1

TABLA DE CONVERSIONES

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Educacin Abierta y a Distancia.
Huancayo.
Impresin Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433

INTRODUCCIN

n el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del

orden econmico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una
velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos
cambiando de paradigma, debemos estar cada vez mas claros en hacia donde dirigirnos
y cuales son las tcnicas de gestin que nos garantizarn el xito en el mercado
competitivo en el cual nos desenvolvemos.
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el
1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en
nuestros das y que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el
buen desempeo, el mismo plantea que cada empresa u organizacin posee
caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les
permiten establecer mecanismos similares de gestin a ser implementados por los
equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o estandarizacin de los sistemas de
gestin en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la
capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando as un
posicionamiento en su entorno.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones
determinar cuales cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su
capital humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que MacClelland llama
un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de
los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente.
Segn nos plantes Marta Alles, quien introdujo semnticamente esta disciplina en
Argentina, la gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite
alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios,
facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro que
cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin
lo sern, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de
los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de
obtener un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin
embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de
competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de
las distintas aplicaciones y su impacto.
El contenido del presente texto est integrado por seis unidades, siendo las
siguientes:
La primera unidad, de manera introductoria describe los conceptos bsicos de la
gestin por competencias, que sirven como herramienta esencial para el proceso de
implementacin del modelo en la etapa de sensibilizacin, que es un punto neurlgico
para la organizacin ya que de la buena aplicacin del mismo depende en gran medida
la aceptacin y xito del establecimiento del sistema.

La segunda unidad, Implementacin del Modelo de Gestin por Competencias

nos abunda sobre los objetivos y las fases de implementacin del modelo, as como nos
presenta un formato de cmo podemos elaborar el diccionario de competencias de la
organizacin; adems de dos ejemplos de formas para entrevista conductual y entrevista
focalizada; as como formularios de descripcin y perfil de puestos basados en
competencias. La intencin es que el lector en cada unidad cuente con formatos y
ejemplos tangibles que le permitan crear sus propias herramientas o adaptar a sus
necesidades las ya proporcionadas aqu.
La tercera unidad contiene marco metodolgico base para la implementacin del
subsistema de reclutamiento y seleccin por competencias, definiendo las fases del
proceso, las principales herramientas utilizadas y aporta al lector de un formato de
procedimiento para el proceso.
La cuarta unidad nos presenta la capacitacin por competencias, as como sus
caractersticas principales y por ultimo aborda el proceso de deteccin de necesidades
de capacitacin y como en cada capitulo se incluye un formato de formulario que sirva
como marco de referencia para que el lector pueda desarrollar uno adecuado a sus
necesidades y satisfaga las demandas de la organizacin.
La quinta unidad aborda el tema de la evaluacin del desempeo laboral por
competencias, que es, porque evaluar, para que y como evaluar y las ventajas de la
evaluacin por competencias. As tambin nos presenta un formato de evaluacin por
competencias de un puesto clave.
Finalmente, en la sexta unidad se trata el tema de la normalizacin de la
competencia .

El autor.

Se puede entrenar a un pavo para que trepe a un rbol,

pero es mejor contratar a una ardilla Annima.

INDICE
INTRODUCCIN

UNIDAD TEMTICA I
LAS COMPETENCIAS

1.1 Conceptos bsicos sobre competencia laboral

1.1.1 Qu son las competencias?

1.1.2 Principales cualidades de las competencias.

11

1.1.3 Cuntas competencias existen?

11

1.1.4 Qu compone una competencia?

12

1.1.5 Contenidos implicados en la competencia

12

1.1.6 Elementos o caractersticas que componen las competencias

13

1.1.7 Modelos de competencias

19

UNIDAD TEMTICA I
IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

27

2.1.

Gestin por competencias

27

2.1.1. Que es la gestin por competencias

27

2.1.2. Objetivos de un sistema de competencias

28

Implantacin de un sistema de competencias

28

2.2.1. Diccionario de competencias organizacionales

28

2.2.

2.2.2. Especificacin de los niveles estandarizados de la escala

conductual de cada competencia.

2.3.

29

2.2.3. Formatos utilizados en los diccionarios de competencias

32

Etapas de la implementacin de la gestin por competencias.

33

2.3.1. Sensibilizacin

34

2.3.2. Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de

competencias

34

2.3.3. Definicin del perfil de competencias requeridas

39

2.3.4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles

46

UNIDAD TEMTICA III

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

47

3.1 Fases del proceso de seleccin

48

3.2 Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias

49

UNIDAD TEMTICA IV
DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

53

4.1 Que es la capacitacin por competencias?

53

4.2 Caractersticas de la capacitacin por competencias

53

4.3 Deteccin de necesidades de capacitacin DNC

54

UNIDAD TEMTICA V
EVALUACION DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

59

5.1. Qu es la evaluacin?

59

5.2. Por qu evaluar?

59

5.3. Para qu evaluar?

59

5.4. Cmo evaluar?

60

5.5. Por qu evaluar por competencias?

60

UNIDAD TEMTICA VI
NORMALIZACION POR COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL
PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN

65

6.1. Caractersticas de la validacin y certificacin de competencia laboral

65

6.2. Criterios para acciones de validacin y certificacin de competencia

laboral
6.3. Cobertura de la validacin-certificacin de competencias

66
67

6.4. Proceso metodolgico para la validacin y certificacin de

competencia laboral

67

6.5. Elementos crticos de un sistema nacional de normalizacin.

70

6.6. Iniciativas nacionales relativas a la certificacin de las aptitudes

69

profesionales. . .

71

6.7. Principales conclusiones de las empresas pilotos

73

6.8. Ventajas detectadas por la empresas en el modelo

74

BIBLIOGRAFIA

LAS COMPETENCIAS

Al finalizar

estudio de la presenta unidad temtica el ALUestudiante estar en

condiciones de:
-

Definir e identidicar las principales caractersticas y cualidades de la competencia

Identificar y describir los componentes y elementos de la competencia

Describir los modelos de competencias

Definir y describir la gestin por competencias

Identificar los objetivos de un sistema de competencias

Especificar la escala conductual de cada competencia

DEFINICIONES
COMPETENCIA, APTITUD, IDONEIDAD, COMPETENTE, GESTION
Segn el Diccionario de la Real Academia,
Competencia, en su cuarta acepcin, significa aptitud, idoneidad.
Aptitud por su parte significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo
o cargo.
Idoneidad significa adecuado y apropiado para una cosa.
Competente Persona experta o que conoce bien una disciplina o una tcnica, o
[persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
Gestin es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.
1.1 CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL
1.1.1 Que son las competencias
La categora de competencia fue acuada o establecida inicialmente por la psicologa y
utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo
que hoy da conocemos como Gestin por Competencias.

Para el creador de esta metodologa de gestin, David MacClelland, los tests

acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas
escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y
a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las mujeres, y las personas de los
niveles socioeconmicos ms bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras
variables, a las que llam Competencias.

Figura 1 Que son las competencias

HABILIDADES

DESTREZAS

CARACTERSTICAS

CONDUCTA
QUE SE
DESPRENDE

XITO

ACTITUDES
CONOCIMIENTOS

Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia,

sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo
ms completa posible.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que caractersticas
subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de un
individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en
una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio"
Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa
de una actividad".
Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva
para llevar a cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.

La

competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una

capacidad real y demostrada.

10

Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la Calidad.

Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad demostrada para
aplicar conocimientos y aptitudes.

1.1.2 Principales cualidades de las Competencias

Son caractersticas permanentes de la persona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de

otra ndole.

Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn

solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizables a ms de una actividad

1.1.3 Cuntas competencias existen?

Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por
diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idnticas
competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no basta su
estudio meramente nominal para su comprensin. Es necesario un ulterior anlisis ms
detallado para entender bien de qu se habla.

Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.

Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.

Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que

hay muchas otras especficas.

Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993)

incluye 20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y
nueve adicionales denominadas Competencias nicas.

Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras

Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y

especificas.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo
concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes,

11

mientras podemos encontrar competencias que son nicas y especficas y que identificar
la labor de una organizacin en particular.

La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que estas sean

complejas, por lo que se requiere analizar cmo estn conformadas.

1.1.4 Que compone una competencia?

Boyatzis plantea que una competencia puede ser

"una motivacin, un rasgo, una

destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos

que se utilizan para el trabajo".

De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos

tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo
(conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de
personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o
psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los
constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o
inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto,
mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para
ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un
trabajo especfico.

Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs

de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo

1.1.5 Contenidos implicados en una competencia

Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la
actuacin.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones
y asumir unas responsabilidades.

12

SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal,

favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Una competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia,

competente para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que
puede significar la conjuncin de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
especficas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya
no se es competente. Es lo que Charles Lawshe y Michael Balma (1966) planteaban
hace muchos aos como: 1

La potencialidad para aprender a realizar un trabajo (capacidades)

La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo (accin), y
La

disposicin

para realizarlo,

es decir,

su motivacin

o su

inters

(compromiso).

Siguiendo esta perspectiva, citaremos a Pilar Jeric (2001), quin por medio de su obra:
Gestin del Talento. Del profesional con talento al talento organizativo;2 seala que, a
lo anterior actualmente se le denomina Talento. De esta manera, siguiendo a Jeric,
un determinado profesional ser considerado talentoso, siempre y cuando presente la
conjuncin de los siguientes tres componentes,3 a saber:
En primer lugar, capacidades, es decir conocimientos y competencias que le
permitan lograr los resultados;
En segundo lugar, compromiso, ya sea con el proyecto o con su empresa, y por
ltimo, y
La accin. No slo hay que saber y querer hacer, sino tambin llevarlo a cabo y en
el tiempo que se requiere.

LAWSHE, Charles y BALMA, Michael. Principles of personnel testing. New York, McGraw Hill, 1966. Citado por:
RODRIGUEZ, Nelson. Seleccin efectiva de personal basada en competencias. [en lnea] Caracas, PsicoConsult C.A.,
1999. p. 3

JERICO, Pilar. Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo. Madrid, Prentice Hall,
2001.
3

JERICO, Pilar. La gestin del talento. [en lnea] Madrid, EVALUA RH, 2001. pp. 3-4

13

Figura 2. COMPONENTES DEL TALENTO

Capacidades
Puedo

ESPERANDO EL MOMENTO

TALENTO

SIN MOTIVACION

INDIVIDUAL

TALENTO

Accin
Consigo

Compromiso
Quiero

SIN COMPROMISO

TALENTO = CAPACIDADES + ACCION + COMPROMISO

Sin embargo, para esta autora (id.), El principal aporte del talento individual es ser
materia prima del talento organizativo; aquel que reside en los grupos de trabajo y en las
organizaciones. De esta manera, la gestin del talento es la gestin del compromiso,
esto es pasar del talento de cada profesional al talento organizativo. Sin embargo,
Jeric agrega que, para conseguirlo, las empresas han de conocer cul es su aportacin
de valor al profesional, y medir y gestionar los facilitadores que consiguen reforzar el
compromiso de los talentos con el proyecto, lo que implicara a grandes rasgos los
siguientes aspectos, a saber: cultura, liderazgo, clima laboral, sistemas de direccin,
estructura organizativa y retribucin (id.).

14

Figura 3. COMPONENTES DEL TALENTO ORGANIZATIVO

IMPULSORES

CLIMA
LABORAL

Capacidades
Puedo

TALENTO
INDIVIDUAL

LIDERAZGO

CULTURA
Accin
Consigo

SISTEMAS DE
DIRECCION
Compromiso
Quiero

RETRIBUCION

ORGANIZACIN Y
SISTEMAS DE
RELACIONES

ESTRUCTURALES

1.1.6 Caractersticas que componen una competencia:

Las competencias son entonces4, las caractersticas fundamentales de las personas,
pues indican la manera de comportarse o pensar que tiene lugar en varias situaciones y
que perdura durante un perodo razonable de tiempo.

Asimismo, Spencer y Spencer (Ibd.) determinan cinco tipos de caractersticas de las

competencias. Las cuales se describirn a continuacin comenzando por aquellas ms
difciles de detectar, desarrollar y evaluar, a saber:
a) Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la impele a la accin.
Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a travs de
determinadas situaciones o metas (Ibd.).

SPENCER, Lyle y SPENCER, Signe. Competencias en el trabajo: modelos para un rendimiento superior. [en lnea]
citado por: Diputaci Barcelona, Papers de Formaci Municipal, mayo 2003, nmero 57, p. 3

15

Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente

objetivos,

toman

responsabilidad

propia

para

alcanzarlos

utilizan

la

retroalimentacin para desempearse mejor.

La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y

resumir lo que los psiclogos han aprendido cerca de la motivacin humana. De esta
manera, bsicamente un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo
con frecuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos
ocasionales

Por lo expresado, a continuacin describiremos sucintamente la teora de la motivacin

humana segn David McClelland (1987), quin seala que, son tres los sistemas
motivacionales que gobiernan el comportamiento humano (id.), a saber:
i. Los logros como motivacin. histricamente, la primera en ser intensamente
investigada fue la motivacin por el logro. A medida que se progres en esta
investigacin fue resultando evidente que podra haber sido mejor denominado el
motivo eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor
(id.).

Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacin interno o externo y quizs
es mejor concebido en trminos de eficiencia o un ratio output/input; mejorar
significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con
el mismo trabajo u, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo
(Ibd.).

De esta manera, las personas con alta orientacin al logro prefieren actuar en
situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son
atradas y por lo tanto no trabajan ms duro por situaciones donde no hay
posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fciles o muy difciles. Las
personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal
por el resultado. Si es bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo
(Ibd.). Un buen ejemplo de este tipo de motivacin estara representado por los
gerentes exitosos.

16

ii. El poder como motivacin. Se ha demostrado con experiencias que

involucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos
resultados han sido recolectados de individuos con alta orientacin al poder.
Adems, altos niveles de este tipo de motivacin, estn asociados con muchas
actividades competitivas y asertivas, con un inters en obtener y preservar prestigio
y reputacin (Ibd.). Un buen ejemplo de este tipo de motivacin estara
representado por los polticos.
iii. La pertenencia como motivacin. Se sabe menos de esta motivacin que
sobre las dos anteriores. Estara derivada de la necesidad de estar con otros. Sin
embargo, no hay certeza de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar
con otros como motivacin (Ibd.). Un buen ejemplo de este tipo de motivacin
estara representado por el amor hacia la pareja que conlleva a constituir una
familia o tambin, la necesidad de ser aceptado como miembro activo del grupo de
trabajo al cual se pertenece.

b) Rasgos de personalidad. Son las caractersticas fsicas y respuestas dadas a

determinadas situaciones o informaciones.
-

Ejemplo de caractersticas fsicas; los pilotos de combate poseen como

competencias fsicas, el tiempo de reaccin y buena vista.

Ejemplo de respuestas a determinadas situaciones o informaciones; los gerentes

exitosos poseen como competencias el autocontrol y la iniciativa, las cuales son
respuestas consistentes a situaciones ms complejas.

c) Autocomprensin. Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que
tiene de ella misma (id.).

- Ejemplo: la confianza en s mismo y la seguridad de poder desempearse bien en

cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.
d) Conocimiento. Informacin que una persona posee sobre un rea de contenido
especfico (id.).

17

Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo

humano.

Adicionalmente, cabe sealar que, al considerar una definicin ms actual que la

anterior, se tendra que incluir como elemento del conocimiento su puesta en accin.
En este sentido, Thomas Davenport y Lawrence Prusak (1998) sealan que, el
conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, informacin y saber hacer que
sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til
para la accin.
e) Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental o fsica.5

Ejemplo de habilidad fsica; la capacidad de un dentista para arreglar una caries sin
daar el nervio.

Ejemplo de habilidad mental; la capacidad de un programador para organizar 50.000

lneas de cdigo en un orden lgico secuencial.

El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente

superficiales a las personas (entindase superficial, por su relativa facilidad de
identificarlos). En cambio, las motivaciones, los rasgos de personalidad y la
autocomprensin son aspectos ms ocultos, profundos y centrales de las personas. El
conocimiento y las habilidades son ms fciles de desarrollar. La formacin es el sistema
ms efectivo de asegurar dichas habilidades. Los aspectos ms centrales de la
personalidad son ms difciles de evaluar y de desarrollar, pero ms efectivos de
seleccionar (id.).
Asimismo, Spencer y Spencer (6.), introducen El Modelo del Iceberg, donde se puede
apreciar grficamente la divisin de las competencias en dos grandes grupos,

SPENCER, Lyle y SPENCER, Signe. Competencias en el trabajo: modelos para un rendimiento superior. [en lnea]
citado por: Diputaci Barcelona, Papers de Formaci Municipal, mayo 2003, nmero 57, p.4<http://www.diba.es/fl/pfind.asp> [consulta: 15 julio 2005]
6

SPENCER, Lyle y SPENCER, Signe. Competence at work, models for superior performance. New York, John
Wiley & Sons, 1993.

18

Figura 4. MODELO DEL ICEBERG

PARTE
VISIBLE

PARTE
NO VISIBLE

Habilidades
Conocimientos

Autocomprensin
Rasgos de personalidad
Motivaciones

Fuente: Papers de Formacio Municipal

Elaborado por : Spencer y Spencer

Concluyendo, cabe sealar que, las caractersticas o competencias tienen un cierto

orden o jerarqua, a saber: motivaciones y rasgos de personalidad se mueven en el
nivel de la subconsciencia; la autocomprensin est en el nivel de la conciencia;
mientras que habilidades, en el nivel de comportamiento. El conocimiento tiene un
impacto profundo en cada una de las competencias.

1.1.7 Modelos de competencias

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementacin
de las competencias laborales. Mertens establece una agrupacin de estas propuestas
en tres modelos fundamentales:

Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias

tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del mbito anglosajn, muy extendido en el Reino Unido, con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva
Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un anlisis de
las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms
que en el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de
competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir
19

las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin

de competencias.
Qu es una competencia funcional?

Capacidad de una persona para desempear las actividades que

componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad
esperados por el mundo productivo.

Definidas por mundo productivo.

Conocimientos, habilidades, actitudes.

Se miden en el trabajo

Enfoque Funcional NVQ

La caracterstica del anlisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe
productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas
(Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y
stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada
nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):
El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder
cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los
profesionales.
Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes
caractersticas:

Amplitud y alcance de la competencia;

Complejidad y dificultad de la competencia;
Requerimientos de habilidades especiales;
Habilidad para realizar actividades especializadas;
Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
Habilidad para supervisar a otros.

20

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de

competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente
(Ibidem):

- Resultados de las tareas;

- Gestin/organizacin de las tareas;
- Gestin de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est impulsando las
bases para una nueva organizacin del trabajo en planta.

La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de cada NVQ es

que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron (Hamlin,
Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos analistas australianos el enfoque
NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de
las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber
analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as
que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido (Hager, 1995).

Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un

desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En
el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a

una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina,
en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los
estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la
iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el
riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas
personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia
metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que
este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque

21

tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las
ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy
relevante.
Qu es una competencia Conductual?

Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer

en forma continua y que les permite producir resultados de negocios
superiores.

Se desprenden de la estrategia y core competences de la organizacin.

Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y

medibles.

Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo

que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y
cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae
desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la
educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan
el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por
lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo
criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales,
pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar.

Concluyendo aqu con lo referente a la conceptualizacin de las competencias y

su correspondiente categorizacin en enfoques de competencias, a continuacin,
se estima til presentar un esquema formulado por Andrew Gonzci (1996); quin
distingue tres tendencias en la tipificacin de las competencias,7 las cuales se
ajustan a la categorizacin de las mismas con respecto a los referidos enfoques
de

competencias,

esto

es:

funcionalista

(enfoque

tareas

despeadas);

conductista (enfoque atributos personales), y holstico (enfoque integrado u

holstico), a saber:

GONZCI, A. Perspectivas conceptuales. En: QUEZADA, H. Competencias laborales: evolucin y tipologas. [en lnea]
Lima, Q+M Consultores Asociados, 2003. pp. 2-3 [consulta: 01 septiembre 2005]

22

TIPIFICACION DE LAS COMPETENCIAS

ENFOQUE TAREAS

ENFOQUE ATRIBUTOS

ENFOQUE INTEGRADO U

DESEMPEADAS

PERSONALES

HOLSTICO

Desempeo que se ajusta a un trabajo Enfocada en las caractersticas Dado por la combinacin de las
descrito a partir de una lista de tareas de las personas y su aplicacin tendencias del enfoque de tareas
y subtareas especificadas de manera en
clara.
Impulsaron

diferentes

contextos

de con

trabajo.
las

el

orientadas a la formacin.

de

atributos

personales.

metodologas: Basada en lo que la persona Orientada

DACUM, AMOD y SCID, bsicamente sabe, puede y quiere hacer.

enfoque

la

evaluacin

certificacin de las competencias.

Los atributos se especifican en

niveles o grados.

Fuente: Humberto Quezada

Formulado por: Andrew Conzci.

Concluyendo, se podra sealar que, al conceptualizar el trmino competencia, se

puede apreciar que las diferentes definiciones y categorizaciones de stas atienden a
necesidades distintas segn el actor a intervenir en la utilizacin del enfoque de
competencia, ya sea a nivel de pases y/o a nivel empresas. Esto significa que, en
trminos simples, su conceptualizacin va a depender en primer lugar de las
necesidades de los distintos usuarios que deseen implantar dicho enfoque.

Asimismo, y siguiendo esta perspectiva, cabe sealar que, el enfoque funcionalista se

visualiza apropiado para el entrenamiento o formacin de competencias; mientras que, el
enfoque conductista se visualiza idneo para el desarrollo de competencias. En cambio,
el enfoque holstico de la competencia, se visualiza factible para el entrenamiento y
desarrollo de stas, aunque ad hoc para la capacitacin de competencias, por slo
mencionar algunos aspectos.

Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que estn

fundamentalmente referidas a las caractersticas del comportamiento general del sujeto
en el puesto de trabajo.
Las competencias, al igual que los Valores no son entidades predeterminadas, sino que
se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que s las diferencia de los primeros es
su gradualidad, o posibilidad de adquisicin progresiva. Tal vez sea ste el punto ms
23

delicado en cuanto a la diferencia entre Valores y Competencias. Estas ltimas tienen

distintos grados de evaluacin y, a travs de la prctica y la capacitacin, este grado
puede ir aumentando.
Por otro lado, las competencias pueden ser Generales, Especficas o Tcnicas. Las
primeras son, como su nombre lo indica, de carcter ms universal y ligadas al
comportamiento ms superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades ms
especficas ligadas a una actividad particular. Podramos decir que estas competencias,
de algn modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos
estamentos de una organizacin.

Las Competencias Especficas refieren a habilidades especficas que se refieren a un

puesto de trabajo concreto y es donde ms se denotan las especificidades puntuales de
la empresa u organizacin.

Las Competencias Tcnicas son aquellas que estn referidas a las habilidades
especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de
una funcin especfica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en
prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito de la ejecucin
tcnica del puesto. Su definicin es, entonces, variable de acuerdo al segmento
tecnolgico de la organizacin

Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisicin de las diferentes

habilidades en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una
empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificacin es que resulta
altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluacin de potencial y de disear
planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para
determinadas profesiones.

Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo ms bsico, de cuyo

desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturacin bsica y formacin
reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECEDENTES para el
posterior desarrollo profesional de un desempeo eficaz y eficiente. Competencias a

24

analizar:

Anlisis

de

problemas,

Decisin,

Energa,

Proactividad,

Sensibilidad

interpersonal.

Competencias de adaptacin: Son aquellas competencias que resultan imprescindibles

para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada y para
desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales
obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en prctica con xito, posibilitando,
adems el desarrollo posterior de competencias ms especficas. Competencias a
analizar:
Innovacin/Creatividad, Impacto, Orientacin al logro, Tenacidad.
Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el
desempeo eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuacin
personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa
cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual.
Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el
xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el
correcto desempeo del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades estn
ntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social.
Competencias a analizar: Orientacin al cliente, Capacidad de negociacin, Capacidad
de trabajo en equipo.
Competencias directivas: Nos referimos aqu a aquellas competencias que resultan
imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su
desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin o con distintos grados de
responsabilidad. Competencias a analizar: Identificacin directiva, Liderazgo de
personas y grupos, Planificacin, Visin.

Por cuestiones de practicidad y eficacia en la evaluacin es conveniente determinar a lo

sumo un mximo de doce Competencias Generales en el cual se efecte una revisin
crtica de cada uno de los tipos que se incluyen a continuacin y verificar el grado de
congruencia que esta seleccin muestra con el tipo de y nivel de puesto de trabajo al que
se refieren, as como tambin el rango de dispersin de sus actividades, el nivel de
supervisin de los colaboradores y el grado de responsabilidad estratgica que la
25

empresa le asigna. As, no parecera muy adecuada una seleccin de competencias que
contuviese, como grado final, una lista de competencias en las que ocho de las doce
seleccionadas son de tipo OPERATIVO cuando el trabajo fuera de direccin; de igual
modo, para un puesto de trabajo de un mando medio no parecera muy congruente que
entre las doce competencias seleccionadas parecieran nueve de carcter directivo.

26

IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION

POR COMPETENCIAS

Al terminar el estudio de la presente unidad , el alumno estar en condiciones de :

Utilizar tcnicas para sensibilizar al personal para la implementacin del modelo

de gestin por competencias

Analizar los puestos de trabajo en la empresa

Definir el perfil de competencias para cada puesto de trabajo

implementar un modelo de gestin por competencias

2.1-GESTIN POR COMPETENCIAS:

2.1.1- Que es La Gestin por Competencias
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos,
en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia donde
vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados
por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn,
competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias
resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos
humanos por competencias.

27

Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa

con la cual se debe contar en momentos de cambio.

Adems, la reduccin de las

tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que
las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al
cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas.

2.1.2 Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo
estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos
integralmente, de manera ms efectiva.

Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos

2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas
de la organizacin.
4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en
un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

2.2.- IMPLANTACIN DEL SISTEMA

Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestin por
competencias, se describir, en trminos generales el proceso de implantacin a
desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementacin.

Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el
propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la
evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo.

Para ello se deben analizar los

procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

28

1. Seleccin
2. Formacin
3. Plan de Carrera/sucesin
4. Promocin
5. Retribucin
6. Desempeo
7. Potencial

Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una
necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de
su aplicacin, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos.

Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).

Necesidades de formacin individual y grupal.

Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.

Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo
para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

Figura 5. PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTION POR

COMPETENCIAS

APLICACIONES:
Seleccin
Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo

Plan de Carrera / sucesin

Evaluacin de Desempeo
Remuneracin

29

2.2.1 Diccionario de competencia organizacional

Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias
que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la
definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento
esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier
entidad.
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organizacin.

Adaptadas a la situacin actual y deseada.

Exhaustivas

De terminologa clara

De fcil identificacin y evaluacin.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos

estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les
permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por competencias con el simple
hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los
representa.

Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 aos de investigacin,

MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando
como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo,
los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el anlisis de los perfiles,
agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran
relativa homogeneidad.

30

Figura No. 6 Competencias segn Hay MacBer

CONGLOMERADO o
CLUSTERS
I. Logro y Accin

COMPETENCIAS
1. Orientacin al Logro
2. Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin
3. Iniciativa
4. Bsqueda de Informacin

II. Apoyo y Servicio Humano

5. Comprensin Interpersonal
6. Orientacin al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia

7. Impacto e Influencia
8. Conciencia Organizacional
9. Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia

10. Desarrollo de Otros

11. Asertividad y Uso del Poder Posicional
12. Trabajo en Equipo y Cooperacin

V. Cognitivo

13. Liderazgo de Equipo

14. Pensamiento Analtico
15. Pensamiento Conceptual
16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal

17. Autocontrol
18. Autoconfianza
19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional

2.2.2 Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada

competencia

Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no

obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o
grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades
ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los
perfiles.
A continuacin presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales
definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta
supercompetente A

31

Figura No. 7 Modelo Escala Conductual

Empresa XXXXX
Diccionario de competencias
Basado en el trabajo de Universales Competenciales de Lyle Spencer (Competence at
Work), David MacClelland, Guy LeBoterf (L`ingnierie del Competnces) y Richard
Boyatzyz (The Competence Manager)
Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada
competencia
I. (Incompetencia o deficiencia seria). Manifiesta todas las conductas negativas. Es el
nivel de incompetencia, no posee la competencia especfica y sus conductas daan el
desempeo de la organizacin.
D. (Requiere desarrollo). Manifiesta las conductas mnimas, probablemente tendr
dificultades desarrollando algunas tareas y requiere desarrollo para superar su dficit
competencias.
C. (Promedio, competente). Manifiesta las conductas para tener un ajuste aceptable en
un puesto en el que la competencia es importante.
B. (Superior al promedio, fortaleza). Manifiesta un desarrollo importante de la
competencia. Alcanza el alto desempeo en los puestos en que la competencia es
crtica,
A. (Supercompetencia). Es el individuo "estrella", exhibe el ms alto nivel de desarrollo de
la competencia.
(Fuente: Gestin de RR.HH. basado en competencias. Oria Morales Aracena)

2.2.3 Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales

A continuacin Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compaas
consultoras donde apreciamos la competencia Orientacin al logro de un diccionario de
competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definicin
de la competencia, as como el desempeo esperado en cada uno de los niveles de la
misma, lo recomendable es que el mismo no exceda de 20 a 25 competencias Bsicas
para la organizacin.

32

Figura No.8 Modelo Diccionario de Competencias

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Empresa XXXXX
Competencia
1. Orientacin
al logro

Definicin: Es la preferencia por competir contra un estndar de

excelencia, fijando metas retadoras y luchando por alcanzarlas.
NIVELES DE COMPETENCIA

No muestra estndares de excelencia en el trabajo. Hace slo lo requerido.

Explota de entusiasmo al hablar de actividades extralaborales.
Se enfoca en la tarea, trabaja duro pero no muestra evidencia de manejar
estndares de excelencia en su trabajo. Puede mostrar frustracin por
elementos de ineficiencia y desperdicio; pero no hace nada por corregir los
problemas.
Trabaja por satisfacer los estndares establecidos por otros.
Crea sus propias medidas de excelencia. Mide el resultado de su trabajo;
aunque sus medidas no sean realmente retadoras.
Mejora el desempeo. Interviene sistemas y mtodos de trabajo para mejorar
la calidad, reducir costos, aumentar la produccin, etc.
Establece y acta para alcanzar metas retadoras (con una probabilidad 50/50
de ser alcanzadas). Hace anlisis de brecha (estado actual vs. Deseado) que
resulta retador. Toma riesgos calculados, compromete sus recursos y tiempo
manejando la incertidumbre y minimizando el riesgo simultneamente.
Alienta a sus compaeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es
persistente, sostiene el esfuerzo a pesar de los obstculos y cuenta con un
historial de logro de metas retadoras.

(Fuente: Gestin de RR.HH. basado en competencias. Oria Morales Aracena)

2.3.- ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

1. Sensibilizacin
2. Anlisis de los Puestos de trabajo
3. Definir perfiles de competencias
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles

33

2.3.1. Sensibilizacin

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems
colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la
metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin.

En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos

del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la metodologa de
cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados.

Las sesiones de sensibilizacin consistirn en:

Reuniones

Focos de Discusin

Charlas y Seminarios

Plenarias

2.3.2 Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias

Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se

inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales:

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son

compatibles con la Misin de la empresa.

Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeo que hay
que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos contratado a la
persona adecuada o no.
La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre
todo es de vital importancia determinar cuales son las competencias que deben
manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cual es el nivel
o medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una
actividad
34

Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las
competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se
encuentran:

Panel de expertos
Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto, mediante el cual se buscan
las caractersticas personales de excelencia:
Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con visin global
acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad,
llegan a un consenso acerca de las caractersticas personales que los ocupantes de
ese puesto deben tener para desempear de forma optima sus funciones y gestionar
sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados.
Incidentes Crticos
Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona
realmente tiene y usa.
Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de
incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en
datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y
as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
Cual era la situacin?
Quin o quienes estaban involucrados?
Qu quera hacer usted?
Qu fue lo que concretamente hizo?
Cul fue el resultado?.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista

hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar
los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est
35

demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan

los mximos niveles de competencia e incompetencia.

Figura No. 9

Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias

PUESTO ANALIZADO:
FECHA:

LUGAR:

ANALISTA:

OFERENTE:

CDULA:
COMPETENCIA
NIVEL E INDICADORES CONDUCTUALES
Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; acta rpido cuando lo normal
es esperar a que otros resuelvan el problema. Acta para crear una oportunidad o evitar
problemas mirando varios meses hacia el futuro.
Hbleme de una situacin donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o
atender situaciones laborales, despus de las horas hbiles de horario?
Cul era la
situacin?

Quin o
quienes
estaban
involucrados?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Qu quera
hacer usted?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Qu fue lo
que
concretamente
hizo?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Cul fue el
resultado?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Competencia presente:

Si

No

Nivel:

(Fuente: Gestin de RR.HH. basado en competencias. Oria Morales Aracena)

36

Figura No. 10

Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales

DESCRIPCIN DE LA
PREGUNTAS PARA EVALUAR LA
COMPETENCIA
COMPETENCIA
1. Iniciativa.
(Nivel B).
Es 1. Dgame acerca de una situacin en la que
decisivo en tiempos de crisis,
aprovech activamente una oportunidad y
acta rpido cuando lo normal
transform algo comn en algo excepcional.
es esperar a que otros 2. Describa algo que demuestre que puede
resuelvan el problema. Acta
responder a las situaciones a medida que
para crear oportunidad o
ocurren sin necesidad de consultar con alguien.
evitar problemas mirando 3. Muchas personas tienen buenas ideas, pero
varios meses hacia el futuro.
pocas las ponen en prctica. Dgame cmo
transform una buena idea en un resultado
productivo.
4. Describa una ocasin en que emprendi un
proyecto
especial
adicional
a
sus
responsabilidades normales.
2. Orientacin al logro. (Nivel 1. Describa una ocasin en que usted motiv a un
B). Alienta a sus compaeros
individuo o grupo para realizar con xito una
a tomar riesgos calculados.
tarea.
Es persistente. Sostiene el 2. Hbleme de una situacin en que usted tuvo que
esfuerzo a pesar de los
vencer con perseverancia varios obstculos.
obstculos. Cuenta con un 3. Mencione
tres
logros
importantes,
que
historial de logro de metas
significaron un reto en su vida. Y dgame que
retadoras.
tuvo que hacer para llegar a ellos.
4. Es usual trabajar en situaciones fsicamente
exigentes o que impliquen asumir algn riesgo.
Describa una situacin cuando fue capaz de
hacer un trabajo a pesar de todas las
dificultades.
3. Inteligencia
Integradora
(Nivel B): Aplica herramientas
complejas;
por
ejemplo,
anlisis de causa efecto, o
modelos grficos que dan
cuenta de las relaciones entre
diferentes
factores
componentes de un sistema.
Simplifica
la
complejidad;
integra
ideas,
temas
y
observaciones en un modelo
consistente.
Identifica
un
problema clave dentro de una
situacin muy compleja.

1. Describa una decisin importante que haya

tenido que tomar recientemente. En que se
apoy
para tomarla?, Como hizo para
enfocarla?
2. Detalle un problema que tuvo que enfrentar en
su trabajo. Como lo identific?, que hizo para
abordarlo?
3. Como identifica problemas potenciales?
4. En las ocasiones en que ha tenido que
enfrentar problemas, cmo y de donde obtiene
informacin?

37

4. Lectura organizacional y
construccin de relaciones
(Nivel A): Comprende la
poltica
organizacional.
Conoce el balance de poder
en tiempos de estabilidad
como
de
transformacin.
Posee una red de contactos
para facilitar el trabajo. Hace
contactos sociales frecuentes
con compaeros y clientes y
desarrolla
relaciones
de
amistad cercana, utilizando
estas relaciones cercanas de
amistad para fortalecer y
expandir la red del programa o
proyecto.
5. Impacto e Influencia (Nivel
A): Emplea influencia indirecta;
se apoya en expertos o
terceras partes; construye
coaliciones de apoyo a las
ideas. Emplea estrategias de
direccin de grupos para
construir apoyos y consensos.
6. Seguridad en si mismo (Nivel
A): Establece con claridad y
confianza sus puntos de vista
frente a sus superiores. Busca
responsabilidades adicionales.
Voluntaria y gustosamente
asume tareas extremadamente
retadoras.
7. Capacidad de Organizacin
(Nivel B): Verifica el trabajo de
otros (datos y proyectos). Da
seguimiento a los proyectos
controlando los plazos de las
actividades y sus resultados;
descubre inconsistencias o
datos faltantes. Monitorea la
calidad del trabajo de otros y
se asegura de que los
procedimientos sean seguidos.
Expresa
una
intencin
constante por incrementar el
orden y la sistematicidad en
los sistemas.

38

1. En su puesto de trabajo, Qu decisiones poda

Usted tomar y cuales no?, por qu?
2. Enfrento alguna vez una situacin en la que
Usted tomo una decisin que no le
corresponda?, si as fue, que fue lo que
concretamente sucedi?
3. Describa la red de amigos y contactos suyos y
como los ha relacionado con su trabajo. por
qu?

1. Describa un evento (de preferencia externo a la

empresa)
donde
Usted
haya
influido
significativamente en la toma de una decisin.
Describa exactamente lo que usted quera.
2. Qu impacto tuvo esa decisin en usted y en la
empresa? Cuales fueron los beneficios y
riesgos?
3. De quin o quienes recibi apoyo para obtener
lo que deseaba?
1. Describa un conflicto difcil reciente en el que
Usted haya tenido que defender con mucho
esfuerzo sus puntos de vista.
2. Cual fue el resultado del conflicto?, que paso
despus del conflicto?
3. Como fue la relacin con sus jefes?, por que
fue as?
1. Que hace Usted para organizar su trabajo?, por
favor detalle como lo hace.
2. Describa como hace Usted para verificar el
trabajo de otros?
3. Como ha hecho para asegurarse de que el
trabajo de su departamento u oficina va por buen
camino?
4. Si ha hecho uso de herramientas, podra
describir de que se trata y como las utiliza?

2.3.3 Definicin del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear
los perfiles en base a ello.

Qu es un perfil de competencias?
Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una
ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada
empresa tipifica.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia

laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser
considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes
componentes:

1. Nombre de la competencia.
2. Definicin.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeo.
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y
cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en
que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la
organizacin.
En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un
puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el
desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de
perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la
filosofa organizacional.
Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen
referencia a un Perfil Genrico.

Los perfiles son la base de la Gestin por

Competencias.
El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:
1. Definicin de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo.
4. Competencias
39

Figura 11 . Ejemplo de una Descripcin de puestos y un perfil por competencias

DESCRIPCION DEL PUESTO
EMPRESA XXXXX

1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO:

SECRETARIA EJECUTIVA

Proyecto
Cdigo del Puesto
Fecha de emisin
Nombre del puesto

Oficina Nacional
0010500
01 de diciembre 2008
Secretaria Ejecutiva

:
:
:
:

2.- MISION DEL PUESTO:

Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y
ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar
y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin.
3.- COORDINACION DEL PUESTO:
3.1.- Jefe inmediato:
* Director(a) Nacional
3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones:
* El Coordinador de rea, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en
sustitucin de ste/a.
3.3.- Relaciones:
lnternas:
* Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de
la Junta Directiva.
* Tambin mantiene relacin con los Coordinadores de reas de la ONC y los
Directores de Proyectos.
* Con frecuencia se relaciona con los equipos pedaggicos y los/as Colaboradores/as
en general.

*
*

Externas:
Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
Se relaciona con proveedores y pblico en general.

3.4.- Supervisa a:
3.4.1.- Directamente: Miscelnea/o y Mensajero/a.
3.5.- Eventualmente es sustituido por:
* Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto.
3.6.- Eventualmente sustituye a:
* Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.

40

4.- CONTENIDO DEL PUESTO:

1.
2.
3.
4.

Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual.

Organizar el archivo de la correspondencia y documentacin.
Mecanografiar documentos en general.
Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas,
ejecucin de acuerdos, sesiones, socios, etc.
5. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a
as como las sesiones de trabajo del comit operativo nacional.
6. Administrar el proceso de envo y recibo de fax.
7. Archivar documentos en general.
8. Mantener al da la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional.
9. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite.
10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el
personal y miembros de la Junta Directiva.
11. Efectuar cotizaciones de compras.
12. Administrar las reas de Servicios Generales de la Oficina Nacional.
13. Asistir a reuniones cuando se le convoque.
14. Atender la central telefnica.
15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades.
16. Atender al portn de entrada por medio del control telefnico.
17. Atender al pblico que llega a la Oficina Nacional de Coordinacin.
18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general.
19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por
el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.

5.- ACCESORIOS:
Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.
a. "Actas".
b. "Presupuestos".
c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales".
d. "Correspondencia".
e. Manuales
f. Otros.
Mquinas y Equipo utilizados.
a. Computadora.
b. Calculadora.
c. Fax y Fotocopiadora.
Herramientas manuales utilizadas.
No utiliza herramientas.
Equipo de proteccin personal.
No requiere equipo de proteccin.
Materiales utilizados y / o manejados.
No utiliza materiales.

41

6.-

ESPECIFICACION DEL PUESTO

Naturaleza y complejidad del puesto.

El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atencin por los asuntos delicados y
confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo fsico. Es recomendable que
tenga ms de tres aos de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y
debe dominar el uso de sistemas computacionales.
Formacin y experiencia.
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia
en administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente
que el titular tenga ms de tres aos de experiencia en puestos similares. Se considera
un perodo de induccin de tres a seis meses.
Iniciativa.
Se requiere habilidad solamente para interpretar rdenes recibidas y ejecutarlas
adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de
trabajo.
Esfuerzo mental y visual.
Se requiere mucha atencin, pero solo durante perodos cortos, especialmente al
recopilar informacin y redactar actas e informes.
Esfuerzo fsico.
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan
operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

RESPONSABILIDADES
Responsabilidad por el trabajo de otras personas.
Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que
realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la Mensajero.
Responsabilidad por trmites y procesos.
Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as como de la
Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organizacin,
especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fciles de
detectar, en el proceso normal de verificar la informacin.
Responsabilidad por datos confidenciales.
Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias,
polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional.
Responsabilidad por valores y equipos.
Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el desempeo de
sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los mismos.
Responsabilidad por la relacin de terceras personas.
Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as
Coordinadores/as de reas, los/as Directores/as, equipos psicopedaggicos y
colaboradores/as en general. Tambin mantiene relaciones con personal externo, tanto
de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes
y pblico en general.
Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.
No es responsable por la seguridad de otros.

42

COMPETENCIAS

Habilidad para las relaciones

Nivel B

Interpersonales
Servicio al Cliente

Nivel B

Compromiso Organizacional

Nivel C

Iniciativa

Nivel C

Capacidad de Organizacin

Nivel C

Inteligencia Integradora

Nivel C

Tolerancia a la frustracin

Nivel C

CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente.
El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y
secretariales en un ambiente normal de oficina.
Riesgos.
No est expuesto a riesgos.
Enfermedades profesionales.
No est expuesto a enfermedades profesionales.

CONDICIONES PERSONALES

Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes
relaciones humanas.

Se estima conveniente que sea mayor de 30 aos por el nivel de

responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son

relevantes para el desempeo de sus funciones.

43

OBSERVACIONES GENERALES

a.

Ascenso de o hacia otros puestos.

El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un
Proyecto.

b.

El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a
5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.

Figura 12. Ejemplo de un perfil por competencias:

Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva
Requisitos generales
MISION DEL PUESTO
Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y
ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar
y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin.
ESTUDIOS
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la
administracin de personal y manejo de sistemas computacionales.
CARACTERISTICAS GENERALES






Edad
Sexo
Estado civil
Disposicin

:
:
:
:

Mayor de 30 aos.
Femenino.
Indistinto
A trabajar con dedicacin exclusiva.

 Con cursos de especializacin o dominio en:

* Tareas secretariales.
 Condiciones fsicas:
* Excelente salud.
* Buena presentacin.
 Otras condiciones requeridas:
* Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes
relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicacin total. Se requiere un alto
grado de confidencialidad.

44

COMPETENCIAS REQUERIDAS
1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):
Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o
situacin de los otros.

2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):

Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades especficas del
clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra
a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente.
3-Compromiso Organizacional (Nivel C):
Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin.
Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades
organizacionales.

4- Iniciativa (Nivel C):

Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en
completar tareas sin que se le demande.
Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume tareas
extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.
5- Capacidad de Organizacin (Nivel C):
Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar roles,
procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.
Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin recibida.
6- Inteligencia Integradora (Nivel C):
Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es
capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual y lo que ha
ocurrido en el pasado.
7- Tolerancia a la Frustracin (Nivel C):
Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado negativo.

45

EXPERIENCIA DE TRABAJO

 En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos.

 Preferible en puestos con personal a cargo

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

 De preferencia con conocimiento en las leyes de proteccin a la niez y familia.

 Elaboracin de informes, reportes.
 Tcnicas secretariales y de archivo.
 Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, Power point, Access,
Internet y correo electrnico.

2.3.4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos
humanos los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de
personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable.
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil
exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

46

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR

COMPETENCIAS

Al finalizar el estudio de la presenta unidad, el alumno estar en condiciones de:

Identificar el proceso de seleccin por competencias

Utilizar herramientas para la seleccin por competencias

La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin comienza con una
correcta Seleccin del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestin
por competencias, se hace indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el
proceso de reclutamiento y seleccin permitiendo as captar a los candidatos mas
idneos para el cargo.

Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia

de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de seleccin por varias
razones:

Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganizacin de

la estructura, ampliacin de algn departamento concreto, etc.

Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotacin de

personal.

47

Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas necesidades de

la organizacin que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de seleccin es la planificacin,

aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de
seleccin imprevistos. Una buena gestin integral de los recursos humanos minimizar
los procesos imprevistos, mientras que una mala gestin puede producir una alta
rotacin de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de seleccin.

3.1 Fases de un proceso de seleccin

Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles debemos atender a
todas las fases del proceso:

Anlisis y definicin del perfil.

Convocatoria (interna o externa).Redaccin de la convocatoria, eleccin de los

medios de difusin.

Preseleccin de currculos.

Evaluacin de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicacin de pruebas, en el

caso de que se requiera.

Solicitud de referencias y redaccin de informes de los candidatos finalistas.

Presentacin de candidatos al departamento solicitante.

Contratacin y acogida.

Comunicacin a los candidatos no seleccionados.

Actualizacin de la base de datos.

48

3.2 Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias.

ANUNCIOS

LA ENTREVISTA
FOCALIZADA

TEST

SIMULACIONES,
EJERCICIOS
PRCTICOS Y
ASSESMENT
CENTER:
INFORMACIN
BIOGRFICA

ENTREVISTA
TELEFNICA

Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que

soliciten el puesto en cuestin. Se consigue ofreciendo
informacin precisa de la naturaleza del puesto y de las
competencias que se busca
Entrevista estructurada, que valora directamente si los
candidatos poseen las competencias requeridas para el
puesto
-Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de
las competencias cognitivas, como pensamiento Analtico
-Test de Personalidad: evala un gran nmero de
competencias
Aporta gran valor aadido al proceso de seleccin.
Se disean para simular lo ms parecido posible las
exigencias en trminos de competencias del puesto en
cuestin.
Tipos: Role play, Ejercicios de simulacin...
Estudio, a travs del currculum vitae, de situaciones
pasadas en la que hubo ms posibilidades de desarrollar
unas determinadas competencia
Comprobacin de criterios que no pueden evaluarse en la
entrevista curricular.
Es un filtro indispensable en procesos de seleccin de
gran volumen y en Assessment Centre

Una herramienta muy importante para toda organizacin es poder contar con polticas
claras y bien definidas, as como procedimientos para el proceso de reclutamiento,
seleccin y contratacin.

49

Figura 13. EMPRESA XXXXX

FORMULARIO DE PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCION Y
CONTRATACION DE PERSONAL
RESPONSABLE

ACTIVIDAD /FUNCION

RR.HH para la ONC

Director/a
Programa,
Asistente o T.S
para
los proyectos
-

Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin,

que exista aprobacin y contenido presupuestario para el mismo,
ya sea para plazas nuevas, o bien para el reemplazo de las
existentes.
Verificar con la jefatura solicitante del proceso, que el perfil del
puesto deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de
Perfiles, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.
Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas
que se aplicarn para el proceso, dando prioridad a las
promociones internas.
Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que
estn interesados/as en ser considerados/as, o bien, para
obtener referencias de posibles candidatos/as; si pre-selecciona
candidatos/as debe continuar con la programacin del horario de
entrevistas y citar a los candidatos.

Revisar la Base de Datos como fuente de consulta; si preselecciona candidatos debe continuar con la programacin del
horario de entrevistas y citar a los candidatos.

Contactar las fuentes externas; si pre-selecciona candidatos debe

continuar con la programacin del horario de entrevistas y citar a
los candidatos.

Solicitar como ltima opcin autorizacin para publicar el anuncio

en la prensa.

Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia

de publicidad.

Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por

medio del anuncio en la prensa.

Jefe inmediato

RR.HH para la ONC

Psiclogo/a para los proyectos

Citar y aplicar la entrevista inicial (preliminar).

RR.HH para la ONC

Psiclogo/a o T.S. para
los
proyectos

Citar y aplicar Entrevista Conductual.

50

Citar y aplicar entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar

anticipadamente los currculums de los/as candidatos/as que
entrevistar y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.

Verificar
las referencias laborales y personales de los/as
candidatos/as seleccionados/as, utilizando el formulario de
Indagacin de Referencias.

RESPONSABLE

ACTIVIDAD /FUNCION

RR.HH para la ONC (coordinar)

Psiclogo/a para
los Programas

Aplicar las pruebas Psicometricas en funcin del puesto

requerido, a los/as candidatos/as que sean
preseleccionados/as. Estas deben ser aplicadas por los/as
Psiclogos/as de otros programas.

RR.HH para la ONC

Director/a
de
Programa
-

Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas

aplicadas.

Coordinar con el jefe inmediato del puesto, el espacio fsico

donde se ubicar el/la nuevo/a empleado/a, uniforme,
herramientas y cualquier otro implemento que requiera para su
desempeo y su Plan de Induccin.

Jefe
inmediato
para la ONC
Secretaria/o
Administrativa/o para
los
Programas

Recursos
Humanos

RR.HH para la
ONC
Director/a
de
Programa
-

Jefe inmediato
-

Analizar conjuntamente con el jefe inmediato del puesto, los

resmenes de las entrevistas realizadas, de no seleccionar un/a
candidato/a para contratar, se debe iniciar el proceso, en caso
contrario se contina con el siguiente punto.

Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las

condiciones de su contratacin, as como definir la fecha de
ingreso. Se le debe solicitar cualquier documento que haya
quedado pendiente.
Confeccionar la Accin de Personal y adjuntarla al expediente del
nuevo/a empleado/a, agregando adems, el Currculum Vitae,
fotografa, copia de la cdula de identidad, Evaluacin de la
Entrevista, Resumen de Entrevista, Verificacin de Referencias,
copias de los atestados del candidato.
Enviar una copia completa del expediente y la Accin de Ingreso
original a Recursos Humanos en la ONC.
Archivar el expediente y devolver al Programa una copia de la
Accin de Ingreso con la autorizacin respectiva para que la
adjunten al ingreso de planilla y la remitan al departamento de
Contabilidad.
Informar del cierre del proceso a los/as restantes candidatos/as.
Coordinar con el jefe inmediato del/a nuevo/a colaborador/a su
Plan de Induccin.
Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su
Plan de Induccin.
Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a
nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su
adaptacin al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.
Realizar la evaluacin del periodo de prueba e informar a
Recursos Humanos si el/la colaborador/a contina o no en la
organizacin.

51

52

DETECCION DE NECESIDADES DE
CAPACITACION Y DESARROLLO DEL RECURSO
HUMANO POR COMPETENCIAS

Al finalizar el estudio de la presenta unidad, el alumno estar en condiciones de:

-

Conceptualizar y definir la capacitacin y desarrollo de personal por competencias

Definir las caractersticas de capacitacin de gestin por competencia

Utilizar el formulario de deteccin de necesidades de entrenamiento

4.1 Que es la capacitacin por competencias

Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o
procesos pedaggicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus
competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor
nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formacin porque se origina
independiente y personalizada.

4.2 Caractersticas de la capacitacin por competencias:

Especfica a la competencia a desarrollar

Formacin flexible y personalizada.

Contenidos y estrategia en un entorno flexible.

Rescata el saber del trabajador.

El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

Formacin integral.
53

4.3 Deteccin de Necesidades de Capacitacin DNC

La capacitacin en las entidades debe partir de un adecuado diagnstico de necesidades
de capacitacin de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera
funcin de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.
La identificacin de necesidades de capacitacin es el primer paso que debe realizarse
para fundamentar cientfica y objetivamente la programacin que se vaya a realizar del
proceso de desarrollo.
Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben realizar en
tres niveles que son:
1. Anlisis de la Organizacin.
2. Anlisis del Personal.
3. Anlisis del Puesto de Trabajo.

El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organizacin y
reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y as poder observar
las reas con problemas de desempeo y oportunidades de capacitacin. (Polticas,
normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).
Figura No. 13
Empresa XXXXX
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A-001)

DATOS DEL SUPERVISOR:

1- Institucin:
3- Apellidos y Nombres:

2. Divisin o Departamento:
4- Cargo:

5- Frecuencia con que evala al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____

54

DATOS DEL EMPLEADO

6- Apellido y Nombre

7- Cdula de Identidad:

8- Cargo que desempea:

9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___

10- Fecha de Ingreso:

11- Antigedad en el cargo actual:

12- Nivel Educativo

Nivel

Finaliz
S

Ttulo Obtenido y/o ha obtener

Estudiando

No

No

Primaria
Secundaria
Tcnico Medio
Tcnico Superior
Universitario
Post Grado

No

13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluacin

de Eficiencia:
Fecha de su ltima evaluacin: Resultado obtenido:
/

Exc.

Mb

B.

Reg.

Def.

14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsin y/o Asociacin de Profesores de la

UCV
S Poco

No Observaciones

Aspecto
a) Estructura organizativa de la
institucin
b) Polticas de la institucin
c) Misin, visin, metas y objetivos
de la institucin
d) Normas y Procedimientos de la
institucin
e) Reglamentos, Leyes, Convenios
55

de la institucin
f) Conocimiento de las Clusulas del
Convenio Colectivo de Trabajo
g) Estructura organizativa de su
departamento
h) Objetivos y metas de su
departamento
i) Programas prioritarios de su
departamento

15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institucin

Denominacin de la

Instructor y/o Institucin

Perodo

Actividad

Fecha

16- Principales funciones o tareas que realiza el empleado

Duracin

Nivel de Dominio
E

17- Competencias
Competencias

Nivel de Desempeo
E

Orientacin de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar

servicio al pblico en forma cortes y diligente e informar veraz y

56

NA

oportunamente sobre lo solicitud requerida por el usuario

Establecimiento de Relaciones.

Capacidad de establecer

relaciones, crear y mantener contactos amistosos con personas

cuya colaboracin es necesaria para el xito de la organizacin
Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar colaborando en
grupos multidisciplinarios. Ser capaces de entender, tener
expectativas positivas y comprensin respecto a los dems,
aportando y aceptando ideas de otros que conlleven a la
consecucin de metas y objetivos comunes
Direccin de Personas. Capacidad de confiar a los dems lo que
es necesario hacer y lograr que esto se cumpla, teniendo
siempre en mente el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organizacin
Pensamiento

Analtico.

Capacidad

de

comprender

las

situaciones y resolver los problemas a base de separar sus

partes y meditar sobre ellas en forma lgica y sistemtica
Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar y utilizar el
conocimiento tcnico adquirido a travs de la educacin, estudio
y experiencia correspondiente, de una manera efectiva
Motivacin por el Logro. Preocupacin por trabajar bien y por
compartir para superar un estndar de excelencia, vencer los
obstaculos,

aceptar

riesgos

calculados

lograr

metas

establecidas por la organizacin

Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las
habilidades y conocimientos de los trabajadores, asigando
responsabilidades necesarias para el cumplimiento de las
actividades y objetivos de desempeo del cargo.
Desarrollo

de

Personal.

Capacidad

de

reconocer

las

necesidades de desarrollo de conocimientos y habilidades de las

personas bajo su supervisin y emprender acciones eficaces

57

para mejorar el talento y las capacidades de stos.

18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
Necesidades Detectadas

19- Entrenamiento Sugerido

Entrenamiento Sugerido

Prioridad

Horario

1er 2do 3ero 4to

HT

FT

20- Observaciones

21- Empleado

22- Supervisor

23- Oficina de Recursos Humanos

Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________

Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________

58

EVALUACION DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS

Al finalizar el estudio de la presenta unidad, el alumno estar en condiciones de:

-

Definr la importancia de la evaluacin por competencias

Identificar las tcnicas para evaluar del desempeo laboral

Utilizar modelos o formatos para evaluar

5.1 Qu Es Evaluacin?
Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca
de lo que se debe conseguir y cmo se va a conseguir.

5.2 Por qu evaluar?

porque es un derecho del supervisado saber cmo se ha desempeado en un

plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus
limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera
laboral.

Porque los responsables de la organizacin necesitan saber si se han cumplido

las metas establecidas en ese mismo plazo.

5.3 para qu evaluar?

Para ajustar tanto la conduccin de la organizacin como la del personal, tendiendo al
logro completo de la misin y de los objetivos estratgicos. Constituye la base para las
certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promocin de nivel.

59

5.4 Cmo Evaluar?

Tcnicas

Entrevistas

Observacin

Soportes de relevamiento de la informacin

Formulario de Evaluacin por competencias.

5.5 Por qu evaluar por competencias?

Porque focaliza en el desempeo mas que en la persona.

Porque se refiere a un saber actuar.

Porque promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones que llevan al

efectivo cumplimiento de las funciones.

En lo que concierne al rea del desempeo, en especial al de carcter gerencial, se

desean evaluar no solamente los resultados de qu objetivos se lograron en el trabajo y
cmo se obtuvieron; sino tambin las competencias que se encontraban presentes en la
etapa de evaluacin de la actividad, las cuales podan ser determinantes en el logro de
los resultados finales.
Se puede decir que el sistema de evaluacin de desempeo deseado, es aquel donde
los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son ms importantes que el
desempeo pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fcil ni
estn bajo control constante.
Figura No. 14

Empresa XXXXX
SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

FORMULARIO DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS REALIZADA

POR EL JEFE INMEDIATO
DATOS DEL EVALUADO:
Nombre de la persona evaluada:
Puesto:

Coordinadora de Recuros
Humanos

Programa.

Oficina Nacional

Antigedad en el puesto:

6 aos

60

Periodo evaluado:

2008
DATOS DEL EVALUADOR:

Nombre de quien evala:

Puesto:

Directora Nacional

Relacin con el Evaluado:

Jefe inmediato

Nmero de Encuesta:
Marque en la columna de "Calificacin" para cada una de las opciones, dando un
valor de "1" a "5" segn usted considere pertinente.
Tome en consideracin que "1" indica su menor grado de satisfaccin y "5" su
mayor grado de satisfaccin.

1.- COMPROMISO ORGANIZACIONAL - NIVEL A

No.
1

2
3
4
5
6
7

CONCEPTO
Acta en pro de la organizacin an fuera de la esfera laboral
(p.ej. hace contactos que pueden beneficiar a la Organizacin
an durante sus vacaciones, das de descanso, etc)
Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con
sus compromisos personales y profesionales.
Su actuar es consistente y congruente con los valores de la
Organizacin.
Construye una red de apoyo de contactos personales que
utiliza para fortalecer el trabajo de la Asociacin Nacional.
Asume la responsabilidad por decisiones impopulares en pro
de la Organizacin y el logro de los objetivos de la misma.
Manifiesta orgullo de pertenecer a la Organizacin y motiva el
mismo sentimiento en todos/as los/las colaboradores/as.
Antepone los intereses organizacionales a los intereses
particulares.
Puntaje promedio de la competencia

CALIFICACIN

4
4
4.5
4
4
3.5
4.5
4.1

2.- ORIENTACIN AL LOGRO NIVEL B

No.
1

2
3
4
5

CONCEPTO
Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para mejorar el
trabajo de su rea en particular y de la Asociacin Nacional en
general.
Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los
deseados, realiza los ajustes necesarios.
Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus planes de
trabajo.
Identifica avances en los resultados y realimenta para alcanzar
el logro esperado.
Se autoevala con base en resultados y se propone nuevas

CALIFICACIN
4

4
4
4
4
61

6
7

metas retadoras.
Asume riesgos, administrando y minimizando la incertidumbre.
Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora
para la calidad del servicio que brinda a los programas y a los
clientes externos.
Puntaje promedio de la competencia

4
4

4.0

3.- INTELIGENCIA ANALTICA - NIVEL A

No.
1
2
3
4
5
6
7

CONCEPTO
Detecta a tiempo problemas relacionados con su rea y
cualquier otra rea de la Organizacin
Establece prioridades para las tareas en orden de importancia.
Analiza las relaciones entre diferentes partes de un problema
o situacin.
Trabaja con datos y hechos concretos y frecuentemente hace
referencia a estos.
Clasifica las ideas usando grficos y/o tablas que explican los
fenmenos analizados.
Recopila informacin relevante, la organiza de forma
sistemtica y establece relaciones entre los datos.
Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas
y consecuencias que llevaron a un problema y genera las
soluciones para estos.
Puntaje promedio de la competencia

CALIFICACIN
4
4
4.5
4
4
4
4

4.1

4.- INICIATIVA - NIVEL B

No.
1

2
3
4

5
6
7

62

CONCEPTO
Posee una visin de largo plazo, que le permite anticiparse a
los cambios externos e internos y preveer alternativas de
accin (por ejemplo, polticas y acciones de gobierno que
peden afectar la situacin de la niez).
Acta preventivamente creando oportunidades y evitando
problemas potenciales.
Tiene facilidad para encontrar soluciones a los problemas; es
proactivo y creativo.
Se anticipa a situaciones inesperadas o de cambio, orientando
y acompaando a los/las Colaboradores/as para que
respondan oportunamente.
Hace propuestas novedosas y tiles para mejorar las
condiciones y el trabajo de la Asociacin Nacional.
Propone ideas acordes a las normas y principios de la
Organizacin.
Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una
decisin a largo plazo, si cuenta la informacin y el tiempo
necesario.
Puntaje promedio de la competencia

CALIFICACIN
3.5

4
4
4

3.5
4
4
3.9

5.- HABILIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO - NIVEL B

No.
1
2

3
4

5
6

CONCEPTO
Es abierto a aceptar criterios y conocimientos de los/as
miembros del equipo cuando estos/as los plantean.
Construye redes de comunicacin fluida entre todos/as los
miembros de la Organizacin a fin de facilitar la circulacin de
la informacin y del conocimiento.
Reconoce en los/as miembros de su equipo las habilidades y
fortalece el desarrollo de las mismas.
Promueve la integracin y participacin de todos/as los
miembros del equipo, solicitando insumos, infomacin y
realimentacin.
Se enfoca en la tarea y permanentemente logra motivar al
grupo en el logro de resultados concretos.
Valora genuinamente la experticia y opinin de los dems.
Solicita ideas y opiniones para tomar decisiones y formular
planes concretos.
No slo realiza esfuerzos extraordinarios, sino que logra el
compromiso de los otros/as miembros del equipo para que
estos tambin los hagan.
Puntaje promedio de la competencia

CALIFICACIN
4
4

3.5
4

4
4

3.9

6.- INTELIGENCIA INTEGRADORA - NIVEL B

No.
1

6
7

CONCEPTO
Tiene habilidades para el manejo de grandes cmulos de
informacin estableciendo relaciones complejas pero
expresadas con claridad; contribuyendo con ello a la
resolucin de problemas en el menor tiempo posible.
Propone herramientas para que la informacin sea compartida
por toda la organizacin, para que todos respeten los mismos
parmetros y, as evitar la duplicacin de tareas o la
generacin de informaciones contradictorias.
Demuestra facilidad para discriminar en sus tareas los datos
importantes de los secundarios; estableciendo relaciones
atinadas.
Es capaz de reunir la informacin suficiente para la
elaboracin de propuestas (presupuestos, proyectos) que dan
absoluta claridad de la justificacin del mismo.
Se preocupa por su capacitacin y la de su equipo para la
bsqueda y uso de herramientas novedosas que permitan un
mejor y ms rpido manejo de los datos, variables y toda
aquella informacin que requiera de un anlisis profundo.
Utiliza una visin de conjunto en el anlisis de la informacin.
Identifica un problema clave dentro de una situacin muy
compleja.
Puntaje promedio de la competencia

CALIFICACIN
4

3.5

4.5

3.5
4
3.9
63

7.- CAPACIDAD DE ORGANIZACIN - NIVEL A

No.

CONCEPTO

CALIFICACIN

1
2

Organiza su trabajo y lo hace con base en su planificacin.

Es ordenado y establece con claridad roles, procedimientos y
metas
Cumple y hace que se cumpla con los procedimientos
establecidos y constantemente establece medidas para
mantener el orden en el trabajo.
Verifica el trabajo de sus colaboradores/as y da seguimiento a
los plazos de las actividades y sus resultados.
Desarrolla sistemas y mtodos de trabajo para mejorar la
calidad de los resultados.
Establece prioridades, tcticas, decisiones y tiempos
establecidos.
Documenta lo pactado sobre metas, objetivos, experiencias
y/o resultados importantes.
Puntaje promedio de la competencia

4.5
4.5

4
5
6
7

4
4
4
4.5
4.2

RESUMEN DE LA EVALUACIN REALIZADA POR EL JEFE INMEDIATO

No.

CONCEPTO

CALIFICACIN

1.- Compromiso Organizacional - Nivel A

4.1

2.- Orientacin al logro Nivel B

4.0

3.- Inteligencia Analtica - Nivel A

4.1

4.- Iniciativa - Nivel B

3.9

5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B

3.9

6.- Inteligencia Integradora - Nivel B

3.9

7.- Capacidad de Organizacin - Nivel A

4.2

0.0
Puntaje promedio de la evaluacin del jefe inmediato

64

4.0

NORMALIZACIN DE LA COMPETENCIA
LABORAL COMO PARTE DEL PROCESO DE
APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN

Al finalizar el estudio de la presenta unidad, el alumno estar en condiciones de:

Analizar e identificar las caractersticas de validacin y certificacin de competencia

laboral

Establecer criteriospara acciones de validacin y certificacin de competencia laboral

La Validacin y Certificacin de las Competencias Laborales: consiste en el

reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de
la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia
laboral. La emisin del certificado de competencia implica la realizacin previa de un
proceso de evaluacin de competencias por medio del cual se realiza la verificacin de
evidencias de desempeo y conocimiento del individuo en relacin con la norma.

Objetivo General
Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnolgicos y tcnicos, as como
las habilidades y destrezas para el desempeo de un proceso productivo, a las personas
que los soliciten, otorgndole el reconocimiento mediante la certificacin.
Objetivos Especficos
Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser
competentes para el desempeo de funciones productivas.
65

Clasificar y ubicar, previa aplicacin de los instrumentos de medicin, a las personas que
no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la
funcin productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un
mayor nivel de capacitacin.
Promover y propiciar la actualizacin tecnolgica y tcnica de los trabajadores y su
capacidad ara responder a las exigencias del mundo laboral.
6.1. Caractersticas de la Validacin y Certificacin De Competencia Laboral

Est centrada en los resultados del Desempeo Laboral (definidos en la norma)

Es individualizada y voluntaria

Lo mnimo certificable es la unidad de competencia.

El juicio evaluativo que se emite despus de la medicin es si el individuo es

competente o aun le falta formacin

Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de

competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas
unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio.

El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la

certificacin en los plazos que se hayan fijado.

6.2 Criterios Para Acciones de Validacin y Certificacin de Competencias

Laboral

Las acciones e instrumentos para la evaluacin de las competencias se

desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por
reas ocupacionales.

Los criterios de valoracin sern establecidos en torno a los tipos de evidencia

que presentara el candidato: de desempeo, de producto y de conocimiento.

Las formas principales para recabar evidencias sern: la observacin directa en

el lugar de trabajo, la simulacin del ambiente de trabajo y preguntas orales

En acciones de validacin-certificacin de competencias no habr exigencias

estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el

66

ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educacin o

experiencia especficos, los cuales se constituirn en requisitos fundamentales
para otorgar la certificacin

Las caractersticas y criterios anotados para la validacin-certificacin forman

parte de los procesos de planificacin, diseo, operacin y administracin de la
Formacin Profesional.

6.3 Cobertura de la Validacin-Certificacin de Competencias

Son aspirantes de acciones de validacin-certificacin todas las personas que lo

soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y
las condiciones especificas estipuladas para cada Norma de Competencia
Laboral.

Las acciones de validacin-certificacin se programarn preferencialmente para

personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si
las condiciones de oferta y demanda laboral as lo sealan.

6.4 Proceso Metodolgico para La Validacin y Certificacin de Competencias

Laborales (Caso Repblica Dominicana)
En trminos generales el procedimiento para la validacin es comn con el de acciones
regulares y debe preverse desde la planeacin de regional y centro, sin embargo a
continuacin se describe en trminos generales el procedimiento para la validacin con
el propsito de facilitar su comprensin.

Planeacin: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las
acciones a ejecutar de validacin-certificacin de competencias Laborales

Promocin y divulgacin: definir los medios de promocin y divulgacin a utilizar

en el proceso de validacin, segn poblacin usuaria y objeto de la accin. La
promocin se puede realizar a travs de gremios, asociaciones, empresas o
medios de comunicacin. Los funcionarios del INFOTEP, responsables de la
promocin de acciones de cada regional y centro, preparan la informacin y
materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios,
procedimientos generales, fecha y sitios de la validacin.
67

Recepcin y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones

especficas de validacin depositarn su solicitud en las regionales, centros y
organismos acreditados para tales fines, los cuales procedern a realizar el
registro correspondiente.

Informacin Orientacin: los solicitantes sern citados a una reunin de

informacin e induccin sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato
y plan de evaluacin. Este ltimo es elaborado por la Comisin Evaluadora.

Prediagnstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la

validacin, el instructor o encargado de taller del rea ocupacional a la cual
pertenece la o las competencias motivo de la validacin, le har una entrevista
tcnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia
con relacin a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de xitos
del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se
evita perdida de tiempo y materiales. La entrevista tcnica estar centrada en la
unidad de competencia a ser certificada.

Mediante el anlisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al

proceso de evaluacin o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formacin
para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.

Diseo de la Prueba de Validacin: para el diseo de una prueba tanto terica

como prctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:

a. Anlisis de la norma de competencia laboral: anlisis de los criterios de

desempeo, campo de aplicacin, evidencias de conocimientos y evidencias de
desempeo requeridas para desempear de manera efectiva una funcin
productiva.
b. Estructuracin y construccin de los indicadores de la prueba: que permitan
evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos
que se someten a la certificacin por competencia.
c. Definicin de las normas para la aplicacin de la prueba: se refiere a los aspectos
relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones
que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes,
durante y despus); informacin al candidato sobre sus responsabilidades y

68

obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que ser

evaluado.

Aplicacin de la Prueba: consiste en la administracin de los instrumentos

diseados para recoger las evidencias de desempeo y de conocimientos en la
competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluacin en el lugar
de trabajo real, ya que es all donde puede observarse con mayor facilidad el
verdadero desempeo competente. Si se recurre a la simulacin, se debe tratar
de simular condiciones de operacin reales tan parecidas a las del lugar de
trabajo como sea posible.

La aplicacin de los instrumentos de evaluacin esta a cargo de la comisin. Esta deber

considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales
fines.
En esta actividad se obtiene el diagnstico profesional de cada trabajador, el cual resulta
de la comparacin del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por
la norma de competencia.

Emisin de Juicio de Evaluacin: el juicio emitido por el organismo de la

validacin gira en dos vertientes:

a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las

Normas de Competencia Laboral
b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los
elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita
formacin y se le remite a participar en acciones de capacitacin o a su
superacin por medio de preparacin independiente.

Entrega de Certificado: la evaluacin que resulta con el veredicto de competente,

le permite al candidato acceder a la Certificacin.

6.5 Elementos crticos de un sistema nacional de normalizacin

La propuesta de un sistema nacional de normalizacin debe tomar en consideracin un
conjunto de elementos crticos que en su mayora son aspectos ante los que no existe
una respuesta nica ni clara, sino que se deben tomar en cuenta como guas de la

69

normalizacin, ya que en ltima instancia son los determinantes del xito o fracaso del
sistema.
Los elementos crticos que guardan directamente relacin con la gestin por
competencias en la empresa son, entre otros, los siguientes:
1. El tema de la transferibilidad de la norma de competencia.
2. El tema de la exigencia de la norma.
3. El tema de la competencia entre empresas.
4. El tema de la enseanza individualizada
5. El tema de la participacin de los trabajadores-sindicato en la identificacin y
administracin de la norma. Sin embargo, en Amrica Latina la participacin de
los trabajadores en las empresas es ms excepcin que regla
6. El tema de la autonoma del trabajador. En Amrica Latina no es parte de la
cultura laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situacin de autonoma
controlada.
7. El tema de las relaciones laborales.
8. El tema de la heterogeneidad.
9. El tema del subempleo y/o sector informal.
10. El tema del empleo.
11. El tema institucional de la burocracia.
12. El tema del costo.
13. El tema de la exclusin social.
stos, y seguramente algunos puntos ms, hacen que la pregunta tener normas de
competencias, es bueno o malo? sea poco relevante.

70

6.6 Iniciativas nacionales relativas a la certificacin de las aptitudes profesionales

- Repblica Dominicana- Desarrollo de Normas de Competencias Laborales
para la Formacin y Certificacin del Recurso Humano en el Sector
Hotelera y Turismo. Fuente INFOTEP.

Este proyecto del INFOTEP, El instituto Nacional de Formacin Tcnico Profesional, ha

tenido como objetivo "Desarrollar las estrategias y procedimientos que permitan la
implementacin de la Formacin y Certificacin bajo Competencias Laborales en el
sector Hotelera y Turismo" para mejorar el desempeo de los Recursos Humanos
acorde con las exigencias y requerimientos de los mercados. Este proyecto esta en su
fase experimental y se ejecuta en la regin norte del pas, donde se encuentran ubicados
importantes centros tursticos, para el ao 2001 se ampli su ejecucin a la regin
sureste y este del pas.
Los componentes que se fueron desarrollando en este proyecto son los siguientes:
1. Subsistema de Normalizacin de Competencias Laborales en el sector Hotelera
y Turismo establecido.
2. Subsistema de Formacin basado en Normas de Competencias Laborales
establecido.
3. Subsistema de Certificacin de Competencias Laborales establecido.
4. Procedimiento de Gestin Administrativa para la Formacin bajo Competencias
Laborales establecido.
El Proyecto se implement como prueba piloto en las Oficinas Regionales Sureste y
Norte y cont con la asesora de un Experto Internacional en el tema de las
Competencias Laborales.
Objetivos Especficos Planteados:
a. Definir y validar normas de Competencia Laboral para el sector Hotelera y
Turismo.
b. Implementar curricula de formacin basada en Normas de Competencias
Laborales para el sector Hotelera y Turismo.

71

c. Desarrollar los procedimientos para la certificacin de las Competencias

Laborales del sector Hotelera y Turismo.
d. Definir los procedimientos de gestin administrativa para la implementacin de la
formacin basada en Competencias Laborales.
Las Experiencias Metodolgicas desarrolladas son:
1. Medicin y Mejoramiento de la Productividad y Competencia Clave
2. Anlisis Funcional por Competencia Clave
3. Desarrollo de un Curriculum en base a competencia (AMOD)
4. Certificacin y Validacin profesional Bajo el Enfoque de Competencia Laboral.

Metodologa, Medicin y Mejoramiento de la Productividad y Competencias Claves:

como respuesta a los nuevos requerimientos de las empresas ante el proceso de
apertura y globalizacin de la Economa Dominicana, desde 1997 el INFOTEP viene
desarrollando una Metodologa para la Medicin y Mejoramiento de la Productividad
Empresarial, la cual consiste, en una adaptacin realizada por el INFOTEP de aquella
formulada y utilizada por la OIT/Mxico. Esta Metodologa es un poderoso instrumento
para el anlisis y solucin de los problemas relacionados con el incremento de la
productividad, como estrategia de competitividad; la misma, constituye un proceso
integral que analiza y mide cuatro grandes grupos de indicadores, estrechamente
vinculados, estos son:
a. los Econmicos-Financieros,
b. los de Gestin de Procesos,
c. los de Gestin de Recursos, y
d. el Sistema de Capacitacin en base a Competencias Claves.
La capacitacin juega un papel crucial y preponderante en el mejoramiento de la
productividad, sin olvidar su vinculacin con los dems sub-sistemas de la empresa,
tales como, clima organizacional, inversin en tecnologa, etc.
Desarrollo de un Curriculum en base a Competencias Laboral (AMOD): es un modelo o
una tcnica de desarrollo curricular basado en las competencias claves que debe
dominar el personal de una empresa, un rea o un departamento de la misma; se parte

72

del principio de que el aprendizaje en la organizacin depende fundamentalmente del

grado de involucramiento e identificacin de los recursos humanos con la misin, visin y
objetivos de la empresa, enfatizando las formas de auto aprendizaje y la enseanza
informal.

El

principal

instrumento

de

gestin

es

el

ejercicio

constante

de

autoevaluacin/evaluacin, basado en los enunciados de competencia que el personal

debe dominar. El AMOD es un elemento importante a la hora de establecer y desarrollar
Plantes de capacitacin y entrenamiento en las empresas, es uno de los aspectos
relevantes de la Metodologa, de Medicin y Mejoramiento de la Productividad.
En nuestro pas contamos con un centenar de empresas que estn involucradas en esta
Metodologa, como la misma es flexible, cada empresa ha tenido la libertad de iniciar el
proceso por cualquiera de los mbitos sealados. El rol del INFOTEP es el de motivar la
Alta Gerencia de las empresas, entrenar a los Gerentes y Asistir a las empresas en el
proceso de implementacin.
De las empresas vinculadas y aplicando a la Metodologa, siete (7) han relatado su
experiencia, con la asistencia del INFOTEP, las mismas se encuentran recogidas en
igual nmero de publicaciones de la serie bibliogrfica del INFOTEP.
6.7 Principales conclusiones de las empresas piloto
NOMBRE
Rattan
Dominicano, S.A.

ACTIVIDAD
ECONOMICA
Fabricacin de
Muebles de
Mimbre y
Rattan

CONCLUSIONES/IMPACTO
Contribuy a afianzar los conceptos de calidad y

Grupo M

Helados
Noris,C.Por A.

Confeccin
Industrial de
Prendas de
Vestir

Fabricacin de
Helados

eficiencia necesarios para enfrentar los retos de la

apertura de los mercados.
Necesidad de disponer de informaciones
financieras oportunas.
Aumento de las ventas en un 30%
La capacitacin bajo competencia laboral es un
sistema sencillo y de bajo costo, capaz de
involucrar a los trabajadores.
Visualizacin de las debilidades y necesidades de
reforzamiento de competencias.
La certificacin de competencias fue un estimulo
para los trabajadores (Supervisores).
Nueva visin del Programa de Capacitacin de la
empresa.

Ayuda, fortalece y crea conciencia en todo el

personal, motivando su participacin en el logro de

los objetivos de la empresa.
La disposicin al cambio es el mayor logro.
Hace sentir al empleado parte importante de la
73

empresa.
Acabados
Automotrices

Fabricacin de
Pinturas para
automviles

Una mayor integracin del personal de las reas

trabajadas.
Solucin de los problemas que afectaban la

comunicacin Gerente-Supervisor-Trabajador.
Deteccin de problemas que afectaban la

motivacin del trabajador y su involucramiento en

el logro de los objetivos de la empresa.
Reduccin del tiempo de molienda en los

principales productos, que se reflej en los costos

y la eficiencia de entrega de los pedidos a los
clientes.
El proceso de evaluacin de las competencias se

convirti en un proceso de aprendizaje para

Gerentes, Supervisores y Trabajadores.
Intersface
Industries

Fabricacin de
Muebles de
Madera

Permiti introducir cambios que se han traducido

en un notable aumento de la productividad, lo que

se traduce en un aumento de la rentabilidad.
Cuentan con un personal mejor capacitado y

Laboratorios
Henna Queen

Fabricacin
Productos de
Belleza

Marcel Muebles

Fabricacin
Muebles
de
Madera

consciente de los objetivos de la empresa.

La coloca en una trayectoria de modernizacin
frente a los cambios que se operan en el entorno.
Le ha permitido disear proyectos ms agresivos
frente a sus competidores.
Integracin de los Trabajadores en el logro de los
objetivos de la empresa y por ende en el
incremento de la produccin y la productividad.
La coloca a la vanguardia al implantar su propio
sistema de capacitacin bajo competencia laboral.

Un instrumento sencillo de fcil aplicacin

Permite modificar comportamientos en los

empleados, mostrando ms receptividad e

identificacin

6.8 Ventajas detectadas por las empresas en el Modelo de gestin basada en

Competencias Laborales
Para la empresa:

Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral a todos los

niveles, incluyendo el gerencial.

74

Permitir evaluar el nivel de calificacin de sus recursos humanos y de posibles

candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la
contratacin y apoya los programas de capacitacin de sus trabajadores.

Mejora la productividad y la rentabilidad.

Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de la

empresa.

Para los trabajadores:

Permite identificar el nivel de calificacin del trabajador, a fin de mejorar y facilitar

su incorporacin y desarrollo en el mercado de trabajo.

Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos.

Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.

Promueve la formacin progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas

fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo.

Facilita a los individuos el trnsito entre la educacin a lo largo de toda su vida

productiva.

Ventajas para el sector educativo:

Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitacin y los

requerimientos de los sectores productivos.

Ofrece informacin que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a las

empresas servicios educativos de calidad.

75

gudelo, Santiago, Certificacin de competencias laborales. Aplicacin en Gastronoma,

Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998.
Bunk, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y perfeccionamiento
profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP N1, 1994.
Carlos Lira Zalaquett - Carlos Ramrez Guerra . Gestin por competencias fundamentos
y bases para su implantacin . UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS, DPTO. GOBIERNO Y
EMPRESA, CAMPVS REPUBLICA, SANTIAGO DE CHILE, DICIEMBRE DEL 2005.
Castillo, Y. Sectores productivos demandan mano de obre ms calificada. Los desafos
del entorno internacional. P. 5-8.

En: Revista Integracin Tecnolgica. Repblica

Dominicana, INFOTEP. n 10. Enero/abril 2007

Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional, en: Formacin basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT,
1997.
FERNNDEZ, Alberto. Balanced Scorecard. Revista de Antiguos Alumnos, Marzo 2001.
Pginas 31-42
Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la
articulacin educacin trabajo, en: Cuestiones actuales de la formacin, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1997.
Gonzci, Andrew; Athanasou, James, Instrumentacin de la educacin basada en
competencias. Perspectivas de la teora y prctica en Australia, en: Competencia
Laboral y Educacin Basada en Normas de Competencia, Mxico, Limusa, 1996.
Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1996.
Morales

Oria,

Gestin de Recursos Huamanos basado en competencias,

Repblica Dominicana, marzo del 2008

Muoz de Priego Alvear, Julin, Implantacin de un sistema de seleccin por
competencias, Training and Development, N10, Madrid, 1998.
VARGAS ZUIGA, F. 40 preguntas sobre competencia laboral. Montevideo: Cinterfor,
2004.
Zarifian, Philippe, El modelo de competencia y los sistemas productivos, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 2001

76