1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

IMPORTNCIA DA IMPLANTAO DO RH NAS

ORGANIZAES PEQUENAS E DE GRANDE PORTE,
UMA VISO HOLSTICA

Por: Carlos Alberto Prazeres Ribeiro

Orientador
Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro
2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

IMPORTNCIA DA IMPLANTAO DO RH NAS

ORGANIZAES PEQUENAS E DE GRANDE PORTE,
UMA VISO HOLSTICA

Apresentao

de

monografia

Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obteno do grau de especialista no curso de Pos
Graduao em Gesto Empresarial.
Por: Carlos Alberto Prazeres Ribeiro

AGRADECIMENTOS

Agradeo, a DEUS, em primeiro lugar,

pela sua presena constante em minha
vida.

Por

conceder-me

foras

nos

momento difcil e no deixar que eu

desistisse. Agradeo tambm aos meus
pais pela educao e formao que me
deram, aos colegas de classe pela fora
e

aos

amigos

conquistados

para

sempre, que me ajudaram a tornar este

sonho realidade.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha querida

esposa

Patrcia

que

com

muita

sabedoria, administrou nosso lar em

minha ausncia. Tambm a Maycon e
Michel meus amados filhos, que so
bnos em minha vida e sempre me
do foras para lutar em prol dos meus
objetivos. A essas trs preciosidades
da

minha

vida,

por

terem

compreendido e incentivado o meu

retorno aos estudos.

RESUMO

A equipe um conjunto definido de pessoas comprometidas, capacitadas

e coordenadas para obter os mesmos alvos. Os membros so conceituados
como interdependentes. As transformaes ocorridas na sociedade, motivadas
pelas novas mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e informais, as
empresas vem buscado investir em lideranas que capacitem e facilitem
formao de equipes, de sucesso. Para que isso acontea necessrio dar
identidade equipe, ou seja, os lderes bem sucedidos devem considerar
alguns aspectos de fundamental importncia, para o desenvolver de uma
equipe. Quando se fala de Equipe de sucesso e que sejam altamente eficazes,
elas possuem propsitos e objetivos claros e seus membros se comunicam
abertamente com um clima de mtuo respeito e de grande confiana os
membros das equipes de alto desempenho so seguros sobre a razo da sua
existncia, sabem o que esto realizando e a importncia de faz-lo com muito
compromisso e interesse.

METODOLOGIA

O presente estudo foi de abordagem bibliogrfica com embasamento

terico de autores atuais. No foi realizada pesquisa de campo ou sem coleta
de dados. O estudo foi qualitativo e comparativo. Perante uma sociedade, onde
as empresas esto passando por grandes transformaes faz necessrio que
os funcionrios sejam motivados e comprometidos com a sua tarefa diria.
Diante das atividades desenvolvidas pelos funcionrios nas empresas eles se
motivam por coisas diferentes, cada um tem que encontrar o que serve de
estimulo no seu trabalho, nas suas tarefas. Se tratando de motivao, no
existe regra que possa ser aplicada. Os esforos vindos das empresas nos
anos 80 para se adequarem s tendncias do contexto externo conduziram a
uma profunda investigao de seu comportamento, a mais tensa foi a de
aproximao do processo decisrio para base operacional no sistema como um
todo. Tal movimento exigiu a descentralizao do processo decisrio, fazendo
os gestores responsveis pela gesto do negcio e de todos os recursos
trazidos a sua disposio, tantos como, materiais, financeiros, humanos,
tecnolgicos e de informao. As empresas ao faz-lo, alm de ganharem
maior agilidade na resposta aos estmulos do mercado, diminuram seu custo
operacional em torno de um percentual de 40%, fazendo com que esse
movimento obrigatrio para que as empresas pudessem manter suas
vantagens competitivas em termos internacionais e mantendo-se no mercado
com potencial. O resultante desse movimento foi o perfil dos gestores,
transforma-se, passando de um perfil obediente e de disciplina para um perfil
autnomo, empreendedor e eficiente.

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I

A INFLUNCIA DO GESTOR NA MOTIVAO DE SEUS FUNCIONRIOS 11

CAPTULO II

MOTIVAO E LIDERANA

17

CAPTULO III

TREINAMENTO X LIDERANA

23

CONCLUSO

34

BIBLIOGRAFIA

39

NDICE

41

INTRODUO
As empresas esto sofrendo novas e fortes transformaes em sua vida
cotidiana. As novas tendncias esto praticamente impondo que as mudanas
sejam feito o mais rpido possvel. Como apresentao do tema pode-se
afirmar que: As organizaes que no atentarem para estas alteraes
podero estar prostradas ao no desenvolvimento, ou seja, no estaro
acompanhando o processo natural de aperfeioamento e evoluo. A forma de
gerenciar pessoas atravs das organizaes tambm vem passando por
grandes transformaes. Na atualidade existe um enorme esforo em repensar
o papel das pessoas e das empresas nas relaes de trabalho.
Nota-se que a antiga forma de gerenciar est sumindo com o passar
do tempo, o aspecto mais visvel das mudanas so as novas relaes dos
chefes-colaboradores. O problema central desta pesquisa fica condicionado
maioria das empresas aponta para uma liderana com maior poder e
autonomia oferecida aos funcionrios, pois este conceito as empresas se
tornam mais competitivas em longo prazo, e atende ao mercado. Ento,
surgem s organizaes que trabalham de forma mais humanista, com foco em
pessoas, pois o indivduo o verdadeiro ncleo que move uma organizao,
seja ela, pequena ou grande porte.
Justifica-se o estudo como, o sucesso da empresa depende do nvel
de motivao de seus funcionrios, pois quanto maior o nvel de satisfao na
empresa maior o ndice de sucesso, ou seja, empregados felizes e motivados
organizaes de sucesso. As organizaes vm ao longo dos tempos sofrendo
grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do
contexto externo quanto do interno.
As mudanas por que atravessam as organizaes no esto
limitadas as suas estruturas, seus produtos ou seus mercados ou seu pblico
alvo, mas afetam principalmente seus padres de comportamento ou de nvel
cultural e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder. Tais

9
mudanas no so de natureza episdica, mas oriundas de processos
contnuos na vida das empresas, com ou sem sucesso.
Nos anos 80 o levantamento de questes era sobre as mudanas
profundas das prticas organizacionais motivadas por uma seqncia de ondas
de globalizao, inicialmente do sistema financeiro, posteriormente do sistema
de comercializao e, na atualidade, do sistema de produo continuo. Para a
globalizao existem grandes turbulncias tecnolgicas, e cada vez em maior
nvel de exposio das empresas em funo da necessidade de parcerias com
fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, tornando-as muito
mais susceptveis s transformaes do ambiente onde se inserem, tanto no
mercado ou quanto a sua competitividade.
Os objetivos da presente pesquisa so: Os esforos vindos das empresas
nos anos 80 para se adequarem s tendncias do contexto externo conduziram
a uma profunda investigao de seu comportamento, a mais tensa foi a de
aproximao do processo decisrio para base operacional no sistema como um
todo. Tal movimento exigiu a descentralizao do processo decisrio, fazendo
os gestores responsveis pela gesto do negcio e de todos os recursos
trazidos a sua disposio, tantos como, materiais, financeiros, humanos,
tecnolgicos e de informao. O tema delimita-se em apresentar as empresas
ao faz-lo, alm de ganharem maior agilidade na resposta aos estmulos do
mercado, diminuram seu custo operacional em torno de um percentual de
40%, fazendo com que esse movimento obrigatrio para que as empresas
pudessem manter suas vantagens competitivas em termos internacionais e
mantendo-se no mercado com potencial. O resultante desse movimento foi o
perfil dos gestores transforma-se, passando de um perfil obediente e de
disciplina para um perfil autnomo, empreendedor e eficiente.
O presente estudo far uma abordagem simples e clara sobre as
atividades e recursos usados na motivao de pessoas. Os captulos que
seguem so embasados com autores e estudiosos da rea, que muito
ajudaram a sanar questionamentos levantados ao longo da confeco do
trabalho. O captulo I vai abordar a influencia de um gestor de motivao junto

10
com seus funcionrios. No captulo II tratar da motivao e liderana. Capitulo
III ser focado na idia de treinamento x liderana.

11

CAPTULO I
A INFLUNCIA DO GESTOR NA MOTIVAO DE SEUS
FUNCIONRIOS

Sendo a gesto com pessoas se remonte a antiguidade, s no final do

sculo que passou que essa questo assume a situao necessria para
merecer uma sistematizao dos conhecimentos acumulados. Nos padres
dos EUA, embora haja registros de gesto que seja profissionalizada de
empresas desde o incio do sculo XIX, a gesto de pessoas sistematizada
no movimento de Administrao Cientfica, que mostrou ao mundo que o
estudo sistemtico cientfico do trabalho podia levar a categoria de a melhor
eficincia. As idias geraram um modo de organizao do trabalho e princpios
norteadores de gesto de pessoas que foram de suma importncia para
segurar a produo de bens e servios em larga escala, aspecto essencial para
o desenvolvimento econmico do mundo ocidental durante o perodo do psguerra. Nos processos de gerir pessoas atuante como garantia do continuo
equilbrio entre organizao e pessoas, ambas possuem papis importantes
nesse contexto. Os processos no so totalmente suficientes, se faz
necessrio um conjunto de polticas e prticas organizacionais que suportem, e
que sirvam de base na sustentao tanto do equilbrio quanto dos processos
de tal organizao, seguindo para o sucesso e alcance de metas. Segundo o
autor;
Cabe s pessoas a gesto de seu desenvolvimento, de sua competitividade
profissional e de sua carreira. As pessoas esto adquirindo conscincia de seu papel
e passam a cobrar de si mesmas a gesto de sua carreira, e da empresa as condies
objetivas de desenvolvimento profissional. Cabe s empresas criar o espao,
estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao
de alavancagem mtua das expectativas e necessidades.(CHIAVENATO 1998,
pg.48).1

_____________________________________________________________________
1

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos, Fundamentos Bsicos. Ed. Atlas. So

Paulo. 1998.

12
A empresa no conseguir faz-lo sem estar em contnua interao
com as pessoas e, ao faz-lo, conseguir alavanca sua competitividade por
meio de pessoas.
A competitividade que segura por um aprendizado da empresa que
dificilmente passvel de reproduo imediata pela concorrncia, garantindo
organizao um total diferencial por longo perodo, longo o suficiente para se
colocar mais frente ainda dos demais. A gesto de estratgica de pessoas
est diretamente ligada estratgia da empresa, elas se influenciam. Para
Maximiano (1986, p. 99) diz que: [...] a gesto estratgica de pessoas
definida como a forma de orientar as pessoas no alcance dos objetivos
organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus prprios.2 A gesto
estratgica de pessoas est intimamente vinculada ao pensar e ao fazer
estratgico da organizao. De acordo com outro autor;
A empresa pode ser vista como um feixe de competncias organizacionais, que se
tornam um diferencial competitivo quando apresentam as seguintes caractersticas:
so difceis de imitar, trazer benefcios concretos para consumidores e/ou clientes e
permitem acesso a diferentes mercados. (ROBBINS, 2005, p.480);3

O sucesso nas organizaes depende no mais do destaque

individual, mas do desenvolvimento de habilidades e competncias da equipe
em um todo. O agrupamento de pessoas, em torno de determinados objetivos
especficos e metas, no atende mais s necessidades das empresas.

_______________________________________________________________________________
2

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Ed. Prentice-Hall. Rio de Janeiro. 2005.

MAXIMIANO, A. C. A. Gerncia de Trabalho em Equipe. Editora Pioneira. So Paulo. 1986.

13
1.1 - Motivao e eficcia no potencial humano
As grandes e vrias correntes em torno do comportamento do mbito
organizacional demonstram uma estratgia de comportamento individual e
grupal. o norteador da maneira de agir da organizao que defronta os
indivduos que com ela colaboram e interagem. A principal questo descobrir
como os fatores motivacionais contribuem para o sucesso da qualidade de
produtos e servios. A motivao vem da importncia que cada um d a sua
tarefa, do significado que atribudo a cada atividade desse servio e de cada
pessoa que busca o seu prprio referencial.
Segundo Moreira (2000, pg. 45), [...] os fatores de higiene no
estimulam a motivao, mas se tornam causa de desmotivao das pessoas se
no forem satisfatrios.

Em um ambiente de trabalho saudvel e seguro por

si s no ir motivar os funcionrios a trabalharem ou desenvolverem suas

atividades de melhor maneira, porm os deixa satisfeitos o bastante para que
outros fatores possam motiv-los. Mas, se as condies de trabalho causam
insatisfao

rivalidades,

as

pessoas

tornam-se

desmotivadas

desinteressadas em obter e alcanar metas. As maiores influncias sobre a

motivao so as pessoas e o relacionamento. Pode influenciar-se e aprimorar
muitos das tcnicas de motivao, a fim de aumentar a quantidade e a
qualidade do trabalho ali desenvolvido. Alguns autores e estudiosos do assunto
afirmam que as organizaes propiciam ambiente de sofrimento, de tdio, de
desespero e desconforto existencial. Outros, afirmam que a maioria das
pessoas perde o interesse pelo trabalho e segue por caminhos que levam, s
vezes, demisso e situaes vexatrias.

___________________________________________________________________
4

MOREIRA, Daniel Augusto. Natureza e fontes do conhecimento em Administrao. Revista

Administrao. Disponvel em <http://www.fecap.br/adm_online/>. Acesso em 22/07/2009.

14
Se protegendo para que tal situao no ocorra nas organizaes, se
faz necessrio que o gestor de pessoas exera o papel de motivador, fazendo
com que as tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer e
total sucesso. Os elementos a seguir so significativos no trabalho prazeroso;
Oportunidade de proporcionar s pessoas um papel social nas atividades;
Promoo, na pessoa, da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser
apreciado, o que permite desenvolver sua auto-estima; Promoo e satisfao;
Promoo da aprendizagem e do desenvolvimento social nas atividades da
sociedade; Oportunidade de produzir bens e servios desejados pela
sociedade. A gesto de pessoas contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura
organizacional ali presente, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio
da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e etc.

Segundo o autor
A gesto de pessoas uma rea sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela A partir disto s organizaes precisam reconhecer a
necessidade de se tornarem mais conscientes e atentas aos seus funcionrios.
Empresas que esperam ser bem sucedidas buscam otimizar seus recursos, inclusive,
e, principalmente otimizar o trabalho dos funcionrios, e isso se reflete em todos os
aspectos organizacionais, at mesmo na cultura da organizao. Dependendo da
maneira como so tratadas, as pessoas trabalham com mais entusiasmo e devem ser
consideradas como elementos principais para se atingir a eficcia organizacional.
Portanto, gerir pessoas no somente delegar tarefas, mas tambm recompensar,
desenvolver e motivar. (CHIAVENATO, 1998; pg.45)5

_____________________________________________________________________
5

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos, Fundamentos Bsicos. Ed. Atlas. So

Paulo. 1998.

15
A criao de novas tcnicas, maior envolvimento de Recursos Humanos,
treinamentos, workshop, voltado para o aperfeioamento de pessoas, maior
desenvolvimento resultaro em grandes negcios obtidos. Cabe ao lder a
direo a qual manter a organizao e os rumos que sero seguidos, pois
aprendendo a lidar com as diferenas, e a desenvolver profissionais, com
certeza ser direcionado a empresa o sucesso e o alcance de metas prestabelecidas. Motivar funcionrios ponderando as suas capacidades,
competncias, aspiraes e necessidades so algumas das funes mais
importantes das chefias diretas.
A influncia do gestor sobre os subordinados exige liderana eficaz e
continuar na motivao da equipe e para que isso acontea necessrio
adaptar tcnicas de liderana, motivao, comunicao e interao pessoal. A
motivao um dos fatores que contribuem para o bom desempenho no
trabalho dentro de uma equipe. Funcionrios motivados ainda so raros nas
organizaes. Porm nem sempre as empresas criam condies motivacionais
para melhorar a qualidade de tarefas desenvolvidas no perodo de trabalho de
seus funcionrios e trazer interesse e satisfao. As organizaes necessitam
de funcionrios motivados, mas no sabem como incentivar esta motivao.
Um gestor de motivao (bem preparado e antenado com o mercado
de trabalho) dentro da organizao seria um fator culminante para se obter
melhoria e qualidade nas tarefas desenvolvidas no dia-a-dia. Nos dias atuais
faltam temperos para tornar mais interessantes tarefas e alcance de metas
durante o trabalho, empresas preparadas para tal realidade, conseguem ser
bem sucedidas em seus segmentos no mercado.
Perante uma sociedade, onde as empresas esto passando por
grandes transformaes faz necessrio que os funcionrios sejam motivados e
comprometidos com a sua tarefa diria. Diante das atividades desenvolvidas
pelos funcionrios nas empresas eles se motivam por coisas diferentes, cada
um tem que encontrar o que serve de estimulo no seu trabalho, nas suas
tarefas. Se tratando de motivao, no existe regra que possa ser aplicada.
preciso refletir e chegar a uma concluso do que se suma importncia. Mas

16
existe algo que costuma ser comum a um grande numero de pessoas a forma
como v o trabalho.
Quem enxerga o trabalho como uma obrigao certamente tem muito
mais dificuldades de se sentir motivado naquele momento. Quando gostam do
que fazem, no sendo uma obrigao, mas um prazer desenvolver atividades
as pessoas conseguem suportar situaes de estresse por determinados
perodos. Existem muitas teorias que citam que a motivao tem sido visto
como uma sada para melhorar o desempenho profissional, como o papel do
gestor devera ser sempre o de identificar os norteadores de comportamentos
de seus subordinados, assumindo a natureza intrnseca e individual de
motivao, aplicando assim tcnicas atualizadas e buscando estar sempre
ligado no que o mercado esta pedindo.

17

CAPTULO II
MOTIVAO E LIDERANA

O sucesso empresarial est diretamente ligado ao sucesso gerencial.

Para se obter o sucesso nas empresas, os principais determinantes so: viso,
dedicao e integridade do lder, e as principais habilidades e ferramentas
gerenciais se resumem basicamente em liderana. O indivduo nico e se
destaca na equipe de trabalho por suas diferenas e, para desenvolver um bom
trabalho de equipe e sucesso em obter metas, necessrio haver uma
liderana bem preparada. Os chefes esto preocupando-se cada vez mais com
o desenvolvimento das pessoas, atendendo o potencial de cada um e as
necessidades da organizao como um todo. Alguns apresentam potencial de
desenvolvimento tcnico, e outros, para gerir de pessoas.
Os elogios no devem ser poucos, mas devem ser verdadeiros,
fazendo com que as pessoas sintam que deram uma grande contribuio
pessoal. O papel da liderana na motivao dos colaboradores nas empresas
contemporneas bastante significativo. Segundo Chiavenato (1998, pg.89),
[...] liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais
objetivos especficos.6

A liderana gera entorno de todas as atividades

gerenciais e no uma atividade isolada, ela participativa. Sua importncia

subestimada quando julgada apenas em termo da proporo das atividades
gerenciais que esto estritamente relacionadas com o direcionamento da
equipe. Liderana se conceitua sendo como um processo de influenciar nas
atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo
numa determinada situao, dentro do ambiente de trabalho.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos, Fundamentos Bsicos. Ed.

Atlas. So Paulo. 1998.

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A maioria das empresas independente de serem pequenas, mdias ou
grandes, elas necessitam da presena de um lder, em alguns casos at mais
de um. Os lderes so valorizados pelos seus colaboradores, longe de tentar
manipular oferecem autenticidade, ascendncia pessoal, responsabilidade,
compromisso, otimismo, flexibilidade, habilidade de ouvir, autocontrole,
autocrtica, clareza de idias, eficincia, integridade, boa digesto do xito e
dos fracassos, capacidade de anlise e sntese, elegncia formal, tica,
conhecimento dos seus colaboradores sobre sua dignidade, audcia e
compromisso.
2.1 - Motivao da equipe
Segundo o dicionrio Aurlio, equipe um "conjunto de pessoas que
se dedicam realizao de um mesmo trabalho". Nesse grupo de pessoas
deve saber qual a misso e objetivos da empresa no qual ele est inserido. O
trabalho em realizado em equipe mais do que uma ferramenta de trabalho
um recurso principal para a produtividade, e, necessrio que a equipe
desenvolva atividades para uma determinada misso, projeto ou qualquer
desafio dentro da empresa. Uma grande vantagem de se trabalhar em equipe
a agilidade na captao da informao e em seu uso. Outra vantagem que as
equipes tm tendncia maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos
resultados fica compartilhada no geral.
Quando o poder compartilhado dentro de uma equipe, naturalmente
os envolvidos sentem-se responsveis pelo resultado e incorporam o processo,
sentindo-se motivadas, para alcanar novas metas pr-estabelecidas na
organizao. Existem diferenas entre os membros da equipe em relao aos
valores e crenas das pessoas, suas vises de plano geral do mundo e as
motivaes que conduzem a seus comportamentos ali naquele ambiente. Estes
itens de diferena acrescentam comportamento, tipos de inteligncia, funes
psquicas, critrios para avaliaes e principal o carter do individuo.
A motivao est intimamente relacionada com o desempenho dos
colaboradores. Ou seja, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor

19
ser o seu desempenho dentro da organizao, no que se refere metas e
tarefas a serem desenvolvidas no seu cotidiano.
As pessoas motivadas so importantes para as organizaes, pois
so responsveis pela produtividade. Quanto mais o colaborador se sente
motivado maior a produtividade. E quanto maior a complexidade da
atividade realizada mais cresce a diferena. A motivao uma das poucas
palavras que pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de qualquer
empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, em qualquer hierarquia
do assistente a presidncia. A motivao de um indivduo depende diretamente
da sustncia de seus motivos para enfrentar ou no as dificuldades por esta ou
aquela conquista.
Alguns autores afirmam que as empresas que pretendem sobreviver
no prximo sculo devem investir na formao das pessoas para que
aprendam a trabalhar em equipe, pois o sucesso no depende mais de um
indivduo e sim do trabalho integrado de vrias pessoas, com um nico
objetivo. No adianta ter talentos trabalhando individualmente, a contribuio
do indivduo ter um grande valor se estiver direcionada produo de uma
equipe. E uma equipe motivada, conseguir alcanar suas metas e projetos
estabelecidos, sendo assim sua organizao ser cortejada com o sucesso.
Segundo o autor, ele nos diz que;
O perfil do gestor evoluiu. Juntamente com a dose de alto-gesto
atribudas aos colaboradores, o lder tem que identificar oportunidades,
pensar a estratgia no trabalho dirio, unir esforos, ser uma fonte e nexo
de informao e conhecimento, dirigir projetos, ajudar seus colaboradores
nos planos de carreira, resolver conflitos e problemas e contribuir para a
sade e inteligncia da organizao. As organizaes so compostas e
geridas por pessoas, entende-se que a comunicao e sem dvida fator
fundamental

para

as

relaes

interpessoais,

se

tratando

de

administradores essa importncia dobrada. (MINICUCCI, 1995, pg.

452)

________________________________________________________________________________
7

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao. Ed. Atlas. So Paulo. 1995.

20
A comunicao no resume apenas no ato de falar, necessrio passar
idias, ser compreendido e aceito de forma clara, objetiva, amigvel e
determinado pelos seus parceiros em atividades dentro da organizao. Uma
equipe motiva sucesso garantido nas metas alcanadas, e o bom dilogo, uma
forma de excelncia entre a convivncia.
2.2 - Liderana a Poder
Pensando positivamente, a liderana uma ferramenta para o
sucesso. O lder toma uma iniciativa, emerge com uma idia que seguida
pelos outros. Os integrantes da equipe o seguem com total fervor, o preparo de
um lder algo primordial para que ele consiga bater as metas da empresa
para com a equipe. Ele tem que ter um carisma, conseguir se livrar dos
problemas com maturidade e dinmica.
O lder tem que liderar com dinamismo, saber motivar e oferecer sem
uma recompensa como resposta a um comportamento adequado sendo capaz
de motivar, mantendo inclusive a freqncia deste mesmo comportamento.
Mesmo sendo a motivao algo complexo, ela ainda inerente ao ser humano,
devendo ser cultivada por uma compreenso profunda a respeito das
caractersticas naturais de existncia.
A liderana deve se preparar para servir, e no apenas ser servida. Os
lderes e no somente chefes, localizados estrategicamente so fundamentais
durante o processo. Eles atuam como facilitados que percebem as
individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que
por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao. Existe
uma diferena entre liderana e gerenciamento, ou seja, voc pode gerenciar
seres humanos. Gerenciar coisas, e lidera pessoas, para melhor compreender
como se desenvolve na liderana o poder de influenciar sobre outras pessoas,
precisamos compreender a diferena entre autoridade e poder.
O poder a faculdade da fora ou de coagir algum a fazer sua
vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que pessoa prefira no
fazer. J a autoridade de levar pessoas a fazer de boa vontade o que voc
quer, devido a sua influncia pessoal.

21
Os lderes criam condies e situaes para que as pessoas exeram o
seu potencial, proporciando-lhe a autoconfiana e emulando-as a perseguirem
um determinado ideal. Os lderes desenvolvem entusiasmo, auto-estima e
idias entre os seus liderados. Um lder deve tambm encontrar tempo para se
dedicar a uma reflexo honesta e contnua a fim de ser bem-sucedido. O
principal fato que o mais importante, o lder deve assumir a responsabilidade
pelo desenvolvimento de novos lderes capazes de desempenhar papeis de
total liderana no futuro.
2.3 - Equipe
A equipe um conjunto definido de pessoas comprometidas,
capacitados e coordenadas para obter os mesmos alvos. Os membros so
conceituados como interdependentes. As transformaes ocorridas na
sociedade,

motivados

pelas

novas

mudanas

tecnolgicas,

sociais,

econmicas e informacionais, as empresas vem buscado investir em lideranas

que capacitem e facilitem formao de equipes, de sucesso. Para que isso
acontea e necessrio dar identidade equipe, ou seja, os lderes bem
sucedidos devem considerar alguns aspectos de fundamental importncia, para
o desenvolver de uma equipe. Quando se fala de Equipe de sucesso e que
sejam altamente eficazes, elas possuem propsitos e objetivos claros e seus
membros se comunicam abertamente com um clima de mtuo respeito e de
grande confiana os membros das equipes de alto desempenho so seguros
sobre a razo da sua existncia, sabem o que esto realizando e a importncia
de faz-lo com muito compromisso e interesse.
A comunicao a base central de uma equipe, e para tanto, ela deve
ser aberta, clara e franca. Quando a pessoa no conseguiu expressar seus
sentimentos e pensamentos as decises sero formadas com base em dados
incompletos, assim, no deve haver entre linhas na comunicao, fofocas
sentimentos ruis ou discrdias, o sucesso chega rpido quando os problemas
so trazidos tona e resolvidos. A participao de todos deve ser estimulada
pelo lder e as discusses, providas devem ser desprovidas de preconceitos.
Total contribuio importante e deve ser valorizada, pois mesmo aquela

22
aparentemente simples e sem sentido pode ser mais tarde a soluo para
algum conflito.

23

CAPTULO III
TREINAMENTO X LIDERANA

Os lideres que possuem boa eficincia tendem a ter grande motivao

por poder. Isto que os lideres tem a boa capacidade de influenciar muitas
pessoas tendo um poder formal ou no. Segundo o autor Botelho;
Os primeiros estudos sobre liderana diferenciavam os lideres dos tais
seguidores pelos atributos, mentais, pessoais e culturais, tipos como;
inteligncia, dominncia, autoconfiana, alto nvel e energia, capacidade,
conhecimento relacionado s tarefas, alm da educao superior status
7

social de classe alta. (Botelho, 1991, p.58)

Foi provado atravs de estudos que essas caractersticas no tm

qualquer ligao com uma liderana eficaz. A teoria dos traos sumiu por
determinado tempo, mas esta voltando aos poucos na forma de uma rea
promissora para pesquisa e estudo sobre a liderana de grupos nas
organizaes.
Existem trs formas de se conhecer um lder; o autocrtico, onde diz
tudo que o liderado tem que fazer; o democrtico o lder da liberdade aos
subordinados de dar idias sem ser liberal em demasia; laissez-faire conhecido
como a liberdade total aos liderados na equipe. Foram realizados testes com
vrios tipos de lderes e os resultados foram que a autocrtica produzia mais,
mas que a democrtica teve mais qualidade nos produtos e obteve uma maior
satisfao dos seus integrantes, enquanto a laissez-faire teve um rendimento
bem abaixo de pssimo a ruim. Foi deste principio que comeou uma serie de
estudos como o de Michigan que relatava que na liderana autocrtica uma
orientao intensa a produo e a democrtica uma orientao intensa aos
funcionrios das organizaes.
______________________________________________________________________
7

BOTELHO, Eduardo F. Do gerente ao lder: a evoluo do profissional. Ed Atlas. So Paulo. 1991

24
J no estudo de Ohio relatava que os lderes que tinham uma elevada
estrutura de incio havia uma forte tendncia a dizer aos subordinados, o que e
como fazer j os que tinham uma elevada considerao na satisfao, nas
necessidades principais interpessoais e no conforto geral dos subordinados de
uma forma geral dentro das organizaes. Teoria da imaturidade-maturidade
acontece quando o lder no confia nos liderados e no passar misses
consideradas importantes, pois acha que os liderados no possuem
competncia suficiente para realiz-las, ento somente tarefas consideradas
fceis. Isso o lder esta inibindo a criatividade e a iniciativa dos seus
funcionrios dentro da equipe. Ento, Argyris (pesquisador sobre o tema)
travou um desafio aos lideres dizendo que a empresa iria melhorar se passe
mais participao e envolvimento aos seus funcionrios sendo mais
democrtico. Na teoria dos elos de ligao, no estudo ligado s organizaes,
foi constato por Likert (estudioso e interessado em interao entre as pessoas)
verificou que a misso tradicional da gerencia explicava apenas em parte os
papeis desempenhados pelos gerentes. Ele garantia que os gerentes eram
membros de dois grupos de trabalho distintos; um composto de pessoas pelas
quais eles eram responsveis e outro perante o qual eram responsveis. Desta
forma, os gerentes podem ser vistos como lderes de um grupo e subordinados
a outro. Segundo o autor Slater, ele nos diz que: A liderana eficaz, portanto,
caracterizada pela capacidade de exercer influencia para cima assim como de
"liderar" os de baixo. Como este papel de elo de ligao um aspecto
importante

da

gerencia,

ao

criarem

condies

que

encorajem

desenvolvimento da maturidade dos subordinados, os gerentes estaro se

capacitando a desenvolver suas prprias habilidades de liderana em termos
de planejamento em longo prazo e coordenao interdepartamental.
(SLATER, 1999, p.89).8
________________________________________________________________
8

SLATER Robert. Liderana de alto impacto. Editora Campus. So Paulo. 1999.

25
No que diz o contexto da teoria dos elos de ligao, esta idia promove ao
processo de trabalhar consciente com os seus superiores na hierarquia da
organizao, de maneira a conseguir melhores resultados aqueles envolvidos
no processo. Para tal preciso trabalhar uma boa compreenso do prprio
chefe e de si mesmo e usar ento essas informaes para desenvolver um
relacionamento profissional compatvel e condizente para que todos possam
alcanar com sucesso as metas estabelecidas.
Alguns estudos enfocaram diversos padres gerencias e de liderana
organizacional em sentidos de comportamentos, estruturas, controle e o
respectivo efeito destes nas atitudes, na motivao e na percepo dos
funcionrios. Segundo Slater (1999, p.87)9 [...] Likert identificou quatro perfis
de caractersticas organizacionais; explorador - autoritrio; benevolente autoritrio; consultivo e participativo.Na teoria das continncias dizem no
existir um modelo ideal de se liderar. Se fez necessrio analisar a situao,
identificando o problema e o melhor perfil de lder poder desenvolver um
trabalho ideal. Neste contexto o lder eficaz aquele capaz de adaptar seus
estilos e seus valores as exigncias especficas do grupo ou da situao
vivenciada. O sucesso do grupo depende do envolvimento entre o estilo do
lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. O sucesso da liderana
encontra-se no estilo e perfil em que ela esta sendo conduzida.
3.1 A cultura organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organizao. Assim, ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organizao das demais. Constituindo o modo institucionalizado de pensar
e agir que existe em uma organizao.

SLATER Robert. Liderana de alto impacto. Editora Campus. So Paulo. 1999.

26
A cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus
negcios, a maneira como ela trata seus clientes e seus funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por este
motivo, ela condiciona a administrao das pessoas dentro de uma empresa. A
cultura exprime a identidade da organizao, que construda ao longo do
tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de
representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos
os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir e
de colocar em prtica, projetos.
Servindo assim de elo entre o presente e o passado e contribui para a
permanncia e a coeso da organizao. Melhor explicando, a cultura
organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organizao no seu cotidiano e que
direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo,
a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento
dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com
outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento,
organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a
organizao.
Quando citamos a questo do conflito nas organizaes nasce na
verdade com a ecloso de um pensamento nitidamente administrativo. Antes
dos primrdios da era industrial, a nova aristocracia representada pelos
empresrios considerava os trabalhadores como membros de uma classe
social inferior e tratava os conflitos potenciais como relao pura e simples de
dominao-submisso que se enraizou por toda hierarquia administrativa. Nos
primrdios da era industrial, desenvolveu-se verdadeiramente, um pensamento
administrativo, que comeou a fazer do ato da gesto, um objeto de estudo, e
da organizao, uma unidade de analise. Deste momento em diante, este
campo de pesquisa desenvolveu-se, periodicamente, tentando-se fazer uma

27
sntese das diversas correntes de pensamento que contriburam para moldar a
compreenso que se tem da organizao e de seus processos de
funcionamento at os dias atuais. Segundo Wright;
Buscar alternativas eficientes que viabilize a socializao, para que
acontea um processo de comunicao do conhecimento ttico de uma
pessoa para outra. A adoo de sistema de aprendizagem e a designao
de mentores, aonde se crie um ambiente que permita que diferentes
indivduos encaixem as diferentes peas de seus conhecimentos para que,
coletivamente,

cada

empregado

domine

maior

quantidade

conhecimento organizacional possvel.WRIGHT(2000,p. 56)

de

10

Assim concordamos com Wright, com relao a sua postura sobre os

processos para se obter uma organizao, coordenada e coletivamente falando
um ambiente em comum todos e obter opinies, com ou sem conflito, mas
mediando uma melhor qualidade de trabalho e almejando alcance de projetos.
3.2 - Principais pontos para se obter uma liderana que corresponda
A percepo aguda do que considerado justo, esta uma qualidade
de um lder eficiente, e a fim de ter o respeito dos seus liderados, o gerente
deve ter sensibilidade ao que se diz direito No estilo de liderana segundo o
qual todos so tratados de maneira justa e igualitria sempre cria uma
sensao de segurana e bem estar. Isso de suma importncia, construtivo e
um grande fator de nivelamento para equipe.
O lder motivado sempre tem objetivos simples e bem definidos,
planejando assim a realizao das prticas positivas de seus objetivos, para o
alcance de metas com sucesso. O bom planejamento o segredo de se
conseguir alcanar o que almeja. O gerente que tem uma postura negativa no
processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um
lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares
sobre o problema dentro da organizao.
_________________________________________________________________________________
10

WRIGHT. Peter. Administrao Estratgica, conceitos. Editora Atlas. 2000. SP.

28
Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada,
venha a se revelar errada ou de forte negatividade dentro do grupo ali exposto.
Porm, isto no diminui o respeito que os seguidores tm pelos seus lideres.
Um chefe pode tomar decises certas e sensatas, mas um lder eficaz
decide e expe sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela,
sabendo, reconhecer quando erra, e expondo de forma positiva o erro e
tentando reconhec-lo e claro revertendo o quadro. Um quadro positivo para o
lder a disposio para fazer e acontecer mais do que exigido dentro da
organizao aos seus liderados. O chefe que chega antes dos empregados e
que deixa a empresa depois deles um exemplo deste atributo de liderana e
fora para se ter sucesso.

A postura positiva tambm um forte fator na

personalidade de um grande lder, as pessoas esta qualidade, ela inspira total

confiana e constri uma equipe motivada e segura. A empatia uma
qualidade que o lder de sucesso bom possuir, a capacidade de colocar-se no
lugar de seus liderados, de ser capaz de enxergar o mundo pelo lado das
outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser
capaz de entender e compreender como as pessoas sentem e respeitar
sempre seus pontos de vista.
Ao dominar os detalhes a liderana entende e executa com estilo cada
detalhe da sua tarefa diria, evidente que ele tem que dispor de bom preparo e
habilidades para dominar e qualificar suas responsabilidades. A sua disposio
para assumir uma plena responsabilidade outra vantagem da liderana e
saber assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pelos membros de sua
equipe.
Uma liderana de sucesso busca sempre maneiras de espelhar suas
habilidades em outras pessoas envolvidas. Dessa forma, ele faz os outros
evolurem e capaz de se manter em vrios lugares diferentes ao mesmo
momento. Prece este um dos maiores atributos de um lder; a capacidade de
ser capaz de desenvolver outros lderes. Crer sempre em seus princpios
uma regra fundamental para se ter sucesso, a liderana tem que ter
determinao em atingir seus objetivos, no prevendo e nem se incomodando

29
com os obstculos. Acreditar no que est fazendo com a determinao de
batalhar por sua realizao, prevendo sim o sucesso ali na organizao e uma
equipe positiva.
Dentro do processo administrativo o Planejamento sempre
considerado a funo principal. A necessidade dele no limitada ao
atendimento dos objetivos organizacionais dentro da empresa. Ele tambm
necessrio para determinar os mtodos e tipos de controle, como tambm que
tipo de administrao a empresa deve adotar. Ocorre em todos os tipos de
atividades, sendo o processo bsico pelo qual so decididos quais os objetivos
e como devemos atingi-los.
Conveniente seria se o planejamento no precisasse ser modificado,
uma vez que ele foi j foi definido previamente. Por isso, em virtude das
condies externas sempre diferenciveis, o planejamento deveria ser um
processo contnuo, sempre na mesma linha de pensamento. Por este motivo
flexibilidade um fator de suma importncia no processo de planejamento e
auxilia determinar onde a empresa ter sucesso. Antes mesmo de comear a
se organizar uma empresa, devem ser elaborados planos que estabeleam
metas e direes para atividades como liderar e controlar.
Nota-se que a antiga forma de gerenciar est sumindo com o passar
do tempo, o aspecto mais visvel das mudanas so as novas relaes dos
chefes-colaboradores. A maioria aponta para uma liderana com maior poder e
autonomia oferecida aos funcionrios, pois este conceito as empresas se
tornam mais competitivas em longo prazo, e atende ao mercado.
Ento, surgem s organizaes que trabalham de forma mais
humanista, com foco em pessoas, pois o indivduo o verdadeiro ncleo que
move uma organizao, seja ela, pequena ou grande porte.
As mudanas por que atravessam as organizaes no esto
limitadas as suas estruturas, seus produtos ou seus mercados ou seu pblico
alvo, mas afetam principalmente seus padres de comportamento ou de nvel
cultural e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder. Tais
mudanas no so de natureza episdica, mas oriundas de processos

30
contnuos na vida das empresas, com ou sem sucesso. Um lder aquele que
influncia ou direciona um grupo com livre vontade, de seus membros. Tendo
como funes coordenadas, influncia e claro despertar interesse e motivao
nos integrantes do grupo. O lder no chefe, o lder aquela figura que
aceito por todos os membros da equipe. J o chefe ele nomeado, tem toda
uma formalidade para assumir um cargo, ele obedecido, j quem lidera
seguido. Para se ter liderana, o lder tem que saber administrar, pois, ele
vive ao redor das pessoas, tem que fazer com que eles se comuniquem dentro
da empresa de forma clara, objetivas, verdadeira, passando afetividade ao
funcionrio.
Na formao cultural ela prev, que o individuo adquira cultura tendo
assim uma viso crtica da realidade, no bastando apenas dar-lhes boas
instrues e desse modo o individuo ter condies de se tornar um lder ao
surgir oportunidade.
O sucesso empresarial est diretamente ligado ao sucesso gerencial.
Para se obter o sucesso nas empresas, os principais determinantes so: viso,
dedicao e integridade do lder, e as principais habilidades e ferramentas
gerenciais se resumem basicamente em liderana.
O indivduo nico e se destaca na equipe de trabalho por suas
diferenas e, para desenvolver um bom trabalho de equipe e sucesso em obter
metas, necessrio haver uma liderana bem preparada. Os chefes esto
preocupando-se cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas,
atendendo o potencial de cada um e as necessidades da organizao como um
todo. Alguns apresentam potencial de desenvolvimento tcnico, e outros, para
gerir de pessoas.
Quando o poder compartilhado dentro de uma equipe, naturalmente
os envolvidos sentem-se responsveis pelo resultado e incorporam o processo,
sentindo-se motivadas, para alcanar novas metas pr-estabelecidas na
organizao. Existem diferenas entre os membros da equipe em relao aos
valores e crenas das pessoas, suas vises de plano geral do mundo e as
motivaes que conduzem a seus comportamentos ali naquele ambiente.

31
Estes itens de diferena acrescentam comportamento, tipos de
inteligncia, funes psquicas, critrios para avaliaes e principal o carter do
individuo.
A motivao est intimamente relacionada com o desempenho dos
colaboradores. Ou seja, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor
ser o seu desempenho dentro da organizao, no que se refere metas e
tarefas a serem desenvolvidas no seu cotidiano. As pessoas motivadas so
importantes para as organizaes, pois so responsveis pela produtividade.
Quanto mais o colaborador se sente motivado maior a produtividade. E
quanto maior a complexidade da atividade realizada mais cresce a diferena.
A motivao uma das poucas palavras que pode fazer a diferena entre o
sucesso e o fracasso de qualquer empresa, seja ela de grande, mdio ou
pequeno porte, em qualquer hierarquia do assistente a presidncia. A
motivao de um indivduo depende diretamente da sustncia de seus motivos
para enfrentar ou no as dificuldades por esta ou aquela conquista.
Nos padres dos EUA, embora haja registros de gesto que seja
profissionalizada de empresas desde o incio do sculo XIX, a gesto de
pessoas sistematizada no movimento de Administrao Cientfica, que
mostrou ao mundo que o estudo sistemtico cientfico do trabalho podia levar a
categoria de a melhor eficincia.
As idias geraram um modo de organizao do trabalho e princpios
norteadores de gesto de pessoas que foram de suma importncia para
segurar a produo de bens e servios em larga escala, aspecto essencial para
o desenvolvimento econmico do mundo ocidental durante o perodo do psguerra. Nos processos de gerir pessoas atuante como garantia do continuo
equilbrio entre organizao e pessoas, ambas possuem papis importantes
nesse contexto.
A percepo aguda do que considerado justo, esta uma qualidade
de um lder eficiente e a fim de ter o respeito dos seus liderados, o gerente
deve ter sensibilidade ao que se diz direito. No estilo de liderana segundo o
qual todos so tratados de maneira justa e igualitria sempre cria uma

32
sensao de segurana e bem estar. Isso de suma importncia, construtivo e
um grande fator de nivelamento para equipe.
O lder motivado sempre tem objetivos simples e bem definidos,
planejando assim a realizao das prticas positivas de seus objetivos, para o
alcance de metas com sucesso. O bom planejamento o segredo de se
conseguir alcanar o que almeja. O gerente que tem uma postura negativa no
processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um
lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares
sobre o problema dentro da organizao. Ele considera mesmo a possibilidade
de a deciso que est sendo tomada, venha a se revelar errada ou de forte
negatividade dentro do grupo ali exposto. Porm, isto no diminui o respeito
que os seguidores tm pelos seus lideres.
Um chefe pode tomar decises certas e sensatas, mas um lder eficaz
decide e expe sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela,
sabendo, reconhecer quando erra, e expondo de forma positiva o erro e
tentando reconhec-lo e claro revertendo o quadro. Um quadro positivo para o
lder a disposio para fazer e acontecer mais do que exigido dentro da
organizao aos seus liderados. O chefe que chega antes dos empregados e
que deixa a empresa depois deles um exemplo deste atributo de liderana e
fora para se ter sucesso.

A postura positiva tambm um forte fator na

personalidade de um grande lder, as pessoas esta qualidade, ela inspira total

confiana e constri uma equipe motivada e segura. A empatia uma
qualidade que o lder de sucesso bom possuir, a capacidade de colocar-se no
lugar de seus liderados, de ser capaz de enxergar o mundo pelo lado das
outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser
capaz de entender e compreender como as pessoas sentem e respeitar
sempre seus pontos de vista.
Ao dominar os detalhes a liderana entende e executa com estilo cada
detalhe da sua tarefa diria, evidente que ele tem que dispor de bom preparo e
habilidades para dominar e qualificar suas responsabilidades. A sua disposio
para assumir uma plena responsabilidade outra vantagem da liderana e

33
saber assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pelos membros de sua
equipe.
Uma liderana de sucesso busca sempre maneiras de espelhar suas
habilidades em outras pessoas envolvidas. Dessa forma, ele faz os outros
evolurem e capaz de se manter em vrios lugares diferentes ao mesmo
momento. Prece este um dos maiores atributos de um lder; a capacidade de
ser capaz de desenvolver outros lderes. Crer sempre em seus princpios
uma regra fundamental para se ter sucesso, a liderana tem que ter
determinao em atingir seus objetivos, no prevendo e nem se incomodando
com os obstculos. Acreditar no que est fazendo com a determinao de
batalhar por sua realizao, prevendo sim o sucesso ali na organizao e uma
equipe positiva.
Dentro do processo administrativo o Planejamento sempre
considerado a funo principal. A necessidade dele no limitada ao
atendimento dos objetivos organizacionais dentro da empresa. Ele tambm
necessrio para determinar os mtodos e tipos de controle, como tambm que
tipo de administrao a empresa deve adotar. Ocorre em todos os tipos de
atividades, sendo o processo bsico pelo qual so decididos quais os objetivos
e como devemos atingi-los.
Conveniente seria se o planejamento no precisasse ser modificado,
uma vez que ele foi j foi definido previamente. Por isso, em virtude das
condies externas sempre diferenciveis, o planejamento deveria ser um
processo contnuo, sempre na mesma linha de pensamento. Por este motivo
flexibilidade um fator de suma importncia no processo de planejamento e
auxilia determinar onde a empresa ter sucesso. Antes mesmo de comear a
se organizar uma empresa, devem ser elaborados planos que estabeleam
metas e direes para atividades como liderar e controlar.

34

CONCLUSO

O presente estudo tentou enfocar e sanar alguns questionamentos que

se fizeram necessrios ao longo da pesquisa. Conclu-se que dentro do
contexto de motivao, analisando as teorias de alguns estudiosos e autores,
que foram fundamentais para embasamento, conclumos que de suma
importncia as tcnicas e participao empregadas pelo Gestor de Motivao
dentro de uma organizao. Para uma empresa, que mantm a obteno de
alcance de 80% de suas metas pr-estabelecidas, uma empresa considerada
de sucesso. Uma equipe motivada, com um lder tambm motivado e bem
preparado tem muita chance de conseguir alcanar as metas e trazer o
sucesso para organizao.
As vrias correntes que citam o comportamento do homem
organizacional

demonstram

um

interesse

principal

na

estratgia

de

comportamento individual e grupal. o norteador da maneira de agir da

organizao que defronta os indivduos que com ela colaboram e interagem. A
questo principal descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a
excelncia da qualidade de produtos e servios. A motivao vem da
importncia que cada um d ao seu trabalho e tarefa desenvolvida, do
significado que atribudo a cada atividade.
O desanimo e a falta de motivao so situaes que devem ser logo
diagnosticada, para que tal situao no ocorra nas organizaes, necessrio
que o gestor de pessoas exera o papel de motivador, fazendo com que as
tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer. de suma
importncia ter um bom lder preparado e estar sempre antenado com as
novas inovaes e tcnicas na rea de gesto de pessoas, e para isso
necessrio saber exatamente aonde se quer chegar, como chegar e quando
chegar, para obteno do sucesso na organizao. Em comum acordo com
uma liderana bem exercida, o trabalho em equipe possui um papel importante
na motivao do grupo.

35

A gesto estratgica de pessoas cada vez mais primordial para o

sucesso na obteno de resultados no ambiente de trabalho, ligando a equipe
para metas. Nas concepes modernas, o setor de Recursos Humanos deixa
de ter um simples papel para se tornar o principal elemento da empresa, onde
o lder preocupa-se mais com o bem estar e satisfao de seus comandados,
como metas para obteno de bons resultados financeiros na organizao,
mesmo que em longo prazo.
O lder vem sempre associado idia de grandes personalidades da
histria, e que ela possui uma dimenso mgica e tcnicas eficazes. Os lderes
so seres comuns que so capazes de transmitir grande poder aos liderados,
mas para isso precisam ser bem preparados. Os lderes devem criar condies
para as pessoas exercerem todo o seu potencial, propiciando-lhes a
autoconfiana e emulando-as a ter sucesso no alcance de um ideal. Os lideres
desenvolvem entusiasmo, auto-estima e idias entre os liderados, uma figura
de posicionamento positivo e de carter bem quisto.
O ser um lder, muito menos oriundo de uma conseqncia de
qualidades inatas e mgicas, e muito mais um produto de persistncia e
constncia no aprendizado de habilidades interpessoais e compreenso do
contexto em que est inserido, buscando sempre uma postura correta e
antenada com tcnicas impostas por estudos e pelo mercado de RH. As
habilidades desenvolvidas de liderana podem ser aprendidas atravs de
ensinamentos, experincias, desenvolvimento da intuio, da persistncia e da
capacidade de aprender com erros. O lder deve encontrar um tempo para se
dedicar a uma reflexo sincera, contnua e honesta a fim de ser bem-sucedido
e bem qualificado nas suas misses a realizar junto com sua equipe. A
liderana deve assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos
lderes com capacidades de desempenhar papis de liderana no futuro e
caractersticas que assumam uma postura de sucesso dentro da organizao e
junto com a sua equipe.

36
As vrias correntes que citam o comportamento do homem
organizacional

demonstram

um

interesse

principal

na

estratgia

de

comportamento individual e grupal. A questo principal analisar como o fator

motivacional interfere no cotidiano de uma empresa. O desanimo e a falta de
motivao so situaes que devem ser logo diagnosticada, para que tal
situao no ocorra nas organizaes, necessrio que o gestor de pessoas
exera o papel de motivador, fazendo com que as tarefas sejam
desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer.
de suma importncia ter um bom lder preparado e estar sempre
antenado com as novas inovaes e tcnicas na rea de gesto de pessoas,
e para isso necessrio saber exatamente aonde se quer chegar, como
chegar e quando chegar, para obteno do sucesso na organizao. Em
comum acordo com uma liderana bem exercida, o trabalho em equipe possui
um papel importante na motivao do grupo. A gesto estratgica de pessoas
cada vez mais primordial para o sucesso na obteno de resultados no
ambiente de trabalho, ligando a equipe para metas.
Nas concepes modernas, o setor de Recursos Humanos deixa de ter
um simples papel para se tornar o principal elemento da empresa, onde o lder
preocupa-se mais com o bem estar e satisfao de seus comandados, como
metas para obteno de bons resultados financeiros na organizao, mesmo
que a longo prazo.
As vrias correntes que citam o comportamento do homem
organizacional

demonstram

um

interesse

principal

na

estratgia

de

comportamento individual e grupal. o norteador da maneira de agir da

organizao que defronta os indivduos que com ela colaboram e interagem. A
questo principal descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a
excelncia da qualidade de produtos e servios. A motivao vem da
importncia que cada um d ao seu trabalho e tarefa desenvolvida, do
significado que atribudo a cada atividade.
O desanimo e a falta de motivao so situaes que devem ser logo
diagnosticada, para que tal situao no ocorra nas organizaes, necessrio

37
que o gestor de pessoas exera o papel de motivador, fazendo com que as
tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer. de suma
importncia ter um bom lder preparado e estar sempre antenado com as
novas inovaes e tcnicas na rea de gesto de pessoas, e para isso
necessrio saber exatamente aonde se quer chegar, como chegar e quando
chegar, para obteno do sucesso na organizao. Em comum acordo com
uma liderana bem exercida, o trabalho em equipe possui um papel importante
na motivao do grupo.
A gesto estratgica de pessoas cada vez mais primordial para o
sucesso na obteno de resultados no ambiente de trabalho, ligando a equipe
para metas. Nas concepes modernas, o setor de Recursos Humanos deixa
de ter um simples papel para se tornar o principal elemento da empresa, onde
o lder preocupa-se mais com o bem estar e satisfao de seus comandados,
como metas para obteno de bons resultados financeiros na organizao,
mesmo que a longo prazo.
O lder vem sempre associado idia de grandes personalidades da
histria, e que ela possui uma dimenso mgica e tcnicas eficazes. Os lderes
so seres comuns que so capazes de transmitir grande poder aos liderados,
mas para isso precisam ser bem preparados. Os lderes devem criar condies
para as pessoas exercerem todo o seu potencial, propiciando-lhes a
autoconfiana e emulando-as a ter sucesso no alcance de um ideal. Os lideres
desenvolvem entusiasmo, auto-estima e idias entre os liderados, uma figura
de posicionamento positivo e de carter bem quisto.
O ser um lder, muito menos oriundo de uma conseqncia de
qualidades inatas e mgicas, e muito mais um produto de persistncia e
constncia no aprendizado de habilidades interpessoais e compreenso do
contexto em que est inserido, buscando sempre uma postura correta e
antenada com tcnicas impostas por estudos e pelo mercado de RH. As
habilidades desenvolvidas de liderana podem ser aprendidas atravs de
ensinamentos, experincias, desenvolvimento da intuio, da persistncia e da
capacidade de aprender com erros. O lder deve encontrar um tempo para se

38
dedicar a uma reflexo sincera, contnua e honesta a fim de ser bem-sucedido
e bem qualificado nas suas misses a realizar junto com sua equipe. A
liderana deve assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos
lderes com capacidades de desempenhar papis de liderana no futuro e
caractersticas que assumam uma postura de sucesso dentro da organizao e
junto com a sua equipe.

39

BIBLIOGRAFIA

ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS

BARROS, Claudius D'Artagnan C. de. Excelncia em Servios: uma questo de
sobrevivncia no mercado. Ed. Qualitymark. So Paulo, 1999.
BOTELHO, Eduardo F. Do gerente ao lder: a evoluo do profissional. Ed Atlas. So
Paulo: 1991.
CAVALCANT, M. Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Ed. Campus.
Rio de Janeiro, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos Fundamentos
Bsicos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
COVEY Stephen R. Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. 16 Ed. Editora Best
Seller. So Paulo. 1989.
Dicionrio Aurlio Bsico da Lngua Portuguesa, (edio reduzida do Mdio Dicionrio
Aurlio). Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1988.
DRUCKER, P. F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e
prticas. So Paulo: Pioneira, 1997.
FERREIRA, Aurlio B. de H. {et al}. Mini Aurlio sec. XXI. 5. ed. Rio de Janeiro;
Nova Fronteira, 2004.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Editora cone. So Paulo. 1994.
MAXIMIANO, A. C. A. Gerncia de Trabalho em Equipe. So Paulo: Livraria Pioneira
Editora, 1986.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Ed. Prentice-Hall. Rio de
Janeiro. 2005.
SLATER Robert. Liderana de alto impacto. Editora Campus. So Paulo. 1999.
WRIGHT. Peter. Administrao Estratgica, conceitos. Editora Atlas. 2000. SP.

40

MTODO ELETRNICO DE PESQUISA:

http://www.semptoshiba.com.br (acessado 22/07/09 s14h)

http://www.wikipedia.com.br (acessado 21/07/09 s 16h)

MEIO ELETRONICO

MOREIRA, Daniel Augusto. Natureza e fontes do conhecimento em

Administrao. Revista Administrao on line. Volume 1, nmero 1, jan/fev/mar.
2000.

Disponvel

22/05/2010.

em

<http://www.fecap.br/adm_online/>.

Acesso

em

41

NDICE

INTRODUO

CAPTULO I

11

A INFLUNCIA DO GESTOR NA MOTIVAO DE SEUS FUNCIONRIOS

11

1.1 - Motivao e eficcia no potencial humano

13

CAPTULO II

17

MOTIVAO E LIDERANA

17

2.1 Motivao da equipe

18

2.2 Liderana a Poder

20

2.3 Equipe

21

CAPTULO III

23

TREINAMENTO X LIDERANA

23

3.1 A cultura organizacional

25

3.2 Principais pontos para se obter uma liderana que corresponda

27

CONCLUSO

34

BIBLIOGRAFIA

39

NDICE

41