Gestion Mtto

GESTION DE
MANTENIMIENTO
ENFOCADO A LOS
COSTOS
Lourival Augusto Tavares
Presidente del Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento
Para viabilizar la evaluacin del Retorno

Sobre la Inversin (ROI) por el mantenimiento es necesario que exista una efectiva
gestin (anlisis y toma de decisiones),
hecha sobre informes (ndices y consultas) adecuados a cada nivel, generados a
partir de archivos consolidados tratados
por un eficiente Sistema que procese datos completos y confiables de todas las
intervenciones controladas.
ESTRATGICO
EJECUTIVO
OPERACIONAL
Mantenimiento enfocado a los costos - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br - Tel. (55)(21)2268-5289 Cel. (55)(21)9177-0681
TERMINOLOGIA
TERMINOLOGIA
PRIORIDADES
PRIORIDADES
Mientras tanto, para garantizar la fiabilidad de estos datos, es fundamental que

se trabaje bajo conceptos universales y
estandardizados, bien difundidos y reconocidos por todos los involucrados.
Adems, los datos deben ser codificados

utilizando tablas que irn garantizar la
patronizacin de los registros.
Tablas
Tablas Cdigo
Cdigo Equipo
Equipo
EQUI PO
S I STEMA OPERACI ONAL
ABR Abridor
ABS Absorcin
ABR
AER Aeromix
ADM Agua Desmineralizadora
ACP
AGI Agitador
ADS Agua destilada
AGU
AIR Aire acondicionado
AHE Agua helada
ALA
ALI Alimentador
AIN Agua Incendio
AMP
ALT Alternador
ACL Agua Caliente
ANI
ABL Ablandador
ASV Agua Servicio
ARO
AMP Amplificador
ALC Alcantarillado
ARA
ARQ Arqueador
ALM Almacen
ART
ART Articulaciones
ATS Alta tensin
ARB
ASP Aspiradora
AIC Aire comprimido
ASP
AUC Autoclave
BTS Baja tensin
BAS
AUT Autotransformador
CAL Calcinacin
BAL
BAL Balanza
CAR Carpintera
BAR
BAN Banco de capacitores
CLI Climatizacin
BAT
BAR Barra
COM Compresin
BIE
BAT Bateria
CMP Computacin
BLO
BAT Batidora
CVP Conservacin Predial
BOM
BEB Bebedero
DES Destilacin
BOB
BOB Bobinadora
EFL Efluentes
BOR
BOM Bomba
EEL Energia Estabilizada
BOT
CLD Caldera
EXP Expedicin
BUJ
CLE Calentador
HER Herramientas
CBZ
CLO Calorimetro
FIL Filtrado
CAB
CFR Cmara Frigorfica
GAS Gases
CAJ
CAM Camin
GEL Generacin Energa Elctrica
CAL
CAP Capacitor
ILM Iluminacin
CUN
CAM Campana-Capilla
ILE Iluminacin de emergencia
CAN
PARTES
Abrazadera
Acoplamiento
Aguja
Alarma
Ampermetro
Anillo
Aro
Arandela-Volanda
Articulacin
Arbol
Aspersor
Base
Balancin
Barra
Bateria
Biela
Bloque
Bomba
Bobina
Borne
Botn de comando
Buje
Cabezal
Cable
Caja
Calentador
Cua
Canaleta
Adems, los datos deben ser codificados

utilizando tablas que irn garantizar la
patronizacin de los registros.
Tablas
Tablas Cdigo
Cdigo Equipo
Equipo
Tablas
Tablas Cdigo
Cdigo Ocurencia
Ocurencia
CAUSA/EFECTO
ACCI ON
COMPLEMENTO ACCI ON
ACD Acoplamiento defectuoso
ALI Alinear
ABR Abrazadera
AFL Aflojamiento
ALT Alterar
ACP Acoplamiento
AGU Agua en el sistema
APR Apretar
AGU Agua
ALP Alta presin
ATE Aterrar
AGJ Aguja
ALT Alta temperatura
BAL Balancear
AIR Aire
AIR Aire en el sistema
CAL Calentar
AJU Ajuste
BAI Baja aislacin
CLB Calibrar
ALM Alarma
BPR Baja presin
CAP Capacitar/Entrenar
ALC Alcohol
BRE Baja resistencia
CAR Cargar
AMP Ampermetro
BUJ Buje defectuoso
CEN Centrar
ANI Anillo
CAP Capacitor defectuoso
CMP Comparar
ARA Arandela-Volanda
CAV Cavitacin
CPM Comprimir
ARE Area
CHI Chispeado
COR Cortar
ARB Arbol
CIA Circuito abierto
CCI Corto-circuitar
ARO Aro
COM Conmutador defectuoso
DES Despegar
ART Articulacin
CON Contaminacin
DSP Desempear
ASP Aspersor
CTT Contacto defectuoso
DSG Desgastar
BAL Balancin
CRE Corriente
DSO Desobstruir
BAS Base
CRI Corriente inducida
DSH Deshumidificar
BAR Barra
CRP Corriente parsita
DRN Drenar
BRI Barriado
COR Corrosin
ENC Encajar
BAT Bateria
CCI Corto circuito
ENS Ensayar
BIE Biela
DEF Deformacin
EDE Ensayo destructivo
BLQ Bloque
DEG Degradacin
END Ensayo no destructiv o
BOM Bomba
DSJ Desajuste
ESM Esmerilar
BOB Bobina
DSL Desalineo
GEL Ensayo destructivo
BOR Borne
DSB Desbalanceo
ILM Ensayo no destructiv o
BTC Botn de comando
DSC Descarga
ILE Esmerilar
BUJ Buje
MEJORIA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL

EN FUNCION DEL PROCESO DE GESTION
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
EFECTIVIDAD
DE RESULTADOS
90
Mantenimiento
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mantenimiento
PLANIFICADO
(CMC)
Mantenimiento
Visin Corpor.
BASICO
Direccin
Identificacin
Metas
Prog.Maestro Estructura
Orden Trabajo Capacitacin
Control Progr. Tecnologia
Gest.Contratos Inversiones
Gestin Stocks Eleccin Soft
Mantenimiento ESTRATEGICO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Centrado en
(RCM).
C/ OPERACION
el Negocio)
(TPM)
Mantenimiento
Ident. Medidas Disp. X Neces.
CONDICION
FMEA
Cuellos Botella
(PREDICTIVO) Identif. Sector
Revisin Man- Ind. Clase Md.
Ident. Equipos Consenso
tenambilidad. Integridad
Ident.Medidas Objetivos Staff
Analisis de Re- Seguridad
Eleccion Tecn. Planif.Capacit.
lac. Costos Med. Ambiente
Ident. Proceso
5S
Capacitacion Capac.Superv. Revisin Proc. Tiempos x Mv.
Seguridad
Implement. Multiplicador
Anlisis ABC
Informes
de
Recol. Valores Monitoreo
Arbol Decis.
Fiabilidad
Procesam.
Revisin Mt.Pv. Reduccin de Mix Actividades
Analisis
ROI
Stocks
Evaluacin Gestin Doc.
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
LCC Costo de Ciclo de Vida
20 25%
Costos
CS (Costo de Sustentacin
o Costo de Propiedad)
Diseo
Fabricacin
CA (Costo de adquisicin)
Transporte
Instalacin
Tiempo
LCC Costo de Ciclo de Vida

Costos
CS (Costo de Sustentacin
o Costo de Propiedad)
CM (costo de
mantenimiento
CO (Costo de
operacin)
INSUMOS
ENERGIA
PUESTA EN
CA (Costo
MARCHA
PERSONAL
de
PERSONAL
SISTEMA
adquisicin)
SUPERVISORIO
DISPONIBILIDAD
REPUESTOS, MAQ.
y HERRAMIENTAS
CONTRATOS
SISTEMA
DE GESTION
Tiempo
AJUSTES
CALIDAD
SEGURIDAD
MEDIO
AMBIENTE
8
Indices de evaluacin del ROI

TMEF = Tiempo promedio entre fallas
DISP = Disponibilidad
TMPR = Tiempo promedio para reparacin
CMFT = Costo de mantenimiento por facturacin
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposicin
CRPP = Costo relativo con personal propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta
TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento
PROD = Productividad del personal de mantenimiento
TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes
TGAC = Tasa de gravedad de accidentes
Administracin Moderna de Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
Una aplicacin de ROI

Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturacin anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de tcnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energa/agua en la planta = $
10) Multas (agresin al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
10
ROI Retorno sobre la inversin

Aumentos
Reducciones
10 a 50% - horas extras
2 a 5% - disponibilidad
10 a 20% - productividade M.O.

10 a 25% - costos de terceros
1 a 2% - vida til del activo
5 a 10% - inventrio
5 a 10% - compra de materiales
5 a 10% - consumo de energia
-50
-40
-30
-20
-10
10
20
30
40
50
11
RETORNO DE INVERSION
Variable
1 Ganancia de Capital
2 Reduccin de premio de seguro
3
Aumento disponibilidad con

Necesidad (demanda)
4 Stock del almacn
Empresa Alimento
Datos
Capital inmovilizado en equipos (CE),
Presupuesto anual da mantenimiento
Premio (cuota) mensual de seguro (PS)
Aumento de disponibilidad (DP %) x
Necesidad; Facturacin (FT)
Capital inmovilizado en stock (ES)

(PM)
Cantidad de Tcnicos (CT); Costo
Mantenimiento autnomo
mensual promedio de mano de obra
Consumo mensual de energa en la
Economa de energa
planta (EN)
Predictivo por monitoreo
(PM)
Optimizacin de tiempos y
Cantidad Tcnicos (CT); Costo mensual
movimientos - Productividad
promedio de mano de obra (MO)
Satisfaccin personal, mejora de Impuestos pagados por mes (IM) y
preservacin del medio
Multas (MU)
5 OT's innecesarias
6
7
8
9
10
13
Reduccin da utilizacin de
servicios de terceros
14 Fallas crnicas
TOTAL
Dato 1
Dato 2 Clculo Dato 1
Dato 2 Clculo
20.000.000
700.000
1.000.000
406.667
30.000.000
168.000
20.000
180.000
1,00
1.900.000
19.000
700.000
35.000
1.000.000
50.000
16.783
15
235.000
23.500
145.000
14.500
700.000
35.000
1.000.000
50.000
140.000
2,00
37
45.000.000
2.100
626.667
24.000
50.000.000
2.300
100.000
7.452
37
2.100
16.783
15
2.300
4.140
637.500
76.500
225.500
27.060
45.000.000
112.500
50.000.000
125.000
Compra mensual de materiales (MT)
67.570
81.084
40.000
48.000
Presupuesto anual del mantenimiento

(PM)
700.000
21.000
1.000.000
30.000
45.000.000
112.500
50.000.000
125.000
11 Re-servicios, chatarras, rechazos Facturacin (FT)

12 Compra de materiales
Empresa Alimento
Facturacin (FT)
1.304.317
1.231.819
12
Costos de equipos de la construccin civil

150
Costos em millares de US$

Valor de Reposicin
125
Valor Comercial
100
75
Depreciacin
Facturacin
50
25
Costo de Mantenimiento
1
8
9
10 11 12 13 14
Tiempo em millares de horas
13
Costos de un camin
Las grficas presentadas en la figura siguiente representan

los resultados de gastos e ingresos generados por un camin
de una distribuidora de bebidas, que genera una facturacin
anual de US$ 60,000 .
Para el ahorro por depreciacin se considera la tasa de 20%
correspondiente a los impuestos.
Este camin pertenece a una empresa que tiene como poltica
reemplazar su flota a cada 5 aos (tiempo total de
depreciacin)
Evaluar si la poltica de reemplazo adoptada por la empresa
es la ms econmica y, en caso contrario, indicar cul seria el
mejor momento (en aos y meses) para hacer el cambio y
cunto esto generara de ahorro por vehculo.
Para el desarrollo de este ejercicio se establece un tiempo de
40 minutos.
14
Costos de un camin
15
CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTION

ESTRATEGICA DE COSTOS
ABM
Gestin Basada en Actividades

(Activity Based Management)
ABC
Costeo Basado en Actividades

(Activity Based Costing)
TOC
Teora de las Restricciones

(Theory of Constraints)
16
ABM - Gestin Basada en Actividades

La tcnica ABM, propuesta por Robert Kaplan,
Peter Turney y otros, tiene por objetivo establecer
acciones estratgicas de costos, buscando proveer la excelencia en atencin de las necesidades
de los clientes internos y externos y ofrecer el
mejor retorno para los accionistas.
Estos objetivos son alcanzados con la creacin
de valores operacionales para los clientes a travs del JIT (Just in time - tener al tiempo) y del
TQC (Total quality control - Control total de calidad) y de valores econmicos a travs de la optimizacin del ROI (Return on investment - Retorno
sobre la inversin) obtenido utilizando el ABC.
Gesto Estratgica de Custos
Jos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001
17
ABM - Gestin Basada en Actividades

Por lo tanto, el ABM es el resultado del anlisis
de aplicacin de otros mtodos de bsqueda de
optimizacin de procesos y servicios.
Como todo cambio o novedad, su xito depende
de:
9 Determinacin y comprometimiento de la alta
gestin;
9 Evaluacin de resistencias buscando los medios para superarlas;
9 Los supervisores tengan una postura crtica
de todo lo que hacen, cuestionando sobre la razn y el porque de cada actividad.
Gesto Estratgica de Custos - Postgrado en Ingeniera de Mantenimiento
Jos de Carvalho Vasconcelos Filho y Jos Haim Benzecry - 2002
18
ABC - Costeo Basado en Actividades

ABC, propuesto por Robin Cooper y por Robert
S. Kaplan es una tcnica de control y locacin de
costos que permite identificar los procesos y
actividades existentes en los distintos sectores
de una organizacin, analizar los costos involucrados en estos procesos y actividades y atribuir
los costos a los productos, teniendo como parmetros la utilizacin de los distintos generadores
(direccionadores) de estos costos.
Los direccionadores de costos son las formas como las actividades consumen los recursos, estableciendo la relacin entre ellos (recurso utilizado y actividad).
19
Etapas para aplicacin del ABC

1) Identificar los principales procesos existentes
en la organizacin;
2) Identificar las principales actividades existentes en cada proceso;
3) Obtener los costos y los recursos asociados a
cada actividad (costo/actividad);
4) Identificar las actividades que no agregan valor al proceso (actividades secundarias);
5) Evaluar la influencia de las actividades secundarias en el proceso, o sea, identificar si pueden ser eliminadas o reducidas;
6) Identificar los direccionadores de costos, que
son parmetros para la adecuada apropiacin.

20
Ejemplo de aplicacin de ABC

Vamos considerar que una empresa tenga tres
lneas de proceso con la siguiente produccin
mensual:
Lnea 1 - 30 000 unidades
En esta empresa se utiliza de un sistema organizacional mixto con un Departamento Central de
Mantenimiento (que vamos identificar como DCM)
donde est la Ingeniera de Mantenimiento (IM) y
el PCM (Planificacin y Control de Mantenimiento)
que establecen los estndares y las orientaciones
para los rganos de ejecucin de mantenimiento
distribuidos en las tres reas de proceso.
21

El costo mensual del DCM esta as compuesto:
- Salarios (directo + indirecto);
$ 118 000
- Depreciacin;
$ 15 000
- Viajes / Capacitacin / Eventos;
$ 30 000
- Materiales de consumo;
$ 6 000
- Mantenimiento de softwares;
$ 32 000
- Otros (alquiler, luz, telfono, agua etc.)
$ 45 000
TOTAL
$ 246 000
Si hacemos el prorrateo sencillo de los costos por cada lnea
de proceso tendramos:
Lnea 1: (246000 / 90000) x 30000 = $ 82 000 / 30 000 = $ 2.7
Lnea 2: (246000 / 90000) x 50000 = $ 136 667 / 50 000 = $ 2.7
Lnea 3: (246000 / 90000) x 10000 = $ 27 333 / 10 000 = $ 2.7
Indicando que los productos de la lnea 2 son los que ms
gastan y el valor unitario de los productos son iguales.
22

Las actividades desarrolladas por el DCM con los
respectivos costos son:
- Identificar los equipos;
$ 8 000
- Asociar repuestos a los equipos;
$ 15 000
- Establecer las tareas y el plan de mantenimiento; $ 18 000
- Generar, controlar y recuperar las OTs;
$ 38 000
- Generar ndices bajo forma de tablas y grficas,
acompaar resultados y emitir recomendaciones; $ 30 000
- Analizar historial y efectos de fallos y emitir reco$ 50 000
mendaciones;
- Controlar servicios de terceros;
$ 12 000
- Controlar y actualizar manuales y dibujos;
$ 11 500
- Acompaar el LCC de los activos
$ 13 000
- Re-disear equipos, procesos y sistemas;
$ 38 000
- Proponer y controlar el desarrollo tcnico continuo
$ 12 500
del personal de mantenimiento.
23

Para cada actividad fueron identificados los siguientes direccionadores de costo (cost drivers) por mes:
- Identificar los equipos;
- Asociar repuestos a los equipos;
- Establecer tareas y plan de mant.;
- Generar / controlar / recuperar OTs;
- Generar / analizar ndices y recom.;
- Analizar historial / efectos de fallos;
- Controlar servicios de terceros;
- Contr. / actualiz. manuales / dibujos;
- Acompaar el LCC de los activos
- Re-disear equipos / procesos / sistemas;
- Proponer / controlar desarrollo continuo personal de mantenimiento.
- Cantidad mudanzas en equipos

- Cantidad repuestos nuevos;
- Cantidad de nuevos planes;
- Cantidad de OTs generadas;
- Hombres-horas de anlisis;
- Hombres-horas de terceros;
- Hombres-horas utilizados;
- Hombres-horas entrenados.
24

Las cantidades de direccionadores por producto son:
Direccionadores por producto
Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Total
- Cantidad mudanzas en equipos;
2
12
8
22
- Cantidad repuestos utilizados;
12
46
23
81
- Cantidad de planes manejados;
8
33
27
68
- Cantidad de OTs generadas;
417
482
457
1 356
58
85
81
224
61
92
87
240
- Hombres-horas de terceros;
131
98
153
382
- Manuales/dibujos actualizados;
11
34
53
98
21
68
106
195
9
32
50
91
- Hombres-horas entrenados.
8
17
27
52
Direccionadores por actividad
25

Actividades
Identificar los equipos;
Asociar repuestos a los equipos;
Establecer tareas y plan de mant.;
Generar/controlar/recuperar OTs;
Generar/analizar ndices y recom.;
Analizar historial/efectos de fallos;
Controlar servicios de terceros;
Contr./actualiz. manuales / dibujos;
Acompaar el LCC de los activos;
Re-disear equipos/proc. /sistemas
Desarrollo continuo personal.
Total
Costo unitrio
Costo de cada actividad por lnea

Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Total
727 4 364
2 909
8 000
2 222 8 519
4 259 15 000
2 118 8 735
7 147 18 000
11 686 13 507 12 807 38 000
7 782 11 405 10 813 30 000
12 696 19 148 18 155 50 000
4 115 3 079
4 806 12 000
1 290 3 986
6 224 11 500
1 399 4 530
7 072 13 000
3 760 13 369 20 871 38 000
1 940 4 123
6 437 12 500
49 735 94 764 101 501 246 000
1.66
1.90 10.15
26

CONCLUSIONES -1
La lnea de mas alto costo es la 3 y sus productos son los mas caros.
En la lnea 3 el gasto que mas afecta sus costos
es el re-diseo de equipos, procesos y sistemas,
donde debe ser concentrada el anlisis para buscar la reduccin de costos.
Tambin el control y actualizacin de manuales y
dibujos en esta lnea es distinto de las otras dos,
lo que debe ser evaluado.
En esta lnea se hace mayor inversin en capacitacin de personal y en anlisis de costo de ciclo
de vida en relacin a las otras dos, lo que puede
ser justificado en el caso de los equipos serien
mas complejos.
27

CONCLUSIONES -2
La lnea 3 tiene una produccin reducida, hecho
que aumenta los costos por unidad.
La lnea 1 aparentemente es la mas sencilla pues
tiene baja cantidad de equipos (justificando el
menor valor de identificacin de equipos y repuestos adems del menor valor en planificacin. Mientras se recomienda evaluar la diferencia de inversin en capacitacin en esta lnea en
relacin a las otras dos.
La mayor inversin que se hace en las tres lneas
es el anlisis de historial y efecto de fallo.
Aun la lnea 2 tenga relativamente altos gastos en
OTs, los valores de anlisis de indicadores y historial no estn proporcionales.
28
TOC - Teora de las restricciones

En el inicio de la dcada de los 70, un fsico Israeles, Eliyahu Goldratt, se preocup con las cuestiones relacionadas con la principal META de las
empresas concluyendo que es generar riquezas
para sus propietarios.
Adems de la meta principal, Goldratt indicaba
otras cuestiones que estn definidas en la razn
de la existencia de las empresas como: la continuidad del negocio; la contribucin social; el
desarrollo tecnolgico; la preservacin del medio
ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su misin y la consecucin de sus objetivos y propsitos.
29

Los conceptos desarrollados por Goldratt quedaran conocidos como Theory of Constraints
(Teora de las restricciones) y tienen como objetivos determinar los puntos mas flacos en una organizacin o proceso, actuar en estos puntos y
aumentar las ganancias de la empresa.
Obviamente que el aumento de ganancias se podr obtener de dos formas, aumentando la produccin y ventas y/o disminuyendo los gastos.
Al buscar practicar estas alternativas, verificase
que siempre aparecen algunas dificultades identificadas en el estudio de Goldratt como restricciones.
30

Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:
internas que reducen la capacidad de producir
mas, o externas que reducen la capacidad de
vender
Como ejemplos de restricciones internas y externas, identificamos:
??????
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
31

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
INTERNAS
Baja capacidad de mquinas o equipos;
Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad etc.);
Mala planificacin de servicios;
Mala distribucin fsica de equipos;
Falta de conocimiento del operador o mantenedor;
Alta humedad;
Dificultades de transporte;
Conflictos internos;
Sistema de gestin inexistente o inadecuado;
Condiciones inseguras de trabajo.
A Meta
32

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
EXTERNAS
Alto costo de venta;
Baja calidad de producto;
Demanda del mercado;
Alta competencia;
Falta de conocimiento de los vendedores del
relacin al producto;
Manuales inadecuados;
Mala red de distribucin;
Marqueting inadecuado;
Mala presentacin;
Mal servicio de atencin al cliente post-venta;
Dificultades de obtener repuestos.
A Meta
33

Para identificar la mejor condicin de un proceso,
Goldratt desarroll un raciocinio lgico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restriccin
Buscar determinar cual es el anillo mas flaco en
la cadena del proceso (o servicio).
Este anillo puede ser un equipo, un sistema, un
mtodo, una persona, un sector, una tcnica etc.
2) Explorar la restriccin
Aplicar recursos en el elemento de restriccin,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio)
A Meta
34

3) Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restriccin
Evitar generar costos indebidos por stocks u ociosidades producidas en otros anillos que estn
relacionados con la restriccin.
4) Elevar la restriccin
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad de la restriccin y as aumentar la
produccin final.
5) Volver al primero paso
Cuando solucionado el problema de una restriccin, surgir otra que deber ser evaluada segn
el mismo mtodo.
A Meta
35
Ejemplo de aplicacin de TOC

Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:
iA
E1
8 min
99%
Tiempo de proceso
Disponibilidad del equipo
36

Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:
iD
iE
E1
iA 8 min
E7
E9
99%
22 min
21 min
E3
iB
iC
E2
15 min
89%
E6
7 min
89%
E4
12 min
93%
3 min
95%
75%
58%
E8
E10
9 min
94%
4 min
81%
E5
11 min
97%
37

Analizando los valores presentados, se pregunta:
1) Cul es el camino del proceso donde existe mayor restriccin (camino donde, para se llegar al producto, se
toma ms tiempo - equivalente al camino crtico de un
diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el
equipo que se convierte en el cuello de botella del proceso y cual es el tiempo total del proceso?.
2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del
equipo que es restriccin:
cmo queda el tiempo total del proceso?
cul pasa a ser el camino crtico?
cul el nuevo cuello de botella?
38

Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3
150.89
=16.85
E6
30,95
=3.13
iE
E7
220.75
29.33
E9
210.58
36.21
E8
90.94
9.57
E10
40.81
4.94
E5
110.97
11 min
=11,34
97%
39

iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E7
220.75
29,33
E9
21x0.58
36.21
E8
90.94
9.57
E10
40.81
4.94
E4+E5
=Eb
=24.24
40

iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E7
220.75
29,33
E9
21x0.58
36.21
E7+E8
=Ed
=38,91
Ed+E10
=Ef
=43,85
E4+E5
=Eb
=24.24
41

Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
E7+E8
=Ed
=38,91
Ed+E10
=Ef
=43,85
E4+E5
=Eb
=24.24
42

iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24
iE
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
43,85
P
42,61
43

cul pasa a ser el camino crtico?
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24
iE
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
El nuevo camino crtico es:

E1E3E6E8E10P
44

cul el nuevo cuello de botella?
8.08min
iA
E1
80.99
=8.08
iB
E2
70.89
=7.97
iC
E4
120.93
=12.90
iD
16.85min
E3+E1
=Ea
=24.93
E4+E5
=Eb
=24.24
E7
220.80
27.50
3.16 min
Ea+E6
=Ec
=28.09
iE
E9
21x0.58
36.21
9.57 min
E6+E8
=Ed
=37,67
4.94 min
Ed+E10
=Ef
=42,61
El nuevo cuello de botella es:

E3
45
Lourival Augusto Tavares

Rua Graja 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: l.tavares@mandic.com.br
Tel: 55-21-22685289
Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-91440681
46

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4 Stock del almacn

Presupuesto anual da mantenimiento

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Compra mensual de materiales (MT)

Presupuesto anual del mantenimiento

11 Re-servicios, chatarras, rechazos Facturacin (FT)

Costos de equipos de la construccin civil

Costos em millares de US$

Las grficas presentadas en la figura siguiente representan

CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTION

Gestin Basada en Actividades

Costeo Basado en Actividades

Teora de las Restricciones

ABM - Gestin Basada en Actividades

ABM - Gestin Basada en Actividades

ABC - Costeo Basado en Actividades

Etapas para aplicacin del ABC

Gesto Estratgica de Custos

Ejemplo de aplicacin de ABC

Ejemplo de aplicacin de ABC

Ejemplo de aplicacin de ABC

Ejemplo de aplicacin de ABC

- Cantidad mudanzas en equipos

Ejemplo de aplicacin de ABC

Ejemplo de aplicacin de ABC

Costo de cada actividad por lnea

Ejemplo de aplicacin de ABC

Ejemplo de aplicacin de ABC

TOC - Teora de las restricciones

TOC - Teora de las restricciones

TOC - Teora de las restricciones

TOC - Teora de las restricciones

TOC - Teora de las restricciones

TOC - Teora de las restricciones

TOC - Teora de las restricciones

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

Ejemplo de aplicacin de TOC

El nuevo camino crtico es:

Ejemplo de aplicacin de TOC

El nuevo cuello de botella es:

Lourival Augusto Tavares

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