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Desenvolvendo Habilidades de

Liderana

Conselho Regional do SENAI-CE


Jorge Parente Frota Jnior
Presidente
Ivan Rodrigues Bezerra
Vice-Presidente
Alexandre Pereira Silva
Joo Fernandes Fontenelle
Francisco de Assis Alves de Almeida
Delegados das Atividades Industriais
Hermano Frank Jnior
Jos Fernando Castelo Banco Ponte
Marcos Pinheiro de Oliveira Cavalcante
Suplentes dos Delegados das Atividades Industriais
Samuel Brasileiro Filho
Representante do Ministrio da Educao e Cultura
Franco de Magalhes Neto
Suplente do Ministrio da Educao e Cultura
Alberto Fernandes de Farias Neto
Representante do Ministrio do Trabalho
Jos Nunes Passos
Suplente do Ministrio do Trabalho
Elisa Maria Gradvohl Bezerra
Delegado da Categoria Econmica da Pesca
Eduardo Camaro Filho
Suplente do Delegado da Categoria Econmica da Pesca
Samuel Brasileiro Filho Presidente
Alexandre Pereira Silva Membro
Francisco de Assis Alves de Almeida Membro
Comisso de Contas

Departamento Regional do SENAICE


Francisco das Chagas Magalhes
Diretor Regional
Sebastio Feitosa de Freitas Filho
Gerente do Centro de Treinamento e Assistncia s Empresas CETAE

Federao das Indstrias do Estado do Cear


Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional do Cear
Centro de Treinamento e Assistncia s Empresas

Desenvolvendo Habilidades de
Liderana

Fortaleza Cear
2004

2003 SENAI Departamento Regional do Cear


Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/CE
Centro de Treinamento e Assistncia s Empresas CETAE
Ncleo de Educao a Distncia EAD

Este trabalho foi elaborado por uma equipe cujos nomes esto relacionados na folha de crditos.
Ficha Catalogrfica
Senai. Ce. Centro de Treinamento e Assistncia s Empresas.
Desenvolvendo habilidades de liderana / Senai-Ce, Centro de
Treinamento e Assistncia s Empresas. ___ 2. ed. rev. ampl. atual. ___
Fortaleza: Senai-Ce, 2004.
p. il.
I. Desenvolvendo habilidades de liderana II. Ttulo
CDU 658

SENAI
Servio Nacional
de Aprendizagem
Industrial

Departamento
Regional do Cear

Rua.
Jlio
Pinto,
1873
Jacarecanga
60035-010 - Fortaleza-Cear
Fone: (85)281-6877
Fax: (85)281-6877
e-mail:senai-cetae@sfiec.org.br

SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................... 6
2 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA EFICIENTE ................... 7
3 CARACTERSTICAS DA LIDERANA EFICIENTE............................................. 9
4 IDENTIFICANDO-SE COM O GRUPO .............................................................. 10
4.1 Ouvindo as necessidades do grupo............................................................. 10
4.2 Como ouvir as necessidades do grupo........................................................ 11
5 DANDO E RECEBENDO FEEDBACK ............................................................... 12
6 RESPEITANDO A LIBERDADE PESSOAL DE CADA INDIVDUO ................... 13
6.1 Percebendo o outro ..................................................................................... 13
7 DESENVOLVENDO A EMPATIA ....................................................................... 14
7.1 Equipes bem-sucedidas............................................................................... 14
7.2 Algumas razes para trabalhar em equipe .................................................. 16
7.3 Equipes........................................................................................................ 17
8 BUSCANDO O ALCANCE DE METAS .............................................................. 19
8.1 Estratgias para realizao de metas.......................................................... 19
9 CARACTERSTICAS E COMPETNCIAS DO LDER NO NOVO MILNIO ..... 21
10 COMUNICAR-SE BEM, UM JEITO MELHOR DE VIVER ................................ 26
10.1 Comunicao............................................................................................. 26
10.2 Origem da palavra comunicar.................................................................... 26
10.3 Elementos da comunicao....................................................................... 27
10.3.1 Tipos de comunicao verbal .......................................................... 28
10.3.2 Comunicaes no-verbais ............................................................. 29
10.4 Algumas dificuldades na comunicao decorrentes do emissor................ 30
10.5 Algumas dificuldades na comunicao de correntes do receptor .............. 30
10.6 Algumas dificuldades comuns emissor/ receptor....................................... 31
11 PLANEJANDO E REALIZANDO MUDANAS................................................. 34
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 37

1 INTRODUO

Estamos vivendo um momento de transio em nosso pas e no mundo


inteiro. Mudanas acontecem cada vez mais rapidamente, introduzindo um novo
conceito de tempo.
Produtos ficam obsoletos da noite para o dia; novas tecnologias tornam
possvel o que a pouco era impossvel. Essa realidade nos impe a necessidade
de ampliarmos nosso leque de conhecimentos, focados em temas fundamentais
para o autodesenvolvimento.
O objetivo dessa apostila despertar novas habilidades e papis do lder,
que, para isso, requer caractersticas e conhecimentos fundamentais para a sua
formao. Dentre elas podemos citar: boa comunicao, habilidade de
negociao, flexibilidade, credibilidade e competncia administrativa, buscando
sempre nas pessoas, nas equipes e nos trabalhos em conjunto as melhores
alternativas de solues.

2 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA EFICIENTE

Uma das principais consideraes a se fazer acerca da liderana, que


os lderes geralmente vem seu mundo de forma ampla e relacionada com outras
coisas ou com outras pessoas. Raramente sentem-se satisfeitos por completo
com sua realidade, sempre querem descobrir algo novo, ou enfrentar novos
desafios.
Muitas pessoas, que podem at estar em posio de comando na
empresa, tm uma determinada viso sobre um contexto e no transmitem para
os demais. Assim, faz-se a necessrio que o lder seja comunicativo, divulgando
seu ponto de vista para seu grupo e para os demais.
Contudo, misso do lder identificar as necessidades da organizao e
descobrir em que sua unidade poder colaborar para a melhoria do quadro geral
da empresa.

A capacidade de apresentar resultados em ambientes de rpidas


mudanas inquestionvel nos dias de hoje. Um campeo sabe disso e no
fica esperando as coisas acontecerem.
R. Shinyashi

O lder precisa ter uma viso holstica. Lderes que tm uma percepo do
quadro geral:
Trabalham para a empresa, para si e para o grupo.
Interagem com clientes, fornecedores e parceiros.
Trabalham em equipe, acreditando na fora da unio.

Assumem riscos moderados, investe em algo.


No tm medo de serem demitidos por acreditarem no seu potencial.
So motivados por metas e entusiasmam-se com desafios.
Criam alternativas para o trabalho em equipe, desenvolvendo
pessoas.
So humildes: fazem de seus erros uma forma de aprendizado e
seguem em frente.
Fazem as coisas certas nos momentos certos.
Maximizam a utilizao dos recursos.
Obtm resultados atravs da persuaso e da distribuio de
atividades.
Trabalham para alcanar objetivos, produzindo resultados e autorealizao.

3 CARACTERSTICAS DA LIDERANA EFICIENTE

Habilidade de ver o quadro completo e comunicar sua viso para seus


seguidores e superiores;

Interesse e respeito pelas necessidades, aspiraes, competncias e pontos


de vistas individuais do grupo;

Articular as necessidades do grupo para pessoas fora dele;

Habilidade de inspirar as pessoas a buscarem melhoria contnua e


autodesenvolvimento;

Habilidade em dar direo s pessoas, concentrando energias do grupo em


metas especficas e mantendo alta a moral do grupo;

Entusiasmo com a misso e com os objetivos do grupo e da empresa;

Um desejo vido por mudanas e uma necessidade constante de crescimento


e melhoria, para si, para o grupo e para a empresa.

4 IDENTIFICANDO-SE COM O GRUPO

Para desenvolver um bom relacionamento com


o grupo, ser necessrio que o gestor ou o lder
desenvolva um convvio de troca de experincias e
cooperao.
Quando h um relacionamento grupal desejvel, os resultados so bem
mais fceis de serem satisfatrios, uma vez que metas e objetivos, passam a ser
grupais, e assim, cada membro do grupo passa a exercer um empenho pessoal na
realizao das atividades da unidade.
Contudo, necessrio que o lder passe a assumir uma postura mais
aberta e mais proativa frente ao grupo.

4.1 Ouvindo as necessidades do grupo

Em muitas situaes, o grupo manifesta seus anseios e explicita suas


necessidades. Quanto mais o lder preocupar-se em desenvolver uma escuta ativa
frente s colocaes expostas, maior ser a possibilidade de descobrir suas
necessidades, que nem sempre so verbalizadas.
Entretanto, descobrir as necessidades no tudo, necessrio ir alm, ou
seja, procurar na medida do possvel, propiciar meios para satisfazer os anseios
do grupo, ou dar-lhes retorno. Articular suas necessidades significa ir alm das
barreiras de sua prpria unidade.
Por muitas ocasies, o grupo no consegue desempenhar-se bem, em
funo de necessidades reais, como ausncia de algumas ferramentas de
trabalho (computadores, relatrios, planilhas, etc.), que em algumas situaes
dependem da liberao de outro rgo.
10

O processo de escuta ocorre de forma circular, ou seja, as pessoas falam,


e o lder escuta; o lder escuta e as pessoas falaro.

4.2 Como ouvir as necessidades do grupo

Quando algum do grupo se manifestar, no argumente inicialmente, deixe


que a fala seja concluda;

Concentre-se no que est sendo exposto. Se a ateno ou o pensamento for


desviado para outro assunto, ou se o ouvinte ficar buscando mentalmente as
respostas enquanto o outro fala, certamente haver falhas no processo de
escuta;

Desarme-se de seu ponto de vista; seja franco e deixe a pessoa falar tudo,
mesmo que no lhe agrade;

Esteja aberto para ouvir o que as pessoas tm a dizer. Muitas vezes elas do
boas idias, ou justificativas relevantes;

Se for necessrio, faa perguntas para esclarecer aquilo que no est


entendendo;

Estude a linguagem corporal, pois muitas vezes as pessoas se comunicam


com o corpo (olhos, tom de voz, mos, postura, etc.);

Promova na equipe o exerccio do brainstorming (tempestade de idias),


estimulando as pessoas a opinar;

Reconhea os pontos vlidos. O processo de comunicao flui melhor quando


o comunicador descobre que est sendo compreendido;

D feedback para a pessoa se a situao permitir.

11

5 DANDO E RECEBENDO FEEDBACK

Feedback o retorno que se d a algum, dizendo como foram suas


aes. No fcil d-lo nem receb-lo, pois requer desprendimento de
sentimentos negativos com relao ao outro. Contudo, essa ao torna os
relacionamentos mais maduros, slidos e autnticos.
Algumas dicas para melhorar a habilidade:
Dando feedback

Limite-se a relatar o que ocorreu, no cometa exageros;

Evite rotular o outro com palavras do tipo irresponsvel;

Evite julgamentos antecipados e preconceitos sobre o outro;

Tenha o intuito de querer ajudar o outro e no de querer prejudic-lo


ou puni-lo;

Faa-o isoladamente, sem a presena de outras pessoas;

Escolha o momento certo para dar o feedback.

Recebendo feedback

Respire fundo;

Oua cuidadosamente;

Analise o que foi dito e reconhea suas falhas, acreditando que isso o
far melhorar;

No julgue quem est dando o feedback;

Posicione-se frente ao que foi colocado;

Agradea, se possvel, com sinceridade pessoa que lhe deu o


feedback.

12

6 RESPEITANDO A LIBERDADE PESSOAL DE CADA INDIVDUO

Porque somos diferentes uns dos outros, pensamos e agimos diferentes


em muitas ocasies, nos foi dada capacidade do livre arbtrio, ou seja, de
optarmos pela escolha sobre o que queremos ser ou ter em nossas vidas.
Quando se convive em conjunto, necessrio respeitar as decises
pessoais dos outros para evitarmos conflitos ou qualquer sentimento que venha a
deteriorar as relaes.

6.1 Percebendo o outro

Muitas

vezes

convivemos

com

uma

pessoa

diariamente, lado a lado, e no a percebemos, ou seja, no


manifestamos qualquer interesse de se aproximar.
Acolher novas formas de ver o mundo fundamental para o crescimento
pessoal. Se um dia em que pararmos de aprender, chegada a hora de
revisarmos nossa vida e buscar um novo sentido para ela. Pode-se adquirir
grande aprendizado com os outros, buscando ver o mundo por outro prisma. Isso
nos tornar mais competitivos e melhores como pessoa humana.

13

7 DESENVOLVENDO A EMPATIA

No adianta s demonstrar que compreende as pessoas. De pouco


adianta compreender algum, quando no se faz nada por elas.
Obviamente, nem todas as aspiraes do grupo so provenientes e boas
para a empresa, mas ainda assim, preciso, ouvi-los, procurar compreend-los e
explicitar de forma clara a no viabilidade de seus anseios.
Faz-se mister ainda, respeitar as necessidades, aspiraes e sentimentos
do grupo, embora no se concorde com todos eles. O respeito entre o lder e seus
seguidores o que define o seu estilo de liderana. Sem ele, as pessoas podem
fazer aquilo que lhes ordenado, mas no tero compromisso com o mesmo, nem
com aquilo que deve ser feito. E sem compromisso no h lealdade.
Desta forma, necessrio cultivar um ambiente democrtico, onde as
pessoas realizem metas e objetivos, calcados em ideais grupais, e inspirados na
postura e no carter de seu lder.
Por muitas vezes, o lder exerce o papel de facilitador, em vez de
solucionador de problemas. Ao levantar questes, espera participao do grupo
com suas idias e formas de solucionar o problema. Nenhum lder dever se sentir
ameaado quando seus seguidores propuserem mudanas criativas e inovadoras.

7.1 Equipes bem-sucedidas

Alguns gestores encontram-se mergulhados


num mar de dvidas, questionando o por qu de
trabalhar em equipe. O fato que, com os novos tempos, cada vez mais as
empresas

esto

necessitando

de

pessoas

integradas,

comprometidas com os objetivos gerais das organizaes.


14

competentes

Existem algumas distines entre os grupos de trabalho, do passado, e as


equipes multifuncionais, dos novos tempos, que veremos a seguir.

Grupos de trabalho

Equipes de trabalho

1. O lder impe suas idias e

1. O lder escuta as opinies do

dar ordens.

grupo,

2. Cada membro representa seu


de
reunies

seu

elas.
2. As pessoas trabalham em

trabalhos

prol

individuais.
4. Realiza

com

ponto de vista e discute sobre

setor e briga por espaos.


3. Produto

contribui

dos

objetivos

da

organizao.

formais,

onde o grupo escuta as

3. Produto de trabalho coletivo.

idias e ordens do lder.

4. Realiza

reunies

que

estimulam o dilogo e a
dinmica para soluo de
problemas.

15

7.2 Algumas razes para trabalhar em equipe

Porque as equipes rompem a rigidez hierrquica das empresas, baseada


em compartimentos, facilitando o processo de comunicao.

Porque

as

equipes

renem

conhecimentos

de

vrias

pessoas,

aproximando-as e criando sinergia e crescimento mtuo.

Porque o trabalho em equipe favorece a existncia de outras lideranas


(situacionais).

Porque trabalhar em equipe gera compromisso, comprometimento,


aprendizagem, solidariedade e transformao.

Os ausentes esto sempre errados


Provrbio chins

Um dos grandes benefcios do trabalho em equipe o poder do consenso.


A atividade de consenso no tem nada a ver com votao, pois votao sugere a
existncia de vencedores e derrotados. Nesta atividade h somente vencedores.
Deve-se evitar a qualquer custo que haja algum no grupo que, aps o
consenso, continue pensando diferente e oferecendo resistncia. Isso poder
gerar um grande descaminho para o alcance da meta, em funo desse nico
membro disseminar no grupo idias contrrias s que foram originadas no
consenso.

16

7.3 Equipes

Dividem com o lder a responsabilidade e autoridade de implementar


decises;

Fornecem informaes e feedback;

Multiplicam energia criativa, criando sinergia;

Equilibram tarefa e processo;

Decidem muitas aes por consenso, e no por presso;

Partilham o conhecimento.

Muitas empresas esto adotando equipes multisetoriais, ou seja,


compostas por integrantes de vrios setores, que objetivam a melhor execuo
das atividades gerais e tem como meta e alvo os objetivos gerais da organizao.
Quanto forma de coordenao, essas equipes podem ser:
1. Autogerenciadas Todas as atividades so realizadas pelas equipes,
inclusive a prpria coordenao, e delas que vem os resultados
finais.
2. Com coordenao Controladas por rgos superiores, as quais se
reportam em suas reunies e na tomada de deciso.
Quanto ao nvel de profundidade, podem ser :
1. De base Tratam de assuntos corriqueiros, do dia-a-dia.
2. Tticas Tratam de assuntos ligados operao na empresa, cuja
extenso tenha maior profundidade.

17

3. Estratgicas Tratam de assuntos ligados s relaes da empresa


com o mercado.
A liderana nessas equipes poder ser :
1. Dupla liderana Quando se tem um lder focado na tarefa e outro na
construo da dinmica da equipe.
2. Lder facilitador Quando se designa uma pessoa treinada para
conduzir reunies, mediar conflitos e manter a moral da equipe.
3. Lder por projeto Quando se consegue uma pessoa com bons
conhecimentos tcnicos, com viso generalista e habilidade de
liderana.
4. Liderana alternada Quando os integrantes da equipe se alternam
no papel de lder, conforme se desenvolve cada fase do projeto.

18

8 BUSCANDO O ALCANCE DE METAS

Um lder eficiente deve dar diretrizes ao grupo, procurando concentrar


suas energias em metas especficas, enquanto mantm alta a moral do grupo.
O lder deve estimular o grupo a identificar as metas que devem ser
atingidas, procurando estabelecer prazos e criando condies para que o trabalho
seja feito. As metas devem ser apresentadas ao grupo de forma entusiasmada,
procurando demonstrar os benefcios na execuo do trabalho, que levar o
alcance da mesma.

8.1 Estratgias para realizao de metas

1. Promovendo reunies
necessrio informar ao grupo sobre a importncia de atingir a meta. O
ambiente de reunio muito favorvel, uma vez que promover troca de idias e
sinergia no grupo. Na ocasio, poder se estimular a prtica do brainstorming
(tempestade de idias), objetivando ouvir o maior nmero de sugestes possveis
para atingir a meta de forma eficaz e eficiente.
2. Criando condies
Aps definidas as estratgias para execuo da atividade e alcance da
meta, ser necessrio disponibilizar as condies necessrias para desenvolver
as atividades.

19

3. Orientando e expressando resultados parciais


necessrio monitorar a equipe, demonstrando resultados parciais
atravs de grficos, dados coletados, etc.
4. Avaliando
O processo deve passar por avaliaes durante o seu perodo de
execuo, objetivando verificar se a estratgia utilizada ser eficaz para atingir a
meta, ou se ser necessrio rever algumas posies e atitudes.
5. Representando
Comunicar os progressos do grupo, seus acertos e dificuldades, queles
que esto fora dele.
Contudo, para o grupo atingir uma meta, ser necessria energia positiva
do prprio lder, que necessitar:

Acreditar no benefcio que ela oferece;

Estar concentrado na meta;

Acreditar que as metas so realizveis

Acreditar que so realistas;

Acreditar que seu grupo ser capaz de realiz-la.

20

9 CARACTERSTICAS E COMPETNCIAS DO LDER NO NOVO


MILNIO

Faa seu alvo na lua, se errar, ainda estars entre as


estrelas.
Peter Drucker

1. Autoconhecimento e controle das emoes


Todo lder deve buscar o seu autoconhecimento: descobrir seus pontos
fortes e fracos, e tentar resolver os fracos, procurando ser humilde e apoiar-se em
seus liderados, se necessrio for.
Deve ainda conhecer seus prprios sentimentos e reaes, uma vez que
o lder defronta-se com uma grande variao de sentimentos do grupo, bem como
comportamentos diferenciados diante das situaes.
2. Relacionamento interpessoal e empatia
O lder deve relacionar-se bem com seus liderados e com os demais
funcionrios da empresa, incluindo as chefias.
Boas relaes, alm de propiciar um excelente bem-estar emocional,
viabiliza a soluo de problemas.
H alguns chefes que buscam trabalhar apenas com pessoas que se
assemelham a si. So os escolhidos e privilegiados, e os trata de forma
diferenciada, em detrimento dos demais.
Ao contrrio, no trabalho em equipe, o lder deve respeitar as diferenas
pessoais e trabalh-las de forma positiva para elevar a moral da equipe.

21

A empatia uma excelente ferramenta para se relacionar bem com os


outros. Ser emptico colocar-se no lugar do outro. Toda vez que fazemos isso,
nos sentimos mais capazes de compreender a razo de suas aes. Ser
emptico, ainda, compreender a existncia do todo, procurando conhecer o
quadro geral.
Quando no h bom relacionamento do lder com seus seguidores, a
confiana passa a ser abalada, e um dos princpios da produtividade em grupo a
confiana.
Muitas

vezes

ser

necessrio

reunir

grupo

fazer

alguns

questionamentos, por vezes dolorosos, mas essenciais para estabelecer a


confiana mtua. Segue abaixo alguns deles:
Por que no estamos nos entendendo?
O que no est claro no trabalho que estamos realizando juntos?
Que pontos de cunho pessoal ficaram mal-esclarecidos e mal
resolvidos?
Houve algum fato que abalou nossa confiana?
O que precisamos aprender para trabalhar juntos?
Quais so as nossas virtudes e as nossas carncias? O que devemos
fazer com elas?
Que sugestes podemos adotar para nos relacionar melhor?
Se no h amor e afetividade por parte de todos os membros do grupo,
que haja pelo menos respeito, considerao, admirao e comunicao no grupo,
atributos essenciais para exercer o profissionalismo.
3. Automotivao
O lder deve ser automotivado para dar resultados. Jamais convencer
sua equipe sobre a execuo de atividades para o alcance de metas se no for
uma pessoa motivada para a vida e para o trabalho.
22

A motivao intrnseca, ou seja, nasce de dentro para fora. Desta forma,


ningum motiva ningum, o mximo que podemos fazer construir um ambiente
onde as pessoas se sintam bem a ponto de se automotivarem.
necessrio que o lder encare os desafios como oportunidades para
crescimento prprio e do grupo. Quando ele enxerga os problemas com
pessimismo e inrcia, fatalmente passar seus sentimentos ao grupo, que de
imediato refletir sua postura.
4. Competncia e autodesenvolvimento
necessrio possuir uma bagagem de conhecimentos para que o grupo
confie em sua liderana. Quanto mais conhecimento tiver, maior ser o grau de
contribuio que dar aos liderados e empresa.
Numa poca de grandes transformaes, faz-se mister que a cada dia
ampliem-se os conhecimento e habilidades daqueles que esto frente da equipe.
E

para

acompanhar

implacavelmente

esses

novos

melhoria

tempos,

pessoal

ser
e

necessrio

profissional,

perseguir
buscando

autodesenvolvimento constante. Assim, preciso estar aberto aos novos


conhecimentos, que provm das mais variadas fontes.
5. Otimista realista
Saber o que est enfrentando, consciente das dificuldades, porm
acreditando em sua capacidade e na capacidade de sua equipe para vencer o
desafio. Maior que os obstculos da liderana, a inrcia de quem conduz o
grupo.
Assim, se o lder se comportar de forma pessimista e derrotista diante dos
desafios, dificilmente transmitir para o grupo a fora e a energia positiva que o
mesmo necessita para superar os desafios e atingir as metas.

23

6. Negociador na base ganha-ganha


Os lderes devem ter a energia necessria para conduzir os negcios do
grupo e para resistir s presses e adversidades desses negcios.
Na atividade de liderana, so vrios os momentos que nos deparamos
com as possibilidades de negociao. Desta forma, ser necessrio estar
preparado para obter ganhos para as partes nas quais representa.
7. Comunicador
A liderana requer comunicao. Quando algum no se comunica bem,
manifesta apatia ou resistncia ao seu pblico ouvinte. Assim, necessrio
dominar as tcnicas da comunicao eficaz, levando em considerao que
atravs do ato de se comunicar que estaremos prontos para vender idias,
persuadir pessoas, influenciar decises e conquistar seguidores.
8. Reflexo e humildade
O lder deve possuir o hbito de refletir sobre sua ao. O que mantm
realmente viva a capacidade de liderana a busca constante pela melhoria, o
inconformismo diante do quadro pessoal e a busca pelo constante crescimento. E
a reflexo geradora dessa melhoria. Mas para refletir e mudar de atitude, ser
necessrio ser humilde, reconhecendo os erros e procurando aprender com os
outros e consigo prprio.
9. Acolhedor de novas vises
Os lderes mais admirados e que costumam obter melhores resultados do
grupo so aqueles que buscam de sua equipe, a maior participao possvel na
exposio de idias e de aes. Uma das atitudes condenveis quando o lder
se apropria das idias de seguidores sem mencion-los.
24

Aos poucos as pessoas passaro a no mais exercer qualquer tipo de


contribuio em termos de idias e aes expostas. Ser necessrio perceber que
grandes contribuies podero vir da manifestao do grupo, e que haver
crescimento mtuo, quando algumas dessas idias sejam implementadas e
reconhecidas por parte da liderana.
10. Proatividade
Ser proativo tomar a iniciativa para algo, antecipar-se diante dos fatos.
Lderes proativos so habilidosos na preveno de problemas e conseguem
destacar-se para a equipe e para as chefias, dado sua postura. Ser proativo
significa estar frente dos tempos, antecipando-se com idias e aes.
Seria perfeita a equipe que executasse suas atividades sem necessitar
das ordens de sua chefia, ou mais que isso, que apresentasse propostas de
melhoria sem sequer ser solicitado das mesmas.
Pessoas proativas fazem a diferena e so exemplos de profissionalismo
e de destaque nas empresas.

25

10 COMUNICAR-SE BEM, UM JEITO MELHOR DE VIVER

10.1 Comunicao

No mundo atual qualquer que seja a atividade que


exercemos, a comunicao extremamente importante.
Calcula-se que durante um dia nos comunicamos 90% de
nosso tempo.
Vivemos em constante comunicao. Comunicamo-nos em casa, na
igreja, na escola, no clube, no trabalho, trocando idias, ponto de vista e opinies.
A boa qualidade de nossa comunicao no trabalho contribui para um bom
desempenho na execuo de nossas tarefas. Alm disso, contribui tambm para a
economia de nosso tempo, pois quando nos comunicamos mal, precisamos repetir
a mensagem e, dessa maneira, dispensamos mais tempo.
Alm disso, a boa comunicao melhora o relacionamento com os chefes,
colegas de trabalho e clientes, quer seja na recepo ou no telefone.

10.2 Origem da palavra comunicar

A palavra comunicar vem do latim communicare que significa por em


comum. A palavra comum significa ser como um. A comunicao tem entre si
um ponto em comum, possui os mesmos interesses ter empatia, afinidade e at
mesmo pesar juntos.
Existem trs conceitos preliminares que so importantes para a perfeita
compreenso da comunicao: dado, informao e comunicao.
26

Dado um registro a respeito de determinado evento ou ocorrncia. Um


banco de dados, por exemplo, um meio de acumular e armazenar conjuntos de
dados para serem posteriormente combinados e processados. Quando um
conjunto de dados possui um significado (um conjunto de nmeros ao formar uma
data, ou um conjunto de letras ao formar uma frase), temos uma informao.
Informao um conjunto de dados com determinado significado, ou seja,
reduz a incerteza ou permite o conhecimento a respeito de algo. O conceito de
informao, tanto do ponto de vista popular quanto do ponto de vista cientfico,
envolve um processo de reduo de incerteza.
Comunicao quando uma informao transmitida a algum, sendo
ento compartilhada tambm por esse algum. Para que haja comunicao,
necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. A
informao simplesmente transmitida, mas no recebida, no foi comunicada.
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada
informao.

10.3 Elementos da comunicao

EMISSOR

MENSAGEM

RECEPTOR

REALIMENTAO

EMISSOR: a pessoa que prepara, elabora e transmite o contedo da


comunicao;
MENSAGEM: o conjunto de idias, intenes, sentimentos, etc. que forma o
contedo da comunicao;
RECEPTOR: a pessoa que recebe a mensagem;

27

A realimentao a resposta do receptor que, de alguma maneira,


demonstrar se a mensagem foi entendida ou no.
A maior parte das pessoas se comunicam mal e pensam que se
comunicam bem. Falam para si mesmas, sem considerar minimamente o pblico a
que esto se dirigindo. ai que comeam as confuses.
Quando nos limitamos a considerar apenas o lado do emissor, cometemos
vrios e grandes erros ao mesmo tempo, porque deixamos de trabalhar aspectos
importantssimos da comunicao, como a linguagem.
Linguagem o recurso utilizado para expressar, sentimentos e modos do
comportamento, com o objetivo de realizar comunicao entre as pessoas.
Voc sabe o que a linguagem pode ser...
VERBAL...

NO VERBAL...

Quando voc utiliza a sua fala ou a escrita


para transmitir as suas idias e

Quando voc utiliza gestos, tons


de voz e expresses do corpo.

sentimentos.

10.3.1 Tipos de comunicao verbal

As comunicaes orais
So as ordens, pedidos, conversas, colquios,
bate-papos, comunicaes telefnicas, pelo rdio,
debates, discusses.

28

As comunicaes escritas
Basta lembrar aqui as cartas, telegramas, bilhetinhos, letreiros, cartazes,
livros, folhetos, jornais, revistas, etc.

10.3.2 Comunicaes no-verbais

comum pensarmos que s nos comunicamos com


a palavra. Na realidade, estamos, alm das mensagens
verbais e, na maioria das vezes, ao mesmo tempo, emitindo mensagens noverbais. Tambm aqui podemos distinguir vrias categorias:
As comunicaes por mmica
So os gestos das mos, do corpo, da face, as caretas.
As comunicaes pelo olhar
Sabemos que as pessoas costumam se entender pelo olhar.
As comunicaes posturais
A postura ou atitude fsica de nosso corpo constitui tambm uma
mensagem da qual somos pouco conscientes. Uma postura curvada, por exemplo,
d idia de depresso e cansao.
As comunicaes conscientes e inconscientes
Enquanto falamos, nossos gestos podem dizer exatamente o contrrio do
que estamos expressando. Por exemplo, dizer: Eu sou uma pessoa calma, e ao
mesmo tempo roer as unhas ou crispar as mos ou contrair espasmodicamente os
ps ou as pernas. O falar foi uma mensagem consciente, a postura uma
mensagem inconsciente.

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Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto,


comum ocorrer certa quantidade de rudos. Rudo significa uma perturbao
indesejvel que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a
mensagem transmitida. Geralmente, d-se o nome rudo a alguma perturbao
interna do sistema, enquanto que interferncia a alguma perturbao externa
vinda do ambiente.

10.4 Algumas dificuldades na comunicao decorrentes do emissor

Falta de clareza na idias;

Comunicao mltipla;

Problemas de codificao;

Bloqueio emocional;

Timidez;

Suposio acerca do receptor;

Dar demonstrao de sabedoria, menosprezando os demais;

Perder-se em detalhes sem importncia.

10.5 Algumas dificuldades na comunicao de correntes do receptor

Desinteresse/ desateno;

Avaliao prematura;

Preocupao com as respostas;

Idias pr-concebidas (experincias anteriores);

Preconceitos e esteretipos;

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Comportamento defensivo;

Atribuio de intenes (deter-se s entrelinhas).

10.6 Algumas dificuldades comuns emissor/ receptor

Rivalidade;

Diferena de status;

Estado fsico ou emocional;

Antes de iniciar uma comunicao, faa as...


Seis perguntas que garantem o SUCESSO NA COMUNICAO
1. O QUE voc quer comunicar?
Verifique exatamente o que voc quer transmitir para outra pessoa.
Lembre-se de ser claro e objetivo para que o outro compreenda a sua mensagem.
2. COM QUEM voc vai se comunicar?
Voc vai falar com o colega de trabalho, com o chefe ou com a equipe?
Analise quem a pessoa com quem voc vai falar e use uma linguagem
simples e clara.
3. QUAL O MEIO que voc vai usar para se comunicar?
Escolha o meio mais adequado para se comunicar com clareza e eficcia.

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Voc poder utilizar vrios meios para se comunicar com a sua fala: um
bilhete, um telefonema, um fax, um memorando, um gesto.
4. QUANDO voc quer se comunicar?
Escolha o momento certo para se comunicar, especialmente no ambiente
de trabalho.
5. POR QUE voc quer se comunicar?
Conhea os motivos e os objetivos da sua comunicao. preciso saber o
que voc quer alcanar com a sua comunicao.
6. Quais os RESULTADOS da sua comunicao?
Procure saber os resultados ou os efeitos da sua mensagem. Foi
compreendida? Foi aceita? De que forma interferiu ou influenciou no seu
comportamento e das outras pessoas?
Para ter uma comunicao eficaz necessrio que...
Ao falar:

Procurar expressar as idias com clareza;

Certificar-se de ter sido bem entendido;

Valorizar o ouvinte;

Ampliar o vocabulrio;

Dominar as emoes fortes;

Procurar olhar para quem ouve;

Possibilitar emoes agradveis.

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Ao ouvir:

Parar de falar;

Interessar-se pelo que est ouvindo;

Prestar ateno a quem fala;

Controlar as emoes;

Certificar-se de ter entendido bem;

Respeitar as opinies alheias;

Ter tempo para ouvir;

Procurar olhar para quem fala;

Ser cauteloso ao interferir (criticar);

Tratar as pessoas como gostaria de ser tratado.

E como fica a comunicao no ambiente de trabalho?

Ela deve ser clara, demonstrando respeito e confiana entre os


colegas;

Observe o que voc ganha com isso;

Informaes, orientaes e esclarecimentos necessrios para a


realizao do trabalho;

Cooperao junto aos profissionais da sua equipe;

Capacidade de transmitir as informaes para outros profissionais de


modo correto e claro, usando a linguagem adequada;

Oportunidade de melhorar as relaes com as outras pessoas.

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11 PLANEJANDO E REALIZANDO MUDANAS

O que fazer em primeiro lugar?


Continue acreditando em voc e tenha conscincia de que pode construir
uma vida melhor.
Defina que mudanas deseja ou precisa realizar na sua vida.
Identifique os seus verdadeiros desejos, somente assim voc poder saber
quais as mudanas que precisa fazer.
As mudanas que queremos fazer em nossas vidas tm vrias razes...
Mudamos porque queremos ser mais felizes.
Mudamos porque queremos nos desenvolver como pessoas e como
profissionais.
Mudamos porque queremos nos adaptar a alguma situao em nossa vida,
ou porque queremos conviver melhor com os companheiros de trabalho, com a
nossa famlia ou com os nossos amigos.

Verdadeiras mudanas tm de ser baseadas na criatividade, na


inovao e devem estar sempre voltadas para o amanh. Com medo
no somos criativos e sim defensivos.

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Procure

em

voc

as

qualidades

que

so

to

importantes

nos

relacionamentos
ORGANIZE-SE! V direto ao rumo das metas que voc estabeleceu. No
desperdice o seu tempo. Administre-o melhor, use-o muito bem e recupere o
tempo perdido!

ESFORCE-SE E CONCENTRE-SE! Concentre as suas foras no que


realmente deseja e v em frente!

INFORME-SE! Esteja atento ao que acontece na sua empresa, na sua


famlia, entre amigos e na sua comunidade.

TENHA INICIATIVA! Utilize os seus conhecimentos e saia em busca dos


seus objetivos.

ESCOLHA BONS EXEMPLOS! Observe as melhores qualidades das


pessoas a sua volta e procure desenvolver essas caractersticas.

TENTE COISAS NOVAS! Analise as situaes para verificar se elas so


realmente ameaadoras ou se o medo est impedindo voc de ver as
oportunidades.

ENCARE OS CONFLITOS POSITIVAMENTE! Converse, discuta, d


oportunidades ao outro de mostrar suas idias e aproveite a oportunidade,
mostrando tambm o que pensa. Mostre outra pessoa que a sua disposio de
somar, e no de diminuir.
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APRENDA A LIDAR COM AS EMOES! Na vida importante sabermos


administrar as situaes difceis para transform-las em algo til para o nosso
aprendizado.

COMUNIQUE-SE CLARAMENTE! Voc s saber se as suas idias e os


seus pontos de vista tero algum valor quando as pessoas puderem conhec-las e
manifestarem suas opinies. E lembre-se: sinceridade e clareza constroem bons
relacionamentos.

SEJA EMPTICO! Quando voc se coloca no lugar das outras pessoas,


passa a compreend-las melhor e a enxergar as situaes com outros olhos.
Assim fica mais fcil aceitar as diferenas de cada um.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAMERON, Julia. Criatividade: A mina de ouro, seja criativo e conquiste o seu


espao . Rio de Janeiro : Ediouro, 1998.

FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de


Janeiro : Bloch, 1994.

HESSELBEN, Frances. O lder do futuro: vises, estratgias e prticas para


uma nova era. Fundao Peter Drucker, So Paulo : Futura, 1996.

MORIM, Antonio Carlos e outros. Laboratrio de habilidades gerenciais. So


Paulo : Nobel, 1998.

PARKER, Clenn M. Parker. Team Players & Team Work: a equipe e seus
integrantes. So Paulo : Pioneira, 1994.

________. O Poder das equipes: equipes interfuncionais . Rio de Janeiro :


Campus, 1995.

THORN, Jeremy. Gerente de Vendas: o desafio da primeira gerncia. So


Paulo: Makron Books, 1992.

WILSON, Jeanne e outros. A liderana zapp: Estratgias para liderar


organizaes atravs de equipes energizadas. Rio de Janeiro : Campus, 1995.

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(Folha de Crdito)

Coordenao Maria de Ftima Flix das Neves


Conteudista Antnio Homem
Adaptao Liege Soares
Revisora Ortogrfica Ana Maria Carvalho Saba

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