Desarrollo de Habilidades de liderazgo

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA QUMICA E

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

Desarrollo de Habilidades de liderazgo

Prof. Adelina Prez Rosas

Tarea No. 5

Teora de los rasgos

Chombo Kuri Adriana Abigail

GRUPO: 5IM91

Desarrollo de Habilidades de liderazgo

Resumen
TEORA DE LOS RASGOS.
Teora de la que los medios de comunicacin parecen haber sido creyentes por
mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes lderes los describen como
carismticos, entusiastas, con ngel, inteligentes, valerosos o audaces. Sin
embargo, Stogdill discrepaba pues haba encontrado caractersticas comunes en
los lderes, como: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, etc.
Al realizar una investigacin en Minnesota Stogdill averigu que no todos los
rasgos son aplicables a todos los gerentes con xito.
En un estudio ms reciente que pertenece a E.E. Ghiselli decidi concentrarse en
rasgos especficos a identificar en lderes en las organizaciones formales
productivas. En esta investigacin, examin a 264 gerentes empleados por 90
compaas distintas. Despus de su investigacin encontr caractersticas que
mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de desempeo realizadas por sus superiores, entre
estas caractersticas se incluyen las siguientes:
1. Inteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona
era un buen indicador de la probabilidad de xito que tendra como
administrador.
2. Habilidad de supervisin. Ghiselli lleg a la conclusin de que esta
caracterstica era "de importancia dominante".
3. Iniciativa. Ghiselli encontr que la iniciativa es altamente apreciada en los
dos niveles superiores de administracin, pero no en los niveles inferiores ni
a nivel operacional.
4. Seguridad en s mismo. Ghiselli encontr una diferencia significativa entre
los mandos medios y los niveles ms bajos, los ejecutivos de alto nivel se
distinguan por la confianza en s mismos que manifestaban.
5. Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el
grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos
que tienen un elevado status y una alta posicin socioeconmica.
Yo pienso que la teora de los rasgos no es tan errada como pareciera, sin
embargo, Ghiselli tiene una mejor investigacin y con bases ms slidas ya que
en efecto los lderes pueden presentar mltiples rasgos que probablemente fueron
desarrollando durante su desempeo laboral como lderes o que posean antes de
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serlo, pero Ghiselli logr demostrar la predominancia de ciertas caractersticas de
los lderes. La diferencia entre ambos estudios radica en que todo ser humano
puede poseer esos rasgos slo que pueden estar en mayor o menor desarrollo en
comparacin de otros, por lo que no s puede hacer una generalizacin, pero con
las caractersticas de Ghiselli las cuales fueron ms especficas y concretas si se
podra hacer una regla general para todos aquellos lderes.

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Prof. Adelina Prez Rosas

Tarea No. 6

La huelga General

Chombo Kuri Adriana Abigail

GRUPO: 5IM91

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La huelga general
El cuento de la huelga general toca varios puntos importantes en la deficiencia que
tenemos como sociedad por ejemplo:
-

Todos las personas poseemos prejuicios difcil de extirpar de nuestras

mentes, como son el hecho de creer que las personas que se levantan en
huelga es porque son gente revoltosa sin oficio ni beneficio, sin
preguntarnos antes cuales son los motivos por los cuales estas personas
recurren a una manifestacin as, o el trasfondo que hay detrs de todo.

Como sociedad estamos acostumbrados a que si el problema no es nuestro

no hay motivos para interesarnos en el y esperamos a que alguien ms
(polticos, policas, mdicos, etc.) resuelva la problemtica que se presenta
ante nosotros.

Cuando alguien intenta dar su punto de vista acerca de un tema delicado

siendo completamente diferente al de la mayora solemos adoptar una
actitud defensiva y atacamos a aquella persona que difiere con nuestras
ideas.

Regularmente las clases menos preocupadas por estas circunstancias son

aquellas de la alta sociedad, sin embargo, el cuento nos demuestra que sin
un recurso humano laboral el sistema se derrumba peldao por peldao ya
que todos conformamos el sistema.

Cuando el sistema se ve tan afectado por una situacin como esta, la ley y
el orden comienzan a desaparecer y se manifiestan actos de violencia
potencialmente peligrosos para cualquiera ya que la gente desea obtener
justicia por mano propia y dado que este concepto es relativo para cada
uno, no se puede prever la reaccin de cada persona.

El hecho de que las personas se manifiesten con una huelga no lo hace un

movimiento desordenado y con objetivos de daos a terceros, por el
contrario si se tiene una meta fija y se mantiene a la gente ordenada se
puede llevar a cabo de una manera pacfica.

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Tarea No. 7

Como ganar amigos e influir en las personas

Chombo Kuri Adriana Abigail

GRUPO: 5IM91

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Recuerda el
nombre de
las personas
S un buen
conversador y
s un buen

Siempre has las

cosas con
felicidad
Muestra
inters

Habla de lo que le
interesa a los dems

Evita Discusiones

Sonre

La crtica es
intil pone a los
otros a la
defensiva

Has que el otro se

sienta importante
Agradar a
los

No se gana
una discusin

No censures
a las

No trates de
combatir odio
con odio

Acepta el
desacuer

Trata bien
a otros

Tratar con el
prjimo

Trata de
comprender a
las personas

No critiques a
las personas

Piensa y
analiza

Admite
tus

Aprecia el
punto de
vista de otros

No

Dales lo que
tu quieres

No temas a
quien te ataca si
Elogia y
no a quien te
aprecia

Desconfa de tu
primera impresin

Logre que los

dems
piensen como

Como Ganar
amigos e Influir
en las personas

Se amigable

Demuestra
sin que otros
lo sepan

Agradece el
inters de
tus

Permite que
los dems
hablen mas

Ensea a la
gente a
conseguir lo que
Motive a otros
Ser

No evidencies
los errores,
hazlos notar
indirectamente

Habla de los
errores propios

Haga notar la
buena
reputacin de

Realiza
preguntas
no rdenes

Permita a
otros defender
su prestigio

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Tarea No. 8

Feria del trabajo

Chombo Kuri Adriana Abigail

GRUPO: 5IM91

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Tarea No. 9

Glosario

Chombo Kuri Adriana Abigail

GRUPO: 5IM91

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1. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a travs
de cuatro reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral
como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos.
2. Posicin Estratgica y Evalucin de la Accin (PEYEA):
Es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de 4
cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la ms adecuada para una organizacin.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:
1. Fuerza Financiera (FF)
2. Ventaja Competitiva (VC)
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas:
1. Estabilidad del Ambiente (EA)
2. Fuerza de la Industria (FI)

3.Ocanos Azules.
Busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a
travs de la innovacin. Lo que las compaas necesitan para lograr ser exitosas
en el futuro es dejar de competir entre s. Representa a las ideas que buscan crear
mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables
debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo
general, estos nacen a partir de los ocanos rojos. El ocano azul se define como
aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha sido utilizado o
explotado, y que por consiguiente generar una oportunidad para el crecimiento
rentable, que tiene muchas ventajas.
Los cuatro principios bsicos de todo ocano azul son:
1. Crear nuevos espacios para el consumo.
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2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros.
3. Conocer ms all de la demanda existente.
4. Asegurar la viabilidad de la estrategia.
4. Business Intelligence
Es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la informacin en
conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones
en los negocios. Desde un punto de vista ms pragmtico, y asocindolo
directamente con las tecnologas de la informacin, podemos definir Business
Intelligence como el conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que
permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e
informacin desestructurada (interna y externa a la compaa) en informacin
estructurada, para su explotacin directa (reporting, anlisis OLTP / OLAP,
alertas...) o para su anlisis y conversin en conocimiento, dando as soporte a la
toma de decisiones sobre el negocio.
5. Kaizen
KAI significa cambio
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y
al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y

define el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se

registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

6. Gestin de Calidad Total

Abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.
La TQM ha sido ampliamente utilizado en fabricacin, educacin, gobierno e
industrias de servicio.
La Gestin de la Calidad Total est compuesta por tres paradigmas:
* Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar,
controlar, liderar, etc.
* Total: organizacin amplia.
* Calidad: es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organizacin llevando a cabo una mejora continua que abarque tanto producto ,
servicio y todas las reas de la empresa.

7. COACHING

El Coaching es una metodologa que consigue el mximo desarrollo profesional y

personal de las personas y que da lugar a una profunda transformacin,
generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

responsabilidad, lo que se traduce en mejores resultados.
Es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y promueve cambios
cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de accin en
funcin del logro de las metas propuestas.
Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la facilitacin de los procesos
de desarrollo de las personas: en la evolucin profesional, en los trnsitos de la
carrera laboral, en el logro de objetivos, en la disolucin de obstculos para el
crecimiento personal y en la bsqueda del mejoramiento de los niveles de
rendimiento.
En mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa
herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempeo y acompaa procesos
de capacitacin y entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisicin
de las competencias.

Cules son los instrumentos del coaching empresarial?

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza

desde la seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se
seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de
personalidad y se les pone en situacin para observar propiedades como la
capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la
capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching est enfocado en permitir que las personas den lo mejor de s mismas
y por eso utiliza la formacin, tanto en habilidades concretas -como la direccin
de un equipo o la atencin al cliente- como el desarrollo personal a travs de la
comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs emocional.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas,
sino porque no nos apetecen o por que existe algn freno que nos lo impide. Por
eso el factor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin,
como la fe, mueve montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento)
analizando los frenos a la motivacin provocando una nueva situacin basada en
la motivacin personal y grupal.
Y el coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente
consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto.
Y como nadie lucha tanto por una organizacin como cuando ha contribuido a
crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla
y a ponerla en marcha.
El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y
estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es
directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero
su propsito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y
desaparecer despus de su misin de asistencia.

8. Punto 8 Material Requirement Planning (MRP)

La planificacin de los materiales o MRP es un sistema de planificacin y
administracin, normalmente asociado con un software que planifica la produccin
y un sistema de control de inventarios.
Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos en el momento
oportuno para cumplir con las demandas de los Clientes.
Trata de cumplir simultneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y

entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.
Planear las actividades de manufactura , horarios de entrega y actividades
de compra.

9. Administracin por Objetivos (APO)

Es un proceso de definicin de objetivos dentro de una organizacin por el que los

directivos y los empleados estn de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que
tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos. El trmino
"administracin por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de
1954 The Practice of Management.
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de
curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la
administracin por objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real
del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la eleccin
del curso de accin a seguir, es ms probable que cumplan con sus
responsabilidades.

Caractersticas
Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y
el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin
laboral de los empleados y el compromiso.
Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes
entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa
dentro de la organizacin y tambin para resolver problemas.
Claridad de los objetivos
Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se
fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn
vinculados a los objetivos de la organizacin.
Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de
la administracin.
10. Enterprise resource planning
Definicin de ERP
Una solucin ERP, del ingls Enterprise Resource Planning,es lo que en espaol
conocemos como Software de gestin integrada, y se define como un grupo de
mdulos conectados a una nica base de datos.
El ERP es un paquete de software que permite administrar todos los procesos
operativos de una empresa, integrando varias funciones de gestin en un nico
sistema; en otras palabras, representa la columna vertebral de una empresa.
El ERP se define segn dos principios bsicos:
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

Aplicaciones informticas como mdulos independientes, pero perfectamente

compatibles en una nica base de datos comn.

El uso de un motor de flujos de trabajo debe permitir definir todas las tareas de un
proceso y gestionar su aplicacin en todos los mdulos del sistema.
Cul es el alcance de un ERP?

Un paquete de software de gestin integrada permite construir un sistema de

informacin homogneo sobre una base nica. De este modo cubre un amplio
mbito de gestin:
Gestin de compras
Gestin de ventas
Gestin contable: contabilidad de clientes, de proveedores, activos, personal..
Control de gestin
Gestin de la produccin (planificacin, etc.)
Gestin de stocks (logstica)
As pues, un ERP se compone de varios mdulos que corresponden a cada una
de las reas de gestin y garantiza la unicidad de la informacin que contiene,
porque solo hay una nica base de datos lgica
11. Knowledge Management (KM)
"Gestin del conocimiento" (KM, en ingls Knowledge Management) se refiere a
los mtodos y herramientas de software que permiten identificar y capitalizar el
conocimiento de una empresa especialmente para organizarlo y distribuirlo.
Por lo general se hace una distincin entre el conocimiento tangible (tambin
llamado conocimiento explcito) de la empresa, que se encuentra en las bases de
datos o en todos los documentos impresos o electrnicos, y el conocimiento tcito
(tambin llamado conocimiento intangible), formado por el conocimiento, la
experiencia y las competencias de todo el personal (por eso se denomina
"recursos intangibles"). El rendimiento de una empresa depende directamente de
las competencias, la experiencia y los conocimientos comerciales individuales,
aunque rara vez es compartido por todas las personas.
De hecho, los recursos humanos de una empresa son lo que determina la fuerza,
la capacidad de reaccin y la dinmica o, ms precisamente, el trabajo comn de
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

estas distintas personas. El trmino inteligencia colectiva, que se ha vuelto cada
vez ms comn en la literatura, ejemplifica claramente el hecho de que el
funcionamiento correcto de la empresa depende en gran medida de tener
informacin til disponible en el momento adecuado.

12. Supply Chain Management (SCM)

Gestin de la Cadena de Suministro
Se define como la planificacin continua, desarrollo, control y ejecucin de las
actividades de la cadena de suministro, asegurando un flujo coordinado dentro de
la empresa de manera que un sistema integrado, de los resultados del proceso de
alimentacin los cuales cumplan con los objetivos estratgicos generales. Estas
actividades incluyen las fuentes de materias primas, la produccin y el montaje, el
almacenaje y el inventario, la gestin de pedidos, la distribucin por todos los
canales, y por ltimo, la entrega del producto al cliente.
Los objetivos fundamentales de SCM son reducir los costes de aprovisionamiento,
mejorar los mrgenes de productos, incrementar el rendimiento de la produccin, y
mejorar el retorno de la inversin (ROI).
Las principales funcionalidades de los sistemas SCM se muestran a continuacin:
Gestin de productos
Gestin de produccin
Gestin de pedidos
Gestin de transporte
Gestin de suministro
Pronsticos de demandas
Planificacin de produccin
Gestin de almacn
Ampliacin del SCM para los partners
13. Customer Relationship Management (CRM)

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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

Se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, pero es tan
genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Pero para su mejor
comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el
cliente.
Segn Don Alfredo De Goyeneche , en su publicacin en la revista Economa y
Administracin de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos
frente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar
y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una empresa,
trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la
efectividad sobre los clientes". En resumen ser ms efectivos al momento de
interactuar con los clientes.
Bajo este concepto, sera bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen
mucho ms. El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10
componentes:

Funcionalidad de las ventas y su administracin

El telemarketing

El manejo del tiempo

El servicio y soporte al cliente

El marketing

El manejo de la informacin para ejecutivos

La integracin del ERP( Enterprise Resource Planning )

La excelente sincronizacin de los datos

El e-Commerce

El servicio en el campo de ventas.

Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prcticamente su significado, ya que CRM

se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, especficamente de aquellas
cuentas ms valiosas.
14. Cross-Docking

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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

Bsicamente Cross-Docking es un modelo de proceso logstico, que involucra el
recibo de las mercaderas desde un punto de origen y su despacho, sin necesidad
de almacenamiento. Si se ejecuta eficientemente, ahorra pasos intermedios,
desgaste de maquinaria, ahorro de tecnologa y mano de obra, simplificando el
proceso y ahorrando costos.
Al no tener la necesidad de almacenaje, Cross-Docking tiene dos ventajas
destacables:
Eficiencia Operativa: Como la mercadera no tiene que estar en el depsito y se
mueve directamente entre el punto de abastecimiento y el de destino, la operativa
en el depsito es corta y ms eficiente.
Eficiencia en el Inventario: Como la mercadera no se estaciona en el depsito,
reduce casi totalmente este paso en la cadena de distribucin.

15. Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR), o Respuesta Eficiente
al Consumidor, es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar de la cadena
de suministros aquellas actividades que no aaden valor al consumidor,
incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores
y detallistas.
En resumen, los socios comerciales se ponen de acuerdo en eliminar costos
innecesarios de la cadena de suministros con una filosofa ganar ganar y con
una orientacin creciente hacia la mejor y ms rpida satisfaccin del consumidor.

16. JUST IN TIME

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.
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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos
de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Just in time o Justo a tiempo es una filosofa que define la forma en que
debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
17. 5S
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral
de la empresa:
JAPONES CASTELLANO
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso

Su aplicacin mejora los niveles de:

- Calidad.
- Eliminacin de Tiempos Muertos.
- Reduccin de Costos.
- QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
- Los trabajadores se comprometen.
- Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
- LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

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18. Seis Sigma

Estrategia de mejora continua la cual busca identificar la causa de los errores,
defectos y retrasos en los diferentes procesos del negocio, enfocndose en los
aspectos que son importantes para el cliente.
Esta estrategia est basada en mtodos estadsticos que emplean estrategias de
calidad.
19. Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente

utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un
entorno globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante.
como factor de xito dentro de las organizaciones, a travs de un
entendimiento de su concepcin, caractersticas y mtodos, los cuales,
deben adecuarse al tipo, objetivos y necesidades de cada organizacin en
particular.
es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y
de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y
resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin
dentro de la estructura organizacional.
posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan:
a) proceso dinmico y continuo
b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de
3 optimizar la interaccin entre personas y grupos
c) constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.

20. THEORY OF CONSTRAINTS (TOC):

Conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para
lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos.
Reconoce que la produccin de un sistema consiste en mltiples pasos, donde el
resultado de cada uno de esos pasos depende del resultado de pasos previos. El
resultado, o la produccin de sistema, estar limitada (o restringida) por el o los
pasos menos productivos. Basado en el trabajo de Eliyahu Goldratt.
21. Benchmarking (BKM)

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casass (2005), es una tcnica para
buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la
empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o
servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente
a los clientes. El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y
entonces adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que
debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.
22. Empowerment
Se trata de todo un concepto, una filosofa del management, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,
manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente,
haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de
la organizacin. Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa
de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la
organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la
tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y
llevar a cabo el negocio de la organizacin.
23. ECONOMIC VALUE ADDED (EVA).
El EVA (Economic Value Added), cuyas siglas en ingles significan valor econmico
agregado, mide el valor generado para los accionistas una vez descontado el
costo del capital al rendimiento obtenido. Si el beneficio obtenido es inferior a su
costo de capital entonces el retorno de la inversin no cumple con la tasa de
retorno que los socios pueden obtener invirtiendo en otros negocios de riesgo
similar.

La compaa General Motors Corporation, fue de las primeras empresas en utilizar

este concepto, aunque se hizo ms popular desde principios de los aos 90,
debido a que la consultora Stern Stewart & Co patent esta metodologa.
Conceptualmente, su clculo se realizara de la siguiente manera:
EVA = BAIDT CMPC * Valor Contable del Activo
Donde, BAIDT = Beneficio de explotacin antes de intereses pero despus de
impuestos. CMPC = Coste medio ponderado de los capitales que constituyen la
estructura financiera de la empresa. Para entender mejor esta frmula,
necesitamos explicar previamente algunos conceptos financieros. La estructura
financiera de la empresa se compone de recursos propios y recursos ajenos con
coste (deuda).Estos recursos propios + recursos ajenos son los que financian la
totalidad de los activos de una empresa (activos fijos + necesidades operativas de
fondos). El coste de los recursos propios (Ke) se define como la suma de la tasa
de rentabilidad en activos sin riesgo (Tasr), habitualmente deuda del Estado a 10
15 aos, ms la prima de riesgo del mercado (Pr), que en Espaa se sita en la
actualidad alrededor de 4,5 puntos, multiplicado por un coeficiente denominado
beta (B) que refleja el riesgo sistemtico del mercado o la volatilidad. De esta
forma, Ke = Tasr + B x Pr. El coste de los recursos ajenos (Kd) se define como el
coste ponderado de toda la deuda con coste existente en la empresa y, puesto
que los intereses son fiscalmente deducibles, su valor debe expresarse despus
del efecto fiscal; de tal manera que se habla de un coste de los recursos ajenos
despus del efecto fiscal Kd x (1 Ti), donde Ti es la tasa impositiva (en nuestro
pas es el 35%).
As pues, el coste medio ponderado de los capitales (CMPC WACC en
terminologa inglesa, el Weight Average Cost Capital) se obtendra multiplicando el
coste de los recursos propios (Ke) por el peso relativo de los recursos propios (Rp)
sobre el total de recursos (Rt), ms el coste de los recursos ajenos Kl (1-Ti) por el
peso relativo de los recursos ajenos (Ra) sobre el total de recursos. De la
siguiente manera:
La lectura del EVA, si hemos entendido todo lo anterior, es muy simple: el EVA de
una empresa es positivo si el beneficio ordinario de explotacin antes de intereses
pero despus de impuestos (BAIDT) supera el coste de financiar los activos que
ha generado dicho BAIDT; y ser negativo en caso contrario. As de simple. El EVA
(ya lo habr adivinado alguno de los lectores), aunque acuado por
Stern&Stewart, es un concepto ya viejo en el mundo financiero y se parece
mucho, muchsimo, al concepto de Beneficio Econmico, y que ha sido utilizado
tradicionalmente en el anlisis financiero. No cabe duda de que el EVA es un buen
indicador de gestin, mucho mejor que otros tradicionales como el ROI

(Rentabilidad Econmica) o el ROE (Rentabilidad Financiera), ya que tiene en

cuenta el coste financiero asociado de los activos que generan los rendimientos (el
coste financiero de la deuda y de los accionistas, del cual se olvida la cuenta de
prdidas y ganancias y el riesgo) y, adems, puede ser utilizado para valorar la
contribucin positiva o negativa de una unidad de negocio en particular; lo que los
otros indicadores no pueden.
Fuentes:
http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/articulos-opinion/Qu
%C3%A9%20es%20el%20EVA%20Economic%20Value%20Added.pdf
http://www.empresaactual.com/escuela-financiera-eva-economic-value-added/
24. Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de los
procesos se puede entender como una comprensin fundamental y profunda de
los procesos de cara al valor aadido que tienen para los clientes, para conseguir
un rediseo en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los
mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas del rendimiento
(costes, calidad, servicio, productividad, rapidez, ) modificando al mismo tiempo
el propsito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita
establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.
25. Outsourcing
El outsourcing consiste en la delegacin funciones de una empresa a otra que se
especializa en dicha tarea. Entre sus mayores beneficios estn la reduccin de
costos y el acceso a nuevas tecnologas, entre otras, sin embargo, si el prestador
del servicio no tiene la capacidad suficiente para realizar dicha funcin, puede
daar la imagen de la empresa contratante. Esta herramienta se puede utilizar de
manera tctica o estratgica y se puede adaptar a los requerimientos de la
empresa que solicita el servicio, se implementa en diferentes niveles y en reas de
la organizacin que no son primordiales para as ganar en competitividad.
El outsourcing puede identificarse tambin como externalizacin o
subcontratacin, representa una herramienta eficiente de la administracin que
consiste en la delegacin, a una empresa especializada, de tareas que van desde

las ms bsicas, como son el mantenimiento, hasta procesos enteros como

pueden ser la contabilidad o el reclutamiento de personal, esto le permite a la
organizacin el espacio y tiempo necesarios para dedicarse a las actividades y
procesos que son la esencia de la misma, es decir aquellas tareas que componen
el giro de la empresa, con la finalidad de alcanzar sus objetivos.
En este proceso interviene en alto grado la confianza, misma que se le otorga a la
contratista, ya que se le cede el control de una parte que compone a la
contratante, sin embargo este grado de confianza y responsabilidad vara segn la
actividad o proceso que se va a delegar e inclusive tambin influye el tamao y
giro de la empresa, debe tomarse en consideracin que en algunos casos puede
que la calidad del producto que la empresa desea obtener al aplicar el outsourcing
no llegue a los estndares requeridos por la misma.
Ventajas del Outsourcing
El uso de la subcontratacin trae consigo diversos beneficios, entre estos
destacan:

Permite enfocarse en lo que es realmente importante: la actividad que hace

a la empresa ganar dinero.

Disminuir los costos, ya que se puede pagar menos por ciertas funciones,
por ejemplo la limpieza.

Algunas empresas de Outsourcing cuentan con tecnologa que no es tan

accesible para la empresa que desea usarla.

Permite tener una organizacin esbelta.

Da pie a la innovacin ya que se pueden obtener nuevas ideas.

Puede mejorarse la imagen de la empresa al contratar servicios

especializados.

Se delegan algunos procesos correspondientes al rea de recursos

humanos como negociaciones y reclutamiento.
Desventajas del Outsourcing
A pesar de ser una herramienta eficiente puede conllevar algunos inconvenientes
de los cuales algunos se mencionan a continuacin:

Puede que la reduccin de costos no sea suficiente.

Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la

funcin que se subcontrat.

No muchas empresas de Outsourcing estn lo suficientemente capacitadas

para ejecutar las funciones que se les delega.

En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea

encomendada se puede ver afectada alguna de las tres reas principales
de la empresa: operacional, administrativa y financiera.

Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un

choque cultural de la misma.

En algunos casos se pierde el contacto directo con el cliente.

Tipos de Outsourcing

A continuacin se presentan dos maneras de tipificar el Outsourcing, la primera es

con respecto a su finalidad que puede ser tctico o estratgico:
Outsourcing tctico
Este tipo de subcontratacin se considera como tal una simple externalizacin de
una funcin no tan primordial para la empresa y generalmente la razn principal
para implementarlo es debido a la necesidad de reducir costos.
Outsourcing Estratgico
En el Outsourcing estratgico se pretende crear una relacin estable con la
empresa a la cual se le es delegada una funcin, se considera una alianza
estratgica la cual se va consolidando de acuerdo a la interdependencia de la
tarea delegada con respecto a las dems que componen a la empresa, debido a
que se busca mejorar la calidad de la funcin delegada, mejorar algn servicio y/o
aumentar la capacidad de la misma.
La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza:

Co-Sourcing

Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la

funcin como la que presta el servicio comparten las responsabilidades y en
algunos casos los riesgos de la prestacin del mismo.
In-house
Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las
instalaciones de la empresa que las solicit.
Off-shoring
Se le conoce tambin como deslocalizacin y se denomina as cuando se solicita
la contratacin de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es
utilizada cuando sta ofrece menores costos con respecto a los nacionales.
Off-site
Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes
a la empresa que los est prestando.

26. Resizing.
Modelo administrativo de organizacin para el restructuramiento de las
operaciones con el objetivo de encontrar el tamao adecuado para alcanzar
grados ptimos de rentabilidad y crecimiento. ste va a generar cambios
importantes de alguna o todas las variables estructurales de la organizacin, las
cuales son:
Fsicas
Administrativas
Recursos Humanos
Financieras
Legales
Permite definir as, estrategias, metodologas y analizar nuevas perspectivas para
encarar el cambio certero, mejorar el crecimiento y encaminarse al desarrollo tanto
en la organizacin como del recurso humano, con un lgico impacto de
rentabilidad y estabilidad del negocio.

Tenemos tres trminos importantes que se derivan de esta definicin, los cuales
son:
Downsizing:
Se refiere a achicar una empresa con el fin de reducir costos y aumentar la
eficiencia.
En un sentido estricto, significa una reduccin de la planta, el personal o de la
fuerza de trabajo.
Upsizing.
Aumento del tamao de la empresa mediante el agradamiento del sistema de
trabajo, la capacidad instalada del diseo organizacional y el establecimiento
adecuado del recurso humano que garantice un eficiente desarrollo.
27. Downsizing
Es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,llevando a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a
las organizaciones.
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro
del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
28. Gestin por procesos
En base a la gestin de procesos, tenemos que tener muy claro qu es lo que
quieren nuestros clientes y dems grupos de inters, y en funcin de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir
los objetivos establecidos.
La gestin de procesos ha de buscar el factor de xito
Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de
algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:

La estrategia general de la EMPRESA

La satisfaccin del cliente

Y se animan, a ir ms all del da a da, estimulando su talento creativo.

Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los
procesos en los que estn involucrados. Existira una falta de alineacin entre los
procesos y los objetivos. Los procesos que estn detectados no se viven en el da
a da porque no estn actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los
problemas diarios.
29. Costos ABC
El ABC (siglas en ingls de Activity Based Costing o Costeo Basado en
Actividades) se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir
la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de objetividad,
verificabilidad y materialidad), para incidencias externas tales como acreedores e
inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,
especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna.
30. Gerencia basada en valores.
Constituye la herramienta ms poderosa que posee una empresa para medir e
identificar las fuentes de su generacin dentro de la compaa, pues permite la
unin entre las decisiones financieras y las estrategias de largo plazo de la
compaa. Tambin se pude definir como un proceso integral diseado para
mejorar las decisiones estratgicas y operacionales hechas a lo largo de la
organizacin, a travs del nfasis en los inductores de valor corporativos.
La GBV es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijacin de
objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo,
con la medicin del desempeo y la remuneracin segn ste y finalmente, con la
creacin de valor.. El primer paso de la GBV es considerar la maximizacin de
valor como el principal objetivo financiero para la empresa, las medidas
tradicionales de la contabilidad, no son siempre buenas aproximaciones a la
generacin de valor.
31. Business parenting
Estrategias de crianza estn dirigidas a crear una ventaja competitiva a travs del
diseo concreto de la relacin entre un centro corporativo y sus filiales dentro de
una firma de mltiples divisiones. mientras sola unidades de negocio pueden ser

premiados con una contribucin directa al valor de la empresa aadi, el

corporativo los padres a menudo se dice que destruir valor al causar gastos
administrativos y generales adicionales o ralentizar los procesos de toma de
decisiones. Como estructuras organizativas ganar en complejidad, una persona
jurdica
El papel de los padres en cuanto a la coordinacin de los recursos y actividades
corporativas se hace an msexigente. Los roles de crianza dominantes estn
discutiendo en el rango de la literatura, desde bsico tareas de gobierno como
funciones de apoyo jurdico a las funciones de valor aadido ms intensos
centrndose en las sinergiasy la cooperativa de produccin de los recursos
corporativos.
En este contexto, las siguientes reas de investigacin son de particular inters,
que puede ser ajustadode acuerdo con licenciatura o maestra de grado:
- Identificacin de los tipos ideales sobre la relacin entre el centro corporativo y
su
filiales sobre la base de estudios de casos
- Deduccin de determinados factores de contingencia que afecta a diferentes
estrategias de crianza
- Anlisis del papel de la empresa matriz con respecto a las capacidades de
innovacin y de desarrollo
dentro de las unidades de negocios individuales

32. Change agent role

La etiqueta de "agente de cambio" se acompaa a menudo mal entendido, el
cinismo y la estereotipos. Directivos, empleados y profesionales de recursos
humanos por igual han cuestionado el valor de esta funcin en su organizacin.

Sin embargo, como todo tipo de organizaciones se enfrentan a cambios

incesantes en su entorno, la
la necesidad de las personas que son capaces de convertir la estrategia en
realidad ha creado un nuevo legitimidad para el papel de agente de cambio - que a
menudo se encuentra dentro de la de Recursos Humanos funcin. Hay varias
razones para esta tendencia:
los profesionales de recursos humanos se han dado pasos significativos en la
ltima dcada en
convertirse en socios de negocios; lo que demuestra el valor que pueden aadir a
la empresa
Los ejecutivos estn buscando en el proceso de cambio se pueden controlar
mejor
La mayora de las estrategias de negocio requieren cambios importantes en
temas relacionados con las personas; Humano Profesionales de recursos
desarrollar y gestionar los sistemas de clave "gente" necesarios para apoyar el
cambio organizacional
33. CONSULTING PERFORMANCE

Es un proceso en el que los clientes internos o externos contratan a consultores

para proporcionar un enfoque sistemtico e integral para mejorar el rendimiento en
el trabajo para alcanzar los objetivos de negocio.
Un consultor de rendimiento tiene que poseer el conocimiento de diferentes reas
para que los anlisis puedan incluir todos los aspectos del entorno del trabajo,
adems un consultor con conocimientos de varias reas puede analizar la
situacin desde diferentes ngulos y proporcionar una solucin completa.
Los consultores primero analizan y diagnostican los problemas del negocio y
evalan las necesidades, posteriormente disean un plan y proporcionan
recomendaciones, como ltimo punto implementan dicho plan.

El proceso es altamente subjetivo y en la mayora de los casos, abarca un gran

nmero de unidades de negocio y proveedores de servicio dentro de una
organizacin.
34. Competency modelling
Es un conjunto de competencias que definen el desempeo exitoso en un entorno
de trabajo particular. Ests competencias se basan en conocimientos, habilidades
y destrezas. Sirve como un recurso para el desarrollo de planes de estudio y la
seleccin de los materiales de formacin. Es usado en Recursos humanos, para el
reclutamiento y contratacin.
35. Collaborative culture
La colaboracin se trata de mejorar el trabajo del otro y creando una armona.
Est siguiendo un plan inteligente para evitar confusiones y los residuos. La
colaboracin es la creacin de algo ms grande que un grupo de lo que sera
posible para un individuo.

36. HUMAN VALUE MANAGEMENT

Hoy en da las organizaciones desean abarcar un rango de ampliacin de las
responsabilidades de la combinacin de la entrega del valor aadido en el
mercado con responsabilidad social. Estos desarrollos requieren un
reposicionamiento de la funcin y la percepcin de la gestin de recursos
humanos, para que esta se obtenga una nueva enfoque de marcado que se
conoce como Gestin del Valor Humano. Por lo que ahora no se ve al personal
como un simple objeto de trabajo si no como un recurso de trabajo con lo que se
pretende desarrollar sus capacidades al mximo pues el xito de los trabajos se
debe al esfuerzo de cada uno de los recursos dentro de una institucin.
Algunas de las particularidades que se resaltan en la gestin del valor humano
son:
-

Las organizaciones tienen sistemas abiertos.

Los negocios de sociedades son dirigidos por una orientacin de mercado y
responsabilidad social.
Los valores son la base de las propuestas de negocios.
Los valores deben potenciar y formar el talento y el capital social.

La gestin personal se basa en la identificacin y orientacin de una nueva

perspectiva.

Fuente: Human Value Management The influence of the contemporary

developments of corporate social responsibility (CSR) and social capital (SC) on
human resource management (HRM) Michiel Schoemaker, Andr Nijhof and Jan
Jonker Contribution for the Proceedings of the 10th Annual Conference by the
Reputation Institute, May 2006, New York City, US
37. MENTORING
Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades
ms acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales de la empresa", menciona la institucin.
Y es que, el mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su
desarrollo personal- para ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado
para la empresa en que presta sus servicios.
La relacin sirve de vehculo para el anlisis, la reflexin y la accin en reas
seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un
acuerdo especfico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en funcin
de la evolucin de la relacin.

38. GOOD WILL

El Good Will es un anglicismo que significa o hace referencia al buen nombre de

una empresa, producto, servicio, persona, etc.
El buen nombre o prestigio que tiene una empresa o establecimiento frente a
terceros, es un activo de gran valor, puesto que ese buen nombre le permite
obtener clientes, proveedores, crditos, etc.
El buen nombre, coloca a una empresa en posicin ventajosa frente a la
competencia, facilitndole su incursin o sostenimiento en el mercado.
Permitindole tambin, mejores ventas y en muchos casos, a precios un poco ms
altos, puesto que el consumidor siempre est dispuesto pagar un poco ms por

tener un producto de marca, lo que indudablemente le permite tener una mejor

rentabilidad.
El Good Will, es un intangible, que puede ser estimado en dinero en la medida en
que se pueden medir los beneficios futuros de su prestigio y buen nombre.
El Good Will formado, es el que toda empresa ha forjado con el transcurso de los
aos, el cual es ms difcil de calcular, puesto que no se ha invertido dinero en
forma directa para la formacin del Good Will, sino que ha sido el producto, ha
sido la consecuencia indirecta del trabajo de toda la empresa.
El Good Will comprado, es el que es adquirido por la empresa a otra empresa. Fue
un tercero quien desarroll y forj el buen nombre y el prestigio de determinada
marca, que luego es adquirida por la empresa. En este caso, la determinacin de
su valor es muy sencillo, puesto que se pag un determinado monto por ello.

39. ISO
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una federacin de
alcance mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 153
pases, uno por cada pas.
La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de
la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella
relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y
bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico,
tecnolgico y econmico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los
cuales son publicados como Estndares Internacionales.