UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

CRISTBAL DE HUAMANGA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINTRATIVAS Y
CONTABLES

Curso: Finanzas Publicas

Docente: Zomeli F. Valladares Rodriguez
Trabajo: Caso ENGECONSULT
Integrantes:

Lazaro Palomino Lena

Aaos Gomez Wagner
Cuadros Auqui Cesar
AYACUCHO PERU
2016
INTRODUCCION
En el presente caso se estudiara los problemas que atraviesa la empresa
Engeconsult debido a un crecimiento acelerado como organizacin, lo cual

CASO N01: ENGECONSULT

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implicara nuevos escenarios para lo cual ser necesario realizar cambios para
que la empresa satisfaga la creciente demanda que presenta en el mercado.
Analizaremos cual es el problema principal y a partir de ello descubrir de que
manera la empresa esta siendo afectada. Al diagnosticar el problema
tendremos a la mano amplia informacin para poder ordenar prioridades y
destacar las alternativas de solucin ms viables, luego de ello se describir el
procedimiento a seguir para llevar a cabo la decisin tomada y asi solucionar el
problema.
Se podr contar con definiciones y teoras que brinden el sustento suficiente
para reafirmar la decisin tomada.

1. RECOPILACION DE INFORMACIN.

Es una empresa que se dedicada la actividades es la prestacin de servicios

de consultora en ingeniera en el territorio nacional y en el exterior. Es una de
las mayores firmas de consultoras en proyectos complejos de ingenieras
industrial y civil. Tiene cerca de 3.00 empleados de los cuales 20% son
profesionales, 45% son tcnicos especializados, y los dems (35%) tienen
diversas calificaciones profesionales y variados niveles operativos.

CASO N01: ENGECONSULT

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ENGECONSULT tiene poco menos de15 aos de existencia. Sin embargo,

frente a la enorme demanda de proyectos de ingeniera en los mercados
nacional e internacional, se desarroll con gran rapidez hasta alcanzar las
proporciones que actualmente presenta la empresa. Dado el cumplimiento fiel
de los contratos y la perfeccin de los servicios prestados, se le otorgaron
nuevos contratos, lo cual oblig a que la empresa tuviese que ampliar sus
instalaciones y el personal especializado. Paralelo a su crecimiento
organizacional, los problemas de la empresa tambin crecieron en
proporciones gigantescas. Hasta el momento no existe planeacin para la
solucin de esos problemas. Aunque haya elementos capacitados en todas la
reas de la empresa tcnica, administrativa, financiera-, la administracin slo
se contenta con resolverlos haciendo acuerdos con pequeos sectores, sin
intentar involucrar a la totalidad de la organizacin, de manera integrada y
cohesionada. As, la empresa parece ms una colcha de retazos en la que
cada rea crece y se desarrolla de manera aislada, sin ninguna conexin con
los dems.
Uno de los aspectos ms crticos es la excesiva centralizacin del proceso
decisorio en las manos del director-presidente. Todos los contratos tcnicos
son celebrados y cerrados por l, y en algunos casos utiliza asesores
directamente subordinados a l. Obviamente, tales contratos dependen mucho
de aspectos personales y de todas las relaciones polticas que el directorpresidente logr desarrollar en el transcurso de su vida profesional. Sin
embrago, la excesiva centralizacin involucra casi todas las actividades
cotidianas de la organizacin. Gran parte de las decisiones dependen de la
aprobacin del director-presidente. La propia direccin que incluye los
directores tcnicos, responsables por cada uno de los grandes proyectos de
ingeniera, y el director administrativo- depende mucho de aqul. A pesar de
que parte de la empresa est organizada en funcin de proyectos, en el fondo
funciona dentro de los estndares clsicos de organizacin lineal, cuyas
decisiones se hallan centralizadas en alto grado. La departamentalizacin por
proyectos apenas funciona en el nivel operativo. Dado que la admisin
mensual de personal, por ejemplo, debe ser revisada por el director-presidente,
en ocasiones por falta de tiempo o por los constantes viajes del director al
exterior- la contratacin de empleados tarda ms de 30 das en definirse y
aprobarse despus de las entrevistas y pruebas de seleccin.

Debido a que dependen demasiado del director-presidente, muchos ejecutivos

prefieren abandonar la empresa. Por ejemplo, en el transcurso de siete meses
hubo tres gerentes en el rea financiera, el ltimo de los cuales no complet
siquiera un mes en el cargo. A pesar de la elevada remuneracin, la rotacin de
personal de alto nivel es muy grande. No obstante la complejidad tcnica de los
proyectos que la empresa desarrolla, su estructura organizacional es an
bastante precaria. Si bien Engeconsult tiene un gran volumen de operaciones,
pues en los prximos cinco aos sus contratos le permitirn una facturacin
garantizada de 10 millones de dlares mensuales, lo cual garantiza solidez, no
posee una administracin adecuada. El nivel tcnico alcanzado ha
proporcionado una excelente imagen a la empresa. Internamente, sin embargo,
los directores de las diversas reas sienten que su autoridad depende casi
siempre de la conformidad de la presidencia. Pocos ejecutivos se
comprometen realmente y evitan asumir responsabilidades, ya que su

CASO N01: ENGECONSULT

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autoridad es discutible. No tienen planeacin ni fijacin de objetivos, a no ser

en los aspectos tcnicos relacionados con los proyectos en marcha o en
contraccin.
2. DEFINICIN DEL PROBLEMA
2.1.
PROBLEMA PRINCIPAL.
Enfoque tradicional de la administracin en la empresa Engeconsult.
2.2.
-

PROBLEMAS SECUNDARIOS.
Centralizacin
Resistencia al cambio
Clima organizacional deficiente.

3. ESTABLECIMIENTO DE ALTERNATIVAS.
3.1.
SITUACIN PESIMISTA:
- Cambio del Director / Presidente
Ventajas
-

Cambios en la estructura organizacional:

Se da la incorporacin de las tecnologas, creacin de nuevas unidades
de negocio o la implementacin de nuevos procesos.
Mejora en el clima organizacional:
el clima organizacional constituye el medio interno de la organizacin
por ello se da la adaptabilidad, el sentido de identidad e integracin
entre los participantes.
Nuevos acuerdos en la organizacin:
con el nuevo director/presidente se llevara nuevos acuerdos tales como
la delegacin de funciones, buena coordinacin y un espritu de equipo
adecuado.

Desventajas
-

3.2.
-

Desestabilizacin de la cultura organizacional:

nuevo director/ presidente, distinta cultura organizacional no se
incorpora a la cultura de la organizacin lo cual genera la
desestabilizacin.
Desconocimiento del nuevo gerente acerca del funcionamiento de
la organizacin.
desconocimiento de funciones, objetivos y de la situacin de la empresa
tanto gerencial como financiera que conlleva a la descoordinacin e
incapacidad de resolver problemas y tomar decisiones.
Descoordinacin entre el nuevo Gerente y subordinados.
SITUACIN NORMAL:
Restructuracin de la organizacin.
Ventajas:

Descentralizacin
La descentralizacin supone transferir el poder de un gobierno central
hacia autoridades que no estn jerrquicamente sometidas. La relacin
entre entidades descntrales es siempre jerrquica, no vertical. Eso es
lo que buscamos obtener en esta empresa.
Comunicacin directa

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La comunicacin es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las

personas para conseguir nuestros deseos o impartir rdenes, y por lo
tanto es prioritario que la misma sea efectiva.
El problema de la organizacin de las comunicaciones obedece en
general a mantener la eficiencia de las relaciones laborales, establece
claramente la red de comunicaciones y considera la importancia de los
mensajes por transmitir, el dimensionamiento del sistema
organizacional, la distribucin de acuerdo con los grupos o destinatarios
y la eficacia de los medios empleados.
Mejor especializacin de cada rea
las personas deben de ser capacitadas en las cada de las funciones
que le corresponde as cada persona podr desenvolverse eficazmente
en las diferentes especializaciones que les pertenece.
Agilidad en los procesos
la gestin por procesos sigue siendo una herramienta muy til para
pasar de una organizacin jerarquizada, a una ms transversal,
orientada al cliente, haciendo ms partcipes a las personas, ayudando
a desplegar las responsabilidades y a comprender todas las actividades
de la empresa de manera gil.
Simplificacin de los problemas.
Simplificacin de los problemas es resolver los problemas mas
relevantes
Racionalizacin
Con los cuales se pudiera medir y motivar la produccin del trabajador.
El uso adecuado del personal y equipo por medio de estudios de tiempo
y movimiento, racionalizacin es formulacin en trminos racionales de
alguna cosa; Organizar una tarea de manera de obtener el mximo
resultado con el mnimo insumo.
Desventajas.

3.3.
-

Mayores costos: despido masivo, y fusin de reas

Las funciones de reas trae como problema personas sin una rea de
trabajo.
Puede producir rivalidad y conflicto en las funciones en lugar de
cooperacin
Ocurre rivalidad entre personas que aspiran a un puesto de mayor
jerarqua y y solo hay uno y hay varios aspirantes en eso ocurre
rivalidad.
Entonces ya hay una existir conflictos en la organizacin.
El director general debe reasignar la poltica funcional.
Todo profesional administrador gerente tienes distintos formas de
Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la
cabeza.
Presenta problemas de coordinacin funcional.
Ocurre cuando an no tienen un entendimiento entre los jefes y los
subordinados ya que recin se incorporan a un nuevo tipo de
organizacin en la empresa.
SITUACIN OPTIMISTA.
Aplicacin del Desarrollo Organizacional (DO)

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Ventajas:
-

nfasis en la relacin entre y dentro de grupos.

Confianza y creencia reciprocas, interdependencia y responsabilidad
grupal.
Participacin y responsabilidad grupal. esto a travs del desarrollo de
equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proporcin es el
cambio planeado. Parte del principio de que no existe un modelo ideal
de organizacin aplicable a cualquier circunstancia.
La toma de decisiones es descentralizada.- se logra delegar funciones,
haciendo responsable a cada rea de la organizacin sobre las
decisiones tomadas.
Retroalimentacin intensiva.- el DO proporciona informacin de retorno
y retroalimentacin a las personas para que ellas tengan datos
concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin
provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva a las
personas a comprender situaciones en que estn involucradas y a
tomar accin auto correctiva para que sean mas eficaces en esas
situaciones.
Aprendizaje experimental.- Los participantes aprenden por la
experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que
enfrentan en el trabajo.
Desventajas
Puede haber distorsiones en su aplicacin.
Su prioridad son las ciencias de la conducta y deja de lado las
habilidades de direccin.

4. ELECCIN DE LA ALTERNATIVA.
- Aplicacin del Desarrollo Organizacional (DO)
DESARROLLO ORGANIZACINAL (DO)
El punto principal del DO en cambiar a las personas, la naturaleza y la calidad
de sus relaciones de trabajo. Su nfasis esta en el cambio de la cultura
organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado.
French y Bel definen el DO como esfuerzo de largo plazo; apoyado por la alta
direccin, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas
de renovacin organizacional, particularmente por medio de un diagnostico
eficaz, colaborativo y de la administracin de la cultura organizacional con
nfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales
y la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la
utilizacin de la teora y de la tecnologa de las ciencias conductistas,
incluyendo investigacin y accin.

CARACTERISTICAS DEL DO
La definicin del DO supone ciertas caractersticas tales como:
1. Enfocarse en la organizacin como un todo. El DO involucra
organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente. La organizacin necesita que todas sus partes trabajen
en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que
surgen.

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2. Orientacin sistmica. El Do se enfoca para la interaccin entre las

partes de la organizacin que se influenciaran recprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y
los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas
esas partes trabajen juntas con eficacia. El nfasis es como las partes
se relacionan entre s, y no en cada una de esas partes tomada
aisladamente.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las
personas que desempean el papel de estimular, orientar y coordinar el
cambio dentro de un grupo y organizacin. El agente principal de
cambio puede ser un consultor externo, para que opere
independientemente y sin vinculaciones con la jerarqua o polticas de la
empresa. El ejecutivo principal de Recursos Humanos (RH) suele ser
agente de cambio in-house que coordina el programa junto con la
direccin y el agente de cambio externo, lo que resulta en una relacin
de tres vas. En algunos casos, la organizacin tiene a su consultor inhouse.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no
solamente los discute tericamente. Enfoca los problemas reales y no
los artificiales. Para eso utiliza la investigacin accin, o sea, la
mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnstico
de los problemas y de la accin necesarios para resolverlos.
5. Aprendizaje experimental.
6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DP descansa sobre
procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Existe un
esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las relaciones
interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza
y motivar responsabilidades entre las personas. El DO es
fundamentalmente antiautoritario. Su objetivo es construir equipos de
trabajo en la organizacin. Enfatiza grupos, pequeos o grandes.
Propone cooperacin e integracin e integracin y ensea como
rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la
cooperacin y el compromiso.
7. Retroalimentacin. El Do proporciona informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellas tengan datos concretos
que fundamenten sus decisiones.
8. Orientacin situacional. El DO no sigue un proceso rgido e inmutable.
Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es
flexible y pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las
necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron. Los
participantes discuten todas las alternativas en una nica forma de
enfocar los problemas.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su
proposicin es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe
un modelo ideal de organizacin aplicable a cualquier circunstancia.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de
esfuerzos al cambio.

OBJETIVOS DEL DO

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Los objetivos comunes de un programa de DO son los siguientes:

1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con
la organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso,
el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la
interaccin de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo
con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
El concepto de DO esta relacionado con los conceptos de cambio y capacidad
de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente. Esto
llevo a un nuevo concepto de organizacin y cultura organizacional.
A. UN NUEVO CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Para los autores del DO, el concepto de organizacin es tpicamente
conductista: la organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. Este concepto utiliza la nocin tradicional de
divisin del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinacin
en la organizacin y se refiere a personas como contribuyentes de las
organizaciones, en lugar de que las personas estn totalmente incluida en las
organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organizacin
dependen de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones de la organizacin. La organizacin acta en un medio ambiente
y su existencia y sobrevivencia dependen de la forma como se relaciona con
ese medio. Por tanto, la organizacin debe ser estructurada y dinamizada en
funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio que
opera.
Debemos recalcar que los autores del DO critican el concepto tradicional de
organizacin que adopta el sistema mecnico o mecanicista (sistema cerrado
tpico) y adoptan el sistema orgnico (sistema abierto y flexible). Para ellos, el
sistema orgnico hace que las organizaciones sean conscientes, como
colectivo de sus destinos y de la orientacin necesaria para dirigirse mejor a
ellos. La tarea bsica del DO es transformar las organizaciones mecanicistas
en organizaciones orgnicas.
B. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacin es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones,

interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la
forma tradicional con la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y
es compartida por todos los miembros de la organizacin. En otras palabras, la
cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que
orientan la conducta de los miembros de la organizacin da con da y que le
dan sentido a sus acciones para la realizacin de los objetivos
organizacionales. Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa.
Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez y culturas
adaptables que son flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar

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culturas adaptables y flexibles para obtener mayor eficiencia en sus

operaciones.
C. CLIMA ORGANIZACIONAL.
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmosfera psicolgica
caracterstica de cada organizacin. El clima organizacional se relaciona con la
moral y la satisfaccin de las necesidades de los participantes y puede ser
saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de como los participantes se sienten
en relacin a la organizacin. El concepto de clima organizacional involucra
factores estructurales, como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada,
polticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, adems
de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a travs de
los factores sociales.
Para cambiar la cultura organizacional, la organizacin necesita tener la
capacidad innovadora, es decir:
a) Adaptabilidad.- tener la capacidad de resolver problemas y de
reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes
del medio ambiente.
b) Sentido de identidad.- el conocimiento y la comprensin del pasado y
del presente de la organizacin, y la comprensin y el compartir de sus
objetivos por todos los participantes. En el DO no existe lugar para
enajenacin del empleado, pero para el compromiso del participante.
c) Perspectiva exacta del medio ambiente.- la percepcin realista y la
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d) Integracin entre los participantes.- para que la organizacin pueda
comportarse como un todo orgnico e integrado.
La tarea bsica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la
organizacin.
D. CONCEPTO DE CAMBIO.
Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un
estado hacia diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin,
interrupcin. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en
constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de
adaptacin, como condicin bsica de sobrevivencia. Adaptacin, renovacin y
revitalizacin significa cambio.
E. Concepto de desarrollo.
La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de
factores endgenos (internos y relacionadas con la propia organizacin,
estructurales o conductistas) y exgenos (externos y relacionados con las
demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y
gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin.
El desarrollo de la organizacin permite.

1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y de sus posibilidades.

2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y sus participantes.

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4. Estructura interna flexible para adaptarse y los cambios que ocurren en

el medio ambiente y entre sus participantes.
5. Medios de informacin al respecto de los cambios y adecuacin de su
respuesta de adaptacin.
La aplicacin de esta alternativa implican algunos costos, los cuales son:
-Costos financieros: debido a que la decisin tomada es una estrategia a largo
plazo, durante el su trayecto podra sufrir prdida de clientes. As mismo al
realizar una reestructuracin esto conllevara la reduccin del personal en
determinadas reas, y as evitar la duplicidad de funciones.
-Costo de social: mejora el ambiente organizacional proporcionando a los
trabajadores comodidad y un ambiente en el que puedan participar y
comprometerse con los objetivos de la empresa. Generar identidad institucional
con los trabajadores.
5. FORMULACION DE LA HOJA DE RUTA.
Como sabemos el proceso del DO lleva aos para cambiar una organizacin,
es decir es un plan a largo plazo que si bien ser paulatino y lento, proporcionara
beneficios para la organizacin. A continuacin se explicara los pasos para llevar a
cabo esta decisin tomada tomando en cuenta el proceso de ocho etapas sugeridas
por Kottet.

1. Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO. El primer paso

es la decisin de la direccin de la empresa en utilizar el DO como
instrumento de cambio organizacional y escoger un consultor externo
para coordinar el proceso.
2. Diagnstico inicial. La direccin de la empresa se rene con el consultor
externo para definir el programa o modelo de DO adecuado. En esta
etapa el consultor busca datos e insumos a travs de entrevistas con
las personas de la empresa. Es as como el DO se parece a una
medicina. El diagnstico es el primer paso para la cura o la resolucin
de algn problema de la organizacin.
3. Recoleccin de datos. Esta se realiza por medio de la investigacin
para as conocer el ambiente interno de esta, se evaluara el clima
organizacional y as se obtendr datos sobre problemas conductistas. El
consultor se reunir con el grupo de trabajadores para conocer sus
diversas opiniones acerca del trabajo que realizan y as descubrir que
puede mejorarse o cambiar.
4. Retroalimentacin de datos y confrontacin. Aqu se formaran grupos de
trabajos que se encargaran de evaluar y revisar los datos obtenidos,
ubicar los problemas y ver las prioridades en las que sern atendidas.
5. Planeacin de accin y solucin de problemas. Los grupos usaran los
datos para realizar recomendaciones sobre los cambios necesarios que
se deben hacer para solucionar los problemas encontrados.
6. Desarrollo de equipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la
formacin de grupos de desarrollo de equipos para que cada uno de
ellos examine como los participantes trabajan juntos y como interactan
entre si. Se incentiva la comunicacin abierta y la confianza como
requisito indispensable para mejorar la eficiencia y la eficacia.

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7. Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de confrontaciones para

alcanzar mejor relacin intergrupal entre los diversos equipos.
8. Evaluacin y comportamiento. El consultor ayuda a la empresa a
evaluar los resultados de su esfuerzo de cambio y desarrolla otros
programas en las reas en donde resultados adicionales se hacen
necesarios por medio de tcnicas de retroalimentacin de datos.

Retroalimentacin
de datos y con
Diagnostico
las necesidades
por laObtencin
direccin ydeellos
consultor
datos
apropiados
de Engeconsult de utilizar
el DO.de
Seleccin
de consultor

Planeacin de la accin y la solucin del

Desarrollo
problema
de equipos

Desarrollo intergrupal
Evaluacion y acompaam

MODELO SUGERIDO PARA LA APLICACIN DEL DO.

De acuerdo a nuestro caso se ha decidido como modelo del desarrollo
organizacional la aplicacin de la Teora tridimensional dela eficacia gerencial
de Reddin.
Reddin presenta un modelo para el Desarrollo de la Eficacia gerencial,
denominado Teora Tridimensional. El modelo conceptual de Reddin se basa en
el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia se mide en la proporcin en que l es capaz de
transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio. La nica
tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la
Teora Tridimensional son:

1. Eficiencia gerencial: debe evaluarse en trminos de producto (resultado)

en lugar de insumo, es decir, ms por aquello que el administrador
alcanza en resultados que por aquello que hace. Es resultado, no
insumo. Todas las posiciones se crean para la finalidad que puede ser
evaluada en trminos de resultado. La eficacia administrativa no es un
aspecto de personalidad del administrador, pero es funcin de la
correcta manipulacin de la situacin, Es desempeo, es decir, no se
interesa por lo que haga el administrador, sino por lo que el obtiene.
Existe una diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz.
2. Estilos gerenciales: Para la Teora tridimensional, la conducta gerencial
esta compuesta de dos elementos bsicos: la tarea de realizar y las
relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o
las relaciones con las personas. Existe el gerente orientado hacia la
tarea (OT) y el gerente orientado hacia las relaciones (OR).
3. Las habilidades gerenciales bsicas: La Teora tridimensional tiene
como objetivo desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas, que son:
a) Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar las
situaciones y las fuerzas que juegan en la situacin.

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FINANZAS PBLICAS

b) Flexibilidad de estilo: es la habilidad de adecuar las fuerzas en

juego, debidamente analizadas y diagnosticadas.
c) Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin
situacin, es decir, la capacidad de modificar situacin que se
debe modificar.
4. Conceptos bsicos
a) El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en
diferentes combinaciones que intercambien ideas sobre temas
que deben ser discutidos en un clima de confianza e inters,
para alcanzar la eficacia. Los ejecutivos, y no los consultores
externos, conocen mejor cual es la direccin para la
organizacin
b) El programa tridimensional no provee una direccin; pero
propone que se ponga a consideracin la eficacia como valor
central y se reconoce que los medios para obtenerla varan. No
propone un estilo ideal. Busca una respuesta para la pregunta.
Qu hacer para ser eficaz en esta situacin?
c) Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y
conferencias que proveen ms informacin no solucionan el
problema. La solucin esta en dar a los ejecutivos la oportunidad
de aplicar lo que saben. El objetivo del programa tridimensional
es liberar y canalizar la reserva de eficacia potencial que los
ejecutivos poseen.
d) El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organizacin
involucra individuos, equipos, departamentos, relaciones, etc.
Para que el cambio afecte a toda la organizacin todos deben
participar del proceso.
e) La flexibilidad es condicin necesaria del cambio y debe
estimularse para obtenerse el cambio deseado.
5. Relacin entre eficacia y situacin. Las situaciones administrativas
pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por los
subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.

BIBLIOGRAFIA

1. Introduccin a la Teoria General de la Administracin Sptima Edicin. Idalberto

Chiavenato.
2. Administracin-Octava edicin. Edward R. Freeman, James A.F. Stoner y Daniel R.
Gilbert.

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