LIDERAR CON VALOR

El entorno de hoy exige que los lderes tomen decisiones que involucran riesgo, y asuman su
posicin frente a ambigedad o adversidad. Los gerentes que lideran con valor confrontan
problemas directamente y actan en base a lo que creen es correcto. Ellos ganan el respeto y la
dedicacin y compromiso de otros defendiendo lo que creen; tomando decisiones difciles a pesar
de la ambigedad; apoyando y respaldando a otros que toman decisiones difciles; y desarrollando
temas o asuntos hasta completarlos pesar de la adversidad.
Las sugerencias en esta seccin cubren los siguientes tpicos:
-

Aclarar lo Que es Importante para Ud.

Asumir una Posicin por Vuestros Valores.

Demostrar valor y Coraje Gerenciales.

Impulsar Duramente sobre los Temas o Asuntos Correctos.

Asumir una Posicin para Resolver Temas o Asuntos Importantes.

Confrontar Prontamente los Problemas.

Ser Decisivo.

Desafiar a Otros a Tomar Decisiones Difciles, a Hacer Elecciones Difciles.

Sugerencias Valiosas.

- Identificar vuestras convicciones ms profundas. Usar esas

convicciones para guiar vuestro liderazgo.
- Proporcionar a la gente el feedback que necesitan an
cuando pueda ser difcil
- Reconocer abiertamente que vuestra posicin puede ser
impopular, y luego explicar por qu es importante para otros
considerar vuestro punto de vista.
- Asumir una posicin por vuestra gente, junto con ellos, y
respaldar sus decisiones.
- Decir no claramente y explicar por qu
- Atacar los problemas, no a la gente..

- Identificar a la gente en vuestra organizacin cuyo coraje es lo

que ms admira. Hablar con ellos y aprender cmo ellos actan

en base a sus convicciones.

- Hablar con las personas que toman decisiones acerca de cmo
llegaron a sus decisiones y cmo tratan con las reacciones de la
gente. Incorporar algunas de sus ideas y estrategias.
- Usar lenguaje simple, claro, cuando comunica vuestra posicin.
- Cuando vea una necesidad o problema que Ud. desea alguien
debera tratar, pregntese a si mismo si Ud. podra estar haciendo
algo acerca de esto.
- En reuniones, verbalice vuestras preocupaciones y punto que le
interesan de manera que puedan ser discutidos abiertamente.
- Determinar si uno de los veteranos de vuestro personal tiene un
problema crnico de desempeo que nadie realmente ha tratado.
Luego tratar este problema.
- Identificar los gerentes de alto nivel que Ud. encuentra como los

ms intimidantes o crticos y hacer un esfuerzo consciente para ser

sincero con esta persona durante vuestro prximo encuentro o
reunin.
-

- Determinar honestamente si Ud. tiende a evitar el pasar

informacin negativa hacia arriba, en una direccin ascendente.
- Reportar con igual sinceridad tanto vuestros xitos como vuestros
fracasos.
-

Mire a vuestro personal y decida si Ud. est gastando ms energa

protegindolos que considerndolos responsables.

Establecer una posicin de principio aun cuando hay ambiguedad

respecto a los hechos.

- Correr riesgos calculados. Preguntarse a si mismo, Qu es lo

peor que podra pasar? y luego decidir si proseguir vale la pena
correr el riesgo.
- Despus de defender lo que Ud. cree es importante, ser corts ya
sea que vuestras ideas sean aceptadas o rechazadas.
- Recordar que ser gerente no es un concurso de popularidad.
Pueda ser que Ud. no siempre le guste a la gente, pero Ud. debe
Ser respetado.
- Mostrar el coraje para dejar que vuestra gente aprenda de sus
errores.
- Creer que Ud. tiene el poder de causar una diferencia, de hacer
que las cosas sean diferentes, y aceptar la responsabilidad de
tratar de hacerlo.
-

Leer libros o ver pelculas que ejemplifiquen el verdadero valor y

coraje en otros. Estos pueden inspirarle a fortalecer vuestro valor
y coraje al tratar con asuntos o temas relacionados con trabajo.

Aclarar lo Que es

El defender o sostener algo que Ud. cree es correcto o importante

Importante para Ud.

requiere conviccin. No siempre es fcil ir contra la corriente o

escoger el curso de accin ms quebrantador. Por consiguiente,
saber qu es lo ms importante para Ud. fortalecer vuestras
convicciones y valores,.
Para aclarar qu es realmente importante para Ud.:
-

Considere cuidadosamente las siguientes preguntas. Luego

escriba vuestras respuestas y archvelas en un lugar donde
Ud. pueda revisarlas y actualizar regularmente.
Qu es lo ms importante para mi?
Qu es lo que yo ms valoro?
Qu es algo por lo que vale la pena luchar o que
vale la pena defender?
En cules de mis valores nunca llegar a un
compromiso?

Desarrollar un credo de liderazgo que capte la esencia de lo

que es liderazgo para Ud. Compartir vuestro credo con
otros. Evaluar peridicamente si Ud. est liderando vuestro
equipo en una manera que es consistente con vuestras
creencias.

Pensar acerca del legado que Ud. quiere dejar a vuestro

equipo y vuestra organizacin. Cuando Ud. se vaya, por
qu cosas o cualidades desea ser recordado? Evaluar lo que
Ud. est haciendo actualmente, y hacer todos los cambios
que sean factibles o ms realistas.

Tomar una Posicin

El identificar lo que es ms importante para Ud. establece los

por Vuestros Valores.

cimientos para liderar con valor, con coraje cuando esto es

importante. Tratar las siguientes sugerencias para apoyar y mejorar

vuestro valor y coraje de liderazgo.
-

Cuando se enfrente a un dilema o decisin difcil,

examinarlo contra vuestras profundas convicciones y
valores. Esto le proporcionar direccin.

Buscar situaciones en las cuales otros pueden estar

demasiado preocupados acerca de adoptar una posicin,
pero en las cuales Ud. firmemente cree en lo correcto de
vuestra posicin en base a vuestras convicciones. Expresar
claramente vuestras razones y vuestra posicin a los otros.

Buscar activamente oportunidades para tomar una posicin

por lo que Ud. cree. Promover visible y abiertamente la
clase de involucracin que apoya y respalda vuestros
valores.

Demostrar

Los gerentes a menudo se enfrentan a situaciones en las cuales el adoptar

Valor y Coraje

el curso de accin ms apropiado trae consigo una reaccin de quejas,

Gerencial.

Problemas, y reacciones negativas. Requiere coraje actuar en estas

situaciones. Si otros lo perciben como si le faltase coraje, tratar lo
siguiente:
-

Apoyar y respaldar a vuestra gente cuando ellos efecten elecciones

difciles, especialmente cuando la gente se queje a Ud. Endose y
respalde las decisiones de vuestros empleados cuando sea
apropiado.

Confrontar asuntos difciles directamente. En el largo plazo, nadie

se beneficia ignorando asuntos que deben ser tratados y resueltos.
Ud. puede mostrar respeto y preocupacin por la gente
confrontando asuntos difciles, no ignorndolos.

Diga no cuando sea necesario. No dar largas ni dore la pldora

siendo tentativo. Cuando es mejor para la organizacin rehusar un
pedido, explicar claramente a aquellos involucrados por qu Ud. no
puede apoyarlos.

Cuando Ud. es renuente a efectuar un cambio, preguntarse a si

mismo qu hay detrs de vuestra resistencia. Si la respuesta es que
Ud. le teme al cambio, oblguese a hacer la transicin. Reconocer
que el cambio es muy difcil, pero que ser un defensor dispuesto de
una nueva directiva bien puede ser lo que necesita la organizacin.

Cuando se enfrene a una decisin difcil, tal como recortar el

presupuesto o downsizing (reducir el tamao y personal de la
operacin), analizar cuidadosamente las diversas alternativas,
obtener opiniones o input de otros, y decidirse por el curso de
accin que satisface los criterios que Ud. considera importantes.

Entonces, cuando Ud. comunique vuestra decisin, dispondr de los

antecedentes y datos para respaldar vuestras acciones.
-

No olvidar el lado de la gente de tomar decisiones difciles. Estar

preparado para tratar con las reacciones de otros y para dirigir gente
a recursos que les ayudarn a tratar con el impacto de la decisin.

No ser una persona que siempre dice si a la alta gerencia. Decidir

lo que es importante y sostenerlo. A la mayora de los gerentes de
alto nivel no les impresiona gente que no tomar una posicin por lo
que creen es importante.

Identificar un riesgo que Ud. teme correr. Analizar cuidadosamente

sus beneficios potenciales y sus consecuencias negativas. Imaginar
que hara si ocurriera el escenario del peor caso. Luego volver a
evaluar si Ud. puede correr el riesgo.

Impulsar

Recuerde el viejo adagio escoger vuestras batallas cuidadosamente

Fuertemente

cuando Ud. est decidiendo cmo mejor utilizar vuestras energas. Ud.

sobre Temas o

posiblemente no puede hacerlo todo, pero es especialmente crtico para

Asuntos Correctos

Ud. tratar los asuntos o temas que se cruzan con vuestra misin, o que
fomentan el desarrollo de sta. El seguir estas pautas puede ayudarle a
concentrarse en lo que es importante:

Cuando se enfrente a una cantidad de temas o asuntos que requieran vuestra

atencin, usar los siguientes criterios para decidir cules manejar primero.
- Involucra este tema o asunto mis valores fundamentales, bsicos
- Este tema o asunto estorba a mi grupo de alguna manera?
- Es ste un obstculo, una barrera, en el camino crtico para el logro de
las metas de nuestro equipo u organizacionales
- Daar o perjudicar este tema o asunto relaciones importantes
- Para quin es ste un tema o asunto importante?

- Es este tema o asunto importante para ahora o para el futuro?

Responder si alguna de estas preguntas probablemente significa que Ud.
debera tratar el tema o asunto. Preguntarse a si mismo, Qu ocurrir si
no trato este tema o asunto?.
-

Preguntar a vuestros subordinados directos, pares, clientes, y a vuestro

gerente qu creen que son los temas o asuntos crticos en los cuales Ud. se
debera concentrar.

Determinar los caminos crticos para vuestro grupo. Tratar los temas o
asuntos y los problemas que bloqueen vuestro camino o perjudiquen el
xito del grupo.

Pensar en el futuro. Cules son los temas o asuntos crticos que deben ser
tratados para xito en el futuro?

Si Ud. entrega un tema o asunto a otra persona, haga un seguimiento y

revselo cuidadosamente. Solicite actualizaciones, informes de progreso, y
problemas, y permita que otros sepan que Ud. est al tanto del tema o
asunto.

Asumir una

Asumir una posicin e impulsar para resolver temas o asuntos importantes

Posicin para

requiere clara comunicacin, un fuerte nfasis en prestar atencin a otros y

Resolver

trabajar con otros, persistencia, y el coraje de vuestras convicciones.

Temas o
Asuntos

Cuando afirma vuestra posicin, trate de no usar lenguaje tentativo como,

Importantes.

Se me podra persuadir a .....? o no estoy seguro de que sea la mejor

manera..... En lugar de eso, use un lenguaje, firme, asertivo para expresar
vuestra posicin. An si Ud. no est listo para tomar una decisin, explique
esto claramente a los otros (por ejemplo, En base a los datos e informacin
que tengo, no me siento cmodo de tomar una decisin en este momento).
-

Escuchar cuidadosamente a las reacciones de otros. Reconocer sus puntos

de vista y, cuando sea posible, incorporarlos en vuestro pensamiento o en
vuestros planes.

Hacer un esfuerzo para ayudar a otros a ver el tema o asunto desde vuestro
punto de vista.

Concentrarse simultneamente en la posicin que est asumiendo y en

tratar de resolver el problema de una manera cooperativa toda vez que sea
posible.

Antes de adoptar una posicin, decidir con cunta fuerza y por cunto
tiempo est dispuesto a impulsar o permanecer firme. Cul es vuestro
lmite mnimo, vuestra lnea de fondo? Cmo puede Ud. llegar a un
compromiso? Luego prestar atencin al impacto de vuestro
comportamiento de manera que pueda controlar y supervisar (monitor) su
efecto en otros.

Seguir temas o asuntos hasta la conclusin. El persistir en resolucin de

problemas enva un fuerte mensaje de que Ud. quiere que los temas o
asuntos sean resueltos tan rpidamente como sea posible, y que Ud. est
dispuesto a hacer lo que sea necesario para llevar resolver los problemas.

Ser corts si vuestras ideas son aceptadas o rechazadas.

Cuando la gente le pida ser su defensor, abogar por ellos, o asumir una
posicin sobre un tema o asunto en particular, escuchar cuidadosamente.
Decidir qu har, y luego ir a la persona con los resultados. Si Ud. no est
de acuerdo con el pedido y no puede brindar vuestro apoyo, explicar
claramente vuestras razones.

Confrontar

Cuando temas o asuntos importantes individuales o del equipo lleguen a

Problemas

vuestra atencin, es crtico responder rpidamente. El tratar problemas

Prontamente.

Impide que crezcan y comunica a vuestro equipo el mensaje de que Ud.

est dispuesto a tratar y manejar temas o asuntos difciles.
Para asegurar que Ud. confronte problemas de una manera oportuna,
ensaye estas sugerencias:

Cuando sepa de un tema o asunto que tiene el potencial de afectar a vuestro

grupo, adoptar pasos para ocuparse de ste tan pronto como sea posible.
Esto puede tomar la forma de reuniones informales con otros afectados por
el tema o asunto, o una investigacin ms formal del problema.

Si otros van a Ud. con un problema, hacerles saber qu Ud. tiene planeado
hacer. No decir nada puede llevar a otros a concluir que Ud. no tiene
inters en tratar el problema o teme hacerlo.

Establecer metas para resolver el problema. Por ejemplo, establecer plazos

para investigar el problema e implementar la solucin. Registrar estas
benchmarks o puntos de referencia en vuestro calendario, y seguirlos tan
estrechamente como sea posible.

Celebrar reuniones peridicas de actualizacin como una manera de

capturar y descubrir problemas antes de que lleguen a ser demasiado
grandes. Obtener informacin que sugiera que a la gente le est siendo
difcil conseguir apoyo y recursos, y adoptar pasos para resolver estos
problemas.

Si un problema vuelve a ocurrir, es probable que no se haya tratado bien la

raz, la causa bsica. Si Ud. descubre que est tratando el mismo problema
una y otra vez, tomar tiempo para determinar qu soluciones han dado
buenos resultados en el pasado, y por qu, y que se puede hacer para
resolver permanentemente el problema.

Si Ud. pospone ciertos temas o asuntos, identificar las razones por las
cuales es renuente a proceder rpidamente. La gente pospone y posterga
por una variedad de razones, incluyendo:
- Falta de informacin
- Curso de accin no claro.
- Falta de tiempo para pensar cuidadosamente el tema o asunto.
- Temor de las consecuencias negativas de actuar sobre el problema.
Una vez que Ud. haya identificado las razones para posponer o postergar,
utilice un comportamiento decisivo en lugar de un comportamiento

indeciso. Por ejemplo, si carece de informacin, comience rpidamente a

adoptar pasos para obtener la informacin que necesita. Si el curso de
accin no es claro, obtener input de otros sobre posibles pasos de accin y
tomar una decisin acerca de cmo proceder.

Tratar problemas de gente cuando ocurran. Los gerentes pierden el

respeto de sus pares y empleados cuando no estn dispuestos a tratar con
gente que est afectando negativamente el xito o la moral del equipo.

Ser Decisivo. La indecisin y falta de firmeza puede resultar en la percepcin de que Ud. no
puede hacer elecciones difciles o no puede asumir una posicin sobre temas o
asuntos. El siguiente proceso puede ayudarle a aumentar vuestra firmeza y
decisin :
1. Hacer un lista de las principales reas en las cuales Ud. tiene responsabilidad
de toma de decisiones (por ejemplo, gastos de capital, asignacin de personal,
delegar, y preparacin de polticas).
2. Identificar las reas en las cuales Ud. tiende a desviar responsabilidad para
toma de decisiones.
3. Analizar vuestras preocupaciones acerca de tomar la decisin. Encontrar
pautas comunes. Por ejemplo, Ud. puede sentirse incmodo tomando
decisiones que involucren reas tcnicas con las cuales Ud. no est
familiarizado, o Ud. puede posponer tomar decisiones sobre temas o asuntos
importantes para vuestro gerente.
4. Considere si alguno de los siguientes comportamientos indecisos se aplica a
Ud. Luego ensayar la accin sugerida para llegar a ser ms decisivo y ms
firme.
- Si Ud. tiene dificultad en determinar cul de varias alternativas es la mejor,
no acuda a otros para una decisin. En vez de eso, escoja Ud. mismo una
de las opciones y desarrolle un razonamiento de por qu esa alternativa es

es la mejor. Es solo entonces que Ud. debe buscar input. Comunique a

otros vuestras alternativas y vuestra recomendacin, y luego pdales sus
opiniones.
- Si Ud. acude a otros inmediatamente, entes de que haya formulado
opciones, preguntarse a si mismo por qu. Necesita ms informacin? Si
es as, obtener los hechos que necesita y formular alternativas por vuestra
cuenta.
- Si Ud. tiende a posponer plazos, establecer un compromiso de llegar tomar
una decisin importante para una cierta fecha. Para decisiones menores,
haga sus apreciaciones en unos pocos minutos.
-

Si Ud. tiene una tendencia a tener segundos pensamientos, cambiar de idea,

o no estar muy seguro, defienda vuestra decisin una vez que haya sido
tomada. Evite reabrir el proceso de toma de decisiones a menos que nueva
informacin indique mucho la necesidad de una reconsideracin.

- Si Ud. tiene a pasar vuestras responsabilidades de toma de decisiones

hacia arriba, de una manera ascendente, adoptar el hbito de presentar
recomendaciones, en vez de problemas, a vuestro gerente.
-

Si otros lo ven como indeciso y falto de firmeza debido a que Ud. usa
lenguaje tentativo cuando describe vuestras ideas, tratar de grabar lo que
dice cuando expresa sus decisiones y/u obtenga feedback de otros sobre el
estilo con el cual comunica vuestras ideas

- Si ha perdido contacto con lo que es importante para Ud., preguntarse a si

mismo, Qu es ms importante para mi en esta situacin? Qu es lo
que ms me importa?. Las respuestas pueden conducir a vuestra decisin.

Leyenda de la ilustracin:
Me caracterizara a mi mismo como alguien que corre riesgos?
gustara pensarlo.

No estoy seguro ..... Me

- Si Ud. est preocupado de que asumir una posicin causar que a otros Ud.
no les guste, recuerde que es imposible que les guste a todos, y que an si Ud.
no le gusta a la gente, a ellos les pueden gustar vuestras ideas. Por otra parte,
cuando la gente rechaza vuestras ideas, esto no quiere decir que lo estn
rechazando a Ud.
- Si Ud. busca aprobacin antes de implementar vuestras decisiones,
preguntarse si esta aprobacin es realmente necesaria. El buscar

---

aprobacin consistentemente puede dar a otros la impresin de que le falta

confianza y seguridad. Si no le est claro cuando puede tomar decisiones
independientemente, reunirse con vuestro gerente para discutir vuestro alcance
de control dnde puede Ud. tomar decisiones independientemente y dnde
necesita buscar aprobacin

Desafiar a

A medida que los empleados crecen en capacidad y responsabilidad, encuentran

Otros a Hacer situaciones en las cuales deben tomar decisiones difciles. Algunas veces ellos
Elecciones

acuden a su gerente para que tome este tipo de decisiones por ellos.

Difciles
Para ayudar a los empleados a desarrollar confianza en su habilidad y capacidad
para tomar decisiones difciles, usar estas sugerencias:

Resistir el asumir responsabilidad por las decisiones de vuestros

empleados. En reas que son claramente dominio de ellos, brindar vuestra
pericia, pero no llegar a tomar la decisin por ellos. Al entrenar y asesorar
a gente a asumir responsabilidad, Ud. est construyendo sus habilidades y
les est ayudando a depender de Ud. cada vez menos.

La cantidad de orientacin que Ud. ofrece a vuestros empleados puede

variar dependiendo de su nivel de pericia y experiencia. Medir vuestro
asesoramiento apropiadamente ofrecer ms a la gente menos

experimentada, y menos a aquellos que han estado ms tiempo en el puesto

de trabajo.

Reconocer la toma de decisiones e iniciativa independientes de los

empleados. Aun cuando los empleados toman decisiones pobres, darse el
tiempo para recompensar y elogiar su iniciativa. Luego conversar acerca
de lo que sali mal y sugerir maneras de hacerlo de una manera diferente en
el futuro.

Modelar el correr riesgos. Cuando sea apropiado, discutir problemas con

vuestros empleados y describir cmo lleg a la decisin que tom. Discutir
los riesgos involucrados y los temas y asuntos que consider al decidir
tomar la decisin difcil.