1 lugar
Remunerao fixa
26%
Plano de carreira
21%
Reconhecimento
20%
Benefcios
12%
Ambiente informal
8%
Treinamento e desenvolvimento6%
Remunerao varivel
3%
Estilo de liderana
3%
Condies fsicas
1%
Total
100%

2 lugar
Reconhecimento
20%
Benefcios
16%
Remunerao varivel
14%
Remunerao fixa
13%
Ambiente informal
11%
Treinamento e desenvolvimento
8%
Plano de carreira
7%
Estilo de liderana
6%
Condies fsicas
5%
Total
100%

Tabela 10: importncia dos fatores de reteno de talentos.

Fonte: dados primrios.

3 lugar
Benefcios
22%
Reconhecimento
16%
Plano de carreira
12%
Ambiente informal
11%
Remunerao fixa
10%
Treinamento e desenvolvimento9%
Estilo de liderana
7%
Condies fsicas
7%
Remunerao varivel
6%
Total
100%

74

No geral, pode-se concluir que os colaboradores do maior importncia

remunerao fixa, ao plano de carreira, ao reconhecimento pelo trabalho realizado e
aos benefcios oferecidos. Como curiosidade, os resultados obtidos em primeiro
lugar do ranking nessa questo foram cruzados com o sexo e a idade dos
respondentes. A tabela 11 abaixo apresenta este cruzamento:

Sexo

Idade

Feminino 18 a 30
31 a 40
Feminino Total
Masculino 18 a 30
31 a 40
41 a 50
Masculino Total
Total geral

Plano de Reconheci- Remunera- RemuneraAmbiente

Estrutura
Benefcios
Liderana
informal
fsica
carreira
mento
o fixa o varivel
10%
13%
7%
27%
27%
10%
8%
8%
8%
8%
54%
8%
9%
12%
7%
21%
35%
9%
9%
16%
1%
1%
22%
15%
24%
4%
7%
4%
2%
2%
22%
13%
43%
4%
33%
67%
8%
12%
2%
2%
21%
15%
32%
4%
8%
12%
1%
3%
21%
20%
26%
3%

T& D
7%
8%
7%
8%
2%
5%
6%

Total
geral
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Tabela 11: importncia dos fatores de reteno de talentos X sexo X idade.

Fonte: dados primrios.

possvel identificar que o pblico feminino entre 31 e 40 anos de idade

divide-se entre os fatores reconhecimento pelo trabalho e o plano de carreira como
sendo os mais importantes. Enquanto o pblico masculino nessa mesma faixa etria
coloca a remunerao fixa em primeiro lugar. Com relao aos benefcios, o
pblico mais jovem o seu maior apreciador. Quanto aos outros fatores analisados,
nenhuma discrepncia visvel foi encontrada ao comparar o perfil dos colaboradores.
A ltima questo do questionrio perguntava se o respondente recomendaria
a empresa Softplan/Poligraph aos seus amigos como um bom lugar para se
trabalhar. A grande maioria, representando 94,74% da amostra disse que sim,
enquanto apenas 5,26% responderam no.
Ao elogiarem a empresa como um timo lugar para se trabalhar muitos
comentam o agradvel ambiente de trabalho, as condies e estrutura fsica do
local, a boa ndole dos diretores e o fcil acesso que se tem a eles. No entanto,
estes fatores no so considerados pelos respondentes como os mais importantes.
Eles aparecem em segundo plano.
Se retomarmos a pirmide de Maslow abordada na fundamentao terica
desta pesquisa e pensarmos na Softplan/Poligraph, pode-se identificar na base da
pirmide as necessidades fisiolgicas, que podem ser equiparadas s condies
fsicas de trabalho e quanto a isso os colaboradores demonstram-se satisfeitos.

75

Em seguida apresenta-se a segurana; este fator pode ser representado pela

remunerao, considerada muito importante pela maioria e, no geral, bem avaliada.
Logo depois encontram-se as necessidades afetivas e sociais, que podem ser
associadas s relaes de trabalho, ao clima, ao acesso aos lderes; para este
quesito as pessoas tambm aparentam estar satisfeitas.
Depois

esto

situadas

as

necessidades

de

autoestima,

como

reconhecimento e a responsabilidade por resultados, fatores tambm considerados

imprescindveis pelos pesquisados, mas que, no entanto, no foram to bem
avaliados na prtica como os itens acima. Por fim, temos a necessidade de
autorrealizao, representada pela autonomia, pela participao nas decises, por
desafios mais complexos. Nestas questes, aqueles que se manifestaram e
opinaram, indicaram insatisfao com relao s atividades que exercem, as quais,
muitas vezes, subestimam suas qualificaes, seus talentos.

76

5 CONSIDERAES FINAIS
No incio do sculo XX as pessoas eram vistas como meros recursos de
produo, influenciadas por recompensas financeiras. Com o decorrer do tempo
surgiram novas abordagens e a administrao de recursos humanos passou a
integrar o trabalhador no contexto das organizaes como parte de um sistema
dinmico e inter-relacionado.
Atualmente, a gesto de pessoas responsvel por mais do que apenas essa
integrao. Ao gerir pessoas as empresas devem ir alm das atividades bsicas de
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao, manuteno,
entre outras. Ao gerir estrategicamente os recursos humanos preciso alinhar os
objetivos de RH com os objetivos organizacionais e enxergar o departamento de RH
como um parceiro estratgico, pronto para agregar valor por meio do capital humano
(MARRAS, 2002).
O fato que na era do conhecimento, as organizaes que queiram
sobreviver a tanta complexidade e tamanha competitividade devem estabelecer
polticas e prticas para reter o conhecimento, isto , manter o seu capital humano,
motivando-o e reconhecendo o seu trabalho.
Neste contexto a presente pesquisa foi elaborada a fim de responder ao seu
objetivo geral que prope identificar e analisar a percepo dos atuais colaboradores
da empresa Softplan/Poligraph no que diz respeito s prticas de reteno de
talentos utilizadas.
Para atingi-lo foram traados objetivos especficos. Em resposta ao primeiro
objetivo especfico foi realizada uma reviso terica sobre o tema reteno de
talentos para identificar as prticas utilizadas. Os principais autores abordados
foram: Branham, Hiplito, Saviani, Chiavenato, Michelman.
O segundo objetivo especfico tinha em vista identificar as prticas de
reteno de talentos utilizadas pela empresa em questo. Analisando-se os
processos de recursos humanos abordados por Chiavenato (2008), proviso,
aplicao, remunerao, desenvolvimento, manuteno e monitorao, foi possvel
encontrar prticas de reteno como os diversos benefcios oferecidos, a
remunerao varivel, os cursos e os treinamentos proporcionados, entre outras.
O terceiro objetivo especfico pretendia verificar quais os fatores e prticas
retm os colaboradores na empresa. Para isso, um instrumento de pesquisa foi

77

elaborado e aplicado com uma amostra representativa, composta por 191

colaboradores. O questionrio foi respondido por 171 pessoas.
Foram realizadas perguntas fechadas para se obter o perfil da amostra e a
opinio dos colaboradores com relao remunerao, benefcios, liderana,
reconhecimento pelo trabalho, oportunidade de crescimento e desenvolvimento, e
qualidade de vida no trabalho.
A gratificao anual como remunerao varivel esteve em evidncia em
grande parte das respostas, sendo considerado o benefcio mais importante
oferecido pela empresa. Em seguida, podem-se citar os cursos e os treinamentos, o
auxlio em certificaes tcnicas e o plano de sade.
Com relao avaliao por parte dos colaboradores das outras prticas da
empresa o resultado foi no geral positivo. A qualidade de vida no trabalho merece
destaque, a maioria dos respondentes concorda com as boas condies de trabalho
e com o ambiente agradvel.
No entanto, normalmente as pessoas que concordam com alguma proposio
dificilmente tm algo a acrescentar, a no ser elogios. Em compensao, aqueles
que discordam das questes propostas, geralmente tm algo a reivindicar, a criticar
e a sugerir. So esses colaboradores, insatisfeitos com algum fator ou situao, que
provavelmente sairo da empresa em um futuro prximo. Alm disso, muitas vezes
estes podem ser os talentos de grande valia para a organizao.
Concluindo e respondendo ao problema de pesquisa, a percepo que os
colaboradores tm das prticas de reteno de talentos da Softplan/Poligraph a de
que uma boa empresa para se trabalhar com subsdios para o desenvolvimento
pessoal e profissional, com lderes qualificados, uma remunerao adequada e um
ambiente prazeroso.

5.1 RECOMENDAES
Depois do desenvolvimento deste estudo cabem algumas sugestes
empresa. A Softplan/Poligraph, apesar de no possuir uma poltica de recursos
humanos definida e estruturada, apresenta prticas apreciadas por seus
colaboradores. A empresa investe continuamente em sua estrutura e na atualizao
da tecnologia e de seus processos. Os colaboradores tambm precisam de tamanho
investimento, afinal, eles so o principal ativo, o principal cliente.

78

Recomenda-se a adoo da caixinha de sugestes, adotadas por diversas

empresas em que os funcionrios opinam sobre melhorias de infraestrutura,
atividades e processos. O perfil do colaborador da Softplan/Poligraph jovem,
estudado, em busca de desafios. imprescindvel conhec-los e saber o qu e onde
querem chegar.
Sugere-se tambm a prtica da entrevista de desligamento. Apesar da
rotatividade na empresa no ser significativa, vlido conhecer os motivos que
levam algum a deixar o emprego, possibilitando a melhoria desses aspectos.
Como muitos tambm recomendaram, a implantao de um plano de
carreiras essencial para fornecer uma perspectiva ao trabalhador, para motiv-lo,
ret-lo e atrair os melhores profissionais.
H muito o que o departamento de pessoal da Softplan/Poligraph poderia
fazer. No entanto, primeiramente, seria preciso fornecer autonomia e subsdios para
que ele se torne capaz de gerir pessoas estrategicamente. Um comeo seria traar
os objetivos e determinar a poltica de recursos humanos a adotar. Em seguida
elaborar um plano de ao e implementar as mudanas, com o apoio e a
participao da gerncia e da direo. um processo longo e complexo, mas
necessrio, caso o interesse seja prosperar.
Outra recomendao desta pesquisa que ela seja realizada com certa
frequncia, buscando sempre a melhoria e o sucesso da organizao. Este estudo
focou a reteno dos talentos, um estudo posterior poderia focar a atrao de
talentos, tendo em vista as atividades de recrutamento e seleo. Alm disso, os
dados obtidos nesta pesquisa poderiam servir de base para analisar aspectos no
abordados nesta ocasio.
A gesto de pessoas um tema atualmente em pauta. Assim, espera-se que
este estudo desperte o interesse para que outras pesquisas sejam realizadas com o
intuito de aprimorar os processos de recursos humanos independente da instituio.

79

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