Facultad: Negocios

Asignatura: Capital Humano

Ciclo: 2013-2

Profesora: Roxana Canales Cuba

Tarea acadmica: Trabajo final

Integrantes:
-

Galvez Sebastin
Iglesias Martn
Heredia Jamie
Romn Pool
Talavera Alejandra

Monterrico, noviembre del 2013

NDICE
1

Resumen Ejecutivo
1.-Contexto: Descripcin de la empresa
2. Planeamiento Estratgico
3.- Anlisis FODA enfocado al Capital Humano
4.- Cambios en el rea de Recursos Humanos
5. Polticas de Capital Humano
6.- Perfil del puesto de Recursos Humanos
7.- Anlisis de puestos
8.- Evaluacin y clasificacin de puestos
9.- Sistemas de compensaciones
10.- Evaluacin de desempeo
11.- Capacitacin y desarrollo
12.- Auditora
13.- Conclusiones y recomendaciones
14.- Anexos

RESUMEN EJECUTIVO
2

El presente trabajo tiene como objetivo principal analizar la organizacin de la

empresa J & D Grafic SRL. La cual es una empresa grfica que lleva 15 aos en
el mercado nacional. Cabe resaltar que para fines acadmicos no solo nos
basaremos en la descripcin general de la empresa, su posicin en el mercado, su
planeamiento estratgico, su tecnologa e infraestructura, sus inicios e historia, su
organigrama; sino tambin en todo lo concerniente al rea de Recursos Humanos.
Para ello, mediante la entrevista realizada al gerente general de J & D Grafic SRL
analizaremos el proceso de seleccin del personal, el desempeo del gerente de
Recursos Humanos y el perfil que la empresa ha establecido para este puesto.
Una vez obtenido este perfil, propio de la empresa, lo contrastaremos con el perfil
establecido por el grupo que busca ser el ms indicado e idneo para este
proceso. Asimismo, con este trabajo se busca realizar cambios que le permitan a
la empresa J & D Grafic SRL consolidar su rea de Recursos Humanos para que
mejore su clima laboral, su trato con los trabajadores y su proceso de seleccin.
Los cuales a largo plazo le ayudarn en su crecimiento y en el fortalecimiento de
su imagen y posicionamiento en el mercado, pues se busca que ello le permita
incrementar su participacin de mercado.

1.-Contexto: Descripcin de la empresa

3

La empresa J&D Grafic, es una grfica con 17 aos de

experiencia en el mercado nacional. La empresa se cre en
1992, sin ningn trabajador y hoy cuenta con 23 trabajadores
en planilla. Esta le debe su nombre, J&D Grafic, a los hijos
del dueo: Jorge y Diego. El Sr. Gutirrez considera que su
empresa se encuentra posicionada en un 80% y su meta es alcanzar su mximo
nivel de produccin a los 20 aos.
Se encuentra situada en Av. Repblica de panam 1752 Lince, lo que la convierte
en un lugar cntrico y de fcil acceso puesto que limita con la va expresa y con
una de las principales Av. Canad.
El local de 800m2 es propio: cuenta con 2 pisos terminados y en funcionamiento,
los cuales han sido especialmente diseados para acoger las maquinas.
Considerando el tamao y el ruido que realizan, utilizan paredes que aslan el
sonido y as evitan problemas con los vecinos. Asimismo, contiene una piscina de
reserva que abastece de agua a los alrededores en caso de un posible corte.
Croquis de la primera planta:

La construccin de la empresa grafica se encuentra certificada por defensa civil.

Este local es un proyecto de 5 pisos que por el momento cuenta con 3 terminados.
Primera planta:

Segunda planta:

La empresa cuenta con 23 trabajadores debidamente en planilla, los cuales

conforman los siguientes cargos:
DENOMINACIN DEL

TOTAL

CARGO
rea Gerencia General
Gerente General

Secretaria de Gerencia

rea de produccin
Encargado de

produccin
5

rea de Pre prensa

Diseador Grafico

Corrector de estilo
rea de prensa

Tcnico en

impresiones
Operador de
maquinas de

imprenta
rea de post prensa

Operador de
maquinas de

acabados
Operario en
acabados

rea de recursos
humanos

Encargado de recursos
humanos

rea de contabilidad
Contador

rea de logstica
Responsable de logstica
rea de ventas
Vendedor
rea de seguridad
Servicio de seguridad

Historia:

La historia de la empresa consta de 2 etapas:

1 era etapa: Ambulante

Todo comenz en el 1993, Sr. Jorge, polica y jefe de normas de un colegio,
decidi aventurarse en los negocios. Tras intentos fallidos de incursionar en
varios rubros, decide realizar la agenda de control del colegio en el que
trabajaba por medio de la tercerizacin, siendo este su primer negocio.

2nda etapa: Formalizacin

Tras retirarse de la polica, formalizo su empresa en el 96, se mudo a varios
locales en donde reparta las maquinas que fue comprando e incorporando
trabajadores (maquinistas y diseador), se convierte en proveedor del
Estado y consigue clientes ms fuertes. En el 2000, decide comprar su
terreno y comenzar el proyecto propio

Direccionamiento estratgico:
Visin: En el tiempo lograr que se consolide como una empresa competitiva en el
mercado, que se la reconozca en el mercado por sus productos y calidad.
Expandirse a nivel nacional.
Misin: Lograr que los productos sean de calidad.
Lema y valores: calidad, puntualidad y atencin personalizada. Bajo esos 3
principios se atienden a los clientes. En el corto, mediano y largo plazo se busca
que los clientes estn satisfechos.

Tal como menciona el Seor Gutirrez, en 5 aos sus 2 hijos ya estarn

trabajando dentro de la empresa, ambos ingenieros industriales, buscarn crear
un producto relacionado con el negocio de la imprenta as como expandirse a una
planta en las afuera de Lima.
FODA de la empresa:
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Buena infraestructura (local industrial, con

3 pisos construidos).
Cantidad suficiente de maquinaria que le

facilitan el proceso.
Material
humano

profesionales).
Labores sistematizado en procesos, pues

(empleados

- Ausencia de una fuerza de ventas.

- No hay rea comercial por
falta
presupuesto.
- No tiene la maquinaria de 4 colores,
pues

trabajan

bicolores.
- Falta de

con

las

mquinas

tecnologa

ms

avanzada

hay un orden desde que el producto entra

(maquinaria) que no les permite imprimir

hasta que sale.

Clientes fidelizados.

10000 afiches en 16000 por hora pues

solo realizan 8000.
- Ausencia de la mquina Muerdas que le
permite imprimir mayor cantidad (esta
hace 18000 publicaciones por hora).
- Poca capacidad en impresiones.

OPORTUNIDADES
-

AMENAZAS

Diferenciacin en la calidad del producto,

cantidad

de

competidores

que

pues como la gente se fija en la calidad

buscan a los mismo clientes de J&D

antes

Grafic.

que

en

el

producto

tiene

la

oportunidad de enfocarse a un segmento

-

- Gran

Sin

embargo,

sus

clientes

continan fieles a la marca.

que cumpla con esta caracterstica.

Exportar el producto (buscando clientes
extranjeros, ya que varios pases de la
regin consumen el producto peruano).

Organigrama:

La empresa cuenta con un total de 23 trabajadores: la gerencia general y el rea

ventas es dirigida por el dueo de la imprenta. Se da un mayor nfasis al rea de
produccin, encargada de imprimir el producto, y al rea de diseo, encargada de
arreglar el producto inicial que los clientes encargan.
El rea ms importante de la empresa es la de produccin, la cual incluye: Pre
prensa (diseo, computacin), Prensa

(impresin) y Post Prensa (acabados).

Cada rea tiene sus procesos y tiempo requiriendo los acabados de ms horas.
Producto y servicio:

Se dedica a la impresin de volantes,

libros,

folletos

todo

tipo

de

promocin en general. Para clientes

como

Carsa,

Adex,

grupos

evangelistas, colegios Trento, etc.

Actualmente, los evangelistas son los clientes que generan ms utilidades para la
empresa y uno de sus principales aliados estratgicos, pues gracias a sus
recomendaciones han logrado expandir clientela.

2. Planeamiento Estratgico:
El planeamiento estratgico referente a la organizacin es la siguiente:
Valores: Los tres principios bajos los cuales se atiende a los clientes son: calidad,
puntualidad y atencin personalizada. Con ello, se busca en el corto, mediano y
largo plazo que los clientes estn satisfechos.
Estrategias:

Las estrategias se basan en la fuerza de venta, (el propio gerente general

es la fuerza de ventas, y lo hace a travs de sus contactos) y la calidad del

producto.
Debido a que han obtenido todas las mquinas necesarias ya no tercerizan

y todos los procesos se realizan en la misma empresa.

Tambin emplea un plan estratgico basado en la cantidad que tiene que

vender y comprar en plazos determinados.

Las estrategias con los proveedores es la buena comunicacin y la
confianza de que la empresa es slida y realiza sus pagos puntual, pues los
proveedores son los que pueden colocar ciertas medidas como la forma de
pago de los papeles (puede ser al contado o en plazos).Tambin la

comunicacin le permite tener el poder de convencimiento.

La estrategia con los clientes adems de la calidad del producto es el

servicio personalizado.
En tecnologa emplean mquina de segunda, pues las nuevas son
demasiadas caras. En la etapa de Pre prensa si cuenta con tecnologa de
punta.

Sin embargo, tras conversar con el gerente general encontramos que la empresa
a pesar de que cuenta con el rea de Recursos Humanos no ha establecido una
misin, visin y estrategias para esta rea. Por ello, no obtuvimos esta
informacin.
3.- Anlisis FODA enfocado al Capital Humano:
10

11

12

Anlisis:

13

14

4.- Cambios en el rea de Recursos Humanos:

VISIN:
Para el 2016, cada colaborador de la organizacin sentir que genera valor
agregado a la organizacin a travs del desarrollo de su talento en la cadena
productiva.
MISIN:
Gestionar el desarrollo organizacional, alineado a la estrategia de la empresa,
brindando y asegurando el capital humano competente, comprometido con su
desarrollo integral y con los objetivos de la organizacin.
OBJETIVOS ESTRTEGICOS:
1. Medir y mejorar la motivacin del personal de acuerdo a evaluaciones
constantes. implementando sistemas de informacin adecuados que
ayuden a agilizar la operatividad de las tareas e Implementar un sistema de
premiacin para que los trabajadores se sientan motivad
2. Cumplir con 1 hora de capacitacin semanal para expandir el conocimiento
adecuado del manejo de la maquinaria, la seguridad del manejo y el
acabado de los productos.
3.

Aumentar la eficiencia de reclutamiento en un 15%, disminuyendo el

tiempo de seleccin de nuevo personal y evitando la fuga de talento por
mala seleccin.

4. Mejorar en 30% la comunicacin con el rea de produccin: crear

herramientas de comunicacin para que el trabajo se realice de eficiente.

15

5. Polticas de Capital Humano:

La alta direccin de J&D Grafic en conjunto con el rea de Recursos Humanos
han establecido formas y polticas que le facilitan la seleccin de sus trabajadores.
Estos no solo se enfocan en los estudios profesionales, experiencia laboral, sino
tambin en el desenvolvimiento del trabajador que permita su buen desempeo y
relacin con los dems empleados.
Actualmente todos los trabajadores de J&D Grafic estn en planilla. J&D Grafic
cuenta con dos contadores colegiados: uno interno y otro externo, dos
diseadores profesionales (quienes son del Senati y del Toulouse), con
maquinistas del Senati y tambin cuenta con trabajadores dedicados al rea del
acabado que no tienen estudios tcnicos, debido a que el trabajo que
desempean no lo requiere. En el Per no existen institutos que enseen
acabados para el rubro de las imprentas, pues ello se aprende en la prctica.

Etapas de la seleccin del personal en J&D Grafic

Reclutamie
nto

Selecci
n

Induccin

Evaluaci
n

1.- Reclutamiento: Como inicio del proceso J&D Grafic ha establecido un perfil de
los puestos necesarios para llevar a cabo el negocio de la imprenta. El puesto
que ms requiere es el de maquinista porque estos se desempean laboralmente
en el rea de planta. Para ello, en el rea de diseo y administracin se ha
establecido un perfil enfocado en la formacin y experiencia profesional y en las
habilidades del personal para relacionarse con otros empleados. En el caso de los
maquinistas no se consideran los estudios tcnicos, sino la experiencia de los

16

postulantes, pues en el Per no existen institutos que formen a tcnicos en

acabados para el rubro de imprentas.
Una vez identificada la necesidad de un nuevo trabajador en cualquiera de estos
puestos se procede a la bsqueda. Para ello, J&D Grafic utiliza la bolsa de trabajo
mediante el cual solicita el trabajador y coloca las caractersticas necesarias para
el puesto y los motivos de la solicitud del trabajo.Antes la empresa empleaba el
Comercio y el Ojo como medios de bsqueda. Sin embargo, optaron
recientemente por la bolsa de trabajo. En esta primera fase de acuerdo al perfil
que se busca se seleccionan a los candidatos potenciales.
2.-Seleccin: Una vez elegidos los candidatos al puesto de acuerdo a sus
competencias, conocimientos y experiencia laboral se realiza la entrevista
correspondiente. Esta entrevista est a cargo de la jefa de Recursos Humanos.
Esta rea es la encargada de analizar y decidir entre los candidatos cul de todos
es el ms idneo para el puesto requerido. Para ello, los postulantes pasan por un
proceso de preguntas enfocadas a su experiencia laboral, las actividades que
realizaron, los estudios o capacitaciones que tuvieron anteriormente y su
propuesta de trabajo.
Durante este proceso no se realizan evaluaciones de conocimientos porque el
puesto no lo requiere, pero si se realiza una simulacin del manejo de los equipos
para observar su destreza manual, ya que el puesto que ms se requiereen la
empresa es el de maquinista y este es ms prctico que los otros.
Paso seguido se analizan a los postulantes de acuerdo a su currculo, la destreza
y desenvolvimiento que demuestran en la entrevista. Luego se toma la decisin
por aquel postulante cuyas competencias se alinean con el perfil del

puesto

requerido. Es as como de 20 postulantes se eligen a 5.

3.- Induccin: En esta fase a los nuevos trabajadores se les proporciona
informacin general de la empresa. Sin embargo, no tienen un supervisor que los
17

induzca o les ensee sus tareas, ya que los trabajadores seleccionados tienen
suficiente experiencia y especialmente los maquinistas que son egresados del
Senati y del Toulouse tienen amplio conocimiento del tema y por eso la empresa
considera que no es necesario ensearles sus actividades. Cabe resaltar que el
supervisor si les muestra toda la planta y las mquinas que utilizarn.
4.- Evaluacin:El supervisor, el gerente de la empresa y la jefa de Recursos
Humanos

evalan el desempeo del trabajador y estn pendientes de los

problemas que se les presente tanto en el clima laboral (con sus dems
compaeros de trabajo como problemas tcnicos). En especial el rea de
Recursos Humanos est pendiente de satisfacer las necesidades, solucionar los
problemas y motivar a sus trabajadores.
Con respecto a las capacitaciones la empresa no la realiza, debido a la poca
cantidad de sus trabajadores, pero sirealizan charlas y reuniones una vez por
semana para analizar los pros y contras, para ver el avance del trabajo y para
motivar e incentivar a los trabajadores.
La relacin con los trabajadores es de manera horizontal, pues existe una buena
comunicacin entre los directivos y los empleados que permite que estos ltimos
se sientan motivados, cmodos en la empresa que laboran e identificados con ella
y con su trabajo.
En cuanto al horario de trabajo existen dos turnos cada uno de 12 horas diarias y
rotacin por tiempo cumplido. La empresa, a su vez, realiza pocas veces
reuniones de integracin para convivir y pasar un da junto a sus trabajadores.
Entre estos estn los paseos con todos sus trabajadores a aa, sin embargo por
el alto costo y ante la falta de ingresos no pueden realizar con frecuencia estos
paseos.

18

6.- Anlisis del perfil de puesto de Recursos Humanos:

La Jefa del rea de Recursos Humanos es la Sra. Gutirrez, esposa del Gerente
General. Conversando con l, pudo comentarnos que su esposa es psicloga de
profesin y su mano derecha de toda la vida. Desde que emprendieron esta
aventura de crear su propia empresa, las decisiones las tomaban ellos 2. De esta
manera, tanto en el ambiente familiar como en la empresa, han sido muy unidos y
lograron levantar, mediante sus esfuerzos, lo que hoy se conoce como J&D Grafic.
El Sr. Gutirrez cont que la decisin de nombrar a su esposa como Jefa del rea
de Recursos Humanos fue sencilla y no signific una tarea ardua. Debido a que
empezaron, y an hoy lo son, como una PYME, las formalidades y procesos de
seleccin sofisticados no se les pas por la mente aplicarlos. Es decir, tanto l
como ella aprendieron sus roles sobre la marca. Adems, comenta que su esposa
es la que disea los comunicados para reclutar personal cuando creen
conveniente. Mayormente, utilizan bolsas de trabajo de universidades para realizar
el proceso de seleccin y no aplican seleccin interna. Obviamente, luego de 17
aos poniendo en marcha la empresa se pensara que ha habido una modificacin
positiva en la evolucin de mtodos para seleccionar personal o ampliar el nmero
de trabajadores en esta rea, pero no ha sido as. Lo cual demuestra que an no
han llegado a punto de darle una relevancia importante a los procesos de RRHH.
Sin querer desmerecer por ningn motivo a la Sra. Gutirrez, lo interesante de
deducir aqu es que ella no tuvo ninguna competencia a la hora de pelear o
introducirse por el puesto ms alto de Recursos Humanos. Eso no quiere decir
que no tenga las aptitudes ideales para hacer del puesto una fortaleza en la
empresa, pero el tema que importa ac es que el roce competitivo y experiencia
de un ideal Directivo de Recursos Humanos es sumamente importante para la
eficiencia del capital humano empresarial, ya que este es el principal encargado
de velar por la buena coordinacin/comunicacin con todo el personal, resolver
conflictos, motivar al buen desarrollo del potencial, supervisar la fuerza laboral,
etc. Por ello, elaboraremos aqu un formato con el perfil del Directivo de RRHH
para contrastar con lo obtenido en la empresa:
19

Descripcin General:
Responsable de gestionar la funcin de Directivo de Recursos Humanos (RRHH)
mediante la planificacin de polticas y procedimientos que apoyen el desarrollo
organizacional, promoviendo el desarrollo de competencias necesarias para
cumplir objetivos y asegurando su motivacin.
Caractersticas de personalidad del directivo de Recursos Humanos:

Liderazgo

Enfocado a resultados

Comprometido con la empresa y con los empleados

Objetivo

Analtico

Ordenado

Capaz sobrellevar los distintos tipos de personalidad, entender a cada persona

como un ser individual que tiene distintas metas y caractersticas diversas.
Funciones del Directivo de Recursos Humanos:

Identificar y gestionar las plantillas de personal: Identificar las necesidades

que tiene la empresa al tiempo que define las prestaciones retributivas.

Administrar el personal existente: Capaz de dar soluciones a los problemas

que se presenten entre el personal y la empresa o entre el personal.

Formacin Acadmica:
Profesionales en Recursos Humanos, Psicologa, Administracin o carreras afines.
Conocimientos Especficos:

20

Estudios de Maestra y/o Postgrado en Recursos Humanos.

Tiempo de experiencia laboral total:
De cinco a diez aos en desempeo similar, en empresas nacionales y/o
regionales, con conocimientos de compensaciones (remuneraciones), gestin del
talento, normas laborales, legislacin, sindicatos y de impuestos.

7.- Anlisis de puestos (los tres principales puestos):

Tras recopilar e investigar las responsabilidades, tareas, actividades, y resultados
que se realizan en la imprenta J&D Grafic, de los 14 puestos enumerados (vase
cuadro 1: Denominaciones de cargos) se seleccionaron 3 primordiales para el
presente trabajo. Se analizarn dos puestos del rea de produccin, la misma que
como mencion el Sr. Jorge Gutirrez, es el rea ms importante de la empresa:
incluye Pre prensa (diseo, computacin), Prensa (impresin) y Post Prensa
(acabados). Asimismo, es primordial analizar el puesto del encargado de recursos
humanos ya que este es el principal encargado de seleccionar, motivar y examinar
a

los

existentes

nuevos

integrantes

considerando

las

exigencias

requerimientos tales como las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes

que se requieren para el desempeo en el puesto.

Se decidi analizar los siguientes puestos:

1) Recursos humanos: Encargado de recursos humanos
2) Pre prensa: Diseador Grfico
3) Prensa: Operador de mquinas de imprenta

21

Gerencia
General
Logstic
a

Contabilida
d

Recursos
Humanos

Produccin

Pre Prensa

Prensa

Ventas

Post Prensa

Grfico 1: Organigrama de la empresa

DENOMINACIN DEL
CARGO
rea Gerencia General

TOTAL

Gerente General

Secretaria de Gerencia

rea de produccin
Encargado de

produccin
rea de Pre prensa

Diseador Grafico

Corrector de estilo
rea de prensa

Tcnico en

impresiones
Operador de
mquinas de

2
22

imprenta
rea de post prensa

Operador de
mquinas de

acabados
Operario en
acabados

rea de recursos
humanos

Encargado de recursos
humanos

rea de contabilidad
Contador

rea de logstica
Responsable de logstica
rea de ventas
Vendedor
rea de seguridad
Servicio de seguridad

Cuadro 1: Denominaciones de cargos en la empresa

7.1.

Recursos humanos: Encargado de recursos

23

24

7.2.- Pre prensa: Diseador Grfico

25

26

7.3-

Prensa: Operador de mquinas de imprenta

27

8. Evaluacin y clasificacin de puestos:

Para la evaluacin y clasificacin de puestos hemos seleccionado tres puestos
que consideramos son de gran importancia para la empresa J&D Grafic. Estos
puestos son los siguientes: Encargado de recursos humanos, diseador grfico y
operador de maquinaria de imprenta.
8.1- MANUAL DE EVALUACIN DE PUESTOS
28

8.1.1. Seleccin y anlisis de los puestos muestra

En el caso de los puestos de Diseador grfico y el Operador de maquinaria
hemos usado un criterio de seleccin horizontal. Esto porque son puestos que son
parte del proceso de produccin de la empresa y ambos le reportan al encargado
de la produccin. Por un lado, el diseador grfico, ubicado en la parte de pre
prensa, es el encargado de realizar todos los diseos para las publicaciones,
anuncios, etc. Por otro lado, el operador de mquina, ubicado en la parte de
prensa, se encarga de reproducir el material impreso y dejar todo listo para la zona
de post prensa.
Para el caso del Encargado de Recursos Humano, decidimos tomarlo en cuenta
porque es un rea que no est muy bien estructurada y creemos conveniente
ayudarles a mejorarla para que la empresa pueda tener un mejor manejo de su
capital humano.
8.1.2. Formulacin del proyecto de manual
Identificacin y seleccin de los criterios
Consideramos que estos criterios son los ms oportunos para poder
realizar la evaluacin de los puestos.

Criterios o Factores
Nivel de formacin exigido
Aos de experiencia
Complejidad del trabajo
Impacto en resultado
Relaciones
Otros estudios

29

Grado
I
II
III
IV
Grado
I
II
III
IV
Grado
I
II
III
IV
Grado
I
II
III
Grado
I
II
III

Nivel de formacin exigido

Descripcin
Secundaria completa
Estudio superior tcnico
Estudios universitarios
Postgrado
Aos de experiencia
Descripcin
< 1 ao
entre 1 y 2 aos
entre 3 y 4 aos
entre 5 y 6 aos
Complejidad del trabajo
Descripcin
nada complejo
algo complejo
Complejo
muy complejo
Impacto en resultados
Descripcin
Bajo impacto en resultados
Mediano impacto en resultados
Alto impacto en resultados
Relaciones
Descripcin
Bajo nivel de relacin con los dems
Mediano nivel de relacin con los dems
Alto nivel de relacin con los dems

8.1.3. Evaluacin de puestos muestra

Encargado de recursos humanos
El puesto de encargado de recursos humanos debe estar alineado con los
siguientes grados o niveles, segn cada factor analizado.
En primer lugar, segn el nivel de formacin, debe tener un grado III como mnimo,
ya que es un puesto medio en el organigrama que se ocupa de responsabilidades
que estn en contacto directo con el personal de trabajo. Segundo, segn el
30

tiempo de experiencia, este puesto debe tener como mnimo un grado III, es decir,
que tenga por lo menos tres aos de experiencia en puestos similares pues es un
rea bastante importante para la empresa y que actualmente no est bien
organizada. Tercero, el puesto tiene un nivel de complejidad de grado II, son
labores algo complejas, ya que se necesita estructurar todo un programa nuevo.
Cuarto, este puesto tiene un mediano impacto en los resultados de la empresa,
grado II. Finalmente, el puesto de encargado de recursos humanos tiene que tener
un grado III en el nivel de relaciones con los dems. Es un puesto que tiene que
estar en constante contacto con todos los empleados de la empresa, ayudndolos
y realizando actividades para mejorar los desempeos de cada uno de ellos.
Diseador grfico
En primer lugar, este es un puesto que debe tener un nivel de formacin de grado
II, con estudios tcnicos y especializados en diseo grfico. Segundo, deben tener
mnimo un grado II de experiencia, es decir, que tenga por lo menos un ao de
experiencia en puestos similares. Es un mercado muy competitivo y a mayor
experiencia del diseador ser mejor para la empresa. Tercero, el nivel de
complejidad para este puesto es de grado III, ya que tienen que estar
constantemente realizando nuevos diseos que sean el diferencial de la empresa.
Cuarto, este puesto tiene un alto impacto en los resultados, grado III, ya que como
hicimos mencin anteriormente, la empresa est en un rubro muy competitivo y
mientras mejores sean los diseos, mayor ser el nmero de clientes que la
empresa captar. Finalmente, en el nivel de relacin con los dems, este puesto
solo necesita un grado I, ya que no es necesario que estn en contacto con mucha
gente, su trabajo es simplemente delante de un monitor.
Operario de mquinas de imprenta
En primer lugar, este puesto basta con tener un nivel de formacin de grado I, ya
que las funciones que realizan son aprendidas ms con la prctica que con
estudios. Segundo, se requiere que tengan por los menos un ao de experiencia,
es decir, se le exige un grado II de experiencia. Tercero, el puesto tiene un nivel de
31

complejidad de grado II, ms que todo porque tienen que estar parados por mucho
tiempo y tanto la calidad del producto como la productividad tienen que ser la
misma siempre. Cuarto, el puesto tiene un alto impacto en los resultados de la
empresa, grado III, ya que de ellos depende que la empresa pueda cumplir con los
pedidos a tiempo y de forma eficiente. Finalmente, el puesto de operario necesita
un grado II en relaciones con los dems, ya que tiene que estar en contacto con el
rea de post prensa.
8.1.4. Verificacin estadstica y reajuste del proyecto de manual

Se concluye que tanto el nivel de formacin exigida como las relaciones con
los dems son factores discriminatorios.

8.1.5. Asignacin de puntos al manual

32

8.2. MATRIZ DE COMPARACIN DE PUESTOS

A continuacin, se realizar el mtodo cuantitativo de comparacin de factores.

8.2.1. Informacin sobre los cargos

Encargado de RR.HH
Encargado de generar estrategias para atraer, desarrollar y retener al
talento humano, creando y fortaleciendo una cultura de servicio al
ciudadano; y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos institucionales.

Diseador grfico
Encargado de realizar el diseo de ilustraciones para las diferentes
publicaciones de la Institucin, aplicando las tcnicas requeridas en el

33

diseo y dibujo de las mismas, a fin de satisfacer las necesidades de los

usuarios.
-

Operador de mquina de imprenta

Es el responsable de reproducir el material impreso operando mquinas
reproductoras. Asimismo, tiene que estar en constante comunicacin con
los operarios de post prensa para dejarles todo listo,

8.2.2. Eleccin de los factores de evaluacin

-

Requisitos intelectuales
Rasgos intelectuales inherentes como inteligencia, memoria, razonamiento.
As como conocimientos adquiridos como especialidades tcnicas o
estudios universitarios

Requisitos fsicos
Cargar, continuidad del esfuerzo, escribir, fuerza, capacidad visual

Habilidad
Movimientos repetitivos, habilidad en operacin de mquinas, coordinacin
de movimientos adquirido por la experiencia en el trabajo.

Responsabilidades
Responsable de mquina, responsable de pagos, responsable de mtodo
de mejoramientos, responsable de contacto y manejo de grupo,
responsable de registro, responsable de produccin y cumplimiento de
metas. Coordinar, instruir, capacitar

Condiciones de trabajo
Ruido, iluminacin, ventilacin, horas de actividad, riesgo en el trabajo.

8.2.3. Evaluacin de cargos de referencia

34

8.2.4. Asignacin de valor monetario

Aqu podemos ver que el puesto que ms salario debera tener es el de

encargado de recursos humanos. Esto era ms o menos obvio porque en
los requisitos se pide tambin educacin universitaria, valor agregado que

representa un mayor costo.

Consideramos que a pesar de ser el menor salario, los operarios estaran
recibiendo un sueldo bastante aceptable.

8.2.5. Construccin de escala de puestos

35

9.

Sistema de Compensaciones
Equilibrio Salarial

9.1.
-

Equidad Interna
Clasificacin de puestos:
Los factores que se van a usar para valorar puestos son:
Grupo de factores

Factores para la valoracin

Experiencia necesaria
Requisitos intelectuales
Nivel de formacin exigido
Adaptacin al cargo
Destrezas y habilidades
Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico en el puesto
Supervisin de personal
Contactos internos y externos
Responsabilidades implcitas
Informacin confidencial
Manejo de equipos y materiales
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos en el trabajo

Descripcin de cada puesto:

Gerente general

Este se encarga de asegurar el funcionamiento ptimo de todas las reas de la

empresa, planifica, dirige y coordina los diversos aspectos de su rea de
trabajo. l se asegura de que las operaciones se ejecuten sin problemas y de
acuerdo a la poltica de la empresa. l se asegurar de que los vendedores y
los

proveedores

estn

debidamente

compensados

que

continen

satisfaciendo las necesidades de la empresa. Por lo tanto deber contar con un

alto grado de instruccin.

36

Gerente de RRHH

Esta persona se encarga de generar estrategias para atraer, desarrollar y

retener al talento humano, creando y fortaleciendo una cultura de servicio al
ciudadano y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Adems tiene la responsabilidad de gestionar el proceso de capacitacin y
desempeo del personal, administrar el sistema de compensaciones y
beneficios, desarrollar actividades orientadas al bienestar del personal y al
mejoramiento del clima laboral y la cultura organizacional y supervisar los
procesos de administracin de personal. Esta persona deber contar con un
alto grado de instruccin y competencias orientadas al manejo de personas.

rea de produccin

Es el rea que tiene como funcin principal, la transformacin de insumos o

recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en
productos finales (bienes). La persona encargada de esta rea deber contar
con un alto grado de instruccin y estar capacitada en temas de administracin
de los recursos.

rea de logstica

Es el responsable del correcto funcionamiento, coordinacin y organizacin del

rea logstica de la empresa, tanto a nivel de producto como a nivel de gestin
de personal, con el objetivo de distribuir a los clientes los pedidos de
mercanca en tiempo y forma. Encargado de la compra de materiales por lo
que debe contar con un nivel de instruccin superior y manejo de personas.

rea de pre-prensa

Dentro de esta esta rea est el diseador grfico, este realiza el diseo de
ilustraciones para las diferentes publicaciones de la institucin, aplicando las
tcnicas requeridas en el diseo y dibujo de las mismas, a fin de satisfacer las
necesidades de los usuarios. Adems atiende y coordina con los autores de los
37

textos en el diseo grfico de las publicaciones y suministra informacin

tcnica a los usuarios, en cuanto al diseo para publicaciones. Este deber
contar con un nivel de instruccin superior y estar capacitado o tener
experiencia en manejo de herramientas digitales de diseo.

rea de prensa

En esta rea se encuentra el tcnico en impresiones, este se encarga de que

las maquinas funciones de manera correcta, capacitado para solucionar
cualquier problema con estas con estudios tcnicos en maquinaria. Deber
contar con instruccin tcnica superior.

rea de contabilidad

La persona encargada de esta rea es fundamental para el funcionamiento de

la empresa ya que es esta la que se encarga de realizar los registros contables
como las entradas y salidas en la empresa. Deber contar con un grado de
instruccin profesional.

rea de ventas

La persona encargada de esta rea se encarga de todo lo relacionado con la

venta del producto, por lo que su trabajo debe de estar muy relacionado con
las reas de produccin, logstica y contabilidad, adems se encargara de
contactar a los clientes para realizar el cierre. Deber contar con alto grado de
instruccin en administracin.

rea de post-prensa

Dentro de esta rea se encuentran los operarios de las mquinas, estas

personas se encargan del compaginado, cortado y encuadernado del material
producido y preparan el material necesario para la reproduccin, tambin
detectan y reportan necesidades de materiales y equipos de trabajo y archivan
las rdenes recibidas, tambin reportan fallas mayores de los equipos de

38

reproduccin y elaboran informes peridicos de las actividades realizadas.

Deber estar capacitado para el manejo de la maquinaria.

rea de seguridad

En esta rea est el encargado de la seguridad al interior de la empresa

(vigilante), su principal funcin es vigilar y velar por el bienestar de la empresa
y sus trabajadores. No es necesario que cuente con instruccin profesional
pero si deber estar capacitado en temas de seguridad.
-

Clasificacin de puestos en niveles:

Grupo Gerencial

Grupo Profesional

Grupo no
profesional

Grado 1
Grado 2

Grado 3

Grado 4
Grado 5

Escala de sueldos por grados

Grado
1
2
3
4
5

9.2.

Gerente General
Gerente de RRHH
rea de produccin
rea de logstica
rea de pre-prensa
rea de prensa
rea de contabilidad
rea de ventas
rea de post-prensa
rea de seguridad

Mnimo
6000
4000
2000
1200
750

Punto medio
7000
4500
3000
1600
875

Mximo
8000
5000
4000
2000
1000

Competitividad Externa

39

Para poder mantener la competitividad de las compensaciones y beneficios frente

al mercado de referencia, utilizamos el sistema de compensaciones de grupo
ocupacional B: empresas del pas.
De acuerdo con la ltima encuesta realizada por IPSOS APOYO 1 y los datos
obtenidos de los perfiles zonales de la gran Lima (correspondientes al ao 2012)
dentro del rea de imprenta grficas, que son empresas dedicadas al servicio y
entrega de productos finales, los operarios que no cuenta con un grado de
instruccin, solo tcnico ganan alrededor de 1500 soles y las personas de ms
alto rango que cuentan con instruccin superior ganan sueldos que van desde los
2500 (que no derivan de tantas responsabilidades y tareas) a 8000 soles (para
encargados de muchas tareas y de mayor importancia y responsabilidad). Por lo
tanto a la actual escala de sueldos de la empresa hay que modificarle ciertos
grados para que est acorde al mercado, de esta manera la empresa se ajusta
salarialmente a al mercado.
-

Nueva escala de sueldos por grados

Grado
1
2
3
4
5

Mnimo
6000
4000
2500
1400
750

Punto medio
7000
4500
3250
1500
875

Mximo
8000
5000
4000
1600
1000

Beneficios Salariales
Beneficios que otorgar la empresa:

CTS
Gratificaciones
Seguro medico

http://www.ipsos-apoyo.com.pe/search/google/sueldos%20por%20puestos?
query=sueldos%20por
%20puestos&cx=001036793073228261775%3Ajoy19w3rj-g&cof=FORID
%3A11&sitesearch=&hl=en
1

40

Seguro contra accidentes en planta

Aparte de estos beneficios, se piensa otorgar bonos, de acuerdo al mrito de los

empleados (por ejemplo fijar metas y los empleados que logren llegar a estas
sern recompensados con bonos, de esta manera sentirn que la empresa los
reconoce y adems es una buena forma de mantener contentos a los empleados y
retenerlos), por otra parte tambin se le recompensarn con compensaciones a
los empleados que cumplan con cierto tiempo de antigedad (por ejemplo a los
trabajadores que cumplan con 20 aos de trabajo en la empresa se le
recompensar con un reconocimiento econmico).
Adems no solo se otorgaran incentivos econmicos, sino tambin siempre es
bueno reconocer a los empleados, por lo que se reconocer al empleado del mes,
de esta manera los trabajadores se sentirn motivados y mejoraran su desempeo
mejorando los resultados.
Estructura final de compensaciones de J&D Grafic
Compensacin fija
Compensacin variable

Sueldo base
Bonos
Compensaciones
CTS

Compensacin complementaria

Gratificaciones
Seguro mdico
Seguro contra accidentes en planta

41

10.

Evaluacin de desempeo

A continuacin realizaremos las planillas de evaluacin de desempeo de tres los

puestos analizados en el trabajo.

Consideramos que el puesto de Gerente de recursos humanos tiene que tener un

gran capacidad de solucin de conflictos de personal, por eso le hemos asignado
un peso importante en la plantilla de desempeo. Esto no quiere decir que los
otros indicadores sean intiles o inservibles, por el contrario, son absolutamente
necesarios para que todo el manejo del capital humano de la empresa se
encuentre ptimo tanto en rendimiento como emocionalmente.

42

En la plantilla de desempeo del puesto de Diseador grfico, hemos considerado

como muy importante el indicador de satisfaccin del cliente, esto en cuanto al
grado de aceptacin de los diseos que se les produce. Asimismo, la puntualidad
y asistencias a las capacitaciones que la empresa ofrece son importantes si se
quiere mejorar la calidad de los diseos, en otras palabras, son un complemento.

Finalmente, en el puesto de Operador de mquinas de imprenta, hemos

considerado importantes tanto la calidad del trabajo realizado como la asistencia
de los trabajadores a la empresa. Esto porque hasta antes de este trabajo se nos
report que en ocasiones los empleados no asistan y la productividad se
retrasaba un poco o se cumpla pero haciendo un trabajo apresurado, algo no
apropiado si se quiere brindar un producto de buena calidad.
11.- Capacitacin y Desarrollo
Las capacitaciones para la empresa Grafic J&D, la cual cuenta con 23
trabajadores, son consideradas como parte importante de la estrategia de la
empresa; en especial en el rea de produccin, puesto que reduce el tiempo para
utilizar las mquinas, lo cual significa eficacia productiva. De este modo, refuerzan
sus conocimientos, habilidades y aptitudes, ahorrando tiempo y recursos para la
empresa.

43

Por la informacin que se tiene, se sabe que s realizan capacitaciones peridicas,

pero tienen un alto grado de informalidad; es decir, siguen pasos propuestos por
ellos mismos y son bastante bsicos. Por ejemplo: Si compran una nueva
mquina, el encargado de capacitar a los operarios es el jefe del rea de prensa,
quien por su experiencia dentro de la empresa conoce el accionar de cada
mquina, ya sea nueva o vieja. La capacitacin se basa en explicar, en el lugar de
los hechos, la funcin y pasos a seguir para cada nueva mquina a los operarios.
Esto se realiza una vez y existe retroalimentacin. Luego, se supervisa los
primeros das el desarrollo y se corrige/refuerza sobre la marcha; es decir, cuando
ellos estn realizando su trabajo.
El contexto en el que se realiza la capacitacin es en el mismo lugar de trabajo, el
rea de produccin, en dnde se encuentran todas las mquinas. No existe un
lugar especfico para hacer charlas y explicaciones sobre todo lo que tiene que ver
con las nuevas funcionalidades a ser expuestas. Lo ideal sera que haya una sala
especial de reuniones equipada para estos temas, pero, desafortunadamente, no
hay.
El gerente est convencido de que las capacitaciones son fundamentales a
medida que la empresa sigue creciendo y se presentan nuevas oportunidades. As
se crea valor y se cumplen las expectativas que se tienen al hacer la inversin.
Nosotros creemos que, aunque la iniciativa de actualizar al personal capacitndolo
cada tanto es buena, est faltando ms compromiso para hacer de esto algo ms
profundo. El tema no es capacitar por necesidad, sino llamar a la motivacin,
aprendizaje y desarrollo de los colaboradores. Una explicacin del por qu se
capacita y lo importante que es, creemos que es necesaria para influir en la actitud
de los operarios. Se propone que el mismo gerente haga charlas sobre esto, ya
que, al final del da, la mano de obra es lo ms importante en su empresa.
Cmo medir los cambios que ha generado la capacitacin?
Entrenamiento: Mantenerlos actualizados en el mismo puesto.

44

Haciendo posible una actualizacin constante sobre las labores que se

deben hacer, tanto personales como con las mquinas.

Supervisin en el momento del uso de las mquinas y retroalimentacin

durante el trabajo.

Fijar horas en el calendario para reforzar lo aprendido, ya sea directamente

con el jefe de prensa o en grupo. Es bueno tomar la iniciativa.

Capacitacin: Adquirir nuevas competencias demandadas en el mismo puesto.

La actualizacin constante tambin tiene que ver con estar al tanto de las
posibles medidas que resulten eficientes. Adelantarse a los hechos es
importante. Todo lo que sume en experiencia va a ser una adicin y factor
diferencial para tu grupo humano.

El operario tiene que ser capaz de trabajar bajo presin y delegar en

ausencia del jefe. Juntar un grupo y tirar para el mismo lado en
fundamental. Hay que estar preparados para situaciones especiales.

Desarrollo: Prepararse para un nuevo puesto.

La inversin que se hace en el factor humano resulta una apuesta por parte
de la empresa, la cual tiene un fin que interesa a todas las partes: hacer del
capital humano tu mayor activo. Tras todos los aprendizajes, los
colaboradores van a estar en capacidad de ocuparse de nuevos trabajos y
subir su rango. Por ello, es necesario hacerlo sentir til dentro del negocio.

Por ejemplo: Un operario que ha tenido muchas capacitaciones y charlas

con el gerente va a saber actuar en diversos contextos y estar
comprometido con la empresa. Puede agregar labores a su actual trabajo y
convertirse en un agente solucionador de problemas.

Gestin de cambio
a) Diagnstico:
45

Lo bsico es identificar los puestos que necesitan ser capacitados detalladamente

y de qu manera afecta a la empresa realizar esto, ya sea que tenga un impacto
inmediato o futuro. Medir este impacto y de acuerdo a eso identificar cules son
las consecuencias de hacerlo y no hacerlo, la brecha que significa esto. Analizar el
contenido de la capacitacin que va a realizarse en el rea de produccin.
En el caso de esta empresa, la principal capacitacin grupal que existe y la que
demanda ms tiempo/dinero es para las veces que se piensa actualizar
maquinaria. El encargado debe estar en capacidad de medir el impacto que puede
generar esto para los objetivos empresariales y exponerlo en una charla con su
gente. No slo se ensea lo mecnico, sino se explica el porqu de la
capacitacin.
b) Objetivos:

Aqu se especifican los objetivos de mayor a menor para cada capacitacin, se

establecen el calendario de la capacitacin detallado y se identifican los puntos a
evaluar una vez terminado el proceso.
En el caso de J & D Grafic sera as:

Objetivo General:

Aumentar la produccin de papelera en 20% en 3 meses empezando el

1ero de diciembre.

Objetivos especficos de capacitacin.

Aprender conceptos de retoques finales a entrega.

Eficacia en laborales grupales. Ahorro de tiempo, aumento de produccin.
Aplicar el nuevo concepto de acabados en todos los procesos.
46

Desarrollar e implementar un sistema de seguridad en caso de problemas.

Ser capaz de manejar todas las mquinas con fluidez y eficiencia.

Al finalizar el curso:
Hacer un anlisis exhaustivo de la capacitacin citando a los
operarios ms destacados y pactar retroalimentacin con los
que no aprovecharon la capacitacin.
Supervisar el trabajo en equipo en un da de trabajo normal
posterior a la capacitacin. Establecer resultados y comparar
con el trabajo pre-capacitacin.
Charla posterior para dejar claro algunos temas y ver la
satisfaccin de los colaboradores respecto a la capacitacin.
Despejar dudas.
Al cabo de seis meses:
Reportes sobre los trabajos realizados y medir la mejora que
ha habido durante el tiempo transcurrido.
Cuantificar la inversin.
c) Programas:

Capacitacin terico-prctica

En el lugar de los hechos con todo el grupo de colaboradores y el jefe de prensa

explicando con detalle el uso de las mquinas. Aproximadamente, durar 2 horas
y estar sujeto a preguntas especficas sobre el funcionamiento.

Charlas

Sern post-capacitacin y con el gerente de la empresa dedicando palabras hacia

los colaboradores que expliquen la raz de la capacitacin y cmo tiene influencia
directa en los negocios de la empresa
d) Plan:

47

Quin ensea: la parte tcnica el Jefe de Prensa y la parte terica el Gerente

General.
Qu ensea: En la parte tcnica, los mecanismos y usos de las mquinas; en la
parte terica, las metas y objetivos de negocio.
Quines participarn: Jefe de Prensa, Gerente General y los Operarios.
Cundo se dar y dnde: La parte tcnica en el rea de Produccin; la parte
terica, en la oficina del Gerente General.
Cmo: Capacitacin terico-prctica y charlas.
Organizacin y responsabilidades: el encargado de organizar esto es el Jefe de
Prensa. l establece el cronograma a seguir.
Seguimiento: El Jefe de Prensa.
Recursos a utilizar: maquinarias.
Normas: las usuales. No hay normas distintas ms que estar a la hora en el lugar
acordado.

e) Ejecucin:

Empezar con el plan establecido cumpliendo los objetivos especificados. Inicia con
la capacitacin pasando por el seguimiento hasta desembocar en los reportes con
los resultados obtenidos.
f) Evaluacin:

48

Hay 2: una al finalizar la capacitacin y otra a los 6 meses despus. En las 2 se

analizar la satisfaccin de los colaboradores, el aprendizaje que han tenido luego
de recibir la informacin, el comportamiento durante y luego de la capacitacin, y
los resultados de todo esto se hace en un reporte inmediato y otro a los 6 meses.
Hay que tener claro que lo ideal sera tener gente especializada en capital humano
para poder saber medir los sentimientos de los colaboradores, pero si no alcanza
el presupuesto para hacerlo como en este caso- se necesita de la total atencin
de los hacedores de esta iniciativa durante todo momento. En cuanto a los
resultados medibles, se puede ver mayor facilidad por el Gerente.
12.- Auditora
Segn la informacin recolectada y despus de analizar los puestos claves dentro
de la empresa, recomendamos realizar una auditora interna, desarrollada por el
rea de recursos humanos de tipo temtica que evale el clima laboral dentro de
J&D Grafic. Tras observar el comportamiento y la relacin entre las diferentes
reas de la empresa, as como la labor que realiza cada trabajador se evidenci
que la comunicacin y el nivel de relacionamiento entre las diferentes reas
funcionaban de manera eficiente, por lo que consideramos de suma importancia
certificar lo observado con una auditora que mida el nivel de satisfaccin de
trabajadores, y poder tomar decisiones importantes respecto al manejo ptimo del
capital humano de la empresa.

AUDITORA DEL CLIMA LABORAL

1. Concepto
Segn el estado actual de la grfica J&D, la misma que cuenta con 23
trabajadores y cuya produccin es de acuerdo al pedido del cliente, ser til
realizar auditoras internas desarrolladas por el rea de recursos humanos sobre
la satisfaccin del empleado con la empresa general.

49

2. Finalidad y objetivo de la Auditora

La auditora busca medir el nivel de satisfaccin de los trabajadores con la
imprenta J&D Grafic, para que a travs de los indicadores propuestos, encontrar
las oportunidades de mejora de la organizacin en general en temas del manejo
de personal. Se podrn plantear objetivos y estrategias que mejoren la
identificacin con la empresa y su trabajo, y por consiguiente la productividad de
los mismos. Asimismo, se busca verificar

cmo el ambiente

fsico

(infraestructura) y la relacin con sus compaeros de trabajo influye en el nivel de

satisfaccin y la manera de trabajar que tienen los trabajadores de J &D Grafic.
3. Clases de Auditora
1. Especfica : Clima laboral
2. Interna : realizada por el rea de recursos humanos
3. De objetivo: Estratgica, puesto que servir para aumentar la productividad
de sus trabajadores.
4. Auditora continua: cada 6 meses se realizar entrevistas y cada mes
encuestas a los trabajadores.
4. Indicadores de clima laboral
Se considerarn los siguientes indicadores para evaluar el clima laboral de la
empresa:
Satisfaccin con los jefes: En especial con los supervisores, el encargado
de Recursos Humanos y el Gerente General que son los puestos que se
relacionan directamente con todos los miembros que conforman la

empresa.
Satisfaccin con el trabajo
Nivel de reconocimiento con la cultura de la empresa
Implicacin en el trabajo
Respeto/ confraternidad
Comunicacin
Retribucin/ Compensacin
Condiciones de trabajo
Capacitaciones

50

6. Encuesta de clima laboral

Se realizarn entrevistas cada 6 meses y todos los meses se realizan encuestas.
Actualmente, por la cantidad de trabajadores (23) se pueden realizar entrevistas
para recolectar informacin de primera mano cada 6 meses para poder evaluar la
situacin de manera cualitativa incluyendo los por qu y experiencias personales
que ellos mencionan en las que muestran sus pensamientos reales en base a su
manejo y relacin con la empresa.
Adems, se complementar esta informacin semestral instaurando encuestas
mensuales que evalan la satisfaccin en su puesto, la relacin, la identificacin
con la cultura de la empresa, etc.

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 2013

La presente encuesta tiene como objetivo conocer su opinin sobre el clima
laboral de J & D Grafic. Su participacin es muy importante para el xito de este
estudio.
INSTRUCCIONES DE LLENADO:
Elija la respuesta que corresponda y marque con una "X"
PARTE 1: Informacin general
Marcar SOLO en el caso de ocupar los siguientes cargos:
Cargo
Gerente
Jefe/supervisor
Trabajador

51

Marque el rea al que pertenece

rea
Gerencia general
Recursos Humanos
rea de produccin
rea de Pre prensa
rea de prensa
rea de post prensa
Contabilidad
Logstica
rea de seguridad
rea de ventas

PARTE 2: Encuesta de satisfaccin

En una escala del uno al cinco, donde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 es
totalmente de acuerdo, responda los siguientes enunciados:
CRITERIOS: Relacin con mis superiores

Mi jefe me trata con respeto

Mi jefe me mantiene informado sobre las decisiones o metas de la
empresa.
Hay un trato equitativo con todos los colaboradores.
Mi jefe muestra inters en m.
Mi jefe me motiva.
Mantengo una comunicacin fluida con mi jefe.

52

CRITERIOS: Relacin con mis compaeros de trabajo

En mi rea existe un sentimiento de "equipo".

Los colaboradores dentro de mi rea se esfuerzan por ayudarse
entre s.
Existe un buen clima laboral en mi trabajo.
Me relaciono con facilidad con los colaboradores de otras areas
Se obtiene mayor rendimiento cuando se trabaja en equipo
Los colaboradores de otras reas contribuyen amablemente con mi
rea
Las personas estn dispuestas a brindar esfuerzo extra para hacer el
trabajo

CRITERIOS: Satisfaccin con el trabajo/ condiciones de trabajo

Me han informado con exactitud cules son mis responsabilidades y
funciones.
Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo.
Los procesos internos se encuentran debidamente especificados y
estandarizados.
Estoy orgulloso de trabajar en J & D Grafic
Las normas y procedimientos de la empresa son claros.
La infraestructura e instalaciones de la empresa contribuyen a crear
un buen ambiente de trabajo.
En J&D Grafic realizan actividades que fomentan la integracin entre
colaboradores.
La carga laboral est en proporcin a las horas de trabajo.

CRITERIOS: Compensacin/retribucin/ capacitaciones

En J&D Grafic las capacitaciones contribuyen con mi desarrollo
personal y profesional.

53

Me motivan constantemente a superarme

Promueven mi liderazgo
Me bridan reconocimiento econmico por el esfuerzo extra.
Permanecera en J&D Grafic an cuando tuviera una oferta externa
de un trabajo similar y con las mismas condiciones econmicas.
La remuneracin que recibo es atractiva con respecto a otras
organizaciones
Mi remuneracin es adecuada en relacin con el trabajo que realizo.

CRITERIOS: Nivel de reconocimiento

Mi esfuerzo y trabajo es recompensado

Reconocen mi esfuerzo
Siento que el trabajo que realizo es valorado.

Colocar algunas recomendaciones para mejorar el clima

laboral-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Muchas gracias por su tiempo

Gestin de calidad:

Cabe mencionar, que la grfica en la actualidad produce 1

milln de soles anuales, por lo que consideramos que es
una empresa que de realizar leves mejoras al corto plazo al
instaurar un rea de marketing, lograr expandirse y mantener un flujo constante
de trabajo debido a los pedidos diarios con clientes fidelizada. Se podra
considerar la aplicacin de un ISO para estandarizar las normas de calidad de los
54

productos y seguridad en los procesos de la empresa, y a su vez tener un valor

diferencial frente a la competencia:

Imagen 1: La familia del ISO 9000 sobre gestin de calidad

ISO 9001:2008 - Sistema de gestin de la calidad

El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares
de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Las organizaciones deben
elegir el alcance que vaya a certificar, los procesos o reas que desea involucrar
en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de
terminar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la
certificacin. Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo
un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos
nacionales que regulan su actividad.
En trminos generales el ISO 9000 Considera:
1. Alcance
2. Referencias Normativas
55

3. Trminos y Definiciones
4. Contexto de la Organizacin
5. Liderazgo
6. Planificacin
7. Soporte
8. Operacin
9. Evaluacin del Desempeo
10.Mejora

Imagen 2: Consideraciones para el ISO 9000

En cuanto al manejo de recursos humanos considera 2 :
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b) Cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para
lograr la competencia necesaria,
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
2

ISO 2008: 15

56

d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y
experiencia
f) La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Norma ISO 9004 Sistemas de gestin de la calidad - Directrices para la
mejora del desempeo.
Es un documento genrico que pretende ser utilizable como un medio para que el
sistema de gestin de la calidad avance hacia la excelencia por lo que no fija
requisitos sino que da directrices para la aplicacin y uso de un sistema de gestin
de la calidad para mejorar el desempeo total de la organizacin. Por ello no se
aplica en certificacin y ha sido redactada para ser utilizada por la alta Direccin.
Cuenta con un Anexo A para la "Autoevaluacin" y un anexo B para la puesta en
prctica de la "Mejora Continua".
Esta norma internacional promueve la autoevaluacin como una herramienta
importante para la revisin del nivel de madurez de la organizacin, cubriendo su
liderazgo, estrategia, sistema de gestin, recursos y procesos para identificar
reas fuertes y dbiles y oportunidades para la mejora, la innovacin o ambas.
Considera:
- Uso eficiente de los recursos
- La toma de decisiones en datos cuantitativos
- La satisfaccin del cliente, as como en las necesidades y expectativas de otras
partes interesadas pertinentes.

57

Cuadro 1: Partes interesadas que considera el ISO 9004

El costo de certificar el ISO 2008 es relativamente alto para el tamao de la

empresa y con la produccin actual de la empresa, por lo que se recomienda que
de realizarse cuando esta sea constante y se posicione la grfica en el mercado
peruano.
13.- Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones:
Es una empresa familiar y, como tal, hay algunos asuntos pendientes que se
obvian por informalidad y ahorro de recursos:
-

Lo primero que notamos es que el Sr. Gutierrez es un hombre muy pasional

y convencido de sus fortalezas. No nos cabe duda que va a tener bastante

xito en el futuro.
J&D Grafic necesita ampliar sus departamentos y conseguir gente que
tenga experiencia en este rubro para reas que no han sido establecidas.
Ej: Marketing.

58

El Gerente General ocupa muchos puestos de manera informal y esto

genera que no se centre al mximo en cada labor, sino que cumpla con lo

justo sus tareas. No es viable para l ni para la empresa.

La fuerza de ventas est delegada por una persona, la cual tiene que
tramitar con sus clientes para que sigan contando con la empresa. El trato

con ellos es bastante informal y casi pacto entre amigos.

No es prioridad contar con un rea de RRHH establecida. Por ahora, creen
que

siendo

una

empresa

horizontal

ayuda

las

relaciones

entre

colaboradores y jefes de rea.

Las capacitaciones si se pueden llamar as- son establecidas con el fin de
aprender nuevos usos de maquinarias y slo se les hace a los operarios.
Ellos no creen conveniente tomar referencias acadmicas sobre cmo esto
puede hacerlos crecer ms como grupo, slo lo hacen por necesidad

instantnea.
La manera en la que recurren a la bsqueda de personal no es ptima,
tampoco lo es el proceso de seleccin. Por esta parte, no creen que es una

prioridad.
El personal de pre-prensa (2 personas) son la mano derecha del Gerente
General, algo que es muy extrao. Ellos 2 saben desde operar mquinas

hasta las finanzas de la empresa; es decir, son todoterreno.

La encargada de velar por el rea de RRHH no trabaja a tiempo completo
en la empresa, lo cual indica que su mxima concentracin es el rea de

produccin y a esta rea la toman como algo extra.

No existe una escala de sueldos totalmente justificada por las labores que
realizan. La han establecido a criterio del Gerente General. Existe una

brecha grande an en ese tema.

Uno espera que luego de 17 aos, la empresa siga creciendo de manera
constante y a pasos agigantados. An no es el caso. No les va para nada
mal, pero es tiempo de apoyarse en consultoras y remodelar varios de sus
procesos.

Recomendaciones:

59

- A pesar de que J & D Grafic SRL cuenta con el rea de Recursos Humanos
no tiene bien establecido su direccionamiento estratgico, por ello
proponemos una misin, visin y estrategias para este rea.
- Se recomienda mayores capacitaciones a sus trabajadores tanto a los
nuevos como a los antiguos. No solo se debe ensear sobre el uso de
mquinas, los procesos, seguridad (parte tcnica), sino tambin se deben
realizar charlas, capacitaciones para mejorar el clima laboral y el
relacionamiento entre los trabajadores de diferentes reas. Para ello se
debe cumplir con 1 hora de capacitacin semanal.
- Los nuevos trabajadores, a pesar de tener experiencia y conocimientos
deben contar con un supervisor que los induzca en todo el proceso de
incorporacin a la empresa para que se sientan ms familiarizados y
desempeen eficientemente su labor.
- Medir y mejorar la motivacin del personal de acuerdo a evaluaciones
constantes. Implementando sistemas de informacin adecuados que
ayuden a agilizar la operatividad de las tareas e implementar un sistema de
premiacin para que los trabajadores se sientan motivados.
- En cuanto al proceso de seleccin del personal no solo se debe incluir
simulaciones del uso de las mquinas en cargos como operarios, sino
tambin aumentar la eficiencia de reclutamiento, se debe incluir
evaluaciones, seleccionar a los trabadores ms idneos para el puesto y
as disminuir el tiempo de seleccin del personal y evitando mala seleccin.
- Incorporar el perfil de puestos establecidos sobre todo para los 3 puestos
claves (Gerente de Recursos Humanos, Diseador grfico, Operador de
mquina de imprenta) al momento de seleccionar al nuevo personal, pues
debe enfocarse en la descripcin especfica (las caractersticas, requisitos,
experiencia y competencias establecidas) para elegir a profesionales
idneos.

60

- Mejorar la comunicacin entre las diferentes reas para que esta sea ms
fluida y se d mayor trabajo en equipo. Para ello sera favorable incluir
medios tcnicos y humanos que favorezcan el relacionamiento entre
diferentes reas.
- Incremento de actividades de integracin, pues el rea de Contabilidad
debera incluir mayor presupuesto para las reuniones y paseos donde
participen todos los trabajadores, pues estas actividades benefician la
relacin y motivan a los trabajadores.
- Se debe implementar un sistema de premiacin a los mejores trabajadores
para que estos se sientan augustos trabajando en la empresa, estn ms
motivados y sientan que su trabajo es reconocido.
- Incrementar la cantidad de trabajadores para que el exceso de trabajo no los
sature y no se convierta en un factor de incomodidad.
- Se debe incorporar el sistema de compensaciones para que las
remuneraciones y beneficios otorgados a los trabajadores sean equitativos
y estos reconozcan el esfuerzo y labor que desempean.
- Incorporar la evaluacin de desempeo con el objetivo de analizar el nivel de
desempeo que han alcanzado los trabajadores de diferentes reas. Para
ello es fundamental el anlisis de los indicadores del mismo.
- Implementar auditoras internas continuas para identificar el clima laboral,
incluyendo el nivel de satisfaccin de los trabajadores, su relacin con sus
jefes, compaeros de trabajo e identificar su motivacin en el trabajo, ya
que todo ello repercute en el desempeo laboral.
14.- Anexo:
Foto grupal

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Bibliografa
-

ISO (2008) <http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO9001.pdf> (fecha de consulta: 8 de noviembre del 2013)

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