OBJETIVOS

La organizacin de los
negocios
internacionales

1. Analizar el proceso
evolutivo de
organizar una
empresa para los
negocios
internacionales.
2. Describir las
caractersticas de
caractersticas
clsicas.
3. Describir las
caractersticas de las
estructuras
neoclsicas.
4. Analizar los
sistemas utilizados
para coordinar y
controlar las
actividades
internacionales.
5. Perfilar el rol y las
caractersticas de la
cultura
organizacional.

Las Leyes controlan al

hombre pequeo. La
conducta recta al
grande.
-Proverbio chino

INTRODUCCIN

Construir ingeniosamente una organizacin que ejecuta con habilidad

actividades globales es una frontera de las operaciones internacionales. Un
rendimiento superior tiene un mandato claro. Las empresas multinacionales
crean valor al estandarizar las actividades para maximizar la eficiencia
global mientras que al mismo tiempo las adaptan para optimizar la eficacia
local.
Por lo tanto, los gerentes construyen, pieza por pieza, la organizacin que se
requiere para volver sencillas las complejidades de esta tarea. Este captulo
examina como lo hacen las empresas multinacionales.
Si la formulacin de la estrategia es el primer paso de una larga marcha, el
segundo paso es implementarla. Esta tarea dirige la atencin de los
directivos a la cuestin de la organizacin de las operaciones
internacionales. J & j es un ejemplo de esta situacin.
Su estrategia de ofrecer cuidado de la salud superior necesito la
construccin de una red de filiales descentralizadas, adaptar la tecnologa,
los recursos humanos y los sistemas de informacin para coordinar y
controlar las actividades de control, adems de confiar en su Credo para
sostener una cultura significativa. Cada uno y todos los aspectos de su
organizacin ayudan a J & J a convertir la ambicin en un logro.
Igual que muchas otras empresas que perfilamos en este captulo, J & J
muestra como una EMN establece su estructura, especifica sus sistemas y
da forma a su cultura para implementar su estrategia.
Organizar las operaciones necesarias para manejar los negocios
internacionales, por lo tanto, no es slo afinar la estrategia de una empresa
multinacional.
Por el contrario, es el proceso de organizar cmo contribuyen los empleados
al cumplimiento de su misin ocupndose de cmo coordinar las actividades
interdependientes, aplicar controles cuando las situaciones van mal y
patrocinando los valores que crean una causa comn.
Esta tarea, como vemos en la figura A requiere especificar una estructura
que organice el trabajo instalando los sistemas necesarios para hacer que
se movilice y promueva la cultura que la sustenta.

SITUACIONES CAMBIANTES,
ORGANIZACIONES CAMBIANTES

Expansin de los negocios internacionales, El crecimiento y la difusin

de los negocios han cambiado el conjunto de oportunidades y la frontera de
la eficiencia de las empresas multinacionales. Mercados alguna vez
predominantes, como Estados Unidos, Japn y Alemania, transitan hacia
nuevas posiciones. Mercados que alguna vez estuvieron en la periferia,
como Brasil, Rusia, China e India, avanzan hacia el centro del escenario. Las
empresas multinacionales, por eleccin u obligadas, responden. Participan
en estrategias sin precedentes que demandan organizaciones mucho ms
sofisticadas que cualquiera que se haya usado antes.
Por ejemplo, IBM, est construyendo una "empresa globalmente integrada "
que coloca inversiones, personas y trabajo en cualquier lugar del mundo
"con base en el costo adecuado, las habilidades adecuadas y el entorno de
negocios adecuado con el flujo de trabajo hacia los lugares donde se llevar
a cabo... ms eficazmente y con la ms alta calidad. Dirigir una estrategia
cada vez ms sofisticada requiere administrar una organizacin
proporcionalmente sofisticada.

Estrategia
Entorno operativo

Factores fsicos y
sociales

Entorno competitivo

Organizacin de operaciones

Especificar la estructura de
roles, responsabilidades, y
relaciones.
Desarrollar sistemas de
coordinacin y control
Promover el entendimiento
compartido de las culturas
de la empresa

Internet como un estndar de diseo, Internet, como una metfora de

la organizacin empuja a los gerentes a reconsiderar sus suposiciones de
como arreglan el trabajo, los roles y las responsabilidades. Internet es una
organizacin sumamente eficiente y eficaz de conocimientos, recursos y
personas. Sus capacidades autnomas de organizacin y regularizacin
impulsan el cuestionario de las nociones convencionales de diseo,
coordinacin y control. Por ejemplo, Facebook, Red Hat, Yandex, PayPal,
Naver, Baidu y Alibaba existen hoy en da, no habra podido hacerlo hace 20

aos. Por lo tanto, gestionar las nuevas disposiciones del lugar de trabajo
requiere gestionar nuevos formatos estructurales.
Estndares gerenciales, El cambio en la naturaleza del trabajo cambia la
naturaleza de la gestin. El acceso en tiempo reala la informacin, facilitada
por potentes telecomunicaciones de bajo costo, elimina las lagunas de
conocimiento. Como resultado, hay menos puestos de trabajo que puedan
estandarizar los directivos o que los gerentes de las filiales no puedan
desempean. Adems, los empleados que trabajan con tecnologas de
informacin crean un valor de asombrosa variabilidad, resolucin de
problemas y contenido intelectual. Es difcil y a menudo contraprudente
controlar a los trabajadores encargados del razonamiento o de resolucin de
problemas: la gente brillante que ocupa esos puestos tpicamente se opone
a la supervisin directa. Por lo tanto, gestionar nuevos estndares del lugar
de trabajo exige que se gestionen nuevos sistemas de coordinacin y
control.
Contrato social, Los cambios competitivos y las expectativas de
rendimiento alteraran el contrato social entre los altos ejecutivos
potenciales y las empresas multinacionales. Por otra parte, los contratos
sociales dependen cada vez ms de la compatibilidad entre valores y
perspectivas. Las preocupaciones de Google sobre la fuga de cerebros hacia
sus rivales, por ejemplo, la llevaron a identificar porque la gente renuncia a
su trabajo. Encontr que la gente renuncia cuando no siente una conexin
con la misin de roles para la que las personas no solo quieran trabajar, sino
a las que deseen pertenecer. Por lo tanto, dirigir las nuevas expectativas
requiere gestionar la dinmica social de las culturas organizacionales.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
El arreglo formal de roles, responsabilidades y relaciones en la empresa
multinacional representa la estructura organizacional. Configura los
elementos de la empresa, identificando las lneas de autoridad y
comunicacin, asignando derechos y obligaciones, estipulando flujos entre
unidades e indicando como pretende la empresa utilizar sus recursos. Dicho
arreglo puede significar la diferencia entre el xito y fracaso para una
empresa, as como para las personas que trabajen ah.
Combinar de manera innovadora la integracin vertical, la coordinacin
orquestada por el medio de tecnologa, la manufactura justo a tiempo, una
logstica finamente ajustada y la comercializacin de vanguardia plantea
retos difciles.
El primer paso en la construccin de una organizacin es determinar la
mejor estructura para disponer de los individuos y las unidades e
implementar estrategia de la empresa. Generalmente, la eleccin de una
empresa multinacional depende de muchos factores. Las tendencias

ambientales y del lugar de trabajo que se analizaron antes ponen de relieve

las condiciones generales. Luego estn las restricciones que afectan a las
empresas multinacionales.
Es decir, mis parmetros de la estructura ptima para una operacin
internacional son ms complejos que los de una empresa nacional. Disear
una estructura para este ltimo tipo de empresa permite tratar el desarrollo
econmico, la orientacin cultural y las prcticas de trabajo como
constantes. Organizarse internacionalmente convierte a estos factores n
variable.
Adems, hay condiciones que influyen especficamente en la situacin de
una empresa multinacional. Ha configurado su cadena de valor, por
ejemplo, para acentuar la integracin o la adaptacin? Por otra parte, Las
economas de ubicacin la llevan a concentrar o dispensar sus actividades?
Estas y preguntas similares influyen de manera nica en la estructura que
mejor soporta la estrategia de una empresa multinacional. Los gerentes las
ordenan trabajando a travs de dos cuestiones: La diferenciacin vertical el
equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin de la autoridad) y la
diferenciacin horizontal (el asunto de especificar que personas hacen
cuales trabajos en que unidades).
Diferencia vertical, No importa la particular mezcla de mercados, los tipos
de productos o las ambiciones ejecutivas, las empresas multinacionales
enfrentan llamados que compiten por la integracin global y la capacidad de
respuesta local. Las empresas concilian estas presiones especificando quien
tiene la autoridad para tomar las decisiones.
Las preguntas abarcan toda la gama operacional. Quin debe decidir cerrar
una fbrica en Suiza o abrir una en Malasia? Quin es responsable del
desarrollo de nuevos productos? Quin determina las campaas de
publicidad y promocin? Solamente la sede es la que decide a quien
contratar y a quien despedir, tanto en casa como en el extranjero? Con una
frecuencia en que formato informan las filiales ubicadas en el extranjero a la
sede?
Los gerentes solucionan estos problemas distinguiendo verticalmente la
estructura de la empresa en trminos de centralizacin y descentralizacin,
como vemos en la TABLA 15.1. respaldan diferentes principios, promueven
practicas diferentes y enfatizan distintos objetivos. Quizs la cuestin clave
de la diferenciacin vertical es que constituye el centro neurlgico del
poder.
TABLA 15.1 Principios
descentralizacin

prcticas

Centralizacin
Premisa
Las decisiones deben ser tomadas por los
altos directivos que tienen la experiencia, los
conocimientos y el juicio necesario para

de

la

centralizacin

Descentralizacin
Premisa
Las decisiones deben ser tomadas por los
empleados que estn ms cerca y, podra

encontrar el mejor curso de accin para la

empresa.
La configuracin efectiva y la coordinacin de
la cadena de valor dependen de que la sede
retenga la autoridad sobre lo que sucede.
La toma de decisiones centralizada garantiza
que las operaciones ubicadas en diferentes
pases ayuden a lograr los objetivos globales.
Ventajas
Facilita la coordinacin de la cadena de valor
Asegura que las decisiones sean coherentes
con los objetivos estratgicos.
Otorga a los altos ejecutivos la autoridad
necesaria
para
dirigir
los
cambios
importantes.
Previene la duplicacin de actividades a
travs de varias filiales.
Reduce el riesgo de que los empleados de
nivel inferior cometan errores.
Asegura un trato consistente con los grupos
de
inters,
funcionarios,
empleados,
proveedores, consumidores y el pblico en
general.
Desventajas
Desalienta la iniciativa entre los empleados de
nivel inferior.
Los
empleados
de
nivel
inferior,
desmoralizados, simplemente esperan que les
diga que hacer.
La informacin fluye de arriba hacia abajo,
evitando as las posibles innovaciones de flujo
de informacin de abajo hacia arriba.
Factores
que
alientan
una
mayor
centralizacin
Las condiciones del entorno general y las
especficas de las industrias abogan por la
integracin global y la uniformidad en todo el
mundo de productos, compras, mtodos y
polticas.
Filiales interdependientes que comparten
actividades
de
valor
o
tratan
con
competidores y clientes comunes.
La necesidad de la empresa de mover
recursos capital, personal y tecnologa- en
forma eficiente de una actividad de valor a
otra.
Los gerentes de nivel inferior no son tan
capaces ni experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de nivel
superior.
Las decisiones son importantes y el riesgo de
prdida es grande.

decirse, mas familiarizados con la situacin.

La configuracin efectiva y la coordinacin de
la cadena de valor dependen de los
administradores locales, adaptndolas a las
condiciones locales.
La toma de decisiones descentralizadas
asegura que las operaciones ubicadas en
diferentes pases trabajen hacia el logro de
objetivos globales mediante el cumplimiento
de los objetivos nacionales.
Ventajas
Las decisiones son tomadas por los gerentes
que tratan directamente con los clientes,
competidores y mercados.
Anima a los gerentes de nivel inferior a
ejercer su iniciativa.
Motiva un mayor esfuerzo para hacer un
mejor trabajo por parte de los empleados de
nivel inferior.
Permite dar una respuesta ms flexible ante
los rpidos cambios ambientales.
Permite responsabilizar ms a los gerentes de
filiales subsidiarias por el rendimiento de su
unidad
Desventajas
Pone en riesgo a la organizacin si se realizan
muchas malas decisiones en los niveles
inferiores.
Impide
la
coordinacin
cruzada
entre
unidades.
Las subsidiarias pueden favorecer intereses
locales a expensas del rendimiento global.
Factores
que
alientan
una
mayor
centralizacin
Las condiciones del entorno general y las
especficas de las industrias abogan por la
capacidad de respuesta local.
Los productos, mtodos y polticas son
adecuados para la adaptacin local.
Las economas de escala pueden lograrse
mediante la produccin nacional.
Los administradores de nivel inferior son
competentes y tienen experiencia en l toma
de decisiones.
Las decisiones son relativamente menores,
pero deben hacerse rpidamente.
Baja necesidad de extranjeros que lleguen a
posiciones de alto nivel de la sede.

Equilibrio dinmico, La opcin de centralizacin contra descentralizacin

a menudo se representa como una propuesta en blanco y negro. En
realidad, una empresa multinacional nunca es totalmente una u otra cosa.
La errtica evolucin del mercado mundial junto con las interrupciones
ocasionales provoca un continuo equilibrio de autoridad entre la sede y las
filiales. Igual que las oscilaciones de un pndulo, centralizacin y
descentralizacin tienden hacia un equilibrio dinmico.
Diferenciacin horizontal, La diferenciacin vertical se ocupa de la
cadena de mando desde la cumbre hasta el fondo de la organizacin. La
tarea de la diferenciacin horizontal enfoca la atencin de los directivos
sobre cmo se dividen entre ellos en unidades discretas que se encarguen
de tareas especializadas quien, por ejemplo, dirige la produccin, quien las
finanzas, el marketing y todos los diferentes trabajos que acompaan cada
funcin. Por lo tanto, una empresa multinacional distingue su estructura
horizontalmente para:
1.- Especificar el conjunto de tareas que deben llevar a cabo,
2.- Dividir esas tareas entre UEN, divisiones, subsidiarias, departamentos,
comits, equipos, puestos de trabajo e individuos, y
3.- Establecer relaciones superiores y subordinadas.
Los gerentes diferencian horizontalmente una estructura en trminos de la
funcin del negocio, del tipo de negocio, rea geogrfica, o de alguna
combinacin de tales factores. El uso prolongado de estos formatos los
identifica como estructuras clsicas.
Estructura funcional, Una estructura funcional, como se muestra en la
Figura 15.2 (a), es la forma ideal para organizar el trabajo cuando la
integracin global supera la capacidad de respuesta local, la estructura de
la industria fomenta el liderazgo en costos y las empresas han anclado sus
cadenas de valor en la estrategia global o internacional.
La estructura funcional ayuda a los gerentes a maximizar las economas de
escala al organizar eficientemente las responsabilidades y relaciones. Crea
departamentos especficos que organizan el trabajo por funciones de
negocio- por ejemplo, el personal de marketing, y as sucesivamente.
Una estructura funcional tiene inconvenientes. El objetivo de maximizar la
eficacia fomenta actividades estandarizadas que pueden perder
oportunidades locales. Diferenciar personas y los procesos por su funcin
empresarial tambin frena el desarrollo de relaciones ms amplias que
generan conocimiento y toma de decisiones. Como resultado, la
coordinacin de actividades entre departamentos, digamos, en respuesta a
un cambio ambiental o una desorganizacin del mercado, es difcil. La a
menudo extrema diferenciacin vertical de una estructura funcional,
representada por una larga cadena de mando que abarca muchos niveles de
la jerarqua, agrega un ritmo deliberado a la actividad.

FIGURA 15 .2 Estructura organizacional clsica para los negocios

internacionales.
Aunque aqu se muestran de manera simplificada, estos tipos de estructuras
clsicas han sido adoptados por muchas empresas multinacionales. Una
perspectiva til es comparar la naturaleza de la diferenciacin tanto
vertical como horizontal que se representa en cada diagrama

CEO

Produccion

Produccion de
Norteamerica

Marketing

Produccion de
Europa

Marketin de
Norteamerica

Marketing
de Europa

(a) Estructura funcional

CEO

Division
Industrial

Division
automotriz

CEO

Division
aeroespacial
y electronica

Empresa de Empresa de
diesel
electronica
(Francia)
(Francia)
(b) Estructura
de divisin

Division
Internacional

Empresa de
frenos
(Mexico)

internacional

Grupo de
industrias
y defensa

Grupo de
sistemas
de
energia

Empresa
electrica
(Belgica)

Empresa de
medidores
(Argentina)

Empresa
de
elevadore
s (Belgica)

Empresa de
productos
para la
construccion
(Belgica)

(c) Estructura por divisin de

producto

Reino Unido
Division Europa y
Latinoamerica

Grupo de productos
para la agricultura

Venezuela

Grupo de textiles

Division
Norteamerica y
Pacifico

CEO

CEO

Italia

Estados Unidos

Reino Unido

Grupo EuropaAfrica

Mexico

Japon

Canada

(d) Estructura de divisin (por rea)

geogrfica

Grupo
Latinoamerica
(e) Estructura matricial

ESTRUCTURAS DIVISIONALES
Divisin internacional, Este formato instala un grupo operativo
independiente que tiene la responsabilidad de las actividades
internacionales. Las unidades domesticas supervisan el mercado local,
dejando que la divisin internacional administre el sector exterior
tpicamente menos estratgico (Figura 15.2 (b)). El agrupamiento de
personal internacional apoya la rpida respuesta a eventos extranjeros;
todos los individuos necesarios para actuar sin compaeros de divisin. Este
formato tambin limita la costosa duplicacin de pas a pas. Es ideal para
las estrategias que requieren una integracin modesta entre las operaciones
nacionales y extranjeras.
Segregar una empresa multinacional en divisiones discretas, al bloquear
relaciones,
puede
aumentar
las
tensiones
nacionales
versus
internacionales. Los gerentes nacionales, evaluados con base en su
desempeo relativo. El rendimiento corporativo generalmente sufre cuando
las contrapartes nacionales e internacionales reciben poco crdito por los
xitos del otro.
Divisin del producto, Las divisiones de producto son el tipo ms popular
de estructura entre las empresas multinacionales. Su utilidad se deriva de
que la mayora de las empresas multinacionales hacen y venden una amplia
gama de productos. Efectivamente, cuanto mayor es la cartera de
productos, ms probable es que la empresa multinacional busque organizar
su estructura en trminos de divisiones de producto.
Independencia significa que las diferentes filiales de distintas divisiones de
productos ubicados dentro del mismo pas extranjero suelen reportar a
diferentes ejecutivos localizados en la sede. La Figura 15.2 (c) indica, por
ejemplo, que las filiales belgas de electricidad y elevadores las reportan a
diferentes unidades en la sede. A menos que se le proteja, la coordinacin
sufre.
Divisin (por rea) geogrfica, Una empresa multinacional utiliza
divisiones geogrficas, como se muestra en la Figura 15.2 (d), cuando tiene
grandes operaciones extranjeras que no se circunscriben a un solo pas o
una sola regin (incluyendo el pas de origen). Por lo tanto, agrupa las
actividades sobre una base geogrfica; por ejemplo, la divisin A es
responsable de Europa, la divisin B atiende Norteamrica y la divisin C
administra Asia.
La aparicin de mercados en rpido crecimiento empuja a las empresas
multinacionales a modificar la estructura geogrfica. La estructura de
divisin geogrfica ha sido comnmente asociada con empresas que llevan
a cabo estrategias multidomsticas en una base por pas o regional- como
se ve en la decisin de Nike para diferencias a Europa oriental y China.

Medidas similares tomadas por otras empresas multinacionales destacan la

tendencia en marcha para las empresas tradicionalmente centradas en
Occidente a replantearse sus estructuras debido a la aparicin de mercados
ms grandes y de crecimiento ms rpido.
Ahora, dada la proximidad ecuatorial de muchas economas emergentes,
piensa organizarse por temperatura y zonas de clima tropical. La longitud,
no la latitud, importa ms.
Estructura matricial, Algunas empresas multinacionales siguen
estrategias que simultneamente enfrentan altas presiones para la
integracin global y la capacidad de respuesta local. Esta eleccin suele
conducir a una estructura matricial, como se muestra en la Figura 15.2 (e).
Buscando simultneamente las fortalezas de las estructuras funcionales y
divisionales, la estructura matricial diferencial horizontalmente la
organizacin de tal manera que una filial informa a dos ejecutivos
diferentes.
La estructura matricial requiere que las dos unidades coordinen
extensivamente sus recursos y compartan las recompensas justamente. De
hecho, ambos directivos deben suscribir las decisiones clave. Como tal, la
matriz instala la base para establecer una comunicacin y colaboracin que
concilien los imperativos globales y los estndares locales. Adems de
retrasar las decisiones, la participacin de la alta direccin puede favorecer
a un grupo, como al departamento de produccin y su llamado a
estandarizar las actividades, para molestia de su contraparte matricial,
como el grupo asitico de ventas, que defiende adaptar las caractersticas
del producto a las preferencias locales. Otros en la empresa pueden concluir
que el verdadero centro de poder se encuentra con el vencedor.
Una estructura matricial tambin instituye una jerarqua dual que viola el
principio de unidad de mando. Los persistentes problemas en la
coordinacin de responsabilidades y recursos han llevado a muchas
empresas multinacionales a abandonar la estructura matricial.
Estructura mixta, En realidad, pocas empresas multinacionales tienen una
estructura que imite perfectamente un formato funcional, divisional o
matricial. Las distintas tasas decrecimiento y las condiciones del mercado,
como vimos en el dilema de Nike con sus diversas regiones, generalmente
impiden que todas las actividades de una empresa correspondan a una sola
organizacin lgica. As, algunas multinacionales combinan elementos de
las estructuras funcional, geogrfica y de producto en una estructura mixta.
De igual modo los cambios en las condiciones de la industria y las
capacidades de la empresa pueden modificar el irregularmente una
estructura.
Por lo tanto, si bien las empresas multinacionales prefieren una consistencia
estructural en todo el mundo adaptarse a las condiciones en el mercado a
menudo da lugar a estructuras mixtas.

Estructura de red, La estructura de red proporcionado un formato

dinmico y eficiente para gestionar actividades de Valor interdependientes.
Pone en uso perspectivas multidimensionales en un proceso flexible e
integrador.
Organizar elementos diferenciados en flujos de actividad que sigue en un
modelo para asignar personas y recursos a los problemas y proyectos de
manera descentralizada. La figura 15.2 al perfilar la conectividad de
internet, ofrece una representacin visual de una red. La figura 15.3
representa una aplicacin simplificada.

Figura a.3. Estructura de red simplificada. Una red es un sistema interconectado de

personas, productos y procesos. En el centro de la estructura de red est una unidad
central. Su funcin es subcontratar las actividades que agregan valor y para las cuales no
posee habilidades bsicas. La propia red consta de organizaciones socias que se
concentran en las reas donde pueden dar el mximo valor. Por ltimo, existen canales a
travs de los que las unidades se comunican con otras unidades. Al gestionar la red, la
unidad central utiliza estos canales para coordinar e integrar las actividades que se llevan
a cabo en todo el sistema.

Unidades diferenciadas hacia las que la sede

delega el poder de tomar decisiones. Estas
unidades, ya sean filiales de marketing locales,
centros de produccin internacional o equipos
multidisciplinarios, constituyen la primera lnea
de la red y son responsables de la deteccin, el
procesamiento y la actuacin sobre informacin
especializada y generalizada de una manera
empresarial.

Centro formal de la red que coordina los objetivos

estratgicos y las polticas operativas entre las unidades
diferenciadas, esta unidad asegura el flujo eficiente de
recursos, suministros, componentes y fondos en toda la red.
Pretende, y efectivamente lo hace, recoger, clasificar y
distribuir la sabidura acumulada, el conocimiento y la
experiencia de la organizacin.

Canales de intercambio que administran y ajustan

el volumen, contenido y flujo de informacin
permanente y temporal. Estos vnculos dan vida a
la red estableciendo rutas de interaccin,
coordinacin e integracin entre las diferenciadas
pero interdependientes unidades funcionales, de
rea y de producto.

Organizacin virtual, Una organizacin virtual representa un arreglo

temporal entre empresas independientes, p ro veedores, clientes e incluso
rivales, que "trabaja a travs de espacio, tiempo y fronteras
organizacionales con vnculos fortalecidos por redes de tecnologas de
comunicacin ". Quitarles nfasis a las reglas formales, responsabilidades,
procedimientos y relaciones dentro del grupo promueve la comunicacin
informal que generalmente se mueve lateralmente y tiene poca
consideracin por la jerarqua tradicional. La mejora de tecnologas, al
apoyar la coordinacin entre personas que trabajan desde distintas
ubicaciones, facilita cultivar relaciones, adquirir recurso s y desarrollar
capacidades estratgicas.
Una organizacin virtual consiste en un ncleo de empleados con tratado a
tiempo completo que depende de especialistas exteriores para trabajar en
oportunidades.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Coordinacin por estandarizacin, La consistencia operacional,
mediante la aplicacin de reglas absolutas y procedimientos precisos, ayuda
a la empresa multinacional a aprovechar su habilidad bsica, as como a
minimizar las ineficiencias. Esta hiptesis apoya la coordinacin por medio
de la estandarizacin. Este enfoque especifica la forma en que los
empleados hacen su trabajo, trabajan uno con el otro y tratan con los
clientes. Los aspectos van desde lo mundano (por ejemplo, requisitos de
vestimenta y decoro estipulados en los manuales del empleado) a lo
estratgico (por ejemplo, protocolos para entra r en nuevos mercados, con
socios de empresas conjuntas).

Figura 15.4. Una jerarqua

clsica. Reconociendo que es
bastante simple, esta
representacin comunica
eficazmente la lgica de
organizacin de una jerarqua:
diferentes personas de diferentes
rangos en diferentes niveles
haciendo diferentes niveles
haciendo diferentes trabajos. As,
los distintos tonos de sombra nos
hablan de asuntos de
diferenciacin horizontal, mientras
que el flujo descendente destaca
ideas de diferenciacin vertical.

Figura 15.5. Una

hiperrarquia neoclsica. Esta
representacin de una
hiperarquia, otra vez muy
simplificada, destaca
caractersticas clave. En lugar
de rangos y divisiones como los
encontrados en una jerarqua
clsica, vemos patrones de
relaciones, ayudados y
alentados por las tecnologas,
que describen las lneas de
comunicacin, coordinacin y
colaboracin entre los gerentes
equivalentes.

Coordinacin por plan, A menudo las circunstancias de mercados, los

objetivos estratgicos o los patrones de flujo de trabajo impiden especificar
procedimientos y reglas con exactitud. La toma de decisiones eficaces
requiere que los gerentes tengan autoridad suficiente para adaptarse a las
situaciones. Optimizar en contraposicin a maximizar, los objetivos
conducen a una empresa multinacional a utilizar la coordinacin por plan.
Este mtodo otorga a los gerentes de unidades interdependientes latitud
para afectar negativamente metas y horarios, siempre que aun as cumplan
los plazos de entrega y los objetivos.
Los objetivos generales y horarios detallado son la base para la coordinacin
por plan. Definir los factores crticos de xito, especificado las expectativas
y establecer plazos duros. Los sistemas crearon los medios para que las
unidades acepten, adopten y cuando es legtimo adapten los planes.
Tambin identifican programas y gerentes participan, establece en el
calendario y el formato instituye mtodos de comunicacin.
Coordinacin por ajuste mutuo, Algunas empresas multinacionales
coordinar las actividades de Valor a travs de mecanismos menos formales
que estndares o planes. Optado por el toque personal, haciendo ingeniera
social del sistema para cultivar las relaciones entre los empleados, que, a su
vez, apoyen la coordinacin. En lugar de reglas y regulaciones u objetivos y
horarios, dependen de herramientas de redes sociales, colaboracin basada
en web, interacciones sociales y comunicaciones extensas. Los gerentes
razonan que promover agresivamente la colaboracin entre compaero de
trabajo ayuda a implementar su estrategia. Esta perspectiva conduce a la
coordinacin por ajuste mutuo.

CULTURAS DE ORGANIZACIN
Habiendo examinado los roles desempeado por la estructura y los sistemas
en la organizacin de una empresa multinacional, ahora pasamos al
elemento final de diseo: la cultura de la organizacin. En teora, podramos
perfilar esa idea desde una perspectiva aplicada, especificndola como la
manera en que se hacen las cosas iban empresa multinacional, y evaluar
cmo se organiza a los trabajadores entorno a reglas, recompensas y
castigos.
Creciente importancia de la cultura, la importancia de la cultura de la
organizacin creada en los prximos aos. Los nuevos competidores de las
economas de rpido crecimiento idean estrategias para navegar por los
bulliciosos mercados que van desde la base de la pirmide hasta la
creciente riqueza. Las cada vez ms sofisticadas configuraciones de la
cadena de Valor escala en las demandas sobre la organizacin.
Crear una cultura de la organizacin, A pesar de su funcin
fundamental, pocas empresas multinacionales han sido capaces de
aprovechar su cultura organizacional para obtener un alto rendimiento.

Estrategia y cultura de la organizacin, La estrategia imponer

requisitos de organizacin que requieren cierra configuracin de estructuras
y sistemas. Asimismo, los principios y las prcticas que prefieren la cultura
de la organizacin varan color requisito de la estrategia de las empresas
multinacionales (vea la figura a 15.6)
Figura a.6. Estrategia y cultura organizacional en los negocios
internacionales
Cada tipo tiene indicaciones especficas para las caractersticas y formas
de organizacin de la empresa.
GLOBAL
Objetivos estratgicos:
productividad y eficiencia.
Baja
nfasis estratgico: integracin
y coherencia.
Presin
Atributo dominante:
logropara
de la
local.
Alta
metas estandarizadas,
competitividad global.
Estilo de liderazgo: orientado a
la produccin y al logro, decisiva
orientacin al control.
Estndar de la colaboracin:
orientacin hacia las metas,
produccin, competencia.

PRESIN PARA LA
INTEGRACIN GLOBAL

INTERNACIONAL
Objetivos estratgicos:
Aprovechar las habilidades bsicas.
Baja
nfasis estratgico: Control,
estabilidad, previsibilidad.
Atributo dominante: Orden
formal, reglas y regularizaciones,
uniformidad.
Estilo de liderazgo: Director,
administrador, ejecutor.
Estndar de la colaboracin:
Reglas, polticas y procedimientos,
expectativas claras.

TRASNACIONAL
Objetivos estratgicos:
integracin, capacidad
de
Alta
respuesta, capacidad de
aprendizaje.
capacidad
de respuesta
nfasis estratgico:
ideas,
innovacin y crecimiento.
Atributo dominante: innovacin,
creatividad, dinamismo,
flexibilidad.
Estilo de liderazgo: innovador,
congruencia entre valores
individuales y objetivos de la
empresa.
Estndar de la colaboracin:
flexibilidad, riesgo,
emprendimiento.
MULTIDOMESTICO
Objetivos estratgicos:
capacidad de respuesta local.
nfasis estratgico: solidaridad,
compromiso, consenso.
Atributos dominantes: cohesin,
confianza, afiliacin.
Estilo de liderazgo: mentor,
facilitador, entrenador,
adaptabilidad.
Estndar de la colaboracin:
lealtad y tradicin.

CONCLUCIONES

La organizacin de una empresa multinacional es una funcin de cmo

define la empresa la estructura que especifica el marco para realizar el
trabajo, desarrolla los sistemas que coordinan y controlan lo que se
hace, y cultiva valores compartidos entre los empleados.
Las tendencias ambientales Y de lugar de trabajo, juntos con las
consecuencias de la crisis financiera global Empujan a los gerentes a
refinar sus enfoques habituales hacia la organizacin de sus empresas.
Los administradores comparan el mtodo clsico de mando y control
contra el potencial que tiene el enfoque de coordinacin y cultivos de los
formatos neoclsicos
La diferenciacin vertical tratar sobre cmo en la empresa equilibra la
centralizacin contra en la descentralizacin en la toma de decisiones.
La diferenciacin horizontal comprende cmo la empresa opta por
dividirse en unidades especficas para hacer trabajos especficos.
Las estructuras clsicas como los formatos funcional, divisional y
matricial dependen de la jerarqua para organizar los roles Las
relaciones y las responsabilidades.
Las estructuras neoclsicas como de la red o el formato virtual disponen
de roble de trabajo la responsabilidades y relaciones de manera que se
saltan las fronteras horizontales y verticales o externas que bloquean el
desarrollo de las relaciones que genera conocimiento y toma de
decisiones.
Las empresas que participan en diferentes estrategias construyen o
relaciones diferentes. Las empresas que participan en estrategias
internacionales multidomsticas, globales o transnacionales adaptan su
estructura, sus sistemas y culturas a sus respectivas demandas
La coordinacin puede ocurrir va estabilizacin planificacin y ajuste
mutuo. La estandarizacin se basa en la especificacin de
procedimientos estndares de operacin la planificacin se basen
objetivos generales y objetivo detallados y el ajuste mutuo depende de
la interaccin frecuente entre las partes relacionadas.
Los sistemas de control ayudan a los gerentes comparar el rendimiento
contra los planes a identificar diferencias y donde las encuentren a
evaluar la brecha implementar medidas correctivas
La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores compartidos
entre los empleados. Los valores se expresan como los patrones de
comportamiento o estilo de una organizacin que los trabajadores
fomentan que sigan las nuevas contrataciones.