DEFINICIONES DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

La gerencia de recursos humanos es aquella que incluye los procesos requeridos

para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto o
institucin. Esta incluye a los patrocinants, clientes, contribuyentes individuales y
equipo de trabajo.
Tambin se puede decir que es la capacidad de mantener a la organizacin
productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano.
RECURSOS HUMANOS
Se denomina recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar
as al sistema o proceso de gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la organizacin. Estas tareas las puede
desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organizacin.
FUNCIONES
HUMANOS.

DEL

DEPARTAMENTO

DE

GERENCIA

DE

RECURSOS

1. Alinear el Recurso Humano con los objetivos y planes estratgicos de la

Empresa.
2. Disponer de un banco actualizado de Elegibles a nivel interno.
3. Aplicar el proceso de Reconversin Laboral en Coordinacin con
Organizacin y Mtodos.
4. Aplicar el sistema de Evaluacin de Desempeo a nivel nacional.
5. Suministrar los Recursos Humanos que requieren las diferentes reas
organizacionales de la Empresa previa aplicacin del proceso antes
descrito.
6. Coordinar con Tecnologas de la Informacin la actualizacin permanente
del sistema integrado de Recursos Humanos.
7. Disear planes de carrera Administrativa y Tcnica de la Empresa.
8. Disear y aplicar el sistema de evaluacin del desempeo.
9. Disponer de Procedimientos que permitan efectivos controles para los
trmites asociados a los movimientos de personal y expedientes.
10. Revisin y actualizacin de Normas y/o disposiciones vinculadas con la
Administracin del Recuso Humano.

11. Mantener efectivas relaciones Obrero Patronales.

12. Mantener actualizado el manual de descripciones de puestos.
13. Realizar Auditoras parciales y globales de los diferentes puestos de la
Empresa.
14. Asesorar a la Gerencia General y dems reas de la Empresa en asuntos
inherentes a Recursos Humanos.
15. Mantener un sistema actualizado de los procedimientos a seguir para el
manejo de las planillas de la Empresa.
16. Aplicar a las normas correspondientes las reglamentaciones
procedimientos para el manejo de promociones y ascensos.

17. Coordinar con la Gerencia de Asuntos Legales la defensa de la Empresa en

los casos de conflictos para efecto de materia laboral.
18. Fomentar cordiales relaciones entre la Empresa y la Representacin
Sindical.
19. Velar por adecuadas condiciones de higiene y salubridad para un mejor
desempeo del personal.
20. Coordinar actividades culturales, deportivas o de recreacin.
21. Establecer los procedimientos necesarios para garantizar las condiciones
de higiene y seguridad contempladas en la contratacin colectiva.
22. Realizar campaas de informacin en materia de higiene, salud y seguridad
ocupacional.
23. Ejecutar funciones relacionadas al rea que sean encomendadas por la
administracin superior.
24. Disear y actualizar cuadros estadsticos para apoyar las diferentes
necesidades que en materia de personal sean requeridas por las unidades
organizacionales de la empresa.
25. Proponer estudios y proyectos de fortalecimiento y/o ordenamiento
Institucional en coordinacin con Organizacin & Mtodos.
26. Coordinar con el departamento de capacitacin la induccin al personal de
recin ingreso a la Empresa.
27. Elaborar Plan Operativo y presupuesto Anual.

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

As como los socios y altos ejecutivos esperan que el que gestiona los Recursos
Humanos adopte un papel ms amplio en las estrategias organizacionales,
muchos de ellos requieren adquirir un conjunto de funciones las cuales se
resumen en los siguientes puntos:
1) Dominio del negocio: Los profesionales de RH deben conocer a fondo el
negocio de su organizacin, esto requiere comprender sus capacidades
econmicas y financieras de modo que puedan "unirse al equipo" de
gerentes de administracin. Tambin requiere que desarrollen habilidades
en relaciones pblicas centradas en sus clientes.
2) Dominio de los Recursos Humanos: Deben ser expertos de la organizacin
en ciencias del comportamiento. En reas como definicin de puestos,
desarrollo,
evaluacin,
recompensas,
integracin
de
equipos,
comunicacin, as como desarrollar tareas que los mantengan al corriente
de los cambios.
3) Dominio del cambio: Deben administrar los procesos de cambio de modo
que las actividades de Recursos Humanos se fusionen eficazmente con las
necesidades administrativas de la organizacin. Esto significa contar con
habilidades interpersonales y para resolver problemas, as como con
capacidad de innovacin y creatividad.
4) Credibilidad personal: Deben establecer su credibilidad personal frente a
clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se adquieren al
desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores de
las empresas, defender sus propias convicciones y ser justo en la relacin
con los dems.
Es fundamental tener la capacidad de integrar las aptitudes para los negocios de
Recursos Humanos y el cambio ya que los que gestionan ste rubro contribuyen a
que su organizacin consiga una ventaja competitiva.
LAS TENDENCIAS Y RETOS DE LA GERENCIA DE RECURSO HUMANOS
Tendencias
Obligaciones Legales
Bien sea el cambio en las leyes laborales o nuevas regulaciones, el cumplimiento
de obligaciones legales continuar siendo una tendencia. Se puede decir que la
mayora de los gerentes de RRHH estn tan ocupados cumpliendo con las tareas
cotidianas del departamento que simplemente no se toman el tiempo de verificar
que sus polticas y procedimientos se estn implementando adecuadamente y que
se siguen de forma consistente. Mantenerse al da con una legislacin laboral

cambiante puede ser difcil, eso lo sabemos muy bien en Venezuela. Por lo cual se
recomienda una auditora de cumplimiento anual para verificar que se cumple
correctamente con las obligaciones laborales e incorporar mejores prcticas.
Gestin Del Talento
La mayora de los profesionales de RRHH respondieron que la gestin del talento
y la mejora en el desarrollo del liderazgo son los retos ms crticos que enfrentan
las organizaciones en el futuro. Estar preparado y ser capaz de adaptarse a estas
tendencias ser clave para los profesionales de RRHH.
Es decir la gestin del talento es la unin de diferentes roles de RRHH bajo un
solo techo para gestionar mejor el talento, por ejemplo, unir adquisicin de talento
(reclutamiento y seleccin) con entrenamiento y desarrollo creando un rol de
gestin del talento amplio.
Anlisis de Datos
Usar las estadsticas para obtener una mejor comprensin de la gestin del
talento, es una gran tendencia, pero esta comprensin debe estar basada en un
anlisis cuidadosos. Llegar a conclusiones a travs de un anlisis de datos
sofisticado, es muy diferente de obtener reportes basados en estadsticas. Es
necesario estar seguro de excavar en datos vlidos y obtener resultado que
realmente signifique algo.
Redes Sociales y Aplicaciones Mviles
Desde hace varios aos las empresas y RRHH hemos dado el salto a las redes
sociales ms populares, estamos en facebook, twitter, instagram, pinterest y
linkedin. La tendencia no es solamente ESTAR en las redes sociales, sino
usarlas para compartir contenido que atraiga al talento y sirva para estar en
contacto con nuestros trabajadores.
Cambios Demogrficos
Los cambios demogrficos colocan a las compaas en riesgo cuando no
planifican adecuadamente la sucesin de los trabajadores en la empresa. Una de
las tendencias para minimizar este riesgo en las organizaciones ser la
implementacin de un sistema de familias de puestos de trabajo en la compaa,
tales sistemas agruparan a trabajadores cuyas habilidades y experiencias
especficas crean oportunidades para ser trasladados a travs de diferentes reas
y niveles. Ser necesario prever, para cada familia de trabajo, como la actual
fuerza laboral se desarrollar en los prximos 5, 10 y 15 aos, tomando en cuenta
el reclutamiento, atraccin y retiro esperado de los trabajadores.
Ms Esfuerzo Para Atraer y Retener Talento
Las compaas comenzaron a notar que es ms difcil retener a su mejor talento.
De hecho, se estima que el 86% de los trabajadores ya est buscando una nueva
posicin mientras se encuentran empleados. Para mantener a los empleados
RRHH necesita: identificar a los trabajadores de mejor desempeo que estn en
riesgo de dejar la empresa, proporcionar visibilidad en cmo la compensacin, el

desempeo y el compromiso impactan en la retencin del talento y debern

descubrir cules fuentes de reclutamiento proveen los mejores trabajadores.
Con el propsito de retener y atraer las competencias que requerirn, las
compaas debern identificar el tipo especfico de empleados que buscan y las
mejores vas para encontrarlos. Por ejemplo, organizaciones en bsqueda de
empleados con experiencia en ciencias de computacin debern reclutar en
diferentes universidades y entrar en redes de profesionales distintas a las de
aquellas que buscan experiencia en ingeniera mecnica. Cuanto a tendencias,
tenemos que reconocer que una receta nica no funcionar para la diversidad de
necesidades de las organizaciones y en RRHH tenemos el reto de crear
estrategias personalizadas no slo para cada organizacin, sino para cada reto de
gestin del talento en la organizacin.
El atraer y retener especialistas demanda de los RRHH la habilidad de disear
planes de carrera a la medida de cada uno, de manera que recompensen y utilicen
plenamente los distintos tipos de empleados con diferentes intereses y diversos
niveles de habilidad y competencias que existen dentro de la empresa.
Balance Entre Trabajo y Vida Privada
Mientras que las fronteras entre la vida privada y el trabajo se desvanecen, los
trabajadores cada vez ms estn rechazando o seleccionado trabajos basados en
cunto pueden ayudarlos como individuos a alcanzar un balance entre el trabajo y
su vida personal o a avanzar en la bsqueda de sus metas y valores personales.
La Brecha de Competencias
Esta tendencia no ha hecho sino crecer con el paso de los aos.
Una de las mayores preocupaciones de las organizaciones hoy en da es el
desbalance entre las habilidades requeridas y la disponibilidad de profesionales
que las poseen. La mayora de estas nuevas competencias y trabajos estn
relacionados con el mundo digital.
Volverse Una Empresa Que Aprende
Las empresas deben preparar a sus empleados para lidiar con las complejidades y
la velocidad acelerada de una economa que cada vez es ms global. Esto es
particularmente importante en vista que algunos sistemas educativos estn
fallando al equipar a los nuevos trabajadores con las habilidades que requerirn
para seguir el ritmo de trabajo actual. En este ambiente las compaas tendrn
xito o fracasarn basadas en cuan bien puedan conectar el entrenamiento de los
trabajadores con su estrategia de negocios.
Construir una organizacin que aprende comienza con seleccionar la estrategia de
aprendizaje que mejor se ajusta a las necesidades y cultura de la empresa;
dependiendo de esto y de la audiencia, las compaas podrn optar por distintas
estrategias de aprendizaje. En general, las entidades necesitarn aumentar
significativamente el nmero de programas de desarrollo en el puesto de trabajo.

Invertir ms dinero en programas de entrenamiento no se traducir

automticamente en un aumento de la productividad. Los profesionales de RRHH
deben definir claramente y medir el retorno de la inversin que esperan de estas
iniciativas de aprendizaje.
Retos
Foco en la inteligencia colectiva: la ventaja competitiva de la empresa del futuro
ser no tanto la gestin del desarrollo del talento individual. El principal esfuerzo
ser potenciar la colaboracin y las conversaciones (gestin del conocimiento) de
los empleados para obtener soluciones innovadoras para el negocio, es decir,
potenciar la inteligencia colectiva por sobre la individual.
Socios del negocio para liderar la innovacin: el principal problema del negocio es
el crecimiento y la clave para acelerar la innovacin son las personas. El principal
problema al que se enfrentar el rea de RRHH es liderar los procesos de
innovacin y crear una cultura innovadora.
El compromiso de los millennials, los empleados del futuro: la innovacin y la
inteligencia colectiva requieren diversidad de perspectivas y, especialmente,
vnculos intergeneracional. Los millenials son los empleados que llevan en su
ADN el futuro y los estilos de la nueva organizacin y del nuevo mercado. Para ser
productivos, estos trabajadores requieren nuevos espacios organizacionales.
Redisear las empresas supone anticipar el futuro del trabajo: las compaas del
futuro debern avanzar hacia nuevas formas de retribuir tareas y estimular roles
ms flexibles, y menos jerrquicos.
Menos jerarqua exige ms liderazgo: las organizaciones necesitarn un liderazgo
transformador, que asegure la innovacin. La funcin directiva requiere de
poderosos aliados en los profesionales de RRHH.
Una nueva cultura organizativa: esta bsqueda es imprescindible para la
adaptabilidad de la empresa a un entorno complejo, que demanda creatividad por
parte de todos los empleados. Los profesionales de RRHH sern los responsables
de codificar la nueva cultura.
La irrupcin de tecnologas sociales: estas herramientas permitirn no slo
acelerar los procesos de aprendizaje y de gestin del conocimiento, sino adems
proporcionar gestin del conocimiento y medir aspectos como el liderazgo, la
inteligencia colectiva y la creatividad.
Reinvencin y nuevos elementos del aprendizaje social: estos sern los nuevos
desafos profesionales de los trabajadores. La empleabilidad ser tan importante
como el salario y se basar en nuevos entornos personalizados y virtuales, cuya
responsabilidad descansar en el trabajador, pero sern facilitados por el
departamento de RRHH.

Los profesionales de Recursos Humanos sern especialistas de la gestin del

cambio: los intraemprendedores, los directivos y los agentes de cambio deben
tener cmo referente a los especialistas en RRHH, como ejes de la transformacin
cultural.
Reinventar el rea de RRHH: este ser el reto ms difcil para los especialistas, ya
que dejarn tareas como la administracin de personal o las relaciones laborales
con los trabajadores, por otras funciones con mayor valor estratgico, y alineadas
a las nuevas organizaciones. Esto requerir la mxima atencin y preocupacin de
los ejecutivos y la incorporacin de profesionales capacitados.
SUB PROCESOS DE ADMISIN DE PERSONAS
La admisin de personas constituye el primer proceso con el que se debe iniciar la
gestin del talento humano dentro de una organizacin y que comprende dos
fases o sub procesos sumamente importantes que son: el reclutamiento y
seleccin de personas.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden
a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar
cargos en una organizacin.
La seleccin de personal es el proceso que tiene por objeto elegir, entre las
personas reclutadas, aquellas que son idneas para cubrir las vacantes que
surgen en una organizacin.
CAPTACIN Y ATRACCIN DEL TALENTO HUMANO
Captacin: La captacin del talento humano puede definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de
candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sera un derroche de tiempo
y dinero), de tal manera que la organizacin pueda seleccionar a aquellos ms
adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la seleccin
directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero slo se
seleccionar uno". Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el
puesto indicado, en el momento indicado.
Atraccin: La atraccin es la bsqueda constante de personal altamente
capacitado para ocupar un puesto en un determinado tiempo. Genera una serie de
sistemas de informacin para conocer detalles sobre el conocimiento y la
capacidad de cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional.
Asimismo puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se
realizan para conseguir un nmero suficiente de candidatos potencialmente
calificados, para que la organizacin pueda seleccionar a aquellos que cubran sus
necesidades de trabajo.

Las empresas deben conocer sus cualidades distintivas para lograr atraer a los
candidatos que requieren y as alcanzar sus metas en las unidades de negocio
que conforman la organizacin: finanzas, mercadotecnia, tecnologa, ventas, etc.
Debemos considerar 3 elementos bsicos para atraer el talento a una empresa:
1.- Perfil y descripcin del puesto.
2.- Niveles de desempeo/habilidades para el puesto.
3.- Capacidad de la empresa para promover este puesto, planes de carrera, futuro
dentro de la organizacin.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
Reclutamiento de Personal (personas).
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a
atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organizacin. Bsicamente el reclutamiento de personal es un sistema de
informacin, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Es
una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer
con ellos el proceso de seleccin oportuno.
El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.
El reclutamiento de personal es interno cuando, existiendo determinado puesto, la
empresa trata de cubrirlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento
vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o an transferidos con promocin
(movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de
personal, transferencias con promocin de personal o programas de desarrollo de
personal.
El reclutamiento de personal es externo cuando, habiendo determinado la vacante,
se pretende cubrirla con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de
reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.
PASOS PREVIOS Y OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO
Pasos Previos al Reclutamiento.

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena
voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que al seleccionar
cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
1. QUE EXISTA UNA VACANTE.- Puesto que se encuentra abierto o disponible.
2. QUE EXISTA LA INTENCIN DE CUBRIRLA
3. REQUISICION- Es un formato o documento elaborado por las diferentes reas
en el que se hace la solicitud o peticin formal para que sea cubierta una vacante.
Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere cubrir una
vacante en su departamento o seccin de la empresa, en l se debe especificar
claramente: fecha en que debe ser cubierta, temporalidad, rea o departamento,
horario, sueldo etc.)
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una
requisicin al Departamento de Recursos Humanos sealando los motivos por los
que se debe de cubrir dicha vacante (renuncia, despido, jubilacin, muerte etc.) ,
la fecha en que debe estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a
contratar; el departamento o rea de adscripcin, turno, horario y sueldo.
La requisicin de personal es recibida en el Depto. de Recursos Humanos, el cual
verifica en los archivos si est disponible algn candidato adecuado; si no, debe
reclutarlo a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso.
Los detalles y contenido de este documento depender de cada empresa.
El reclutamiento termina en el momento que hay candidatos que se presentan con
una solicitud de empleo o Currculum Vitae interesados en participar en el
proceso.
Objetivos del reclutamiento
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn
los futuros integrantes de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado
el proceso de seleccin. Su importancia radica en que mediante la seleccin se
suministra de materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la
organizacin.
1. Describir el proceso de reclutamiento e identificar acciones que una compaa
puede tomar en cuenta antes de acudir a un reclutamiento externo.

2. Describir los factores internos y externos que pueden influir en el proceso de

reclutamiento y explicar los mtodos de reclutamiento externo.
3. Identificar las diversas fuentes y mtodos disponibles que una organizacin
puede emplear en su reclutamiento externo.
4. Identificar lo que se debe hacer para asegurar que los esfuerzos de
reclutamiento satisfagan los requisitos legales.
Objetivos del reclutamiento de personal.

Anticipar periodos de escases.

Proporcionar oportunidades de empleo.
Organizar programas de capacitacin.

TCNICAS DE RECLUTAMIENTO
Las tcnicas de reclutamiento a continuacin son los mtodos mediante los cuales
la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las
fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos
de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.

Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que

provienen de otros reclutamientos
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa
Carteles o avisos en la puerta de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua
Avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para
reclutamiento en otras localidades

Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los

candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras
caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en
cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento
debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar
que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems,
la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos
y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el

atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de

reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los ms breves.
1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Tambin es un sistema de reclutamiento que tiene un costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus
funcionarios a presentar o recomendar candidatos, est utilizando uno de
los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el
mediador va al candidato a travs del funcionario que, al recomendar
amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el
candidato presentado y, segn la manera como se desarrolla el proceso,
naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisin.
En realidad, la presentacin de candidatos por parte de funcionarios
refuerza la organizacin informal y brinda a stos condiciones de
colaboracin con la organizacin formal.
2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de
bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de
una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de
acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l,
tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de
bajo nivel.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el
rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a
otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya
elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema
adicional que como estrategia principal.
4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.
Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque
no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar
la presentacin de candidatos.
Las principales tcnicas de reclutamiento son reclutamiento interno y externo:
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de
los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos

 Transferidos con promocin

Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un
reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines
de la empresa.
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados,
ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la
empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la
posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta
forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra
ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los
empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las
capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la
posicin.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo

est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador

y su rendimiento reduciendo as las sorpresas.

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la

colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y
costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del

empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren
las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar
internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con
los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede
de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener
muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin
cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a
posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida
internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades
de que sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de
la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo.
Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad
de crecer all.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa
para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico
su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. Eno casiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Adems, es
muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder
a quien lo recomend.

 Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados inclluyendo los siguientes
elementos:
Indicar el ttulo de la posicin y el rea.
No mencionar la edad o decir Preferiblemente
Detallar requerimientos en: (Experiencia,
conocimientos, educacin o formacin).

habilidades

Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no

indicar direccin fsica de la empresa).
Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son
empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos.
Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden
obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma
electrnica lo que facilita su almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son
empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones
gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por
la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el
departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena.
o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda.
o Preguntar cunto le cobrarn.
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias
tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de
candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

 Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha

sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos..
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago
(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de
cabeza, etc.).
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.
PRUEBAS DE SELECCIN
LAS PRUEBAS DE SELECCIN
La prueba de seleccin evala las capacidades, actitudes y aptitudes de la
persona candidata en relacin con el puesto de trabajo a ocupar y con el estilo de
la empresa.
LAS PRUEBAS DE SELECCIN
En un nmero importante de procesos de seleccin se utilizan pruebas, ya sean
tests psicotcnicos, pruebas profesionales o dinmicas grupales.
Las pruebas de seleccin buscan informacin complementaria a la entrevista de
empleo, evaluando en la prctica las capacidades, actitudes y aptitudes de la
persona candidata en relacin con el puesto de trabajo vacante y el estilo propio
de la empresa.
De este modo, las empresas pueden comparar simultneamente varias
candidaturas de manera sencilla, evaluando no solo los conocimientos
profesionales o las caractersticas personales, sino tambin el comportamiento en
grupo.
La tranquilidad y la educacin son muy buenos aliados a la hora de enfrentarse a
las pruebas de seleccin. No podemos olvidar que conocer cmo son las pruebas
y preparrselas aportar, sin duda, ventajas significativas a los candidatos.
TESTS PSICOTCNICOS

Llegado a este punto del proceso de seleccin, conviene reflexionar sobre el

hecho de que la empresa necesita analizar las diferencias individuales entre las
diferentes candidaturas aspirantes a un puesto de trabajo.
Un test es slo un mtodo para reunir informacin sobre una persona, por lo que
los tests psicotcnicos son instrumentos estandarizados que miden aptitudes,
capacidades, aspectos de la personalidad, intereses, valores profesionales, etc.
Los tests psicotcnicos se utilizan en el 75% de las empresas del Estado espaol
en sus procesos de seleccin. Se dividen en dos modalidades: tests de aptitud y
tests de personalidad.
Tests de aptitud
Evalan predisposiciones naturales, innatas o adquiridas para verificar una
operacin o llevar a cabo un trabajo. Estudian factores como por ejemplo el
razonamiento verbal, la creatividad, la memoria, aptitudes numricas, espaciales,
atencin y percepcin, etc.
Estos tests tienen un lmite de tiempo para realizarlos. Por lo tanto, la
interpretacin o correccin se hace basndose en dos criterios: los aciertos y
errores, y la rapidez.
Aspectos que hace falta tener en cuenta a la hora de responder:

Seguir fielmente las instrucciones.

Si hay algo que no entendis de las instrucciones que proporciona el

examinador/a, preguntar antes de que empiece a contabilizar el tiempo.

Leed con atencin las preguntas y todas las alternativas que os ofrecen.

No podis salir del aula durante la prueba.

Durante la resolucin del test, si una pregunta no la entendis, es mejor

pasar a las siguientes y volver a las otras si os queda tiempo.

En caso de equivocacin en una respuesta, tacharla y marcar la respuesta

correcta.

Trabajar lo ms rpido posible teniendo en cuenta que se trata de pruebas

cronometradas.

Tests de personalidad
Los tests de personalidad: evalan aspectos como la ansiedad, el auto-control, la
independencia, las emociones, la agresividad, el dinamismo, la influencia sobre los
otros, prioridades y motivaciones, etc.

Se presentan en forma de cuestionarios con un nmero considerable de preguntas

y sin un tiempo prefijado para responderlas. En estos tipos de prueba, no hay
respuestas buenas o malas, cada persona tiene unas caractersticas determinadas
y cada puesto de trabajo exige tambin un tipo de personalidad u otro.
Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial
necesita unas caractersticas de personalidad diferentes (sociabilidad,
extroversin...) de los que necesita una administrativa contable (reflexiva,
tranquila...).
Aspectos a tener en cuenta cuando se responde:

No intentis manipularlos para dar una imagen determinada. Todos tienen

sistemas que evalan la sinceridad en las respuestas.

Ser espontneos, no pensis demasiado las respuestas. Si dais muchas

vueltas a la respuesta y tardis mucho en finalizar el cuestionario pensarn
que sois una persona muy dubitativa.

Si ninguna de las alternativas que os ofrecen como respuesta corresponde

con vuestra forma de ser, escoged la que ms se aproxime.

PRUEBAS PROFESIONALES
Las pruebas profesionales se utilizan para evaluar los conocimientos propios de
una profesin en concreto. Se pueden hacer en forma de exmenes, cuestionarios
tcnicos, ejercicios de simulacin, etc.
Con estas pruebas se pretende obtener informacin sobre la experiencia y el
aprendizaje de una profesin, y sobre los conocimientos especficos que dan valor
a la persona candidata.
Recomendaciones:

Antes de empezar hace falta que os aseguris de haber entendido muy

bien las tareas que debis realizar.

Planificar las tareas en funcin del tiempo que han dado para hacerlas. Si
antes de empezar haces un esquema, la prueba estar ms estructurada y
ser ms fcil.

DINMICAS DE GRUPO
Cada vez son ms las empresas que dentro del proceso de seleccin incluyen
ejercicios de grupo.

En estos ejercicios diversas personas candidatas mantienen una reunin que es

observada por el personal tcnico que realiza el proceso de seleccin y que
evala la actuacin en la reunin de cada participante.
A veces pueden simular situaciones profesionales, pero otras se plantean dilemas
o incluso cuestiones morales.
Evalan la capacidad de liderazgo, defensa de ideas, capacidad de dilogo,
capacidad de convencer y de persuadir, expresin verbal, argumentacin...
Recomendaciones prcticas para los participantes:

Procurar ser natural.

Participar activamente y contribuir al hecho de que el grupo logre los

objetivos.

Extremar la educacin y la cortesa.

No ser agresivo/va.

No obstinarse con las ideas propias.

Ser considerado/a con los otros.

Buscar que el grupo avance ms que el logro personal.

Prestar atencin al material escrito que os den.

Escuchar a los otros con atencin.

Procurar aportar soluciones

Normalmente, cuando empieza la sesin, suele producirse un momento de

silencio que crea una cierta tensin. Es bueno romper este silencio de una forma
natural con expresiones como: "Bien, si os parece, podramos empezar
haciendo...".. Esto indica que es una persona con decisin y que sabe adaptarse
con facilidad a situaciones nuevas.
Tambin puede pasar que al empezar se produzcan momentos de confusin, lo
que requiere a una persona que establezca una cierta metodologa de trabajo
diciendo: "Un momento, yo creo que para que todos demos nuestra opinin y
lleguemos a una conclusin podramos hablar de uno en uno y dar nuestras
opiniones...".

Invitad a participar a los candidatos/as ms callados/as: "(Nombre) t qu

opinas?"
No hay perfiles buenos ni perfiles malos, todo depende de las caractersticas de
personalidad que el puesto de trabajo requiera.
CENTRO DE EVALUACIN
El centro de evaluacin es una metodologa de seleccin cada vez ms utilizada
en las empresas. Tiene una duracin de uno o dos das y se utiliza para evaluar
las competencias de las personas candidatas en una variedad de situaciones que
simulan lo que podra ser trabajar en esta empresa. Evala la motivacin,
capacidad de trabajo bajo presin, capacidad de comunicacin verbal y escrita,
liderazgo, trabajo en equipo, persuasin, anlisis e interpretacin de datos...
Las actividades que se pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:

Redactar un informe: os darn material escrito, normalmente relativo a una

actividad de la empresa y a partir de aqu tendris que redactar un informe
con vuestras recomendaciones. Este ejercicio tiene un tiempo limitado.
Evaluarn la capacitad de anlisis, razonamiento y expresin escrita.
Hacer una presentacin: ante las otras personas candidatas y/o delante del
personal evaluador. Evaluarn la capacidad para estructurar una
presentacin, capacidad de expresin oral, habilidad para hablar en pblico,
etc.

Ejercicio de la bandeja: la actividad consiste en suponer que ya os han

contratado para el lugar que deben cubrir, y para lo cual, os darn una
bandeja llena de documentos, cartas de clientes, tasas, peticiones de
informes, llamadas recibidas, correos electrnicos, etc. El objetivo es que
realicis este trabajo en un tiempo limitado. Evala la capacidad de
planificacin, gestin del tiempo, capacidad de resolucin, de comunicacin
verbal y escrita...

Comida o cena con directivos: recordad que vuestro objetivo en este

momento no es comer ni beber. Mostrad una actitud positiva y optimista,
que permita pensar que puede ser agradable trabajar con vosotros. Intentad
recordar los nombres de las personas e interesados/as por vuestro trabajo.
Aprovechad para hacer preguntas que os pueden ir bien posteriormente.

SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal es el proceso que tiene por objeto elegir, entre las
personas reclutadas, aquellas que son idneas para cubrir las vacantes que
surgen en una organizacin. Es uno de los puntos clave para cualquier empresa,
de este proceso depende la calidad de los recursos humanos que tendr la
empresa para llevar a cabo sus operaciones.

La seleccin comienza cuando se tienen las solicitudes de empleo y termina

cuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.
Proceso de seleccin
Todo criterio de seleccin se basa en la informacin que se obtiene del anlisis y
especificaciones del puesto vacante.
La planeacin de personal, el anlisis de puestos y los candidatos son las tres
variables que determinan en gran parte la eficiencia del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin de personal vara segn las necesidades de cada
organizacin, pero en general consta de los siguientes etapas que los candidatos
deben superar.
1. Recepcin de solicitudes. Es el resultado del proceso de reclutamiento.
2. Pruebas de idoneidad. Son instrumentos que sirven para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Estas pruebas incluyen exmenes psicomtricos, tanto de inteligencia como de
personalidad y exmenes tcnicos que evalan conocimientos para el puesto en
cuestin.
3. Entrevista de seleccin. Es una pltica formal que se lleva a cabo entre el
aspirante al puesto y un especialista de recursos humanos y/o el jefe inmediato del
puesto de que se trate o un ejecutivo de la organizacin.
4. Verificacin de datos y referencias. Este proceso nos permite conocer ms a
fondo al candidato, ya que se va al lugar donde vive, se platica con sus familiares
y vecinos, y se piden referencias en sus anteriores empleos.
5. Examen mdico. Debe ser especfico para cada tipo de puesto.
6. Descripcin realista del puesto. Se be ser muy claro y objetivo al describir las
actividades y la ubicacin del puesto que el seleccionado va a ocupar.
7. Decisin de contratar. Es el paso final del proceso. Se decide contratar al mejor
aspirante para cubrir la vacante. Recursos humanos solo sugiere, pero la decisin
recae en el jefe inmediato o en algn ejecutivo previamente sealado para tal
efecto.
SOCIALIZACIN E INDUCCIN DE EMPLEADOS
Socializacin

La socializacin es un proceso por el cual el individuo acoge los elementos

socioculturales de su ambiente y los integra a su personalidad para adaptarse en
la sociedad.
Proceso por el cual el ser humano adquiere la experiencia de interrelacionarse con
los dems, adquiriendo en dicha experiencia aptitudes y conocimientos que le
permitirn desenvolverse en la sociedad.
Es un proceso por el cual el ser humano va adaptndose al medio donde vive.
Es el acto de percibir los cambios sociales y manipularlos.
Proceso social que consiste en integrar a los individuos dentro de una sociedad
teniendo en cuenta una serie de elementos o agentes que influirn en mayor o
menor grado en la persona.
Es el acto propio de un ser humano ante la vida, su forma de relacionarse con su
medio y entorno social, implicando agentes de socializantes
La SOCIALIZACIN, sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se
adapten a la organizacin, sin dificultad.
Programa de Induccin
Nuevos Empleados
Plan de induccin
La mayora de los nuevos empleados llegan a su primer da de trabajo con
entusiasmo e inquietud.
A ste inters inicial puede drsele un uso positivo o bien puede destrursele
dependiendo de la forma en que se nutra.
La induccin de un nuevo empleado no es difcil y no se necesita dedicar gran
cantidad de tiempo. De hecho, cuando se da adecuadamente, a la larga, la
induccin ahorra tiempo.
Una induccin mal planeada o la inexistencia de ella puede convertir con rapidez a
un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadstica de
rotacin. Esto implica ms trabajo para su organizacin ya que ser necesario
empezar nuevamente todo el proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin.
Por otra parte, una induccin bien planeada y realizada, dar como resultado
menos errores y una mejor comprensin de lo que se espera. Esto debe conducir
al mejoramiento del servicio al cliente, de las relaciones entre los empleados y de
la productividad. Los beneficios que trae este programa son, primordialmente al
empleado, a. la organizacin, y al cliente.

Un buen plan de induccin, despejar todas las dudas que puedan inquietar al
empleado, obteniendo resultados favorables para l y para la empresa. Al sentirse
miembro de ella podr adaptarse ms rpidamente. No slo el sentirse dueo de
elementos de informacin que le sern de utilidad, tambin le ayudar a mostrar
resultados en un plazo ms corto, y de la misma manera despertar en el
empleado la iniciativa indispensable para un buen desempeo. La atmsfera de
confianza y de relajamiento que se crea desde el principio cuando se cuida el
aspecto de induccin de un recin llegado (a la empresa o al puesto) permitir que
el individuo tenga una actitud ms abierta hacia su trabajo, su entorno y su propio
aprendizaje.
Es preferible invertir tiempo en inducir al nuevo elemento qu d resultados
durante el primer mes y no lanzarlo a su trabajo sin ninguna gua y que, como
autodidacta, d resultados tres o ms meses despus.