ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Existen en todas las organizaciones dos tipos de estructuras, la formal y la informal. La formal es
susceptible de definiciones de distincin, discriminacin, descripcin, explicacin, etc.
La estructura informal se superpone a la formal y es la compleja maraa de relaciones internas
que une o separa a los integrantes del grupo. Por ella circula el rumor. El rumor es siempre
daino, por lo tanto debemos destruirlo apenas comienza.
El acto administrativo y la organizacin nacieron cuando dos personas se dieron cuenta que podan
hacer juntas lo que no podan hacer por separado.
La administracin algunos la definen como el arte de lograr que se hagan las cosas sin hacerlas
uno mismo.
En la edad antigua nos encontramos con Egipto, excelente administrador, en la administracin el
trabajo era esclavizante y se castigaba a quien se permita tener actividades propias de su
trabajo.
En China Confucio dicto normas para la administracin pblica, quienes se dedicaban a ellas
tenan la responsabilidad de recorrer todo el pas.
Grecia, a pesar de su periodo de cristalina democracia, si bien conservaron el bienestar del
pueblo, se orient ms al conocimiento de la filosofa y la poltica.
Roma tuvo gran facilidad para sistematizar y verdaderos genios administrativos. Dioclesiano, quien
separ la administracin militar de la civil y cre la delegacin escalonada de cargos, lo que le
permiti a Roma, llegar con sus rdenes a las fronteras extremas del imperio.
En la edad media, al descentralizarse los poderes, el poder se transform en una pirmide con el
rey arriba y mas abajo los seores feudales que tenan fuerza propia, por lo tanto su obediencia al
rey era inversamente proporcional a su fuerza propia.

1ra. ESCUELA. TRADICIONAL

En la edad contempornea se constituyeron los estados republicanos. Se produce la revolucin
industrial con lo cual desaparece el modo de produccin artesanal y aparece la produccin en
serie, que abarata los costos, con lo cual desaparece el artesano y la demanda segura para la cual
trabajaba, mientras que la produccin en serie es para una demanda posible pero no segura. En
ese momento de cambio aparecen dos pensadores que son Henry Fayol y Frederick Taylor. Ambos
constituyen la llamada primera escuela tradicional de administracin cientfica. Ambos vean a la
organizacin como una pirmide, pero mientras Taylor propona racionalizarla de abajo hacia
arriba, Fayol racionalizaba de arriba para abajo.
Frederick Taylor: Su obra, se condensa en siete normas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Observar atentamente la labor del operario.

Descomponer la tarea hasta sus ms mnimos detalles.
Analizar cada paso eliminando los innecesarios.
Programar el trabajo seleccionando cientficamente a los hombres.
Formar equipos de supervisores instructores.
Pagar de acuerdo con un mnimo de produccin y de pasarse ese mnimo pagar la diferencia a
un mejor precio.
7. Proponer una relacin cordial entre empresario y operarios.

Henry Fayol, es dueo de la teora superior. Vea la organizacin como una pirmide de tres
niveles.
1er. Nivel: Directriz / Gerencia. Decide que cosas se van a hacer en la organizacin.
2do. Nivel: Jefatura / Supervisin / Encargados / Capataces. Hacen hacer las cosas.
3er. Nivel: Operario. Hacen las cosas.
GOBERNAR UNA ORGANIZACIN ES MANTENER ARMONICAMENTE COMBINADAS SEIS FUNCIONES QUE
TIENEN UN ORDEN DE APARICIN RELACIONADO CON EL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Funciones:
Administrativa.
Seguridad.
Contable.
Financiera.
Comercial.
Tcnica.

>Tcnica: Producir, elaborar o fabricar. En la biblioteca se da en los llamados procesos tcnicos a

los que es sometido un libro desde su adquisicin hasta su puesta al alcance del lector.
>Comercial: Comprar y vender. Comprar obras y todo tipo de insumos. Vender informacin a
partir de un dato o una consulta.
>Financiera: Se da a travs del pago de una cuota a travs de una fundacin o de subsidios
estatales o privados.
>Contable: Igual para todas las organizaciones dado que es una tcnica propia.
>Seguridad: Referida a personas y a bienes y tiene plena vigencia sobre todo en organizaciones
como la biblioteca que contienen material altamente combustible.
>Administracin: Coordina todas las actitudes y funciones anteriores, controlando los resultados
para ver si se lograron los objetivos.
Fayol defini a la administracin como la capacidad necesaria para desempear el gobierno desde
una organizacin.
Toma la funcin administrativa y se da cuenta que esta formada por una serie de actos
administrativos. Analizando cada uno de estos Fayol ve que estn compuestos siempre por cinco
elementos que se repiten, an en proporciones distintas dentro de cada acto.
1. Elemento, prever: Ve que esperar los problemas para solucionarlos no es el mtodo, es
necesario ver antes. Prever o programar, es la accin de construir un plan que contenga los
objetivos de la organizacin.
2. Organizar: Los recursos humanos y econmicos para alcanzar los objetivos que estn en el
plan.
3. Dirigir o mandar: Poner en marcha los recursos humanos para que acten sobre los recursos
econmicos para alcanzar los objetivos de la planificacin.
4. Coordinar: La ingeniera de la administracin. Implica tomar decisiones, dicindole a cada
uno de los integrantes del grupo operativo, como deben adecuarse a la planificacin hecha.
5. Controlar: Verificar si se alcanzaron los objetivos.
A su vez al acto administrativo le caben 14 principios que amplan la doctrina de Fayol. Estos son:

JERARQUA: relacin existente entre una autoridad superior y una inferior, pasando por las
intermedias.

ORDEN: En la organizacin hay uno material, que implica un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar. Y uno social, que implica un lugar para cada persona y el personal en su lugar.

EQUIDAD: Entendida como el delicado equilibrio que debe hacer el administrador entre lo que
debe ser y lo que se puede permitir.

DISCIPLINA: Entendida como la obediencia entre un superior y un subalterno y los signos

exteriores de respeto.

UNIDAD DE MANDO: Recibir ordenes solo de un jefe.

INICIATIVA: Entendida como la facultad de concebir algo y llevarlo a la prctica.
UNIDAD DE DIRECCIN: Un solo programa de operaciones.
SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GRUPALES: Objetivos
grupales sobre los individuales.

ESTABILIDAD: Es la sensacin de permanencia en el puesto.

CENTRALIZACIN: Dado que solo se poda descentralizar si se tena un personal capaz de
manejarse a si mismos con un grado de responsabilidad y de seriedad altsimo.

REMUNERACIN: Un salario de acuerdo con trabajo realizado.

UNIN DEL PERSONAL: La integracin de a un grupo de trabajo con espritu de cuerpo.
DIVISIN DEL TRABAJO: Divisin por especialidad.

a + % del trabajo + especialidad / a + especialidad + necesidad de coordinacin.

AUTORIDAD: Facultad otorgada a alguien de dirigir, comandar y de hacerse obedecer.

A su vez, Fayol habla de siete procedimientos administrativos:

1ro. El estudio general del pasado de la organizacin para comprender el presente y poder
planificar el futuro.

2do. El programa de accin o plan, entendido como el conjunto o sntesis de las distintas
previsiones a corto, mediano y largo plazo.

3ro. Los informes, una forma de relacin peridica entre los subordinados y los jefes sobre
cualquier tema.

4to. Las actas o minutas de las conferencias peridicas del administrador con los jefes de los
servicios. Da por sentado que existen reuniones peridicas del administrador con los
responsables en los distintos niveles operativos. En esas reuniones el administrador con un
temario enunciativo, no limitativo, escucha las distintas ponencias en discusin y luego toma
la decisin que le parece ms adecuada, lo que queda plasmado en la minuta son los temas
tratados y las decisiones tomadas.
5to. Organigramas, es decir, la estrategia grfica, jerrquica y funcional de la organizacin.
6to. Camino directo o puente de Fayol. Es la comunicacin directa entre dos niveles
jerrquicos de una misma organizacin, que siempre deben estar reglamentados y esa
reglamentacin por lo general tiene que ver con los montos a que se refiere la comunicacin.

7mo. Cronometraje entendido como la medida de tiempo mnima necesaria para llevar a cabo
una tarea cualquiera.

2da. ESCUELA. PSICOSOCIOLGICA CONDUCTISTA

Esta escuela tiene a su principal exponente a Elton Mayo, a principios del S XX fue contratado
por una empresa que fabricaba aparatos telefnicos para solucionar un problema de baja
produccin. Mayo arranc probando un principio de Taylor que dice, a mayor iluminacin
mayor produccin, la 1ra. etapa de su experiencia comenz en el cuarto de armado de rieles
para telfono, que adems de aumentar la luz, escuch sugerencias de los obreros sobre
temas puntuales referidos a mejoras en las condiciones fsicas en que trabajaban, entonces
atendi y solucion dichos problemas, la luz, la temperatura, el color de la paredes, la higiene
del lugar y las mquinas, etc. Concluy que haba una relacin entre las mejores fsicas
introducidas y el aumento de produccin, que finalmente se verific. Pero no en la forma
directa que propona Taylor, sino en forma indirecta, a travs del significado que le dieron los
trabajadores al estima que sintieron al verse considerados y escuchados, entonces tuvieron un
motivo para devolver las atenciones produciendo ms.
Entusiasmado por el resultado Mayo y un grupo de colaboradores propuso y consigui la
autorizacin para realizar entrevistas individuales annimas y voluntarias a quienes querran
proponer sus quejas. As realiz ms de 20.000 entrevistas, cuando la poblacin de operarios
era mucho menor, solucionada una queja ocurra que muchos empleados volvan con una
nueva queja. Mayo lleg a la conclusin que un reclamo sobre el mbito laboral puede no
tener necesariamente su origen all, sino puede tratarse de problemas ajenos a la organizacin
(problemas personales, familiares, etc.) y son proyectados sobre el mbito laboral, dada la
cotidianeidad, la cantidad de horas, la convivencia laboral, etc.
La tercera parte de su experiencia fue ver sin intervenir a un grupo de trabajadores que
soldaban cables, el grupo regul al produccin de modo que nadie sobrepase la de nadie.
Las conclusiones de esta escuela son:
-1ro Para lograr una actitud mas favorable del operario y por lo tanto un mayor rendimiento,
es ms importante atender a su necesidad de reconocimiento de estima que a las meras
condiciones fsicas en que trabaja.
-2do. Una queja laboral puede no ser necesariamente una exposicin objetiva de hechos, sino
que puede indicar desajustes personales con causas ajenas al mbito.
-3ro. El trabajo de las organizaciones es una actividad grupal y el grupo ejerce fuerte presin
sobre los hbitos de trabajo de cada uno, logrando controlar la produccin.
Esta escuela busc, exclusivamente, motivaciones dejando de lado que los individuos trabajan
en organizaciones, que si bien pueden no contenerlos afectivamente, los abarcan. Su nico
centro de inters fue el hombre.

3ra. ESCUELA. TEMTICA O RACIONAL

Tuvo dos grandes representantes, Rostof y Rappaport. Ellos llegaron a la conclusin que el
centro de inters del problema administrativo deba apoyarse en la toma de decisiones, el que
toma las decisiones es el administrador. La informacin necesaria para la toma de decisiones
se encuentra dispersa, por lo cual se torna necesario ordenarla o procesarla, de modo tal que
el administrador invierta todo su tiempo en buscar la mejor alternativa entre varias que
podemos presentarle. Ayudados por las computadoras que aparecen a mediados del siglo XX,
para esta escuela la administracin es el producto de la integracin de las ciencias
matemticas en que se apoya la computadora y las ciencias polticas donde se estudia la
conduccin a partir de la toma de decisiones.

El propsito de esta escuela es, entonces, reducir las alternativas de decisin para con el tema
a un conjunto pequeo de alternativas entre las cuales el administrador elige ampliando, si lo
desea, la informacin de respaldo que dio origen al procesamiento.

4ta. ESCUELA. OPERATIVA O DEL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Advierte que existe una interaccin entre la organizacin y el contexto que la rodea, la cual,
puede hacerla cambiar no solo de tamao y estructura si no de objetivos, entonces centra su
inters en el desarrollo, entendido como el crecimiento de la organizacin dentro de un contexto
determinado, a favor de ese contexto, pese a ese contexto, etc. Toda esta escuela tiende as, a
buscar el factor catalizador entre el crecimiento y las innovaciones que encuentra. El equilibrio
entre la estabilidad mnima que una organizacin necesita para considerarse as misma como tal y
el cambio
Enuncia una teora de la organizacin que dice:
Una organizacin es un conjunto de actividad humana nter independiente caracterizada por un
alto grado de direccin racional en su comportamiento y encaminada hacia fines que son el
resulta de acuerdos o expectativas comunes
Para que esta organizacin fuese una organizacin pas por cinco procesos polticos.
De acuerdo con esta escuela deben darse para llegar a la organizacin 5 procesos. 1 son los
polticos, en estos llegamos todos con objetivos NO operativos: no tiene una accin que permita
medir su logro o no; en una asamblea imaginaria los interesados en algn tema en particular
llegan con objetivos NO operativos, es decir, con ideas y el nivel de aspiracin de la asamblea va
pasando por distintas etapas, al comenzar surgen las distintas ponencias, por ejemplo , si el
objetivo NO operativo es subir el nivel cultural de esta zona, las propuestas pueden ser: fundar un
colegio, una biblioteca, una universidad o un centro cultural (exposiciones, conciertos, etc.). Esta
1 etapa de los procesos polticos se llama etapa de NEGOCIACIN, donde uno expone con libertad
sus propuestas, las fundamenta y espera convencer a los otros. Paulatinamente se van formando
coaliciones de opinin, es decir, de las 15 ideas originales van quedando solo 3 o 4 que han
ganado adeptos por su seriedad, su fundamento, etc. Cuando pasa esto, estaramos en condiciones
de votar, entramos en la etapa de ajustes empricos, votamos por una tesitura y salimos con
objetivos
operativos,
POLTICOS
cuando los
INFORMACIN
DECISIN
INFLUENCIA
tenemos se
cierran los
OPERATIVOS
procesos
polticos.
2) Donde comparamos los datos que vienen de los procesos de informacin con lo que va
sucediendo en realidad. Esa etapa de los procesos de decisin se lama etapa de inteligencia,
tambin llamada etapa de bsqueda de oportunidades de decidir.
Si todo funciona de acuerdo a los que se planifico no hay nada que decidir, hasta que de pronto se
produce un desvo, es decs hay diferencias entre lo que sucede y lo que se planific.
Se cierra la etapa de inteligencia y se abre la de ANLISIS: comienza con una primera parte que es
la investigacin de que pas, detectamos la causa y luego vamos a la bsqueda de alternativas de
decisin.
Para buscar la mejor alternativa, nos guiamos por el criterio de utilidad que es buscar eficacia, es
decir buscar lo mejor, al ms bajo costo y hasta all pensamiento fue fro, matemtico,
impersonal, objetivo. Pero en el momento de elegir la variable, es decir de tomar la decisin,
debo teir de subjetividad e introducir la consideracin del factor humano. En ese orden: 1 el
criterio de utilidad y 2 el factor humano, porque si queremos pensar simultneamente en las dos
cosas no salimos mas del conflicto.
Toda esta escuela tiende a la mayor cantidad posible de decisiones programadas o ya tomadas,
separadas o compiladas en manuales de procedimiento que nos ahorren volver a hacer todo el

trabajo cuando las situaciones sobre las que hay que decidir son repetitivas y por lo tanto
podemos crear rutinas. Ejemplo de manual de procedimiento = programa de computacin.
Cerrado el proceso de decisin estoy junto a m mejor variable que debo transformar ahora en una
orden que puede implicar una modificacin en el comportamiento del otro. El proceso de
influencia es el que entramos est montado sobre un proceso de comunicacin simple con algunos
agregados.
Proceso de influencia:
Comunicador
+
autoridad

canal

receptor
+
orientacin

Por estos procesos una persona puede afectar el comportamiento laboral de otra u otros, es algo
ms que una simple comunicacin.
Los hombres necesitan motivaciones para actuar orientados a la autoridad, habr relacin de
autoridad solamente cuando se cumpla una relacin de esperanza por parte del emisor, de que la
orden se cumpla y una actitud de espera por parte del receptor para cumplir nada ms que lo que
le ordenaron.
Procesos Operativos: Son aquellos que operan en el nivel en que literalmente se hacen las cosas.
En los procesos operativos es fundamental una clara asignacin de tareas que cubra todas las
necesidades operativas, ahora bien, es uno de los procesos ms difciles de toda la organizacin.
Debemos ser muy cuidadosos al asignar tareas dividindolas, encargando una parte a cada unidad
operativa y su cumplimiento. Bsicamente la coordinacin es el elemento del acto administrativo
que nos va a permitir verificar que esta asignacin es correcta.

LA BIBLIOTECA MODERNA COMO EMPRESA FUNCIONAL

Los factores que intervienen en la produccin son tres; NATURALEZA; CAPITAL; TRABAJO.
La naturaleza es la materia prima que cuidadosamente transformada concurrirn a satisfacer las
necesidades del hombre en sociedad.
El capital son las mquinas, es decir, todos los bienes en uso que se movilizan para la
transformacin de la materia prima, el transporte del producto elaborado y su distribucin.
El trabajo es la accin humana sobre los bienes econmicos para transformar esa materia prima.

CLASIFICACIN de EMPRESAS
1) Segn su contribucin patrimonial segn la estructura de su patrimonio.
1.1)

En estatales, privadas o mixtas.

Estatales: propiedad del estado.
Privadas: propiedad de los particulares.
Mixtas: particionadas entre propiedad estatal y propiedad privada.

A su vez, pueden ser individuales o producto de sociedades.

2) Segn su funcin econmica las catalogamos en tres:
PRIMARIAS O SIMPLES: Extraen u obtienen la materia prima de la naturaleza. (minera, forestales,
agrcolas - ganaderas, etc.)
SECUNDARIAS O COMPLEJAS: Son las que transforman la materia prima. Seran todas las fbricas.
SERVICIOS: Seran todos los comercios (Biblioteca).
3) Segn su capital personal y potencial econmico. Son las pequeas empresas, las medianas
empresas y las grandes empresas.