ETAPA DE LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO

ADMINISTRATIVO
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CONTENIDO
AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU..........................................................1
1

I.- INTRODUCCIN......................................................................................................................3
II. CONTENIDO..............................................................................................................................4
LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO........................4
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN................................................5
b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.........................................................................7
b.1 Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana).. 8
b.2 Sistema de organizacin funcional o Tayloriano....................................................8
b.3 Sistema de organizacin lineal con staff, asesoria o plana mayor.....................9
b.4 Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones..................................9
NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE
NACIONAL................................................................................................................................11
Nivel superior o nivel normativo........................................................................................11
Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesora......................................................11
Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor..........................................................................12
ESTRUCTURA PIRAMIDAL Y NIVELES DE UNA ORGANIZACIN NACIONAL.......12
c) LAS HERRAMIENTAS O INSTRUMENTOS METODOLGICOS DE LA
ORGANIZACIN.................................................................................................................13
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS............................................................................15
ESTRUCTURA DE LOS MANUALES..........................................................................17
RECOMENDACIONES AL MOMENTO DE EMPLEAR LOS MANUALES...................18
IV.- CONCLUSIONES.................................................................................................................19
V.- BIBLIOGRAFA......................................................................................................................20

I.- INTRODUCCIN
Se dice que el proceso administrativo ha superado la barrera del tiempo por conservar la
valides de sus principios en la actualidad. Para la mayora de los especialistas es innegable,
pero el enfoque es distinto. Varios autores, en sus obras, han dejado de utilizar el concepto en
sus contenidos, aunque siguen empleando las distintas etapas en sus explicaciones, lo que
demuestra su importancia.
La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar
las actividades de los miembros de una organizacin (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 1996, p.
345).
En esta segunda etapa del proceso administrativo se busca cumplir los objetivos del plan, por
parte del personal; establecer las actividades necesarias para alcanzarlos. stas deben ser:
identificadas, clasificadas y delegadas entre el personal.
La organizacin es la forma en que la entidad disea una estructura formal para utilizar los
recursos con el fin de integrar en un todo en armona o congruencia los esfuerzos desplegados
por diferentes especialistas, desde sus puestos distintos. La organizacin tiene dos grandes
dimensiones: un material (divisin de tareas: trabajo, maquinas, equipo, herramientas,
instrumentos administrativos polticas o procedimientos.) y la otra inmaterial (distribucin de
autoridad y responsabilidad). (Andrade, 2001, p. 58).

II. CONTENIDO
LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. (AGUSTN
REYES PONCE)

Ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que existe entre dichas
unidades. (EUGENIO SISTO VELASCO)

Coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa
persigue. (ISAAC GUZMN VALDIVIA)

La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna

las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes. (JOSEPH L. MASSIE)

Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. (HAROLD KOONTZ Y CYRIL
ODONNELL)

La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella el sistema

establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus
principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen
las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol
(1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones
tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987),
con relacin al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a travs del cual se
crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden
a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del nivel
corporativo estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida
u actuacin).

Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso trabajar con los siguientes
elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de
construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido
quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff
(op cit), se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin debe establecer
los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos
fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la
actualidad, diversos enfoques de la administracin denominan misin

a esta

constelacin a fines ms generales y permanentes. As se habla de la misin de la

universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.
2.

Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este principio, en el

organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben estar conectados
por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua
mayor.

3.

Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el
nmero de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el
numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la
capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece que, a medida que
el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control
de funcionamiento de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.

5.

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la

delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento
de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total
final por la autoridad delegada.

6.

Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que la

responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad
delegada, ni debera ser menor.

7.

Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el

personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser
adiestrado, recibiendo entrenamiento.

8.

Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben

resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos
los subjefes del nivel jerrquico correspondiente.

9.

Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos o hechos que
se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucin y la cantidad de cosas
que se manejen, deben tener su identificacin adecuada, para evitar confusiones con
otros hechos o cosas semejantes.

10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo slo deben
establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.
11.

Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber

responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales
comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno.

12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir rdenes
de ms de un jefe sobre la misma materia.

13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir una cadena
de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el ltimo
subordinado y que sta debe funcionar claramente a travs de toda organizacin.
14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa se amplia y
diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una
sola especialidad o rea de actividades.
15. Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que hay
centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en
la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin
de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias
de direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la
autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior las
decisiones de poltica y de orden normativo.
b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y
materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales
y los sistemas mixtos. A continuacin, se mencionan los sistemas de organizacin que
describen algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45).
Reyes Ponce y Jeener:
a)

Sistema lineal.

b)

Sistema funcional.

c)

Sistema lineal y de Staff.

Spriegel:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.

Agramonte:

a)

Puros: Sistema lineal.

b)

Sistema funcional.

c)

Sistema lineal y de asesoria.

d)

Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional

b.1 Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana).

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972),
el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la
autoridad superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y
comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de
jerrquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo
departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o
responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de
sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la
escala jerrquica.
Ventajas del sistema lineal:
a) La organizacin resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecucin de las rdenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.

e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

b.2 Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor
(1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las
funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de
acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o
parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms
la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.

Ventajas del sistema funcional:

a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.

b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o dependencia que
forman los organismos.

Desventajas del sistema lineal:

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta

actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
b.3 Sistema de organizacin lineal con staff, asesoria o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de
funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se
agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor,
asesoria o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de
asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando
sobre el personal de sus sistemas asesores.

Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora.
Desventaja del sistema de lnea y staff:
a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia
asesora o funcionarios asesores.
d) La asesoria no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.
b.4 Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.
En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de decisin, descansa
en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la pirmide. En la prctica este
modelo de organizacin de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha

sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente existen

consejos, comits o comisiones intermedios dentro de una institucin, sea que sta se organice
lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en
reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la autoridad.
Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas o de
resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad
asignada a los consejos y comits, ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza.
Dependiendo de su autoridad pueden ser:

1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea Pueden tomar

decisiones realizan una funcin determinada.

2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.

3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura organizativa, se
les asignan deberes y autoridad.

4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar

y dar opinin sobre un problema o tema especfico.

5.

Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables en la

estructura, duran un tiempo indefinido.

6.

Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado.

7.

Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas,

tienen poder de decisin.

8.

Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

10

NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE NACIONAL

Existe n principio universalmente aceptado segn el cual toda organizacin de carcter nacional
debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de una pirmide. De esta manera, en
el vrtice de la misma se encuentre ubicada la mxima autoridad. En la base de la misma se
ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor numero de personas para la
ejecucin de los planes, programas y para el logo de los objetivos.
Nivel superior o nivel normativo.
Es el nivel responsable de la planificacin, organizacin, direccin y control activo de la
organizacin como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones generales:
1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los sistemas relacionados con el
plan sectorial nacional (de salud, de educacin, etc.
2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y
solucionar todos los problemas prcticos relacionados con el plan sectorial nacional.
3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para seleccionar los cuadros
competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la
organizacin.
4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo con la organizacin y su
funcionamiento, a travs de informes, publicaciones, estadstica, etc.
5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin.
Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesora.
Las funciones del nivel intermedio son ms especializadas. En l se necesitan cuadros de
especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel.
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor
cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Dar asesora tcnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar cuadros
directivos a travs del adiestramiento de persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo.

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Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor.

Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas, para el
cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin. Sus funciones generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o normas del
plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecucin del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los conflictos y
problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel.
10. Informar en el mbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y
realizaciones en su nivel.
a)

Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el mejor logro de
su programa de trabajo.

ESTRUCTURA PIRAMIDAL Y NIVELES DE UNA ORGANIZACIN NACIONAL.

NIVEL SUPERIOR
NORMATIVO

NIVEL INTERMEDIO
COORDINADOR ASESOR

NIVEL INFERIOR
EJECUTIVO DIRECTO

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c) LAS HERRAMIENTAS O INSTRUMENTOS METODOLGICOS DE LA ORGANIZACIN.

Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los organigramas y
manuales.
Los organigramas: un organigrama es la representacin grfica que muestra como estn
relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucin o empresa. Est
permite conocer la ubicacin que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas,
etc, que conforman la institucin. El organigrama describe graficamanete la divisin del trabajo
que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs,
de lneas que representan los canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que
existir en la institucin.
Ventajas de los organigramas:
1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la organizacin.
2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada departamento y seccin de
la organizacin.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y control.
4.

Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la

organizacin.

5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organizacin.
Clasificacin de los organigramas:
De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema
organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
1. organigramas verticales de tipo clsico

2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

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3. Organigrama mixto.

4. Organigramas circulares o concntricos.

5. Organigramas escalares.

ALGUNAS REGLAS PARA SU CONSTRUCCIN

Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacin, por tanto
corresponden a la sujecin a cierta simbologa:
Nombre
Rectngulos

Simbologa

Significado
Departamentos o divisiones
de la organizacin que varan
en importancia de acuerdo a
su tamao.

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Lneas continuas
Verticales
Lneas continuas
Horizontales

Lneas discontinuas
Horizontales

Lneas de mando de una

divisin superior a una
inferior.
Indican
la
unin
rganos de asesoria.

entre

Significan coordinacin unen

por los dos lados a dos
rectngulos que mantienen
relaciones de coordinacin.

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a
ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser
realizadas. El propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y
operaciones que realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos,
polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin.
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.
La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar informacin para la
accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de
facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos.
Clasificacin de los manuales administrativos. Los manuales administrativos se suelen
clasificar en tres categoras:
1) Manuales de organizacin.
2) Manuales de polticas.
3) Manuales de sistemas y procedimientos.
Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u
organizacin tales como:
1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos corporativos).
2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa estructura.
3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesoria.

15

4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.

Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que son la gua
bsica para la accin; as mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben
realizar se las a actividades. Una correcta formulacin de las polticas en un manual, permitir:
1) Agilizar el proceso decisorio.
2) Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las
actividades a los objetivos de la institucin.
3) Facilitar la descentralizacin.
4) Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Manual de sistemas y procedimientos: Es llamado, tambin manual de operacin; es un
manual de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn en las
organizaciones. A travs de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa
institucin. El manual de procedimientos incluye la descripcin de normas, la descripcin de
procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos
instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente
ellas tenemos:
1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de la
organizacin para que la informacin sea til se requiere que la informacin se
comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin.
2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.
3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos empleados y tambin
para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organizacin son ascendidos de
categora.
4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos y
procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con la debida
frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y
procedimientos.
6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta
rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del manual.

16

7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones.

8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa.
9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de las
prcticas institucionales.
ESTRUCTURA DE LOS MANUALES
Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que efectivamente se basen en
una estructura lgica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la
gerencia en el cometido de su gestin. Las partes principales de un manual son las siguientes:
1) Manual de organizacin:
Contenido o ndice.
Introduccin: seala el propsito del manual y la ayuda que puede brindar a las
personas responsables de su aplicacin.
Instrucciones para el uso del manual.
Cuerpo principal.
Misin y filosofa de la empresa.
Objetivos generales de la organizacin.
Estructura organizativa (descripcin general).
Organigrama.
Descripcin de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la
organizacin.
Descripcin de las funciones por reas o departamentos con su respectivo organigrama.
Glosario de trminos. (Con anexos si los hay).
2)

Manual de polticas, sistemas y procedimientos.

Contenido o ndice
Introduccin.
Instrucciones para su uso.
Cuerpo principal.
Polticas de la institucin.
Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
Objetivos del procedimiento.
Alcance del procedimiento.
Normas que lo fundamentan.
Descripcin de los procedimientos mismos.
Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos.
Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos.
Formular instructivos.
Glosario de trminos.

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RECOMENDACIONES AL MOMENTO DE EMPLEAR LOS MANUALES.

1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del manual, se inicia

el control de su aplicacin. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable
de la sistematizacin administrativa, la que mantendr un registro estadstico de
consultas, entrevistas y encuestas.
2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia, se
deber llevar a cabo un plan estricto de seguimiento.
3. se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prcticas
actuales coinciden con los procedimientos escritos.

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IV.- CONCLUSIONES
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms eficiente y eficaz,
utilizando los principios cientficos de la administracin. Una buena organizacin debe
satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su funcin
dentro del organismo con el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En
ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son:
1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos
principales de la organizacin.
2. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las distintas
actividades o funciones a realizar por la institucin.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos de la descripcin de
las diferentes clases de cargos que existirn dentro de la organizacin.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las clases de cargos,
con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de las actividades a
realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecucin de las
actividades.
8. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la organizacin.

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V.- BIBLIOGRAFA
1. Castillo, L (1992). El PES. En sntesis. Revista de planificacin estratgica.
Editorial fundacin Altadir. Caracas.
2. Izurreta, F (1997). En qu consiste el proceso de planificacin estratgica. UCV.
Caracas.
3. Koontz, O (1972). Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill. Mxico.
4. Matus, C (1990). Poltica, Planificacin y Gobierno. Editores Miguel Angel Garca
e Hijos. Caracas.
5. Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial contexto.
6. Moyer, H (1989). Planificacin Estratgica Situacional. Luz. Maracaibo.
7. Muoz, L (1981). Notas de Planificacin. ULA. Mrida.
8. Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administracin Cientfica.
9. https://tallerdeinvestigacionyensayo.files.wordpress.com/2008/05/la-organizacioncomo-fase-del-proceso-administrativo.doc
10. http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/lic/AE/PA/S06/PA06_Lectura.pdf
11. http://www.letrak.com.co/alejandro/material/adm/planeacion.pdf

20