LO QUE VA BIEN EN NUESTRA VIDA, PREDICE NUESTRO FUTURO.

LO QUE VA MAL, NO
NOS CONDICIONA PARA SIEMPRE.

Universidad Nacional del Comahue

Facultad de Derecho y Ciencias Sociales
Especializacin en Trabajo Social Forense

SEDE
Facultad de Derecho y Ciencias Sociales (FADECS)
Universidad Nacional del Comahue (UNCo)
General Roca, Ro Negro
TITULO A EXPEDIR
Especialista en Trabajo Social Forense
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SEMINARIO

PSICOSOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

DOCENTE
Mag. Sc. DELIA ELENA VERA BARROS
E- mail: d_vera.barros@hotmail,com

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
TEXTOS BIBLIOGRFICOS
Octubre de 2012.

Universidad Nacional del Comahue

Facultad de Derecho y Ciencias Sociales
Especializacin en Trabajo Social Forense
Nombre del Seminario y/o Curso:
PSICOSOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
Equipo de ctedra
Mag. Sc. DELIA ELENA VERA BARROS
E-mail: d_vera.barros@hotmail.com

Contenidos mnimos segn Plan de estudios:

La Organizacin: Concepciones. Anlisis Institucional. Autoorganizacin. Teoras de la
Organizacin. Enfoques Tradicionales y Enfoque Holstico. La Organizacin como Sistema.
Atravesamiento y Transversalidad: La posibilidad del Cambio. Semitica de las Organizaciones.
Las estructuras de significacin. Ecologas de la Organizacin. Identidad, Estructura y Autonoma.
Cultura Organizacional. La Relacin entre el Derecho y la Igualdad.
Fundamentacin
El propsito pedaggico que gua este proceso de enseanza aprendizaje es lograr que el
Especializando sea capaz de caracterizar a la Organizacin como Fenmeno en su Estructura y
su Dinmica, para operar en las condiciones situacionales existentes en el marco del ejercicio de
su Rol Profesional y desde la perspectiva del Proceso Metodolgico del Trabajo Social, en el Nivel
de Abordaje Organizacional.
El criterio se desprende del marco de las definiciones epistemolgicas, ontolgicas y
metodolgicas que se adopten en el ejercicio en dicho Nivel, proceso que reconoce desde las
primeras a Lo Organizacional como Nivel de abordaje especfico, como Objeto de Intervencin,
como espacio de materializacin de mltiples atravesamientos institucionales y, en definitiva,
como Construccin Social.
A ello se suma que ontolgicamente este Objeto se territorializa en Establecimientos, lo que
constituye un fenmeno estructural y dinmico, en tanto trama de relaciones articulada por una
multiplicidad de propsitos, posibilitando el reconocimiento de la Unidad Instituido- Instituyente
como condicin situacional.

Acorde con el primer Objetivo enunciado para este Plan de Estudios, adquirir conocimientos
tericos que le permitan insertarse profesionalmente en el Poder Judicial, este Seminario se
focalizar en el ser de la Organizacin- de hecho un concepto polismico- como base para poder
construir un modelo funcional acerca de la realidad organizacional en tanto mbito de trabajo,
necesario para cualquier abordaje metodolgico que se quiera realizar.
Por ello, la primera definicin arriba enunciada corresponder al ECRO de cada profesional, y
junto con lo que se podr abordar desde ahora, el diseo de futuras estrategias metodolgicas
para operar en y desde tramas vinculares dinmicas, imposibles de llevar a cabo en modelos
organizacionales fragmentados o cristalizados en el tiempo. En sntesis, se infiere la imperiosa
necesidad de conocer, en trminos de describir, analizar y en la medida de lo posible, explicar la
realidad sobre y desde donde se interviene.-

Objetivos
Que los Especializandos logren:
* Conocer, discriminar y explicar los conceptos bsicos de las Teoras y Enfoques de la
Organizacin.
* Describir, distinguir y explicar la estructura y dinmica del Fenmeno Organizacional.
* Habituarse a realizar el proceso de investigacin e innovacin experiencial en la realidad
Organizacional.
* Tomar conciencia de los problemas y dificultades, y de las posibilidades y ventajas de la tarea
en tal contexto.

Contenidos
(Detalle de temas organizados por Unidades o Ejes temticos)
- La Organizacin. Algunas concepciones.
- Principales abordajes tericos sobre la Organizacin y sobre el Fenmeno Organizacional.
- Atravesamiento y Transversalidad. La posibilidad del cambio.
- Ecologas de la Organizacin. Semitica de las Organizaciones: las estructuras de
significacin.
- Breve referencia a la relacin entre el Derecho y la Igualdad.

Bibliografa
Advertencia: Es citada como texto completo pero ser sometida a seleccin de partes segn la
temtica especfica; a tal fin, se pondr a disposicin de los especializandos en soporte
electrnico las secciones de lectura obligatoria.

Etkin,

Jorge

et.al.

Identidad

de

las

Organizaciones. Invariancia y Cambio. Paidos. Bs.As.1992.

Etzioni, Amitai. -Organizaciones Modernas.

Unin Tipogrfica Hispanopamericana. Mexico. 1972.

-Hacia una tipologa analtica de las Organizaciones. El Consentimiento

como base comparativa. Free Press. New York.1961.
Fernndez, Lidia. Instituciones educativas.

Dinmicas institucionales en situaciones crticas. Paidos. Bs. As. 1988.

Fumagalli, Carlos. El Proceso Corrector en

el mbito Institucional. Ediciones Cinco. Bs. As. 1988.

Garay, Luca. Instancias y Dimensiones.

Cuadernos de Posgrado. Centro de Investigaciones de la Facultad de Filosofa y Humanidades.

UNCrdoba.2000.
Hodge, Billy J. et.al. Administracin y

Organizacin. 2 edicin. El Ateneo Editorial. Bs. As. 1984.

Schein,

Edgard.

El

Individuo,

la

Organizacin y la Carrera. Un Modelo Conceptual, en Desarrollo Personal y de la Carrera. Mc.

Grow-Hill/Interamericana de Espaa. S.A. Madrid. Espaa. 1986
Schvarstein, Leonardo. Psicologa Social de

las Organizaciones. Nuevos aportes. 1. Reimpresin. Paidos. Bs. As. 1992.

Thompson, James D.

Organizations in

Action. McGrow Hill. 1969.

Ulloa,

Fernando.

Psicologa

de

las

instituciones. Una aproximacin psicoanaltica. Revista de Psicoanlisis. Tomo XXVI. N 1. 1969.

Vera Barros, D. et.al. Extracto tomado de un

Curso dictado por las autoras, destinado a Responsables de Organizaciones Geritricas de la

ciudad de General Roca. Prov. De Ro Negro.

Condiciones de acreditacin
* Asistencia requerida: el 80% de asistencia a los encuentros.
* Pautas y plazos para el trabajo final: Se requiere un Trabajo que consista bsicamente en la
caracterizacin del mbito de Trabajo del Especializando, tomando como insumo las Categoras
analtico- descriptivas desarrolladas, y alguna muy breve consideracin respecto de la relacin
que pueda establecer entre el modelo organizacional descrito y aspectos vinculados con alguna/s
Teoras o Enfoques abordados.

* Formato: Hoja: A 4; Fuente: Arial 11; Mrgenes: 2 cm.

*Se recomienda un esfuerzo considerable de sntesis para que el Producto no exceda de las diez
a 15 (10/15) pginas.
*Plazo de presentacin: 19/11/2012.

COMO PODEMOS CONCEBIR A UNA ORGANIZACIN.

QUE PODEMOS ENTENDER POR ORGANIZACIN. 1
Mg. Vera Barros, Delia E.
Lic. Ma. del Carmen Leonetti
Tradicionalmente se entenda a la Organizacin como un conjunto de personas que interactan para
lograr un fin comn.
Esto quiere decir que todos los miembros de la Organizacin trabajan para lograr la finalidad de la misma,
aquello para lo cual fue creada, aquello que la sociedad en su conjunto esperan de ella.
Otras propuestas sostienen que una Organizacin es un conjunto de personas interrelacionadas, que
crean vnculos entre ellas, y que estn articuladas por una multiplicidad de propsitos, ideas, aspiraciones, tanto
personales como grupales, los que tienen tanta importancia como los propsitos de la Organizacin.
En una Organizacin por lo tanto hay sujetos con toda una historia de vida, que deben cumplir roles o
funciones que les son asignadas para cumplir con la finalidad organizacional, y hay tambin recursos, no slo
materiales sino tambin inmateriales (normativas, costumbres, modos de hacer y de pensar, proyectos) que son
utilizados por sus miembros para lograr esa multiplicidad de propsitos.
Esta diversidad de propsitos, genera conductas, comportamientos concretos para lograrlos, y cuando no
son coincidentes- no tienen por qu serlo- aparecen los conflictos, que son bsicamente divergencia de
intereses, y muchas veces no coinciden con los de la Organizacin, pero como tal hay que tomarlos, y buscar
los modos de resolverlos.
HAY UNA SOLA ORGANIZACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN?
Pareciera que s, que es la Organizacin creada por una decisin, resolucin de alguien, que tiene una
finalidad que cumplir, que tiene una estructura, cargos, jerarquas, funciones, responsabilidades,
Estatutos, Reglamentos.
Pero slo parece, porque sta es la Organizacin Formal, la que aparece desde las formas, desde el
Organigrama, desde la Normativa.
Tambin existe otra Organizacin, la que es segn cada miembro la ve, la que cada miembro cree que
es, y que puede explicar las conductas de cada uno. Es la Organizacin Presunta.

Tomado de un Curso Dictado por las autoras destinado a Responsables de Organizaciones Geritricas de la Ciudad de General Roca
(Prov. De Ro Negro)

Y encontramos otra ms, la que sus miembros, las autoridades y la sociedad en su conjunto quieren que
sea, esperan que sea, que es la Organizacin Requerida.
Y la ltima, pero la que nos sirve para trabajar eficientemente: la Organizacin Existente, la de la

realidad de todos los das, en la que se muestran los rasgos de las anteriores.
LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Todo proceso de Administracin, consta de cinco aspectos:

Organizacin: es la tarea de darle forma a la Organizacin, de determinar su estructura, sus jerarquas,

responsabilidades, funciones. Esto no puede ser algo que se hace una vez y para siempre. La estructura de una
Organizacin debe ser lo suficientemente flexible para ir adaptndose a los cambios que demanda el contexto y
el propio funcionamiento interno.

Planificacin o Previsin: Es la tarea constante de asignar recursos escasos a necesidades mltiples.

Plantearse un objetivo, determinar qu actividades hay que llevar a cabo para lograrlo, obtener y asignar los
recursos necesarios para las actividades, fijar los tiempos de ejecucin, etc.

Coordinacin: Mantener una armona estrecha con los distintos sectores de la organizacin, para que

todas las tareas confluyan al logro del objetivo propuesto.

Mando o Conduccin: Dirigir las acciones de las personas hacia lo que se quiere lograr, asegurar el buen

funcionamiento de la organizacin, asumir las responsabilidades que le competen y asignar responsabilidades a

quienes tienen que cumplir funciones, etc. todo ello sin olvidar que se est trabajando con personas y no con
robots, con muequitos a cuerda.
Control: Si bien esta palabra lleva a pensar en vigilancia, en todo caso lo que se vigila no son las
personas sino la marcha diaria de la Organizacin. Es especficamente comparar permanentemente lo que se
planific, lo que se quiere lograr, con lo que se est logrando. De este modo, si advierte que algo est fallando,
que hay algo que est obstaculizando el camino previsto a recorrer, es posible corregir, rectificar el rumbo para
no llegar a frustraciones al final del camino.
CUALES SON LOS SISTEMAS QUE COMPONEN UNA ORGANIZACIN
En el grfico que sigue, podemos apreciar que si bien una Organizacin est compuesta por personas que
tienen que cumplir una tarea (sistema humano) y por tareas que esperan ser cumplidas por personas (sistema de
tareas), stos no son compartimentos cerrados. Estn articulados (sistemas de conexin) por su estructura de
autoridad, con su estilo de conduccin- (sistema de autoridad), por cmo se comunican los miembros entre slos modos formales e informales- (sistema de comunicacin) y por la normativa que rige, tanto la que se
encuentra escrita en reglamentaciones, como esas costumbres, modos de hacer, modos de resolver las
situaciones diarias que, aunque no estn escritas, son conocidas y compartidas por todos los miembros (sistema
normativo).

Es necesario advertir que esta representacin es slo un

excluyente-

esquema que encierra- y no con carcter

algunas consideraciones propias de la dinmica organizacional que sern presentadas ms

adelante.
Algunas de ellas tales como herramientas tcnicas tiles para la tarea, la identificacin de los distintos
grupos de trabajo, las distintas concepciones acerca de la naturaleza humana en situacin de trabajo y sus
correspondientes expectativas y decisiones como polticas, los distintos estilos de conduccin, el proceso de
toma de decisiones, cmo llevar adelante reuniones de trabajo productivas, etc.

SISTEMA

SISTEMA
SISTEMAS DE
CONEXION

SISTEMA DE AUTORIDAD
SISTEMA DE
COMUNICACIN
SISTEMA
NORMATIVO

HUMANO

DE TAREAS

LOS GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIN

Clase y Familia Organizacional
Si se observa el Organigrama que se ofrece ms adelante, podr apreciarse que en general en las
Organizaciones hay distintos niveles jerrquicos y distintas funciones, independientemente que haya uno o ms
miembros en algunos.
A veces hay cuestiones que ataen, afectan, a una sola unidad organizativa, o a una o ms de una.
Segn sea la situacin, los grupos o equipos de trabajo estarn conformados por los miembros de una o ms
de una unidad organizativa.
Cuando todos los sujetos involucrados pertenecen a un mismo nivel jerrquico, no importando que tengan
distintas funciones, estamos en presencia de la Clase Organizacional.

Por el contrario, cuando es necesario constituir un equipo de trabajo para cuestiones que ataen a unidades
organizativas de distinto nivel jerrquico, pero que comparten la misma finalidad, funcin o problemtica
concreta, estamos frente a la Familia Organizacional.
Como siempre se trata de Grupos, estos conceptos no funcionan para identificar a toda la Organizacin,
aunque en determinados momentos de su historia se renan todos sus integrantes, para cuestiones de inters de
todos y de toda la Organizacin.
LAS HERRAMIENTAS TECNICAS PARA LA ORGANIZACIN
Hay una serie de herramientas tcnicas que ayudan a distintos procesos de la organizacin, graficando su
estructura

formal ( el organigrama), el curso o los pasos que sigue toda gestin, tarea o actividad (el

flujograma), y las planificaciones efectuadas con especificacin de actividades y tiempos (grfico de Gantt o
cronograma). Este se presenta con una modificacin propuesta, para que sirva para el control permamente de
las mismas y advierta a tiempo de demoras, que pueden estar hablando de la necesidad de intervenir con
medidas correctoraspara evitar que se frustre el logro del objetivo propuesto.

El Organigrama: tal como su nombre lo indica, es el diagrama de la Organizacin. Muestra o grafica

niveles jerrquicos, relaciones de dependencia y reas o sectores, segn la funcin que tienen. Puesto que se
trata de una fotografa, no existen modelos de Organigrama. Justamente ste es el que ofrece el modelo de la
organizacin de que se trate.
Es decir, el organigrama resulta de la tarea de representar grficamente a una organizacin.
Con lo que se ofrece a continuacin, a ttulo de ejemplo, se podr tener una idea de dicha herramienta
tcnica:2

Nivel de Direccin

Nivel de Departamento
Nivel de Divisin/ Seccin
Nivel de base/ servicios generales, etc.

El Flujograma/ Cursograma/ Fluxograma: Es un grfico que representa el recorrido que siguen todas

las gestiones, actividades o trmites que se llevan a cabo de la Organizacin, desde que se inician hasta que
2

Cada rectngulo, en los distintos niveles se denomina unidades organizativas, corresponden a distintas funciones, dentro de un
mismo nivel jerrquico, y puede haber en ellas una o ms personas

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terminan. Si bien sirve de orientacin al interesado, de su construccin y anlisis a veces surge que hay
trmites innecesarios, o que el recorrido siempre es lineal, demorndose injustificadamente, ya que a veces es
posible hacer tramitaciones simultneas o paralelas. Cuando esto se hace visible, es posible modificar los
trmites o procedimientos en su recorrido, lo que acortara considerablemente la duracin de los mismos.
Como en el caso anterior, slo se construye describiendo la realidad de la Organizacin, utilizando para
ello un grfico a modo de Cuadro, en el que cada columna (vertical) corresponde a un sector o rea, y cada
lnea (horizontal) a todos los trmites requeridos, comenzando por el primero, hasta la finalizacin de la
gestin. (Segn las caractersticas particulares, puede invertirse el contenido de columna y fila).
Con una lnea- o flechas- se va trazando el recorrido, desde la primera gestin, pasando por todos los
sectores que corresponda, todas las veces que el procedimiento as lo establece, hasta terminar. Ej.
Sectores
Trmite

Mesa de
Entradas

Sector A

Sector B

Sector N

Sector Z

Presentar Nota
Revisin Documentac.
Autorizacin Trmite
Control de Gestin
Aprobac. Presupuesto
Autorizac. Obra
Control Final. Salida

Se ha resaltado a propsito Control de Gestin para que, vindose cuntas veces se cumple ese trmite, se
analice si ello justifica que vaya la gestin o expediente completo, o hay otra manera de que se tome
conocimiento en forma simultnea a la prosecucin del mismo.

Cronograma (o Grfico de Gantt): Es un grfico de apoyo a la planificacin y sirve para representar

las distintas actividades de un Proyecto y los tiempos que se destinan para cada una de ellas. Tambin consiste
en un Cuadro en cuyas columnas se consignan los tiempos (semanas, quincenas, meses, etc.- lo que sea ms
pertinente al tipo de Proyecto), y en las filas, las distintas actividades previstas.
Hay actividades antecedentes (las que deben ser cumplidas antes que comience otra), consecuentes
(no puede comenzar antes que otra) y actividades simultneas, esto es, que pueden ser ejecutadas al
mismo tiempo, o comenzadas antes de que termine otra.
Con una lnea por fila, se seala la columna del tiempo en el que deber finalizarse la misma.
Como sucede muy a menudo, durante la ejecucin de un proyecto, surgen inconvenientes, obstculos
que impiden cumplir las actividades en los tiempos previstos, por lo que el cronograma construido pierde
utilidad.
Para evitar esta situacin, a la estructura original se la modifica, de modo de poder ir consignando
con otro tipo de lnea o color, la marcha real de la ejecucin de la actividad programada, e ir
modificando el comienzo de actividades (antecedentes o consecuentes) que no pueden ser iniciadas

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porque se ha producido un retraso en la anterior. Tambin, suelen terminarse las mismas antes de lo
previsto, y cuando esto va apareciendo en la graficacin, se pueden tomar las previsiones para adelantar
otras y no demorar innecesariamente el proyecto.
Es recomendable consignar al final de cada fila y columna, los recursos asignados para cada actividad
y tiempo, de modo de hacer tambin las adecuaciones necesarias en este aspecto si fuere necesario.
Tiempos
Actividades

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Recursos
Humanos
Materiales
Econmicos

A
B
C
D
E

Recursos
Humanos
Materiales
Econmicos

A fin de no hacer ms complejo el grfico, y para apreciar la conveniencia de indicar los tiempos reales de
la ejecucin, vase solamente que la Actividad A no slo comenz mucho ms tarde sino que llev ms
tiempo del previsto (lnea roja). Esto por un lado exige correr en el tiempo la Actividad B completamente, y
algo las restantes, y por otro, tener en cuenta que los recursos deben estar disponibles para estos nuevos
tiempos.

LA NATURALEZA HUMANA EN SITUACIN DE TRABAJO

Hay muchos modos, maneras, de considerar al hombre en situacin de trabajo. Segn cules sean stas,
ser el modo de conducirlos, de dirigirlos, de organizar el trabajo, etc. y tambin, qu expectativas tendrn los
responsables de estos sujetos, de los resultados de su accin.
Estos distintos modos provienen de teoras conocidas como: la X y la X1, la Z y la Y.
LAS TEORIAS X y X.1
Suponen que a la mayora de los individuos les disgusta el trabajo y tratarn de evitarlo si es posible. Se
involucran en diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambicin y evitarn la responsabilidad si pueden.
Son relativamente centrados en s mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al
cambio. Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son suficientes para superar su rechazo al

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trabajo, as que la nica manera en que la conduccin puede asegurar un alto desempeo de los empleados es
mediante la coercin, el control y las amenazas.

SUPUESTOS:

- A la persona tpica le disgusta el trabajo y lo evitar en lo posible.

- La persona tpica carece de responsabilidad, tiene poca ambicin, busca seguridad por encima de todo y
carece de iniciativa.
- La mayora de las personas deben estar presionadas, controladas y amenazadas con sanciones para
hacerlas trabajar.
- Las personas trabajan slo por una remuneracin econmica.

POLITICAS ORGANIZACIONALES (Qu es lo que debe hacer la Organizacin):

Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas

Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.

Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios.

Hay que evitar que la irresponsabilidad haga ir a la gente en contra de sus propios intereses, entonces,

parte del salario hay que pagarle en prestaciones: casa, despensa familiar, seguros de vida, etc.
No hay que usar el poder, la cortesa rinde sus mejores frutos.

EXPECTATIVAS ORGANIZACIONALES (Qu espera como resultado de ello):

Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se le han fijado.

LA TEORIA Z o de Relaciones Humanas.

SUPUESTOS:

- La Gente quiere sentirse importante

- Ser informada
- Pertenecer a grupos
- Que se le reconozcan sus mritos.

POLITICAS ORGANIZACIONALES:

- Ensalzar por un trabajo bien hecho

- Informar a los subordinados
- Lograr que la gente se sienta importante
- Establecer un espritu de "gran familia"
- "Vender" ideas
- El jefe debe explicar el "por qu" de las rdenes.

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EXPECTATIVAS ORGANIZACIONALES:

- Un trabajador satisfecho producir ms

- Los subordinados cooperarn de buen grado
- Los miembros tendrn una resistencia menor a la autoridad.
LA TEORIA Y, o Sistema Participativo o de los Recursos Humanos.
La Teora Y comprende un enfoque ms humano y de apoyo hacia la administracin de las personas.
Supone que los individuos no son naturalmente flojos; pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para
liberar su potencial, el trabajo les resultar tan natural como el juego o el descanso. Ejercern una autodireccin
y autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el que
se puede liberar el potencial de las personas en el trabajo.

SUPUESTOS:

- La gente tiene iniciativa y es responsable

- Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos
- Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin
- Posee ms habilidades de las que est empleando actualmente en su trabajo.
- El trabajo es tan natural como el juego y el descanso
- Las personas por s mismas no son perezosas; llegan a tener ese hbito a travs de la experiencia
- Las personas tienen potencial. Bajo propias condiciones, aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Tienen imaginacin, ingenio y creatividad que pueden aplicarse al trabajo.
- El trabajo es tan natural como el juego y el descanso.

POLITICAS ORGANIZACIONALES:

- Desarrollar el potencial de los empleados y ayudarlos a dirigirlo hacia objetivos comunes

- Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencia a la organizacin
- Tratar constantemente de que los miembros amplen las reas en las cuales stos ejerzan su autocontrol y
autodireccin.

EXPECTATIVAS ORGANIZACIONALES:

- La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorar por los aportes de los subordinados
- La gente ejercitar sus potencialidades, la autodireccin y el autocontrol, en el servicio de objetivos
valiosos de la organizacin, en los cuales ellos estn comprometidos.
- Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.
ESTILOS DE DIRECCION o ESTILOS GERENCIALES.

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Como ya se dijo ms arriba, segn sea la percepcin que se tenga del sujeto trabajando, ser el estilo de
conduccin, pero ste tambin depende del inters puesto por quien dirige tanto en la tarea que hay que
cumplir como en las personas que deben cumplirlas (Sistema Humano y Sistema de Tareas, como ya se vio).
Luego de un trabajo de investigacin (Blake y Mouton) muy arduo, muy completo, y sobre los
comportamientos de 5.000 personas que se desempeaban en cargos de jefatura de empleados, se lleg a
caracterizar cinco estilos de conduccin, dependiendo del grado de Inters por las Personas y el grado de Inters
por las Tareas que revelaron.
As, se puede hablar de:
1.

Alto grado de inters por la tarea y bajo grado de inters por las personas: La tarea debe ser cumplida

independientemente de lo que le pase a la persona que debe hacerla.

2.

Alto grado de inters por las personas y bajo grado de inters por la tarea: Lo primero son las

personas, que ellas estn bien, se sientan bien, aunque la tarea no se cumpla como es debida.
3.

Bajo grado de inters por las personas y por la tarea: No le preocupa ni la gente ni sus

responsabilidades. Es una conduccin empobrecida.

4.

Mediano grado de inters por las personas y por la tarea: Trata de que las cosas se hagan, de que no

haya muchos problemas en la gente, pero todo a mitad de camino.

5.

Alto grado de inters por las personas y por la tarea: revela un autntico sentido de responsabilidad en

la conduccin.

ETKIN, J. y SCHVARSTEIN L.

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IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

INVARIANCIA Y CAMBIO3
CAPITULO 1
CONCEPTO DE AUTOORGANIZACION

Utilizamos el concepto de autoorganizacin para referirnos a una capacidad de las organizaciones

sociales, consideradas como sistemas. Se trata de una capacidad compleja, que incluye mltiples elementos
constitutivos del sistema. Los componentes bsicos de esta capacidad son los siguientes:
a) producirse por s sola, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las actividades que l
necesita para seguir operando, incluyendo la eleccin de sus objetivos;
b) mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante;
c) capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni cohesin entre
las partes;
d) autonoma, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus propias unidades de
gobierno;
e) presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del sistema y se
delimitan las fronteras de la organizacin;
f) capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructura1 cuando se producen situaciones de
crisis y catstrofes.
Como vemos, el concepto de autoorganizacin no se relaciona con las polticas de conduccin o estrategias
de la direccin. Se trata de una referencia a la realidad, una visin complementaria de otros modos de
explicacin. La autoorganizacin no debe confundirse con la creencia en la naturalidad o espontaneidad de los
procesos organizacionales. Las organizaciones sociales son creadas por actos intencionales, y la lgica y
racionalidad estn presentes en las acciones individuales. Pero tambin es cierto que estas acciones, en el marco
de un sistema particular, son congruentes con las pautas de interaccin instaladas en ese sistema y con sus
rasgos de identidad.
La autoorganizacin incorpora en el anlisis la idea del cierre en los sistemas, pero no lo hace de manera
absoluta como si se tratara de un aislamiento. Las organizaciones operan en un medio social ms amplio, y las
instituciones del contexto estn presentes en las decisiones cotidianas de los participantes. Pero autoorganizacin significa que el sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el
marco de su identidad y su autonoma. Significa que las organizaciones sociales no estn determinadas desde
afuera, que su realidad tambin debe comprenderse desde la ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de
3

Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Paids. Bs. As. 1992.

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funcionamiento.
El aspecto distintivo de nuestra definicin de autoorganizacin consiste en que la vinculamos con la
preservacin de los rasgos de identidad del sistema social. Sostenemos que los cambios en la organizacin
preservan ciertos rasgos que distinguen a cada sistema, y esta invariancia permite al observador afirmar que
dicho sistema existe, que es diferenciable de otra. Estos rasgos no son una propuesta, un atributo asignado por
el observador, sino que resulta de la presencia de invariancias en el funcionamiento de la organizacin a lo largo
del tiempo.
Hablar de autoorganizacin requiere entonces tener en claro los fundamentos de la invariancia y del
cambio en el sistema.

La invariancia es la permanencia de los

rasgos de identidad a pesar de las

modificaciones estructurales a travs del tiempo: el carcter represivo de las prisiones, la solidaridad en las
cooperativas, la urgencia en el quirfano, el tamao en el astillero, el dogma en la Iglesia, la especulacin en la
bolsa de valores y jerarqua en el ejrcito. Son todos ejemplos de identidad en el sentido genrico; en cada
organizacin los rasgos tendrn una manifestacin especfica. As, un banco puede ser pblico o privado,
mayorista o minorista, regional o nacional, y stas son sus especificidades.
El tema bsico que los procesos de autoorganizacin ponen de relieve es la relacin que existe entre la
invariancia y las transformaciones estructurales en el sistema. Estos son fenmenos que coexisten, cuyas
explicaciones tienen una base comn, no opuesta ni conflictiva. La invariancia y el cambio se requieren mutuamente para explicarse, y el concepto de autoorganizacin sirve como explicacin. Es entonces un concepto
articulador.
La autoorganizacin es una propiedad emergente del funcionamiento del sistema social.- Es un concepto
que se ubica en el nivel del sistema pero no debe entenderse como algo inmanente o trascendente, como una
condicin global que se impone a los participantes, como un requisito que todos deben satisfacer para sostener
el sistema. En los hechos son las interacciones entre participantes las que construyen las condiciones de
autoorganizacin, las invariancias. Esta construccin no es deliberada sino emergente La capacidad de
autoorganizacin no implica que lo normal sea el consentimiento y la adhesin de los participantes. La
continuidad de la organizacin y su cohesin interna admite mltiples formas de acuerdos y de desacuerdos.
Las crisis internas son seales de desajustes, pero tambin muestran la capacidad de la organizacin para
compensar perturbaciones.
Tomemos el caso de una explotacin agro pecuaria familiar, una pequea granja. En ella las actividades
cotidianas y las pautas recurrentes de interaccin entre los componentes del grupo tienden a consolidar la
imagen del padre de familia. Las actividades en la granja son mltiples, con diversos roles y funciones, pero
esta diversidad no cambia la nocin de familia y la relevancia de la figura paterna. A lo largo del tiempo pueden
aparecer crisis en el trabajo, situaciones que son compensadas y neutralizadas por las regulaciones de la propia
familia. Tambin ocurren perturbaciones ambientales, por ejemplo la prdida de cosechas, los cambios

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imprevistos de precios en el mercado. Todo ello lleva a redefinir los esquemas estructurales de la granja, tales
como las relaciones de poder entre los participantes. La autoorganizacin explica que estas transformaciones
sern de ndole estructural, producidas por la misma organizacin.
Otros cambios en la granja bajo la perspectiva de la autoorganizacin se consideran destructivos, con
prdida de identidad. Por ejemplo, la fusin con otra explotacin agropecuaria. Visto desde afuera este cambio
es evolutivo porque la granja se conviene en una organizacin ms desarrollada. Debe entenderse que la calificacin de cambio destructivo es vlida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que la situacin sea
mejor o peor. El enfoque de la autoorganizacin explicar el colapso como una limitacin en la capacidad de la
granja para mantener su singularidad y continuar producindose a s misma como una explotacin agropecuaria
familiar.
Como puede observarse, para explicar el cambio no necesitamos referimos a la falta de adaptacin. Desde la
perspectiva de la autoorganizacin, no tiene sentido poner sus invariancias en funcin de las necesidades o
demandas de otros sistemas externos. Cada organizacin se explica por sus propias leyes de funcionamiento y
no por los cambios ambientales. Existe una correlacin pero no una relacin causal. El concepto de adaptacin
es el argumento de un observador externo cuando su ubicacin le permite analizar la evolucin y el acople a
travs del tiempo entre varios sistemas. Por ejemplo, en una corporacin, la Direccin puede afirmar que no hay
adaptacin entre el sistema de produccin y el de comercializacin.
Otra caracterstica del enfoque de autoorganizacin consiste en que la nocin de propsitos ya no es
necesaria para explicar la racionalidad de las conductas en la organizacin. Ello tambin implica abandonar
toda visin determinista o finalista de las actividades y procesos internos de la organizacin. Estamos
cambiando el dominio en el cual nos ubicamos para realizar el anlisis. Esto implica pasar desde la perspectiva
externa (o dominio de los propsitos del observador), hacia el dominio de la lgica interna de la organizacin.
A continuacin explicamos cmo este enfoque se refleja en la definicin de tres conceptos utilizados en el
anlisis organizacional: la nocin de tiempo, el concepto de control y la idea del cambio organizacional como
efecto de las fuerzas que intervienen en su funcionamiento.
Respecto de la nocin de tiempo, bajo el enfoque de la autoorganizacin se trata de una dimensin y no de
un recurso, porque el tiempo no produce nada en s mismo. Tomamos el tiempo en el sentido del reloj, como
una magnitud y una forma de medicin, es decir como indicador de la duracin y el momento de los eventos.
Decimos que los procesos organizacionales se producen segn sus propias leyes, segn sus ciclos internos. Para
promover atrasos o aceleraciones se requiere de otras actividades llamadas inhibidoras o activadoras. En la
autoorganizacin no hay una flecha del tiempo, no hay una direccin inevitable, y los procesos se degradan por
su propia naturaleza, pero tambin se enriquecen por la propia capacidad de cambio de la organizacin. El
tiempo puede asociarse con un rasgo de identidad organizacional, y en este caso hablamos de ciclos internos
como una de las condiciones que distinguen a la organizacin. En el caso de las bodegas, el cuerpo de

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bomberos o el transporte en ambulancias, el tiempo no es slo reloj sino tambin una manifestacin de la
identidad. No slo permite medir, comparar y ubicar sino que tambin distingue un sistema de otro.
Respecto del concepto de control, el enfoque de autoorganizacin no lo toma como un dispositivo adicional,
ni orientado por el logro de una meta externa al sistema. Se entiende el control como un sistema interno que, al
igual que los restantes, opera frente a perturbaciones. Es el observador quien califica a estas perturbaciones
como errores, desvos o metas incumplidas. Es tambin el observador quien afirma que este sistema hace
comparaciones. En los hechos, las perturbaciones activan las acciones que llamamos de control, y su efecto es
compensar directamente la perturbacin o bien provocar cambios compensadores en otros sistemas afectados
por la fluctuacin.
El concepto de auto organizacin tambin implica una manera diferente de pensar sobre la existencia de
fuerzas en la organizacin. Desde esta perspectiva, las fuerzas son una manifestacin de la trama de relaciones
internas y de acoples con el exterior. Esta trama es cambiante y tambin lo son las tensiones en el sistema, de
manera que no puede decirse que un componente disponga de una fuerza que acte en un sentido determinado,
sin considerar su interaccin con otros factores. La organizacin es una estructura de significados y sus estados
internos no son dependientes de la presin de factores impersonales que la modelen. Son los participantes
quienes atribuyen sentido a las presiones de otros miembros y del contexto. El concepto de fuerzas impulsoras y
restrictivas se reinterpreta utilizando los conceptos de debilidades y capacidades de la organizacin.
Cuando decimos que estos conceptos de tiempo, control y fuerzas cambian de sentido bajo el enfoque de la
autoorganizacin, no negamos la validez de estas nociones en su versin fsica, tal como se utiliza en los
modelos mecanicistas de organizacin. Por ejemplo, cuando consideramos a la organizacin desde una
perspectiva externa o heternoma, la vemos como un sistema productor de bienes y servicios, y en este
ambiente se considera al tiempo, al control y a las fuerzas como recursos en s mismos, que adems estn
programados para guiar la organizacin. La autoorganizacin pone entre parntesis estos conceptos en el
sentido que no los vincula con necesidades del sistema, propsitos de los participantes o accin de otros
sistemas ambientales. Estas ideas son redefinidas en el marco de la invariancia, la autonoma y los procesos de
cambio estructural en las organizaciones.
1. PROPOSITOS DEL ENFOQUE
El enfoque de la autoorganizacin intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales para: a) una mejor
explicacin de la realidad organizacional, b) disponer de fundamentos tericos que respalden a las polticas de
los administradores y otros operadores organizacionales, c) disponer de nuevas bases para las tcnicas de
gestin administrativa y de intervencin organizacional, para operar sobre la realidad de las instituciones, en el
sentido para el cual estn preparadas y consideran apropiado sus propios participantes.
Tomemos un caso concreto para mostrar cmo el enfoque de la autoorganizacin intenta reconocer la

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presencia de distintas lgicas o modos de razonar sobre la realidad segn los propsitos que llevan a estudiar
los problemas de la organizacin. Se trata de una decisin sobre el reemplazo de telares en una fbrica textil,
con alternativas en cuanto al nuevo ambiente tecnolgico a instalar.
En esta situacin, el marco terico de autoorganizacin implica incorporar en la descripcin del caso el
impacto del reemplazo sobre la continuidad y cohesin de las relaciones vigentes entre personas, grupos y la
organizacin como conjunto. En este nivel del conocimiento se recurre a la lgica de la preservacin de la
identidad.
Pasando al nivel de las polticas, la interpretacin del cambio se efectuar a partir de los estados
considerados posibles y deseables para el operador en cuanto a la diversificacin de productos o expansin de
la empresa. En este nivel del anlisis corresponde extender las proposiciones utilizando la lgica del poder
hacia afuera (esto es, el desplazamiento de la competencia). Finalmente, en el campo de las tcnicas, las
cuestiones se refieren a los insumos de los telares, su produccin horaria, sus tiempos de preparacin, la
variedad de tejidos y en general los temas que se analizan bajo la lgica de la productividad.
Entonces, el enfoque de la autoorganizacin rescata no slo el abordaje de la realidad desde distintas
perspectivas, sino la necesidad de reconocer la presencia de una lgica dismil para cada nivel epistemolgico
de anlisis de las organizaciones sociales. Tambin se trata de demostrar que en cada nivel de abordaje varan
los tiempos de referencia. En la aproximacin tcnica el tiempo es el del reloj, que rige los movimientos de las
mquinas que intervienen en el proceso productivo. En el nivel poltico interviene el tiempo en el que deben
satisfacerse los intereses de los sectores involucrados en cada situacin. En el nivel de la supervivencia, el
observador debe reconocer y respetar la duracin de cada ciclo vital y su enlace con las restantes operaciones de
la organizacin cuyos tiempos deben subrogarse a dichos ciclos vitales.
2. VALORES SUBYACENTES EN EL ENFOQUE
La idea bsica del enfoque de la autoorganizacin no es encontrar para los directivos soluciones especficas
a problemas de organizacin, sino ofrecer a todos los niveles del sistema un esquema conceptual y operativo a
travs del cual puedan desarrollarse las polticas de gestin.
El enfoque no considera que los objetivos, propsitos o proyectos de la organizacin social sean un
elemento ms importante que otras variables para la comprensin del funcionamiento organizacional. En
cambio se preocupa por los elementos constituyentes, por el sistema sociocultural. Para esta comprensin, la
organizacin no es una creacin artificial procesadora de insumos, tal como suele presentada el anlisis de
sistemas. Los cambios en el sistema social autnomo no dependen del flujo de ingresos, y sus respuestas no son
una conducta refleja de los estmulos externos.
Frente a las explicaciones deterministas, que parten de un orden predefinido y explican a las organizaciones
como realizadoras de objetivos, el enfoque de la autoorganizacin rescata la variedad y las fluctuaciones en los

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comportamientos del conjunto. De esta manera, el anlisis de las perturbaciones externas slo tiene el sentido
y la significacin de un componente histrico, pero no da certeza respecto de las futuras acciones de la
organizacin.
Se supone que las organizaciones mantienen su cohesin cambiando sus formas estructurales cuando son
perturbadas por eventos independientes del entorno. Los procesos de adaptacin no son una copia o
asimilacin ni el reflejo interno del contexto. Son modos de relacin generados y admitidos por la propia organizacin a travs de su variedad y no de un orden externo impuesto o condicionante. Las organizaciones
complejas estn incluidas en mltiples niveles de recursividad con otros sistemas, de manera que, antes que un
ingreso o insumo externo, existe un acople especfico, un intercambio continuado con otros sistemas.
3. TIPOS DE ORGANIZACIONES ESTUDIADAS
Los conceptos y modos de comprensin contenidos en el enfoque de la autoorganizacin se refieren a un
amplio espectro de agrupamientos sociales. En todos ellos es visible la adopcin de un proyecto especfico en
el momento de su creacin. Esta adhesin inicial se contina en el tiempo a travs de procesos cohesivos tales
como los procesos de comunicacin, de motivacin y el ejercicio del poder. Los estudios sobre
autoorganizacin destacan la capacidad del sistema para transformar sus modos de funcionamiento junto con
las modificaciones en su entorno.
En el Objeto de estudio de la autoorganizacin se incluyen una variedad de sistemas, que se ubican en tres
grandes categoras de anlisis:
a) Los denominados grupos bsicos de operacin, con un nmero relativamente pequeo de participantes,
comunicados entre s en forma directa, actuando por ejemplo en aulas, oficinas, quirfanos, equipos deportivos,
talleres, conjuntos musicales.
En este punto debe destacarse que el estudio de grupos bsicos se realiza en tanto integrantes de una
organizacin que los contiene y que se constituye en el referente imprescindible para su anlisis. Es decir que
en un aula la perspectiva de la autoorganizacin estudia los procesos inherentes a la organizacin, como ser el
cumplimiento (o la omisin) de las reglas de juego de la escuela, la relacin entre la estructura del grupo con el
sistema mayor que lo incluye, el modo de relacin docente-alumno y su congruencia con la particular
concepcin del aprendizaje en esa escuela. Con esto decimos tambin que no aplicamos el enfoque de la
autoorganizacin al anlisis del aula en tanto grupo. Consideramos que el funcionamiento del aula es un tema
reservado al mbito de quienes desean estudiar los fenmenos desde la perspectiva de la dinmica grupal. De
cualquier manera, cabe aclarar que ambos enfoques son complementarios y sus conclusiones pueden re
alimentarse mutuamente.
b) Las organizaciones ms amplias, como hospitales, partidos polticos, cooperativas o empresas
industriales, con relaciones ms formales e indirectas en las cuales aparecen interactuando entre s grupos

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especializados respecto de mltiples propsitos.

Al respecto puede observarse que el enfoque que seguimos tiene la caracterstica de atravesar un amplio
conjunto de organizaciones del medio social, destacando que todas ellas presentan rasgos de autonoma,
identidad y transformacin estructural. Ellas pueden abordarse sin considerar a priori los propsitos
especficos que le asigna un observador externo. Dichos propsitos -desde nuestra perspectiva- no determinan
la existencia de la organizacin sino que tambin son una consecuencia de su devenir, como veremos ms
adelante.
c) Las organizaciones identificadas como metasistmicas, que determinan el conjunto de normas y valores
instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan. Por ejemplo, ministerios, federaciones, cmaras,
bancos centrales, parlamentos, asociaciones profesionales. Este nivel es abordable en el marco conceptual de la
autoorganizacin con carcter reflexivo, es decir, estudiando la entidad en su interioridad, considerando sus
propios aspectos organizacionales. Por lo tanto, queda excluida como objeto de estudio la proyeccin poltica y
normativa de la organizacin respecto de otros sistemas en el medio social ms amplio.
CAPITULO 2
PARADIGMAS EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Como todo otro enfoque o perspectiva, los estudios sobre autoorganizacin se sustentan en un particular
modo de pensar sobre cules son las variables que llevan a las organizaciones a funcionar como lo hacen. Los
paradigmas se refieren por lo tanto a un modo bsico que justifica el hacer algo o determina una particular
forma de pensar acerca de algo. Un paradigma es reconocible por debajo de muchas afirmaciones superficiales,
y este reconocimiento requiere exhibir las premisas que sustentan dichas afirmaciones.
Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el
operador organizacional, y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones. Adems, ellos
constituyen una toma de posicin tcita sobre las prioridades cuando se trata de buscar soluciones a situaciones
problemticas, aunque ellas se resuelvan en apariencia en el nivel de las discusiones tcnicas. Los elementos del
paradigma son premisas que influyen en las polticas de gestin. En el campo de la conduccin institucional, un
paradigma se exterioriza en la estructura de razonamiento y modelos de decisin que utilizan los directivos.
A continuacin intentaremos precisar el concepto de paradigma y sus alcances; se trata de distinguirlo de
otras bases que intervienen en la formacin del conocimiento tcnico y cientfico, tales como las hiptesis,
teoras, modelos e ideologas. Conocer el alcance de un paradigma es un requisito cuando se trata de discutir la
validez de un enunciado o el sustento de propuestas para la accin. Los paradigmas tienen que ver tanto con el
contexto de la observacin como con el de la intervencin organizacional. El paradigma no es la nica fuente de
supuestos que subyacen a los enunciados del analista organizacional, pero son aquellos que estn ms
relacionados con las ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales.

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Se enuncian seguidamente las caractersticas bsicas de todo paradigma en el estudio de organizaciones:

a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral, carente de valoraciones al
estudiar organizaciones. El observador impone su concepcin del mundo circundante, por ejemplo al considerar
las necesidades econmicas como motor de los procesos sociales.
La primera aproximacin a la explicacin de las organizaciones es global; el observador no define concepto
tras concepto, gradualmente, sino que la ubica en un campo de su experiencia previa (que es el campo
determinado por el paradigma utilizado). Esto significa que las preguntas que formule, los problemas que
analice y las formas de abordarlos estarn guiadas por ese campo previo a su exteriorizacin. El observador
aprecia ciertas situaciones nuevas como anlogas o similares a otras que estn resueltas en el paradigma, y
entonces recurrir a similares leyes o principios para explicarlas. En este sentido, los paradigmas tienen efectos
sobre la descripcin y la prescripcin, que aparecen entrelazados.
b) Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implcito. Ellos actan
como supuestos bsicos subyacentes a los enunciados del observador, que mantiene dichos contenidos en el
campo no consciente de sus razonamientos. El paradigma se integra con la observacin, de manera que el
analista organizacional puede decirse que est preparado para ver slo ciertos hechos que fijan los lmites a los
que dirige su atencin; el paradigma se basa en hechos que se dan por aceptados.
c) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepcin de la organizacin social, a las
formas de abordaje de la realidad. Los contenidos paradigmticos no son tcnicos o instrumentales y se refieren
a las leyes que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos
de relacin.
d) En un sentido estricto, los paradigmas que intervienen en el anlisis organizacional no derivan del orden
instituido o de las ideologas del medio social. Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se elaboran
en un medio cientfico, una disciplina, una escuela de pensamiento. Los componentes ideolgicos enmarcan a
los paradigmas, estableciendo sus vnculos con las luchas por el poder y los propsitos polticos en la sociedad
global.
e) En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad (por ejemplo, creencias, enunciados
emocionales), las cuales se intemalizan a travs de la educacin. Entre los elementos del paradigma no hay una
necesaria conexin lgica. No son hiptesis o teoras susceptibles de confirmacin emprica.
f) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma programada o
por la acumulacin de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o
enfrentamiento entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovacin y sustitucin del paradigma vigente, y un
aporte a las construcciones tericas sobre las organizaciones. El paradigma puede constituirse en una limitacin
o bien servir como aporte a la mejor conceptualizacin del observador, pero debe destacarse que no es la nica
fuente para la formacin de su conocimiento.

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A los efectos de citar ejemplos, podemos ubicarnos en el campo de los conocimientos cientficos y tcnicos
de Administracin. En esta rea es factible proponer la coexistencia de un par polar de paradigmas. Uno de
ellos es identificable como el paradigma formal-mecanicista cuyas caractersticas son las siguientes:
a) utilizar los criterios de eficacia y eficiencia como valores dominantes;
b) extender la organizacin empresaria como modelo para la explicacin de otras organizaciones sociales;
c) suponer que todo sistema social est organizado en niveles, estructurados en forma jerrquica a travs de
relaciones de poder unidireccionales;
d) el abordaje prescriptivo de la realidad organizacional, suponiendo que la misma se mueva a travs de
formalizaciones, de reglas y normas que regulan su funcionamiento;
e) sostener la existencia de una diferencia natural entre las funciones de Poltica y de Administracin;
f) el esquema de estmulo-respuesta para explicar las conductas individuales y organizacionales;
g) la existencia de un ideal de organizacin, asimilable al orden instituido, hacia el cual debe tender toda
intervencin organizacional.
h) la nocin de conflicto utilizada para referirse a situaciones anormales, desviaciones que deben ser
corregidas;
i) la primaca del objetivo de conjunto por sobre los intereses individuales como fuente de las decisiones de
los participantes;
j) tomar slo lo observable como objeto de estudio de la organizacin, asumiendo que los fenmenos
existen a partir del momento en que se hacen visibles o manifiestos.
El par antagnico a lo enunciado ms arriba est representado por el paradigma identificable como
heurstico, esencialmente descriptivo y cuyo abordaje destaca los procesos sociales y culturales. Son sus
caractersticas:
a) la utilizacin de un marco conceptual que permita rescatar los aspectos particulares de diferentes
organizaciones sociales;
b) reconocer la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos organizacionales, vinculados
con propsitos no explcitos, el uso del poder, las creencias y valores de los participantes.
c) consideracin del concepto de estructura como elemento de la flexibilidad y adaptacin de la
organizacin a su medio ambiente;
d) reconocimiento de los procesos de confrontacin como mtodo legtimo de explicitacin de conflictos y
como medio de innovacin;
e) consideracin de factores no formales en los estudios sobre la racionalidad en las conductas de los
participantes, relativizando la fuerza de las rdenes, las reglas y los procedimientos al reubicarlos en un campo
ms complejo definido por la presencia de relaciones de poder bidireccionales.
Estas diferencias paradigmticas tienen consecuencias directas sobre las distintas propuestas que pueden

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hacerse en el plano de la intervencin organizacional. Por ejemplo, cuando se trata el tema de la reforma
administrativa del aparato estatal. Observando los programas de transformacin en organizaciones del sector
pblico (escuelas, puertos, oficinas recaudadoras, hospitales), es visible el reforzamiento de sus componentes
burocrticos como consecuencia de la utilizacin de tcnicas derivadas del paradigma formal-mecanicista.
En el campo de las organizaciones mdicas, tambin es posible detectar la presencia de paradigmas distintos
respecto de la idea de salud. Uno de ellos es el tecnocrtico, caracterizado por: a) disociacin en las
enfermedades entre los componentes fsicos y mentales, adjudicando los problemas psquicos a causales orgnicas; b) bsqueda de remedios y drogas para cada enfermedad; c) plantear la relacin mdico-paciente como
vnculo de autoridad tcnica de carcter prescriptivo; d) concepto de internacin como medio de aislamiento del
enfermo respecto de la sociedad.
El paradigma opuesto puede identificarse como totalizador y se caracteriza por: a) concepto integrador en la
definicin de los estados de salud, considerando factores psquicos, fsicos, sociales y ambientales; b) tomar
como referente a la persona y no a un rgano aislado y deteriorado; c) reconocer los efectos contradictorios de
los remedios, que al tratar slo los sntomas, recrudecen la enfermedad; d) incorporar en el vnculo mdicopaciente su carcter esclarecedor, consultivo y de mutua comprensin; e) revalorizar la interaccin entre salud y
las condiciones de vida en sociedad.
Como todos los paradigmas, en el campo de la salud, las diferencias entre los supuestos bsicos afectan
tanto al desarrollo del conocimiento mdico como a las aplicaciones. Por ejemplo, en la conduccin de un
hogar de ancianos o un hospital general, las premisas tecnocrticas afectarn directamente las polticas que se
adopten para el trato a los internados, las relaciones con las familias, los mecanismos de rehabilitacin, la
posibilidad de apoyo psicolgico y de concientizacin respecto de las implicancias de cada dolencia.
Otro ejemplo puede verificarse en la organizacin educativa, en la cual se detecta la prevalencia de uno de
los siguientes supuestos bsicos: a) el paradigma de la educacin bancaria o informativa, segn el cual se
concibe al alumno como una cuenta bancaria en la cual se depositan los conocimientos; se considera al
estudiante como una caja negra a travs de la cual los mismos estmulos producirn siempre las mismas
respuestas en el aula, y b) la educacin formativa, segn la cual lo esencial es aprender a pensar y por ello se
estimula la participacin del estudiante como sujeto activo de su propio aprendizaje; la funcin del educador
incluye conocer la naturaleza de los obstculos que se oponen al conocimiento y las tcnicas utilizables para
enfrentarlos.
CAPITULO 3
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD
El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para
lograr objetivos, y siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el
aislamiento de los sntomas y el pensar dividido. Consiste ms concretamente en dividir la organizacin para

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llegar a sus componentes ms sencillos y all revelar sus leyes de funcionamiento. Se confiere predominio a las
articulaciones jerrquicas, y el anlisis de la conducta de sus componentes se realiza a partir del concepto de
funcionalidad.
Las propiedades del sistema se infieren de los atributos de los niveles subordinados. El paradigma se basa
en el mtodo analtico de aislar los elementos (y las variables) para examinarlos por separado. La organizacin
resulta de la ubicacin de dichas partculas en un orden jerrquico, con relaciones de causa-efecto entre ellas.
En este orden, lo aleatorio tiene un papel secundario, en cuanto slo provoca desviaciones temporales y no
interviene en la explicacin de los modos establecidos de organizacin. Detrs del paradigma de la simplicidad
se encuentra el inters en lograr la uniformidad en la descripcin de los comportamientos, la programacin de
las conductas y su regulacin en el nivel de los componentes.
Las premisas integrantes del paradigma de la simplicidad incluyen un amplio espectro de cuestiones y
aproximaciones respecto de la existencia y el funcionamiento de las organizaciones sociales. En los puntos que
siguen se analizan los supuestos bsicos del paradigma, que son: a) la causalidad lineal en las relaciones entre
los elementos organizacionales, b) los objetivos como elemento integrador de conductas individuales, c) el
medio ambiente externo como determinante de los cambios organizacionales, d) las tendencias hacia el orden y
el equilibrio en las actividades de la organizacin, e) la aplicacin simplista del concepto de sistemas para
explicar el funcionamiento del conjunto (separado de las partes), y f) el reduccionismo como mtodo para el
anlisis de las conductas de los participantes.
1. CAUSALIDAD LINEAL EN LAS ORGANIZACIONES
La causalidad lineal es el esquema predominante en el paradigma de la simplicidad a los efectos de
explicar los modos de relacin entre los elementos y los eventos que constituyen los procesos organizacionales.
De tal manera, dos eventos no pueden causarse mutuamente. Esto significa que todo proceso es una
cronologa, tiene un punto de partida (que es su causa suficiente) y un final, y esto se produce en dos momentos
del tiempo, sin posibilidad de coexistencia.
De tal forma, cada condicin causal lleva a un efecto o consecuencia predecible; las acciones son
secuenciales, se encadenan en el tiempo. Las relaciones recprocas se descomponen en sucesos cronolgicos
que van en una direccin particular por vez. El concepto lineal significa adems que es posible medir el estado
de la organizacin con referencia a un indicador global que resume los de menor jerarqua o locales; o sea que
existe un atributo general, al cual confluyen todos los restantes, por ejemplo, el esquema jerrquico que ordena
los medios confluyendo hacia los fines.
Un anlisis profundo de los valores subyacentes en esta perspectiva nos revela que se considera a las
organizaciones sociales como sistemas duros, es decir, con escasa interaccin entre sus partes componentes, lo
que constituye una simplificacin excesiva que, al reducir arbitrariamente la variedad del conjunto, termina

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configurando una visin empobrecida de la realidad.

El concepto tradicional de adaptacin es un ejemplo de la aplicacin errnea del esquema de la causalidad
lineal. Este concepto sostiene que la organizacin vara en funcin del entorno, es decir, que la adaptacin
tiene una causa (cambio en el contexto), de la cual se deriva un efecto (cambio interno). La organizacin
aparece actuando en un campo de fuerzas y la adaptacin demuestra las diferencias entre la intensidad y
direccin de las fuerzas existentes, con predominio de las externas.
Frente a esta explicacin, el enfoque de la autoorganizacin sostiene que el sistema vara en el curso de su
propio funcionamiento, siguiendo sus propias reglas de transformacin, bajo las cuales se procesan las
perturbaciones externas (que no son tratadas como fuerzas). Adems, el entorno tambin es receptor de la
influencia de los sistemas internos. En lugar de una relacin causal, los vnculos con el contexto son acoples
continuados en los cuales los elementos del proceso interactan sin que pueda afirmarse que exista un vector o
flecha que oriente la relacin; hay complementariedad y reciprocidad antes que una determinacin externa.
2. LOS IMPACTOS DEL CONTEXTO. EXTERORREGULACION
Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad del agrupamiento social se establece desde el exterior.
Los fenmenos sociales tienen proyectos o tienden hacia un fin. Su comportamiento es adaptativo, son
intencionales y se es su principal elemento integrador. Toda actividad organizacional se dirige haca algn
objetivo ubicable en el nivel del conjunto, por encima de los fines individuales. Se supone entonces que la
organizacin tiene una pasividad orientada. Esto tambin significa que los resultados son separables de la
operacin o funcionamiento, y que estas salidas guan los modos internos de relacin.
Bajo el esquema de la simplicidad, el medio externo se utiliza para la explicacin de los fenmenos de
cambio o adaptacin del grupo social. El cambio se produce a partir de los ingresos desde el medio (acople por
inputs). La organizacin aparece como una procesadora de informacin, y es adaptativa frente a las demandas
ambientales, a lo cual se une un proceso de seleccin natural.
Bajo esta explicacin, los impactos o perturbaciones externas aparecen como factores condicionantes para el
sistema y para la naturaleza y calidad de sus salidas o productos organizacionales. La organizacin se explica
como un fenmeno reactivo, el grupo reacciona como unidad homognea y la relacin con su medio ambiente
es asimtrica. Como fuente autnoma, el ambiente lleva al grupo social en determinada direccin,
condicionando las elecciones internas en el sistema.
3. LA HOMOGENEIDAD DE LOS SISTEMAS
Se analizan a continuacin las simplificaciones excesivas a las cuales puede conducir el enfoque de
sistemas. Cuando se asocia a la organizacin el modelo de sistemas, se le asigna a esta nocin la idea de una
supra-armona. En este sistema las partes son funcionales y la variedad como medida de la complejidad tambin

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es sometida a este concepto de funcionalidad. La utilizacin incorrecta de la nocin de sistema se enfatiza slo
en el diseo global y en las relaciones de complementariedad.
A travs de los conceptos de programa, regulacin, cdigo, mensaje, retroaccin, canales, lenguajes y otras
explicaciones similares de carcter simblico, el paradigma de los sistemas se vuelca hacia las analogas
basadas en los procesos de informacin. Este es el marco de referencia utilizado para explicar el
funcionamiento separado de las entradas y salidas, y el procesamiento de datos como sustento de las relaciones
en las organizaciones complejas.
Es sta una explicacin pensada ms en las aplicaciones de ingeniera y en la simplificacin de los procesos
productivos, que en las propiedades del conjunto. Si bien cada componente desempea una funcin respecto del
grupo social (o sistema mayor), el enfoque de la autoorganizacin permite demostrar que tambin dichos
componentes conservan su autonoma. Son tan importantes la coexistencia y los modos invariantes de relacin
(la identidad) como las conexiones del grupo social con otros de orden mayor.
4. LA IDEA DEL ORDEN
En el paradigma de la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin le corresponde un
orden preestablecido que marca su desarrollo. Este orden es la consecuencia de leyes fijas y el conocerlas
permite predecir los comportamientos organizacionales que tienden a ser constantes. El equilibrio es el punto
en el cual las fuerzas se balancean y no existen causas para su distanciamiento. Es el caso de las hiptesis de
equilibrio entre recompensas y sanciones en la organizacin, como condicin de estabilidad.
Este tipo de equilibrio es esttico, no hay tendencias a salir de l y ello parecera demostrar que existe el
orden. Un cambio en la proporcin de fuerzas introduce el desorden. Desde esta perspectiva, entre orden y
desorden hay discontinuidad temporal y no coexistencia. Son estados excluyentes y alternativos. Con este
criterio, por ejemplo, en caso de producirse una huelga, se pierde el orden en la empresa, sin importar las
condiciones del resto de la organizacin.
Razonando a partir de la preeminencia del orden como orientador de las actividades organizacionales, se
justifican las tareas de normalizacin y de prescripcin porque ellas permiten suprimir lo extrao o antagnico.
Los comportamientos individuales se estudian por su ubicacin respecto del equilibrio de la organizacin que
es el punto de referencia comn. Con este razonamiento se espera que el orden desplace al desorden. La
unidad en el sistema se logra cuando todos piensan de igual manera; la diversidad es una manifestacin
patolgica.
5. EL REDUCCIONISMO
La nocin de reduccionismo se aplica al razonamiento que admite que la realidad se puede desarmar para
estudiar el comportamiento de las partes por separado, y considerar que es posible luego proceder a
reconstruir la conducta global del conjunto a partir de las partes. Ello significa admitir que el conjunto se

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explica a partir de las propiedades de sus componentes individuales.

El paradigma de la simplicidad implica admitir que la realidad se puede desarmar para estudiar el
comportamiento de los componentes individuales, aislarlos del entorno y del observador. Se considera que es
posible aplicar leyes de aditividad a las propiedades elementales y proceder a reconstruir la conducta global del
conjunto a partir de la unin de las reglas simples que se articulan. Por ejemplo, considerar a la organizacin
como una suma de esfuerzos, como una totalizacin, como un hiperorganismo. Lo complejo se entiende como
el resultado de armar muchas reglas simples, sin contradicciones. El equilibrio se logra mediante la
complementariedad.
El reduccionismo como caracterstica del pensamiento considera tambin posible desarmar lo armado, es
decir, volver a las partes componentes porque bajo este razonamiento, los procesos son reversibles (repetibles)
y es factible regresar al equilibrio de origen. Por ejemplo, luego de una crisis en el grupo de trabajo los
participantes recomponen el estado original invirtiendo el sentido de las fuerzas que llevaron al conflicto.
Para el razonamiento del reduccionismo, es necesario hallar para cada componente su regla general de
funcionamiento y para ello se observan y prueban sus reacciones frente a cambios en las variables causales
(condiciones ambientales). El problema de esta simplificacin es que ignora el papel de la organizacin sobre
las conductas individuales y que adems la organizacin no es slo aditiva, ya que los componentes de las
organizaciones sociales no son homogneos, no son reductibles entre s.
En la realidad organizacional, los componentes presentan fuertes interacciones y de tal manera los procesos
de articulacin tambin llevan a la transformacin en: las reglas de funcionamiento primitivas o propiedades de
las partes. Tambin la unin lleva a la aparicin de antagonismos y restricciones al convenirse (unirse) las
partes en una organizacin. Esto significa que en los hechos la dinmica de la organizacin no es producto de
las leyes estadsticas para conjuntos homogneos, sino la manifestacin de una lgica basada en la diversidad y
que el propio conjunto va enriqueciendo en el tiempo.
6. TRIVIALIZACION DE LOS SISTEMAS
El paradigma de la simplicidad supone y propone un esquema de funcionamiento para las organizaciones
sociales. Este esquema se basa en una descripcin por entradas y salidas a travs del cual la organizacin se
entiende como una funcin de transformacin que liga ambas variables. Desde esta perspectiva el sistema es
concebido como una caja negra que a iguales entradas asegura la produccin de iguales salidas. En este
sentido, la organizacin se ve como atemporal, es decir independiente del transcurso del tiempo ya que la
experiencia no se constituye en variable de realimentacin. Todo ocurre de acuerdo con ciertas reglas preestablecidas, de manera que cundo los sucesos tienen lugar no tiene relevancia.
La lgica de funcionamiento de las organizaciones bajo este paradigma es la del anlisis de sistemas. La
funcin de transformacin que caracteriza a estos sistemas se deduce a travs de repetidas observaciones que

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permiten asignar una salida predictible ante estmulos conocidos para el observador. Los estmulos pueden ser
de origen interno o externo, y tal distincin sirve tambin al observador para indagar sobre las fronteras
operacionales del sistema.
Esta forma de explicacin no necesariamente es ingenua ya que surge de la necesidad de reducir la variedad
para poder operar el sistema bajo conductas previsibles y estables. Esto es vlido para aquellas situaciones
organizacionales en las que la continuidad del sistema requiere ciertos resultados y no otros por tratarse de
condiciones de supervivencia. Por ejemplo, el proceso de planeamiento de la produccin en una fbrica tiende a
satisfacer la demanda de sus productos, siendo la demanda el estmulo externo. Ms aun, en los casos en que tal
demanda no se conoce con anticipacin ser necesario pronosticar la de modo tal de procesar la funcin de
transformacin. Aqu el anlisis de sistemas bajo el paradigma de la simplicidad es de aplicacin vlida.
Los sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus caractersticas son la predictibilidad y la
atemporalidad. Su funcionamiento es asimilable al de una mquina simple que slo opera con eficacia frente a
entradas conocidas, caso contrario sus resultados no son confiables. Adems, como mquina simple, no
incorpora la evaluacin de los resultados de su operacin para sucesivas actividades. La evolucin del resultado
de un proceso de aprendizaje en una escuela puede ser diseado como una mquina trivial: a determinada
entrada (pregunta) se espera que el alumno responda con una respuesta tambin determinada. Se trivializa la
conducta del alumno y la no aprobacin implica que el proceso de trivilizacin no ha sido completado porque l
no ha incorporado las respuestas del sistema. Esta es la caracterstica de la educacin calificada como bancaria
donde el alumno es concebido como un depositario de conocimientos generados por otros y no como un
productor de su propio aprendizaje. Esta trivializacin no es criticable cuando la cantidad de alumnos a evaluar
excede la posibilidad de examinarlos individualmente.
Un ejemplo de trivializacin indebida es la concepcin de los incentivos monetarios como fuente exclusiva
de incremento de la productividad en un taller. En este caso, el modelo de motivacin de los operarios es
indebido y excesivamente simplificado al no considerar la multiplicidad de causas determinantes de la conducta
de un individuo. Se ha hecho un intento de trivializacin cuyo resultado es contingente. La trivializacin es
indebida ya que en este caso nos encontramos frente a un sistema no trivial.
Un sistema no trivial se distingue por la existencia de un estado interno que lo caracteriza junto con la
funcin de transformacin: tal estado interno se modifica cada vez que el sistema procesa una perturbacin de
modo tal que ante una nueva perturbacin de igual naturaleza no es posible asegurar la misma respuesta. Las
caractersticas de un sistema no trivial son entonces las de no predictibilidad e historicidad, ya que su comportamiento se modifica con la experiencia.
Las organizaciones sociales que estudiamos son, como descripcin, sistemas esencialmente no triviales.
Asignarles objetivos predeterminados que condicionan su funcionamiento es una manifestacin de su
trivializacin por parte del operador. Si hay una operacin hay una trivializacin, pero no debe perderse de vista

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que asignarle objetivos a una organizacin es un proceso de carcter transitorio y situacional. El operador debe
aceptar que ms all de su intervencin (asignando objetivos) la organizacin procesar dichos propsitos bajo
la lgica de sus coherencias internas.
Bajo el enfoque que seguimos en este trabajo, la autoorganizacin, los procesos de trivializacin son una
forma de exterorregulacin en el sentido que se concibe a la dinmica de la organizacin como una
adaptacin mecnica a las perturbaciones del contexto. Cuando consideremos el paradigma de la complejidad
veremos que los sistemas no se adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una relacin de
mutua modificacin.
CAPITULO 4
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD
Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta procesos no
ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen mltiples
fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de
relaciones complementarias, simultneas y antagnicas. La organizacin existe en un medio interno de relativo
desorden, diversidad e incertidumbre. En cuanto a los enunciados tericos sobre el funcionamiento de las
organizaciones sociales, el paradigma de la complejidad advierte sobre las vinculaciones que se establecen
entre el observador (su aparato perceptual y conceptual), y la realidad que l estudia. Ms concretamente se
advierte acerca del efecto de las premisas subyacentes sobre la supuesta objetividad de dichas observaciones.
Cuando se piensa a partir de la complejidad, se rescata la proliferacin de variedad como una caracterstica
del sistema, que surge como resultado de la interaccin de las partes entre s y con otros sistemas de su medio
ambiente. Los conceptos de variedad e interaccin se utilizan como criterios para definir la complejidad de la
organizacin, desplazando otros criterios como el tamao o cantidad de partes que la componen. La
complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun frente a la misma entrada o
impacto externo (el sistema es no trivial). Se considera a la trama de las relaciones internas y con el medio
como punto de partida para la comprensin de la dinmica de las transformaciones del sistema.
La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y en el
plano latente. En la vida organizacional son visibles las tensiones derivadas de los antagonismos internos. En
la ejercitacin de las relaciones de poder se observa el reconocimiento hacia el mismo por los receptores, pero
tambin est presente el rechazo hacia esa presin. Bajo el esquema conceptual de la complejidad se considera
necesario estudiar estos antagonismos como una complementariedad descriptiva. La presencia del poder
tambin est mostrando tendencias contrarias, sin que ello provoque la discontinuidad en las operaciones de
la organizacin. Por el contrario, puede ser un factor movilizador hacia nuevas zonas de estabilidad.
Tanto para el anlisis terico de los comportamientos organizacionales, como para las aplicaciones en
situaciones de crisis o conflictos, el paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el

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aislamiento de los sntomas o causas locales. Debe tambin observarse la trama de relaciones y el funcionamiento interactivo de las partes en cada organizacin, para la explicacin de las acciones locales. La relacin
que se observa no es una dependencia asimtrica, sino la interdependencia entre los componentes en las
organizaciones complejas.
Bajo el paradigma de la complejidad la explicacin del cambio organizacional debe buscarse en la trama
interna del propio sistema, que no responde siempre de la misma manera. As, pequeos desvos iniciales
respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por amplificaciones sucesivas, a estados finales
desproporcionalmente alejados de los estados originales. Dichos estados finales inicialmente parecen tener bajo
grado de probabilidad de ocurrencia, pero el proceso de amplificacin lleva la organizacin hacia un orden
diferente, no previsible. Este tipo de transformacin es efecto de la complejidad en el sistema.
Entonces, es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las realimentacicnes que tienen
un efecto amplificador sobre los estados posibles de la organizacin. Puede decirse que debido a la influencia
entre variables, un cambio en un elemento del sistema se difunde (o se neutraliza) por su vinculacin con otros
elementos y a travs de ellos. Esto implica reconocer que, a partir de condiciones iniciales o impulsos
anlogos, puede llegarse a estados finales diferentes. Es sta una afirmacin complementaria al principio de la
equifinalidad en los sistemas.
Este principio reconoce a las organizaciones la posibilidad de arribar a un resultado determinado a partir de
distintas condiciones iniciales, a travs de una variedad de caminos alternativos.
La consideracin de la complejidad restituye a las organizaciones sociales su condicin de sistemas
blandos, en contraposicin al concepto de sistemas duros, explicado en oportunidad de analizar el paradigma
de la simplicidad. En efecto, son elementos determinantes para la caracterizacin de tales sistemas blandos la
riqueza y variedad de los enlaces entre sus componentes, sus determinaciones recprocas, as como el hecho de
desplegar dinmicamente su variedad en el tiempo.
Esta caracterizacin de las organizaciones sociales ilustra por otra parte acerca de las limitaciones en las
posibilidades de operar con dichos sistemas. En efecto, ser necesario aceptar en estos sistemas la existencia de
procesos de razonamiento informal, como el juicio y la intuicin. Adems, la imposibilidad de repetir
experimentos en condiciones de estado similares, tanto para el sistema como para su contexto, privilegia
muchas veces el peso de una evidencia sin embargo endeble, ya que deriva de pocas observaciones con escasa
oportunidad de repeticin. Finalmente, las predicciones en relacin a los estados futuros del sistema estarn
buena parte de las veces apuntaladas por dichas evidencias endebles, que son emergentes del devenir y no de
explicaciones cientficas surgidas de un razonamiento riguroso corroborado por la experiencia.

1. POLICAUSALIDAD EN PROCESOS ORGANIZACIONALES

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Hemos visto que los estudios sobre autoorganizacin se basan en la aplicacin del paradigma de la
complejidad, una de cuyas caractersticas es el abandono del esquema de causalidad lineal para la explicacin
de las relaciones entre procesos en las organizaciones sociales. En su lugar, las explicaciones se construyen
reconociendo la policausalidad de los fenmenos organizacionales. El anlisis de las situaciones se basa en
las relaciones entre factores organizacionales y las mltiples condiciones e intereses que actan en cada
ocasin.
Como fenmeno complejo, la organizacin funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias
unidades de medida, y de ello se deriva la heterogeneidad del sistema. Estas dimensiones no son integrables y
se condicionan mutuamente a travs de ciclos causales. Estos ciclos de interaccin generan en el tiempo una
mayor heterogeneidad y nuevos patrones de relaciones. Los intentos de comprender cul es la lgica presente
en los modos de relacin entre las partes de un problema organizacional requieren reconocer la naturaleza
diversa de las fuerzas que actan en el problema, porque no todas operan en el mismo plano.
Para el paradigma de la complejidad, los actos en la organizacin no son el simple resultado de ciertas
variables de entrada o causales. Sobre dichos actos intervienen las condicionantes filogenticas y
ontogenticas de la organizacin, como tambin las condiciones que en cada momento resultan de la
interaccin entre los distintos niveles de la organizacin. Esta forma de pensar difiere del enfoque
reduccionista que busca la explicacin de las propiedades organizacionales a partir de las cualidades de los
objetos elementales. El nuevo paradigma trata de priorizar las interacciones de carcter continuo o estable en
que participa cada elemento de la organizacin.
Se toman como condicionantes filogenticas aquellas caractersticas comunes que una organizacin
comparte con todas las otras dedicadas a su misma rama o actividad. Las llamamos condicionantes ya que
dichas caractersticas operan como restricciones en la eleccin de cursos alternativos para la organizacin. As,
por ejemplo, una acera no puede proponerse reducir sus volmenes de produccin ms all de un cierto piso
frente a una reduccin en la demanda interna, dado que la naturaleza de sus procesos continuos se lo impiden.
Por lo tanto, debe elegirse entre otras alternativas, como ser la captacin de mercados externos para colocar sus
excedentes de produccin.
Llamamos condicionantes ontogenticas a las que surgen de la historia singular de una determinada
organizacin. Siguiendo el ejemplo anterior, si esta compaa no hubiera realizado anteriormente alguna
operacin de exportacin, su desconocimiento de los factores y las leyes de juego que rigen la actividad en relacin con los mercados externos configurara una restriccin, por lo menos inmediata, para el logro de la
solucin propuesta.
La organizacin como esquema sociocultural es un fenmeno emergente, que no es el resultado lineal de la
programacin de las conductas de sus participantes. Las propiedades emergentes, como la cohesin o la
identidad organizacional, estn mostrando la manera como la interaccin transforma los contenidos de las

33

conductas elementales. Por ejemplo, el poder en las organizaciones sociales se ejerce a partir de mltiples
lugares y como parte de un juego de relaciones desiguales y mviles. En estos casos no es factible sostener que
existe una decisin individual y hegemnica que sea la fuente (o la causa) del poder, porque se trata de una
trama, en un dominio en el cual actan distintos participantes.
La policausalidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia causal de las mltiples dimensiones que
configuran el espacio organizacional Una determinada conducta (si tal cosa es aislable en un comportamiento
social complejo) slo podr ser explicada en trminos de la composicin de estos mltiples niveles, con la
dificultad adicional que muchas de ellas operan de modos relativamente independientes entre s. Por ejemplo,
puede pensarse en el problema de relacionar la conducta de un jefe de seccin de un banco que est preocupado
por problemas familiares, preocupacin que coexiste con la aparicin de una norma del Banco Central que
modifica pautas de funcionamiento de la organizacin. Se trata de eventos independientes entre s, cuya simultaneidad puede determinar, sin embargo, una particular perturbacin que la organizacin deber metabolizar.
Frente a las dificultades introducidas por la imposibilidad del operador de percibir toda la variedad que
despliega una organizacin, cualquier explicacin seguir siendo limitada y parcial.
2. EL EQUILIBRIO DINAMICO

Bajo el paradigma de la complejidad, la dinmica de la organizacin es el producto de sucesivos

desequilibrios localizados y transitorios. De una manera esquemtica puede afirmarse que dichos
desequilibrios provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema. La
amplificacin de dichas variaciones, o bien su absorcin, resulta del funcionamiento de los mecanismos de
regulacin y de las condiciones emergentes no previsibles.
El concepto de equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en el cual no se observen tendencias hacia
el cambio de las variables. El equilibrio se refiere a mltiples estados que presenta la organizacin, de acuerdo
con los procesos que se toman como objeto de estudio. A su vez, las situaciones de equilibrio se van
desplazando de sus puntos de origen. La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases
cambiantes, configurando una sucesin de estructuraciones y desestructuraciones permanentes.
Las acciones en la organizacin no se dirigen todas en igual sentido hacia un equilibrio en especial, sino
hacia niveles en los cuales las variables se estabilicen, siendo esos niveles cambiantes. Las acciones que
producen orden tambin provocan desorden sobre otros dominios de la organizacin. No es factible entonces un
orden, sino varios puntos de estabilizacin que coexisten. Por ejemplo, la coexistencia sin tendencias
disruptivas en el nivel poltico, en lo social, en el campo de la tecnologa y en otros mbitos que corresponden a
la especificidad de cada organizacin. La dinmica se basa en la interaccin continuada entre dichos mbitos,
que desplaza la organizacin hacia niveles crecientes de complejidad en sus estructuras internas.

34

3. EL CONCEPTO DE RECURSIVIDAD

El paradigma de la complejidad explica el funcionamiento de las organizaciones sociales a travs de

procesos que cierran sobre s mismos, es decir, que se regeneran. El cierre no necesariamente se produce por
el control de salidas (por retroalimentacin), sino por la conservacin de la actividad grupal, por las actividades vinculadas a la supervivencia. Decimos que la organizacin es un fenmeno de clausura porque ella
procesa los impactos externos segn sus propias coherencias internas, es decir, segn el modo en que est
intrnsecamente constituida.
Se admite que la organizacin construye sus propias constricciones y reglas, no las copia ni tampoco
representa en su interior imgenes externas. Las organizaciones no se desarrollan a imagen de su medio
externo porque se asienten sobre sus propios rasgos y en las propiedades que emergen de su funcionamiento.
Esto no niega que adems estn sometidas a normas metasistmicas que operan como restricciones a su
autonoma. En el marco de su funcionamiento interno se utiliza la idea de la recursividad para destacar que en
los procesos organizacionales no existe un principio o un final que puedan distinguirse fsicamente.
La recursividad como fenmeno funcional implica un recomienzo continuo, un ciclo no interrumpido. Es el
recuerdo del futuro en el sentido que el tiempo prximo se entiende a partir de las imgenes de procesos en el
pasado. El observador selecciona niveles de recursividad yesos niveles son autnomos, con la condicin de
mantener el enlace entre la organizacin que se estudia y los metasistemas que la rigen.
El observador, al seleccionar una organizacin, est realizando un corte arbitrario en un marco de niveles
inclusivos; hace una seleccin de fronteras para definir una unidad o conjunto. Este corte no es para seccionar
sino para resaltar un aspecto estructurado de la realidad. El origen de una definicin de nivel de recursividad es
el foco de atencin en un momento determinado. Aun cuando las partes aparecen y desaparecen, el todo
contina. Estudiando la recursividad estructural vemos que los niveles se encapsulan o anidan en otros niveles
donde cambia la lgica, as como el lenguaje utilizado.
En cada nivel se repiten funciones o estructuras fsicas respecto del sistema mayor; por ejemplo, la
recursividad clula- rgano- individuo. Adems, en cada nivel est presente el fenmeno de la autonoma. Los
elementos son renovados o reemplazados (autogenerados) en forma continua, pero se mantiene la organizacin
interna. Es importante reconocer que los distintos niveles de recursividad existen en forma simultnea,
excluyndose la idea de engranajes o encadenamientos, porque la organizacin recursiva no es secuencial.
4. ORDEN EN EL RUIDO Y A PARTIR DE EL

El paradigma de la complejidad reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad en el sistema como

resultado de la accin de factores no encadenados, que tienen orgenes independientes entre s.

35

reevaluacin
medio
actividades
de gobierno

externo

evaluacin

control

(2)

fija los
lmites

regulador
de
propsitos
Lectura
Heternoma

regulador
De
Oscilaciones
Resultados
Asignacin

Medio
Externo

actividades
Bsica del
Sistema

mediciones
(1)

Ejecucin

Lectura
autnoma

(1) Nivel 1 de recursividad (Unidades operativas) (2) Nivel 2 de recursividad (Metasistema)

Figura 1. Niveles de recursividad en organizaciones

Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente est asociado con lo fijado en los planes
y programas de la organizacin. Los factores que intervienen son los siguientes:
a) las restricciones, lmites y determinaciones que son propias de los elementos materiales y los
componentes culturales de la organizacin; para las partes componentes no todos los estados son igualmente
posibles y tampoco lo son las asociaciones entre ellas;
b) ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que, en ciertas condiciones, pueden servir de
unin a los elementos constitutivos de la organizacin;
c) una fuente cambiante de energa no direccionada, que lleva a encuentros aleatorios o desordenados,
algunos no provocados y otros buscados o programados;
d) la produccin de numerosos contactos, de los cuales algunas interacciones resultan ms estables, y se
convierten y se fusionan en estructuras que resisten a otras fuerzas disruptivas. En este sentido, la organizacin
es emergente.
El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que sobrevive a entornos aleatorios y es
operacional, es decir capaz de generar transformaciones o extenderse hacia formas ms complejas,

36

diversificarse. Orden a partir del ruido, en este contexto, significa reconocer la posibilidad de perturbaciones
aleatorias que alejan a la organizacin de su estado preexistente. Por ejemplo, en una empresa familiar el
fallecimiento del propietario lleva a una nueva estructura de poder. Orden en el ruido significa que estas
organizaciones estarn siempre en un medio incierto (no controlable) y expuestas a variaciones internas que
slo parcialmente pueden regularse. Es en este marco donde logran estructurarse.
5. LA FORMA DEL TIEMPO

En el paradigma de la simplicidad hemos visto que el tiempo aparece como un proceso que es reversible, es
decir, que es posible retroceder desde un estado actual a un estado inicial que se conoce como el origen. En el
paradigma de la simplicidad, los procesos en la organizacin son deterministas, son ahistricos; la misma
causa lleva a iguales consecuencias, que son previsibles y reversibles. Lo caracterstico es asignar a las
actividades organizacionales un antes y un despus, por ejemplo, cuando se separa entre las causas y los
efectos de una accin.
La simplicidad implica tambin que las acciones organizacionales se estudian reducindolas a sus partes
elementales. Se explica que estas partes se repiten o reiteran en su funcionamiento siguiendo ciertas reglas
individuales. Por ejemplo, en cada ciclo de ventas, financiacin o produccin, se encuentra la repeticin de una
misma secuencia de actividades. Hay en este esquema una flecha del tiempo unidireccional, ya que todo se
mueve en el mismo sentido (hacia adelante o en retroceso).
La idea de cronologa y secuencia en las actividades es la que permite la explicacin causal, tal como hemos
visto al tratar la nocin de causalidad lineal. Bajo el paradigma de la simplicidad, los procesos son repetibles
con igual probabilidad en distintos momentos y tambin en lugares diferentes, si las condiciones de origen son
semejantes.
La aplicacin de estos conceptos en los sistemas aislados que operan libremente, sin intervenciones
externas, permite desde el enfoque de la simplicidad demostrar que el paso del tiempo es hacia la degradacin y
la uniformidad, y que stos son los estados ms probables del sistema. Esta nocin del tiempo, cuando se aplica
a la organizacin considerada como un conjunto aislado, muestra al sistema sometido a un proceso continuado
de desgaste, degradacin y envejecimiento, sin posibilidad de mantener su diferenciacin respecto del entorno.
Debemos destacar que esta concepcin del tiempo no es aplicable al estudio de fenmenos complejos y ms
especficamente, a las funciones de conservacin de los grupos sociales. El estudio de estos grupos no
constituye una bsqueda de las causas primarias o eficientes de las conductas observables, sino en hallar las
interdependencias y los modos de relacin entre los componentes. En las organizaciones complejas estamos en
presencia de una causalidad circular; por ejemplo, en los procesos homeostticos, puede afirmarse que el
tiempo no transcurre, no corre, porque estos procesos no tienen una direccin necesaria. La direccionalidad en
las organizaciones complejas no est en el tiempo, sino en el dominio de los propsitos o las polticas de sus

37

miembros.
Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido que no
puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para retrotraer el presente. As,
en los bucles de retroaccin, la causa y el efecto aparecen confundidos. La gnesis de nuevas formas proviene
de esta interrelacin y no de un impacto externo. En la evolucin de los sistemas sociales complejos intervienen
los procesos recursivos, segn los cuales la organizacin dispone y pone en marcha, o bien genera, los recursos
que permiten su evolucin posterior.
A. LOS TIEMPOS EN LA ORGANIZACIN

La nocin del tiempo se utiliza en la descripcin de las organizaciones, con diversos motivos:
a) para identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo, por ejemplo los datos sobre la
fundacin de la organizacin o el lanzamiento de un nuevo producto;
b) para dar una idea comparativa de la duracin de un proceso desde su inicio hasta su finalizacin, como el
ciclo lectivo en una escuela;
c) para definir una serie o cronologa, un encadenamiento de eventos que muestra el orden temporal de los
procesos y que permite "ubicar" el lugar de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mostrar
cmo la organizacin ha crecido a travs del tiempo, o un cronograma de fabricacin;
d) como funcin de distribucin, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen dentro de un plazo o
lapso de tiempo; por ejemplo, los das de rotacin de inventarios por tipo de productos.
En todos los ejemplos citados se recurre al tiempo que denominamos "externo". Se trata de un tiempo
irreversible que: a) "transcurre", y b) es una unidad de medida que el observador toma para referenciar
realidades organizacionales. Actividades como la produccin y venta se explican con dicha vara a travs de
pronsticos, presupuestos y cronogramas. Es un tiempo que la organizacin no puede alterar, que "pasa" para
todas las organizaciones como marco de referencia, independientemente de sus decisiones. Es un tiempo guiado
por husos horarios, definiciones geogrficas y csmicas.
Pero esto no es todo. Tambin en las organizaciones existe un tiempo que ellas mismas elaboran y con el
cual operan en el espacio de sus actividades productivas. Son tambin y se expresan como horas o meses, pero
es la organizacin quien elige e interviene en dicha definicin. Por ejemplo, la adopcin de una temporada, la
duracin de su produccin, de su campaa publicitaria, la vida til de sus productos o la extensin de las
carreras en la Universidad. Es un tiempo complejo porque coexisten en l mltiples procesos endgenos. Estos
procesos se organizan en ciclos, en conjuntos de actividades que se repiten, son continuas y se renuevan. Cada
uno de estos ciclos tiene su periodicidad, su tiempo distinguible.
Es posible entonces distinguir en las organizaciones mltiples ciclos funcionales, tales como los de
fabricacin, mantenimiento y divulgacin. Como vemos, los ciclos de la organizacin difieren en cuanto a su

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naturaleza pero se relacionan por ser complementarios (no independientes entre s).
Uno de los elementos de la viabilidad de las organizaciones es precisamente la congruencia en las relaciones
entre "sus" tiempos internos. La existencia de la organizacin nos est demostrando que los tiempos de sus
ciclos son congruentes. En este sentido, la Administracin de organizaciones es un conjunto de conceptos y
polticas que buscan esa congruencia entre los tiempos internos, y entre stos y el tiempo externo. Esta
bsqueda se ubica en el dominio que hemos denominado "de los propsitos".
B. CONCEPTO DE CICLOS EN EL TIEMPO INTERNO

La existencia de ciclos en la organizacin constituye la parte reversible de los tiempos que denominamos
internos. Los procesos o actividades que componen los ciclos son recursivos en el sentido que no hay ruptura y
se hace indistinguible el estado final (como terminacin) respecto del estado inicial. La lgica del tiempo cclico es la secuencia y la vuelta del estado final al estado inicial.
Estos ciclos son reproductivos en el sentido que ellos generan las condiciones para asegurar su continuidad.
Sus mecanismos no envejecen (operen o no). Los procesos (finanzas, produccin, comerciales) son recursivos
porque en ellos lo importante es mantener el funcionamiento, y el tiempo se transforma en reversible.
En los fenmenos evolutivos o generacionales de las organizaciones hay una irreversibilidad que se
identifica como la flecha del tiempo. El tiempo evolutivo es lineal, va en un solo sentido, hacia nuevos estados
o productos. El concepto de propsitos en las teoras sobre Administracin supone el uso del tiempo en el
sentido lineal. En cambio, los mecanismos relacionados con la preservacin de la identidad no son
intencionados; ellos se reiteran, se ritualizan, son recursivos. De esta forma, el concepto de ciclo est presente
en la explicacin de los rasgos de la invariancia organizacional
Son ejemplos de tiempos internos la duracin de un proyecto de investigacin y desarrollo de un nuevo
producto, el carcter diario de las cobranzas, la demora en descifrar los cdigos en las comunicaciones, el
tiempo de procesamiento en el aprendizaje.
El tiempo externo es el tiempo de la incertidumbre: no existen dudas sobre los cundo de las operaciones
desde el punto de vista de la propia organizacin. En la medida que la organizacin funciona, para ella el
problema est resuelto. El observador es quien proyecta su ignorancia sobre los tiempos al utilizar una escala
externa para entender los ciclos internos.
En las organizaciones existen uno o ms ciclos que predominan sobre los dems: el macro ciclo, llamado as
no por su duracin, sino por su importancia. El macro ciclo es un rasgo de identidad fuerte, determinante de los
ciclos, y prevalece por sobre los dems. Por ejemplo, si la enseanza de la matemtica superior demanda cinco
aos, es ste un rasgo constituyente de la Facultad de Ciencias Exactas. En el cuerpo humano el funcionamiento
del coraz6n, caracterizado por un ciclo de corta duracin es, sin embargo, mandante de ciclos ms largos. En el
negocio de los vinos finos, el tiempo necesario de aejamiento manda sobre las ventas, los crditos y las

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inversiones. El rol de las finanzas es lograr congruencia entre los tiempos de produccin, aejamiento y ventas.
Los procesos de adaptacin al entorno que co-organiza son de dos tipos: los que armonizan ciclos externos
con ciclos internos, por ejemplo la estacionalidad en la industria textil y en las fbricas de helados, y las que
disparan reacciones internas frente a variaciones no repetitivas del entorno. Ambos requieren la existencia de
ambientes interpuestos que generen la congruencia entre los tiempos externos y los internos. En este sentido, no
hay adaptacin al medio: hay adaptacin a la adaptacin. Organizacin y medio ambiente se adaptan respecto
de algo que tienen en comn, que son los ambientes interpuestos, que operan como membranas osmticas.
C. IDENTIDAD Y DIMENSIONES DEL TIEMPO

En los anlisis clsicos de la organizacin, el tiempo es considerado como un recurso que interviene en los
procesos productivos. Prevalece la idea del tiempo externo, algo que se emplea o se aplica a la organizacin, y
se utiliza como un marco de referencia (o restriccin) a las decisiones de las actividades de planeamiento y
control. Largo o corto plazo, futuro o pasado, puntual o de rutina, la Administracin utiliza el reloj externo
como instrumento para las actividades de organizacin.
Nuestra posicin es que el marco de referencia que ofrece el tiempo externo sirve al anlisis organizacional
cuando se lo pone en relacin con ciertos denominadores internos. El tiempo es un elemento de la invariancia
organizacional, en el sentido que la identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de una manera
que es propia de cada organizacin. El concepto de tiempo interno incluye varias categoras de anlisis:
a) el tiempo de la degradacin o entrpico, que indica para cada organizacin el margen disponible hasta
que desaparece como sistema si no se hace nada o si slo contina como hasta ahora;
b) el tiempo del desarrollo o creativo, durante el cual la organizacin es capaz de auto generar nuevas
formas o modos de funcionamiento, es el tiempo que demandan los fenmenos de adaptacin y renovacin
estructural;
c) el tiempo metablico o ciclo de la transformacin recursiva, en el que importa la produccin de los
medios de supervivencia y no necesariamente el producto o servicio final;
d) el tiempo de las regulaciones que son necesarias para darle estabilidad a los valores del sistema; es el
lapso necesario para procesar las perturbaciones y volver a las condiciones de origen (homeostasis).
Los rasgos de identidad tienen una dimensin temporal y, por lo tanto, pueden ser estudiados en las
categoras aqu mencionadas. Pero no tienen una duracin limitada, ya que la identidad no empieza ni termina
segn programas o esquemas de produccin. La permanencia de los elementos de identidad est mostrando la
existencia de una sincronizacin entre ciertos ciclos internos dominantes. Estos ciclos de actividades se
comportan como relojes internos, son congruentes como mnimo respecto de los ncleos de invariancia y le dan
continuidad a la organizacin.
La invariancia plantea sus requisitos de tiempo y si no se cumplen, la organizacin se altera. Un requisito

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puede ser el tiempo durante el cual se producen ciertas actividades. All podemos hablar de tiempo dominante.
En otros casos, la invariancia presenta alternativas en cuanto al tiempo en el que pueden ser realizadas las
actividades congruentes con la identidad.
6. ANALISIS SINCRONICO Y DIACRONICO

El anlisis sincrnico se refiere a las relaciones entre factores de la organizacin que son vlidos para un
punto determinado en la trayectoria del sistema analizado. La perspectiva sincrnica muestra: a) los
contenidos, direccin y sentidos en que las fuerzas estn operando, y si stas son o no convergentes, y b) la
congruencia entre los diferentes tiempos internos de los procesos crticos o determinantes en la organizacin.
A los efectos del anlisis sincrnico, las organizaciones en funcionamiento pueden caracterizarse a travs de
variables complejas que llamamos variables de estado. Estas variables son funciones de las mltiples fuerzas
que coexisten y pueden actuar en muchas direcciones. La resultante de dichas fuerzas se mide por la variable de
estado. Estas variables indican al observador la existencia de estados cohesivos o estados dispersivos, y toda la
gama intermedia entre estos dos extremos.
La cohesin es un atributo que se mide respecto de la propia organizacin. Los estados cohesivos, indican la
presencia para un momento determinado (no es tendencia), de una amplia congruencia entre la estructura y los
rasgos determinantes de la identidad. Los estados dispersivos muestran para un momento una menor
congruencia, y generalmente son un anuncio de la proximidad de transformaciones estructurales.
Las variables (fuerzas) organizacionales que coexisten en la situacin observada y que caracterizan al estado
de la organizacin, son las siguientes:
a) los aspectos racionales y de carcter prescriptivo que emanan de los esquemas administrativos, tales
como la asignacin de roles, distribucin de recursos y criterios para la toma de decisiones;
b) los esquemas culturales, tales como las ideas y valores, las creencias y pautas de conducta que forman la
cultura de la organizacin;
c) los requisitos planteados por la tecnologa que utiliza la organizacin, las formas de interaccin hombremquina que se derivan de los modos vigentes de produccin;
d) los objetivos enunciados, tanto para el corto como para el largo plazo (algunos en curso de
implementacin). Otros factores teleonmicos tales como proyectos especiales y necesidades de supervivencia,
que guan las elecciones de los individuos, en tanto son miembros de la organizacin;
e) los modos de relacin entre los participantes, tal como son establecidos y reconocidos por ellos. Se
incluye este factor en los fenmenos, de autoridad, prestigio, poder e influencia. En estos modos tambin se
incluyen las motivaciones e intereses personales llevados a la organizacin;
f) la presin del tiempo, tanto el referido a los ciclos internos de transformacin como las exigencias que
surgen de los tiempos de la naturaleza o externos; en este sentido, pueden existir retrasos, premuras o

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distensiones para las situaciones observadas;

g) el clima en la situacin, en el sentido de tensiones y equilibrios que el observador y los participantes
perciben en el lugar que ellos comparten en la organizacin.
Estos factores (o fuerzas organizacionales) coexisten en la situacin observada. Ellos nos brindan
informacin acerca del estado de la organizacin. Los antagonismos que se observan entre estos factores no
'son crticos por s solos, ya que de alguna manera se resuelven contra la eficacia del sistema. Sin embargo, la
observacin de una sucesin de estados dispersivos, caracterizados por el antagonismo manifiesto de las fuerzas
en juego, indicar una trayectoria en conflicto.
La aproximacin sincrnica hace posible una visin actual del fenmeno organizacional. Pero esta visin o
instantnea que pretende ser actual, tiene algunas salvedades como las siguientes: a) no permite conocer aquello
que se mantiene sino aquello que existe; b) lo observado no es necesariamente simultneo, sino lo visible ahora
de algo que puede haber ocurrido (y desaparecido); c) las interrelaciones se desarrollan en el tiempo, de manera
que slo se percibe una instancia de la relacin, pero no la relacin misma, que es un proceso; d) hay elementos
virtuales (no manifiestos) o posibles, cuya lectura no es fcil para el anlisis instantneo, pero que son
igualmente poderosos en cuanto al carcter de los estados. Existe, entonces, un estado de cohesin aparente y
otro genuino que, por los motivos expuestos, no es accesible al observador.
En teora, un anlisis sincrnico debera exhibir o servir para mostrar el modo en que se integran los factores
organizacionales, su interaccin para un momento determinado y' el peso de cada uno de dichos factores en el
mantenimiento de la entidad del sistema social. El anlisis sincrnico es estructural en el sentido que la
valoracin de cada elemento se hace considerando la ubicacin de los restantes. En otro momento, el mismo
elemento o factor, sin cambios internos, aparece con mayor fuerza relativa por las transformaciones en su
entorno.
En los hechos, la visin actual (como instantnea) tiene problemas vinculados con la posicin y las
posibilidades del propio observador. Un problema es el desfasaje existente entre la produccin (el evento o
suceso) y la manifestacin de lo producido. Los desequilibrios que muestra el sistema en una visin sincrnica
son manifestaciones de algo que en parte, ya sucedi.
El anlisis sincrnico permite visualizar las fuerzas que estn operando en las estructuras de la organizacin.
Pero a los efectos de predecir o entender las trayectorias o transiciones de un estado a otro, dichas fuerzas no
deben tomarse como causales o determinantes. Las transformaciones se producen en funcin de la particular red
de interacciones que constituyen la organizacin del sistema en estudio. Estas relaciones de organizacin
procesan las presiones coyunturales, como tambin los efectos perturbadores del contexto. El anlisis
sincrnico permite al observador tomar distancia de los factores teleonmicos que desde el exterior se enuncian
como orientadores del sistema; privilegia entonces aquello que se observa (lo visible) por sobre los enunciados
que proyectan o asignan objetivos a la organizacin.

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El anlisis sincrnico es vlido para conocer las relaciones que en un momento determinan los estados de la
organizacin, por ejemplo, los factores presentes en una huelga o en las estructuras vigentes de poder. La
sincrona se refiere a un espacio fsico y social, y requiere asignarle fronteras al sistema. Vemos el panicular
equilibrio de fuerzas (opuestas, complementarias, paralelas) en un momento. En este espacio, cada elemento
acta desde un lugar diferente: por ejemplo, en una prisin los lugares del mdico, de los prisioneros, de los
carceleros, de los jueces, de los oficinistas, se conjugan en un momento definiendo una relacin sincrnica. .
Cuando el objeto del anlisis es hallar razones o explicaciones a la evolucin de la organizacin, O bien de
una variable de la organizacin, es necesario un enfoque diacrnico. Este enfoque se basa en seguir el
comportamiento de dicha variable a travs del tiempo. Aqu aparecern los conceptos de causa, motivo,
intencionalidad y ciertas variables condicionantes que explican el cambio y permiten intentar predecirlo. As
por ejemplo, podemos distinguir qu elementos son fuentes de crisis o rupturas, y cules otros provocan
refuerzo y cohesin en grupos tales como un taller, fbrica, templo o sala de urgencias.
Para el anlisis organizacional no es suficiente con identificar las fuerzas que coexisten en cada momento,
los rechazos y las atracciones (sincronismo). Tambin se requiere observar la trayectoria de la organizacin y
conocer sus reglas internas de transformacin estructural. Lo sincrnico muestra lo estructurado, mientras
que lo diacrnico descubre las propiedades estructurantes del propio sistema.
Ambos abordajes estn mostrando la diferencia entre el estar (la estructura) y el devenir (la trayectoria) de
un sistema. La explicacin se completa diciendo que la identidad representa el ser del sistema y ste es un
concepto de nivel "meta" respecto de los conceptos de devenir y estructura.
En el anlisis diacrnico, un estado (como el clima interno, la cohesividad, el control) se explica por sus
valores anteriores. Intervienen en lo diacrnico factores histricos tales como las condiciones fijadas en la
creacin de un hospital en cuanto a la poblacin a ser atendida y los servicios a prestar. Esta perspectiva permite
afirmar que un factor determinado (por ejemplo, un objetivo) o bien una relacin entre factores, ha cambiado o
se ha mantenido invariante. El poder de los profesores sobre los alumnos se realiza en muchos momentos
diferentes y de distintas maneras: en el aula, en los exmenes, en las normas disciplinarias y aun durante las
vacaciones. Es sta una manifestacin sincrnica, pero tambin es un rasgo que caracteriza a travs del tiempo
a la escuela y le otorga continuidad y estabilidad al sistema. En el mismo momento vemos y tomamos
elementos para la explicacin de las relaciones de poder. Vemos las relaciones en el anlisis sincrnico, y
adems el poder adquiere sentido como proceso organizacional a travs del abordaje diacrnico.
En las organizaciones sociales no se puede volver atrs en las situaciones, pero se puede restablecer un
rasgo o propiedad del conjunto por vas del anlisis diacrnico. Lo diacrnico permite una reversibilidad
comprensiva (sirve a la comprensin). Por lo tanto se relaciona con el dominio de experiencia y el marco terico del observador. A travs de lo diacrnico se construye una visin que re alimenta a los procesos de
simbolizacin, esto es la asignacin de sentido a lo que vemos en una lectura sincrnica, porque en las

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situaciones organizacionales la significacin no est dada slo por las fuerzas del momento.
La perspectiva diacrnica tambin implica estudiar las actividades que sirven de articuladoras y los procesos
que otorgan continuidad a la organizacin, tales como las comunicaciones, el planeamiento, la motivacin. Este
enfoque permite detectar rasgos de invariancia o identidad que los estados o contingencias no afectan, rasgos
que distinguen a la organizacin como unidad.
Ambos enfoques son utilizados en el abordaje sistmico de las organizaciones y no se excluyen; estn
unidos de manera simbitica porque se necesitan mutuamente. Por ejemplo, las reglas de transformacin
(regulaciones) estn en la observacin, pero no pueden interpretarse con una sola imagen. La
complementariedad entre estos enfoques es anloga a la relacin figura-fondo. Al fijar la atencin en el
sincronismo entre ciertas variables (que se hacen figura), la perspectiva diacrnica se transforma en fondo.
Ambas realidades no se pueden ver (abordar) simultneamente.
Lo diacrnico permite conocer la trayectoria (ontognica), y a partir de ella, tiene sentido decir que la
organizacin va en una direccin. Lo diacrnico considera las reglas de transformacin y esto implica suponer
que si no existe intervencin externa, la organizacin marcha (como resultado de dichas reglas) en el sentido de
estados alternativos tales como el crecimiento, o la estabilidad o la desviacin o la degradacin. En el anlisis
diacrnico est presente el proceso de simbolizacin que permite calificar el sistema como disruptivo,
integrativo, destructivo.
El enfoque sincrnico nos mostrar al sistema como algo funcionando, con antagonismos y conflictos o sin
ellos, pero funcionando como conjunto. Lo sincrnico es inductivo: hay una observacin y a partir de ella una
inferencia sobre el estado del sistema. Este enfoque tiene la limitacin de ver slo los efectos, situacin anloga
a la de observar la luz de una estrella que ya no existe. Pero esta limitacin es tambin la razn del anlisis
sincrnico que no hace depender la interpretacin de una relacin a la historia de sus componentes, sino de las
condiciones que intervienen en cada situacin concreta. Ms all de la historia, en las relaciones laborales, el
peso de la poltica sindical es variable segn la representatividad del sindicato y el marco legal vigente en un
momento determinado.
Hemos visto que el anlisis sincrnico concibe la organizacin como un campo de fuerzas que estn
actuando sin conocer su posibilidad de permanencia o su carcter contingente. Esto significa que una
intervencin slo basada en lo sincrnico puede acentuar el conflicto; por ejemplo, cuando en una Iglesia se
sanciona a uno de sus feligreses por una falta moral desconociendo su conducta anterior y ello lleva a un
distanciamiento mayor, por una desviacin que podra haberse corregido sola.
La idea de la autoorganizacin es visible a travs del anlisis diacrnico porque es posible observar cmo
los procesos de regulacin Y las reglas internas de transformacin preservan la continuidad, la autonoma Y la
identidad del sistema, resolviendo las crisis estructurales. Lo diacrnico no mide el efecto del tiempo sino las
reacciones internas del sistema frente a las perturbaciones del exterior. En este sentido, decimos que el estudio

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de las relaciones entre ambiente Y organizacin es diacrnico Y se refiere a la historia de los acoples de la
estructura con otros sistemas en el entorno. No hablamos de tiempo cronolgico sino de tiempo de relaciones
entre sistemas que realizan su identidad a travs de sus acoples.
A los efectos del anlisis organizacional, la distincin entre sincrnico Y diacrnico no es slo una cuestin
conceptual. Estos enfoques estn mostrando aproximaciones metodolgicas diferentes, que implican el uso de
tcnicas de observacin tambin distintas. Por ejemplo, el control de asistencia diaria en un taller implica una
observacin sincrnica. En cambio, el estudio de la incidencia del ausentismo sobre la trayectoria de la fbrica
implica un anlisis diacrnico que requiere proponer Y observar la correlacin entre ciertas variables de estado
(productos, horas trabajadas) Y el seguimiento de la evolucin de estas variables en el tiempo. Hay una
bsqueda de correlaciones Y de causalidad. Lo sincrnico enfatiza la contemporaneidad de las relaciones, tal
como ocurre con los sntomas de una enfermedad, que aparecen juntos. Una crisis tambin es una lectura
sincrnica en el sentido que est mostrando la coexistencia de valores pertenecientes a distintos rdenes
institucionales.
Veamos uno de los errores metodolgicos derivados de abordajes esquemticos o parcializados en un grupo
social, errores derivados del paradigma de la simplicidad. En un hospital, la enfermedad puede analizarse
utilizando una perspectiva individual para cada paciente. Una posible obstinacin de los mdicos en esta
perspectiva individual, Y la falta de comunicacin con otros servicios que estn enfrentando situaciones
similares, impedir reconocer el carcter endmico o epidmico de dicha enfermedad en pacientes individuales
(significante), en cuyo caso es ms importante como criterio para la intervencin mdica el enfoque hacia el
contexto y la accin preventiva que sobre la comunidad debe ejercerse (significado, simbolizacin).
En el cuadro que sigue se distinguen los conceptos vinculados con el anlisis sincrnico y diacrnico.
Algunos aparecen como pares en el sentido que se complementan en el anlisis de una situacin compleja. Cada
concepto dispone de una metodologa que le es propia, y tcnicas tambin distinguibles. Los mtodos de
correlacin se aplican al estudio de la dinmica, mientras que las tcnicas de relevamiento hacen a una
descripcin esttica. Cada concepto permite contestar preguntas diferentes respecto de la misma situacin
organizacional.
SINCRONICO
Crisis
Dialgica
Control (como estado)
Morfoestasis
Esttica
Atemporal
Ahistrico
Contemporaneidad
Autnomo

DIACRONICO
Evolucin
Dialctica
Monitoreo (proceso)
Morfognesis
Dinmica
Temporal
Histrico
Causalidad
Determinismo

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Complejidad
Desequilibrio
Significante
Decisiones

Contextualismo
Homeostasis
Significado
Polticas

Sin propsitos

Intencionalidad

7. LA ILUSION DE LOS OBJETIVOS

El enfoque de la autoorganizacin se caracteriza por plantear los acoples y relaciones de la unidad con su
entorno y destacar la capacidad de las organizaciones sociales complejas para generar en forma continuada
sus propios elementos constitutivos, aquellos que la mantienen en funcionamiento.
El marco de referencia terico del enfoque est integrado por proposiciones de mayor nivel lgico en el
sentido que son determinantes de las deducciones que llevan hasta los hechos concretos de la realidad
organizacional. Estos macroconceptos son de carcter descriptivo, se refieren a hechos permanentes en el sistema, no modificables por el operador, y tambin independientes de los deseos de los participantes y de sus
acciones individuales.
El enfoque es una explicacin de la lgica que corresponde o es propia de la vida en las organizaciones
complejas, sus rasgos permanentes, sus modos de transformacin en el tiempo. Ello implica desplazar el foco
de atencin desde los objetivos y funciones hacia los procesos internos, cuya nica justificacin es que la
organizacin los produce para s misma, para su supervivencia. La autoorganizacin se refiere a la realidad que
permite generar y mantener relaciones cohesivas, por acuerdo, consenso o congruencia de intereses. El enfoque
es un intento especfico de separar dicho estado de cosas en la realidad, respecto de las reflexiones y la posicin
particular del operador organizacional
El paradigma de la complejidad que se utiliza en el estudio de autoorganizacin considera a los objetivos
institucionales como los resultantes de cambiantes relaciones entre las partes; no son tomados como una
definicin previa que condicione el devenir de la organizacin. Bajo este enfoque, los propsitos son tratados
como productos derivados, en cuanto a que estn sujetos a las condiciones de existencia propia del sistema. Los
objetivos pueden cambiar, ser definidos de mltiples maneras y tambin representar intereses de diferentes
grupos internos o del entorno.
El enfoque de la autoorganizacin reconoce que hay una lgica presente en la creacin, momento en el cual
predominan en los razonamientos de las partes constitutivas los propsitos o proyectos especficos. Los
conceptos de autonoma e identidad no operan plenamente en la etapa formativa, porque no existe una realidad
organizacional. La creacin no es azarosa, hay mucho de deliberado en la preparacin de la fusin. Pero, en los
momentos que siguen a la constitucin, la realidad es una organizacin con sus dominios y modos de
funcionamiento que pueden ser abordados por el enfoque de la autoorganizacin.
En esta obra hemos reconocido que la nocin de propsitos interviene de mltiples maneras en el

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funcionamiento de las organizaciones sociales. Por ejemplo en el momento de la creacin, cuando los
fundadores fijan sus acuerdos alrededor de ciertos objetivos. Tambin los participantes en sus lugares de trabajo
persiguen fines, sus actos son intencionales. Los grupos se renen para discutir los objetivos de su actividad.
Los directivos definen planes para la organizacin. En el medio social se discute la razn de ser, la legitimidad
de los propsitos de la institucin. Las diferentes organizaciones tambin articulan sus propsitos para actuar en
forma integrada en un medio ms amplio. Queremos ahora destacar que desde la perspectiva de la
autoorganizacin, los propsitos son considerados como variables emergentes; no son condiciones para la
existencia de la organizacin. Es decir, no la definen, ni la determinan.
A lo largo de la obra, y desde una perspectiva interna de las organizaciones, hemos tomado los propsitos
como componentes de la estructura, es decir, como uno de los dominios que se integran en la compleja realidad
organizacional. Consideramos que los propsitos (los bienes y servicios, el producto, la efectividad) no
intervienen como una fuerza externa que define el sentido u orientacin de las actividades internas. Cuando
alguien dice que el propsito de un hospital es curar, observa el sistema desde la perspectiva del medio social y
de los usuarios. Cuando empleamos una visin interna, debemos admitir que son mltiples las interpretaciones
acerca de lo deseable para el propio hospital. Sostener que todos sus miembros piensan en los logros y el
desempeo de la organizacin, implica admitir el predominio de lo racional en las conductas. Es pensar
solamente en trminos de las consecuencias para las supuestas necesidades del sistema. Sabemos que ello no
ocurre as, que los componentes no racionales, las motivaciones y significados tienen un importante papel en las
actividades de la organizacin.
La asignacin o el reconocimiento de propsitos a la organizacin es relevante para quienes hacen un
anlisis poltico de la misma o la consideran como un campo de luchas por el poder. Si bien las acciones de los
participantes son motivadas e interesadas, tambin es cierto que son conductas sociales en el sentido que
incluyen la expectativa por las conductas de los dems participantes y la continuidad de la organizacin. Como
fenmeno social no tiene sentido pensar en participantes que destruyan aquello que es su campo de accin.
Nosotros utilizamos el concepto de identidad para referimos a la existencia de la organizacin como un campo
diferenciado. La identidad no es una finalidad, un estado futuro ni algo deseado, sino una condicin de
existencia. Para el enfoque de la autoorganizacin, las estrategias, los planes, las polticas y toda otra
manifestacin de intencionalidad son parte de la estructura organizacional. Son una manifestacin de la
particular relacin de fuerzas en el momento de la observacin.
En el marco de la autoorganizacin no es correcto afirmar que un sistema social presenta desviaciones
respecto de sus propsitos, salvo en un sentido literal, es decir, referido a lo establecido en sus estatutos,
reglamentos, contratos o convenios. Decir que la organizacin presenta desplazamientos en sus propsitos es
como sostener que la realidad son los planes y estatutos, y que las acciones concretas (cuando no cumplen los
planes) son un error organizacional, un olvido de su realidad. Pensar que las organizaciones slo funcionan

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siguiendo objetivos significa estudiar todo el sistema bajo una sola lgica, una sola racionalidad (la bsqueda
de efectividad) y este criterio es vlido nicamente para entender las decisiones programadas y el cambio
planeado en la organizacin.
Es factible que ciertos rasgos de identidad o condiciones de existencia tambin sean presentados por el
observador externo como propsitos de la organizacin. El observador podr decir que la organizacin persigue
su autonoma. Para nosotros, desde la perspectiva de la autoorganizacin; la autonoma no puede ubicarse como
un logro en el futuro, como un estado deseable, porque la autonoma y la cohesividad ya estn presentes cuando
el observador distingue al sistema como tal. Desde su lgica externa, el observador tambin puede afirmar que
a travs del cambio en sus propsitos la organizacin se adapta al entorno, cuando en realidad durante todo este
tiempo el sistema ha continuado existiendo bajo sus propias pautas de interaccin.
Cuando el observador considera a la organizacin como sistema, la nocin de propsito es parte de una
distincin que l hace. Por este acto se otorga un sentido a las acciones del sistema, como acciones de una
totalidad. Desde la ptica del observador externo la organizacin es una idea, una imagen, un constructo social,
al cual luego se le reconocen necesidades y se le adjudican propsitos y una capacidad de adaptacin al medio.
Estas afirmaciones tienen el problema de la reificacin, que consiste en tratar como objetos a los constructos
sociales. La organizacin aparece como un sistema determinado, como dirigindose hacia ciertas metas, cuando
en los hechos dichas finalidades tambin estn definidas y emergen de las acciones de los participantes. De tal
manera, las finalidades del sistema se le asignan desde afuera, y sus propsitos son argumentos, ideologas, una
manera de buscar explicacin a una realidad que funciona sin necesidad de dicha explicacin y que -en
trminos, de la autoorganizacin- se produce por s misma.
Advertimos sobre el error de convertir en objeto, en sustancia colectiva, a las ideas y creencias. El problema
de corporizar las construcciones culturales y distinciones del observador se encuentra en la base de la nocin de
los propsitos de la organizacin. Es como hablar de la vida y la muerte de la organizacin en el mismo sentido
que la vida y la muerte de sus participantes. Esto slo es vlido en un sentido metafrico. En esta construc cin
metafrica el observador externo comienza por proponer que las organizaciones existen para algo, y luego
explica que ese algo las sostiene y que si lo pierden habrn de desaparecer.
Son los participantes quienes tienen motivaciones y actos intencionales; al elaborar significados, incorporan
como factor a las definiciones de su rol en la organizacin y las acciones esperadas de los dems. Los
propsitos emergen y tienden a ser congruentes con las pautas de interaccin recurrentes en cuyo marco se
construyen. De todas maneras es posible hablar de propsitos organizacionales considerando que la sustitucin
de los miembros en una organizacin no afecta necesariamente los modos establecidos de relacin, y que los
nuevos miembros incorporarn los propsitos ya existentes como un elemento de sus modelos de organizacin.
Explicar la organizacin desde el dominio de los propsitos es considerarla como un artefacto, tomarla
como un objeto que se entiende por sus usos y por la razn para la cual se piensa que fue construido. El

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observador adems puede vincular el artefacto con el ambiente en donde funciona y buscar correlaciones. Pero
la organizacin es un sistema activo y autnomo y no puede explicarse por sus aplicaciones y su adaptacin a
las exigencias del medio. En este caso el observador debe ampliar su descripcin y desplazar su atencin hacia
las pautas internas de interaccin y la red de significados que mantienen al sistema en funcionamiento. La
explicacin de la continuidad y la cohesividad del sistema no requieren una finalidad que las sostenga.
No estamos negando el valor instrumental de la nocin de propsitos, como idea fundante de las acciones de
los operadores organizacionales. Razonar en trminos de propsitos es imprescindible cuando se trata de
intervenir sobre los procesos de la organizacin (por ejemplo en las actividades de planeamiento, gestin y
control). Cualquier intervencin, aun desde el marco comprensivo de la autoorganizacin, estar marcada por la
relevancia de aquellos propsitos que el operador considere convenientes desde su punto de vista.
Se puede preguntar a un participante acerca de sus propsitos en la organizacin; tambin es posible evaluar
el proceso de toma de decisiones en un grupo. Pero no es posible interrogar a una organizacin acerca de sus
objetivos. En ltima instancia, stos se hallan vehiculizados por los integrantes, por los documentos y los
acuerdos que ellos producen. En esta visin estamos reconociendo implcitamente que el concepto de
intencionalidad est presente en la cotidianeidad de las acciones individuales y grupales pero, en el plano de la
organizacin, la nocin de propsitos del conjunto es una ilusin, una metfora construida por el observador.
8. REVISION DEL CONCEPTO DE ADAPTACION

La adaptacin se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no afecta los rasgos de
identidad. Las reglas que definen la coherencia interna del sistema no se modifican por los flujos de
informacin desde el exterior o modificacin ambiental. La adaptacin es una transformacin interna que
resulta de la conjuncin o acople de los factores ambientales y las capacidades internas, pero considerada a
partir de la realizacin de la autonoma, no de los objetivos o de las funciones sociales u opiniones del
observador externo.
Para que ocurra una adaptacin es necesario que en el sistema se reajusten las relaciones internas a los
efectos de otorgarle continuidad a la variacin que se incorpora a la estructura vigente. La perturbacin es
tratada bajo las reglas de transformacin que existen en el sistema, y su incorporacin demuestra que ha
pasado el filtro de la viabilidad. Es una autoconstruccin con el apoyo de recursos del entorno.
La organizacin social crea un medio en el cual se realizan las transformaciones y que se caracteriza por
esta variabilidad. Cuando se habla de una institucin flexible se hace referencia a este medio interpuesto, o de
comportamiento sociocultural. En este sentido puede afirmarse que no hay una adaptacin al contexto. La
organizacin produce estos cambios en el espacio (dominio) de sus acoples estructurales con los sectores
especficos del contexto; hay una coadaptacin o adaptacin activa.
Puede hablarse de una adaptacin a s mismo en el sentido que cada grupo acoplado debe buscar una

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congruencia entre sus componentes y esta congruencia son las relaciones de organizacin, ciertos modos de
relacin que deben preservarse entre los grupos componentes y entre todos ellos respecto de las condiciones de
invariancia o rasgos de identidad. Esta ltima congruencia significa que el cambio respecto del ncleo
invariante se logra a travs de las regulaciones homeostticas.
Dada la existencia de mltiples situaciones de acople, la adaptacin no es un estado global. En los hechos
hay simultneamente sectores y dimensiones tcnicas y culturales con mayor o menor grado de conflicto y las
crisis en sus relaciones con otras partes (del entorno o no). En este sentido, tampoco puede decirse que existe la
inadaptacin global. La variedad que prolifera en las organizaciones determina en los hechos una multiplicidad
simultnea de acoples entre sus partes y los sistemas desiguales en el entorno, determinando una serie sucesiva
de estados (llamados estructuras) cuya invariante constituye la identidad del sistema.
Bajo el enfoque de la autoorganizacin, no tiene mayor sentido afirmar que una institucin se encuentra
mejor adaptada al medio y ello porque los cambios que se adjudican al contexto son en realidad una
representacin de la realidad hecha por un observador que est fuera del sistema. En este sentido, afirmar que
la organizacin est mejor adaptada que otra a las condiciones externas quizs est ocultando el hecho de que
en sus modos internos de relacin, la mejor adaptada tiende a la desintegracin. Podr afirmarse que ciertos
rasgos de la organizacin son intiles o nocivos bajo la luz de cienos esquemas de valores. Pero en la lgica del
propio sistema, dichos rasgos se mantienen porque su modificacin altera la economa general del sistema. Es
decir: la adaptacin del conjunto contiene en los hechos factores positivos y negativos (o contradictorios), y el
resultado final es cohesivo para la totalidad.
CAPITULO 5
CONCEPTOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

En el marco de la autoorganizacin el concepto de estructura se refiere al modo de relacin espaciotemporal entre las partes, las funciones y actividades en las organizaciones complejas, para un momento dado.
Estos modos de relacin son estructurantes de los comportamientos individuales, y al mismo tiempo existe el
fenmeno del acople estructural con otros sistemas. En el sentido de relaciones estructurantes y estructuradas,
se entiende que los sistemas estn organizados en forma recursiva.
Cuando se ubican las relaciones en el eje temporal, la sucesin de estructuras a lo largo del tiempo
constituye la ontogenia del sistema, y ella permite conocer las invariancias en los procesos de cambio histrico.
Si el observador centra su atencin en la sucesin de acoples podr definir el proceso que tradicionalmente se
denomina adaptacin al medio ambiente.
Las estructuras que se manifiestan en el aqu y ahora son algunas de las configuraciones entre la variedad
posible de estructuras. A esta variedad posible se la reconoce como plasticidad estructural de los sistemas. Por
lo tanto, las estructuras no son slo los modos de relacin y las reglas de transformacin que se observan en el
presente de la organizacin, sino tambin las consideradas o percibid as como posibles por los participantes y

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que forman parte de sus conductas alternativas.

En el anlisis organizacional para definir el alcance del concepto de estructuras es necesario utilizar la idea
de sincronismo. Esto significa que las relaciones son las percibid as por el observador y ello 'no necesariamente
implica que las relaciones existen o se estn produciendo en el momento de la observacin.
La descripcin de las estructuras a travs del anlisis organizacional tiene una limitante que es la
imposibilidad de percibir todas las interacciones en forma simultnea con su ocurrencia.
La estructura, en tanto modo de relacin instituido o establecido, condiciona en una medida variable la
posibilidad de eleccin para los participantes, y esta variacin tiene que ver con el atributo de plasticidad de las
estructuras organizacionales. Una parte de las inhibiciones de la organizacin sobre las propiedades
individuales se realiza de esta manera. Pero las estructuras no slo son factores estabilizadores o inhibidores,
sino que tambin, en forma simultnea, son promotoras de innovacin. Este hecho es un ejemplo de las formas
dialgicas de relacin que presentan los procesos organizacionales.
Las estructuras son estabilizadoras en el sentido que permiten absorber y compensar las fluctuaciones
menores en el funcionamiento de la organizacin, tales como las derivadas de crisis locales y transitorias. Son
innovadoras en el sentido que, ms all de cierta dimensin crtica en las perturbaciones, en zonas alejadas del
equilibrio, las estructuras incorporan los cambios y transforman los modos de relacin entre los participantes.
Estos aspectos estabilizadores y tambin innovadores nos muestran la manera como las estructuras intervienen
en los procesos de cambio no planeado de las organizaciones complejas.
1. LA DINAMICA INSTITUIDO-INSTITUYENTE

Para el observador externo la organizacin existe en un marco ms amplio que el de sus fronteras, y en
este marco el observador busca las explicaciones de la supervivencia del sistema. El razonamiento es que al
sistema "le est permitido" operar y en este sentido funciona dentro de un orden institucional que la organizacin percibe como una exterorregulacin. Una escuela opera en el marco de la institucin educacin, un
hospital en el mbito de la institucin salud, una industria en la institucin produccin de bienes y servicios.
El anlisis institucional reconoce la presencia de varios niveles, a saber:
a) el conjunto de valores, reglas y creencias, que son tomados como referencia por los individuos en sus
comportamientos sociales, por ejemplo las ideas establecidas acerca de la propiedad, el salario, la justicia, la
educacin, la recreacin o la defensa;
b) los grupos institucionales, que representan segmentos dentro del orden vigente y asumen funciones
especficas para el sistema social, tales como el poder judicial, legislativo y ejecutivo, la agricultura, el
sindicalismo, el sistema de salud o el educativo, conceptos en los cuales se resume el conjunto de recursos
vinculados con similar funcin social;
c) las organizaciones concretas, con entidad y autonoma, como una fbrica, el ejrcito, el cuerpo de

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bomberos. En este nivel aparecen las instituciones que desarrollan las propias organizaciones que son
congruentes con el orden prescriptivo externo. Ejemplos son el convenio particular de trabajo entre una
empresa y sus dependientes; un orden administrativo por sexo o raza es otro caso de institucin interna, aunque
no formalizada;
d) los grupos o unidades de base, como aulas, talleres y juzgados, en los cuales se encuentran las relaciones
de poder, las prcticas cotidianas que estn penetradas por las instituciones de los restantes niveles.
El orden instituido es la conjuncin de todos los niveles, y a la vez se manifiesta en todos ellos no siempre
formalizado y visible, dado que en las organizaciones concretas muchas relaciones y formas de operar exceden
los cdigos, leyes y reglas escritas. Pero aun cuando son ocultas o no explcitas, guardan congruencia con el
orden establecido. Para nuestra explicacin es importante destacar la presencia de las instituciones en los
vnculos y prcticas cotidianas de las organizaciones, en sus grupos y unidades bsicas. El funcionamiento de
un sistema en su entorno implica:
a) el acople estructural, como un proceso visible, basado en el intercambio de recursos con otras
organizaciones, y
b) las relaciones que resultan de la insercin del sistema en un orden institucional que define los trminos
del acople estructural.
Una de las caractersticas de las relaciones instituidas en cada organizacin consiste en el
entrecruzamiento de las instituciones como modos de regulacin social, en cada situacin especfica. Por
ejemplo, en los modos de produccin de la fbrica o en las relaciones entre profesores y alumnos estn
presentes aspectos ideolgicos, culturales, religiosos, econmicos y polticos, que actan como sustentos de los
reglamentos, rdenes y tecnologas en uso. Este entrecruzamiento o transversalidad de las instituciones sobre
organizaciones y grupos, constituye una dimensin oculta en el funcionamiento, que puede abordarse a travs
de una metodologa particular, tal como el anlisis institucional.
La nocin de transversalidad tambin significa que el tipo de vnculo que existe en la sociedad global,
determinados modos de hacer y pensar, tambin se instalan en los modos de relacin instituidos entre
participantes de diversidad de organizaciones. Por ejemplo, en la relacin supervisor-operario o en el vnculo
mdico-paciente se encuentran el concepto de autoridad (como institucin), el derecho de propiedad, la
prevalencia del Estado, la obligatoriedad de las leyes, la sancin por incumplimientos. Estas reglas y valores no
estn explcitos en el contrato de trabajo o en la admisin a un hospital, pero se ensean y se respetan ms all
de la actividad que se est desarrollando.
La existencia de un proceso de socializacin a travs de la familia y la educacin es un mecanismo que
prepara al individuo para enmarcarse en estas relaciones institucionales. La nocin de transversalidad implica la
inexistencia de barreras entre las instituciones y las organizaciones. Impone lmites, condiciona, relativiza la
clausura organizacional, esto es, la capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los efectos de

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asegurar su subsistencia. Este es el fundamento de cierto tipo de crisis estructurales que se producen cuando los
modos sociales externos se modifican (por ejemplo, la libertad de credos), sin una correspondencia interna (por
ejemplo, la subsistencia de la discriminacin en la admisin de personal).
Trabajando en un taller especfico, el obrero acta las instituciones y comprende el sentido de la autoridad,
las leyes, la propiedad de las herramientas, la carga impositiva, el peso de las normas contractuales y, en
general, el marco en el cual ejerce su libertad individual. En este marco de relaciones estructuradas, la actuacin
de los participantes en organizaciones voluntarias no implica la sumisin acrtica. En su comportamiento se
integran otras variables no estructuradas. Los vnculos de los miembros entre s y respecto de la organizacin
no necesariamente llevan hacia un equilibrio estable en los modos de relacin.
La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la coexistencia de pares antagnicos, tales
como el orden, el desorden, lo permanente y lo discontinuo. Esto significa que en sus relaciones, los miembros
van generando intereses, acciones y valores que se oponen respecto de las reglas instituidas. Estas fuerzas
antagnicas se definen como la actividad instituyente de los miembros y de las unidades bsicas que componen
la organizacin. Lo instituyente proviene de enfrentamientos de intereses, la disfuncionalidad de ciertas
acciones, la innovacin tecnolgica, es decir, que reconoce como fuente tanto la actividad racional, como
tambin el azar y la imprevisin. Se trata siempre de una actividad endgena, no de una imposicin del medio.
Lo instituyente tiene que ver con la autonoma organizacional, que se contrapone a los mecanismos de
regulacin y control social, en todo aquello que significa atentar contra la identidad y supervi vencia de la
organizacin. Existe por lo tanto un orden dominante que se refleja en la estructura establecida. Pero tambin
las relaciones estructurales en el aqu y el ahora implican la negacin persistente de lo insti tuido por lo
instituyente. Ejemplos de actividad instituyente son la instalacin de modos de autogestin en una fbrica, la
participacin de los estudiantes en el gobierno universitario, considerando que estos cambios en las reglas de
funcionamiento son generados por la propia organizacin. Estas innovaciones pueden provocar modificaciones
en el orden social ms amplio de las instituciones.
Segn nuestra explicacin de la dinmica en las organizaciones sociales, hemos visto que toda crisis es
estructural en el sentido que los rasgos de identidad no son transformables para una misma organizacin. En el
marco del anlisis institucional, el concepto de crisis incorpora nuevas aclaraciones. Hablar de crisis
institucional implica que la organizacin (ante un observador externo) est realizando actividades que
contradicen su razn de ser, y que a juicio del mismo observador le hacen perder legitimidad frente a la socie dad. Esta razn de ser es el papel que la sociedad otorga a los establecimientos y se refleja en su orden
instituido.
El concepto de razn de ser implica una perspectiva opuesta a la idea de identidad y significa considerar a la
organizacin solamente como institucin social; como tal est determinada por sus funciones especficas
respecto del conjunto social ms amplio. Por ejemplo, un hospital no puede decidir por s mismo la prctica de

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la eutanasia sin afectar su legitimidad en trminos sociales, ya que su razn de ser es curar y no matar. Desde el
punto de vista de la identidad, la explicacin desde el hospital puede ser que con estas prcticas estn evitando
el sufrimiento de pacientes con enfermedades terminales. Esta situacin de perspectivas antagnicas tambin
puede verse en el caso de la evasin de impuestos realizada por una empresa comercial, que est sancionada por
el Estado, pero cuyos directivos se justifican basndose en la necesidad de mantener una fuente de trabajo.
En el otro extremo de las situaciones de crisis institucional tambin es posible que un cambio en el orden
dominante provoque una dilucin en el marco de referencia para el anlisis de una organizacin, es decir que
sus servicios no guarden relacin con el orden social, o que se relacionen con instituciones que ya han perdido
vigencia, como los ttulos de nobleza, la discriminacin racial o la institucin de la obra maestra artesanal.
Tambin desde una perspectiva externa, una crisis puede ser considerada como institucional porque el
observador no encuentra razn de ser a la organizacin y sus actos dejan de ser valorados socialmente. Por
ejemplo, la desaparicin de una enfermedad cuya investigacin y tratamiento han sido el objeto de la fundacin
de una organizacin mdica.
2. LAS DIADAS INSTITUCIONALES. TRANSVERSALIDAD y DESPLAZAMIENTO

Al estudiar la dinmica instituido-instituyente hemos visto que las organizaciones, independientemente de

sus finalidades y tareas bsicas, son atravesadas por las ideas, valores y creencias vigentes en la sociedad. De
esta manera, la organizacin es un lugar de transversalidad de todas las instituciones tales como las
relaciones instituidas de produccin, la educacin, la salud, la sexualidad, la justicia.
En esta trama o tejido social, la organizacin aparece como mediatizadora entre el orden social
establecido y los grupos e individuos que la integran. Desde la perspectiva del orden, la organizacin
reproduce las condiciones del medio donde funciona; pero tambin es en ella donde se exhiben antagonismos y
contradicciones que son una fuente del cambio social.
A partir de su tarea bsica, las organizaciones son la materializacin de ciertas instituciones; en su actividad
cotidiana y en sus valores internos, una organizacin puede ser ms o menos congruente o divergente respecto
del sistema mayor en que funciona. Por ejemplo, en una escuela es incongruente la segregacin racial o la
persecucin religiosa si funciona en un medio democrtico. En trminos de su tarea bsica y del orden instituido, tambin es incongruente el excesivo peso de la instancia econmica en un establecimiento hospitalario.
Revelar la transversalidad de las instituciones consiste en detectar la presencia de instancias econmicas,
polticas y sociales en cada establecimiento concreto y la manera como el peso de estas instancias incide en la
tarea bsica de la organizacin esperada por el medio. Se espera que un hospital se preocupe por la salud antes
que por maximizar su rentabilidad.
Este cruce de instituciones tambin se manifiesta por los diferentes tipos de dominacin que se establecen
entre los participantes. Ellos recurren a los modos propios o establecidos en cada organizacin, pero tambin

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utilizan otros esquemas de poder aun cuando correspondan a otras instituciones. Son utilizables en la medida en
que se conocen y se comprenden en el medio social ms amplio. Por ejemplo, todos saben que la relacin
maestro alumno se utiliza en una actividad basada en la enseanza, en la transmisin de conocimientos. Y este
proceso educativo es propio de las escuelas, pero se transversaliza en empresas, sindicatos, teatros y otras
formaciones sociales.
Es posible entonces que una organizacin se aparte del orden instituido debido al predominio de ciertas
relaciones de poder que son secundarias en trminos de las tareas bsicas esperadas por el medio. El director
de un hospital puede recurrir para sus comunicaciones al modelo carcelero-prisionero, y ejercer el poder como
si se tratara de una prisin. El jefe del servicio de ciruga, luego de algunas operaciones exitosas, puede instalar
relaciones mgicas, basadas en sus poderes excepcionales. Estos modos secundarios (para el medio) existen en
el dominio de las capacidades, son elementos de la cultura organizacional que se ejercen en el mbito de las
relaciones entre los participantes.
En las relaciones de poder intervienen componentes personales, grupales, organizacionales e institucionales.
En este ltimo nivel de anlisis se encuentran los modos instituidos de dominacin en el medio social amplio;
de all de obtienen los significados que se asignan al ejercicio del poder en situaciones concretas. A
continuacin se indican las instituciones y los esquemas bsicos de dominacin en una sociedad, los cuales se
introducen (por el proceso de transversalizacin) en organizaciones especficas:
maestro-alumno (educacin
mdico-paciente (salud)
.jefe-empleado (empresa)
juez-parte (justicia)
sacerdote-creyente (religin)
carcelero-prisionero (represin)
artesano-aprendiz (oficios)
capitn-jugador (deporte)
poltico-militante (poltica)
hroe-admirador (valenta)
mago- hechizado (magia)
sabio-lego (saber)
vendedor-cliente (comercie)
capitn-tripulante (servicios)
oficial-soldado (guerra)
polica-ladrn (seguridad)
propietario-locatario (propiedad)
anciano-joven (vejez)
ocupado-desocupado (seguridad social).
asistente-asistido (solidaridad)
varn-mujer (sexualidad)
gobernante- gobernado (comunidad)
fiscal-defensor (derecho)
recaudador-contribuyente (tributacin)
prestamista- prestatario (usura)
mandante- mandatario (representacin)

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Cul es el inters que tiene el enfoque de la autoorganizacin sobre estos pares de roles sociales y las
diferentes formas en que se expresa la dominacin? Distinguimos un aspecto de la realidad interna de la
organizacin como el dominio de las relaciones. Este dominio es la parte de la realidad que se basa en el
ejercicio del poder entre los participantes. Decimos tambin que el poder es la base constitutiva comn y
permanente de las interacciones sociales en la organizacin. Afirmamos que en cada organizacin, las
relaciones necesarias y que perduran son aqullas cuya lgica, lenguaje y tiempo son compatibles con la identidad organizacional.
El concepto de pares de roles sociales (dadas institucionales) es una manera de explicar cmo las
instituciones atraviesan la organizacin introduciendo varios modos de poder; aqu el analista deber discernir
la incongruencia respecto de los modos primarios del sistema, y las razones que llevan a la cristalizacin de
otros modos de dominacin en el mismo sistema.
Como ejemplos de estas dualidades pueden citarse el modo paciente-mdico que se instala en un aula, o la
relacin prisionero-carcelero en una sala de terapia, o el modo mago-hechizado en la conduccin de un
sindicato. Son stas, relaciones secundarias respecto de la identidad de la organizacin. Sabemos tambin que
estas construcciones secundarias son posibles por factores tales como las ilusiones instaladas en los grupos, las
fantasas y otros esquemas mticos desarrollados en dichos grupos. Pero su permanencia suele derivar en
conflictos. As, un general que es visto como un director de orquesta no es el esquema esperado para un ejrcito
en tiempo de guerra; es difcil la supervivencia de los soldados si ellos se comportan como msicos-ejecutantes
en el campo de batalla.
El mecanismo por el cual estas dadas institucionales se internalizan est constituido por el proceso de
socializacin; la familia, la educacin y los medios de comunicacin son canales a travs de los cuales se
apresta al individuo para el cumplimiento de los roles sociales. Por ello, la transversalidad ser para los
participantes un hecho natural y oculto a su conciencia crtica.
Cuando alguno de los pares de roles sociales son secundarios y estn presentes en una organizacin
desplazan en el quehacer cotidiano al par primario que corresponde, estamos frente a una manifestacin
disfuncional de la transversalidad que afectar la dinmica en las relaciones existentes. Por ejemplo, habr
disfuncionalidad cuando en una relacin entre una gerente de ventas y un vendedor, ste se resista a cumplir
rdenes porque predomina en l la relacin de dominacin varn-mujer proveniente del contexto cultural ms
amplio.
3. ARMONIA Y DISONANCIA ESTRUCTURAL

En la organizacin encontramos un ambiente poliforme en el sentido que coexisten en ella participantes que
a la vez forman parte de otros sistemas de referencia y pertenencia en la sociedad. La disfuncionalidad en los
esquemas de dominacin puede deberse a que los participantes repiten modelos relacionales fuera de su
contexto de aprendizaje. Adems, en una misma organizacin ciertos participantes pueden reunir roles

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diferentes, como un mdico que cumple en el hospital tareas docentes, asistenciales y directivas o bien un
profesor que a la vez administra la escuela o un obrero que tambin es dirigente gremial.
Cada dada institucional se estructura en la sociedad sobre distintas lgicas y a los efectos de satisfacer
diferentes tipos de necesidad. Los significados de estos esquemas socioculturales pueden ser de naturaleza
armnica o bien disonante respecto de la racionalidad que est presente en las relaciones primarias y en las
tareas bsicas de la organizacin.

Calificar a un modo de dominacin como disonante depende del lugar de la observacin. Ciertos
desplazamientos son naturales desde el orden instituido, pero pueden ser inaceptables desde la perspectiva
instituyen te. Es el caso de una institucin de salud mental de carcter represivo, donde la relacin mdicopaciente es desplazada por la dada carcelero-prisionero, siendo este desplazamiento normal para la direccin
de la organizacin pero avasallante para el paciente.
Los desplazamientos en los modos de relacin llevan a contradicciones que pueden resolverse en varias
direcciones; pueden derivar en crisis organizacionales o bien cristalizarse en el tiempo como modelos
recurrentes de conducta de los cuales los miembros no quieren o no estn en condiciones de alejarse. Esta
coexistencia es un elemento de las manifestaciones estructurales de cada organizacin.
En la estructura de la organizacin se integran elementos de distinto origen:
a) el marco ideolgico, con su correspondiente trama de discursos, prcticas y objetos instituidos;
b) los factores organizacionales, como los estatutos, la tecnologa y tareas bsicas en el sistema;
c) las historias individuales y motivaciones de los participantes, y
d) la instancia de lo no consciente, es decir, las relaciones y actividades derivadas de ansiedades, ilusiones y
fantasas de los participantes y volcadas en sus actividades grupales. Este ltimo factor confluye en la
instalacin de cultos, rituales, creencias, ceremonias, leyendas y otros componentes mticos de la organizacin.
Estas mltiples determinaciones sobre los modos de relacin en cada momento histrico, muestran el
carcter relativo de la autonoma en los procesos culturales de la organizacin. En este punto hemos explicado
cmo los modos especficos y recurrentes de relacin establecidos en la organizacin deben entenderse en el
marco de las ideologas (valores, creencias, formas de dominacin) existentes en el medio social ms amplio.
4. EL ORDEN BUROCRATICO

El concepto de razn de ser de las organizaciones, como tambin la idea del cambio en el orden institucional
por efecto de la actividad instituyente, son elementos tiles para entender el fenmeno burocrtico. La
burocracia, en una primera aproximacin, implica la existencia de una estructura que se ha cristalizado en la
organizacin, de manera que ha perdido la vinculacin directa con los intereses del medio social. La burocracia
refleja las relaciones y modos internos de funcionamiento cuyos propsitos son lograr el cierre del sistema
administrativo sobre s mismo. Esto implica que su sola existencia demuestra su necesidad. En su inicio los

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modos burocrticos son impuestos por el orden dominante, pero luego estos modos se desarrollan y lo trascienden, es decir, se establece una cultura burocrtica que refleja las particularidades de cada organizacin,
como su historia, los fines de sus miembros o la naturaleza de su produccin.
La organizacin burocrtica es mediatizadora de las instituciones y del orden dominante en dos sentidos: a)
como reproductora del orden dominante incorporando lo instituido (por ejemplo, por el aparato del Estado)
dentro de la organizacin, y b) como mecanismo de control compensador de cambios en el entorno, contrarios a
la cultura burocrtica. Es entonces el mecanismo formalizador de lo instituido; inscribe a la organizacin en las
reglas del medio social en sus aspectos conservadores, y ms concretamente en el mbito del Estado.
Hemos visto que la actividad instituyente es creativa en el sentido que instala nuevos modos de relacin,
valores y creencias, que sustituyen a las reglas vigentes en la organizacin. La burocracia es una fuerza
conservadora, en el sentido que rechaza el cambio, manteniendo en el sistema un estado de cosas ya experimentado y que adems ha servido a la instalacin de las relaciones de poder vigentes. Por ejemplo, la
burocracia resistir un cambio en las decisiones que implique un desplazamiento del poder hacia un polo
antagnico. Los docentes burocrticos no aceptarn que los alumnos participen en la elaboracin de los
contenidos temticos de una materia. En otro nivel de recursividad, tambin el rector impedir que sean los
docentes (no burocrticos) quienes realicen el cambio. Otro tanto para el ministro, y as sucesivamente.
Debe considerarse que los rasgos burocrticos coexisten en la organizacin con actividades instituyentes
que estn asociadas al cambio innovativo. El anlisis del cambio organizacional presenta entonces tres
instancias, vinculadas entre s, que son: el orden instituido, la actividad instituyente y los modos burocrticos
conservadores. El cambio que observamos no resulta de uno de estos procesos aislados. Tal como hemos visto
en la explicacin de las relaciones dialgicas, estas instancias coexisten, se oponen y tambin se complementan
y actan en forma paralela. Esto significa que detrs de un cambio instituido, el analista debe investigar la
intensidad de la fuerza opuesta que puede quedar latente en la organizacin, como una fuente permanente de
inestabilidad.
Para el analista externo el avance de los procesos burocrticos muestra una enfermedad de gestin y una
falla en los procesos de autorregulacin. Para los destinatarios y usuarios de los servicios, la burocracia es
disfuncional respecto de la razn de ser que ellos asignan a la organizacin. Aun en esta situacin de desplazamiento en los fines originales y de las relaciones de poder hacia la tecnoestructura, la burocracia mantiene su
congruencia con el orden instituido porque preserva la representacin interna de los esquemas de valores y
creencias establecidos en el medio social ms amplio. Esto explica por qu un hospital que no cura puede
mantenerse abierto. Aun desactualizada e inefectiva, la burocracia no es conflictiva con la exterorregulacin del
entorno porque mantiene la congruencia de la organizacin respecto de las instituciones jurdicas, sociales y
econmicas.
Las reglas y estructuras burocrticas sirven a los administradores y analistas externos como marco de

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referencia para entender cul es el orden interno formalizado, y respecto de este marco se califican como
errores y desviaciones realidades tales como los grupos espontneos, las relaciones casi clandestinas y los
propsitos no declarados en las unidades bsicas de la organizacin. Desde el punto de vista de la actividad
instituyente estos errores son comprendidos como un mecanismo de cambio estructural. La actividad
instituyente por ser creativa, es opuesta al esquema burocrtico y equivale al enfrentamiento con el orden
dominante en el plano institucional.
5. LA CULTURA BUROCRATICA

El concepto de burocracia ha sido utilizado para destacar ciertos rasgos estructurales y regularidades que
aparecen en las organizaciones complejas de grandes dimensiones, en las corporaciones privadas y, en
particular, en el sector pblico. Entre las caractersticas ms visibles o explcitas del fenmeno burocrtico, se
encuentran las siguientes:
a) la importancia de los componentes administrativos, en comparacin con las restantes actividades del
organismo, hecho que se manifiesta por la programacin, la documentacin de los actos, las reglas y otras
medidas que buscan regular la conducta de sus componentes y sus relaciones con usuarios y otras organizaciones del medio;
b) la detallada estratificacin de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las tareas y la escisin entre el
planeamiento y la supervisin, como funciones de la organizacin, resultando de todo ello un ambiente
estructurado de trabajo;
c) el modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas y los componentes racionales en las
conductas decisorias, excluyendo la consideracin de factores socioafectivos, actitudes personales y eventos no
programables;
d) el predominio de la tecnoestructura, los expertos y controladores que instalan modelos burocrticos para
utilizar a la misma organizacin como una fuente de poder social sobre otras instituciones;
e) la estructura de forma piramidal como esquema interno para la relacin entre los cargos, con una marcada
tendencia hacia la centralizacin de la autoridad formal y el poder estratgico alrededor de la cpula y su estado
mayor;
f) la presencia de mecanismos que separan las decisiones de Administracin respecto de las definiciones de
Poltica, y en este sentido tambin provocan el distanciamiento de la organizacin respecto de las necesidades y
expectativas de la comunidad.
La imagen usualmente asociada para ejemplificar el fenmeno burocrtico es la telaraa. De esta manera se
quiere destacar la existencia de un espacio cerrado en el cual se monta una compleja trama de relaciones que
atrapa a los ciudadanos y bloquea las iniciativas de sus propios componentes humanos. En el diseo de esta
trama tambin participan contactos externos que se interesan por el modo burocrtico de funcionamiento para
mantener un rgimen de privilegios que hemos calificado como el orden dominante. El usuario aparece en esta

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figura como prisionero de una mquina perversa, ya que se mantiene en una situacin pasiva y en inferioridad
respecto de la organizacin.
En el plano de los esquemas subyacentes, las burocracias desarrollan en el tiempo un tipo cultural que no es
totalmente visible a los consumidores o usuarios, pero que tambin es congruente con los modos externos de
funcionamiento. Este sistema cultural es de lento movimiento y deviene del carcter social de las
organizaciones productivas. Est formado por creencias, actitudes, imgenes, el lenguaje y las formas de pensar
de los componentes del esquema burocrtico.
En cuanto a los modos de actuar, el sistema cultural se integra con ritos, hbitos, ceremonias y otras pautas
de comportamiento que constituyen la llamada administracin simblica de las estructuras burocrticas.
Conocer este tipo cultural significa adems adentrarse en los aspectos ocultos o poco transparentes de la
burocracia, la llamada estructura fantasma que hace distanciar a la organizacin respecto de sus misiones o
propsitos originales.
El mencionado esquema cultural burocrtico se integra con los siguientes valores: a) la importancia de las
tradiciones como argumento utilizado para resolver situaciones problemticas, sin necesidad de recurrir a un
anlisis puntual; b) el reconocimiento de la antigedad en la organizacin como una fuente de prestigio y
privilegios laborales; c) los mecanismos de defensa socialmente construidos contra la competencia y el libre
acceso desde el exterior; d) el espritu de la no innovacin; e) el carcter incrementalista de las conductas, en el
sentido que cambiar slo se comprende como incorporar algo a lo ya existente; y f) la valoracin prioritaria de
las formas y apariencias por encima de las misiones de la organizacin (su razn de ser).
Esta descripcin de caractersticas burocrticas no necesariamente debe interpretarse como manifestacin de
una enfermedad y peor aun como una desviacin deliberada o provocada por la propia organizacin. Para
sostener que en cierta dimensin burocrtica existen componentes patolgicos tambin es necesario considerar
la presencia del orden instituido, es decir, los elementos que definen el entorno sociopoltico de la organizacin.
El esquema burocrtico perdura porque se instala como una forma de ser y tiene mecanismos encargados de
reforzarlo. Estos mecanismos de preservacin provienen, en lo interno, del poder de los mandos medios y la
tecnoestructura. En lo externo, los refuerzos provienen de los grupos beneficiados por el estado de cosas, por
ejemplo proveedores ineficientes, receptores de subsidios no justificables, empresas que evaden los controles
pblicos y que estn protegidas por el aparato estatal.
En el caso del aparato estatal, es factible que el esquema burocrtico sea el resultado de un proyecto o
poltica deliberada de ciertos grupos de inters, y en este sentido el anlisis de la burocracia debe ubicarse en su
contexto institucional.
6. ESTRUCTURAS CONSERVADORAS

Las organizaciones sociales pueden adoptar diversas formas estructurales a lo largo del tiempo. Una de las
posibilidades es la de mantenerse en estado de cambio estable. Es ste un estado en el cual las perturbaciones

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externas al sistema remiten o se reabsorben. Esta es la clase de evolucin de los sistemas cuando se encuentran
en condiciones cercanas a sus parmetros de equilibrio. En estas condiciones la organizacin se rige por
mecanismos de autorregulacin (homeostticos) que anulan los efectos de las t1uctuaciones en sus variables.
En condiciones de estabilidad, las organizaciones no presentan al observador antagonismos manifiestos
entre sus integrantes, ni en sus funciones constituyentes. Las restricciones o inhibiciones impuestas por el
sistema a sus elementos, en situacin de estabilidad, no son represivas para las iniciativas individuales.
Asimismo, en esta zona de equilibrio para el sistema, los procesos de degradacin de su funcionamiento por la
accin del tiempo estn compensados por las funciones de mantenimiento y los intercambios con el entorno.
Las velocidades en que se copian y se degradan los elementos de un sistema son de un orden semejante, y la
estructura se mantiene sin modificaciones esenciales en sus aspectos formales y cualitativos.
En condiciones de estabilidad, las leyes del cambio son lineales, es decir, que existen funciones conocidas
destinadas a reintegrar al elemento perturbado a su situacin normal. En trminos cibernticos, el mecanismo
que predomina en esta fase de la vida organizacional es la realimentacin negativa, vale decir, que una
desviacin en un sentido genera una correccin en sentido opuesto, que impide su difusin al resto del sistema.
As, por ejemplo, el rgimen de funcionamiento lineal en establecimientos carcelarios implica la existencia de
un sistema de premios y castigos que tiende a mantener a los reclusos en un estado definido como deseable para
la institucin.
En los estados estables, se conserva la estructura y sta es la funcin que llevan a cabo los mecanismos de
control. A su vez, la funcin de planeamiento contribuye al intento de alcanzar estados de cambio estable. Lo
aleatorio o el azar es un atributo que bajo estructuras estabilizadoras se asigna al entorno de la organizacin.
Cerca del equilibrio, las formas estructuradas slo pueden alterarse cuando cambia el entorno. Los intercambios
y transacciones con el medio son continuados y ocurren perturbaciones, pero ellas no llegan a influir o
participar en la historia de las transformaciones del sistema. Durante el tiempo de la estabilidad, el sistema solo
reajusta su estructura para seguir siendo compatible con su ambiente, es decir, asimila los cambios.
Los fenmenos de estabilidad estructural se enmarcan en los procesos de adaptacin del sistema a su
entorno. En esta adaptacin predominan los mecanismos deterministas, el ajuste en los comportamientos, las
reglas establecidas de funcionamiento. El estado de cambio estable es una de las posibles maneras en que
ocurre la interaccin o acople de un sistema con su entorno. El acople se produce cuando las estructuras son
compatibles (no antagnicas), como las relaciones con proveedores de insumos, demandantes de servicios,
fuentes externas de financiacin.
En los estados de cambio estable, cualesquiera sean las condiciones iniciales, el sistema se orienta hacia un
modo de existencia determinado por sus propias coherencias internas, en interaccin con el ambiente externo.
Son ejemplo de perturbaciones que absorbe el sistema los cambios en la composicin de la demanda para una
industria, una epidemia para un hospital, los conflictos salariales, los accidentes como fuente de informacin

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para un peridico. En estos casos no hay cambio estructural, aun cuando se modifiquen las dimensiones de las
operaciones, se agranden algunos sectores de la estructura y se reduzcan otros, pero las formas de relacin no se
alteran sustancialmente. En trminos de regulacin homeosttica cambian los valores de las variables reguladas,
pero no cambia la definicin de dichas variables, ni la relacin entre ellas.
Una caracterstica bsica de estos cambios conservadores es que las perturbaciones se resuelven en el nivel
microscpico. Esto significa que las correcciones se reflejan en el funcionamiento de cada elemento
componente, sin trascender necesariamente al todo macroscpico. Las variaciones no trascienden al modo de
funcionamiento del sistema porque son de una dimensin manejable, es decir, que se producen dentro de los
umbrales de tolerancia del sistema. En el estado de cambio estable se igualan (es decir, se mantienen) las
diferencias preexistentes, por ejemplo la mezcla comercial, la ubicacin de los lugares de produccin o la
distribucin por edades del personal. En estos casos el orden se mantiene por el intercambio con el entorno y la
interaccin entre los elementos del sistema.
Una estructura conservadora es redundante en el sentido que significa una reiteracin de elementos e
interacciones; es el principio de funcionamiento lo que es singular y particular. Su descripcin permite deducir
todos los elementos y sus relaciones. Una estructura conservadora es entonces deductivamente repetitiva. Un
ejemplo de esto en una empresa es un manual de procedimientos que especifica con todo detalle el perfil
necesario para quienes ocupen cada uno de los roles de la organizacin. Si la estructura es conservadora y el
manual contina vigente conoceremos las caractersticas principales del rol de cada integrante, sin importar sus
rasgos personales.
El sentido de las estructuras conservadoras es lograr la "copia" o sea el intento de la propia organizacin de
reiterar los modos de funcionamiento que en los hechos no han generado conflicto. Algo estructurado es
entonces un modo que se incorpora a la organizacin con la intencin de obtener una rplica sostenida del
original. Sin embargo, debe destacarse que en este proceso es imposible para la organizacin lograr repeticiones
reproductivas sin desviacin (error), con respecto al hecho original que se intenta reproducir. Tales "errores"
generan un paulatino alejamiento de la estabilidad original. La existencia de estos errores nos indica que
estamos en presencia de un sistema que funciona sobre bases repetitivas y que no puede ser destruido de
manera inmediata por ninguna alteracin que no sea sustancial.
Por ejemplo, considerando el rea de personal, los participantes de la organizacin de hecho se enferman,
llegan tarde, se equivocan en sus trabajos o renuncian, sin que ello altere la continuidad de la organizacin. Para
la estructura esto es un "error" por cuanto se altera el estricto orden repetitivo de las operaciones, pero ella est
preparada para asimilar lo. En este sentido la estructura es conservadora, no porque la organizacin sea igual a
la del da anterior. En cambio, para el mismo ejemplo, una acumulacin de errores porque todos los empleados
dejan simultneamente su trabajo, introducira una alteracin sustancial o sea una imposibilidad de
funcionamiento en las condiciones preexistentes. El sistema pierde estabilidad porque no puede seguir

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copiando.
La estabilidad estructural no significa que en la organizacin se mantengan constantes los valores de sus
variables crticas, sino tambin que funciona el atributo de volver a dicho estado despus de pequeas
perturbaciones. Es decir que el sistema admite oscilaciones y variaciones, y un desorden limitado que no
desborda. La estabilidad en las estructuras no se alcanza mediante un estado de reposo sino a travs de un
proceso activo de recreacin permanente. En el sistema no se "corrigen errores", sino que opera un ciclo
recursivo, es decir, un proceso autoconstructivo que genera el propio sistema.
El sistema reacciona ante perturbaciones que provienen de sus acoples con el entorno por cambios en los
flujos de energa, materiales y smbolos, y tambin por desplazamientos endgenos derivados de las tendencias
hacia la dispersin y la degradacin. Los dispositivos reguladores que intervienen en estas condiciones estn
instalados estructuralmente; son elementos constituyentes del sistema y que logran integrar las fuerzas
dispersivas en un movimiento concntrico.
El concepto de centralidad es aqu importante. El cambio estable es esencialmente mantenedor de los
sincronismos de la organizacin, de los tiempos circulares o recurrentes. El tiempo forma parte de la definicin
interna de la vida de las organizaciones activas. Sus propias actividades internas adquieren sentido en el tiempo.
En una mquina artificial, el tiempo no contribuye a su existencia ni a su organizacin interna, pero ste no es
el caso de los sistemas complejos sociales. En el anlisis de los aspectos conservadores de las estructuras la
atencin debe ponerse en el tiempo circular y los procesos recursivos, mientras que el tiempo irreversible se
asimila a los procesos de crecimiento y desarrollo organizacional.
7. ESTRUCTURAS INNOVATIVAS

En estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales, que normalmente no tendran mayor
impacto sobre el sistema, pueden amplificarse hasta el punto de provocar innovacin en las estructuras. Estas
innovaciones consisten en la produccin o incorporacin de nuevos elementos, la modificacin en la relacin
entre ellos, o una combinacin de estos sucesos. Decimos que estas nuevas estructuras son productoras de novedad en el sentido que crean un nuevo orden en la organizacin, y por ello las llamamos estructuras innovativas.
Afirmar que una organizacin se encuentra lejos del equilibrio significa que en su estado global actual
existen variables crticas para el sistema que han asumido valores que exceden los umbrales de correccin
homeosttica. El sistema puede llegar a esta condicin a travs de una serie de perturbaciones continuadas, que
la van llevando lejos del equilibrio. En un momento de esta trayectoria, un solo impacto adicional produce un
efecto disruptivo. Este es el punto de cambio, donde aparecen o se disparan estructuras alternativas.
Los puntos de cambio en la vida organizacional pueden significar una crisis o bien una catstrofe para el
sistema; en esta situacin las estructuras se hacen altamente disipativas, es decir exceden los flujos normales de
intercambio y envan al entorno, como excedentes, dosis importantes de su desorden interno. Estas salidas son

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desorden bajo la lgica del propio sistema, pero su calificacin es distinta para los restantes sistemas que
perciben los productos disipados tambin bajo su panicular esquema de necesidades. Este proceso ayuda a la
estabilidad de la nueva estructura que se est gestando.
El alejamiento del equilibrio se produce de mltiples maneras. Hemos mencionado la posibilidad de una
serie de perturbaciones. Otra forma de distanciarse de las zonas de estabilidad est dada por la exposicin del
sistema a una perturbacin sustancial en relacin con los modos de funcionamiento preexistentes. Por ejemplo,
las instituciones financieras frente a una ley de nacionalizacin de depsitos bancarios. No se trata aqu de una
acumulacin de perturbaciones, sino que el impacto de esta sola perturbacin es tal que se origina una
disrupcin. El sistema debe necesariamente modificar su estructura.
Debe aclararse que la ocurrencia de fluctuaciones en el sistema y que el sistema se encuentre lejos del
equilibrio no lleva necesariamente a un nuevo orden. Otras reas del sistema no afectadas por la perturbacin
externa, pueden actuar como compensadoras del desequilibrio generado. Hay entonces una situacin
competitiva entre la magnitud de un desequilibrio local y el efecto amortiguador de otras partes relacionadas.
As, por ejemplo, en un hospital la contaminacin en un quirfano (fluctuacin crtica) genera mecanismos no
rutinarios para incrementar y proteger la asepsia en todas las otras salas.
Existe entonces un mecanismo de amortiguacin desde los sectores vinculados hacia las reas en cambio.
Este proceso se desplegar ms rpido cuanto mayor sea la velocidad de comunicacin entre los distintos
sectores de la organizacin (fsica o informtica). En las fluctuaciones a gran escala, estos procesos
amortiguadores del contorno tienen un efecto despreciable y actan en plenitud los procesos de nucleacin, tal
como se estudia a continuacin.
El proceso de nucleacin comienza como un fenmeno local y consiste en la instalacin temporal en algn
punto de la organizacin de nuevos modos de relacin o funcionamiento. En esta fase, el proceso de nucleacin
es una manifestacin o sntoma anunciador de transformaciones ms profundas en el sistema. El cambio
comienza por instalarse como islote en varios puntos de la organizacin. Cuando estos cambios locales pasan
una dimensin crtica, comienzan a difundirse con efectos multiplicadores sobre toda la estructura. Las
perturbaciones entonces superan el poder de integracin del sistema, y el cambio se difunde.
Para liberarse de las presiones homogeneizantes del resto del sistema, que son amortiguadoras del cambio,
las fluctuaciones locales deben exceder una dimensin crtica. Si no lo logran, son aisladas y absorbidas por el
entorno. Cuando subsisten a pesar de todo, es posible que las perturbaciones locales en lugar de remitir, invadan
todo el sistema transformando su funcionamiento. Esto es lo que hemos denominado fenmeno de nuc1eacin,
en el sentido que el cambio se extiende a todo el sistema, condensndose alrededor de un ncleo inicial.
Cuanto mayor sea el nmero de elementos en interaccin (no aislados), mayores son tambin las
posibilidades de inestabilidad. Sin embargo, vemos que las organizaciones sociales complejas sobreviven y
crecen. Ocurre que en dichas organizaciones los intercambios entre las partes son bastante rpidos, y esto

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significa fijar valores altos para el umbral crtico a partir del cual las fluctuaciones pueden amplificarse y
destruir el sistema. Los mecanismos internos de regulacin se encargan de la amplia gama de fluctuaciones que
caen debajo de dicho umbral crtico.
Cuando la accin de los sistemas vinculados (en nuestro ejemplo, los cambios en otras salas del hospital) es
insuficiente para contener la fluctuacin, el efecto perturbador se re alimenta y amplifica. Todo el sistema es
llevado a una situacin tal que todas las conductas rutinarias en el hospital resultarn ineficaces; de este estado
de cosas se deriva la produccin de novedad en el sistema. El hospital cambiar los mecanismos de prevencin
de infecciones, lo cual constituye un cambio en el dominio de las capacidades existentes y, por ende, produce
transformaciones estructurales. La transformacin no se refiere a una sala en particular sino al conjunto; es un
cambio macroscpico del hospital.
Un aspecto saliente de este proceso innovativo es la existencia de una catstrofe, caso en el cual el azar tiene
un papel importante. Se produce un efecto desestabilizador en el sentido que el sistema ya no puede seguir
funcionando en las condiciones vigentes. El curso de este cambio no es predecible porque no se ajusta a leyes
generales, sino que se trata de un cambio especfico, no reiterativo que se procesa dentro del propio sistema,
siendo por lo tanto una muestra de su capacidad de autoorganizacin.
Otra caracterstica de este cambio innovativo es la prescindibilidad de elementos activadores externos,
porque la energa activante proviene de los propios elementos constituyentes. Est en las partes y procesos del
sistema la propiedad de generar amplificacin y reorganizacin de sus medios ms cercanos. Hablamos de auto
organizacin para hacer referencia a los mecanismos internos capacitados para la formacin y seleccin de
nuevas estructuras.
Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es continuado ni errtico. Luego de una
fluctuacin siguen funcionando los mecanismos deterministas y el sistema vuelve a acercarse al equilibrio
global, hasta la ocurrencia de nuevas perturbaciones. La dinmica estructural puede entenderse entonces como
una regularidad entre acontecimientos internos. La regularidad consiste en perodos de estabilidad luego de
compensarse los efectos de las fluctuaciones. El tipo de cambio (la intensidad) es imprevisible, pero los
resultados siguen siendo una relativa cohesin y la continuidad de las operaciones, aunque ellas puedan ser de
diferente calidad.
El orden en los sistemas alejados de sus posiciones de equilibrio no resulta de un plan predefinido por la
naturaleza o la accin de un cerebro rector. Por el contrario, es un orden que resulta del azar y de las
fluctuaciones. Esta forma de explicar el cambio organizacional se incluye en el paradigma de la complejidad.
En este esquema no se aceptan las explicaciones basadas en el manejo discrecional del entorno. El azar es
captado y conservado en la estructura ya que la nueva forma incorpora (como rechazo o posibilidad futura) los
modos ya experimentados de construccin de relaciones.
La orientacin de las estructuras que establecen un orden por fluctuaciones no es predecible, debido a la

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posibilidad de mltiples bifurcaciones, las cuales se disparan sin intervencin de los mecanismos de control.
Hay que esperar y observar la evolucin del sistema para saber qu fluctuacin se producir, cules se
amplifican, y hacia qu estado estable se dirige el sistema. Hay finalidad en la medida que las organizaciones
complejas no operan sin direccin, pero no hay "meta" ya que estas orientaciones no estn predefinidas y se van
recreando conforme las organizaciones actan. En trminos de la teora de los sistemas, estos procesos de
cambio implican la incorporacin de variedad ambiental en las estructuras internas y la accin de mecanismos
de re alimentacin positiva para consolidar dicha variedad en el sistema.
En los hechos, las estructuras organizacionales aparecen con formas muy variadas y complejas, incluyendo
esquemas altamente cohesivos, ambiguos, descentralizados, abiertos, dispersos y concentrados, con dismiles
tamaos. Un anlisis ms profundo de esta variedad permite deducir que estas alternativas son en realidad
manifestaciones de dos grandes posibilidades englobantes: la estabilidad y la inestabilidad. El observador se
encuentra ante procesos repetitivos (que admiten mrgenes de error), o bien frente a una situacin de cambio
estructural. En este ltimo caso no hay repeticin posible, estn ocurriendo cosas novedosas. La situacin de
cambio est mostrando una diferencia entre la velocidad de las perturbaciones y la velocidad de reaccin o
adaptacin de la organizacin.
Las lgicas de intervencin del operador estarn tambin diferenciadas de acuerdo con la calificacin que
corresponda a las estructuras con las cuales opere. Si la estructura presenta rasgos conservadores, el operador
tender a fortalecer los mecanismos vigentes de rplica, que han demostrado su eficacia. A una estructura
conservadora corresponde una lgica de intervencin igualmente preservante.
En cambio, si la estructura es innovativa, la intervencin deber orientarse hacia el fortalecimiento de las
mutaciones que el operador juzgue apropiadas para responder a la nueva situacin. Por ejemplo, en las carreras
con alto componente tecnolgico y gran velocidad de variacin, como la electrnica, una escuela entra en crisis
porque no logra formar profesionales idneos. La intervencin en este caso deber orientarse hacia la modifica cin de los programas (que es un cambio estructural), que privilegie el concepto de educacin permanente y
reciclaje, por sobre la transmisin esttica preexistente en la escuela, que la ha llevado a la crisis en su sistema
educativo.

CAPITULO 6
EL CAMBIO NO PLANEADO

Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto,
no predecibles. Estos eventos externos, en conjuncin con los estados internos del sistema, determinan distintas
clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organizacin.
Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentneas en el comportamiento de ciertas

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variables crticas para la continuidad de la organizacin. Estas variaciones pueden ser reabsorbidas por la
accin de los mecanismos de regulacin del propio sistema, sin afectar la continuidad en el modo de relaciones
establecido. Este modelo de comportamiento se enmarca en el proceso de cambio estable.
Existen otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organizacin no puede diluir, y sus
efectos por lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aun cuando la
perturbacin como agente externo desaparezca. La reaccin del conjunto, que en apariencia resuelve la situacin cont1ictiva en realidad relega el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbacin la
exhibe o pone de manifiesto. As, el reemplazo o la llegada de nuevos participantes replantea conflictos que se
crean superados en la relacin entre los roles organizacionales.
Los conflictos que surgen en el devenir de la organizacin pueden diluirse, integrarse a las relaciones
internas (tomar una forma estructurada), desencadenar un estado de crisis o tambin provocar una
transformacin estructural. El estado recibe el calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se
encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformacin del sistema.
El anlisis del cambio no planeado en las organizaciones complejas se basa en el estudio de las diversas
dimensiones en que pueden medirse la discontinuidad en los estados y actividades de la organizacin. Entre las
dimensiones del cambio se destacan la duracin de las fluctuaciones en el tiempo, la intensidad de las
transformaciones, las formas de presentacin de las perturbaciones, la manera como reacciona el sistema en su
conjunto y la plasticidad estructural que muestra la organizacin.
Las organizaciones complejas tambin crecen (cambian) y sobrellevan algunas crisis mediante el recurso de
disipar en su medio ambiente parte de su desorden interno, as como otros productos de su funcionamiento. En
este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto
desestabilizador. Un empleado conflictivo, recursos no calificados, maquinaria defectuosa, productos y
materiales obsoletos, servicios finales que no cumplen con los estndares de calidad, son todos ejemplos de
elementos que finalmente no reciclan.
Visto desde esta perspectiva, aun el producto final de la organizacin puede ser un elemento del cual es
necesario desprenderse, entre otros motivos porque su acumulacin permanente (sin salida) pone en peligro la
viabilidad del sistema. Los as llamados excedentes y rechazos del sistema pueden ser considerados como
productivos y reciclables bajo el esquema de necesidades de las otras organizaciones del medio que reciben
dichos elementos. Esto significa que lo desechable (o disipado) no es intrnsecamente improductivo, sino que
simplemente estos recursos ya no son integrables en el propio sistema, a pesar de haberlos generado o tomado
inicialmente.
1. LOS ESTADOS DE CRISIS

El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio
evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos

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son absorbidos por el propio sistema. Estos cambios no significan variaciones en el orden prevaleciente. En las
crisis hay efectos transitorios y sobre ellos actan los mecanismos internos de regulacin, para devolver hacia
sus valores normales las variables crticas que han sido afectadas.
El estado de crisis es una situacin en la cual: a) existen relaciones antagnicas, de ndole transitoria y
localizadas en ciertos puntos de la organizacin; b) su existencia es conocida por los participantes, quienes
perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta; c) es posible una divisin entre las manifestaciones del conflicto y las causas ms profundas que las generan, de manera que resolver sus efectos no
anula la crisis; d) la organizacin no puede, en el sentido de su supervivencia, mantener el conflicto por mucho
tiempo, si ste se sita ms all de los umbrales de tolerancia; e) a diferencia de otros eventos, las crisis no son
deductivamente repetitivas, sino singulares y nicas, no pueden predecirse; f) la crisis implica un debilitamiento
de los mecanismos de control, hay una prdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los
controles para mantener las condiciones anteriores.
Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalizacin, y es posible calificarlas. A priori se
conoce slo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentar.
Debe aclararse que existe la posibilidad de estudiar las crisis recurrentes; en este caso es nico y singular su
patrn, su referencia, su argumento, mientras que la recurrencia se halla basada en que cada clase responde al
mismo eje argumental.
Pueden mencionarse entonces ciertos conflictos esquemticos que llevan a situaciones de crisis. Ellos son,
por ejemplo, las situaciones de cuestionamiento de la autoridad establecida (crisis de legitimidad), la ruptura de
intercambios con el medio (crisis de aislamiento), la introduccin de rasgos culturales disociados de los rituales
vigentes (crisis de modernizacin). En todos estos casos emergen nuevos comportamientos, pero el sistema no
pierde continuidad.
Como caracterstica comn, las crisis muestran una defeccin temporaria o debilitamiento de los
mecanismos de regulacin del sistema, que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones
internas. Los estados de crisis pueden desarrollarse de muy diversas maneras. Sus efectos pueden ser
reabsorbidos, reflejarse sobre las funciones del sistema, mantenerse latentes y crecer para convertirse en
colapsos organizacionales. En todas estas alternativas tambin es caracterstico de la crisis el conocimiento de
la situacin por los participantes de la organizacin.
Las crisis pueden llevar o derivar al sistema hacia situaciones muy diferentes en amplitud e intensidad. Si
bien son fenmenos localizados preocupan sus proyecciones sobre el resto del sistema. El resultado de las
fuerzas antagnicas en un punto de la organizacin puede llevar a la inaccin o ruptura de las condiciones
vigentes en el entorno cercano a los elementos en conflicto. Los efectos de la crisis incluyen el riesgo de la
regresin del sistema en el sentido de la prdida de variedad en las respuestas o, por el contrario, pueden
brindar al sistema nuevas oportunidades de progreso en su funcionamiento.

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Desde el punto de vista de la auto organizacin ciertas crisis pueden ser explicadas como el resultado de una
amplificacin de las relaciones dialgicas que coexisten en las organizaciones. El funcionamiento del sistema
como conjunto implica restricciones para las acciones individuales, ya que la ilimitada expresin de estas
ltimas puede amenazar la integridad del sistema. Por ejemplo, la autonoma y las limitaciones para el
funcionamiento individual coexisten como rasgos del sistema. La organizacin virtualiza o inhibe propiedades
de los elementos constituyentes y, de esa manera, los componentes no pueden adoptar la totalidad de sus
estados posibles. Ello es una fuente endgena de crisis.
Otras causas de las crisis en los procesos de cambio organizacional calificables como endgenas son las
relaciones de naturaleza antagnica y competitiva que coexisten en las organizaciones complejas. Los estados
de crisis implican en este caso una exhibicin (o desinhibicin) de las variables que se han mantenido
sumergidas y tambin una manifestacin de la posible degradacin del sistema, por las tendencias naturales
hacia el desorden y la uniformidad.
Para el enfoque de la autoorganizacin algunas fluctuaciones son aleatorias o accidentales y otras son
desajustes internos que se producen en las actividades de mantenimiento y desarrollo de los sistemas. En este
sentido, las crisis pueden provenir de una discontinuidad en el crecimiento o el desfasaje entre la aceleracin
del proceso en cienos sectores, y el simultneo retraso en otras reas menos dinmicas. En estas formas de crisis
de crecimiento est presente el factor tiempo, reflejado por el desacople entre los diversos ciclos de actividades
que coexisten en la vida de la organizacin.
En un marco de anlisis ms amplio, constituyen una fuente permanente de crisis las incongruencias entre
las perspectivas parciales de las lgicas empleadas en cada uno de los mencionados dominios de la realidad
organizacional. Por ejemplo, las diferencias entre los planes, las capacidades y las relaciones socioafectivas. En
procesos estables, estas relaciones no son problemticas porque las variables (como insumos, productos,
retribuciones) se mantienen por debajo de las magnitudes que son crticas para el sistema.
En cuanto a las fuentes externas de las crisis (excluyendo el extremo de las catstrofes), consisten
bsicamente en la discontinuidad en los flujos de intercambios con el medio ambiente, tales como problemas de
financiamiento o los excesos de produccin no ubicables en el mercado. Otras causales son las que plantean los
marcos de ambigedad para las situaciones de decisin. Es el caso del cambio en las variables ambientales que
colocan al sistema frente a exigencias contradictorias para las cuales no tiene una respuesta inmediata ni nica.
Por ejemplo, el desvo en la demanda hacia los productos de la competencia, la aparicin de innovaciones
tecnolgicas, nuevas leyes y ordenanzas fiscales, la falla en los aprovisionamientos o los conflictos laborales.
En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes.
Bajo la lgica de la autoorganizacin siempre habr un momento de pos crisis, a partir del cual el sistema
vuelve a operar con cieno determinismo en sus acciones. Dadas sus particularidades, las situaciones de crisis
deben ser identificadas como tales por el operador organizacional, ya que requieren un tratamiento tambin

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especfico. No son calificados como crisis los problemas de decisin instrumental, tcticos y tcnicos, que
surgen durante el trabajo, tales como la falta de medios, la incomunicacin entre sectores, la obsolescencia en
los equipos o la falta de conocimientos en los participantes.
Los problemas tcnicos tienen su origen en el dominio de las capacidades de la organizacin, y su
resolucin se logra mediante el dominio de los propsitos. Los casos que implican desvos normales en las
operaciones no son estados de crisis de la organizacin, sino ecuaciones cuyas incgnitas pueden ser despejadas
o resueltas por modelos de investigacin operativa o por la teora de las decisiones. La resolucin de los
problemas tcnicos tambin implica introducir una funcin de preferencias o escala de valores que, en el caso
de las crisis, son precisamente objeto de cuestionamiento.
La especificidad de las situaciones de crisis consiste en que ellas siempre afectan a los comportamientos de
la organizacin en el dominio de las relaciones internas. Las situaciones que se identifican como crisis tambin
significan una ruptura dentro del orden de las relaciones vigentes. Una crisis implica la presencia de varios tipos
de racionalidad que actan o presionan sobre una misma situacin. Por ejemplo, la coexistencia de las
racionalidades individual, grupal, institucional y de otras organizaciones del medio, confrontadas todas ellas en
la bsqueda de nuevos sistemas de retribucin o compitiendo por recursos escasos. Desde un punto de vista
fenomnico, las crisis se manifiestan siempre en el dominio de las relaciones, cuya etiologa puede provenir de
cualquiera de los otros dominios, pero su manifestacin, abordaje y resolucin pasa siempre por los modos de
relacin entre las personas que componen la organizacin, y ms concretamente predomina en estas situaciones
la lgica del poder.
2. LA NOCION DE CATASTROFE

En el anlisis de los procesos de cambio se han distinguido las situaciones de acuerdo con la intensidad y la
naturaleza de las perturbaciones. En este marco, el concepto de crisis se ha referido a conflictos puntuales que
se manifiestan durante el lapso en el cual son enfrentadas las perturbaciones. Este enfrentamiento tiene
diferentes posibilidades de xito. Cuando las crisis se re alimentan y crecen, constituyen la primera fase de una
catstrofe o bien de un colapso no recuperable para la organizacin. Los cambios estructurales pueden provenir
entonces de crisis que adquieren grandes dimensiones y transforman al sistema, el cual se reconstituye en
condiciones diferentes.
Los cambios sometidos a las reglas internas de transformacin (estructurales) y a los mecanismos de control
forman parte de la evolucin del sistema. Las modificaciones en las variables son graduales y continuas, y las
diferencias que se observan a travs del tiempo son slo cuantitativas. La originalidad de las crisis consiste en
la aparicin de momentos de incertidumbre en el comportamiento de algunos elementos constitutivos, en algn
lugar del sistema o bien en ciertos estados especficos.
Las situaciones calificadas como catstrofes no implican juicios de valor, calificaciones de mejor o peor,
deseables o no. Hay una discontinuidad, y una vez superada la fluctuacin puede observarse que ha ocurrido un

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salto cualitativo. La cuestin en la catstrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa
una sbita aceleracin, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. La metfora aqu es
la bifurcacin, luego de la perturbacin; es seguir funcionando pero de una manera estructural diferente.
Por ejemplo, puede pensarse en una fbrica con un continuado atraso en el nivel de las remuneraciones y
problemas por excesos de los supervisores en el ejercicio de la autoridad. La aparicin de nuevas leyes
laborales y sociales y la presin sindical permite a los operarios con un crdito oficial adquirir parte de la
propiedad y acceder al gobierno de la planta. Este es un caso de cambio disruptivo y cualitativo, y no puede
decirse que los mecanismos de control estn llevando hacia la evolucin del sistema. Las modificaciones no
pueden explicarse como un aumento en las remuneraciones o una menor cantidad de rdenes. Para el operador
organizacional, este cambio significa que toda la tecnologa de las decisiones y de la produccin debe
reconstruirse a la luz de las nuevas bases del poder. No es una cuestin de modernizacin o de adecuacin en
los procedimientos, sino una transformacin en los modos internos de relacin.
Para la explicacin del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se ha
planteado la posibilidad de distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovativas. Esta distincin se
basa tanto en las condiciones en las cuales se establecen las estructuras, como en los movimientos que ellas
mismas promueven. Las estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las
relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovativas se asocian con las condiciones de catstrofe
en un ambiente de transformacin de los modos de funcionamiento. De una u otra manera, la identidad del
sistema no se modifica y tambin se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio multidimensional
en que existe la organizacin.
La diferencia entre estas situaciones de cambio radica en que con el modo de funcionamiento que hemos
definido como "de cambio estable" (con estructuras conservadoras), la existencia de cont1ictos se traduce en
crisis, cuyas manifestaciones morfolgicas son relativamente discretas. Esto significa que no hay alteracin
sustancial de las formas y, en general, slo son advertibles modificaciones cuantitativas que tienden a ser
compensadas en el tiempo.
Cuando en la organizacin estamos en presencia de estructuras innovativas, se produce una transformacin
que es perfectamente visible. La perturbacin o bien la sucesin de eventos externos que la generan constituyen
una discontinuidad observable; son hechos manifiestos. A estas perturbaciones las calificamos como catstrofe.
En este caso hay morfognesis, generacin de nuevas formas. Sin embargo, una caracterstica que sigue vigente
es la continuidad de la existencia organizacional, es decir que las crisis y aun las catstrofes pueden ser
asimiladas por el sistema.
En los procesos de cambio no planeado el tiempo de reaccin es determinante de la capacidad de adaptacin
del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el tiempo de produccin de la perturbacin externa. Existen
casos en donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son situaciones en las

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que la perturbacin tiene una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en
un lapso tan corto en relacin con el ciclo de reaccin del sistema, que ste no llega a hacerse inestable y
simplemente estalla. En estos casos puede afirmarse que el sistema desaparece como tal.
Un ejemplo de esta situacin de colapso no recuperable lo constituyen las organizaciones productoras de
equipos de computacin en pases menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de importacin. La
velocidad de desarrollo de nuevos modelos es mayor en los pases industrializados y ello lleva a la desaparicin
de las empresas productoras locales, aun cuando stas dispongan de proteccin arancelaria. Vemos con este
ejemplo que el sistema analizado, a partir de un determinado momento, tiene una capacidad de adaptacin que
es sobrepasada. No est en crisis, ni siquiera se enfrenta a una catstrofe. Simplemente deja de existir porque la
perturbacin se ha impuesto sobre las coherencias internas.
3. EL CONCEPTO DE ENERGIA EN LAS ESTRUCTURAS

Han quedado definidas las estructuras conservadoras e innovativas asociadas a las formas que adopta el
cambio en las organizaciones. Debe aclararse que en las organizaciones complejas, como las que nos ocupan,
rara vez podr hablarse de estados absolutamente conservadores o absolutamente innovativos. Ms bien se
tratar de la preponderancia de uno u otro estado en situaciones parciales y localizadas.
Una empresa puede, por ejemplo, adoptar una actitud conservadora en cuanto a la definicin de sus
mercados mientras acomete un cambio tecnolgico sustancial en sus modos de produccin. Una escuela puede
emprender un proyecto edilicio que le permita triplicar la cantidad de alumnos, lo cual implica a la vez ampliar
el plantel docente y toda su infraestructura logstica, y mientras todo esto ocurre su proyecto pedaggico
permanece inalterado.
Conservacin e innovacin son en realidad los opuestos de una relacin que es dialgica en el nivel de
identidad, y dialctica en el plano estructural, en el sentido que de su contraposicin y alternancia van surgiendo
nuevos estados de la organizacin.
Teniendo en cuenta entonces estas consideraciones, se define ahora la energa total que posee una
organizacin en estado conservador como aquella que el sistema despliega en un momento dado para seguir
funcionando. Esta energa est aplicada, desde un punto de vista cualitativo:
a) a los procesos de produccin de bienes y servicios, que a su vez implican procesos de transformacin en
etapas intermedias;
b) al desempeo de los roles asignados a sus integrantes y al mantenimiento de relaciones de
complementariedad entre ellos;
c) al f1ujo de interacciones con el contexto que rodea a la organizacin;
d) a la generacin de futuros alternativos para la organizacin, o sea la concepcin de nuevos propsitos
para s misma como un todo o para algunas de sus partes componentes;

72

e) al desarrollo de nuevas capacidades as como al mantenimiento de las existentes.

No es nuestra intencin presentar un enfoque energtico cuantitativo por lo que dejaremos para otra
oportunidad las consideraciones acerca de los mtodos para medir la energa total que dispone una organizacin
en un momento dado.
Segn lo dicho anteriormente, vemos que una parte de la energa se aplica a procesos que genricamente se
denominan de produccin, mientras que otra parte se destina al mantenimiento de la cohesin interna.
Er.Ep + Em
Donde Er = energa total
Ep = energa de produccin
Em = energa de mantenimiento
Dos consideraciones importantes deben hacerse en relacin con esta frmula:
1. El enfoque de la autoorganizacin no es productivista, por lo que no se asigna mayor valoracin a la
energa de produccin respecto de la de mantenimiento. Ambas son igualmente necesarias para la supervivencia
del sistema como un todo. Circunstancialmente una de ellas puede ser mucho mayor que la otra, como sera el
caso de la energa de mantenimiento en una organizacin que afronta una crisis en sus relaciones -laborales.
Pero en el largo plazo la aplicacin de la energa total a procesos de produccin y mantenimiento tender a
distribuirse en proporciones adecuadas a la naturaleza de la organizacin.
2. La energa total que dispone un sistema no permanece constante sino que aumenta o disminuye en la
medida en que ste se enfrenta a perturbaciones de orden interno o externo. Hemos denominado a estos estados
crisis o catstrofes y debe sealarse que el aumento o disminucin de la energa es resultante de la existencia de
bucles de re alimentacin positiva en el conjunto.
La introduccin de un deporte en un club de recreacin atrae nuevos socios que a su vez refuerzan con su
concurrencia el funcionamiento de otras actividades deportivas. La energa total del sistema se incrementa.
Una empresa restringe los beneficios sociales a su personal porque enfrenta una aguda disminucin en sus
ventas. Esto provoca un malestar que se traduce en un empobrecimiento de la calidad de los productos
elaborados. Las ventas disminuyen aun ms y la energa total del sistema disminuye por disipacin de recursos.
Vemos entonces que la energa total como funcin computable vara a lo largo del tiempo. Si relacionamos
esta variacin con los estados de crisis y catstrofe podemos plantear la funcin de pg. siguiente (fig. 2).
Donde: ETi= energa total del sistema en el momento ti
(tI' t2)= tiempo transcurrido con el sistema en estado de crisis o catstrofe.
Ea=

energa de activacin o diferencial de energa que el sistema debe desplegar para superar las

perturbaciones a las que se ve sometido en estado de crisis o catstrofe. Es la diferencia entre el estado inicial y
el estado intermedio o activado.
ETn= Energa total del sistema en el momento tn posterior a la resolucin de la crisis o catstrofe.

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Vemos que en estado de crisis o catstrofe una organizacin necesita desplegar una energa sustancialmente
mayor que en estado de estabilidad relativa. Llamamos a esta necesidad adicional energa de activacin, porque
durante este perodo se activan elementos, relaciones, modos de resolucin que en estado estable permanecen
latentes. Es la energa que transitoriamente debe adquirir el sistema para superar las perturbaciones que
enfrenta. Vista desde otra perspectiva, la energa de activacin equivale a la energa de la perturbacin a la que
se somete el sistema, ya que es la que sirve para contrarrestar la perturbacin. Es decir que cuanto mayor sea el
impacto que sufre la organizacin, mayor ser la cantidad y calidad de recursos que deber poner en juego para
asegurar su subsistencia.
De all la diferencia existente entre crisis y catstrofes. Las crisis configuran estados que son consecuencia
de perturbaciones de orden relativamente menor y requieren, por lo tanto, bajo compromiso de recursos para su
resolucin.
Los estados de crisis se resuelven, en general, en el marco de estructuras conservadoras, o sea, estructuras
morfoestticas, en las que los cambios son slo de orden cuantitativo y donde los mecanismos de regulacin se
ponen en juego para eliminar desvos en las variables bajo control (re alimentacin negativa).
Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organizacin, rara vez a ella como un todo. Son estados
de naturaleza fundamentalmente evolutiva, y las discontinuidades que entraan son slo locales.
Las catstrofes, en cambio, sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior. Recordemos que estamos
aludiendo a perturbaciones de orden interno o externo. La muerte del fundador de una empresa familiar,

74

manejada con criterio unipersonal, configura potencialmente una catstrofe cuyo origen es endgeno. La
eliminacin por parte de la Universidad de Buenos Aires del examen de ingreso a primer ao signific para
todos los institutos dedicados a la preparacin de alumnos una perturbacin de orden externo que hizo
desaparecer a muchos de ellos.
La energa de activacin a ser desplegada por una organizacin sometida a perturbaciones como las de los
ejemplos dados, ser sustancialmente mayor que en una crisis si es que el sistema ha de sobrevivir a la
catstrofe. No slo variar la cantidad de recursos a aplicar sino fundamentalmente la calidad de las respuestas
a proveer. Esto se dar en el marco de estructuras innovativas, o sea, morfogenticas y regidas por procesos de
realimentacin positiva (que, como se dijo antes, no slo pueden salvada sino contribuir eventualmente a su
destruccin).
Las catstrofes comprometen a toda la organizacin; ningn sector puede permanecer ajeno a ellas. Frente a
una catstrofe la organizacin enfrenta un punto de bifurcacin. No hay una solucin claramente preferible a las
dems. La catstrofe es disruptiva y marca el trnsito de una estructura a otra.
Crisis y catstrofes son entonces regresiones en los determinismos de la organizacin. Frente a ellas, como
queda dicho, se desplegarn recursos adicionales cuya existencia est reflejada por la energa de activacin.
Qu sucede cuando dicha energa, potencial hasta el momento de la perturbacin, no alcanza, al
transformarse en accin, a compensar el orden de la perturbacin?
La respuesta es que o bien la organizacin importa energa del exterior o desaparece.
Pinsese en un distribuidor de productos cuya importacin se prohbe por considerrselos de naturaleza
suntuaria. Una alternativa de subsistencia sera fabricar dichos productos, pero para ello hara falta un capital de
trabajo del que la empresa no dispone. Una fuente de financiacin externa podra contribuir, en este caso, a la
solucin del problema.
Este es claramente un ejemplo de catstrofe, que no slo implica la importacin masiva de recursos externos
(financieros, tecnolgicos, humanos, etc.) sino que atenta contra la identidad de la organizacin, ya que no es lo
mismo ser fabricante que distribuidor. Desde nuestra perspectiva, si se decidiera por la alternativa de
fabricacin, esta debera encararse como una unidad operativa separada y autnoma, independiente de los
procesos de comercializacin y canales de distribucin ya existentes. Este es un ejemplo de cambio de
identidad de una organizacin.
Volviendo al tema de la energa de activacin, est claro entonces que una organizacin puede o no poseer
en estado de latencia ese diferencial de energa necesario para subsistir. Poseerlo internamente puede implicar la
existencia de una cierta redundancia de recursos y, por lo tanto, de un mayor costo asociado, pero esto no
siempre es as. En ocasiones podra decirse que frente a perturbaciones tan fuertes como para configurar
catstrofes, los recursos energticos necesarios se crean en el propio proceso de enfrentadas. Un comprador de
segunda lnea puede transformarse en un hbil coordinador de recursos frente a la desaparicin del proveedor

75

de una materia prima esencial para la produccin. Movilizar los sectores de investigacin para testear
productos sustitutivos, a los de ingeniera de producto para realizar las modificaciones de herramental
necesarias y a ingeniera de mtodos para llevar a cabo los cambios que se requieran en programas y
mecanismos de control.
Cuanto mayor sea la energa de activacin de un sistema, tanto menor podr ser el tiempo de resolucin de
la crisis o catstrofe.
Una escuela enfrentada a una crisis por un cambio en los sistemas de evaluacin resuelto por el Ministerio
de Educacin lograr un rpido ajuste en su estructura si puede disponer simultneamente de toda la
informacin referida al nuevo sistema, as como de la motivacin y voluntad de los docentes para capacitarse en
l. Otra escuela que no posea la informacin completa, o cuyos docentes no dispongan del tiempo necesario
para analizar las modificaciones, tardar ms tiempo para adecuarse a la nueva situacin, y esto podra redundar
en dificultades en la relacin entre directivos, docentes y alumnos. La crisis puede, no slo prolongarse, sino
profundizarse.
Una organizacin no siempre sale fortalecida de una crisis o de una catstrofe. Es posible que luego de
superada una situacin de peligro, el conjunto gane en cohesin y se desarrollen nuevas capacidades
(morfognesis). Pero tambin debe considerarse la posibilidad del debilitamiento del sistema como resultado de
la cantidad de recursos que tuvo que poner en juego en el perodo de transicin. Tal debilitamiento puede
comprometer su subsistencia frente a la emergencia de nuevas perturbaciones.
Tal sera el caso de nuestro ejemplo del distribuidor puesto a fabricante, si le tocara enfrentar una situacin
de cada de ventas. Aunque fuese de escasa magnitud, el elevado grado de endeudamiento, unido a la necesidad
de financiar excedentes de inventario pueden precipitar un colapso financiero.
Este ejemplo sirve para ver cmo perturbaciones menores pueden tener una incidencia muy importante si la
nueva estructura no ha tenido el tiempo suficiente para consolidarse.
Una ltima consideracin. Ntese que en la figura 2 la energa total El", correspondiente a un tiempo tn
posterior a la situacin de crisis o catstrofe, resulta menor que Eti, energa total correspondiente al tiempo ti
anterior a la crisis. Podra haber sido igualo mayor, pero se eligi representada como menor para hacer hincapi
en que la cantidad de energa total no es una funcin sustancial en relacin con la subsistencia del sistema. Que
un sistema despliegue en un momento dado una energa mayor, puede ser consecuencia de necesitar ms
energa de mantenimiento para su cohesin, sin que esto aparezca a los ojos de un observador externo como un
mejor desempeo de la organizacin en relacin con su contexto.
Una organizacin puede exhibir baja energa total simplemente porque en ese momento todo transcurre fcil
y espontneamente. Lo que s es importante es que la energa de activacin sea grande, ya que ello indicara que
el sistema posee una adecuada plasticidad estructural para enfrentar las perturbaciones.

76

A. POTENCIACIN Y ACTIVACIN EN LAS ESTRUCTURAS

Se ha caracterizado a la energa de activacin como energa potencial, o sea, un diferencial energtico

disponible en la organizacin que permanece en estado de latencia mientras la organizacin no enfrenta una
crisis o una catstrofe. Corresponde aqu precisar aun ms este concepto de potencialidad y el proceso a travs
del cual se activa.
Analicemos para ello una ampliacin de la figura 2:

En un instante t1, el sistema funciona desplegando un trabajo correspondiente a un estado energtico Eti.
Para simplificar el anlisis consideremos una perturbacin puntual en un instante t1, como podra ser un
incendio que destruya la lnea de montaje de una empresa fabricante de aparatos electrodomsticos.
A partir de ese momento comienzan a activarse ciertos recursos que existan en la organizacin: se recurre a
un viejo galpn que se hallaba sin uso por estar localizado lejos del centro de produccin, resultando muy altos
los costos de flete necesarios para su utilizacin. Se trasladan all las oficinas de administracin y
comercializacin a los efectos de liberar espacios y cederlos temporariamente a Manufactura (recurso de orden
interno).
Se decide tambin que el ensamblaje de algunas partes componentes en subconjuntos se realice en talleres
de proveedores (recursos de orden externo).
Estas primeras decisiones se toman en el tiempo t, que transcurre entre t1 y t2 Y provocan un incremento Ea
en la energa que despliega la organizacin. Lo que antes era potencial, en el sentido de existente y posible, se
activa, se transforma en realidad, ingresa al dominio de las capacidades existentes.

77

Ahora bien, lase con detenimiento el prrafo anterior. Dice "existente y posible". Asumamos que el viejo
galpn exista (obvio) y era posible su utilizacin. Pero el ensamblaje en talleres de proveedores exista? En
sentido estricto, no. Era posible utilizar este recurso, pero para ser rigurosos, debemos decir que la organizacin
lo crea en el proceso de enfrentar y contrarrestar la perturbacin. Es decir, que se activa lo que existe y aquello
que no existe.
La energa de activacin, como potencial, contiene no slo los recursos cuya relocalizacin puede decidirse,
sino tambin los mecanismos creativos que permitan a la organizacin inventar nuevas capacidades.
Este es un concepto esencial para entender la naturaleza de los procesos de autoorganizacin. En el afn de
asegurar su propia subsistencia, de garantizar la continuidad de los procesos de produccin y reproduccin de
elementos y relaciones, la organizacin crea algo nuevo, funcional, distinto. La energa de activacin es una
capacidad virtual; es la expresin de la potencialidad que tienen las organizaciones para producir novedad.
Ya hemos visto que la energa se despliega a lo largo del tiempo y crece por mecanismos de realimentacin
positiva. Agreguemos ahora que tambin la perturbacin puede ser de naturaleza dinmica y aumentar a lo largo
del tiempo. Es el caso de una guerra de precios que se desata entre dos empresas que compiten con los mismos
productos en los mismos mercados. Se perturban mutuamente en el acople, y el mecanismo es de re
alimentacin positiva.
B. COMPLEJIDAD DE LA ENERGA

La figura 2 constituye en realidad una ilusin ptica, cuyo paradigma subyacente es el de la simplicidad. Es
til conceptualmente, a los efectos de comprender la naturaleza de la situacin, lo cual le permitir al operador
realizar un adecuado diagnstico y un correcto diseo de su intervencin. No es igual intervenir sobre una
estructura conservadora que sobre una innovativa. Es esencial distinguir entre crisis y catstrofe para disponer
la calidad y cantidad de recursos que debern ponerse en movimiento.
Pero para dar crdito al paradigma de la complejidad, deben sealarse en la figura aludida las siguientes
limitaciones:
1) No existe un solo tiempo en la organizacin, sino una coexistencia de tiempos de desarrollo y
degradacin, de metabolismos y de regulaciones; existen tiempos internos y externos. Y aun en trminos de
tiempo cronolgico, no puede con precisin determinarse un comienzo o un final de un estado de transicin,
sino tan slo un antes de la crisis o un despus de la catstrofe.
2) La simultaneidad de los procesos es relativa segn la capacidad de percepcin del operador. Dicho de
otra manera, hay una simultaneidad existente, no accesible, para el operador en toda su variedad, y una
simultaneidad perceptible, que es aquella que el observador es capaz de percibir en un momento dado. Esto
puede significar, por ejemplo, la imposibilidad de caracterizar una estructura como innovativa simplemente
porque no se tiene acceso a elementos instituyentes de un cambio que estn fuera del alcance de la percepcin
del operador. Los lmites en la misma impiden hacer un planteo cuantitativo de la energa total o de la energa

78

de activacin.
3) N o existe en realidad una sola energa en la organizacin. No es lo mismo responder a problemas de
competencia entre sectores internos en la interconsulta de un hospital, que enfrentar un foco infeccioso en una
sala, y esto a su vez difiere de la energa puesta en juego en el servicio de hematologa para investigar la
incidencia de un factor determinado en sangre. Se trata entonces de energas heterogneas correspondientes a
espacios cuyas dimensiones no tienen interseccin y que no son, por lo tanto, agrupables ni menos aun
adicionables en forma algebraica. Los conceptos de energa total, tanto como los de energa de produccin, de
mantenimiento y de activacin son para las organizaciones sociales slo metforas destinadas a facilitar su
abordaje conceptual.
4) No existe una situacin de estabilidad, sino una sucesin de equilibrios y desequilibrios, un proceso de
reorganizacin permanente. La energa, entonces, como funcin computable, no ofrece la continuidad de la
figura 2, sino que (recordemos que metafricamente) oscilar de manera brusca en cada momento por ser la
resultante de desequilibrio s localizados y puntuales que configuran en su conjunto la situacin de cambio
estable. En todo caso, la funcin debera asumir la siguiente forma:

Figura 4.

Podramos seguir abundando en razones que hacen de la figura 2 una ilusin, o ms precisamente una
metfora, pero dejamos esto como ejercicio para el lector. Slo debemos destacar que estas consideraciones no
limitan su validez conceptual y operacional. La realidad es siempre ms compleja de lo que el operador puede
describir; pero en algn lugar es necesario detenerse para poder formular una estrategia. Y a pesar de nuestras
limitaciones siempre hay algo para hacer.
CAPITULO 7
MARCO TEORICO PARA EL ANALISIS ORGANIZACIONAL

79

El presente trabajo se propone:

a) ofrecer un marco terico de referencia para la comprensin de las organizaciones;
b) explicitar de qu modo los conceptos de dicho marco pueden aplicarse como orientacin para una
prctica transformadora de aqullas.
A los efectos del anlisis institucional se recurre a una clasificacin en tres niveles: grupos, organizaciones
e instituciones.
Este trabajo hace referencia al segundo nivel, es decir, al de la organizacin-establecimiento; del cual son
ejemplos una fbrica, un hospital; una escuela.
En tanto trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de propsitos, el fenmeno
organizacional es necesariamente complejo. Debe descartarse para su comprensin toda aproximacin cuyo
paradigma subyacente sea el de la simplificacin, del que son rasgos dominantes reduccionismo
(descomposicin en partes componentes que impide luego reconocer la totalidad) y la disyuncin (eliminacin
de intersecciones e interacciones entre los distintos elementos que constituyen a la organizacin).
Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y
antagnicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialgicas. Hay, por ejemplo, simultaneidad y
coexistencia entre el orden y el desorden en las organizaciones, esto es, una mutua determinacin entre el
desorden desestructurante y el orden reestructurante. Ambas nociones son complementariamente descriptivas ya
que no puede explicarse una de ellas sin recurrir a la otra.
El mencionado par polar orden-desorden no es el nico que caracteriza en su coexistencia antagnica y
concurrente a nuestro objeto de estudio. Se pueden incorporar a este tipo de relaciones tambin las siguientes:
permanencia-transitoriedad; cohesin dispersin; certeza-incertidumbre; estabilidad-inestabilidad; racionalidadirracionalidad; autonoma-dependencia; conocimiento-ignorancia; salud-enfermedad; placer-obligacin.
Las coexistencias definidas son tautolgicas; describen aquello que las organizaciones son. No importa que
se propongan el orden; en ellas siempre estar presente el desorden. No importa que busquen el uso eficiente de
sus recursos; siempre existir un nivel de ineficiencia.
1. METACONCEPTOS
Para el anlisis de las organizaciones sociales necesitamos definir previamente ciertos conceptos de los
cuales se hace posible una descripcin de la dinmica de dichas organizaciones. Por ser de un orden
epistemolgico superior, se distinguen como metaconceptos. Ellos son: identidad, estructura, autonoma. Estos
conceptos son el marco en el cual se explica el funcionamiento de los restantes elementos y procesos de la organizacin social. A continuacin se describen los contenidos de estos metaconceptos que definen los alcances del
enfoque de la autoorganizacin.

80

IDENTIDAD Y ESTRUCTURA

Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante en el sentido de que su transformacin
tambin implica la aparicin de una nueva organizacin. Constituye definicin de dicha identidad la
enumeracin de todo aquello que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems,
todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organizacin. La perturbacin de la invariancia implica
la transformacin del sistema (por ejemplo, una empresa en una cooperativa) y, en el lmite, significa su
disolucin.
La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura. Estructura es entonces la forma
concreta que asume una organizacin en un aqu y ahora concretos. Se define por los recursos que dispone y el
uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas
relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su
implementacin y control.
La amplitud con que se ha definido el concepto de estructura debe tomarse en el sentido de que no cualquier
hecho observable ser caracterizado como parte de la estructura, Dos son los requisitos para que un suceso sea
admitido como manifestacin de una estructurara: a) su carcter relacional, esto es, la posibilidad de entenderlo
en trminos de una trama de relaciones entre los componentes del sistema en ese momento, y b) que el suceso
observado se inscriba en un marco de cohesin entre los componentes. Por el contrario, entonces, un hecho no
explicable en trminos de una trama relacional ser caracterizado como una perturbacin o una contingencia.
Por ejemplo, analicemos un suceso en el aula. Una discusin entre alumnos y el profesor es calificable como
perteneciente a un modo particular de relacin entre dos roles que forman- parte de la estructura de la escuela
en ese momento. En cambio, el hecho de que un alumno abandone dicho curso por una cuestin familiar no es
explicable en trminos de la estructura del aula (sera una contingencia).
Identidad y estructura son conceptos complementariamente descriptivos porque no pueden comprenderse el
uno sin el otro y, en el sentido en que se los ha utilizado, son asimilable s a las nociones de organizacin y
estructura tal como han sido definidos por la teora de la autopoiesis. Asimismo se corresponden con las ideas
de ncleo bsico y de estructuras desarrolladas en la teora de la enfermedad nica (E. Pichn Riviere)
extendida posteriormente al anlisis de los procesos de maduracin y desarrollo del individuo. En esta teora se
describe la existencia de una "estructura prototpica que identifica al individuo y asigna a las estructuras un
carcter instrumental y situacional en cada aqu y ahora del proceso de interaccin, cuyo anlisis permite
acceder a la esencia del ncleo bsico.
Del mismo modo, se destaca en las organizaciones la existencia de un ncleo central que las identifica; la
posibilidad de ir transformando las estructuras en funcin de las perturbaciones de origen interno y externo se
denomina plasticidad estructural.
Aquellas organizaciones ms plsticas estructuralmente sern las que presenten un mejor grado de

81

adaptacin activa a la realidad.

Debe destacarse que la nocin de invariancia adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude a la
permanencia por espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos caractersticos y propios de
la organizacin.
Con los rasgos de identidad se pretende resaltar la continuidad de existencia y no debe confundirse, con
rigideces y estereotipos que conducen a una constancia esttica que finalmente atenta contra la propia
supervivencia (como por ejemplo sucede con el fenmeno corrientemente denominado burocracia. Definir la
identidad de una organizacin. es hacer una operacin de distincin, lo que significa distinguir una figura de un
fondo. Como en toda operacin de distincin, la figura- identidad- adquiere existencia precisamente cuando la
describe un observador que la constituye en objeto de su anlisis. Es decir que el tiempo de la identidad como
descripcin es simultneo con el de la atencin que un observador pone en ella.
Toda organizacin posee
a) una identidad esquema que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad, y
b) una identidad-construccin que surge y se elabora en su interior; que permite su singularidad en el
medio. Por ejemplo, todos los hospitales tienen como rasgo caracterstico de identidad la prevencin de la
enfermedad; pero un hospital-escuela posee adems un rasgo distintivo que lo identifica (su dependencia de la
Universidad). Este hecho connota de manera nica su existencia, haciendo resaltar particularmente en l todo lo
que se refiere al aprendizaje, a la docencia y a la investigacin.
En el anlisis organizacional ser esencial distinguir identidad-esquema de la identidad-construccin y
analizar la congruencia entre ellas. Asimismo es dable destacar que las organizaciones que presentan rasgos
ms ntidos y definidos de identidad-construccin poseen en general un desempeo ms satisfactorio que
aquellas otras donde dichos rasgos se presentan de manera ambigua.
La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien la percibe, lo que
permite distinguir entre la endoidentidad desde los estados propios de la organizacin por sus integrantes, y la
exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las interrelaciones. Endoidentidad y exoidentidad no
son necesariamente complementarias y el anlisis de sus congruencias tambin revelar aspectos tiles para el
operador organizacional.
DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD

La identidad de una organizacin puede definirse mediante las siguientes dimensiones que en conjunto
constituyen su espacio:
a) Tiempo (coordenadas temporales).
b) Tamao (coordenadas espaciales).
c) Localizacin (coordenadas geogrficas).
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora (coordenadas materiales).

82

e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas de frecuencia).

f) Relacin costo-beneficio (coordenadas econmicas).
g) Grado de monetarizacin (coordenadas financieras).
h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas metasistmicas).
i) Influencia sobre su entorno (coordenadas ecosistmicas).
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface (coordenadas utilitarias).
k) Relaciones dialgicas dominantes (coordenadas dialgicas).
En este marco, se entiende por dimensin a una condicin de existencia de la organizacin en estudio. No
todas las dimensiones enunciadas sern pertinentes para todas las organizaciones, y habr adems otras
dimensiones especficas definidas para cada una de ellas y en general asociadas a la identidad-construccin.
A los efectos de comprender mejor la naturaleza de las dimensiones propuestas, se pueden citar los
siguientes ejemplos:
1. La Universidad Nacional de Buenos Aires est situada en la Capital Federal (coordenada geogrfica). Es
ste un rasgo de identidad-construccin y ello incide fundamentalmente sobre su poblacin, las influencias
culturales a que est sometida, el modo como se administra y los recursos de que dispone, etctera.
2. El Automvil Club Argentino presta servicio de auxilio mecnico en todo el pas (coordenada espacial y
geogrfica) y adems el tiempo que transcurre desde que recibe la demanda y presta el servicio es esencial para
la satisfaccin del usuario (coordenada temporal). Mientras lo primero es un rasgo de identidad-construccin,
esto ltimo se presenta como una caracterstica esquemtica de todas las organizaciones de servicios.
3. Una cubierta de automvil, rueda, segn las condiciones de uso, una determinada cantidad de kilmetros,
luego de lo cual tiene que ser repuesta (coordenada de frecuencia). Este es un rasgo de identidad-esquema de
las fbricas de cubiertas, y orienta sus ventas no slo hacia la industria terminal automotriz sino tambin hacia
el mercado de reposicin.
4. Alcohlicos Annimos es una entidad sin fines de lucro (coordenada econmica; identidad-construccin).
5. La lectura de un peridico constituye en general un hbito; de all que el servicio que lo provee tenga que
ser sumamente confiable (coordenada utilitaria; identidad-esquema).
6. Los prestadores privados de servicios de salud pueden establecer contratos con las Obras Sociales de los
sindicatos, regidas stas a su vez por el Instituto Nacional de Obras Sociales. Los aranceles son regulados por el
Nomenclador Nacional emitido por el Ministerio de Salud y Accin Social (en todos los casos se trata de
coordenadas metasistmicas).
7. Las empresas instaladas en regmenes de promocin industrial en localidades sin cultura industrial previa
ejercen en general una gran influencia sobre la economa, los hbitos y la organizacin de los servicios de la
regin (coordenadas ecosistmicas).
8. Un supermercado tiene baja utilidad sobre ventas, alta rotacin de ventas sobre el patrimonio y cobra ms

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rpidamente de lo que paga (coordenadas econmicas y financieras).

9. En una escuela primaria cuya identidad-construccin est ntidamente signada por ser una cooperativa de
maestros, el par dialgico autonoma-dependencia est presente en todas las relaciones de la organizacin
(maestros-alumnos, maestros entre s, maestros-padres, direccin-maestros), y su elucidacin explcita o
implcita constituye un denominador comn de cada situacin a resolver.
A los efectos de investigar la presencia de los rasgos de identidad pueden formularse ciertas preguntas
bsicas:
a) En caso que el rasgo en cuestin se modifique, ello tambin conduce a la transformacin de la
organizacin? De ser as, en qu niveles se operan las transformaciones?
b) El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbaciones del contexto?
c) Cunto tiempo ha estado presente el rasgo en cuestin en la organizacin? Si alguna vez no existi, qu
caractersticas tena la organizacin sin l?
d) Existen en la organizacin formas de preservacin del rasgo en cuestin?
e) El rasgo est presente de manera explcita o implcita en las decisiones sobre productos, procesos y
recursos de la organizacin?
Una respuesta positiva a estas preguntas distinguir un rasgo constituyente de la identidad. El conjunto de
los rasgos definidos para cada dimensin determina un espacio n-dimensional y un lugar en dicho espacio
donde la organizacin existe.
La bsqueda de rasgos de invariancia no est signada por un enfoque determinista. La estructura que
materializa la identidad admite mltiples posibilidades morfolgicas. En este sentido, la organizacin presenta
plasticidad y tambin lmites a la variedad de funcionamiento.
AUTONOMA

Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones distintas de aquellas para las
que fueron diseadas. Se enfatizan en esta caracterizacin, las condiciones de supervivencia y, desde esta
perspectiva, las finalidades que se asignan a la organizacin quedan subrogadas a dichas condiciones.
En los hechos, la supervivencia es una condicin que no est relacionada de manera directa con los
propsitos explcitos de la organizacin. En todo caso, se trata de una relacin de congruencia que no excluye
las contradicciones en el funcionamiento.
Todas las organizaciones estn acopladas- estructuralmente con otras de oro en jerrquico superior, igualo
inferior al de ellas. A pesar de que este acople estructural implica la idea de modificacin mutua, es evidente
que la relacin con instituciones de un orden lgico superior o igual determina restricciones en la operacin.
Aunque no sea tan visible, tambin las relaciones con las instituciones de orden lgico inferior es una
determinante de condicionamientos externos.

84

No existe entonces autonoma en sentido absoluto. Pero an siendo un concepto relativo, la idea de
autonoma restringida al dominio de la propia organizacin es necesaria para explicar la dinmica de sus
relaciones, y subraya la fuerte determinacin interna que presentan estas entidades. Por ello, la autonoma se
incluye en la categora de metaconceptos.
Se considera a la autonoma como la capacidad propia de la organizacin para gobernarse y tambin
reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de origen. En autonoma, los cambios en las
condiciones ambientales no generan prdidas de identidad. Reconocer autonoma a la organizacin objeto de
estudio significa tratarla como un sistema con fuerte determinacin interna, independiente como unidad, de los
eventos del medio ambiente, y con las estructuras que reflejan sus acoples con el entorno.
El concepto de autonoma como perspectiva para el anlisis organizacional significa que en lugar de pensar
la manera, como los impactos externos afectan las salidas del sistema, el observador prioriza la variedad de
mecanismos internos que toman dichas perturbaciones y las procesan bajo sus reglas propias de transformacin.
Las perturbaciones en el entorno no llevan siempre a la misma respuesta, porque las organizaciones cambian en
sus estructuras internas. De tal manera, el enfoque de la autoorganizacin considera el atributo de la autonoma
en trminos relativos por los acoples estructurales del sistema con otras organizaciones del medio ambiente.
RELACIONES DIALGICAS

Nuestra descripcin de las organizaciones sociales se fundamenta en el paradigma de la complejidad, y ello

significa aceptar que en la realidad estn estructuradas sobre la base de relaciones donde coexisten de manera
simultnea y antagnica, entre otros, los conceptos de orden y desorden, estabilidad e inestabilidad certeza e
incertidumbre. Estos pares implican formas diferentes de hacer y pensar, que no se eliminan entre s, sino que
se estructuran en un modo simbitico de asociacin. Se trata, pues, de relaciones entre pares de conceptos que
son concurrentes, complementarios y antagnicos. Estas relaciones estn siempre presentes en el seno de la
organizacin y las identificamos como dialgicas porque para cada estado o proceso interno existe un par de
lgicas polares que implican comportamientos opuestos, modos diferentes de pensar una misma realidad.
La idea de relaciones dialgicas es utilizable en dos sentidos:
a) como descripcin, permite al analista hacer una lectura ms ajustada de realidad organizacional,
reconociendo la presencia de dualismos en los estados y procesos internos, y
b) en el sentido instrumental, las relaciones dialgicas son una forma de expresin de la realidad y el modo
como ellas se manifiestan en las estructuras de la organizacin. A modo de ejemplo el par dialgico
conocimiento-ignorancia est siempre presente en las instituciones educativas, y el modo como un maestro trata
la ignorancia de sus alumnos es una manifestacin estructural del mencionado par.
El anlisis de relaciones dialgicas es un marco conceptual para entender y explicar el tipo de conexiones
entre los elementos que componen la realidad organizacional. Significa que no es posible razonar en trminos

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de un atributo que predomina y pensar en forma simultnea en su opuesto. Implica que un modo de hacer y
pensar en la organizacin cuya lgica sea opuesta a la vigente est siempre presente, aunque dicho modo se
encuentre circunstancialmente relegado o latente. Este opuesto desplazado juega como fondo de la situacin.
Por ejemplo, en la universidad se puede buscar la descentralizacin de la enseanza en unidades regionales y
analizar este proceso a partir de la relacin delegacin-centralizacin, o bien de la perspectiva concentracindispersin. Aun cuando la decisin poltica tenga su direccin hacia uno de los polos, en la realidad estos pares
se mueven asociados.
Situacional y localizadamente, uno u otro de los polos de cada par se manifiesta o privilegia por sobre el
otro. Las perturbaciones de uno de los elementos de la dada arrastran consigo todos los conceptos
complementarios y relacionados que integran cada polo. Por ejemplo, en una fbrica, el concepto de estabilidad
est conectado y opera asociado de manera complementaria con otras nociones congruentes tales como
programacin, regulacin compensatoria, uniformidad, formalizacin. El conjunto de estos conceptos
complementarios conforma la idea del orden establecido y vigente en la organizacin.
Lo dialgico tiene que ver con la descripcin de los estados del sistema en cada a momento. Para la
explicacin del cambio en el nivel de los fenmenos debe recurrirse a los procesos dialcticos o de
confrontacin entre elementos del sistema. Por ejemplo, una transformacin estructural en un hospital, tal como
la supresin del rea de alta complejidad o la incorporacin de mdicos residentes, es el producto de decisiones
deliberadas de personas y grupos que realizan sus fines y ejercen el poder en el hospital. El marco es el de las
relaciones dialgicas en la institucin, pero el proceso de confrontacin y resolucin se da en el plano
estructural.
Sabemos que, en trminos dinmicos, toda resolucin es transitoria y parcial. Al estado de orden que una
determinacin establece le sucedern otras perturbaciones de origen externo o interno que harn aparecer
nuevamente la oposicin y el desequilibrio en el campo perceptual de los operadores. Esto implicar la necesidad de nuevas resoluciones y as sucesivamente. En el proceso que significa el devenir de la organizacin,
esto es en un nivel de anlisis diacrnico, orden y desorden se alternan como figura y fondo y se resuelven en
sntesis reestructurantes que de ninguna manera implican el triunfo definitivo de uno de los polos por sobre el
otro.
La dialgica hace a la descripcin de los estados en tanto la dialctica da cuenta de los procesos dinmicos
de la organizacin y, por lo tanto, del movimiento y la nocin de cambio.
Vemos tambin a travs del ejemplo del penal cmo un par dialgico universal, que se establece entre orden
y desorden, adquiere particularidad en un tipo de organizacin determinado. Slo que, y aqu lo rico y complejo
de esta particularizacin, no existe una nica correspondencia sino un juego de relaciones cruzadas

86

Orden

desorden

Represin

resocializacin

El aislamiento es orden para la represin, pero es a su vez desorden para la resocializacin. Una actividad
recreativa grupal puede favorecer la restauracin de vnculos no socialmente patolgicos, pero a la vez dar pie a
situaciones de compulsin o sabotaje entre los reclusos.
La potencialidad del concepto de relaciones dialgicas reside en que siempre es posible encontrar estas
particularizaciones en cada organizacin. La dinmica que se establece entre programacin y reprogramacin
en un taller de produccin nos habla del par determinismo-indeterminismo. Internacin y externacin en un
hospital alude al par enfermedad-salud. Recreacin y reglamentacin en un club deportivo nos remiten a placerobligacin,y cada par, en su manifestacin singular a travs de la estructura que presenta una organizacin
concreta en un momento dado, nos permite abordar las lgicas opuestas subyacentes, posibilitando una mejor
comprensin de la intervencin.
CAPITULO 8
DOMINIOS DE LA ORGANIZACION
A los efectos del anlisis de las organizaciones, los elementos que definen la situacin en estudio pueden
agruparse en tres dominios: el dominio de las relaciones entre sus integrantes, el de los propsitos y el de las
capacidades existentes.
Son los tres niveles de la realidad utilizados como categoras lgicas de anlisis y en los cuales se ubican,
para su comprensin, los vnculos, los objetivos y los recursos y valores, considerando qu cada uno de ellos
posee su propia lgica de interaccin entre elementos y funcionamiento.
Si los metaconceptos- identidad, estructura y autonoma- son descriptivos, la nocin de dominio es
esencialmente instrumental y operacional.
Al estar constituidos por elementos pertenecientes a distintas categoras lgicas, los dominios son disjuntos,
es decir que no hay interseccin entre ellos. Esto no inhibe la presencia de relaciones de mutua causalidad entre
ellos, que determinan la dinmica interna de una organizacin.
Dado que estas relaciones dan en e1 marco de la identidad, podemos representar el conjunto como en la
figura que se ofrece ms adelante.
1. DOMINIO DE LAS RELACIONES

Las organizaciones estn constituidas por personas articuladas entre s por medio de un sistema de roles que

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instituye la mutua representacin interna entre ellas y el reconocimiento de las variables operantes del contexto.
La naturaleza de sus vnculos est determinada por:
a) los rasgos determinantes de la identidad de la organizacin;
b) las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer;
c) los recursos existentes as como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se
denomina "cultura" de la organizacin.
DOMINIOS DE LA ORGANIZACIN

Figura 4. Interaccin entre dominios en la organizacin.

La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se resuelven a travs de las
relaciones de poder. La lgica del poder es entonces la que impera en este dominio.
La psicologa social, de la que se resalta la nocin articuladora de vnculo, permite el abordaje terico y
tcnico de este dominio en sus diferentes mbitos: el psicosocial o individual, el sociodinmico o grupal, el

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institucional asimilable en el nivel de las organizaciones, y el comunitario.

En particular, para la evaluacin de la naturaleza de los vnculos establecidos ser til analizar los
mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles y los siguientes vectores: a) pertenencia, relacionada con el
grado de adhesin de los integrantes a parte o toda la organizacin; b) pertinencia, que mide el grado de
realizacin de las tareas prescritas, as como la proporcin de tiempo dedicado a tareas de cohesin y a tareas de
produccin; c) cooperacin, relacionada con la complementariedad o suplementariedad de roles y el clima de
colaboracin y confianza dentro de la organizacin: d) comunicacin, que analiza los emisores, receptores y
canales por los que circulan los mensajes, as como la naturaleza de los ruidos que distorsionan sus contenidos;
e) aprendizaje, el grado en que los integrantes de la organizacin, y la misma como conjunto, pueden modificar
sus estructuras y modos de funcionamiento en un proceso permanente de adaptacin activa a la realidad.
En relacin con la identidad, habr tantas representaciones como individuos pertenecientes a la
organizacin y el conjunto de ellas ser necesariamente heterogneo. Esto no configura una dificultad, sino que
potencialmente enriquece a la organizacin. Slo se plantea como condicin que dichas representaciones sean
pertinentes a la organizacin para que se establezca un adecuado nivel de congruencia en el dominio de los
propsitos.
2. DOMINIO DE LOS PROPOSITOS4

Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y polticas que orientan su accin. Sin
ellas, quedaran carentes de toda cohesin y se des integraran. Este conjunto de intenciones, que se caracteriza
por su complejidad e interaccionalidad, constituye el dominio de los propsitos.
Si bien los propsitos son concebidos por individuos, hecho que determina las relaciones de mutua
causalidad entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos, .debe tenerse en cuenta que, mientras el
primero est constituido por personas, este ltimo est formado por ideas agrupables entre s segn los distintos
niveles que componen la organizacin. Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son, como se aclar
anteriormente, disjuntos.
Cabe destacar que se incluyen todos los propsitos que se originan en los distintos mbitos que confluyen
en una organizacin (el de los individuos, el de .los grupos y el de la propia organizacin), a pesar de que
algunos estn ms fuertemente articulados con su existencia que otros. La contradiccin entre propsitos no
est vedada; slo se exige como condicin necesaria su pertinencia, esto es, que cualquiera sea su origen,
tengan siempre como referente la supervivencia y el devenir de la entidad en estudio.
Esto es particularmente importante ya que, por pertenecer los integrantes simultneamente a otros grupos y
organizaciones, se configura para los propsitos un espacio multidimensional donde el nico criterio de
4

Nota de la Ctedra: Como ampliacin de este Dominio, ver de Etzioni, A. Organizaciones Modernas Unin Tipogrfica
Hispanoamericana. Mxico. 1972, el Captulo II: El fin de la organizacin: seor o siervo?, que se anexa al final de este captulo 8.

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clasificacin posible es entonces su pertinencia respecto de la organizacin que se estudia.

Los paradigmas subyacentes en este dominio estn en general dirigidos hacia la satisfaccin de uno de los
extremos de las polaridades descritas para las relaciones dialgicas: los propsitos manifiestos estarn
orientados al logro del orden, de la permanencia, de la estabilidad. Siendo el comn denominador la bsqueda
de racionalidad, se define a esta ltima como lgica imperante en el dominio.
Sobre estos paradigmas se construyen las tcnicas con las que aqu se opera, entre las cuales podemos citar
las siguientes: administracin por objetivos, investigacin operativa, anlisis de sistemas, tcnicas de decisin,
anlisis de costo-beneficio, planeamiento estratgico, valoracin de puestos de trabajo. Queda claro que su
nivel epistemolgico es el de tcnicas utilizadas en el dominio de los propsitos, y no el de modelos para la
comprensin del funcionamiento de la organizacin global, tal como ha pretendido utilizarlas el enfoque de la
administracin tradicional en algunos casos (por ejemplo, con la administracin por objetivos).
3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES

En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con funciones tambin variadas.
El conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina as, y no simplemente
dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no slo medios materiales, como ser maquinarias,
edificios o recursos financieros, sino tambin los sistemas, las normas, los archivos, las tcnicas, los modelos,
las declaraciones de principios.
Las organizaciones producen normas que determinan modos de funcionamiento y criterios para la eleccin
de cursos de accin que finalmente se incorporan a este dominio. Es por ello que se mencionan las capacidades
(el "estar preparado para"), y no simplemente los recursos disponibles en la organizacin. En el origen de toda
capacidad se encuentra un propsito' que se ha logrado y transformado en una aptitud existente.
Se incluyen explcitamente los esquemas de y valores y las creencias y mitos que existen como argumentos
disponibles para explicar por qu se eligen ciertos procedimientos y no otros, por qu se imponen al algunos
criterios por sobre otros. Es entonces el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimizar los propsitos
y los mecanismos del poder.
El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de conexin entre sus elementos; no
son los recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre s, sino que son los integrantes de la
organizacin, a travs de sus propsitos, los que los ligan de variadas formas mediante su utilizacin. La lgica
imperante aqu es, pues, la del usufructo: una capacidad se acumula en este dominio en tanto su utilizacin
tenga algn sentido para la organizacin.
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CAPTULO II5
EL FIN DE LA ORGANIZACIN: SEOR O SIERVO?

Los fines de las organizaciones sirven muchas funciones. Proporcionan orientacin para describir un futuro
estado de los asuntos que la organizacin intenta realizar.
As, pues, establecen lneas de gua para- la actividad de la organizacin, Los fines constituyen tambin una
fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y, en realidad, su misma existencia.
Adems, los fines sirven corno patrones mediante los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a
ella pueden apreciar el xito de la organizacin; es decir: su efectividad y eficiencia. Tambin sirven los fines,
de manera anloga, como reglas de medida para, el estudioso de las organizaciones que intenta determinar
cmo prospera la organizacin.
Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos; su misma razn de ser es
el servicio de estos fines. Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades, que a
veces se convierten en las seoras de la organizacin. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una organizacin que
administra una fundacin gasta ms dinero en personal, edificios y publicidad que en la caridad misma para la
que han sido destinados los fondos. En semejantes casos, las organizaciones disminuyen el servicio a sus fines
iniciales para satisfacer las necesidades adquiridas, en vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al
de sus fines. A veces las organizaciones llegan hasta el punto de abandonar sus fines primitivos y perseguir
otros ms adecuados a las necesidades de la organizacin. Esto es lo que queremos decir al expresar que el fin
de la organizacin se convierte en, el siervo ms que en el seor de la misma.
En este captulo consideramos las siguientes cuestiones: Qu son los fines de una organizacin? En
qu condiciones pueden satisfacerse? Cundo se convierten en dominantes las necesidades de la organizacin,
arruinando los fines iniciales? Cmo se definen la efectividad y la eficiencia, qu problema de organizacin
plantea su medicin? El captulo se cierra con un estudio acerca de los peligros de usar los fines como
instrumento principal de estudio y evaluacin de una organizacin y se sugiere una alternativa.
Naturaleza de los fines de la organizacin6

Fin de una organizacin es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. La
organizacin puede alcanzar o no esta imagen deseada de lo futuro. Pero, si el fin se alcanza, deja de ser una
imagen guiadora, de la organizacin y se asimila a esta o a su medio. Por ejemplo: el establecimiento de un
Estado judo fue el fin del movimiento sionista. En 1948 cuando este fin se convirti en realidad, dej de ser
una meta deseada, En este sentido, un fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos. Tal
5

Tomado de: Etzioni, Amitai, Organizaciones Modernas Unin Tipogrfica Hispanoamericana. Mxico. 1972. Esta insercin se
efecta con la finalidad pedaggica que se expresa abajo.
6
Confrontar con L. Schvarstein al tratar la nocin de Propsitos y de multiplicidad de propsitos, en el tema del Dominio de los
Propsitos.

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estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociolgica que influye en acciones
y reacciones simultneas.
Pero, qu imagen de lo futuro debe perseguir la organizacin? La de sus altos ejecutivos? La de la
oficina de directores, o fideicomisarios? La de la mayora de sus miembros? Ninguna de ellas, en verdad. El
fin de la organizacin es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar. En parte
se ve a sta o por los fines de los altos ejecutivos, los de la oficina de directores y los de la tropa, A veces se fija
en una consulta pacfica, a veces en un juego de poder entre las diversas divisiones: plantas, conventculos,
jerarquas y "personalidades" de la organizacin,
Cmo, entonces, se determina lo que es el fin de una organizacin? En parte, los que en ella intervienen
pueden actuar como informantes. Podemos entrevistar a los ejecutivos y empleados de varios departamentos
para establecer lo que ellos ven como fines de la organizacin. Al entrevistarlos, debemos distinguir
cuidadosamente sus fines personales de los fines de la colectividad, El fin de un ejecutivo puede ser obtener
mayor cartera; el del departamento financiero equilibrar el presupuesto; el del empleado, lograr un ascenso,
incluso todos pueden ver el fin de la organizacin como la obtencin de un provecho. Y podemos seleccionar la
obtencin de un provecho porque ellos creen que se es el camino para realizar sus fines personales o los de su
departamento; o porque, ellos creen en principio que una empresa, privada debe obtener lucro. En uno y otro
caso, sus fines no deben confundirse con los de la organizacin. Debe preguntarse a los participantes lo que
ellos consideran como fines de la organizacin, distinto del propio o de los que ellos piensan que la
organizacin debera perseguir. Tambin podemos obtener una informacin relevante estudiando las minutas
de las reuniones de comits, examinando otros documentos de la organizacin. Tambin podemos analizar la
divisin del trabajo de la organizacin, la marcha de su trabajo, la situacin de sus recursos reflejados en su presupuesto para determinar la verdadera orientacin de la organizacin en orden a un futuro estado de cosas.
Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribucin del potencial humano y de los
recursos materiales sugieren claramente una direccin del esfuerzo distinta de la expresada por los informantes,
Por ejemplo: si el administrador de un hospital de enfermedades mentales nos informa que su hospital se ocupa
en curar a la gente y encontramos que no hay ms que cuatro mdicos (uno de los cuales solamente tiene
prctica psiquitrica) para atender a 5,000 pacientes; qu el personal auxiliar ,no tiene ms prctica o inters en
la terapia que los guardias de una prisin; que 90% de los pacientes -muchos de ellos afectados de senilidad,
considerada incurable- han pasado diez o ms aos en el hospital, entonces podemos inferir que el fin del hospital es reprimir, el nivel de perturbacin pblica o cuidarse de los ancianos, pero no curar o rehabilitar.
Hay por lo menos dos razones por las cuales la cabeza de una organizacin puede sostener que sta aspira a
determinados fines que de hecho difieren de los que en realidad persigue. En algunos casos, la direccin puede
no darse cuenta de la discrepancia; la verdadera situacin se le oculta. Los directivos de algunos departamentos
universitarios, por ejemplo, tienen solamente una informacin muy poco cuidada acerca de lo que ocurre a la

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mayor parte de su "producto": los graduados. As, un jefe de departamento y su equipo pueden creer que el
departamento est consagrado a adiestrar futuros premios Nbel de Fsica, mientras en la prctica trabaja
principalmente para proporcionar a la industria electrnica investigadores decorosamente capacitados. Ms
comnmente, los jefes de organizacin manifiestan con plena conciencia finalidades que difieren de las
realmente perseguidas, porque disfrazando as stas se las sirve mejor. De esa manera, una organizacin cuya
finalidad real es el lucro puede beneficiarse, si pasa por ser una organizacin educativa no lucrativa. Y una
organizacin cuyo fin es derribar al Gobierno legtimo de un pas se beneficia igualmente si puede figurar como
mi partido poltico legtimo.
El investigador definir como fines reales de la organizacin aquellos estados futuros hacia los que se
dirigen la mayora de los medios de la organizacin y los principales compromisos de los que intervienen en
ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara
prioridad. A veces, el establecer contacto ntimo con participantes clave permite al investigador determinar
hasta qu punto los informantes se dan cuenta de alguna discrepancia entre los fines reales y los estatuidos.
Sin embargo, por lo general, no es prudente depender por completo de las entrevistas para informarse
acerca de los fines reales de una organizacin,
Un examen de la situacin de recursos y tambin de la direccin de los esfuerzos, es a menudo una
investigacin complementaria que se necesita para obtener resultados satisfactorios.
La distincin entre fines reales y estatuidos no debe confundirse con la importante diferencia entre las
consecuencias intencionales o no intencionales, muy usada en sociologa.
Los fines son, pues, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales.
Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados inesperados de una accin
orientada hacia algn fin.
Cmo se establecen los fines.

De un modo virtual, todas las organizaciones tienen un rgano formal, explcitamente reconocido, a veces
legalmente especificado, para establecer los fines iniciales y para reformarlos.
En ciertas organizaciones los fines se establecen de manera, formal por votacin de los accionistas; en otras,
por votacin de los miembros (por ejemplo, en algunos sindicatos); en otras, por un pequeo nmero de
administradores; y en unas pocas, por un individuo que posee y gobierna la organizacin.
En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que envuelve a
varios individuos y grupos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a los valores que orientan la
conducta en general y la conducta especfica de los grupos e individuos relevantes de una sociedad particular.
El siguiente ejemplo, sacado de una novela muy conocida, ilustra el proceso, mediante el cual pueden
fijarse los fines de una organizacin. En una fbrica de muebles, el jefe, joven e idealista, del departamento de

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produccin, favorece la de buena calidad; el jefe, ms maduro, del departamento financiero, est ms interesado
en aumentar la ganancia fabricando muebles de calidad inferior. En parte, sus diferencias reflejan una lucha de
poder entre ambos por la presidencia de la corporacin. Advirtase que ambos consideran necesario apelar a
los valores generales- ganancia y calidad- en su lucha. Adems, el joven productor se siente tan comprometido
con la reputacin de la firma y el valor calidad que antes preferira no obtener ganancia que sacrificar sus fines.
La resolucin formal de este conflicto tiene lugar en la reunin de directores, aunque la gran lucha e intriga por
el poder ha terminado.
Hay muchos factores que intervienen en la lucha para, determinar el fin o los fines, de una organizacin.
Los departamentos o divisiones de una organizacin desempean con frecuencia un papel destacado en el
proceso. Las personalidades son otro determinante de suma: importancia.
Cuando un dirigente fuerte se ha situado en la posicin c1ave de presidente o, director-ejecutivo, es
frecuentemente tan difcil desplazado o llevar adelante una, estrategia a la que l se opone como gobernar en
contra del Presidente de Estados Unidos, a menos que cometa una equivocacin importante.
Adems de los departamentos y de las personalidades, tambin las fuerzas circunstantes desempean un
importante papel. La mayor parte de las organizaciones son menos autnomas de lo que a primera vista
parece. Consideremos una prisin que reduce en gran parte sus medidas de seguridad por llevar adelante su
plan de permitir a los reclusos trabajar en el campo, medida que se considera provechosa al sustituir el fin de
custodia (recluidos) por el de rehabilitacin (cambiados mientras permanecen recluidos).
La comunidad circundante objetar a menudo fuertemente, sobre todo despus de una fuga, semejante
relajacin de las medidas de seguridad, y ejercer considerable presin poltica para impedir un cambio en los
fines de la prisin de la custodia a la rehabilitacin. Si es necesario, la comunidad querr la dimisin del alcaide
y del equipo de la prisin. De manera semejante, las leyes anti-trust, el Departamento de Salubridad, los
sindicatos y otras fuerzas del medio fijan lmites no solamente a medios que una organizacin pueda utilizar,
sino a los fines que pueda perseguir.
Efectividad, eficacia, y el peligro de la "sobrevaloracin"

Las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y ms
eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica viene determinada por el grado en que realiza sus
fines. La eficiencia de una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para producir una
unidad de produccin. La produccin est estrechamente relacionada, pero no se identifica, con los fines de la
organizacin. Por ejemplo: Ford produce automviles (su produccin), pero su finalidad parece ser el lucro. La
unidad de produccin es una cantidad mensurable de cualquier cosa que la organizacin puede producir o no,
expresada en trminos de automviles, pacientes curados, etc. La eficiencia aumenta al decrecer los costos
(recursos empleados). Han de tomarse en cuenta tanto los costos corrientes como los cambios en el capital.

Es importante advertir que aunque eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van. Una
compaa eficiente puede no obtener lucro, quiz a causa de un mercado declinante, y una ineficiente puede
sacar un provecho elevado a causa de un mercado ascendente. Adems, un excesivo inters en la eficiencia
puede limitar la amplitud de las actividades de una organizacin, mientras la efectividad puede requerir gran
variedad de actividades.
La medicin, de la efectividad y de la eficiencia puede plantear algunos problemas espinosos. Cuando una
organizacin tiene un fin limitado y concreto, es comparativamente fcil medir su efectividad. Por ejemplo: en
el caso de dos organizaciones una de las cuales tiene por fin construir un canal que una el Mar Rojo y el
Mediterrneo y la otra la construccin de un tnel entre Francia e Inglaterra, es claro que la primera es efectiva
y la segunda no. Si el fin de la organizacin es continuo, la medicin es an ms difcil. Si el propsito, de una
corporacin es el lucro, y obtiene 3% un ao, 4% al ao siguiente y nada en el tercero, hasta qu punto es
efectiva? Aqu debe especificarse un patrn, tal como "Ganancia comparada de organizaciones similares en el
mismo perodo "a fin de medir su efectividad. Finalmente, cuando se trata de organizaciones cuya produccin
no es material (por ejemplo, las iglesias), la fijacin de su efectividad es sumamente difcil de evaluar.
El mismo problema se plantea en lo relativo a la medicin de la eficiencia y conceptos afines, tales como
produccin, productividad y costos. Es posible determinar cunto cuesta hacer un coche en una fbrica como en
otra (aunque incluso aqu hay algunos problemas capciosos; tales como el clculo de la amortizacin del
capital, equipo y los cambios en la moral de los trabajadores). Pero cuando se trata de comparar la eficiencia de
dos hospitales (medida a veces por costo por lecho) o de dos escuelas (raramente medida por los estudiosos
serios de la organizacin), el concepto se hace considerablemente ms vago; un hospital o una escuela o una
iglesia es ms eficiente que otra slo si produce el mismo producto a un costo inferior, y esta "mismidad" es,
una cosa muy difcil de establecer.
La mayor parte de las organizaciones, bajo la presin de la racionalizacin, se muestran vidas de medir su
eficiencia. Curiosamente, este mismo esfuerzo el deseo de establecer cmo marchan y encontrar modos de
mejorar si no marchan tan bien como debieran- tiene con frecuencia efectos indeseables desde el punto de vista
de los fines de la organizacin. La medicin frecuente puede divertir los esfuerzos de la organizacin porque,
por regla general, algunos aspectos de su produccin son ms mensurables que otros. La medicin frecuente,
tiende a alentar la superproduccin de tems muy mensurables y descuidar la de los menos mensurables: cuando
una fbrica ejerce gran presin sobre sus productores para que aumenten su eficiencia, stos pueden muy bien
producir ms cosas, pero de inferior calidad. Si el control de calidad se hace entonces ms estricto, los
productores pueden descuidar el mantenimiento de su equipo para dedicar ms esfuerzos a la satisfaccin de la
creciente presin por mantener la caridad.
Las consecuencias de distorsin de la sobrevaloracin son mayores cuando es imposible o poco prctico
cuantificar la produccin ms central, substantiva, de una organizacin, y cuando, a1 mismo tiempo, ciertos

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aspectos exteriores del producto, relacionados superficialmente con su sustancia, son fcilmente mensurables.
Las escuelas preparatorias que miden la calidad de sus cursos por el nmero de estudiantes que pasan los
exmenes de adquisicin en la universidad (acentuando aqu uno de los componentes de la efectividad)
encuentran que algunos profesores descuidan el desarrollo del carcter de sus estudiantes por ejercitarlos para
los exmenes. Si un pastor es requerido frecuentemente por sus superiores acerca de cunto dinero ha
recolectado para una nueva catedral o cuntos nios asisten a la escuela dominical en su parroquia, pronto se
encontrar ms ocupado recolectando fondos y aumentando su clase que guiando espiritualmente a sus
feligreses.
No hay una solucin completa a este problema. Las organizaciones reconocen que muchas medidas estn
lejos de ser exactas. Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del xito de la organizacin y no
bastante a otros, puede llevar a una distorsin considerable de sus fines y minar la misma efectividad y
eficiencia a que aspira la organizacin. Usar medidas de vanos aspectos del producto (por ejemplo, cantidad y
calidad, as como el control de mantenimiento) y acentuar aquellos aspectos que estn ms cerca de los fines de
la organizacin, reduce el problema de la medicin del xito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.
La distorsin de fines que surge de la solucin de algunos aspectos de la produccin en detrimento de otros
es una, dentro de una categora ms amplia de distorsiones que surgen de las relaciones de las organizaciones
con sus fines. En las siguientes secciones tratamos algunas variedades distintas del fenmeno de distorsin. Las
distorsiones debidas a la sobrevaloracin son relativamente suaves, puesto que los fines principales de la
organizacin permanecen intactos, aunque algunos aspectos de estos fines resulten realzados a expensas de
otros a veces ms importantes. El desplazamiento de los fines es mucho ms nocivo.
Desplazamiento de fines

Esta forma grave de distorsin fue estudiada por primera vez hace cincuenta aos por el socilogo alemn
Robert Michels. Surge cuando una organizacin desplaza su fin; es decir: substituye su finalidad legtima por
otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.
La forma ms benigna y ms, comn de desplazamiento es el proceso por el cual una organizacin invierte
la prioridad entre sus fines y medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. El
medio ms comn que resulta asi desplazado es la organizacin misma. Las organizaciones son instrumentos;
han sido creadas para servir una o ms finalidades especficas. Pero en el proceso de su formacin, de
asegurarles recursos y de reclutar personal, se forman grupos de inters que se preocupan ms en preservar y
construir la organizacin misma que en ayudarla a servir sus propsitos iniciales. Estos grupos de inters usan
los fines como medios para recoger fondos, para obtener exenciones de impuestos o privilegios en la
comunidad; en suma, como medios para sus propios fines.
El libro de Michels, Partidos polticos se acredita con la primera descripcin extensa y anlisis de este

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fenmeno nada raro de desplazamiento de fines7. Michels estudi los partidos socialistas y los sindicatos en
Europa antes de la primera Guerra Mundial. Sealaba que los partidos y los sindicatos se haban formado para
la revolucin socialista y para establecer un rgimen democrtico en los pases autoritarios, tales como la
Alemania de Bismarck, En sus esfuerzos por servir estos fines, el movimiento socialista cre organizaciones de
partidos y sindicales, Las organizaciones exigan un liderato; los lderes desarrollaron pronto intereses
encubiertos en mantener sus posiciones, ya que la prdida de stas los habra forzado a volver al trabajo
manua1, a una vida de menos prestigio, menos renta y carente de la gratificacin psicolgica del liderato.
Michels demostraba que los lderes, por estas razones, tenan mucho cuidado en situarse firmemente en el
oficio. Mediante el control de los medios de comunicacin y la absorcin o la "purga" de lderes jvenes y
ambiciosos, los lderes ya situados se esforzaban en asegurar sus posiciones. En este proceso, que Michels
define como la "Ley de hierro de la oligarqua" (de hierro porque carece de excepciones, y de la oligarqua
porque se impone el gobierno de unos pocos), los fines democrticos de la organizacin, sostiene Michels, eran
subvertidos. Adems, los lderes se sentan cada vez menos dispuestos a correr riesgos en sus actividades
revolucionarias por miedo a disgustar al Gobierno y poner as en peligro la existencia de la organizacin. El
partido abandonaba sus actividades militantes en favor de una atencin creciente al desarrollo de una
maquinaria que funcionase plcidamente. Los movimientos revolucionarios se aplazaban cada vez ms a fin de
permitir "ulteriores preparativos", que se reducan a reforzar ampliamente la organizacin, sus fondos y las
posiciones de sus lderes. De esa forma sugera Michels, las organizaciones de fines revolucionarios se volvan
perfectamente conservadoras en su conducta. Desde que Michels estableci la Ley de hierro de la oligarqua,
esta tendencia ha sido documentada repetidas veces. En muchos pases y en gran variedad de tipos de
organizaciones, aunque la jefatura sea electiva y pueda ser cambiada por sus miembros, la oligarqua prevalece.
Advirtase, sin embargo, que el estudio de Michels plantea el problema: Las organizaciones de fines limitados
necesitan ser democrticas? No es sta una cuestin de concepto dislocado artificialmente transferida del
campo del "gobierno" pblico al privado en las organizaciones de fines limitados?8
Michels y muchos de sus seguidores parecen no haberse dado cuenta de que una organizacin que no es
democrtica internamente puede servir a la finalidad de establecer un rgimen democrtico en la sociedad en
que acta. Es incluso posible que una oligarqua al evitar los efectos de desgaste de la lucha intestina, pueda
dirigir ms efectivamente a sus miembros hacia la obtencin de finalidades democrticas. Es no obstante
evidente, que aunque no haya desplazamiento de la finalidad democrtica en las organizaciones que Michels
estudia, el fin de la revolucin socialista se dilua ampliamente en los constantes aplazamientos, y con toda
verosimilitud se sacrificaba eventualmente en favor de la preservacin de la organizacin
Desde la obra de Michels, el desplazamiento de fines se ha advertido en gran variedad de organizaciones. S.
7
8

Robert Michels, Political Parties (Nueva York, Dover, 1959).

Vase S. M. Lipset, M. A. Trow y J. S. Coleman, Union Democracy (Glencoe, Ill: The Free Press, 1956).

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D. Clark lo revel en su estudio del Ejrcito de Salvacin en Canad 9. Demostr que cuanto ms grande y
mayor xito tena la organizacin en su habilidad para obtener miembros y fondos, ms y ms atenciones y
recursos consagraban los jefes a mantenerla. Incluso lleg a abandonar el trabajo evanglico en aquellas partes
de Canad en que haba insuficiente sostn financiero local para mantener un captulo, probablemente porque
un captulo as poda convertirse en un escape de los recursos nacionales de la organizacin.
Robert Merton discute otra importante fuente de la misma tendencia al desplazamiento que acentuaba Michels10.
Aqu el desplazamiento de fines no tiene lugar en la cumbre de la organizacin sino en su mismo cuerpo, y
no se da en las asociaciones voluntarias, sino en las burocracias pblicas y privadas, Merton sugiere que la
burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a
adherirse rgidamente a las reglas y los reglamentos por s mismos. Vemos que esto puede ocurrir aunque la
organizacin alienta, formal o informalmente, la flexibilidad en la aplicacin de las reglas como parte de su
poltica y consecuentemente con sus fines. Por ejemplo: un trabajador social puede temer el riesgo de tomar
una decisin por s mismo; se siente a salvo observando. minuciosamente las reglas y la poltica de la
organizacin con el resultado de que se falsean consideraciones de rgimen ms importantes o un ejemplo de
esto sera el trabajador social que, violando su propio juicio acerca de lo que sera ms beneficioso para el
cliente, recomienda, que un nio realmente perturbado permanezca con su familia porque la agencia tiene la
poltica de no romper las unidades familiares, aunque la presencia del nio en el hogar pueda romper el ajuste
de los dems hijos de la familia. En vez de hacer del procedimiento un medio para el fin de la organizacin, lo
hace un fin en s mismo. La poltica se convierte en el criterio prevaleciente de la decisin, y del trabajador
violenta las necesidades del cliente a fin de que encajen en su poltica. La adhesin a la poltica de la
organizacin se ha convertido en la finalidad del burcrata.
Otra forma que puede tomar el desplazamiento fue descubierta por Scelznick al describir una situacin muy
bien conocida por todos aquellos que han trabajado alguna vez en una dependencia gubernamental:
"El gobierno de una organizacin, como actividad especializada y esencial, engendra problemas que no
estn necesariamente relacionados (y con frecuencia son opuestos) a los fines profesados o bien originales de la
organizacin. La conducta diaria del grupo acaba por centrarse en torno a problemas especficos y fines
aproximativos que tienen primariamente una relevancia interna. Entonces, como esas actividades llegan a
consumir una proporcin creciente del tiempo y del pensamiento de los participantes, llegan a substituir- desde
el punto de vista de la conducta real- a los fines profesados11.
La fijacin en problemas internos, que seala Scelznick, hace que la organizacin se vuelva de tal manera
9

S. D. Clark, Church and Sect in Canada (Toronto: University of Toronto Press, 1948).
Robert K. Merton, Social Ttheory and Social Structure (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957, pgs. 197 y siguientes.
11
Philip Selznick, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological Review (1943), 8: 49. Comentado por David L.
Sills en The Volunteers (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957) pg. 64.
10

98

sobre s misma que ya no sirve a los fines establecidos.

Sucesin, multiplicacin y expansin de los fines

Semejante en sus fuentes sociolgicas y psicolgicas, pero completamente distinta, desde el punto de vista
de la concurrencia de fines, es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos
han sido realizados o no pueden alcanzarse. Un caso ejemplar es The Volunteers12, de David Sills, estudio de la
Fundacin para la Parlisis Infantil, popularmente conocida por su campaa anual Marcha de los Centavos. La
finalidad principal de la Fundacin era obtener asistencia pblica para la investigacin mdica necesaria para
combatir la poliomielitis y proporcionar ayuda a sus vctimas. Como refiere Sills, la Fundacin no se apart de
su fin, al contrario, en un esfuerzo que dur dos dcadas, consigui proporcionar: mucho de los medios que
llevaron a una eliminacin casi completa de la poliomielitis; sostuvo buena parte de la investigacin mdica
rea1izada en este campo que finalmente llev a la famosa vacuna antipolio Salk. La Fundacin se qued
entonces, por as decirlo cesante. Haba una vasta red de voluntarios que obtuvieron una variedad de
gratificaciones sociales y de conciencia por trabajar en la fundacin, y, una jefatura y un estado mayor
nacionales coordinados en una eficiente y claramente efectiva maquinaria organizada, pero la mquina careca
de finalidad, la Fundacin pudo sencillamente disolverse pero, en vez de eso, la organizacin encontr una
nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. El estudio de Sills explica tanto el profundo
inters invertido que se suscita en el mantenimiento de la organizacin; una vez, que sta ha sido firmemente
establecida, como el servicio que la finalidad presta a la organizacin (ms bien que a la inversa). Sin un fin, la
actividad de la Fundacin carece de significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad. Tena
que encontrar un nuevo fin o cesar su actividad.
Casos tan claros de sucesin de fines son raros tanto porque la mayor parte de las organizaciones no
alcanzan sus fines de manera tan definitiva como la Fundacin para la polio, como porque muchas de las que
los alcanzan se disuelven, como, por ejemplo, muchas organizaciones clandestinas antinazis despus del
colapso del Tercer Reich.
La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente falto de xito, llevando
a la organizacin al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir13. Incluso es ms comn para una
organizacin que se halla en tal situacin establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores. Al
hacer esto, la organizacin acta para aumentar la dedicacin de sus miembros e impulsar el reclutamiento de
otros.

As, los colegios universitarios, de Estados Unidos, durante los ltimos cien aos, tuvieron por

finalidad .la preparacin de graduados; fin totalmente distinto del original, que consista en producir caballeros
que pudiesen leer, escribir y permanecer fuera de la crcel". Muchas organizaciones religiosas aadieron fines
sociales y de servicio a la comunidad, que en algunos casos han obscurecido a los primitivos fines espirituales.
12
13

Sills, The Volunteers, pgina 64.

Confrontar con la nocin de Autonoma como Metaconcepto, en L. Schvarstein.

99

En algunos lugares se han abreviado oraciones para dejar ms tiempo a los bailes pblicos. En otro ejemplo, la
Cruz Roja, originalmente formada para mantenerse dispuesta en caso de guerra o de cualquier calamidad lo
bastante grande como para ser considerada nacional, a tomar cuantas medidas prcticas estn de acuerdo con
los objetivo de la Asociacin para mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos y heridos, se
hall sin empleo despus de la primera Guerra Mundial y perdi miembros, contribuciones y estimacin
pblica14. Pero super esta crisis aadiendo una finalidad preservar y favorecer la salud pblica.
De este modo, el propio inters de la organizacin puede llevar no solamente a desplazar los fines
primitivos por otros secundarios o por medios, sino tambin a buscar activamente nuevos fines una vez, que los
antiguos se han realizado o a adquirir finalidades adicionales. Inicialmente, estos ltimos fines se justifican a
menudo por el hecho de que fomentarn el servicio, de los antiguos, pero con frecuencia se vuelven totalmente
iguales, si no "seores".
Organizaciones con pluralidad de fines

Hay organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunas aaden fines
adicionales a los originales, pero muchas organizaciones fueron formadas en principio para servir ms de un fin
a la vez.
En el campo de la escolaridad hay ms organizaciones que combinan la enseanza con la investigacin (la
mayor parte de las universidades) de las que consagran primariamente a la enseanza (la mayor parte de los colegios),

o a la investigacin nicamente (por ejemplo: la Rand Corporation; el Insituto Stanford de

Investigadores). Mientras algunos hospitales son casi exclusivamente lugares donde se trata a los enfermos,
muchos sirven tambin de campos de entrenamiento para la profesin mdica y unos pocos tambin centros de
investigacin. La mayora de las organizaciones religiosas actuales combinan un propsito social con uno
espiritual.
En la extensin en que estas cosas pueden medirse, parece que muchas organizaciones con pluralidad de
fines tienden a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos ms efectiva y eficientemente que las
organizaciones de la misma categora con un solo fin. Por ejemplo: muchos, si no la mayor parte de los
hospitales de alta calidad, sirven tres fines: la terapia, la investigacin y la enseanza, mientras que los
hospitales que solamente curan, como la mayor parte de los hospitales comunales, son generalmente inferiores
en cuanto a la calidad del cuidado mdico que ofrecen.
La mayora de los importantes descubrimientos cientficos de la pasada dcada y la mayor parte del trabajo
sobresaliente en las ciencias sociales proceden de las facultades universitarias donde se combina la enseanza
con la investigacin, no del personal de tiempo completo de las organizaciones de investigacin. (Si la
enseanza es ms efectiva en los colegios universitarios donde se acenta la investigacin o en los colegios
14

Foster R. Dulles, The American Red Cross: A History (Nueva York, Harper, 1950). Citado por Sills, op. cit., pg. 262.

100

dedicados primordialmente a la enseanza, es cuestionable. En parte, la respuesta depende de los criterios de

valoracin empleados, segn se elija o no incluir la formacin del carcter adems de la adquisicin del
conocimiento y de la habilidad). Finalmente las organizaciones religiosas que sirven a las reas de clase media
en los Estados Unidos actuales, difci1mente podran cumplir sus fines espirituales sin aadir otros sociales,
porque son stos los que atraen muchos participantes, al menos al principio, a las iglesias de doble finalidad.
Parece que la comunidad que permanece unida tambin reza unida.
En parte, la relacin entre la efectividad y las organizaciones de fines mltiples parece espuria, resultado de
factores extrnsecos. Por ejemplo: organizaciones de fines mltiples se encuentran con ms frecuencia en los
grandes

centros urbanos y los de finalidad nica en las comunidades menores. La mayor parte de las,

universidades norteamericanas y de los centros mdicos, por ejemplo, estn en grandes ciudades, o cerca de
ellas. Puesto que la mayora de los profesionales, cuando pueden elegir, prefieren vivir en centros urbanos, las
organizaciones de fines mltiples suelen tener mayor almcigo de profesionales calificados de donde reclutar,
que las organizaciones de finalidad nica. Pero la relacin entre la efectividad y la multiplicidad de fines parece
sostenerse aunque tales factores extrnsecos permanezcan constantes; por ejemplo: si comparamos las
organizaciones de finalidad nica y mltiple en la misma ciudad- un colegio la organizacin, investigadora con
una universidad de fines mltiples en una importante ciudad norteamericana.
Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines mltiples tienden a ser ms efectivas
que las de finalidad nica. La primera de todas es que el servir a un fin a menudo favorece -dentro de ciertos
lmites- el servicio prestado a otro. Por ejemplo: muchos investigadores se sienten estimulados por ensear a
estudiantes inteligentes y curiosos. Los investigadores, a su vez, llevan nuevas ideas a su enseanza, as como
un conocimiento, de primera, mano de la experiencia, investigadora en la que entrenan a sus estudiantes. En
segundo lugar las organizaciones de fines mltiples tienen, por regla general, mayor atractivo para el
reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque la calidad superior se asocia a menudo con, el servicio
mltiple. Es difcil pensar en muchos ejemplos de organizaciones de fin nico que tengan ms prestigio que sus
contrapartidas de finalidad mltiple. En tercer lugar mientras muchos individuos prefieren tratar
exclusivamente con un servicio, otros encuentran ms atractiva la combinacin de dos servicios porque les
permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.
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CAPITULO 9
RELACIONES ENTRE DOMINIOS
1. DINAMICA DE LAS RELACIONES ENTRE DOMINIOS

Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se generan entre ellos son en

101

general de realimentacin positiva. Esto significa que la acumulacin y el crecimiento en uno de ellos generan
crecimiento y mayor complejidad en los otros, as como las limitaciones en alguno restringen las posibilidades
de desarrollo en los dems.
Dificultades excesivas para la resolucin de conflictos en el dominio de las relaciones generan una variedad
tambin excesiva de propsitos, muchas veces incompatibles entre s. Ms propsitos que se cumplen generan
mayores capacidades existentes, as como escasos recursos limitan la concepcin de nuevos proyectos. .
Baja creatividad en las intenciones y un escaso nivel de concrecin por dificultades en las relaciones traen
como consecuencia un empobrecimiento en las capacidades de la organizacin. Los nuevos sistemas se
desarrollan a partir de los anteriores, que los potencian. Lo existente limita aquello que se puede conseguir.
Todos stos son ejemplos de la existencia de realimentaciones positivas entre dominios.
Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propsitos, las desarrollan e imponen en el
dominio de las relaciones y las atesoran e inventaran en el dominio de las capacidades existentes.
Entre el orden y el desorden, en el marco del equilibrio y el desequilibrio, en la solucin parcial,
transaccional y puntual de las situaciones que presenta el devenir de la organizacin, la estructura se modifica y
la identidad permanece. En este anlisis la idea de permanencia no significa reposo sino actividad permanente
en discontinuidad, determinante de desestructuraciones y reestructuraciones simultneas en el sistema.

2. ARTICULACION ENTRE DOMINIOS, CONCEPTOS Y PROCESOS

"Hasta aqu se ha centrado el anlisis en la comprensin de cada uno de los dominios y en el surgimiento de
cada uno de ellos desde una lgica que rige los procesos que se dan en su interior (procesos intradominios). No
est de ms sealar que tal lgica no es explcita, y corresponde al operador develar su naturaleza por medio de
la observacin deductiva de los fenmenos de la organizacin. La lgica del poder no est escrita de manera
taxativa en ningn lado. Es cierto que existen los organigramas y las jerarquas manifiestas, pero el modo como
se privilegian ciertos puntos de vista, las estructuras de salarios, la disposicin de los lugares de trabajo, el
diligenciamiento con que se tratan ciertos- problemas o se postergan otros, stos son los hechos que cuenta de
la existencia de un arriba y un abajo que marca la institucin que llamamos poder.
De ms est decir la importancia que reviste para el operador externo o interno la adecuada percepcin que
de tal lgica pueda tener. Le servir para "leer" una cantidad de fenmenos de otro modo incoherentes y
dispersos, un sentido subyacente, determinante del orden instituido en la organizacin. Y tal lectura se
constituir, por supuesto, en un factor condicionante del xito que pueda tener en la concrecin de sus
propsitos, estn stos orientados a la preservacin y acople con dicho orden o bien a su modificacin en pos de
algn otro orden definido como mejor.
Interesa ahora reflexionar acerca de las articulaciones entre dominios. Se ha mencionado la existencia de

102

una dinmica de interacciones entre ellos con bucles de realimentacin positiva que, en definitiva, favorecen o
inhiben el desarrollo de la estructura de la organizacin. Estos bucles representan en realidad procesos que
articulan los dominios entre s, de acuerdo con el siguiente esquema.
Se analizar seguidamente cada uno de estos procesos.

A. ENLACE ENTRE RELACIONES Y PROPSITOS

El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos es el concepto de la sociologa ha

definido en como una forma especficas de comportamiento asociada al cumplimiento de tareas prescritas
dentro de la organizacin. Se asocian a l las nociones de funcin relacionada con los objetivos determinantes
de la necesidad que la tarea se cumpla, y de status, que implica la posicin relativa de dicho rol en relacin con
otros roles de la organizacin. O sea que funcin implica propsitos, y mientras que status alude a relacin, por
lo que el concepto de rol articula ambos dominios.
Pero un rol no se constituye de manera instantnea, y cuando lo hace no es de una vez y para siempre. En
una organizacin hay alguien que adjudica un rol y alguien que lo asume, y los mecanismos de asuncin y
adjudicacin son determinantes de un proceso a lo largo del cual el rol no slo se establece sino que adems va
cambiando con el tiempo. Interesa entonces sealar que el concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de
la bsqueda de congruencia entre relaciones y propsitos.
Es as, por ejemplo, cmo surgen los roles de coordinacin en una organizacin. Habr en una empresa
productiva un rea de Comercializacin con individuos que desempean roles tendientes a satisfacer las

103

demandas de un mercado (o a evacuar los productos que la empresa fabrica y que constituyen un excedente
desde el punto de vista de su supervivencia); existir un rea de Produccin, con sujetos que desempean
actividades de transformacin. Y para que estas actividades se articulen, para que los participantes se relacionen
entre s a fin de cumplir con los propsitos fijados para la organizacin, surgir un departamento de
Programacin y Control de la Produccin que orientar los procesos de ajuste entre las demandas del mercado y
las capacidades existentes en la organizacin.
B. ENLACE ENTRE RELACIONES Y CAPACIDADES EXISTENTES

Se trata aqu de enlazar personas con recursos, sean stos, como vimos anteriormente, fsicos, normas,
valores, memorias, dinero. Se trata de enlazar la lgica del poder que otorga cohesin a los vnculos entre las
personas alrededor de los propsitos pertinentes a la organizacin, con la lgica del usufructo que es la que da
sentido a la existencia y conservacin de una capacidad dentro de ella.
Los procesos que permiten articular ambos dominios son los de capacitacin, entendiendo como tales
aquellos que tienen como resultados la adquisicin, por parte de los integrantes, de las aptitudes cognitivas
necesarias para utilizar las capacidades existentes.
La introduccin de una nueva tecnologa pone de manifiesto la necesidad de los procesos de capacitacin
como enlaces entre capacidades y relaciones, estructuradas stas como un sistema de roles dentro de la
organizacin. Un mdico deber capacitarse en el empleo de tcnicas diagnsticas por computadora si el
hospital en donde trabaja decide implementar esta tecnologa. A su vez, el programador de la computadora
deber adecuar sus conocimientos a la satisfaccin en tiempo y forma de las necesidades del mdico. Y la
relacin entre ambos quedar entonces casi totalmente condicionada por la capacitacin que adquieran a lo
largo del proceso. Cabe acotar que ste es un proceso que se da en funcin de posibilitar un mejor desempeo
de sus roles y un uso ms eficiente de una capacidad, en este caso la computadora.
Los procesos de capacitacin ponen en movimiento los recursos, habilitan a las personas para desarrollar la
potencialidad creadora de una organizacin en transformadora prctica de su realidad. Estos procesos, como los
de asuncin y adjudicacin de roles, no se presentan carentes de conflictos, ya que se ha visto que se
desarrollan en el marco de una realidad organizacional heterognea y contradictoria.
Interesa destacar cmo dentro de un orden instituido, rara vez explicitado pero siempre omnipresente, una
estructura formada por dominios disjuntos adquiere funcionalidad, precisamente a travs de los procesos que se
estn describiendo.
A. ENLACE ENTRE PROPSITOS Y CAPACIDADES EXISTENTES

Una capacidad puede utilizarse y es propsito de la organizacin que su uso sea el ms eficiente. De ah que
sean los procesos de productividad los que enlacen las lgicas de racionalidad (propsitos) y usufructo
(capacidades existentes).

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La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso ms eficiente de las capacidades existentes,
es un proceso estructural en la organizacin que coayuda a su funcionalidad. No hace falta ms que recurrir a la
tradicional imagen de una organizacin compitiendo y haciendo uso de recursos escasos en el contexto
(ejemplo, materias primas), para comprender la importancia de estos procesos en trminos de su subsistencia.
Pero esto no significa restringir el concepto de productividad al de menor costo o al de mximo
rendimiento. No es slo en trminos de producto el modo como debe analizarse la productividad de una
organizacin. Es ms, desde la perspectiva de la autoorganizacin el producto debe ser visto como el
excedente del sistema. Aquello que si se acumulara, literalmente, la destruira. Pinsese, por ejemplo, en las
playas de estacionamiento de 138 terminales automotrices abarrotadas de automviles en tiempos de recesin.
Es importante, por el contrario, resaltar aqu los progresos de productividad en trminos de relaciones entre
personas. De congruencia de propsitos, de armonizacin de recursos. Funcionalidad implica la productividad
de nuevos modos de resolucin, de alternativas diferentes de satisfaccin de una demanda (en el caso de
estructuras innovativas), o aun la productividad en el mantenimiento de un orden percibido como deseable
{caso de una estructura conservadora).
Finalmente, un comentario un tanto marginal pero necesario desde una perspectiva sistmica. Muchas veces
se ha asociado el objetivo de optimizacin al concepto de productividad. En tanto optimizar aluda a una nica
manera de resolver las cosas, de utilizar los recursos, debe desterrarse este concepto por no ser congruente con
una realidad compleja que despliega su variedad a lo largo del tiempo. Conflictos, contradicciones,
antagonismos, competencia, no comulgan fcilmente con la idea de optimizar. En las organizaciones quien se
tapa la cabeza se destapa los pies; la sbana siempre es corta y slo puede humildemente plantearse la opcin
de un estado satisfactorio como aquel a ser alcanzado por medio de un enlace armnico entre los distintos
dominios y dentro de cada uno de ellos.
3. DINAMICA DEL CAMBIO PROGRAMADO

El lector atento que relea los tres puntos anteriores encontrar que destilan orden. Todo se da en la
organizacin segn estos procesos para que los cambios programados se realicen en el tiempo, para que en
definitiva se administren los determinismos.
Este es el verdadero paradigma subyacente en los esquemas tradicionales de Administracin; stos son los
principios que guan el diseo de una organizacin, y entendemos aqu por diseo el modo como se concibe su
funcionamiento. Fbricas, hospitales, escuelas, clubes de campo, hoteles, sindicatos, laboratorios de
investigacin, todos ellos asientan sus pilares en la imagen de una relacin armnica entre ellos que tiende al
cumplimiento de ciertas finalidades. Aun cuando se reconozca la existencia de dificultades, la tendencia a
superarlas es una propiedad que deben exhibir estas estructuras para ser funcionales.
Todo remite entonces a un orden determinado, expresado en la figura 6, donde hemos reemplazado la

105

denominacin de los dominios por la de sus lgicas imperantes, para reforzar aun ms la imposicin de este
paradigma.

Figura 6. Lgica del paradigma del orden.

Todo tiende hacia un centro, todo confluye. Se han dibujado flechas concntricas tambin dentro de cada
uno de los dominios para mostrar la tendencia, segn este paradigma, a un usufructo eficiente de las
capacidades, a la satisfaccin de un poder, y de una racionalidad dominante. Este esquema configura entonces
el paradigma del orden y la simplicidad.
Entindase bien que no se descalifica al paradigma a partir de la presente exposicin; slo se enfatizan

106

ciertos rasgos para mostrar su vigencia en trminos de orientacin para los propsitos o, en ltima instancia, si
se quiere, del deseo de los operadores. Es un esquema imprescindible para orientar la accin, pero debe ser
complementado con su par antagnico a los efectos de una descripcin adecuada de la realidad.
4. DINAMICA DEL CAMBIO NO PLANEADO

Distintas contingencias inciden sobre la estructura de una organizacin. Una revolucin tecnolgica
convierte en obsoleto el equipamiento de un taller. El ingreso de un nuevo gerente altera el equilibrio
establecido en las relaciones de poder; cambios relativos en e1espacio del contexto social ms amplio hacen
que ciertos grupos puedan presionar para imponer sus propsitos a los del resto. Todos estos son ejemplos del
impacto que ejercen perturbaciones provenientes del contexto sobre cada dominio.
Existen adems perturbaciones de orden interno, como son por ejemplo los fenmenos de competencia o de
resistencia al cambio en el dominio de las relaciones, un incendio que destruye instalaciones en el dominio de
las capacidades es o la incompatibilidad entre metas de seguridad social y de reduccin de costos en e1 dominio
de los propsitos (figura 7).
El poder deja de percibirse como cohesivo y se sustituye en tales instancias por la nocin de conflicto; la
irracionalidad se impone y aparece la obsolescencia. Se puede repetir el esquema del punto anterior desde esta
nueva perspectiva.
Conflicto, irracionalidad y obsolescencia son entonces las manifestaciones estructurales en cada dominio,
resultantes de las perturbaciones de orden interno o externo que impactan a la organizacin. En lugar de
complementariedad de roles, surgen las suplementariedades y los antagonismos, la ineptitud se impone a la
capacitacin y el despilfarro se instala en la organizacin.

107

Figura 7. Lgica del cambio no planeado.

Ntese que las flechas intradominios son ahora disruptivas, divergentes, y que todo lleva a la percepcin de
un estado de desorden generalizado en la organizacin. Sin embargo, este desorden se califica como
instituyente en el sentido que genera respuestas a las perturbaciones contingentes, las que tendern al
restablecimiento del orden perdido estructuras conservadoras o al establecimiento de un nuevo orden
(estructuras innovativas).
Las posibles respuestas sobre cuyo carcter no planificado y contingente se debe insistir, se articularn sobre
los procesos sealados anteriormente, como enlaces entre" los distintos dominios. Se redefinirn ciertos roles,
se reformularn los estndares de productividad, se revisarn y actualizarn los procesos de capacitacin,
adecundose a la nueva situacin. En definitiva, se reorganizar.
La percepcin de un estado de desorden total, que enfatiza paradigmticamente la ltima figura presentada,

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es tan irreal como la del esquema anterior. No est de ms insistir: es la alternancia entre ambas perspectivas,
ambas como imgenes percibidas por un operador, la que orienta su accin, as como es la concurrencia
antagnica y complementaria entre orden y desorden la que define la realidad de una organizacin.
Ntese (y no es casual) que a pesar de cambiar los nombres y el sentido de las Hechas, las formas
permanecen invariantes. Con ello se quiere resaltar que todos estos procesos se dan siempre en el marco de la
identidad de la organizacin, preservndose en todo momento su autonoma. Si as no fuera, dejara de existir.
La alternancia aludida; junto con la invariancia de las formas, da cuenta de una relacin dialgica universal:
la que se establece entre la estabilidad y el cambio estructural.
5. EL TIEMPO EN LOS DOMINIOS DE LA ORGANIZACION

A los efectos de comprender la realidad o bien para promover cambios en la estructura organizacional, el
analista necesita ubicar dichos sucesos de la realidad en un marco temporal. As, para sostener que una relacin
entre variables organizacionales es invariante o cambiante, permanente o transitoria, es necesario observar
dicha relacin en puntos diferentes sobre un eje temporal. El marco temporal es una de las maneras o formas
como el analista experimenta los hechos de la realidad, y este marco est presente en los distintos niveles de su
proceso cognitivo, consciente e inconsciente. Como categora conceptual o abstraccin, el tiempo se aplica para
referenciar o ubicar los hechos y tambin en las formas de pensar sobre dichos hechos. La nocin del tiempo y
del espacio refleja proposiciones que el observador formula sobre las relaciones entre objetos y sucesos en un
mismo punto temporal o bien entre varios puntos cuando se trata de conocer sus trayectorias.
La nocin del tiempo en el mbito de la organizacin presenta mltiples formas y manifestaciones, de
acuerdo con los sucesos o procesos a los cuales se adscribe la accin del tiempo. La idea bsica comn a todas
las formas temporales es que ellas son utilizadas para ubicar los eventos a lo largo del eje temporal o sucesin,
y tambin para medidos asignndoles una duracin. Estas dos funciones se dan en un tiempo interno, propio de
la organizacin, y tambin en el tiempo externo o reloj adoptado por el contexto como unidad de medida
convencional o correspondiente a los ciclos de la naturaleza, por ejemplo la duracin de las estaciones. En el
mbito interno, el tiempo es complejo porque est referido a mltiples sucesos, como la tendencia hacia la
degradacin y el desorden, los procesos de autorregulacin o estabilizacin, la duracin de los ciclos de
transformacin productiva, etctera.
Los participantes, como tambin todo observador o analista, perciben el tiempo de acuerdo con la particular
estructuracin de su experiencia y su actitud cognitiva. El observador puede fijar su atencin en un dato, en un
punto o momento ubicado sobre un eje de sucesin de acontecimientos, y calificarlo entonces como dato
anterior o posterior segn el lugar donde se coloque. La sucesin de puntos reflejar la trayectoria de la
variable, su historia. En el otro extremo, el observador puede percibir la existencia de un campo de fuerzas,
todas las cuales actan en el mismo momento de la observacin, y en ese momento se interpenetran (constitu-

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yendo un campo) los recuerdos, la percepcin y las intenciones. En esta segunda percepcin, la realidad se
explica como dirigida en cierto sentido, por ejemplo, la evolucin del sistema hacia el desorden o hacia una
meta particular. Por tratarse de una dimensin, el tiempo no produce nada por s solo. La citada flecha o
direccin percibida no es del tiempo, sino de los procesos observados a la luz de los propsitos y conocimientos
del observador.
En el marco de nuestra explicacin de la autoorganizacin, decimos que en cada uno de los dominios de la
organizacin se encuentra el tiempo que interviene con una dimensin particular. En el plano de las estructuras
internas, el observador utilizar el concepto de tiempo relacionado con la lgica particular que caracteriza a
cada dominio. En cuanto al anlisis de la identidad, este atributo organizacional no puede adscribirse a un punto
especial en el eje de la sucesin, ni puede afirmarse que sea anterior o posterior a otros rasgos; la esencia de la
identidad es su continuidad, permanencia y unicidad, aunque cambie su entorno o sus manifestaciones
estructurales.
As como se ha adscrito a cada dominio una lgica que le es propia y que signa sus procesos, puede tambin
encontrarse una nocin del tiempo que los caracteriza, tal como se estudia a continuacin. El dominio de las
relaciones se explica en trminos del aqu y ahora. Los cont1ictos se manifiestan en el presente y las relaciones
de poder imponen la cohesin para este tiempo de esta organizacin en particular. Es cierto que se indaga un
pasado para construir explicaciones del acontecer actual, y un futuro que se proyecta sobre el presente de las
relaciones en forma de deseos, intenciones o propsitos. Pero es en el presente donde las relaciones se dirimen
y ellas van generando un proceso cuya caracterstica tambin es la irreversibilidad por la existencia de una
experiencia y aprendizaje que hacen diferentes las relaciones en cada momento. El maestro ensea a sus
alumnos, el mdico diagnostica a sus pacientes, el jefe ordena a sus empleados. El tiempo de estas oraciones
refiere al momento presente.
Pasando al dominio de los propsitos, su caracterstica es la de estar orientado por el futuro. Por ejemplo, la
organizacin se propone duplicar las ventas en el prximo ao; una explotacin agropecuaria proyecta abonar la
tierra con nuevos fertilizantes con el fin de incrementar el rendimiento por hectrea; en otra empresa, el gerente
de produccin se propone ascender a Director en un plazo de dos aos. La referencia es siempre a un momento
que est ms all del aqu y ahora, constituyendo una versin diacrnica de la organizacin. Un propsito se
plantea en el presente para ser alcanzado en el futuro.
Hay propsitos de corto, mediano o largo plazo, individuales, grupales o de la organizacin en su conjunto,
ms o menos pertinentes, congruentes o no respecto de la identidad de la organizacin. Pero, como propsitos,
tienen un rasgo en comn: debe transcurrir un lapso para que puedan alcanzarse. Los resultados no "llegan",
sino que se alcanzan. El tiempo en s mismo no se desplaza en ningn sentido visible, ya que la bsqueda o la
intencionalidad pertenecen a cada participante.
Finalmente, en el dominio de las capacidades existentes se utiliza una nocin temporal de distinta categora

110

lgica. No se trata ya del presente (aun cuando es cieno que las capacidades existen en el aqu y ahora), ni del
futuro en el que un propsito realizado podr generar una nueva capacidad. Reparemos en la lgica de este
dominio y en los procesos que lo articulan con los otros: usufructo, capacitacin y productividad. El tiempo es,
por lo tanto, el conocimiento de los lmites que permiten un uso eficiente de los recursos, o sea el tiempo
estndar. Una mquina demora veinte segundos en producir cada pieza; en una escuela los ejercicios de la
evaluacin matemtica deben completarse en una hora; en un hospital se obtiene una radiografa de trax por
paciente en quince minutos; en una estancia se define que el proceso de esquila por oveja demanda veinte
minutos. La duracin estndar, nocin temporal asociada al dominio de las capacidades existentes, es en s
misma una capacidad.
La idea del tiempo que se utiliza para comprender los sucesos en el dominio de las capacidades est
enmarcada en los ciclos que la incluyen; no es un tiempo absoluto sino relativo. Por ejemplo, cada evento se
relaciona con la duracin de los ciclos de educacin, curacin, financiero o de fabricacin, segn la situacin
analizada. El analista en este dominio deber especificar cul es el nivel temporal (entre los varios posibles) en
el cual est observando y ubicando los procesos o actividades. Por ejemplo, los estndares de clases en la
Facultad (dos horas de duracin) hay que entenderlos en el marco de dos veces por semana, durante quince
semanas, dentro del ao lectivo, de una carrera pensada para cinco aos. La calificacin de atraso o adelanto es
entonces una afirmacin de falta de sincronizacin entre cada uno de estos ciclos. Predomina aqu la nocin del
tiempo reversible en el sentido de que es posible repetir un suceso una cantidad de veces con una misma
modalidad; los cambios de estos estndares pertenecen al dominio de los propsitos.
En el dominio de las capacidades existentes, la idea de estndar o norma seala la posibilidad para la
organizacin de mantener o memorizar dichos datos temporales. En este sentido puede decirse que la
organizacin incorpora a sus capacidades o activos dichas representaciones, por ejemplo, el dato del tiempo de
fermentacin y aejamiento que una bodega toma como norma para producir su vino. El tiempo aqu est
concebido como un dispositivo mecnico, como un instrumento y existe una tecnologa asociada con su
utilizacin. En el dominio de las capacidades, la organizacin dispone asimismo de catalizadores, determinantes
de aceleraciones o retrasos en los procesos normalizados, por ejemplo un sistema de incentivos aplicado por el
rea de personal sobre las actividades de los operarios durante el ciclo productivo para incrementar la
produccin.
6. LOCALIZACION DEL CONFLICTO

Se ha reconocido a las organizaciones la propiedad de autonoma, metaconcepto que, en su carcter relativo,

demuestra el cumplimiento de la condicin de supervivencia de la organizacin.
Una organizacin es como se define a travs de sus propias actividades constituyendo as su identidad. La
condicin de invariancia de la identidad excluye, por otra parte, la idea de transicin. Cuando una organizacin,

111

por cualquier motivo, deja de serlo (pierde su singularidad), ello se produce instantneamente. Las
modificaciones que presenta a lo largo de su existencia pertenecen al orden de lo estructural; las
transformaciones son cambios en la forma en que se materializa la identidad a travs del tiempo.
Existen las organizaciones y existen los propsitos que orientan la accin de sus integrantes. A las primeras
hay que aceptadas con sus relaciones dialgicas, fundantes de sus propias reglas de operacin y determinantes
de su identidad. No puede decirse que exista aqu conflicto sino devenir.
Los elementos constituyentes del dominio de las relaciones son los integrantes de la organizacin, mientras
que el dominio de los propsitos est constituido por ideas que pueden ser complementarias, suplementarias o
contradictorias. Los antagonismos de estos sistemas de ideas son determinantes de conflictos en el dominio de
las relaciones, por lo que la nocin de conflicto debe ser exclusivamente adscrita a este ltimo dominio.
Dicho de otra forma, tanto la existencia de objetivos contradictorios en el dominio de los propsitos
resultantes de la multiplicidad de necesidades y deseos de las personas que componen la organizacin, como su
abordaje y resolucin, pertenecen al dominio de las relaciones.
Estn quienes originan los conflictos, quienes los resuelven o intentan resolverlos, aquellos que los elaboran
o los suprimen, los que prescriben cmo convivir con ellos. Todas estas situaciones son abordadas por
individuos estructurados a travs de sus roles en el dominio de los propsitos.
7. EL CONCEPTO DE RACIONALIDAD

En el dominio de los propsitos, el principio unificador y paradigma subyacente es la bsqueda de

racionalidad, aun cuando el resultado sea en la realidad la coexistencia concurrente y antagnica del par
racionalidad/irracionalidad, tal como queda prescrito por la existencia de las relaciones dialgicas.
Se define a la racionalidad como conformidad de las cosas con la razn, y razn alude a orden y mtodo, a
la justicia y rectitud en las operaciones. Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco social,
lo cual significa finalmente que la racionalidad posee un carcter eminentemente subjetivo y existe en el mbito
psicosocial.
Desde esta perspectiva, ser irracional para un individuo todo, aquello que no pertenezca al dominio de su
propia racionalidad. La irracionalidad implica entonces la presencia de alguien que asigna el carcter de
irracional a la conducta de otro, por no coincidir con sus propios patrones de racionalidad.
En razn de la multiplicidad de objetivos y de la heterogeneidad de sus integrantes, se superponen y
coexisten en una organizacin distintas racionalidades. Para un individuo, cada ocasin en que se ponga de
manifiesto esta multiplicidad de racionalidades sincrnicas, y cuya resolucin sea ajena a sus propios esquemas,
aparecer como una prueba de la irracionalidad de la organizacin.
Sin embargo, frente a la necesidad de resolucin de situaciones concretas, estas mltiples racionalidades,

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provenientes de individuos que pertenecen adems a otras organizaciones, se ponen en interaccin, y

necesariamente, para que surja un curso de accin, debe imponerse una racionalidad dominante.
La reiteracin de estas situaciones transaccionales y de sus modos de resolucin permitir al operador inferir
la naturaleza de esta racionalidad dominante, que caracterizar fuertemente la estructura en observacin.
CAPITULO 10
LA NOCION DE PODER

En la explicacin de la lgica que caracteriza al dominio de las relaciones se ha sostenido que en este
mbito las acciones de los participantes se basan en las desigualdades, los intereses locales, las luchas internas.
Desde la perspectiva de la organizacin, estos desacuerdos se mantienen en el plano de las estructuras internas,
y se reflejan en las representaciones que los miembros tienen sobre la identidad organizacional. La magnitud
del conflicto depende de la compatibilidad entre dichas representaciones. La compatibilidad de las ideas
personales respecto de la identidad se refuerza mediante el empleo del poder organizacional.
La imposicin de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades (individuales y grupales)
constituye un acto poltico esencial porque permite a los integrantes de una organizacin percibir la
localizacin, magnitud y direccin del poder. El ejercicio legtimo del mismo (es decir, de acuerdo con las
reglas vigentes) permite, adems, integrar las divergencias individuales.
Los modos de accin surgidos como transaccin entre racionalidades heterogneas se orientan hacia la
aceptacin de las prescripciones emanadas del poder que, en funcin de una situacin concreta, los
participantes perciben como legtimo y efectivo. La legitimidad asume as un carcter utilitario, la nocin de
poder desempea un rol productor de acciones y se constituye en un principio estabilizador de las relaciones,
aun cuando tambin implica una oposicin latente y continuada.
Los modos de resolucin de los conflictos emergentes en situaciones concretas (una huelga, la lucha por
mayor presupuesto) no determinan taxativamente que esas mismas formas de resolucin habrn de aplicarse en
el futuro. Cada resolucin de los vnculos conflictivos corresponde a las condiciones propias de la situacin, y
la resolucin, por lo tanto, es de carcter transitorio.
En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de accin, y como tal se ejerce
en la cotidianeidad de las prcticas en el trabajo. Las relaciones de fuerza a las cuales nos referimos no se
dirimen en los actos trascendentes sino en la rivalidad de los escritorios o las salas de hospital, en la retencin
de la informacin diaria, en las relaciones cara a cara y entre grupos que se entablan a cada instante (y que se
repiten) en los lugares de trabajo. Si no fuera as, el poder se convertira en algo rgido y monoltico, en un
vnculo absoluto imposible de modificar y aplastante de todo cambio o innovacin en la estructura existente. En
este ltimo caso, la figura sera la del sometimiento y no la del poder.
Esta dinmica permanente de las relaciones de poder no permite dar por sentada ninguna solucin

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predeterminada a los enfrentamientos internos y respecto del entorno. El carcter productor de los vnculos de
poder instituye a los conflictos como fuentes generadoras de cambios. Este proceso de confrontacin y
resolucin de intereses contrapuestos es la base de una relacin dialgica universal: aquella que se establece
entre la estabilidad y el cambio organizacional.
Las relaciones de poder se concretan en el condicionamiento de las acciones cotidianas de los individuos,
pero las fuentes de este condicionamiento pueden ubicarse en distintos niveles segn la amplitud del enfoque
utilizado por el observador, su perspectiva. En este sentido, es posible hablar de la fuerza que ejerce la
organizacin (poder organizacional), la presin de los grupos sobre sus componentes (fuerzas cohesivas), las
relaciones en el grupo (por ejemplo, el liderazgo), los vnculos entre pares de individuos (vnculos personales).
Desde una perspectiva ms amplia y abarcadora, observando la organizacin en su entorno, hablamos del poder
reconocido y emanado del orden instituido.
1. PODER Y ORDEN INSTITUIDO

El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual otros vnculos de poder han ayudado a
instalar. En algunos casos, los elementos de este orden externo (reglas, valores y smbolos institucionalizados)
son la fuente ms importante del poder en el vnculo (el caso del juez, notario o polica), y en otros la fuente se
mantiene en el nivel menos visible y directo, como las relaciones sociales que se construyen en una lnea de
produccin. Este orden instituido acta como fuente, pero tambin es una referencia contra la cual se focaliza la
resistencia; esta ltima es la seal de la presencia de una relacin de fuerzas opuestas.
La accin resultante debe entenderse en trminos de la intencin fijada por la fuente del poder.
Los vnculos de poder en las prcticas cotidianas son la materializacin u objetivacin de las relaciones
desiguales que las instituciones reconocen y establecen. Las instituciones sociales (educativas, religiosas,
econmicas, polticas) se establecen por el poder y a la vez ellas otorgan poder. Por ello no puede separarse las
instituciones respecto del modo de relacin que ellas mismas instituyen (mdico- paciente, juez- infractor,
maestro- alumno). En el marco de la sociedad las normas, creencias y valores vigentes explican las pautas de
conducta socialmente aceptadas; el poder que ejercen los actores y la resistencia de los destinatarios muestra las
bases existentes para la distribucin de recursos en la sociedad.
En los procesos de cambio, entre los vnculos de poder establecidos, la resistencia puede ser la base de la
actividad instituyente o transformadora de las pautas sociales. El carcter de esta resistencia es innovador,
generador de nuevas formas (es morfogentica). En otros casos, la resistencia hace el juego al orden
establecido, tiende a convalidar las reglas instituidas. Por ejemplo, en la relacin supervisor-operario, el
cuestionamiento del estilo de control no afecta al sistema, mientras que la demanda de cogestin altera lo
instituido. Es importante destacar que, en caso de instrumentarse la cogestin, en lo sucesivo ste ser el orden
institucional que servir de marco a las nuevas relaciones de fuerza, cambiando asimismo las fuentes del poder

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de los participantes.
Junto a los factores institucionales y al poder organizacional, en las relaciones de fuerza intervienen
variables personales. En la medida que existen elementos individuales y de la situacin, el esquema de poder no
es el simple resultado de una decisin superior (por ejemplo, del gobierno o la direccin de una escuela) que
desciende desde la cspide hacia la base (los alumnos). No es tan simple porque las relaciones de fuerza
adems nacen y se construyen en la prctica cotidiana, en todos los niveles.
En el establecimiento del vnculo de poder estn presentes necesidades personales como la bsqueda de
reconocimiento.
Las relaciones de fuerza admiten mltiples modalidades. En un caso extremo de la relacin puede
observarse un sometimiento voluntario, y en el polo opuesto una relacin en la cual se estable ce una obligacin
no resistible. De cualquier modo, siempre est presente una mutua y desigual necesidad de establecer y mantener la relacin.
El problema de las relaciones de fuerza para quienes conducen la organizacin es que ellas llevan en s
mismas un conflicto latente. En trminos de la continuidad del sistema, estos antagonismos deben controlarse
en cuanto a su evolucin. No ocurre lo mismo con otro tipo de relaciones en las cuales existe el consenso o se
fundan en el compromiso emocional. En las relaciones de poder hay una combinacin (variable) de contenidos
positivos y negativos. El vnculo mostrar hostilidad y afn destructivo y, en otras fases de la relacin, es
posible la admiracin hacia quien detenta el poder y una actitud productiva.
El ejercicio de la resistencia es constitutivo de los lazos de poder y para el observador externo es muchas
veces la seal visible que muestra la existencia del vnculo. La resistencia tiene un sentido positivo o productivo
y la oposicin de fuerzas se instala como un lmite para quien detenta el poder. Por ejemplo, para los
conductores de una secta religiosa existen lmites de capacidad contributiva en los miembros; en un partido
poltico existe la defensa que los afiliados hacen de sus compromisos familiares y laborales.
En las manifestaciones de resistencia se encuentra, por lo tanto, presente el deseo de ser reconocido; es una
afirmacin de identidad por parte del individuo, el grupo o la propia organizacin. Cuando el vnculo de poder
se establece como un medio de inhibir, negar o sancionar, la resistencia es un enfrentamiento que cuestiona la
fuente misma del poder y que busca su reemplazo. Por ejemplo, la reaccin de los reclusos frente a las
agresiones fsicas de los carceleros, o de los alumnos frente a un rgimen disciplinario que dispone el encierro
por faltas de conducta.
El vnculo de poder genera accin cuando por su medio se logra la superacin o reduccin de una
resistencia. Si no se ejerce el poder, el proceso involucrado sera diferente, no se producira el cambio deseado.
En este sentido el ejercicio del poder imp1ica alterar una trayectoria. La relacin es cambiante, y si bien el
receptor del poder no es pasivo, l cambia sus preferencia..\) por un tiempo, las suspende y mantiene latentes.
Si el receptor no tiene posicin tomada, tratndose de una relacin de fuerza, igualmente sentir la imposicin.

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La persistencia en el tiempo, la intensidad de la presin y la inexistencia de alternativas lleva al extremo de la

alienacin.
2. CARACTERIZACION DEL PODER

De lo antedicho resulta que las relaciones de poder presentan las siguientes caractersticas: a) asimetra en
las relaciones, b) resistencias en el vnculo, c) efecto transformador, d) intencionalidad en el ejercicio, e) deseo
de reconocimiento, f) representaciones simblicas, g) lenguaje especfico, h) efectos localizados, i) funciones
represivas y productivas, j) integracin con el saber, k) bases de legitimacin. A continuacin se desarrollan
cada una de las caractersticas mencionadas.
A. ASIMETRA EN LAS RELACIONES

Las relaciones de poder son asimtricas y esto es as porque se trata de vnculos personales o grupales en los
cuales las partes no estn en igualdad de condiciones respecto de la necesidad fundante de la interaccin. Esta
asimetra no implica asignarle al poder un carcter negativo; es decir que no siempre se basa en la represin, el
rechazo o la negacin.
En la trayectoria de la relacin de poder existen reflujos. Por ejemplo, en el transcurso del enlace
supervisor-operario hay momentos en los que el supervisor depende de la calidad del producto elaborado por el
obrero. Esto es inherente al proceso pero tambin es cierto que este hecho ocurre en el marco ms amplio de
una desigualdad en la que el supervisor condiciona la conducta del operario mucho ms que el proceso inverso.
En sus comunicaciones, el poder est presente cuando se incorpora al mensaje la idea de la gravedad de las
sanciones en caso de desobediencia.
Los aspectos de la movilidad, en el marco de la asimetra, permiten asimilar los esquemas de poder en las
relaciones interpersonales, con los modelos de juegos basados en la oposicin de fuerzas. Es un juego en la
medida que trata de superar la resistencia del oponente mediante una estrategia que incluye las reacciones
esperadas de aqul en el marco de ciertas condiciones no vulnerables por los participantes (las reglas de juego);
por ejemplo, la condicin de supervivencia de la otra parte en la relacin maestro- alumno, mdico- enfermera,
hospital- Ministerio de Salud Pblica.
B. RESISTENCIAS EN EL VNCULO

Donde existe poder tambin se encuentra una resistencia que fija sus lmites. La resistencia es una fuerza
contraria que puede crecer o reducirse segn el modo como el poder se ejerce. Para que el poder est presente,
debe existir la fuerza que se le opone. Decimos que entre el poder y la resistencia existe una complementariedad descriptiva: el uno no puede entenderse sin recurrir a la otra. En los casos en que se cumplen
taxativamente todas las rdenes emitidas, sin oposicin, hay una direccin impuesta y no el ejercicio del poder.
La resistencia no es una negacin de los vnculos de poder (que tienden a reconstituirse), sino que se
relaciona con el deseo de reconocimiento en los vnculos interpersonales. Esta oposicin no es una respuesta

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simtrica a la fuerza que se enfrenta, e incluye consideraciones personales como la intensidad de las necesidades sentidas por quien es circunstancialmente dominado. La resistencia se expresa en formas similares al
poder, esto es, la amenaza de castigos (oposicin fsica), el ofrecimiento de recompensas (oposicin
remunerativa) y el recurso de la persuasin (oposicin ideolgica).
C. EFECTO TRANSFORMADOR

El poder se ejerce, conviniendo de esta manera en accin los recursos acumulados por el actor. No basta
entonces con detentarlo o reconocer que otros lo tienen. A veces se teme o se amenaza con un poder oculto, que
no se conoce antes de su ejercicio, pero este poder potencial no asegura la eficacia causal en el vnculo, ni
satisface deseos personales. El poder no se razona ni explica una relacin, sino que la categoriza y la distingue
de otras posibles. En este sentido, la comunicacin de la intencin de utilizar la fuerza es un aspecto simblico,
una expresin verbal o advertencia que alguna vez tiene que concretarse en los hechos. La forma en que se
ejerce el poder no es slo una cuestin de superestructura ideolgica o de cultura especfica de la organizacin.
El modo como se ejerce tambin est determinado situacionalmente por la policausalidad de los factores o
fuerzas en juego.
En una organizacin no tendr poder el experto aislado que no encuentra campo para la aplicacin de sus
conocimientos. El no-ejercicio es el no-reconocimiento. En el dominio de las relaciones, saber que existe el
poder, conocer cmo opera y qu produce, es ms importante que explicarlo. Es cierto que el actor muestra que
dispone de recursos, pero es necesario que los active. Los recursos o fuentes son la base o potencial de apoyo
que se transforma en una capacidad de actuar sobre la resistencia del receptor o destinatario. Por anticipado slo
se conoce la naturaleza y magnitud de los recursos, de que disponen el individuo, el grupo, la organizacin. Las
expectativas nacen al hacerse creble el uso de la fuerza, y esta credibilidad parte de algn ejercicio realizado
con anterioridad, dado que las amenazas no son suficientes. El modo y cantidad de los recursos activados es
parte de los conceptos de economa y estrategia para el uso del poder.
D .INTENCIONALIDAD EN EL EJERCICIO

En el dominio de las relaciones, los participantes utilizan el poder para conseguir alguno de sus propsitos
personales. En una escuela el supervisor pedaggico obliga al maestro a utilizar en el aula determinadas
tcnicas que refuerzan en el supervisor su propia concepcin de la enseanza; se impone sobre el maestro en un
acto que refuerza sus propias creencias. En lo implcito existe un goce personal con el ejercicio del poder, y en
los manifiesto se observa la orientacin de las conductas (del supervisor y el maestro) en cierta direccin.
Ambos motivos se realimentan y se limitan mutuamente durante el vnculo de poder.
En lo manifiesto, las desviaciones respecto del poder instituido tienen que ver con los intereses personales, y
en lo implcito, con el deseo de los participantes de mostrar que su poder se deriva de sus capacidades propias y

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no del orden impersonal instituido por la escuela. Desde la perspectiva de la organizacin, el nivel explcito (las
finalidades) es una manifestacin de los aspectos positivos del poder, porque se espera que ste se oriente hacia
los propsitos del sistema. Cuando un observador externo define (en forma limitada) al poder como una
capacidad personal, lo est asociando con una de las fuentes autnomas (una posibilidad) de desviacin
respecto de las reglas formales de la organizacin.
Distinguimos entonces a los vnculos del poder por tratarse de una manifestacin de la intencionalidad de
las conductas en la organizacin, ya sea para la satisfaccin de necesidades personales (la autorrealizacin
profesional en el supervisor pedaggico) o para el desempeo del rol asignado (control sobre la didctica
utilizada por el maestro). En cambio, el mero cumplimiento de una rutina o reglamento, aunque ponga en
contacto a varias personas, no tiene nada que ver con las intenciones de quien en apariencia ejerce un poder
sobre otros. Por ejemplo, cuando la vigilancia verifica diariamente que los mismos obreros coloquen sus
bicicletas en el lugar fijado. Hay una relacin continuada, no hay poder (en el nivel de las personas), no existe
intencionalidad.
E. DESEO DE RECONOCIMIENTO

En toda relacin de poder interpersonal siempre est presente el deseo de ser reconocido por el otro. Desde
el lugar de quien ejerce el poder, sus actos no slo se explican por los propsitos declarados, sino que tambin
deben entenderse como seales enviadas a otros miembros del grupo, de quienes se espera o se necesita el
reconocimiento y una respuesta favorable. Es el caso del mdico que se impone a la desgracia del paciente,
desde la altura de su saber, constituyndose en fuente omnipotente de curacin; con esta conducta dicho mdico
est pidiendo ser valorado no slo por el paciente individual, sino tambin por el entorno social ms amplio. .
Las organizaciones sociales dotan a las personas del escenario donde es posible obtener tal reconocimiento
de terceros. En estas organizaciones el reconocimiento se constituye en un ambiente de interacciones mltiples
entre participantes y de transacciones con el entorno ms cercano. En la medida que sirva a su funcionamiento,
la organizacin favorece la realizacin de este deseo como medio de asegurar y reforzar el desempeo efectivo
de los roles asignados. En el ejemplo del mdico, son el hospital mismo, sus colegas, las enfermeras y la familia
del paciente quienes permiten concretar sus deseos de reconocimiento.
Este tipo de satisfacciones personales no agotan sus efectos en el plano individual, sino que adems
constituyen la base sobre la cual se construyen las conductas recurrentes o propias de los grupos de operacin
en la organizacin. Estas conductas son esenciales porque distinguen al grupo como unidad y la recurrencia se
consolida precisamente a travs de las relaciones de poder.
La consideracin de las necesidades emocionales, como la bsqueda de reconocimiento desde la posicin
del dominadoes un marco conceptual que permite entender ciertas expresiones del poder en las organizaciones,
tales como los procesos de liderazgo" en los grupos de trabajo. La aparicin de lderes en estos grupos sociales

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es una manifestacin de la existencia de situaciones de poder, en las cuales tienen un papel primordial los
componentes intrapersonales de las conductas de los seguidores.
Desde esta perspectiva, el grupo social no se considera como una fuente de imposiciones externas para los
miembros individuales. En lugar de ello, se estudian los sistemas sociales (como talleres, aulas, fbricas) en la
medida en que son utilizados por sus componentes como una defensa contra las tensiones y sentimientos
personales de ansiedad. En este marco, los participantes proyectan en la figura del lder los valores y actitudes
que ellos aprecian e idealizan hasta el punto de investir al lder de cualidades que no posee. En el grupo social,
los miembros reproducen de esta manera modos de conducta y lazos emocionales que ellos han experimentado
en otras situaciones de su vida de relacin. Este proceso de identificacin, que se focaliza en la persona del
lder, es adems una fuente de cohesin entre los miembros que constituyen el grupo. A travs de su propia
conducta, el lder refuerza su imagen (o prestigio) e instrumenta este lazo emocional para sus fines personales;
en este sentido existe una situacin de poder.
F. REPRESENTACIONES SIMBLICAS

El poder siempre se constituye y se exhibe mediante el uso de smbolos y de atributos que muestran la
fuerza de quien los posee, y adems informan a terceros sobre los alcances histricos y esperados de su
ejercicio. Atributos tales como la capa del monarca, el bastn de mando, el tamao y ubicacin de la oficina o
las medallas del general tienen un carcter simblico esencial, y su importancia se pone de manifiesto cuando
dichos atributos del poder son enajenados de su poseedor original (una degradacin pblica, por ejemplo).
Como vemos, los smbolos tienen en las relaciones de poder un significado que excede a los aspectos
culturales.
Los instrumentos simblicos o signos del poder hacen creble frente a terceros el posible uso de la fuerza
por quien la detenta. Los instrumentos tambin hacen posible el anlisis comparativo previo y un
reconocimiento de la desigualdad de fuerzas; entonces es innecesaria la concrecin de las amenazas. Las
ceremonias de iniciacin, los rituales de seleccin y significacin suelen presentarse y exaltarse como
componentes de la cultura organizacional, pero a los fines de nuestro anlisis estas ceremonias son parte del
juego de fuerzas entre grupos internos, siendo en la realidad instrumentos utilizados para consolidar el poder
instituido. Estos rituales han resultado de conflictos y antagonismos histricos, a partir de los cuales ciertas
formas han prevalecido y se han consolidado por sobre otras en la organizacin.
Como elementos de la cultura, las ceremonias, los ritos y rituales son formas cristalizadas o recurrentes de
conducta que consolidan las relaciones existentes en la organizacin, de manera semejante a lo que ocurre en
una sociedad tribal. En el marco del orden instituido, la lucha por los smbolos y atributos del poder tiene que
ver con la dinmica organizacional, con los procesos de transformacin en las pautas culturales. La posesin de
dichos smbolos y atributos se reconoce en la organizacin como un privilegio, una demostracin del triunfo y

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una condicin para ejercer el poder.

La cultura implica la vigencia de criterios de diferenciacin y estratificacin social, y estas desigualdades
son el marco de referencia para los juegos de poder de los participantes. Los vnculos de poder muestran
desigualdades y conflictos que se resuelven en situaciones concretas en las cuales intervienen ambiciones y
necesidades personales, demandas del entorno y otras condiciones del tiempo y lugar en que opera la relacin.
G. LENGUAJE ESPECFICO

Las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que le es propio y que se entiende en el marco
de situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias. En el caso del poder, el lenguaje es accin en s
mismo; esto es visible en las relaciones basadas en la ideologa o sabidura de quien ejerce el poder, donde la
palabra y otros smbolos portan o contienen la fuerza de la relacin. Las comunicaciones en las relaciones de
dominacin integran el lenguaje con las imgenes visuales, los rituales y los restantes smbolos asociados con el
ejercicio del poder.
Como institucin social, el lenguaje del poder es el vehculo utilizado para la preservacin de los modos de
hacer y pensar establecidos por el orden instituido. Ms concretamente, el lenguaje del poder evoca imgenes
de desigualdad, implica las relaciones de fuerza y marca las diferencias entre las partes emisoras y receptoras.
En cada una de las esferas institucionales, la formalizacin de las relaciones implica la definicin del esquema
de dominacin que las caracteriza. Por ejemplo, los vnculos entre capataz-obrero, maestro-alumno, mdicopaciente, oficial- soldado, caudillo- seguidor, predicador-creyente. Estos pares complementarios evocan las
desigualdades y racionalidades dominantes en cada tipo de organizacin.
El lenguaje instituido es entonces un elemento constituyente en el juego de las fuerzas que actan en la
organizacin. La adjudicacin de un rol en la estructura organizacional implica tambin la especificacin del
lenguaje que corresponde utilizar en su desempeo. Las fuerzas contenidas en las comunicaciones del poder
actan en ambas direcciones, porque en este mbito una caracterstica distintiva de los mensajes es que ellos
evocan las posibles resistencias y reacciones del destinatario. Por ejemplo, el mensaje de convocatoria a una
huelga, la comunicacin sobre la creacin de un cuerpo de delegados de fbrica o el llamado a una asamblea de
obreros.
H. EFECTOS LOCALIZADOS

El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen en situaciones localizadas; las
definiciones globales no explican las reacciones observables en el transcurso de un vnculo de fuerza. Por
ejemplo, al hablar del Poder Judicial se brinda una imagen de la fuerza global en la sociedad de dicho grupo
institucional y de los recursos que controla, pero nada dice sobre el peso de los jueces frente a conductas
ilegales. En el estudio de las relaciones de poder no interesan tanto los atributos nominales o formales como el

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hecho de administrar justicia entre personas y, en casos concretos y en funcin de esta realidad, conocer hasta
dnde puede llegar la fuerza del juez y qu factores la hacen retroceder. Por ejemplo, la diferente fuerza del
aparato judicial segn trate con una gran corporacin multinacional o con un ciudadano aislado.

Sostener que el poder se entiende en el marco de situaciones concretas, es reconocer que existe variabilidad
en su ejercicio, dentro de un vnculo que est basado en las actitudes recurrentes de las partes. Por ejemplo, en
la escuela son visibles los aspectos recurrentes en la relacin director-maestros. Pero las cuestiones cotidianas
son cambiantes, el poder no es esttico, no depende solamente de los recursos y las cualidades del director o del
maestro. El vnculo de poder se constituye situacionalmente en el marco de las redes de interaccin que se
crean y recrean continuadamente en la organizacin. En la escuela hay una trama del poder que sustenta las
distintas situaciones de fuerza y que est integrada en forma cambiante por los supervisores pedaggicos,
maestros, alumnos, padres, funcionarios pblicos del rea educacional, ms todo el sistema de reglas propias de
la organizacin.
La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que se refiere al aqu y el ahora. El
cambio en las relaciones de fuerzas que operan en cada situacin (por ejemplo por el cambio en los planes de
estudio) es uno de los motivos que llevan a la aparicin de crisis en los vnculos de poder. La crisis implica un
acontecimiento localizado y por lo tanto situacional, que en caso de extenderse lleva al colapso de la
organizacin. Otro ejemplo de cambio situacional es el incremento de la resistencia en un sector de la fbrica
que deja sin sustento a la dominacin y l1eva a la creacin de un vaco de poder; el vnculo se recrear pero
sobre bases diferentes en cuanto a los actores y sus modos de accionar. Frente a una imagen global del poder
(los directivos, los propietarios, la justicia) aparecen las perturbaciones en el vnculo que explican las formas
concretas de ejercicio del poder. Por ejemplo, la creacin de un sindicato en una empresa en la cual slo
existan reclamos aislados, o en el caso de la universidad, la incorporacin de los estudiantes a sus rganos de
gobierno. En cuanto a los efectos de la perturbacin sobre el orden instituido, tambin aqu son aplicables los
conceptos del cambio innovativo y conservador.
L. FUNCIONES REPRESIVAS Y PRODUCTIVAS

En el marco de nuestra explicacin, el poder se comprende en un sentido amplio, que incluye en el mismo
vnculo tanto aspectos represivos como productivos. Decimos que existe un modo productivo cuando el poder
se constituye en un factor movilizador, un medio de cohesin e integracin entre personas y grupos. Es positivo
como proceso en tanto que permite la manifestacin y resolucin de conflictos en la organizacin; por ejemplo,
en el caso de cont1ictos derivados de la cristalizacin en las normas y valores de la organizacin, o por la
eternizacin de los lderes en sus posiciones de conduccin.
En el nivel de la organizacin, un aspecto constructivo es que por va del poder se logra la insercin de los
integrantes en la estructura establecida. A travs de las relaciones de poder ellos obtienen conocimientos vlidos

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sobre los paradigmas dominantes en ella. Por ejemplo, los obreros comprenden que la fuerza de sus jefes se
ejerce para promover los criterios de racionalidad, vigilar la productividad y la eficacia en el trabajo. En la
misma fbrica, pero respecto de la realidad del grupo que l integra, el obrero entender que la racionalidad
dominante se basa en la lealtad y la mutua proteccin. Observando la direccin de las fuerzas internas tambin
entender la intencin de algunos miembros de imponerse por sobre los dems y utilizar al grupo para sus fines
particulares.
El poder no tiene una sola forma de interpretacin ya que se establece sobre un modo ambivalente de
relacin. En el ejercicio del poder el observador podr encontrar aspectos positivos, tales como el logro de
reconocimiento y el sustento a la creatividad.
Tambin hallar aspectos negativos como la inhibicin o el temor a las sanciones. En definitiva, los aspectos
que se ponen de manifiesto en el momento del anlisis dependern de la racionalidad utilizada por el
observador. Para el sindicato una huelga puede ser considerada como algo constructivo y para el empresario
como una perturbacin.
Una estructura de poder implica la coexistencia de fuerzas que enfrentan a quienes lo ejercen con aquellos
que se resisten, aun cuando la resistencia no implique una oposicin manifiesta. En la organizacin las fuentes
de poder son cambiantes por el desplazamiento de quienes lo detentan y los recursos que manejan. Esta
movilidad y multiplicidad de fuerzas ocurre en un marco de desigualdad y oposicin, que distingue al poder
respecto de otros modos de interaccin en las organizaciones sociales.
J. INTEGRACIN CON EL SABER

A travs de las relaciones de poder se constituyen en la organizacin sus paradigmas dominantes. Estos
paradigmas, como los prejuicios sobre la existencia de un orden predeterminado, son adems la expresin del
saber de la organizacin, su conocimiento. No existe por lo tanto un poder escindido del saber existente en el
mbito donde se ejerce. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad
organizacional para aquellos que participan de las relaciones de fuerza.
El poder constituye el saber con el cual la organizacin educa a sus miembros y, a su vez, el saber re
alimenta al poder. Por ejemplo, al proporcionarle recursos (conocimiento, sabidura) para su ejercicio. En este
marco entendemos por saber a la verdad implcita o declamada por el orden instituido, a partir de una lgica
que tambin est instituida. La verdad no es entonces un objetivo o resultado de los procesos de estudio y de
formacin del conocimiento; la verdad es tambin una parte de la estrategia de los participantes de la
organizacin para justificar y ampliar sus espacios de poder.
El poder no se deriva de un diseo previo y esto permite reconocer a las relaciones de poder como distintas
de la autoridad. La adjudicacin de roles organizacionales constituye una fuente de recursos simblicos
potenciales para el poder. Pero en el juego interno de fuerzas este atributo recibido por ciertos participantes no

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crea vnculos de poder en la medida que no funcione en los hechos como condicionante de las conductas de
terceros. El hecho de que el poder se ejerza o no, su ejecutividad, es una cuestin situacional y localizada, que
depende del momento, de las presiones del entorno, el lugar y las personas involucradas. La autoridad, en
cambio, se otorga a una posicin o cargo, resulta del diseo o planificacin de la organizacin, por ejemplo a
travs de sus estatutos, ordenanzas y otros reglamentos internos.
K. BASES DE LEGITIMACIN

En la definicin de las relaciones de autoridad, uno de los elementos constituyentes es el reconocimiento de

las fuentes que la legitiman. La legitimacin de la autoridad tiene tres fuentes bsicas: la tradicin (como la
emergente de la estratificacin social), el carisma (que se basa en atributos de la personalidad) y el marco
jurdico (como la emergente de las disposiciones de un contrato de trabajo). La aceptacin de la autoridad
significa que se siguen las instrucciones y sugerencias del superior porque se reconoce la validez y legalidad de
la fuente, por ejemplo, lo dispuesto en un estatuto, las leyes, la habilitacin que otorga el ttulo universitario o la
designacin del gobierno. En una situacin de poder se reconoce la capacidad de quien lo detenta, la efectividad
de su ejercicio, sin importar la fuente (legal, social o econmica). Entonces, el poder se razona en trminos de
sus efectos y se distingue por su carcter directamente productor de cambios, sin que los cuestionamientos
impidan estos cambios.
La autoridad tiene un carcter instituyente (es decir que establecen un orden) pero no necesariamente es
modificadora de las conductas. En las relaciones de poder se resiste a la fuerza ejercida y a sus efectos. En la
autoridad se cuestionan las bases de su legitimidad y en funcin de ello las rdenes son aceptadas o no. El
poder se constituye sobre la base de relaciones no igualitarias y mviles; la igualdad de fuerzas sobre una
misma cuestin o tarea no tiene respuesta en trminos de poder porque est demostrando inoperancia. La
autoridad es unidireccional en el sentido que la lgica del orden instituido no admite la subsistencia del vnculo
si hay enfrentamiento entre las partes. La aceptacin es un componente de la relacin de autoridad, pero en esta
aceptacin es importante lo dispuesto por el rol de quien lo detenta.
Respecto del enfoque de la autoorganizacin, el estudio de las relaciones de poder tiene connotaciones
particulares. Puede decirse que la identidad (tanto como esquema y construccin) constituye la estrategia
fundamental de la organizacin en el sei1tido que prescribe las invariancias que se han de preservar en las
luchas internas. Por lo tanto, en el dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quien tenga
una adecuada representacin de dicha identidad estar en mejores condiciones de disear y ejecutar estrategias
y tcticas efectivas en trminos de la organizacin, y que a la vez permitan la satisfaccin de sus propsitos
individuales.
Por el contrario, el ejercicio del poder focalizado solamente en objetivos declarados en la organizacin (que

123

son variables y transitorios), puede conducir a comportamientos incongruentes con la propia existencia de la
organizacin. Por ejemplo, en un club de campo, donde se privilegia la armona y la no violencia frente a un
proceso de eleccin de sus autoridades, tendr mejores posibilidades quien utilice una actitud negociadora y no
quien acte en forma agresiva. El estilo del negociador es congruente con la idea de la convivencia comunitaria,
que es rasgo constituyente de la identidad del mencionado club de campo.
Desde la perspectiva de las relaciones de fuerza, que es la lgica del anlisis poltico, la organizacin
aparece como una pluralidad de centros de poder en los cuales mltiples sectores se enfrentan, negocian y
defienden sus particulares intereses. En este proceso pasan a segundo plano los propsitos declarados por la
organizacin como sus objetivos hacia la comunidad. Por ejemplo, en el tema de la privatizacin de una
empresa pblica proveedora de agua potable a la ciudad, est presente el tema de
la proteccin de la salud pblica y la seguridad en el servicio, pero ms concretamente la realidad muestra
que esa decisin se enmarca en la lucha y negociacin de intereses entre grupos de proveedores, profesionales,
burcratas, consumidores, sindicalistas y caudillos polticos. Finalmente, la salud de la poblacin est inmersa
en esta compleja trama de intereses y en las relaciones de fuerzas entre los miembros de la organizacin y los
grupos externos.
CAPITULO 11
RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se
encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de accin estn establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interaccin comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias
compartidas.
Estos elementos propios o cultura especfica y singular del sistema se desarrollan en un marco de
intercambios recprocos con el medio social ms amplio. Para el observador, las conductas de los miembros se
encuentran socialmente adaptadas cuando se ajustan a este doble juego de condiciones culturales, que forman
parte de su lugar de trabajo. La cultura vara con el tiempo, y esta variacin es adems una demostracin de que
el tiempo ha pasado.
A los efectos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido; son valores
aceptados por el grupo de trabajo que indican cul es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones
concretas. Tratndose de un marco de referencia, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ejemplo, el
dilema entre alquilar o comprar equipos nuevos), pero seala las prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organizacin.
El sistema cultural no se estructura en forma jerrquica, y esto significa que coexisten culturas locales con

124

distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto no contradigan los rasgos bsicos de identidad de la
organizacin, que corresponden al nivel del conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del
sistema en el nivel del conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales. La cultura se
instala por imitacin, interaccin y aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen en pautas
culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo.
Es posible distinguir las siguientes categoras de sistemas culturales, de acuerdo con la forma en que se
manifiestan en las estructuras en anlisis:
a) Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la
conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los
modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los
integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas, por ejemplo clientes, proveedores, contribuyentes, pacientes y otros interesados externos.
b) Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin,
donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre. As, por ejemplo, una cadena de
supermercados podr desarrollar una cultura fuertemente determinada por la direccin y sus servicios
centralizados, en cuyo caso ser concentrada; otra situacin es cuando cada punto de venta dispone de una
fuerte autodeterminacin, que convierte al conjunto en un sistema cultural fragmentado.
c) Tendientes al cierre o hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en el
entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Por ejemplo, en ciertas instituciones religiosas los contenidos dogmticos favorecen la clausura cultural,
mientras que otras iglesias presentan creencias y prdicas orientadas hacia la secularizacin de sus preceptos.
d) Autnomas o reflejas, segn que sus pautas culturales sean producto de la singularidad o, por el contrario,
de la imitacin de algn modelo externo. As, hay corporaciones que intentan consciente o inconscientemente
emular a otros que son exitosos en su mercado. Las estrategias de modernizacin suelen asociarse a esta
estrategia de cultura refleja, pensando que la copia puede realizarse haciendo abstraccin de las caractersticas
sociales de su medio de origen.
En cualquiera de estas categoras, el concepto de sistema cultural es comprensivo e incluye tanto los
aspectos "blandos" (conocimientos, valores) como los elementos tangibles de las operaciones en la
organizacin. El concepto incluye entonces estilos e imgenes, y tambin los productos o performance de la
organizacin. Hablamos de los aspectos simblicos de la cultura en el sentido de que una mquina de escribir es
tecnologa y cultura dura, pero admitiendo adems que la actitud de "escribirlo todo" tambin es una pauta
cultural.
La cultura organizacional se integra entonces con los siguientes elementos: a) los caracteres del entorno que

125

comparte la organizacin, como institucin abierta; b) la tecnologa, los hbitos y modos de conducta
aprendidos en la vida organizacional, c) la valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su
estratificacin; d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a
personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no jerrquicos
de la organizacin; e) los actos simblicos tales como ritos y ceremonias que no estn escritos pero funcionan
como rutinas; f) las redes de comunicacin que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales
y no necesariamente por motivos tcnicos o burocrticos; g) el sistema de valores, mitos y creencias
compartidos en los grupos de trabajo.
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carcter de cultura cuando tambin forman parte
del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia de los factores de la cultura, al actuar en
forma congruente, favorece en los participantes una imagen compartida de la organizacin y es prueba de la
existencia de una personalidad corporativa. Tambin a travs de los elementos manifiestos de la cultura el
observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace
presente en los actos cotidianos de la organizacin.
En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social ms amplio, tales como
los factores religiosos, procesos educativos y nuevos smbolos de prestigio, apreciados y reconocidos por la
comunidad. La cultura de-una organizacin ret1eja el modo particular como el sistema est atravesado por las
instituciones bsicas de la sociedad. Nos referimos a instituciones tales como la educacin, salario, salud,
familia, religin, tiempo libre. En la cultura se encuentran los mecanismos para la legitimacin e instauracin
del poder en las organizaciones. Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales internas, propias de
las relaciones instituidas dentro de la organizacin, como tambin los modos sociales de dominacin imperantes
en el contexto social.
En el enfoque de la autoorganizacin, los elementos de la cultura se incluyen en el dominio de las
capacidades existentes. Esta inclusin se basa en que la cultura contiene los conocimientos, los valores e
instrumentos tangibles o no, utilizables para hacer funcionar los recursos de la organizacin. El fundamento que
utilizamos para distinguir un dominio de capacidades en la organizacin es la existencia de instrumentos que se
justifican por su aptitud para construir, transformar y generar condiciones, relaciones y productos
organizacionales. En este marco conceptual, la cultura puede ser definida entonces como un recurso en sistema.
Antes que el anlisis histrico o antropolgico de los rasgos culturales, en nuestra descripcin privilegiamos
a la cultura como un componente activo y movilizador de la organizacin. A los efectos del anlisis
organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo
que indican cul es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
El concepto de recurso as planteado tambin significa que en el dominio de las capacidades estn los
elementos que se utilizan en otros dominios para realizar su propio funcionamiento. As, un rito o una creencia

126

sirve de base para explicar los modos determinantes o estilos en los vnculos afectivos entre los miembros, en el
dominio de las relaciones, o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la seleccin de polticas en el
dominio de los propsitos.
Aun cuando las pautas culturales internas sean compartidas, ello no significa que su aceptacin sea
consensual, ya que esto equivaldra a otorgar a la cultura un carcter monoltico y estable que est lejos de
poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en la cotidianeidad de las relaciones internas y externas
de la organizacin. Por otro lado, la cultura nunca es totalmente aceptada ni totalmente rechazada; nunca
terminan las fuerzas dominantes de instituirse y tampoco los elementos contestatarios generan el cambio radical
y simultneo de los rasgos que definen una cultura. Puede afirmarse entonces que, en la organizacin, sus
componentes culturales estn en continuo movimiento y son el resultado de una sntesis de antagonismos.
La dinmica descrita no debe llevamos, sin embargo, a percibir la cultura como un elemento frgil o voltil
en las organizaciones. Al estar sustentada por las instituciones bsicas del medio social ms amplio y apoyada
en las ideologas y valores que casi subrepticiamente legitiman los mecanismos del poder, encuentra en estas
fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia realimentacin. La
cultura se refuerza a s misma a travs de los criterios dominantes que instituye, y resulta ser as uno de los
elementos ms difciles de modificar en una organizacin. Los elementos de la cultura organizacional son los
componentes estructurales de ms lento movimiento, y sus cambios son denominados de "adaptacin" cuando
se los estudia junto con las transformaciones que ocurren en el entorno bajo la mirada del observador.
En el marco de la cultura organizacional, las pautas compartidas son, desde el punto de vista racional, como
informacin a procesar en el momento de resolver los actos individuales. Pero adems de sus componentes
racionales o tangibles, los rasgos culturales tambin se instituyen en trminos emocionales y se viven como
dramas, crisis o dilemas en el grupo social. Como construccin percibida en el nivel de los participantes, la
cultura permite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la crisis y, de esta manera, enmarcar las fantasas
y el modo imaginario como la organizacin es vivida por sus participantes.
Los rasgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura en el sentido de que
son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. Pero tambin existen diferencias entre
ambos conceptos, que son las siguientes:
a) la identidad es una condicin de existencia para la organizacin y como tal es autosuficiente, de manera
que no incluye la necesidad de adaptacin, educacin o cambio;
b) la identidad no es un resultado del intercambio con el contexto; no es informacin o actitudes que vengan
"desde afuera" por efecto de los procesos de educacin o socializacin;
c) la cultura puede "leerse" y ser motivo de aprendizaje mientras que las manifestaciones de la identidad son
creacin del observador, porque sus rasgos no se vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidianos de
accin;

127

d) la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras que la

identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo;
e) la cultura est sometida a un proceso de entendimiento e imitacin por los miembros del grupo social,
mientras que la existencia de la identidad no depende de si es o no "comprendida" por los participantes;
f) desde el punto de vista del anlisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica en el dominio de
las capacidades, mientras que la identidad es uno de los metaconceptos que componen el enfoque de la
autoorganizacin.
Tambin debe considerarse que la cultura organizacional puede tener elementos contradictorios en s
mismos (las denominadas subculturas locales) y que ello no ocurre respecto de los rasgos bsicos de la
identidad organizacional. La cultura es un fenmeno de ndole estructural, en tanto la identidad es condicin de
supervivencia, y como tal se la considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dos
conceptos existe una relacin recursiva: se forman por un proceso conjunto. Pero los elementos que componen
la cultura e identidad son ubicados por el observador externo en distintos dominios a los efectos de su
descripcin de la organizacin. En los hechos se adaptan las culturas que van reflejando las distintas formas de
acople e interaccin comunicativa del sistema con su medio circundante.
CAPITULO 12
SIGNIFICACION Y OPERACION EN LA ORGANIZACION
1. ESTRUCTURA Y SIGNIFICADO

Los integrantes de una organizacin entienden sus funciones laborales en el marco estructural ms amplio
del cual ellos forman parte y al cual ayudan a construir. Hemos explicado que dicho marco estructural est
integrado por tres dominios, a saber a) de las relaciones, b) de los propsitos y c) de las capacidades instaladas.
Queremos ahora destacar que este marco estructural co-determina, junto con las aptitudes cognitivas y afectivas
individuales, la formacin del conocimiento que cada integrante tiene sobre la organizacin en su conjunto.
El uso compartido de smbolos, cdigos y convenciones refuerza la homogeneidad de tal conocimiento. En
este sentid, decimos que la estructura es constituyente de los procesos individuales cognitivos y que dichos
procesos, a travs de la asignacin de significados, constituyen la estructura. Nuevamente la explicacin es
recursiva en tanto existe una causalidad circular entre estructura y significado. En trminos formales:

E = f (S),
S = f' (E),
E = f [f' (S)),

donde E
donde S
siendo f y f'

= Estructura,
= Significados,
= funciones.

Hemos arribado a una formalizacin donde la estructura surge como una cierta funcin de s misma, que se
corresponde y enmarca en nuestro concepto de autoorganizacin. El resultado de esta causalidad circular es

128

entonces un comportamiento relativamente estable que procesar las perturbaciones internas y externas respecto
del sistema, intentando conservar dicha estabilidad en las conductas.
El funcionamiento de la estructura implica que los integrantes del sistema repiten sus conductas a los
efectos del desempeo de los roles asignados. Esta repeticin genera entre ellos relaciones que tambin se
reiteran innumerable cantidad de veces de la misma manera, aun cuando los estmulos sean cambiantes. Por
ejemplo, es de esta naturaleza la interaccin cotidiana de un operario y el supervisor en la lnea de montaje. Aun
cuando se modifique la tecnologa y se introduzcan nuevas maquinarias, la esencia de esta relacin se mantiene
y se re fuerza. Esta relacin operario-supervisor est basada en interacciones recurrentes, cuya existencia genera
comportamientos estables y homogeneidad en la asignacin de significados. Por ejemplo, ellos saben que la
llegada de una nueva mquina no habr de alterar la naturaleza y el alcance del concepto de autoridad que
sustenta sus relaciones en el trabajo.
Segn la posicin que ocupen en la estructura funcional, y como miembros de la organizacin, los actores
aplican a los sucesos que enfrentan en el escenario una serie de categoras predefinidas que les permiten
conocer y descifrar la informacin que reciben. La asignacin de significados es entonces la explicacin que los
integrantes construyen de los sucesos cotidianos. Como hemos visto, las interacciones recurrentes refuerzan
permanentemente la homogeneidad de estos significados emergentes.
Estas consideraciones sobre estructura, recursividad y recurrencia tienen el sentido de definir el marco
dentro del cual habrn de jugarse las apreciaciones personales y los significados individuales de los miembros
en una organizacin. Estas apreciaciones son singulares y reconocen adems determinantes propios del sujeto,
pero no pueden ser abordadas sin antes explicitar el ambiente en que ellas ocurren.
El nfasis sobre la importancia de las estructuras funcionales y los sistemas de roles puede llevar a la
errnea conclusin de que los actores se convienen en lo que deben hacer o bien que dejan de ser lo que no
hacen, es decir una suene de congruencia mgica entre persona y rol. No es vlido suponer que el desarrollo de
la estructura de la personalidad slo se asocie con los trabajos que el hombre realiza y el escenario
organizacional que lo rodea.
Si se desea hacer inteligibles las elecciones y los sucesos que ocurren en el conjunto social, es necesario
disponer de un enfoque ms comprensivo respecto de los factores que intervienen en las apreciaciones
personales, es decir, una explicacin que exceda las prescripciones de las disposiciones formales y las tramas de
roles. Los integrantes tienen sus propias teoras acerca de sus conductas y las utilizan para orientar sus actos y
explicarlos a terceros. Estos conceptos propios son slo, en una medida parcial, un espejo de las normas que
regulan formalmente sus vidas en la organizacin.
Lo importante en el concepto de la definicin de las situaciones reales es el significado, la interpretacin
que los individuos dan a sus propias acciones y a los actos de los otros miembros.

129

Aun la presencia de elementos aparentemente objetivos, como las cifras de penetracin en el mercado, no
tienen ms significado que el reconocido por los interesados, que se vincula con los propsitos de la
comercializacin, tal como los percibe el propio sujeto.
Las apreciaciones personales incluirn variables tales como las expectativas de los miembros, sus motivos y
valores que no son constantes, y no pueden darse por supuestos ms all de un lugar y tiempo determinados.
Para hacer inferencias y predicciones sobre la conducta de un participante ante una contingencia es necesario
caracterizar la situacin de que se trata, ya que los significados se obtienen de distinta manera segn los niveles
de incertidumbre, la urgencia temporal, la imprevisin o la complejidad tcnica de los problemas a resolver por
los miembros.
Cabe acotar que el medio sociocultural externo a la organizacin tambin determina los universos
de significados utilizados por los miembros para entender la realidad y las consecuencias de los factores
aparentemente objetivos, tales como un rgimen disciplinario o los mtodos fsicos de produccin.
Una de las razones de las distintas estrategias de adaptacin que presentan las organizaciones en el mismo
medio, debe buscarse en el hecho de que los actores no son meros instrumentos de accin y su predisposicin
no es un dato invariable; son ellos (bajo ciertas pautas) quienes reaccionan frente a las transformaciones del
contexto; y no los roles o las estructuras formales. Esto es particularmente cieno cuando en las reas fronterizas
del sistema los miembros deben decidir en condiciones de incertidumbre.
Esta explicacin implica reconocer a tensiones y disparidades estructurales internas como factores del
cambio y la evolucin organizacional, en oposicin a los modelos orgnicos o funcionalistas que presumen la
existencia de tendencias hacia el equilibrio, y consideran slo a las presiones externas como las causantes de las
prdidas de estabilidad en el sistema.
2. LA FORMACION DEL CONOCIMIENTO

En el presente punto habremos de referimos a los fenmenos individuales vinculados con la manera como
los miembros toman conocimiento o leen la realidad organizacional y los sucesos externos. Conocer no implica
copiar la realidad, sino realizar operaciones sobre los acontecimientos para encontrar su significado aplicando
ciertos esquemas o reglas de transformacin que se relacionan con experiencias previas, la lgica y el carcter
bsico del individuo.
En este sentido, decimos que el conocimiento que adquieren los miembros acerca del medio ambiente ms
cercano no es el resultado de la lectura y el registro pasivo de datos informativos exteriores a travs de
mecanismos sensoriales. El conocimiento es en todo caso un estado individual que se construye y se reelabora
de manera continua mediante las transacciones constantes entre personas y su medio ambiente fsico y social.
En el plano de nuestras explicaciones sobre las conductas en las organizaciones debe destacarse que el
conocimiento de los miembros no es la consecuencia del devenir de los datos que obran en el escenario

130

organizacional. La formacin del conocimiento en los actores no es una reproduccin literal del medio en la
mente individual, sino la posibilidad de asignar significados a partir de los acontecimientos.
Los procesos cognoscitivos individuales no son solamente fenmenos de recepcin y registro, con miras a
una posterior aplicacin. La formacin del conocimiento en la realidad se presenta como una experiencia
transaccional por la cual los individuos procesan los datos externos mediante operaciones tales como
comparaciones, divisiones en clases, inclusiones en categoras. De estas operaciones resultan modelos,
esquemas o representaciones que vuelven a utilizarse para entender los nuevos datos que se toman del medio
ambiente.
Los sucesos externos se entienden en funcin de una escala compleja de valores con los cuales la
representacin del suceso se compara, se opone o se incluye. Decimos que en las operaciones cognoscitivas se
manejan smbolos que estn asociados a un sistema de valores; los smbolos satisfacen necesidades por lo que
ellos representan o significan. Los datos externos logran influir sobre las conductas individuales por la
presencia de otros fenmenos en adicin a los mecanismos perceptuales.
La informacin del entorno, considerada como un conjunto de significados manejados por los participantes
de la organizacin es un concepto bsicamente relacional. La relacin surge de poner en contacto un
subconjunto de elementos que se estructuran segn pautas convenidas (por ejemplo, los trminos de un
vocabulario en oraciones escritas), con otros subconjuntos de elementos constituidos por conceptos organizados
en complejas ideas.
La participacin de los integrantes de la organizacin en un sistema social implica que ellos intercambian
influencias que inciden sobre sus propios procesos de conocimiento. Debe destacarse en dichos procesos la
presencia de dos factores:
a) la accin del lenguaje, que no es slo un medio de comunicacin, sino tambin un factor condicionante
de los modos de pensar, porque a travs de l conceptualizamos la realidad. Podemos citar, a manera de
ejemplo, cmo en el dominio de los propsitos existe un lenguaje que refiere siempre a un antes y a un despus,
un medio y un fin, un sujeto y un predicado; de tal modo, todo evento en este dominio se significa, se entiende
y se piensa en trminos de causalidad lineal;
b) las premisas o criterios de carcter lgico que ya existen e intervienen como reglas de juego y mtodos
para aprehender la realidad. Siguiendo con el ejemplo del dominio de los propsitos,
la bsqueda de optimizacin en la relacin insumo-producto fuerza un modo de aprehensin de la realidad
que es parcial y simplificado (pero tambin inevitable en tanto es inherente al desempeo de un rol).
En la simbolizacin, por va de la interpretacin y la asociacin con otros eventos y recuerdos, se
reestructuran los mensajes y se les asigna un significado. El mecanismo de la reconstruccin conceptual en el
plano de los conocimientos demuestra la intencin de dar coherencia a los sucesos que se perciben. Ya hemos
visto que actan como determinantes en la reconstruccin: el lenguaje, la lgica de cada dominio y los procesos

131

que articulan a dichos dominios (roles, capacitacin y productividad). Ellos son determinantes de los modelos
que los miembros utilizan como referencia para entender los hechos que ellos perciben. En tanto determinantes,
estos elementos producen una reduccin de variedad que permite al sujeto el ordenamiento de su experiencia.
Los procesos por los cuales los actores toman conocimiento de la realidad en sus distintas fases son de
naturaleza adaptativa, de manera que en ellos no hay una actitud de sometimiento pasivo. Los esquemas
internos del pensamiento (los conceptos incorporados) valorizan las acciones que son susceptibles de repetirse
en el futuro. El proceso de reflexin es el que acta sobre dichos estados internos, generando su acomodacin
respecto de la realidad, modificando o reafirmando las conductas propias anteriores.
La simbolizacin hace posible no slo el fenmeno interno de la asignacin de significados y la
comprensin, sino que tambin permite que las conductas del sistema individual sean intencionales. La
persecucin de metas en el plano de lo racional como elemento motivador de conductas es factible debido a que
es posible recurrir a la proyeccin y la anticipacin simblica. Ello implica la posibilidad de experimentar, a
travs de operaciones mentales, los hechos futuros, aun cuando sobre ellos no existan antecedentes vividos.
Los aspectos intelectivos y racionales de las conductas que intervienen en la formacin del conocimiento no
son categoras aislables respecto de los estados afectivos para los mismos miembros. La fuerza de las acciones
y el nivel de inters o energa aplicada estarn influenciadas por los aspectos motivacionales y emocionales de
la conducta. Ms aun, tambin deber considerarse la causalidad inversa segn la cual la movilizacin de los
afectos y de las ansiedades en una situacin es determinante de las razones que se esgrimen para fundar una
accin. Es el caso del fenmeno de resistencia al cambio, originado por la movilizacin de ansiedades en el
sujeto, y que estructura conductas cuya razn es de carcter defensivo y conservador.
3. MODOS DE REPRESENTACION DE LA ORGANIZACION

Toda organizacin contiene un modelo acerca de su propio funcionamiento. Un modelo es un intento de

representacin de la realidad y su existencia permite descubrir marcos conceptuales de referencia que son los
organizadores de dichos modelos.
El modelo acerca del propio funcionamiento pertenece al dominio de las capacidades existentes, es a la vez
explcito e implcito y reside en:
a) Los sistemas y procedimientos de la organizacin.
b) La estructura de roles.
c) Los sistemas de valores y las normas que a partir de ellos se producen continuamente por necesidades de
adaptacin.
d) Los archivos y las memorias en general.
De la enumeracin anterior surge el carcter a la vez explcito e implcito del modelo; en efecto, mientras
los manuales, las memorias y los procedimientos estn en general explicitados, los sistemas de valores y las

132

normas de ellos derivados, as como la estructura de roles, contienen trazas del modelo de funcionamiento que
habitualmente no estn expresadas de manera formal, vale decir, que son implcitas.
El hecho de que el modelo aludido resida en elementos heterogneos de la organizacin nos habla de la
coexistencia en l de varios niveles de abstraccin, desde los ms altos, correspondientes a los sistemas de
valores, hasta los ms bajos, contenidos por ejemplo en las descripciones de tareas.
Los mayores niveles de abstraccin, los que connotan el funcionamiento, constituyen los aspectos
heursticos del modelo, o sea aquellos orientados hacia el cumplimiento de objetivos y, en particular, hacia la
supervivencia y la preservacin de la identidad y de la autonoma.
Los niveles de abstraccin ms bajos, los que denotan aspectos del funcionamiento, aaden caracteres
prescriptivos al modelo, vale decir que prescriben el modo como las actividades deben desarrollarse.
La constitucin de un modelo es un proceso permanente y recursivo, es decir que su estado inicial
(comienzo de la construccin de un nuevo modelo) es indistinguible del estado final (necesidad de
reformulacin) por no representar ya adecuadamente la realidad externa o interna de la organizacin.
Ahora bien. Toda realidad compleja es imposible de ser conocida exhaustivamente; tal imposibilidad surge
de:
a) la dificultad de aislar los elementos componentes para su anlisis;
b) la dificultad para describir y comprender la variedad de relaciones entre dichos elementos y sus
retroalimentaciones;
c) la imposibilidad del observador para percibir todos los eventos que se desarrollan simultneamente,
as como la dependencia de tal percepcin de sus herramientas conceptuales y sus sobredeterminantes sociales.
Es as como en definitiva se fijan recortes a la realidad y las conclusiones son vlidas slo en los lmites de
los cercos impuestos a la complejidad. Aceptando estas limitaciones, en verdad inherentes a la naturaleza del
conocimiento humano, los modelos construidos se constituyen en sistemas cerrados al servicio de la
preservacin de la identidad.
Al ser determinantes de las formas de conocimiento de las organizaciones, estos marcos conceptuales de
referencia realimentan los modos dominantes de existencia, transformando lo desconocido y amenazante en
algo conocido y familiar que tiende a perpetuar la organizacin tal cual es.
Entindase bien que esta visin del marco conceptual de referencia al servicio de la preservacin de la
identidad no se refiere a una invariancia en sentido absoluto, sino ms bien a un modo de existencia de cambio
estable. Su efecto es proporcionar clausura organizacional, el cierre de la organizacin sobre s misma, que
cuando es instrumental permite sostener la autorreproduccin, la recursividad y, en definitiva, la autonoma.
Por el contrario, cuando este cierre sobre s misma deja de ser instrumental y se estereotipa, se convierte en
un peligro para la propia organizacin, ya que, atendiendo exclusivamente a sus propias necesidades corrientes,
no puede reaccionar frente a perturbaciones de origen externo o interno que no tengan representacin en el

133

modelo.
El modo de funcionamiento denominado cambio estable oscila en tomo de posiciones de equilibrio
contenidas en el modelo. Las transformaciones que se producen en ese entorno son de naturaleza evolutiva.
Cuando por efecto de perturbaciones externas o internas la organizacin se aleja considerablemente de sus
estados de equilibrio, los cambios que sobrevienen son, en general, disruptivos y revolucionarios.
4. EL PROCESO DE SIGNIFICACION

En el punto anterior hemos reconocido la existencia de modelos que posee la organizacin acerca de su
propio funcionamiento y de marcos conceptuales subyacentes, sobre cuyas premisas se desarrollan dichos
modelos. Se infiere de todo lo dicho que estos modelos son los organizadores de los modos de percepin que
una institucin tiene acerca de sus propios estados y los de su entorno; esto equivale a decir que la percepcin
ser ms adecuada cuanto ms apto sea el modelo para contener la enorme variedad de significantes que el
sistema despliega. La aptitud de los modelos se mide por la posibilidad que brinda a la organizacin de
interpretar de manera precisa los acontecimientos de su devenir y producir respuestas eficaces para ellos.
Aliara bien, el hecho de aludir a la interpretacin de una determinada situacin nos l1eva a plantear una
caracterstica esencial del proceso perceptual en las organizaciones: se trata de la percepcin de una
abstraccin. A diferencia de los mecanismos de la percepcin fsiolgica del individuo -que le permiten, por
ejemplo percibir el olor, el fro o un sabor- hay en las organizaciones una instancia mediadora consciente, que
debe asignar sentido a la multitud de hechos que cotidianamente se presentan,
Recordemos, de la lingstica, la definicin de signo:
Significante
Signo
Significado

O sea que un determinado significante, por ejemplo el ndice de rotacin del personal de una empresa, se
constituye en un signo en la medida en que se le pueda asignar un significado que tenga sentido para la
organizacin, como sera, siguiendo con el ejemplo, que su aumento o disminucin mida el grado de adecuacin de las remuneraciones en relacin con otras empresas del contexto.
Los significantes son entradas para el proceso de toma de decisiones. Los hay de orden cualitativo (hechos,
actividades, relaciones, conflictos, demoras, reclamos, memoranda, informaciones del contexto, etc.) y de orden
cuantitativo (ndices). Los primeros surgen en general de la observacin directa, producto de la actividad del
operador. Los ndices en cambio se elaboran a partir de datos relevados de las operaciones, en funcin de un
determinado sistema de informacin.
Asignar significado a un significante no es una operacin biunvoca. Multitud de hechos pueden estar dando
cuenta de un mismo significado, as como pueden asignarse muchos significados a un solo significante. En

134

nuestro ejemplo anterior, el aumento del ndice de rotacin puede no aludir a un descontento con las
remuneraciones sino a la falta de posibilidades de acceso a puestos de mayor responsabilidad que hace que los
que se sienten bloqueados dejen la organizacin. O bien a la presencia de un liderazgo excesivamente
autocrtico en los cuadros de direccin que genera insatisfaccin, y por lo tanto, rotacin.
Cuatro factores hacen a la posibilidad de constituir un signo:
a) la capacidad personal del creador, sus conocimientos, su bagaje terico y tcnico, y aun su intuicin,
puestos en juego frente a una determinada situacin (factor personal);
b) la existencia, como ya qued dicho, de modelos acerca del propio funcionamiento de la organizacin,
expresados por ejemplo, a travs de adecuados sistemas de observacin e informacin (factor estructural);
c) el conocimiento de la mayor cantidad de hechos concurrentes a una situacin presente (factor sincrnico);
d) el conocimiento de hechos anteriores que han incidido sobre la situacin presente (factor diacrnico).
En definitiva:
1. Reconocemos a la constitucin de signos como proceso; ningn sentido se asigna a un hecho
independientemente de otros hechos anteriores y adems las significaciones del pasado condicionan la
asignacin de significados a nuevos significantes. El proceso de significacin confiere unidad de sentido.
2. Reconocemos la incidencia de factores de orden organizacional, como son el estructural, el diacrnico y
el sincrnico. O sea que es el funcionamiento de la organizacin en su conjunto el que facilita o perturba los
procesos de significacin.
Esta suele ser una relacin de re alimentacin positiva; una incorrecta asignacin de significados a un
determinado significante genera una accin inadecuada. Esto entorpece el funcionamiento de la organizacin, lo
que a su vez puede dificultar la interpretacin de nuevos sucesos.
3. El proceso puede representarse esquemticamente como en la figura 8.
4. Finalmente est el factor personal, que otorga al proceso de significacin un carcter subjetivo,
dependiente del operador. A diferencia de la ciencia tradicional, que exige la objetividad en la observacin, en
este ltimo punto no solamente no invalidamos la subjetividad, sino que le asignamos un carcter generador de
realidad.
5. LA OPERACION Y SUS CATEGORIAS LOGICAS SUBYACENTES

135

136

Existen dos tipos de operacin:

1. Las operaciones cerradas, deterministas, que responden a secuencias preprogramadas de actividad. Se
denominan cerradas en tanto no implican ningn intercambio o flujo de informacin en relacin con otras
actividades. Constituyen ejemplos de este tipo: a) las tareas de una lnea de produccin; b) una operacin
quirrgica en un hospital; c) un partido de ftbol en un club de recreacin; d) una clase en una escuela
secundaria.
Como vemos, las operaciones cerradas estn en general asociadas a las actividades bsicas de la
organizacin que se analiza.
2. Las operaciones abiertas, indeterminadas, orientadas hacia la toma de decisiones, son actividades que
implican un flujo de informacin que las alimenta. Son ejemplos de este tipo de operacin: a) las tareas de
programacin de la lnea de produccin; b) la asignacin de un quirfano en un horario determinado y la
provisin de todos los elementos necesarios para realizar una determinada operacin; c) la postergacin del
partido de ftbol porque el csped est recin sembrado y se daara el campo de juego; d) una reunin de
profesores de un mismo curso para intercambiar informacin acerca del comportamiento de un alumno
indisciplinado.
Las operaciones abiertas estn en general relacionadas con los mecanismos de regulacin de las actividades
bsicas de la organizacin.
Sean de uno u otro tipo, las operaciones constituyen aquello que es perceptible para un observador. Por
debajo de ellas existen otras categoras lgicas relacionadas, cuya existencia no est en general declarada sino
que se infiere. La 'figura 9 esquematiza el conjunto de tales categoras.
El desarrollo de las operaciones se sustenta en el empleo de tcnicas adecuadas a los fines que se persiguen.
La eleccin de las tcnicas, la asignacin de los recursos correspondientes, la regulacin de los flujos de
informacin y energa responden a los modelos acerca del funcionamiento de la organizacin.

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Finalmente, por debajo de todo ello existe un nivel ideolgico en general no explcito, constituido como una
manera de aprehender la realidad y que legitima el surgimiento de los modelos y el empleo de ciertas tcnicas al
servicio de la operacin.
El bucle de realimentacin representa a su vez la incidencia de las operaciones sobre las ideologas, esto es,
cmo las contingencias del devenir, la emergencia del cambio no planeado, las relaciones con el contexto ms
amplio modifican el sistema de valores que sostiene el funcionamiento de la organizacin.
Analizaremos seguidamente cada una de las categoras enunciadas.
A. LAS TCNICAS DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL

No es ste un libro tcnico. Ya se ha dicho. As es que nos limitaremos aqu a sealar algunas tcnicas que
subyacen a las operaciones, a modo de ejemplo.
a) Una lnea de produccin puede estructurarse por producto o por proceso. La eleccin de una u otra
tcnica depender del carcter de las operaciones, y en particular en este caso, de la naturaleza del producto.
b) Una operacin quirrgica implica la eleccin de una va de acceso instrumental acorde con el rgano a
intervenir.
c) Existe en los deportes un nivel tcnico relacionado con la aptitud de los participantes para jugado. De
acuerdo con ello, se eligen ciertas tcticas. Un equipo de hockey elegir la tctica del contragolpe si posee
delanteros veloces y buenos lanzadores en el medio campo.
d) Un profesor en una clase puede recurrir al uso de tcnicas psicodramticas para lograr una mayor
movilizacin de sus alumnos.
Las tcnicas pertenecen al dominio de las capacidades existentes. Su utilizacin debe, por lo tanto, ser

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congruente con los otros dominios (propsitos y relaciones). No debe utilizarse, por ejemplo, una tcnica de
motivacin como el buzn de sugerencias si, en trminos de racionalidad dominante, una organizacin presenta
una fuerte concentracin de propsitos orientados hacia un determinado fin y excluye propsitos marginales.
El enfoque de la autoorganizacin dispone de variados caminos para formular diagnsticos sobre la
organizacin y tambin para llegar a proponer lineamientos para el cambio organizacional dentro del marco de
sus conceptos bsicos de identidad, autonoma y estructuras. Esta metodologa implica ubicar los problemas en
el marco del sistema centrado en s mismo, y el paradigma de la complejidad, de manera que las conclusiones y
las propuestas sean consistentes con los rasgos propios de la organizacin estudiada. Se trata de hacer
compatibles la lgica empleada para el aprendizaje de la realidad, con el razonamiento seguido para la
formulacin de polticas organizacionales. El abordaje a la problemtica de cada organizacin se hace priorizando los siguientes aspectos de la realidad:
a) Ubicacin de las cuestiones problemticas en los dominios de las relaciones, las capacidades existentes y
los propsitos de la organizacin;
b) definicin de las dimensiones componentes de la identidad organizacional, como esquema y como
construccin;
c) identificacin de los factores crticos para la existencia del sistema objeto de estudio;
d) investigacin del ncleo bsico de conflicto en la organizacin;
e) revisin de los ciclos dominantes y marginales, y sus congruencias;
f) anlisis de las variables que fijan los lmites entre los factores contextuales y los elementos constitutivos
del sistema interno;
g) ponderacin de la proporcin de recursos asignados al mantenimiento respecto de las aplicaciones para la
produccin y el desarrollo;
h) revisin de la naturaleza, origen e intensidad de los factores que introducen rigidez en la estructura del
conjunto;
i) revelacin de los factores que restringen la autonoma, provenientes del contexto;
j) estudio del nivel de congruencia en la articulacin entre los propsitos establecidos y la identidad
organizacional.
En sntesis, la realidad organizacional es investigada a travs de una metodologa que incluye bsicamente a
los siguientes tipos de anlisis: histrico, de los conflictos, de las pautas de comunicacin, de las invariancias,
de los sincronismos y de las relaciones entre instituciones. Esto no significa que las posibilidades de anlisis se
agoten con los tipos aqu enunciados, sino que son los directamente vinculados con el marco de referencia" que
caracteriza al enfoque de la autoorganizacin.
B. LOS MODELOS DE FUNCIONAMIENTO

Su existencia ya ha sido sealada. Complementamos aqu los conceptos enumerando los siguientes

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elementos irreductibles de estos modelos:

a) la nocin de identidad, es decir, los rasgos invariantes de la organizacin;
b) la nocin de sus elementos constituyentes;
c) la nocin de relacin o conexin de elementos a travs del tiempo.
Los modelos contribuyen al proceso de significacin. Su existencia permite categorizar ciertos datos como
relevantes y descartar otros.
Qu es lo que hace que un mismo dato del contexto sea relevante para una organizacin e irrelevante para
otra? Son precisamente estos modelos los que contribuyen a la posibilidad de decodificar mensajes en trminos
de las necesidades propias, de las coherencias internas de la organizacin.
Para una universidad privada, la eliminacin del examen de ingreso a la universidad estatal puede resultar
catastrfica en trminos de prdida de matrcula, mientras que para otra, que siempre se ha concebido a s
misma ofreciendo ttulos intermedios no existentes en la educacin pblica, tal dato puede resultar de relativa
importancia.
Los modelos de funcionamiento se infieren a partir de los siguientes elementos:
a) las normas instituidas;
b) las secuencias de las actividades de produccin de bienes y servicios;
c) las relaciones jerrquicas establecidas;
d) los sistemas de informacin;
e) el modo como se asumen los procesos de decisin, comunicacin y control;
f) los sistemas de motivacin existentes. Un sistema de recompensas y sanciones permite inferir, por
ejemplo, cules son las relaciones de causalidad que el modelo supone para regular la conducta de sus
integrantes.
C. LAS IDEOLOGAS

Todo modelo se asienta sobre la base de ciertos valores que la organizacin consagra como legtimos. Tales
valores estn rara vez explicitados. Sin embargo, un anlisis del comportamiento social de la organizacin en
relacin con su contexto as como con sus integrantes, permite establecer con poco margen de ambigedad las
siguientes representaciones:
a) una concepcin acerca de la utilidad social de la organizacin y de una escala de valores asociada a ella.
Por ejemplo, el privilegio del lucro en una organizacin productiva privada o del bienestar comn para una
institucin asistencial de orden pblico;
b) una concepcin del sujeto, de sus necesidades, de sus derechos y obligaciones. En particular, una clara
representacin de cmo y cunto un integrante se debe a la organizacin, y qu y cmo sta le retribuye a
cambio;

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c) una concepcin acerca de los modos de produccin colectivos, que instituye valores como la propiedad
privada, el sentido de la obediencia debida, la aceptacin de un lugar en la estructura jerrquica, el derecho a
mandar, la legitimacin del poder;
d) una concepcin ecolgica en la relacin con el entorno, que introduce o no limitaciones en la relacin de
medios a fines;
e) una concepcin tica, que lleva a la organizacin a respetar ciertos valores del medio social ms amplio o
a vulnerar otros.
Las organizaciones son instancias mediadoras entre el Estado y el individuo. Estn coorganizadas tanto por
los sistemas de valores que sustentan el orden instituido, al cual por otra parte contribuyen, como por la
actividad de los individuos y de los grupos, instituyentes de nuevas formas de organizacin social. La ideologa
de una organizacin es, por lo tanto, un proceso siempre abierto, siempre en crisis, siempre sometido a la
afirmacin de un valor social y a su concurrente negacin.
CAPITULO 14
LA POSICION DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL
BASES METODOLOGICAS

Qu significa definir (decir cul es) la identidad de una organizacin?

Tiene la identidad existencia "concreta", independiente del observador?
Cmo interpretar las diferencias de distintos observadores acerca de la identidad de una organizacin
dada? Es alguna de las definiciones categorizable como verdadera y las otras falsas?
Destacar la presencia de un operador que interviene en el estudio de una organizacin significa llamar la
atencin sobre el hecho de que est implicado en el fenmeno que opera. Su mera presencia afecta el
funcionamiento de la organizacin y su intervencin se convierte en recursiva: operando sobre ella,- acta sobre
s mismo y esta operacin modifica su relacin con la organizacin.
Se trata de una posicin que no es neutral: la operacin de distincin en la que especifica la identidad, a
caracterizacin de la estructura a travs de la que dicha identidad se manifiesta, el anlisis de los elementos
constituyentes de los dominios sus relaciones, todo esto se realiza en una posicin de reflexividad, ya que el
operador est incluido en lo que observa.
En principio debe notarse que definir la identidad de una organizacin es hacer una operacin de distincin
o que significa distinguir una figura de un fondo. Como en toda operacin de distincin, la figura-identidad
adquiere existencia en el momento en que se la distingue. A partir de esta consideracin se deducen
consecuencias de suma importancia:
1) la identidad de una organizacin adquiere existencia a travs de la definicin de un observador que la
constituye en objeto de su anlisis. Este enunciado no pretende entrar en una discusin filosfica, ni optar por

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posiciones idealistas o materialistas en cuanto a la existencia de los objetos. Se quiere destacar que el tiempo de
la identidad como decisin (y toda operacin de distincin a descripcin) es coexistente y simultneo con la
atencin que un observador instala sobre este aspecto de la organizacin;
2) dado que el objeto-identidad adquiere existencia a travs de la operacin de distincin de un observador,
este ltimo no hace meramente una "lectura" de la identidad, ni est en una posicin pasiva respecto de ella. Por
el contrario, decir cul es la identidad como un rasgo atribuible a la organizacin, es un acto creativo del
observador, un acto de imaginacin.
Tomando el sentido etimolgico de la palabra imaginacin, que significa mirada interior puede afirmarse
que el observador crea y exhibe la identidad. El hace una descripcin de la realidad en trminos congruentes
con sus propios esquemas conceptuales, referenciales y operativos definidos por distintos observadores.
En efecto, en estos casos aquello que difiere es el lugar desde donde se mira. Hemos visto que estos lugares
estn determinados a su vez por los respectivos ECRO y los dominios de experiencia de cada observador: Pero
ms interesante aun es explicar por qu pueden coincidir dos definiciones de identidad, si cada una de ellas es,
como se ha visto, un acto de imaginacin. Ocurre que (ECRO), y con su dominio de experiencia. Esta
descripcin le permite identificarse con aquello que observa para poder despus tomar distancia respecto de su
objeto de estudio (empata).
Toda descripcin de una realidad compleja como la de las organizaciones siempre es parcial. De all que los
objetos que se seleccionen y prioricen, las relaciones que se establezcan como relevantes, los ciclos que se
definan como preponderantes, surgirn tanto del objeto de anlisis (la organizacin) como de la riqueza interior
del aparato perceptual del observador, aparato que, como se ha dicho, est constituido por su ECRO y su
dominio de experiencia.
Si toda descripcin es parcial, su riqueza surgir de la variedad de nuevas conexiones que el observador
pueda crear o ms bien recrear en lo que percibe. Las dos consecuencias citadas -que la identidad de una
organizacin adquiere existencia a travs de una operacin de distincin, y que ella es un acto de creacin (o
recreacin) del observador- nos permiten entender por qu pueden diferir las identidades por acto de
imaginacin no debe entenderse un delirio, ya que se trata de una descripcin congruente con el aparato
perceptual del observador.
Entonces, dos observadores harn la misma descripcin, aunque con matices distintos (que son inevitables),
cuando compartan el esquema conceptual que fundamenta la descripcin, y cuando sus dominios de experiencia
sean al menos similares. En este punto se toca uno de los paradigmas de las teoras sobre el conocimiento
cientfico, el tema de la objetividad. En efecto, las afirmaciones anteriores ubican la objetividad entre
parntesis.
Sin ese parntesis predomina el objeto; como el rasgo de identidad de una organizacin tuviera, en cuanto a
sus contenidos, una existencia independiente de la operacin de distincin del observador que la ha puesto de
manifiesto. Con el parntesis que se propone, predomina la operacin de distincin y, en caso de discusin entre

142

observadores; no corresponde polemizar acerca del objeto en s mismo (discusin dilemtica). La divergencia
lleva -entonces hacia los distintos criterios que sustentan las operaciones de distincin realizadas (discusin
problemtica y esclarecedora).
. Cuando, por el contrario, las operaciones de distincin coinciden, estamos implcitamente reconociendo-la
-presencia de un dominio consensual lingstico. Este consenso signififica la existencia de representaciones que
permiten describir aquello que vemos en palabras comprensibles y compartido con otros.
Estas consideraciones tericas son la base para establecer la metodologa que debe seguirse cuando el
operador trata de definir la identidad -de una organizacin. Por ejemplo, puede interrogar a personas ubicadas
en distintos niveles de la estructura jerrquica. Dichas personas, en funcin de sus posiciones distintas, tendrn
puntos de vista divergentes; darn respuestas distintas a las mismas preguntas. Los niveles de abstraccin son
distintos, los esquemas conceptuales y los dominios de experiencia tambin. No hay en los distintos niveles
definiciones mejores ni peores, sino una percepcin diferente de la identidad.
Cuando el operador estudia la identidad de una organizacin deber tratar de elucidar los criterios que
sustentan cada descripcin de los participantes relevados -otra vez la objetividad entre parntesis- y analizar su
congruencia. Esto le permitir extraer conclusiones para su propia descripcin, as como para el diseo de su
intervencin en los dominios de las relaciones y de los propsitos.
Hay, sin embargo, una necesidad metodolgica que satisfacer, y es la de adoptar un criterio para comparar
las distintas representaciones en cada nivel. Proponemos como criterio de agrupacin el sincronismo, es decir la
simultaneidad de los tiempos de los procesos que llevan a cabo de los integrantes- de una organizacin.
Tomando como criterio esta simultaneidad, es posible agrupar a los participantes en niveles perceptuales
homogneos porque ellos debieran compartir los esquemas conceptuales y dominios de experiencia. El
sincronismo- otorga a los operadores concordancia operacional, y ello permite comparar sus descripciones.
Como ejemplo de sincronismo se puede desarrollar el siguiente. Los operadores que trabajan en los ciclos
sincrnicos de demandas del mercado (ventas) abastecimiento de materias primas (compras) y produccin de
elementos semielaborados y terminados (manufactura) poseen una insercin en la organizacin que hace que
las representaciones que tengan de ella sean comparables, ms all de las especificidades de sus respectivos
roles.
No son, por el contrario, estas representaciones "enteramente" comparables, por ejemplo, con las de un
ingeniero de control de calidad, que asiste tcnicamente a los proveedores. Sus tiempos, la percepcin de las
urgencias, sus lugares difieren de los de los otros operadores. Ntese que, en el prrafo anterior, hemos tenido la
precaucin de decir que las representaciones no son "enteramente" comparables. Esto es as ya que todos
pertenecen a la misma organizacin, reciben remuneraciones que pertenecen a un mismo sistema y por lo tanto
son comparables, deben respetar las mismas normas disciplinarias, etc. Sus puntos de vista pueden relacionarse
si se consideran bajo este aspecto.
La profusin y heterogeneidad de representaciones, exacerbadas adems siempre por el factor subjetivo,

143

determinan que no se pueda hablar de una sino de gran variedad de imgenes relacionadas con la identidad de
la organizacin. Inciden tambin las circunstancias en que la percepcin tiene lugar.
Todo lo dicho anteriormente puede resumirse en el siguiente esquema:
Factor Individual

Factor Organizacional

Factor Situacional

Factor Personal

Representacin

Reconocemos la existencia de un factor personal determinante de la representacin que una persona tiene
de la organizacin. Este, a su vez, est determinado por:
1) Un factor individual, que constituye a travs de:
a) la historia externa del sujeto, o sea sus experiencias anteriores a la participacin en esta organizacin;
b) la historia interna del sujeto, lo que le ha sucedido desde su ingreso a la misma;
c) su pertenencia a otras organizaciones, y el grado de armona o conflicto que tal pertenencia mltiple
entraa;
d) la motivacin, o sea el tipo de necesidad que el sujeto satisface a travs de su participacin en esta
organizacin. Esto ltimo es sumamente importante, ya que no es lo mismo que una representacin se
constituya a travs de una adhesin utilitaria, donde se satisfacen slo necesidades econmicas, que el caso de
un integrante de una congregacin religiosa y el tipo de adhesin moral que ello implica.
2) Un factor organizacional determinado por:
a) la insercin del sujeto en un sistema articulado de roles, su ubicacin dentro de una escala jerrquica, por
lo tanto, su participacin en el proceso de las relaciones de poder;
b) los procesos de comunicacin dentro de la organizacin, que influyen en gran medida en la percepcin
que los participantes tienen del conjunto.
3) Un factor situacional, a travs del cual se incluye: la nocin del tiempo, la existencia de un aqu y ahora
concreto de la organizacin y su relacin con el contexto. No es igual la percepcin de un maestro acerca de su
escuela al comenzar el ao lectivo que en vacaciones.
La existencia del factor personal y sus determinantes nos coloca frente a una verdadera multiplicacin de
representaciones.
A los efectos prcticos puede, sin embargo, reconocerse la existencia de una convergencia perceptual
determinante de comunes denominadores que aparecen al operador como un ncleo central ms denso,

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constituido por los aspectos comunes de todas las representaciones. Se observarn tambin zonas de menor
densidad donde las imgenes se diluyen y se hacen ms vagas e imprecisas (divergencia perceptual).
La existencia de estos progresos de convergencia y divergencia perceptual es la base de una metodologa de
diagnstico organizacional que ya podemos entrever. El operador, por medio de cuestionarios y entrevistas,
construir la mayor cantidad de representaciones posibles y las "superpondr" unas sobre otras a los efectos de
su comparacin, respetando la regla de los sincronismos ya enunciada.
Entonces podr disear una estrategia de intervencin que tienda a fortalecer las representaciones comunes,
cohesivas para el funcionamiento, as como investigar las diferencias para facilitar la resolucin de posibles
conflictos e incongruencias cuya base sea una percepcin diferente de los rasgos de identidad de la
organizacin.
Lo dicho no hace ms que ratificar que toda descripcin de una realidad compleja siempre es parcial, y que
aquello que seleccionamos est orientado por los fines que nos llevan a efectuar la operacin de distincin. Una
ltima consideracin debe hacerse en cuanto a la posicin del observador, el cual puede ser externo o interno.
No existe observador externo en sentido absoluto y quien se acerca a una organizacin est, por este solo hecho,
participando de ella y observndose entonces tambin a s mismo.
Puede, sin embargo, distinguirse entre:
a) el observador externo, no perteneciente a la organizacin en sentido jurdico o administrativo, poseedor
de una mayor distancia que le posibilita una descripcin distinta de sus caractersticas o procesos;
b) el observador interno, que es el integrante transformado en analista, observando siempre un campo que lo
incluye, lo que determina una menor distancia y un compromiso diferente.
Ambas posiciones determinarn bases metodolgicas diversas para el anlisis organizacional, pero se quiere
aqu enfatizar que todo participante existe siempre en estas dos dimensiones de la operacin, aquella que lo
tiene como actor y otra que es reflexiva, en la cual se comporta como observador. Es precisamente en esta
segunda instancia donde es importante reconocer la influencia que los factores individuales, organizacionales y
situacionales ejercen sobre su comprensin.
CAPITULO 15
LOS CONTENIDOS DE LA OPERACION

Lo dicho hasta aqu implcitamente sugiere que no es posible la descripcin de una realidad absoluta. "La
realidad cognitiva que se genera es inevitablemente relativa al observador". Cabe agregar que esta realidad est
constituida por un sistema (organizacin) en continuo cambio estructural y que la operacin consta de tres
momentos:
a) el momento de la mirada, exterior en primera instancia, puesta en lo manifiesto del acontecer
organizacional (descripcin);
b) la construccin de un modelo (interior) de lo que se mira, o sea una representacin funcional de la

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organizacin (explicacin);
c) la operacin propiamente dicha, es decir, el momento de la intervencin en el dominio de las relaciones,
orientada a la consecucin de ciertos propsitos.
A dicha intervencin sobrevendr una estructura emergente, cuya mirada realimentar el anlisis dando
1ugar a adicionales formulaciones del modelo y nuevas instancias de intervencin. Es necesario aqu hacer una
acotacin: la construccin de un modelo suele ser sumamente costosa en trminos de esfuerzo, y adems es
muy apreciada por la organizacin y el operador mismo cuando emerge en toda su plenitud y ayuda a la
productividad del conjunto.
Pero su poder explicativo se agota cuando se estereotipa, cuando no se re alimenta con la observacin de la
realidad, por lo que el operador debe tener una disposicin permanente a negar aquello que acaba de construir;
debe conservar la posibilidad de desestructurar sistemticamente lo que tanto le ha costado estructurar, para
poder as posar una mirada fresca sobre la organizacin. Esto implica la necesidad de descentramiento as como
la conciencia de ser parte de un todo siempre ms complejo que las herramientas que se poseen para analizarlo.
Convertir el modelo en un sistema cerrado es perder la capacidad de percepcin de la realidad.
CAPITULO 16
MARCO TEORICO DEL OPERADOR Y ENCUADRE DE LA SITUACION

El objetivo de este punto es explicar las instancias bsicas que estn presentes en el proceso de formacin
del conocimiento del operador en una organizacin. No se trata de una cuestin de estrategias y tcticas de
exploracin sino de estudiar procesos que siempre estn presentes; queremos mostrar cmo el observador
construye su comprensin de la realidad cuando enfrenta situaciones de cambio en la organizacin, como una
situacin conflictiva, una ruptura no prevista, una innovacin desestabilizadora o un estado de crisis en un
grupo social. Deseamos destacar el modo como el operador participa de manera activa sobre la estructura de la
situacin analizada, instalando en ella sus propios juicios y modelos conceptuales.
Colocamos al analista organizacional frente a una situacin de cambio no programado y vemos cmo
construye su conocer en estas condiciones. Se trata aqu de mostrar la incidencia de las nociones que hemos
presentado como partes del enfoque de autoorganizacin, tales como la autonoma, recurrencia, recursividad e
identidad. Intentamos adems realizar un abordaje sistmico del proceso de conocimiento en el observador.
Para la comprensin de la situacin analizada, el observador se formular una serie de preguntas,
cumpliendo con una indagacin que no es neutra ya que estar enmarcada por los siguientes elementos de
juicio:
a) el esquema conceptual, referencial y operativo del operador,
b) el dominio de las experiencias propias del observador,
c) su grado de compromiso o insercin previa en el sistema observado,
d) sus propios modelos de lo deseable o preferencias personales,

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e) las demandas particulares de la situacin, los datos del problema como una realidad confrontable con la
de otros observadores y que constituyen los aspectos manifiestos de la situacin analizada.
Esto significa que el conocimiento y la comprensin no se articulan desde la nada. En cada caso concreto el
operador acciona en un mbito delimitado por el encuadre que l hace de la situacin. Los elementos de juicio
mencionados se integran en el momento de la observacin de la realidad organizacional. Su modo de
integracin no es accidental sino que se estructuran siguiendo una pauta que es recurrente y constituye la base
intelectiva del proceso de aprendizaje y la operacin.
El encuadre es una definicin explcita que incluye las premisas que orientarn al observador durante la
indagacin, como tambin en la delimitacin del sector de la realidad que piensa transformar como operador,
tanto en las formas de su accionar como en los contenidos de la accin. Como metodologa de anlisis, el
encuadre es una abstraccin y simplificacin que acta sobre la compleja trama de factores presentes en toda
situacin real.
Entre las concepciones ms generales que incluye el encuadre, se encuentra el peso de las ideologas, y en
un plano ms especfico, los motivos que han llevado al operador a enfrentar la situacin, el lugar desde el cual
percibe la realidad. Por ejemplo, en una empresa familiar, el jefe de fbrica frente a una crisis grupal puede
orientar su intervencin basndose en su carcter de profesional o bien haciendo pesar su condicin de hijo del
propietario. En su encuadre, adoptar un enfoque social amplio o bien podr considerar slo los aspectos
econmicos de corto plazo en la situacin.
En el encuadre del observador se encuentran las siguientes definiciones:
a) el nivel de recursividad que se utilizar como marco para el anlisis,
b) el objeto de la intervencin, razones que han llevado al analista a instalarse frente a la crisis,
c) el nivel de conceptualizacin: cultural, econmico, ideolgico, organizacional, institucional, grupal, etc.,
d) coordenadas de tiempo y espacio en las cuales se llevar a cabo la intervencin,
e) tipo de tcnicas que habrn de utilizarse durante el anlisis, como entrevistas, encuestas, reuniones,
dramatizacin, etc.,
f) pautas para la evaluacin de los resultados y confrontacin de las conclusiones que se obtengan durante el
anlisis.
Considerada como una metodologa de anlisis y comprensin, la perspectiva de la autoorganizacin se
preocupa por asegurar que la intervencin contemple la correcta consideracin de las propiedades de la
organizacin. Se trata de evitar que propiedades tales como las pautas que mantienen la singularidad del sistema
sean ocultadas o relegadas por la adjudicacin de propsitos externos al sistema observado (como la eficiencia,
la productividad, el crecimiento, la adaptacin al medio).
Como digresin, debemos reconocer, sin embargo, que el enfoque desde el dominio de los propsitos es
utilizado efectivamente en disciplinas tales como ingeniera y administracin. Para estas reas del
conocimiento, las organizaciones se toman como sistemas de entradas y salidas que intercambian productos con

147

otros sistemas en el contexto. Su metodologa para el tratamiento de las situaciones de cambio se basa en
estudiar la racionalidad en las conductas utilizando el modelo de la toma de decisiones en ambientes con
diferentes grados de incertidumbre. Estas decisiones se articulan a travs de los propsitos y estrategias fijadas
por la Direccin. Dichos propsitos se utilizan en la explicacin para presentar al sistema como determinado
externamente.
Al hablar de juicios, encuadres y propsitos tomamos distancia respecto de la .metodologa de la
investigacin cientfica y tecnolgica o transformadora cuya aplicacin demanda conductas especficas.
Hablamos aqu de la percepcin ordinaria de un observador que se encuentra frente a situaciones
organizacionales que desea comprender y resolver. Las construcciones de los operadores organizacionales no
tienen como propsito definir leyes, teoras o modelos verificables y aplicables ms all de un inters particular
sobre la situacin estudiada. Esto no implica considerar como aleatorio al proceso de aprendizaje. Este proceso
es recurrente y en el modo de interpretar y explicar la realidad intervienen modelos o representaciones de la
organizacin.
El observador, en su proceso de conocimiento, puede ampliar estas representaciones y llevarlas hacia toda
una clase de situaciones de cambio en la misma organizacin, sin necesidad de formular teoras o leyes. Aun
cuando se traten de construcciones de un observador, pueden ser objeto de discusin para verificar los posibles
errores de lgica o razonamiento, con pautas externas al observador. Esto es visible en las categoras de anlisis
utilizadas por el observador, que pueden ser criticadas, por ejemplo, como reduccionistas.
Hemos querido destacar que el analista organizacional no tiene el prejuicio de reflejar objetivamente la
realidad, demostrar una actitud de neutralidad frente a la situacin o lograr la validacin cientfica de sus
afirmaciones. Su intencin es comprender esta realidad especfica, hallarle sentido y realizar propuestas para el
tratamiento de estas situaciones. Tratndose de una apreciacin, no es condicin que el diagnstico o la
propuesta sean analgos o convalidados desde la posicin de otros observadores.
En el plano de la metodologa, la actitud del observador debe ser lo suficientemente amplia como para
incorporar en el anlisis los diferentes tipos de lgica (del operador, de la organizacin, de otras instituciones)
que estn presentes en toda situacin de cambio organizacional. El marco conceptual y el encuadre utilizado por
el analista le permitirn definir las particularidades del cambio ocurrido. En otra instancia de la operacin, cada
categora distinguida en el anlisis llevar hacia tcnicas de procesamiento tambin especficas. Por ejemplo, en
una fbrica un conflicto puede ser caracterizado como contingente (el reclamo inesperado de un grupo
minoritario). Esta conceptualizacin llevar a intervenciones diferentes de las que se intentaran si el conflicto
fuera categorizado como permanente o cristalizado (como las demandas de otros sistemas competitivos).
Podemos utilizar el concepto de variedad -en los modos deconocer del observador para referimos a su
capacidad de aplicar una visin diferenciada sobre un mismo evento. Por ejemplo, reconocer ms all de sus
apariencias y sus contenidos, el carcter recurrente de una situacin de crisis. En este momento del anlisis, con
esta visin, el observador no repara en la legitimidad o las motivaciones presentes en el evento, es decir, si el

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conflicto es por salarios reducidos, autocracia en los supervisores o carga excesiva de trabajo. Cuando el
observador introduce una apreciacin por la naturaleza de los reclamos, est incorporando en la descripcin la
idea de los propsitos que, aun a riesgo de ser redundantes, insistimos en que es necesaria pero no excluyente
para la comprensin del fenmeno desde la lgica interna de la organizacin.
CAPITULO 17
DUALISMO EN EL ANALISIS. PARES DE CONCEPTOS POLARES

En el momento de la percepcin y la descripcin se presentan formas de abordaje de la realidad que en el

dominio del observador se concretan en la seleccin y aplicacin de distintos pares de conceptos polares. La
caracterstica de estos pares conceptuales es la complementariedad y la alternancia de su presencia en la
descripcin del mismo fenmeno. Son complementarios porque cada polo es necesario para explicar el otro.
Por ejemplo, en una relacin sacerdote-feligrs, podemos encontrar aspectos universales relacionados con la
existencia de relaciones de poder, y de manera complementaria, aspectos singulares que tienen que ver con la
presencia de esas personas concretas.
En cuanto a la caracterstica de la alternancia en la presencia de los pares polares, consiste en la
imposibilidad de enfocar ambos polos simultneamente. Si analizamos las relaciones de poder en su conjunto
para entender la relacin sacerdote-feligrs, se nos pierden los rasgos singulares de esas personas. La
alternancia no implica eliminar de la observacin el polo opuesto porque es imposible la percepcin consciente
y simultnea de ambos. La alternancia conviene al conocer en un proceso recurrente que evita la escisin
indebida de los elementos de la re dad que se necesitan mutuamente para definir las relaciones el organizacin.
El analista estructura su experiencia de esta manera.
A continuacin enunciaremos los pares bsicos de conceptos utilizables en el momento de la percepcindescripcin. Insistimos en que estos pares no son excluyentes; cada uno de incorpora nuevos elementos a la
descripcin o bien permite abordar la misma relacin desde distintas perspectivas. As, en el marco de un
conflicto laboral, un reclamo salarial presenta a la vez componentes explcitos, actuales, conscientes y
concretos. Cada uno de estos elementos pertenece a pares conceptuales diferentes pero confluyen en el
diagnstico de la situacin. Los conceptos que se muestran estn referidos a la descripcin de situaciones de
cambio en la organizacin:
a) Explcito-implcito, distingue entre los elementos que se exteriorizan, respecto de aquellos que deben
deducirse o inferirse con el razonamiento o la reflexin.
b) Histrico-actual, diferencia entre los factores que actan en el aqu y ahora, respecto de las condiciones
originarias (el all y entonces) que han llevado hasta la situacin presente.
c) Consciente-inconsciente, destaca los elementos de la crisis que son voluntarios o deliberados, respecto de
aquellos otros motivos que tambin estn actuando pero sin un reconocimiento o explicacin racional de los
participantes.

149

d) Analtico-sinttico, distingue las tareas de descomponer, particionar o reducir el problema en sus

elementos componentes, respecto de la tarea de buscar los factores que articulan o reconstruyen a dichos
elementos con una visin totalizadora.
e) Abstracto-concreto, permite hacer referencia a una actitud teorizadora para distinguirla de los hechos
presentes en la crisis con lmites precisos en el tiempo y en el espacio.
f) Conocido-desconocido, distingue entre los factores de la situacin cuya naturaleza ha sido objeto de
estudios o descripciones previas, respecto de los hechos que deben investigarse por carecerse de antecedentes
sobre su significacin.
g) Singular-universal, permite separar en la situacin aspectos individuales que slo son vlidos para el caso
considerado y que carecen de significado fuera del problema estudiado, de los factores cuya existencia es
independiente de la situacin concreta.
h) Contradictorio-complementario, ubica en la crisis los elementos que la constituyen y estn en relacin de
oposicin, distinguindolos de las variables que son de carcter aditivo.
i) Mediato-inmediato, se refiere al conocimiento que deriva de las sensaciones, la intuicin o las primeras
impresiones, para distinguirlo del conocimiento que resulta de una cadena de observaciones, razonamientos y
consultas.
j) Prescripto-contingente, destaca aquellos aspectos de la situacin que son parte del orden instituido
formalmente y diferencia los aspectos que han surgido de manera espontnea.
k) Sintomtico-causal, distingue entre los factores que en una situacin aparecen como consecuencias,
respecto de otros factores que son condiciones o motivos de la situacin analizada.
1) Heternomo-autnomo, diferencia entre la descripcin de la crisis como un modelo de entradas y salidas
relevantes desde la posicin del observador y la descripcin que enfatiza la preservacin de las coherencias
internas de la situacin en estudio.
m) Esencial-aparente, distingue en la situacin de cambio entre los aspectos que la identifican y sus
aspectos accesorios, que se manifiestan slo como un reflejo de los primeros.
n) Incluido-incluyente, segn que el observador fije su atencin en la crisis como componente de un
conflicto mayor o bien sobre los efectos que esta situacin puede tener sobre sus propios elementos.
o) Funcional-disfuncional, destaca si es o no positiva la relacin entre las consecuencias del cambio y los
propsitos ms amplios atribuidos al marco en el cual la situacin de cambio es analizada.
Estos pares de conceptos polares sern considerados como ms o menos relevantes y pertinentes de acuerdo
con la naturaleza de la situacin en estudio. La experiencia del operador, as como su marco terico de
referencia, indicar cules debern priorizarse en el momento de la descripcin. Por ejemplo, en el caso de un
conflicto entre produccin y ventas en una industria, tendrn relevancia en el abordaje del problema el par
contradictorio-complementario as como el sintomtico-causal. En este caso, podrn no ser importantes los
modos analtico-sintticos o el anlisis de lo abstracto-concreto de la situacin. Desde la perspectiva de la

150

autoorganizacin se considera como necesario el anlisis del conflicto desde la perspectiva del par conceptual
heternomo-autnomo para entender la manera como la crisis afecta la supervivencia de la organizacin.

A .ETZIONI

ORGANIZACIONES MODERNAS15
Captulo Primero
RACIONALIDAD Y FELICIDAD: EL DILEMA DE LA ORGANIZACIN

Nuestra sociedad es una sociedad organizacional16. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por
ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones.
Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones. La mayora de
nosotros morir dentro de una organizacin, y cuando llegue el da del entierro la organizacin ms grande de
todas- el Estado- deber otorgar su permiso oficial.
En contraste con las sociedades primitivas, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la
efectividad y la eficiencia. La civilizacin moderna depende en gran parte de organizaciones como de la forma
ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social.
Coordinando gran nmero de acciones humanas, la organizacin crea un poderoso instrumento social que
combina su personal con sus recursos, uniendo en la misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas
y materias primas. Al mismo tiempo, est valorando continuamente su propia actuacin intentando ajustarse
adecuadamente para lograr sus fines. Como veremos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las
diversas necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos ms eficazmente que agrupaciones humanas ms
pequeas y ms naturales; tales como las familias, los grupos de amigos y las comunidades.'
Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones usaron las organizaciones para construir
las pirmides. Los emperadores de China las usaron hace mil aos para construir grandes sistemas de riego. Y
los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universa1. No obstante, la sociedad
moderna tiene ms organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales, que
incluyen mayor proporcin de sus ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. De hecho, la
sociedad moderna tiene tantas organizaciones que se necesita todo un sistema de organizaciones de segundo
orden para organizar y supervisar a aqullas. Ejemplos de ellos son, en Estados Unidos, comisiones
reguladoras, tales como la Comisin de Valores y Bolsa y la Junta Nacional de Relaciones Laborales.
15

Etzioni, Amitai, Organizaciones Modernas Unin Tipogrfica Hispanoamericana. Mxico. 1972.

Nota de la Ctedra: Trascripcin de partes pertinentes al Programa de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios
del autor, sino introducidos con fines estrictamente pedaggicos.
16
Presthus, Robert: The Organizacional Society. Nueva York, Knopf, 1962.

151

Por ltimo, podemos decir tambin que la organizacin moderna es generalmente ms eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios en la naturaleza de la sociedad han hecho que el medio social acepte de mejor
gana las organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el
estudio de la administracin.
Este aumento de la amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costo social y humano. Mucha gente que trabaja para organizaciones se siente profundamente frustrada y enajenada a
consecuencia de su trabajo. La organizacin, en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se
vuelve a veces su amo. La sociedad moderna -lejos de ser una Gemeinschaft, una asamblea comunal - se
asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero todo el
mundo est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las
organizaciones. Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional, donde las
agrupaciones humanas fuesen pequeas, ntimas e ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los
efectos de frustracin y distorsin de estos descomunales instrumentos sociales de la sociedad moderna, al
mismo tiempo que se mantiene, e incluso se acrecienta, su eficiencia.
En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido. No todo lo que aumenta la racionalidad
reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos se cuentan
entre los principales medios de que disponen las organizaciones, para conseguir sus fines. Generalmente, cuanto
me has enajena una organizacin a su personal, tanto ms eficiente es. Los trabajadores satisfechos trabajan
ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones e,
inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en nuestra felicidad. Sin organizaciones
que marchen bien no podra mantenerse nuestro nivel de vida, nuestro nivel cultural ni nuestra vida
democrtica. As, pues, hasta cierto grado, la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de
consuno. Pero en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse
mutuamente. No todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio, ni todas las reglamentaciones y rdenes
pueden hacerse aceptables. Aqu llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema.
El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cmo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de
satisfaccin. Encontramos referencias de avances y retrocesos en la busca de la mejor combinacin de estos
valores humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios
expertos y "escuelas" acerca de cmo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la
organizacin.
Definiciones de organizaciones17.

17

Nota de la Ctedra: Reflexionar respecto de la nocin de fenmeno organizacional en tanto trama de relaciones articulada por una
multiplicidad de propsitos, segn Etkin, J. y Schvarstein, L.

152

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines especficos.18 Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y
prisiones se encuentran entre ellas; tribus, clases, grupos tnicos, gripos de amigos y familias se excluyen del
concepto.
Las organizaciones se caracterizan por: 1) la divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la
comunicacin, divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que han
sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos; 2) la presencia de uno o ms
centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y la dirigen hacia sus fines; estos
centros de poder, adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura,
donde es necesario, para aumentar su eficiencia; 3) la substitucin de personal; es decir: que las personas que
no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin combinar a su
personal mediante el traslado y la promocin.
Otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto grado por la planeacin consciente (por ejemplo, el
presupuesto familiar), por la existencia de centros de poder (por ejemplo, los jefes tribales) y por la substitucin
de sus miembros (por ejemplo, mediante el divorcio); pero la extensin en que estas otras unidades sociales son
conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas, con miembros reemplazados
rutinariamente, es mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales que llamamos organizaciones. De
ah que las organizaciones cuiden del control de su naturaleza y destino mucho ms que cualquier otro grupo
social.
Hay muchos sinnimos del trmino organizacin. Uno, burocracia, tiene dos desventajas. En primer lugar,
burocracia contiene una connotacin negativa para el profano, mientras que la organizacin es un trmino
neutro. En segundo lugar, burocracia, para aquellos que estn familiarizados con la obra Weber (vase el
Captulo V} sugiere que la unidad est organizada segn los principios que l especifica. Pero muchas
organizaciones, incluso modernas, no son burocrticas en el sentido tcnico. Los hospitales, por ejemplo, no
tienen un centro del que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por definicin, s lo tienen.
Organizacin formal19 se refiere a un conjunto de caractersticas de las organizaciones. Ms abajo
examinamos este aspecto; aqu es suficiente decir que este trmino se refiere a una organizacin en cuanto
entidad, sino solamente a una parte de ella.
Institucin se dice a veces refirindose a ciertos tipos de organizaciones, o perfectamente respetables, como
cuando se dice "la General Motors es una institucin"; o completamente irrespetables; como cuando decimos
ese es una institucin".
A veces, institucin se refiere a un fenmeno del todo diferente 20- en concreto, a un principio normativo que
18

Parsons, Talcott: Structure and Process in Modern Societies (Glencoe, III: The Free Press, 1960), pg. 17.En todas las unidades
sociales se encontrar una cantidad mnima de semejante construccin, pero es mucho ms elevada en las organizaciones.
19
Nota de la Ctedra: Confrontar con C. Fumagalli, cuando haba de Tipos de organizaciones.
20
dem, con la nocin de Institucin, trabajadas por L. Schvarstein y C. Fumagalli.

153

define culturalmente una conducta, como el matrimonio o la propiedad -. A causa de estos dos usos, contrarios,
este trmino ha causado probablemente ms confusin que organizacin formal y burocracia juntos. Los tres
deben evitarse en favor del trmino sencillo: organizacin
En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta estructura
de control -en contraste, por ejemplo, con una multitud- se ha empleado la frase organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los, ltimos aos se han empleado cada vez con mayor frecuencia el trmino
estructura social, para describir estas caractersticas de las unidades sociales. Por lo tanto; podemos reservar sin
cuidado el trmino organizaciones para referimos a las unidades planeadas, estructuradas deliberadamente para
la consecucin de fines especficos, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales.
Plan del libro

El plan de este libro sigue nuestra definicin de organizaciones como unidades sociales que persiguen fines
especficos, a cuyo servicio se estructuran, es claro que en ciertas circunstancias sociales. Por eso el libro tiene
tres puntos clave: fines de la organizacin, estructura de la organizacin y las organizaciones y el medio social.
Se dedica un espacio considerablemente mayor a la estructura de la organizacin que a los dems tpicos, por
dos razones: primera, se ha investigado mucho ms y hay ms literatura disponible acerca de la estructura de la
organizacin que de los fines de la organizaci6n (Captulo II) y del medio ambiente; segunda, las principales
escuelas de anlisis de la organizacin han fijado su inters en los aspectos estructurales de la organizacin, y
por eso podemos valorar mejor los diferentes enfoques en el contexto de la estructura de la organizacin.
El enfoque de la estructura de la organizacin que utilizamos aqu puede considerarse como una sntesis de
dos escuelas: la formal, escuela de Administracin Cientfica, y la informal, escuela de Relaciones Humanas,
cuyas principales contribuciones se analizan en los captulos III y IV, respectivamente. La sntesis resultante -el
enfoque estructuralista.- combina las perspectivas formal e informal, as como otros aspectos del anlisis de la
organizacin (Captulo IV). Sigue, en el Captulo V, una presentacin de la teora de la burocracia de Max
Weber, que representa la obra de un estructuralista primitivo y tiene gran valor en s misma. El resto del
volumen aplica el enfoque estructuralista al estudio de la estructura de la organizacin desde una perspectiva
comparativa (captulos V -VIII), a un examen de las relaciones de las organizaciones con sus clientes (Captulo
IX) y a un mbito social ms amplio (Captulo X)
Captulo II
EL FIN DE LA ORGANIZACIN: SEOR O SIERVO?

Los fines de las organizaciones sirven muchas funciones. Proporcionan orientacin para describir un futuro
estado de los asuntos que la organizacin intenta realizar.
As, pues, establecen lneas de gua para- la actividad de la organizacin, Los fines constituyen tambin una
fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y, en realidad, su misma existencia.
Adems, los fines sirven corno patrones mediante los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a

154

ella pueden apreciar el xito de la organizacin; es decir: su efectividad y eficiencia. Tambin sirven los fines,
de manera anloga, como reglas de medida para, el estudioso de las organizaciones que intenta determinar
cmo prospera la organizacin.
Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos; su misma razn de ser es
el servicio de estos fines. Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades, que a
veces se convierten en las seoras de la organizacin. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una organizacin que
administra una fundacin gasta ms dinero en personal, edificios y publicidad que en la caridad misma para la
que han sido destinados los fondos. En semejantes casos, las organizaciones disminuyen el servicio a sus fines
iniciales para satisfacer las necesidades adquiridas, en vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al
de sus fines. A veces las organizaciones llegan hasta el punto de abandonar sus fines primitivos y perseguir
otros ms adecuados a las necesidades de la organizacin. Esto es lo que queremos decir al expresar que el fin
de la organizacin se convierte en, el siervo ms que en el seor de la misma.
En este captulo consideramos las siguientes cuestiones: Qu son los fines de una organizacin? En
qu condiciones pueden satisfacerse? Cundo se convierten en dominantes las necesidades de la organizacin,
arruinando los fines iniciales? Cmo se definen la efectividad y la eficiencia, qu problema de organizacin
plantea su medicin? El captulo se cierra con un estudio acerca de los peligros de usar los fines como
instrumento principal de estudio y evaluacin de una organizacin y se sugiere una alternativa.
Naturaleza de los fines de la organizacin21

Fin de una organizacin es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. La
organizacin puede alcanzar o no esta imagen deseada de lo futuro. Pero, si el fin se alcanza, deja de ser una
imagen guiadora, de la organizacin y se asimila a esta o a su medio. Por ejemplo: el establecimiento de un
Estado judo fue el fin del movimiento sionista. En 1948 cuando este fin se convirti en realidad, dej de ser
una meta deseada, En este sentido, un fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos. Tal
estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociolgica que influye en acciones
y reacciones simultneas.
Pero, qu imagen de lo futuro debe perseguir la organizacin? La de sus altos ejecutivos? La de la
oficina de directores, o fideicomisarios? La de la mayora de sus miembros? Ninguna de ellas, en verdad. El
fin de la organizacin es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar. En parte
se ve a sta o por los fines de los altos ejecutivos, los de la oficina de directores y los de la tropa, A veces se fija
en una consulta pacfica, a veces en un juego de poder entre las diversas divisiones: plantas, conventculos,
jerarquas y "personalidades" de la organizacin,
Cmo, entonces, se determina lo que es el fin de una organizacin? En parte, los que en ella intervienen
pueden actuar como informantes. Podemos entrevistar a los ejecutivos y empleados de varios departamentos
21

Confrontar con L. Schvarstein al tratar la nocin de Propsitos y de multiplicidad de propsitos, en el tema del Dominio de los
Propsitos.

155

para establecer lo que ellos ven como fines de la organizacin. Al entrevistarlos, debemos distinguir
cuidadosamente sus fines personales de los fines de la colectividad, El fin de un ejecutivo puede ser obtener
mayor cartera; el del departamento financiero equilibrar el presupuesto; el del empleado, lograr un ascenso,
incluso todos pueden ver el fin de la organizacin como la obtencin de un provecho. Y podemos seleccionar la
obtencin de un provecho porque ellos creen que se es el camino para realizar sus fines personales o los de su
departamento; o porque, ellos creen en principio que una empresa, privada debe obtener lucro. En uno y otro
caso, sus fines no deben confundirse con los de la organizacin. Debe preguntarse a los participantes lo que
ellos consideran como fines de la organizacin, distinto del propio o de los que ellos piensan que la
organizacin debera perseguir. Tambin podemos obtener una informacin relevante estudiando las minutas
de las reuniones de comits, examinando otros documentos de la organizacin. Tambin podemos analizar la
divisin del trabajo de la organizacin, la marcha de su trabajo, la situacin de sus recursos reflejados en su presupuesto para determinar la verdadera orientacin de la organizacin en orden a un futuro estado de cosas.
Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribucin del potencial humano y de los
recursos materiales sugieren claramente una direccin del esfuerzo distinta de la expresada por los informantes,
Por ejemplo: si el administrador de un hospital de enfermedades mentales nos informa que su hospital se ocupa
en curar a la gente y encontramos que no hay ms que cuatro mdicos (uno de los cuales solamente tiene
prctica psiquitrica) para atender a 5,000 pacientes; qu el personal auxiliar ,no tiene ms prctica o inters en
la terapia que los guardias de una prisin; que 90% de los pacientes -muchos de ellos afectados de senilidad,
considerada incurable- han pasado diez o ms aos en el hospital, entonces podemos inferir que el fin del hospital es reprimir, el nivel de perturbacin pblica o cuidarse de los ancianos, pero no curar o rehabilitar.
Hay por lo menos dos razones por las cuales la cabeza de una organizacin puede sostener que sta aspira a
determinados fines que de hecho difieren de los que en realidad persigue. En algunos casos, la direccin puede
no darse cuenta de la discrepancia; la verdadera situacin se le oculta. Los directivos de algunos departamentos
universitarios, por ejemplo, tienen solamente una informacin muy poco cuidada acerca de lo que ocurre a la
mayor parte de su "producto": los graduados. As, un jefe de departamento y su equipo pueden creer que el
departamento est consagrado a adiestrar futuros premios Nbel de Fsica, mientras en la prctica trabaja
principalmente para proporcionar a la industria electrnica investigadores decorosamente capacitados. Ms
comnmente, los jefes de organizacin manifiestan con plena conciencia finalidades que difieren de las
realmente perseguidas, porque disfrazando as stas se las sirve mejor. De esa manera, una organizacin cuya
finalidad real es el lucro puede beneficiarse, si pasa por ser una organizacin educativa no lucrativa. Y una
organizacin cuyo fin es derribar al Gobierno legtimo de un pas se beneficia igualmente si puede figurar como
mi partido poltico legtimo.
El investigador definir como fines reales de la organizacin aquellos estados futuros hacia los que se
dirigen la mayora de los medios de la organizacin y los principales compromisos de los que intervienen en
ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara

156

prioridad. A veces, el establecer contacto ntimo con participantes clave permite al investigador determinar
hasta qu punto los informantes se dan cuenta de alguna discrepancia entre los fines reales y los estatuidos.
Sin embargo, por lo general, no es prudente depender por completo de las entrevistas para informarse
acerca de los fines reales de una organizacin,
Un examen de la situacin de recursos y tambin de la direccin de los esfuerzos, es a menudo una
investigacin complementaria que se necesita para obtener resultados satisfactorios.
La distincin entre fines reales y estatuidos no debe confundirse con la importante diferencia entre las
consecuencias intencionales o no intencionales, muy usada en sociologa.
Los fines son, pues, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales.
Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados inesperados de una accin
orientada hacia algn fin.
Cmo se establecen los fines.

De un modo virtual, todas las organizaciones tienen un rgano formal, explcitamente reconocido, a veces
legalmente especificado, para establecer los fines iniciales y para reformarlos.
En ciertas organizaciones los fines se establecen de manera, formal por votacin de los accionistas; en otras,
por votacin de los miembros (por ejemplo, en algunos sindicatos); en otras, por un pequeo nmero de
administradores; y en unas pocas, por un individuo que posee y gobierna la organizacin.
En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que envuelve a
varios individuos y grupos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a los valores que orientan la
conducta en general y la conducta especfica de los grupos e individuos relevantes de una sociedad particular.
El siguiente ejemplo, sacado de una novela muy conocida, ilustra el proceso, mediante el cual pueden
fijarse los fines de una organizacin. En una fbrica de muebles, el jefe, joven e idealista, del departamento de
produccin, favorece la de buena calidad; el jefe, ms maduro, del departamento financiero, est ms interesado
en aumentar la ganancia fabricando muebles de calidad inferior. En parte, sus diferencias reflejan una lucha de
poder entre ambos por la presidencia de la corporacin. Advirtase que ambos consideran necesario apelar a
los valores generales- ganancia y calidad- en su lucha. Adems, el joven productor se siente tan comprometido
con la reputacin de la firma y el valor calidad que antes preferira no obtener ganancia que sacrificar sus fines.
La resolucin formal de este conflicto tiene lugar en la reunin de directores, aunque la gran lucha e intriga por
el poder ha terminado.
Hay muchos factores que intervienen en la lucha para, determinar el fin o los fines, de una organizacin.
Los departamentos o divisiones de una organizacin desempean con frecuencia un papel destacado en el
proceso. Las personalidades son otro determinante de suma: importancia.
Cuando un dirigente fuerte se ha situado en la posicin c1ave de presidente o, director-ejecutivo, es
frecuentemente tan difcil desplazado o llevar adelante una, estrategia a la que l se opone como gobernar en
contra del Presidente de Estados Unidos, a menos que cometa una equivocacin importante.

157

Adems de los departamentos y de las personalidades, tambin las fuerzas circunstantes desempean un
importante papel. La mayor parte de las organizaciones son menos autnomas de lo que a primera vista
parece. Consideremos una prisin que reduce en gran parte sus medidas de seguridad por llevar adelante su
plan de permitir a los reclusos trabajar en el campo, medida que se considera provechosa al sustituir el fin de
custodia (recluidos) por el de rehabilitacin (cambiados mientras permanecen recluidos).
La comunidad circundante objetar a menudo fuertemente, sobre todo despus de una fuga, semejante
relajacin de las medidas de seguridad, y ejercer considerable presin poltica para impedir un cambio en los
fines de la prisin de la custodia a la rehabilitacin. Si es necesario, la comunidad querr la dimisin del alcalde
y del equipo de la prisin. De manera semejante, las leyes anti-trust, el Departamento de Salubridad, los
sindicatos y otras fuerzas del medio fijan lmites no solamente a medios que una organizacin pueda utilizar,
sino a los fines que pueda perseguir.
Efectividad, eficacia, y el peligro de la "sobrevaloracin"

Las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y ms
eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica viene determinada por el grado en que realiza sus
fines. La eficiencia de una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para producir una
unidad de produccin. La produccin est estrechamente relacionada, pero no se identifica, con los fines de la
organizacin. Por ejemplo: Ford produce automviles (su produccin), pero su finalidad parece ser el lucro. La
unidad de produccin es una cantidad mensurable de cualquier cosa que la organizacin puede producir o no,
expresada en trminos de automviles, pacientes curados, etc. La eficiencia aumenta al decrecer los costos
(recursos empleados). Han de tomarse en cuenta tanto los costos corrientes como los cambios en el capital.
Es importante advertir que aunque eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van. Una
compaa eficiente puede no obtener lucro, quiz a causa de un mercado declinante, y una ineficiente puede
sacar un provecho elevado a causa de un mercado ascendente. Adems, un excesivo inters en la eficiencia
puede limitar la amplitud de las actividades de una organizacin, mientras la efectividad puede requerir gran
variedad de actividades.
La medicin, de la efectividad y de la eficiencia puede plantear algunos problemas espinosos. Cuando una
organizacin tiene un fin limitado y concreto, es comparativamente fcil medir su efectividad. Por ejemplo: en
el caso de dos organizaciones una de las cuales tiene por fin construir un canal que una el Mar Rojo y el
Mediterrneo y la otra la construccin de un tnel entre Francia e Inglaterra, es claro que la primera es efectiva
y la segunda no. Si el fin de la organizacin es continuo, la medicin es an ms difcil. Si el propsito, de una
corporacin es el lucro, y obtiene 3% un ao, 4% al ao siguiente y nada en el tercero, hasta qu punto es
efectiva? Aqu debe especificarse un patrn, tal como "Ganancia comparada de organizaciones similares en el
mismo perodo "a fin de medir su efectividad. Finalmente, cuando se trata de organizaciones cuya produccin
no es material (por ejemplo, las iglesias), la fijacin de su efectividad es sumamente difcil de evaluar.

158

El mismo problema se plantea en lo relativo a la medicin de la eficiencia y conceptos afines, tales como
produccin, productividad y costos. Es posible determinar cunto cuesta hacer un coche en una fbrica como en
otra (aunque incluso aqu hay algunos problemas capciosos; tales como el clculo de la amortizacin del
capital, equipo y los cambios en la moral de los trabajadores). Pero cuando se trata de comparar la eficiencia de
dos hospitales (medida a veces por costo por lecho) o de dos escuelas (raramente medida por los estudiosos
serios de la organizacin), el concepto se hace considerablemente ms vago; un hospital o una escuela o una
iglesia es ms eficiente que otra slo si produce el mismo producto a un costo inferior, y esta "mismidad" es,
una cosa muy difcil de establecer.
La mayor parte de las organizaciones, bajo la presin de la racionalizacin, se muestran vidas de medir su
eficiencia. Curiosamente, este mismo esfuerzo el deseo de establecer cmo marchan y encontrar modos de
mejorar si no marchan tan bien como debieran- tiene con frecuencia efectos indeseables desde el punto de vista
de los fines de la organizacin. La medicin frecuente puede divertir los esfuerzos de la organizacin porque,
por regla general, algunos aspectos de su produccin son ms mensurables que otros. La medicin frecuente,
tiende a alentar la superproduccin de tems muy mensurables y descuidar la de los menos mensurables: cuando
una fbrica ejerce gran presin sobre sus productores para que aumenten su eficiencia, stos pueden muy bien
producir ms cosas, pero de inferior calidad. Si el control de calidad se hace entonces ms estricto, los
productores pueden descuidar el mantenimiento de su equipo para dedicar ms esfuerzos a la satisfaccin de la
creciente presin por mantener la caridad.
Las consecuencias de distorsin de la sobrevaloracin son mayores cuando es imposible o poco prctico
cuantificar la produccin ms central, substantiva, de una organizacin, y cuando, a1 mismo tiempo, ciertos
aspectos exteriores del producto, relacionados superficialmente con su sustancia, son fcilmente mensurables.
Las escuelas preparatorias que miden la calidad de sus cursos por el nmero de estudiantes que pasan los
exmenes de adquisicin en la universidad (acentuando aqu uno de los componentes de la efectividad)
encuentran que algunos profesores descuidan el desarrollo del carcter de sus estudiantes por ejercitarlos para
los exmenes. Si un pastor es requerido frecuentemente por sus superiores acerca de cunto dinero ha
recolectado para una nueva catedral o cuntos nios asisten a la escuela dominical en su parroquia, pronto se
encontrar ms ocupado recolectando fondos y aumentando su clase que guiando espiritualmente a sus
feligreses.
No hay una solucin completa a este problema. Las organizaciones reconocen que muchas medidas estn
lejos de ser exactas. Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del xito de la organizacin y no
bastante a otros, puede llevar a una distorsin considerable de sus fines y minar la misma efectividad y
eficiencia a que aspira la organizacin. Usar medidas de vanos aspectos del producto (por ejemplo, cantidad y
calidad, as como el control de mantenimiento) y acentuar aquellos aspectos que estn ms cerca de los fines de
la organizacin, reduce el problema de la medicin del xito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.
La distorsin de fines que surge de la solucin de algunos aspectos de la produccin en detrimento de otros

159

es una, dentro de una categora ms amplia de distorsiones que surgen de las relaciones de las organizaciones
con sus fines. En las siguientes secciones tratamos algunas variedades distintas del fenmeno de distorsin. Las
distorsiones debidas a la sobrevaloracin son relativamente suaves, puesto que los fines principales de la
organizacin permanecen intactos, aunque algunos aspectos de estos fines resulten realzados a expensas de
otros a veces ms importantes. El desplazamiento de los fines es mucho ms nocivo.
Desplazamiento de fines

Esta forma grave de distorsin fue estudiada por primera vez hace cincuenta aos por el socilogo alemn
Robert Michels. Surge cuando una organizacin desplaza su fin; es decir: substituye su finalidad legtima por
otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.
La forma ms benigna y ms, comn de desplazamiento es el proceso por el cual una organizacin invierte
la prioridad entre sus fines y medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. El
medio ms comn que resulta asi desplazado es la organizacin misma. Las organizaciones son instrumentos;
han sido creadas para servir una o ms finalidades especficas. Pero en el proceso de su formacin, de
asegurarles recursos y de reclutar personal, se forman grupos de inters que se preocupan ms en preservar y
construir la organizacin misma que en ayudarla a servir sus propsitos iniciales. Estos grupos de inters usan
los fines como medios para recoger fondos, para obtener exenciones de impuestos o privilegios en la
comunidad; en suma, como medios para sus propios fines.
El libro de Michels, Partidos polticos se acredita con la primera descripcin extensa y anlisis de este
fenmeno nada raro de desplazamiento de fines 22. Michels estudi los partidos socialistas y los sindicatos en
Europa antes de la primera Guerra Mundial. Sealaba que los partidos y los sindicatos se haban formado para
la revolucin socialista y para establecer un rgimen democrtico en los pases autoritarios, tales como la
Alemania de Bismarck, En sus esfuerzos por servir estos fines, el movimiento socialista cre organizaciones de
partidos y sindicales, Las organizaciones exigan un liderato; los lderes desarrollaron pronto intereses
encubiertos en mantener sus posiciones, ya que la prdida de stas los habra forzado a volver al trabajo
manua1, a una vida de menos prestigio, menos renta y carente de la gratificacin psicolgica del liderato.
Michels demostraba que los lderes, por estas razones, tenan mucho cuidado en situarse firmemente en el
oficio. Mediante el control de los medios de comunicacin y la absorcin o la "purga" de lderes jvenes y
ambiciosos, los lderes ya situados se esforzaban en asegurar sus posiciones. En este proceso, que Michels
define como la "Ley de hierro de la oligarqua" (de hierro porque carece de excepciones, y de la oligarqua
porque se impone el gobierno de unos pocos), los fines democrticos de la organizacin, sostiene Michels, eran
subvertidos. Adems, los lderes se sentan cada vez menos dispuestos a correr riesgos en sus actividades
revolucionarias por miedo a disgustar al Gobierno y poner as en peligro la existencia de la organizacin. El
partido abandonaba sus actividades militantes en favor de una atencin creciente al desarrollo de una
22

Robert Michels, Political Parties (Nueva York, Dover, 1959).

160

maquinaria que funcionase plcidamente. Los movimientos revolucionarios se aplazaban cada vez ms a fin de
permitir "ulteriores preparativos", que se reducan a reforzar ampliamente la organizacin, sus fondos y las
posiciones de sus lderes. De esa forma sugera Michels, las organizaciones de fines revolucionarios se volvan
perfectamente conservadoras en su conducta. Desde que Michels estableci la Ley de hierro de la oligarqua,
esta tendencia ha sido documentada repetidas veces. En muchos pases y en gran variedad de tipos de
organizaciones, aunque la jefatura sea electiva y pueda ser cambiada por sus miembros, la oligarqua prevalece.
Advirtase, sin embargo, que el estudio de Michels plantea el problema: Las organizaciones de fines limitados
necesitan ser democrticas? No es sta una cuestin de concepto dislocado artificialmente transferida del
campo del "gobierno" pblico al privado en las organizaciones de fines limitados?23
Michels y muchos de sus seguidores parecen no haberse dado cuenta de que una organizacin que no es
democrtica internamente puede servir a la finalidad de establecer un rgimen democrtico en la sociedad en
que acta. Es incluso posible que una oligarqua al evitar los efectos de desgaste de la lucha intestina, pueda
dirigir ms efectivamente a sus miembros hacia la obtencin de finalidades democrticas. Es no obstante
evidente, que aunque no haya desplazamiento de la finalidad democrtica en las organizaciones que Michels
estudia, el fin de la revolucin socialista se dilua ampliamente en los constantes aplazamientos, y con toda
verosimilitud se sacrificaba eventualmente en favor de la preservacin de la organizacin
Desde la obra de Michels, el desplazamiento de fines se ha advertido en gran variedad de organizaciones. S.
D. Clark lo revel en su estudio del Ejrcito de Salvacin en Canad 24. Demostr que cuanto ms grande y
mayor xito tena la organizacin en su habilidad para obtener miembros y fondos, ms y ms atenciones y
recursos consagraban los jefes a mantenerla. Incluso lleg a abandonar el trabajo evanglico en aquellas partes
de Canad en que haba insuficiente sostn financiero local para mantener un captulo, probablemente porque
un captulo as poda convertirse en un escape de los recursos nacionales de la organizacin.
Robert Merton discute otra importante fuente de la misma tendencia al desplazamiento que acentuaba Michels25.
Aqu el desplazamiento de fines no tiene lugar en la cumbre de la organizacin sino en su mismo cuerpo, y
no se da en las asociaciones voluntarias, sino en las burocracias pblicas y privadas, Merton sugiere que la
burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a
adherirse rgidamente a las reglas y los reglamentos por s mismos. Vemos que esto puede ocurrir aunque la
organizacin alienta, formal o informalmente, la flexibilidad en la aplicacin de las reglas como parte de su
poltica y consecuentemente con sus fines. Por ejemplo: un trabajador social puede temer el riesgo de tomar
una decisin por s mismo; se siente a salvo observando. minuciosamente las reglas y la poltica de la
organizacin con el resultado de que se falsean consideraciones de rgimen ms importantes o un ejemplo de
esto sera el trabajador social que, violando su propio juicio acerca de lo que sera ms beneficioso para el
23

Vase S. M. Lipset, M. A. Trow y J. S. Coleman, Union Democracy (Glencoe, Ill: The Free Press, 1956).
S. D. Clark, Church and Sect in Canada (Toronto: University of Toronto Press, 1948).
25
Robert K. Merton, Social Ttheory and Social Structure (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957, pgs. 197 y siguientes.
24

161

cliente, recomienda, que un nio realmente perturbado permanezca con su familia porque la agencia tiene la
poltica de no romper las unidades familiares, aunque la presencia del nio en el hogar pueda romper el ajuste
de los dems hijos de la familia. En vez de hacer del procedimiento un medio para el fin de la organizacin, lo
hace un fin en s mismo. La poltica se convierte en el criterio prevaleciente de la decisin, y del trabajador
violenta las necesidades del cliente a fin de que encajen en su poltica. La adhesin a la poltica de la
organizacin se ha convertido en la finalidad del burcrata.
Otra forma que puede tomar el desplazamiento fue descubierta por Scelznick al describir una situacin muy
bien conocida por todos aquellos que han trabajado alguna vez en una dependencia gubernamental:
"El gobierno de una organizacin, como actividad especializada y esencial, engendra problemas que no
estn necesariamente relacionados (y con frecuencia son opuestos) a los fines profesados o bien originales de la
organizacin. La conducta diaria del grupo acaba por centrarse en torno a problemas especficos y fines
aproximativos que tienen primariamente una relevancia interna. Entonces, como esas actividades llegan a
consumir una proporcin creciente del tiempo y del pensamiento de los participantes, llegan a sustituir- desde el
punto de vista de la conducta real- a los fines profesados26.
La fijacin en problemas internos, que seala Scelznick, hace que la organizacin se vuelva de tal manera
sobre s misma que ya no sirve a los fines establecidos.
Sucesin, multiplicacin y expansin de los fines

Semejante en sus fuentes sociolgicas y psicolgicas, pero completamente distinta, desde el punto de vista
de la concurrencia de fines, es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos
han sido realizados o no pueden alcanzarse. Un caso ejemplar es The Volunteers27, de David Sills, estudio de la
Fundacin para la Parlisis Infantil, popularmente conocida por su campaa anual Marcha de los Centavos. La
finalidad principal de la Fundacin era obtener asistencia pblica para la investigacin mdica necesaria para
combatir la poliomielitis y proporcionar ayuda a sus vctimas. Como refiere Sills, la Fundacin no se apart de
su fin, al contrario, en un esfuerzo que dur dos dcadas, consigui proporcionar: mucho de los medios que
llevaron a una eliminacin casi completa de la poliomielitis; sostuvo buena parte de la investigacin mdica
rea1izada en este campo que finalmente llev a la famosa vacuna antipolio Salk. La Fundacin se qued
entonces, por as decirlo cesante. Haba una vasta red de voluntarios que obtuvieron una variedad de
gratificaciones sociales Y de conciencia por trabajar en la fundacin, y, una jefatura y un estado mayor
nacionales coordinados en una eficiente y claramente efectiva maquinaria organizada, pero la mquina careca
de finalidad, la Fundacin pudo sencillamente disolverse pero, en vez de eso, la organizacin encontr tina
nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. El estudio de Sills explica tanto el profundo
inters invertido que se suscita en el mantenimiento de la organizacin; una vez, que sta ha sido firmemente
26

Philip Selznick, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological Review (1943), 8: 49. Comentado por David L.
Sills en The Volunteers (Glencoe, Ill: The Free Press, 1957) pg. 64.
27
Sills, The Volunteers, pgina 64.

162

establecida, como el servicio que la finalidad presta a la organizacin (ms bien que a la inversa). Sin un fin, la
actividad de la Fundacin carece de significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad. Tena
que encontrar un nuevo fin o cesar su actividad.
Casos tan claros de sucesin de fines son raros tanto porque la mayor parte de las organizaciones no
alcanzan sus fines de manera tan definitiva como la Fundacin para la polio, como porque muchas de las que
los alcanzan se disuelven, como, por ejemplo, muchas organizaciones clandestinas antinazis despus del
colapso del Tercer Reich.
La sucesin de fines es ms comn cuando el servicio del anterior es notablemente falto de xito, llevando
a la organizacin al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir28. Incluso es ms comn para una
organizacin que se halla en tal situacin establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores. Al
hacer esto, la organizacin acta para aumentar la dedicacin de sus miembros e impulsar el reclutamiento de
otros.

As, los colegios universitarios, de Estados Unidos, durante los ltimos cien aos, tuvieron por

finalidad .la preparacin de graduados; fin totalmente distinto del original, que consista en producir caballeros
que pudiesen leer, escribir y permanecer fuera de la crcel". Muchas organizaciones religiosas aadieron fines
sociales y de servicio a la comunidad, que en algunos casos han obscurecido a los primitivos fines espirituales.
En algunos lugares se han abreviado oraciones para dejar ms tiempo a los bailes pblicos. En otro ejemplo, la
Cruz Roja, originalmente formada para mantenerse dispuesta en caso de guerra o de cualquier calamidad lo
bastante grande como para ser considerada nacional, a tomar cuantas medidas prcticas estn de acuerdo con
los objetivo de la Asociacin para mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos y heridos, se
hall sin empleo despus de la primera Guerra Mundial y perdi miembros, contribuciones y estimacin
pblica29. Pero super esta crisis aadiendo una finalidad preservar y favorecer la salud pblica.
De este modo, el propio inters de la organizacin puede llevar no solamente a desplazar los fines
primitivos por otros secundarios o por medios, sino tambin a buscar activamente nuevos fines una vez, que los
antiguos se han realizado o a adquirir finalidades adicionales. Inicialmente, estos ltimos fines se justifican a
menudo por el hecho de que fomentarn el servicio, de los antiguos, pero con frecuencia se vuelven totalmente
iguales, si no "seores"
Organizaciones con pluralidad de fines

Hay organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunas aaden fines
adicionales a los originales, pero muchas organizaciones fueron formadas en principio para servir ms de un fin
a la vez.
En el campo de la escolaridad hay ms organizaciones que combinan la enseanza con la investigacin (la
mayor parte de las universidades) de las que consagran primariamente a la enseanza (la mayor parte de los colegios),
28
29

o a la investigacin nicamente (por ejemplo: la Rand Corporation; el Insituto Stanford de

Confrontar con la nocin de Autonoma como Metaconcepto, en L. Schvarstein.

Foster R. Dulles, The American Red Cross: A History (Nueva York, Harper, 1950). Citado por Sills, op. cit., pg. 262.

163

Investigadores). Mientras algunos hospitales son casi exclusivamente lugares donde se trata a los enfermos,
muchos sirven tambin de campos de entrenamiento para la profesin mdica y unos pocos tambin centros de
investigacin. La mayora de las organizaciones religiosas actuales combinan un propsito social con uno
espiritual.
En la extensin en que estas cosas pueden medirse, parece que muchas organizaciones con pluralidad de
fines tienden a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos ms efectiva y eficientemente que las
organizaciones de la misma categora con un solo fin. Por ejemplo: muchos, si no la mayor parte de los
hospitales de alta calidad, sirven tres fines: la terapia, la investigacin y la enseanza, mientras que los
hospitales que solamente curan, como la mayor parte de los hospitales comunales, son generalmente inferiores
en cuanto a la calidad del cuidado mdico que ofrecen.
La mayora de los importantes descubrimientos cientficos de la pasada dcada y la mayor parte del trabajo
sobresaliente en las ciencias sociales proceden de las facultades universitarias donde se combina la enseanza
con la investigacin, no del personal de tiempo completo de las organizaciones de investigacin. (Si la
enseanza es ms efectiva en los colegios universitarios donde se acenta la investigacin o en los colegios
dedicados primordialmente a la enseanza, es cuestionable. En parte, la respuesta depende de los criterios de
valoracin empleados, segn se elija o no incluir la formacin del carcter adems de la adquisicin del
conocimiento y de la habilidad). Finalmente las organizaciones religiosas que sirven a las reas de clase media
en los Estados Unidos actuales, difci1mente podran cumplir sus fines espirituales sin aadir otros sociales,
porque son stos los que atraen muchos participantes, al menos al principio, a las iglesias de doble finalidad.
Parece que la comunidad que permanece unida tambin reza unida.
En parte, la relacin entre la efectividad y las organizaciones de fines mltiples parece espuria, resultado de
factores extrnsecos. Por ejemplo: organizaciones de fines mltiples se encuentran con ms frecuencia en los
grandes

centros urbanos y los de finalidad nica en las comunidades menores. La mayor parte de las,

universidades norteamericanas y de los centros mdicos, por ejemplo, estn en grandes ciudades, o cerca de
ellas. Puesto que la mayora de los profesionales, cuando pueden elegir, prefieren vivir en centros urbanos, las
organizaciones de fines mltiples suelen tener mayor almcigo de profesionales calificados de donde reclutar,
que las organizaciones de finalidad nica. Pero la relacin entre la efectividad y la multiplicidad de fines parece
sostenerse aunque tales factores extrnsecos permanezcan constantes; por ejemplo: si comparamos las
organizaciones de finalidad nica y mltiple en la misma ciudad- un colegio la organizacin, investigadora con
una universidad de fines mltiples en una importante ciudad norteamericana.
Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines mltiples tienden a ser ms efectivas
que las de finalidad nica. La primera de todas es que el servir a un fin a menudo favorece -dentro de ciertos
lmites- el servicio prestado a otro. Por ejemplo: muchos investigadores se sienten estimulados por ensear a
estudiantes inteligentes y curiosos. Los investigadores, a su vez, llevan nuevas ideas a su enseanza, as como
un conocimiento, de primera, mano de la experiencia, investigadora en la que entrenan a sus estudiantes. En

164

segundo lugar las organizaciones de fines mltiples tienen, por regla general, mayor atractivo para el
reclutamiento que las de finalidad nica, en parte porque la calidad superior se asocia a menudo con, el servicio
mltiple. Es difcil pensar en muchos ejemplos de organizaciones de fin nico que tengan ms prestigio que sus
contrapartidas de finalidad mltiple. En tercer lugar mientras muchos individuos prefieren tratar
exclusivamente con un servicio, otros encuentran ms atractiva la combinacin de dos servicios porque les
permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.
.

CAPITULO III
ENFOQUE CLASICO

La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la Teora clsica de la
administracin, quizs ms apropiadamente llamada Administracin Clsica ya que este ltimo ttulo expresa la
importancia de este enfoque: los trabajadores se consideran impulsados por motivos econmicos y la
organizacin se caracteriza por una divisin claramente definida del trabajo con un personal altamente
especializado y por una distinta jerarqua de autoridad. De esta tradicin surge la caracterizacin de la
organizacin formal como un plano segn el cual han de construirse las organizaciones y al que deben
atenerse.
Surgiendo en parte como reaccin a la Administracin Cientfica otra escuela de pensamiento se destac en
Estados Unidos: las Relaciones Humanas. En contraste con la teora clsica, las Relaciones humanas hacan
resaltar los elementos emocionales, no planeados, no racionales, en la conducta de una organizacin.
Descubri la significacin de las agrupaciones sociales y de amistad de los trabajadores para la organizacin.
Sealaba tambin la importancia de la jefatura en la organizacin y de la comunicacin y la participacin
emocionales. A partir de estas observaciones se desarroll el concepto de organizacin informal. Esta se
considera a veces como lo que hay en una organizacin ms all de la estructura formal; a veces, como la vida
real de la organizacin, en cuanto distinta de planos y mapas.
A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la tarea de relacionar los
dos conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una imagen ms completa e integrada de la
organizacin.
Esta gran convergencia de la teora de la organizacin, el Enfoque estructuralista, se volvi
considerablemente ms sofisticado mediante el anlisis comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban
su atencin en gran parte en las fbricas en cierto grado en la administracin pblica, y slo ms tarde se
adaptaron al estudio de otras organizaciones, el campo del enfoque estructuralista era mucho ms amplio, tanto
por lo que se refiere a las clases de organizaciones que cubra como a las clases de trasfondo cultural que
tomaba en cuenta.
Estas tres escuelas se diferencian, no solamente en su idea de la organizacin, sino que sugieren

165

concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad.

Ninguno de los tres enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio a los fines de la organizacin
tal como los ve la administracin ni los fines de los trabajadores, pero hay diferencias importantes en cuanto a
los fines resaltados en cada uno de los diferentes enfoques.

El Enfoque Clsico no reconoca conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a sta desde un elevado

punto de vista administrativo. Afirmaba que lo que era bueno para la administracin era bueno para los
trabajadores. La escuela clsica arga que el trabajo duro y eficiente gratificaba en ltimo trmino a ambos
grupos aumentando la efectividad de la organizacin: mayor produccin lleva a mayor ganancia, que a su vez
lleva a mayor paga y mayor satisfaccin del trabajador.

La Escuela de las Relaciones Humanas sealaba que los trabajadores tienen muchas necesidades

adems de las puramente econmicas, y que el enfoque clsico no beneficia ni a la administracin ni a los
trabajadores. Llegaba a sugerir formas en que la administracin poda- prestando atencin a las necesidades
no econmicas, sociales y culturales de los trabajadores- aumentar la satisfaccin del trabajador y la
productividad del mismo.

La Escuela Estructuralista, como veremos, considera cierto conflicto y

tensin entre hombre y

organizacin como inevitable y no siempre indeseable.

Teora Clsica de las Motivaciones

El Enfoque Clsico contena una teora de la motivacin y otra de la organizacin. La contribucin central a
la teora de la motivacin la hizo Frederick W. Taylor30 en lo que se conoci como Administracin Cientfica.
La

Administracin Cientfica combina un estudio de las capacidades fsicas de un trabajador, dadas

(primariamente por ingenieros) en estudios de tiempo y movimiento, con un enfoque econmico que considera
al hombre como impulsado por el miedo al hambre y la busca de ganancia. El principio central de este enfoque
es que si la consideracin material est estrechamente relacionada con el esfuerzo en el trabajo el trabajador
responder con la mxima actuacin de que sea fsicamente capaz.
Aunque Taylor originariamente manifiesta estudiar la interaccin entre las caractersticas humanas y las de
la mquina, la relacin entre estos dos elementos que constituye el proceso del trabajo industrial, acab por
concretarse a un tema muchos ms limitado: las caractersticas fsicas del cuerpo humano en los trabajos de
rutina; por ejemplo: palear carbn o levantar pesos. Eventualmente. Taylor lleg a considerar los recursos
humanos y de la mquina no como mutuamente adaptables, sino ms bien al hombre funcionando como
apndice de la mquina industrial.
Los alumnos de Taylor, los ingenieros humanos buscaban los lmites fsicos de la actuacin humana en
trminos de peso, celeridad y fatiga Por ejemplo: estudiaban cuntas horas y, a qu velocidad un trabajador
podra llevar pesos de 50 libras: La fatiga se consideraba exclusivamente como un fenmeno muscular,
30

Frederick W. Taylor, Scientific Management (Nueva York: Harper, 1911).

166

fisiolgico.
Se hicieron esfuerzos para encontrar movimientos que fuesen menos fatigosos y por tanto permitiesen al
mismo cuerpo humano desarrollar ms trabajo con el mismo grado de fatiga en una determinada unidad de
tiempo.
Las siguientes son algunas proposiciones tpicas de la Administracin Cientfica:
1. Las dos manos deberan empezar y completar .sus movimientos simultneamente.
2, Los movimientos suaves y continuos de las manos son preferibles a movimientos realizados en zigzag o
en lnea recta que supongan cambios repentinos y agudos de direccin.
3. Una iluminacin adecuada aumenta la productividad.
4. Debera haber un sitio determinado y fijo para todas las herramientas y materiales.
5. El pago se sugera, debera hacerse al trabajador asociado lo ms estrechamente posible con .la
produccin. Se exponan varios mtodos para medir la produccin del obrero y formas de relacionar la paga con
ella. Muchos de estos mtodos son muy complicados e interesan principalmente a los especialistas; sin
embargo, los principios del sistema siguen siendo sencillos:
1) la paga, debe basarse en el mrito de la actuacin y no en otro criterio (por ejemplo: la antigedad);
2) la unidad de tiempo debe ser tan pequea como sea posible; los salarios mensuales son indeseables; es
mejor un salario por hora; pero la situacin ideal es el salario por pieza de trabajo, en donde la paga depende
directamente de la cantidad real de trabajo realizado- remuneracin a destajo-.
Taylor y sus colaboradores no dudaban de que una vez que se enseaba a un obrero el mejor procedimiento
de trabajo (usar ambas manos, etc.) y su paga se ligaba con su produccin, podra ser inducido a producir el
mximo fsicamente posible calculado por los ingenieros de tiempo y movimiento.
Teora clsica de la organizacin

La descripcin de la fabricacin moderna de alfileres que hace Adam Smith en su Riqueza de las Naciones
se ha convertido en una ilustracin clsica del significado de la divisin de trabajo. Esta ilustracin explica
tambin un principio bsico de la escuela de la Administracin cientfica. Smith advierte que un obrero por s
mismo puede producir veinte alfileres al da. Pero dividiendo la tarea de hacer alfileres en muchas operaciones
sencillas (l estimaba que habra unas dieciocho de stas, tales como enderezar el alambre y cortarlo) Smith
establece que l ha visto a diez obreros producir 48,000 alfi1eres al da. Esto representa 4,800 alfileres por
obrero o sea, 240 veces lo que poda producir solo. La divisin del trabajo que Smith indic por primera vez
en 1776 iba a convertirse en la base de una teora de la eficiencia de la organizacin cien aos ms tarde.
La teora clsica de la administracin, presentada en obras por Gulick y Urwick,31 haca de divisin del trabajo su principio central. El enfoque clsico se basa firmemente en el supuesto de que cuanto ms pueda
31

Luther Gulick y L. Urwick (edits.) Papers on the Science of Administration (Nueva York: Institute of Public Administration,
Universidad de Columbia).

167

dividirse en una tarea determina a en sus componentes ms sencillos; tanto ms especializado. Y, por
consiguiente, tanto ms hbil puede volverse un obrero en la realizacin de esta parte de la tarea. Cuanto ms
hbil se vuelve el obrero en la realizacin de su tarea particular, tanto ms eficiente ser el sistema total de
produccin.
La divisin del trabajo, sealaba el enfoque clsico, ha de ser equilibrada por una unidad de control. Los
trabajos han de dividirse en sus componentes por una autoridad central de acuerdo con un plan central de
accin; los esfuerzos de cada unidad de trabajo necesitan ser supervisados y los esfuerzos de las diversas tareas
conducentes al producto final han de coordinarse. Puesto que cada supervisor tiene un nmero limitado de
subordinados que pueda controlar efectivamente, es necesario asignar cierto nmero de supervisores de primera
lnea y en seguida un supervisor de segunda lnea (para supervisar a los supervisores), y as sucesivamente.
Cada cinco o seis obreros, por ejemplo, necesitan un supervisor de primera lnea; cada seis supervisores de
primera lnea, y por tanto cada cuarenta obreros, necesitan un supervisor de segunda lnea, etc. El nmero de
subordinados controlados por un superior determina su "mbito de control". As resulta una pirmide de control
que llega hasta un ejecutivo supremo. De esta manera toda organizacin puede ser controlada desde un centro
de autoridad, sin que ningn supervisor controle ms de cinco a diez subordinados.
Mientras que todos los escritores clsicos aceptan los principios de la necesidad de la supervisin y de un
solo centro de autoridad y control en la organizacin, difieren en cuanto a la forma de llevar a a la prctica estos
principios. La diferencia se centra en la manera ms eficiente en que el trabajo debe distribuirse entre las
unidades de produccin elementales y cmo debe construirse la pirmide de control de la organizacin.
La mayor parte de los escritores clsicos, sin embargo, est de acuerdo en que el trabajo dentro de la
organizacin debe especializarse segn uno o ms de cuatro principios bsicos. Siguiendo estos principios, la
organizacin podra realizar la divisin ptima de trabajo y autoridad.
El primer principio establece que la especializacin debe hacerse por finalidad del trabajo. Obreros que
sirven fines o subfines semejantes en la organizacin, deben ser adscritos a la misma divisin de la
organizacin; de esa forma habra en la organizacin tantas divisiones como fines o subfines. Las fuerzas
armadas de Estados Unidos; por ejemplo, comparten la finalidad general de proteger al pas, pero cada parte de
las fuerzas armadas tiene diferentes subfines: la Armada es responsable de la defensa en el, mar; la Aviacin
debe proteger contra los ataques desde el aire, y el Ejrcito es responsable de la defensa terrestre.
El segundo principio de la especializacin sugiere que todos los trabajos basados en un proceso particular
deben agruparse juntos, puesto que comparten un fondo especial de conocimiento y requieren el uso de tcnicas
o procedimientos semejantes, Por ejemplo: las tres ramas militares necesitan servicios de espionaje. La Agencia
Central de Espionaje proporciona ciertas clases de informacin usada por las tres ramas, ejemplo de
organizacin segn el proceso.
La especializacin segn el tipo de clientela es otra base ms de la divisin. Todo trabajo dirigido a servir a

168

un grupo especfico de clientes se coloca en una divisin. Por ejemplo: los profesores que instruyen a los nios
muy pequeos, estn separados de los profesores que instruyen a los adolescentes.
El cuarto principio dice que las tareas desarrolladas en la misma rea geogrfica deben colocarse juntas.
As, diferentes tipos de trabajos pueden caer en la misma divisin en cuanto que se realizan en el mismo lugar.
Segn este principio, todas las unidades militares de Estados Unidos (Marina, Aviacin y Ejrcito), que hay en
el sudeste de Asia estn colocadas bajo un solo mando.
Este enfoque basado en cuatro principios ha sido severamente criticado. Los principios son difciles de
aplicar a una organizacin especfica puesto que con frecuencia se sobreponen, son a veces incompatibles unos
con otros y son totalmente vagos Adems se ha sealado que estos principios son prescriptivos ms bien que
descriptivos, que establecen cmo debe dividirse el trabajo y no cmo est dividido en realidad En resumen,
los cuatro principios tradicionales de la divisin del trabajo en la organizacin no permiten un anlisis realista
de las organizaciones existentes ni proporcionan, de hecho, planes viables para mejorarlas32
La aplicacin del enfoque clsico con su preocupacin por la estructura formal de la organizacin no ha
muerto en absoluto. Algunos continan aplicndolo como si nunca hubiera sido criticado 33. La principal
modificacin del enfoque clsico ha sido la tendencia, lejos de prescribir justa" estructura de una organizacin,
a explorar por qu ciertas formas de estructura son ms efectivas que otras. Esto se ve mejor en el enfoque
neoclsico que se encuentra en un volumen de Simon, Smithburg y Thompson. El enfoque es clsico en cuanto
que todava presta considerable atencin a la estructura formal y a consideraciones racionales, se diferencia del
enfoque tradicional en estudiar las formas reales en que los valores (o fines y subfines) de una organizacin
pueden ser y son llevados al cabo. Los valores discutidos por Simon, Smithburg y Thompson 34 son:
contabilidad, pericia y economa, nivel de ajuste de conflictos, desarrollo de una poltica y firmeza en la
programacin.
.
Establecimiento del nivel de conflicto

Las funciones de una pirmide de control no son nicamente supervisar, coordinar y comprobar actuaciones,
sino tambin proporcionar puntos en los que puedan resolverse los conflictos. Supervisores, unidades de
organizacin o divisiones de equipo a menudo entran en conflicto unos con otros porque los principios que
dividen el trabajo entre ellos y prescriben sus relaciones no estn claros, o porque las reglas prescritas son
obedecidas por unos, pero no por otros, o porque es necesario conciliar diferencias de inters, punto de vista o
personalidades. Semejantes conflictos, especialmente si se les permite estallar, pueden reducir, gravemente la
eficiencia de la organizacin. Proporcionar a dos empleados o a dos unidades cualesquiera un punto de
autoridad al que ambos estn subordinados y en el cual puedan resolverse los conflictos, se considera esencial
para la eficiencia de una organizacin.
32

William H. Newmann, Administrative Action (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1950), pg. 128.
Vase J. G. March y H. Simon, Organizations, (Nueva Cork: Wiley, 1958).
34
H. A. Simon, D. W. Smithburg y V. A. Thompson, Public Administration (Nueva Cork: Knopf, 1959).
33

169

Simon, Smithburg y Thompson indican varias ventajas de resolver los conflictos a niveles relativamente
bajos en la jerarqua de la organizacin. El arreglo a bajo nivel reduce el peso del trabajo de los ejecutivos de
alto nivel ms cargados y ms "costosos". Permite resolver rpidamente desacuerdos puesto que las lneas de
comunicacin son ms cortas y permite al ejecutivo que debe servir juez o de rbitro tener a su disposicin los
hechos de manera relativamente ms completa. Y poder sacar consecuencias a base de su personal
conocimiento de las partes en conflicto.
Al mismo tiempo, se reconoce por todos que el conflicto no es, necesariamente un mal ni una cosa que debe
ocultarse a los rangos ms elevados, El conf1icto pude comprender asuntos que afectan a toda la organizacin o
de "alta poltica"; y en este caso sera mejor elevar el conflicto tan alto en la jerarqua como fuese necesario
para obtener una modificacin o una reafirmacin de la poltica antes que encontrar una forma de sortear el
problema -solucin tpica de bajo nivel-. Adems, las relaciones cara a cara pueden hacer el arreglo del
conflicto ms fcil y no ms difcil. Cuanto ms contacto personal haya tenido el rbitro de una disputa con las
partes en conflicto, ms quebrantador ser probablemente el arreglo de esta disputa para sus relaciones con una
o con ambas de las partes opuestas, Tener un supervisor de empleados o un capataz al lado de su oponente,
difcilmente puede favorecer las relaciones de ese empleado con su supervisor. Finalmente, la cuestin de si es
referible el arreglo de los conflictos a nivel alto o bajo, y en qu condiciones el uno es mejor que el otro, son
materias de investigacin emprica.

.
Teora de la toma de decisiones

Una importante aunque relativamente nueva y menos desarrollada, adicin a la lnea formal de anlisis de la
organizacin es el estudio de la toma de decisiones de la organizacin. La teora de la toma de decisiones es
actualmente, en gran parte, una teora no de la organizacin, que trata de las decisiones hechas por los
individuos sin tener en cuenta si stos son jugadores de cartas, vendedores de un supermercado o ejecutivos.
Adems lo mismo que el enfoque administrativo clsico, la teora de la toma de decisiones es en gran parte
prescriptiva, es decir, indica con frecuencia basndose en e1 anlisis matemtico y en el razonamiento lgico a
veces basndose en el "sentido comn quintaesenciado"- los pasos que debe seguir' el que toma una decisin si
quiere que sta sea racional. Sin embargo, en los aos recientes se ha tenido inters creciente en una teora
descriptiva de la toma de decisiones que refiera y analice la forma en que la gente en realidad las toma, lo que
les impide tomarlas racionales y en qu condiciones las harn relativamente, racionales. El enfoque descriptivo
requiere an un considerable desarrollo y necesita extenderse del nivel individual al de la organizacin.
En un libro que abri una perspectiva completamente nueva a la teora de la administracin, Herbert A.
Simon sealaba que las organizaciones se basan no en uno, sino en dos modos de divisin del trabajo y de
especializacin35. Adems del tipo reconocido de especializacin horizontal- divisin del trabajo segn una
35

H. A. Simon, Administrative Behavior (Nueva York: Mac- Millan, 1945).

170

tarea determinada hay una especializacin vertical en sta la divisin de trabajo se basa en el poder ms que
en el trabajo; las tareas son ms o menos tareas de actuacin o de decisin. Simon sealaba que cuanto ms
elevado es el rango tanto ms consiste su tarea en tomar decisiones, y menos actuaciones reales se
desarrollaban. En una fbrica tpica la tarea, del obrero es casi todo actuacin; la tarea del supervisor contiene
ciertos deberes de actuacin y ciertos deberes de toma de decisiones; y el administrador de alto nivel emplea
casi todo su tiempo en tomar decisiones esto es diciendo a sus inferiores lo que estos han de decir a sus
subordinados que hagan.
La toma de decisiones en s misma se divide de manera que el de rango superior establezca las lneas ms
amplias de la poltica, mientras que los administradores de grado inferior llevan sta poltica a decisiones ms
detalladas de esta manera toda la organizacin puede ser considerada como un instrumento eficiente, con la
elaboracin de la poltica general concentrada en la cima, la especificacin llevada al cabo en los niveles
medios y la actuacin del trabajo real desarrollada en los niveles inferiores. Esta divisin de la elaboracin de
la poltica y de la actuacin es una forma comn (pero de ninguna manera la nica) de locacin eficiente de la
toma de decisiones y del trabajo36. En los hospitales, por ejemplo, tanto los decisiones ms cruciales como las
actuaciones ms cruciales son llevadas a cabo por el mismo personal: es decir, por los mdicos muy
experimentados. Ms abajo volveremos a este punto a discutir las organizaciones profesionales.
March y Simon aaden algo muy importante a este concepto de la toma de decisiones en la organizacin
al examinar la investigacin de la conducta37. La cuestin que ellos plantean es: en qu condiciones intenta una
organizacin cambiar su conducta buscando formas ms racionales de servir sus fines? La lnea general de
pensamiento sostenida previamente, al menos de manera implcita (sobre todo en los escritos de la escuela
clsica), era que la organizacin busca sin cesar la conducta racional ptima es decir, la mejor forma posible
de organizacin y slo descansar cuando lo consiga. March y Simon sugieren que las organizaciones buscan
una solucin satisfactoria ms bien que una ptima. Esto significa que la busca de una conducta se detendr una
vez que se haya encontrado un esquema considerado razonablemente bueno, aceptable. Se pondr en
marcha una nueva investigacin cuando la actuacin de la organizacin caiga por debajo de ese nivel.
Hay un tipo de subunidad en la organizacin que es una excepcin parcial a la hiptesis de March y Simon.
Las divisiones de investigacin y desarrollo en una organizacin se estructuran deliberadamente para capacitar
a la organizacin para continuar la actividad investigadora, aunque la mayor parte de los miembros de la
organizacin estn completamente satisfechos. La satisfaccin de est divisin depende tanto de su xito en
encontrar y desarrollar, innovaciones como en ganarse la aceptacin de ests innovaciones por parte de la
organizacin. Las unidades de investigacin y desarrollo no mueven a la organizacin para que funcione en su
capacidad ptima ni descansan cuando sta funciona "razonablemente bien". Por lo contrario, tienden a definir
para la organizacin sucesivamente niveles ms altos de satisfaccin elevando los topes de lo que se considera
36
37

Amitai Etzioni, Authority Structure and Organizacional Effectivenss, Administrative Science Quarterly (1959), 4: 43-67.
March y Simon, Organizations, op. cit.

171

"perfecto". De esta manera las organizaciones han sido capaces de construirse mecanismos para volverse ellas
mismas "racionalmente insatisfechas" y continuar en busca de mejoramiento.
Hay un largo camino desde los estudios del paleo de carbn y la fatiga al sofisticado anlisis de March y
Simon: sin embargo, el punto principal de su enfoque sigue siendo bsicamente la organizacin formal38, la
conducta racional, la busca del instrumento ms adecuado para sentir una serie dada de fines, y no el
instrumento que haga ms felices a los que participan en la, organizacin. Los problemas centrales son cmo se
planea mejor una organizacin, en trminos de divisin de trabajo y de autoridad, y qu planes de coordinacin
son los ms efectivos; si se acentan las decisiones individuales tomadas para la organizacin (y sus unidades)
ms que los factores que limitan o influyen en sus decisiones. En el capitulo siguiente enfocamos muchos de los
factores que este estudio descuid en gran parte. Este descuido, sin embargo, no debe engaarnos. Una buena
mitad de todo lo que concierne al anlisis de la organizacin concretamente, la organizacin formal- est
cubierta por los enfoques clsico y neoclsico.
CAPITULO IV
DE LAS RELACIONES HUMANAS A LOS ESTRUCTURALISTAS

El enfoque desde el punto de vista de las relaciones humanas surgi como reaccin al enfoque clsico
formal. Se centraba en los elementos de la organizacin que el enfoque clsico trat poco o nada. Elton Mayo
es reconocido generalmente como el padre de esta escuela; John Dewey indirectamente y Kurt Lewin de
manera ms directa tambin contribuyeron mucho a su iniciacin.
Mayo y sus colaboradores descubrieron que: 1) La cantidad de trabajo desarrollada por un obrero (y por
tanto el nivel de eficiencia y la racionalidad de la organizacin) no viene determinada por su, capacidad fsica,
sino por su capacidad social; las consideraciones, no-econmicas desempean un papel central en la
determinacin de la motivacin y en la felicidad del obrero; la ms alta especializacin no es, de ninguna
manera la forma ms eficiente de la divisin del trabajo, y 4) los obreros no reaccionan a la administracin y a
sus normas y consideraciones como individuos, sino como miembros de grupos. Sobre todo, la Escuela de las
Relaciones Humanas, por razones que pronto examinaremos, hace resaltar el papel de la comunicacin,
participacin y jefatura. Cada uno de estos aspectos estaba documentado por una o ms experiencias o estudios
sobre el terreno, muchos de los cuales se han vuelto "clsicos"; los cientficos sociales refieren abundantemente
a ellos.
Determinantes fsicos frente a determinantes sociales de la produccin.

El primero de estos estudios fue realizado en la Western Electric Company, en sus talleres Hawthorne, de
Chicago, desde 1927 a 1932; esta serie de estudios (de la que estudiamos solamente una parte) se conoce con el
nombre de estudios Hawthorne. Desde el primero hubo algunos hallazgos totalmente inesperados.
38

Definida tcnicamente la organizacin formal es el esquema de divisin de tareas y poder entre la posicin de la organizacin y las
reglas que se espera que guen la conducta de los participantes, definida por la administracin.

172

Roethlisberger y Dickson- en su obra Management and the Worker39- sealaron que al experimentar el efecto
del aumento de iluminacin en el nivel de produccin las teoras de la administracin cientfica prevean que
la mayor iluminacin producira un aumento en la produccin; los investigadores se asombraron de encontrar
que no exista relacin alguna entre estas dos variables. De hecho, en uno de los estudios posteriores, en el que
los obreros estaban colocados en una sala de control, los resultados indicaron que la produccin continuaba
aumentando incluso cuando la iluminacin disminua Solamente cay cuando la luz se hizo tan dbil que los
obreros propiamente no podan ver.
Este desconcertante hallazgo dio origen a una serie de estudios que, uno tras otro, ponan en cuestin las
afirmaciones de los autores clsicos de que haba una relacin simple y directa entre .las condiciones fsicas del
trabajo y la tasa de produccin. Siguiendo la investigacin sobre la iluminacin los investigadores comprobaron
el efecto de los descansos sobre la produccin de cinco obreros colocados en una sala de pruebas. Se intentaron
diferentes combinaciones de perodos de descanso de cinco, diez y quince minutos para juzgar su efecto
diferencial sobre las tasas de produccin. Mientras la tasa de produccin mostr un aumento consistente y
general, ste no se relacionaba con el aumento de descansos y por lo tanto no poda atribuirse a ellos. Este
hecho fue sorprendentemente demostrado cuando despus de suprimir los perodos de descanso al final del
experimento, y se restableci el largo y "fatigoso" da de trabajo, la produccin continu siendo en el grupo
experimental ms alta que la tasa general de la fbrica 40. La conclusin fue que "no habla evidencia en apoyo
eje de la hiptesis de que el aumento de la tasa de produccin... se deba al alivio de la fatiga". Una
sugerencia acerca de los factores que haba que tener en cuenta en el alimento de produccin, as como del
mejoramiento general de la actitud de los obreros, fue formulada por los investigadores en forma de hiptesis:
el aumento de produccin era el resultado del cambio situacin social de los trabajadores, de las
modificaciones en el nivel de su satisfaccin psicolgica y de los nuevos lineamientos de interaccin social que
se produjeron al colocarlos en la sala de experimentacin con la atencin especial que ello implicaba. El
descubrimiento de la importancia de los "factores sociales" iba a convertirse en el hallazgo principal de los
estudios de Hawthorne.
La luz crucial en la investigacin se produjo en el famoso experimento del Bank Wiring Room, que inclua
la instalacin de los alambres de un cuadro de distribucin. Este experimento puso a discusin virtualmente
todos los supuestos de la Administracin Cientfica: Muchos estudios adicionales se han hecho desde entonces
y se han verificado los descubrimientos del Bank Wiring Study. Cuando se dispuso este experimento, los
investigadores se haban dado cuenta ya de que los grupos de trabajadores hacan inefectivo al individuo y al
sistema de pago a destajo por grupo establecido por la administracin. Los trabajadores producan mucho
menos de lo que eran fsicamente capaces de producir; seguan una norma social exigida por sus colegas, que
defina el propio monto de produccin en vez de intentar llenar la cuota que los ingenieros administrativos
39
40

F. J. Roethlisberger y W. J.Dickinson, Manaagement and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1939).
Ibd., pg. 127

173

pensaban que podan conseguir, aunque esta cuota les permita lograr tanto como fsicamente podan. La frase
"restriccin artificial de la produccin" fue acuada, por los observadores de este fenmeno en contraste con la
produccin "natural" que era, fsicamente posible.
Qu ocurri realmente en el grupo que segua las restricciones de cuota que l mismo se impuso? Un
grupo de catorce obreros fue puesto a trabajar como unidad de trabajo en una sala separada en la que fueron
estrechamente observados durante seis meses. Su tarea consista en instalar hilos en cuadros de distribucin
telefnicos (llamados "banks") que requera cierto trabajo individual y cierta cooperacin del grupo. El sistema
de pago usado era similar al del resto de la compaa. Los trabajadores perciban un salario individual por hora,
basado en su produccin media, individual, ms una bonificacin determinada por la produccin media del
grupo. Adems se les dio cierto margen .de detencin del trabajo fuera de su control, de manera que los
productores ms eficientes se viesen castigados por los retrasos en el trabajo causados por los obreros menos
eficientes. De acuerdo con las teoras de Taylor relacionadas con los incentivos, la administracin supona que
los hombres trabajan tan duramente como pudiesen, puesto que cuanto mas duramente trabajasen ms paga
por hora recibiran; que s se esforzaran en cooperar y coordinar sus esfuerzos, puesto que eso aumentara su
renta al aumentar la produccin del grupo; y que sera posible obtener informes amplios y cuidadosos tanto
sobre la produccin como sobre las causas de detencin que serviran para establecer el monto de la paga de los
obreros.
En la prctica, los hombres establecieron una norma de "trabajo diario adecuado" que consista para cada
hombre en instalar dos series completas de alambres al da. Los trabajadores que hacan ms eran
ridiculizados como "reyes de la velocidad" y criticados como "colectores de tasas". A aquellos que trabajaban
considerablemente menos se les motejaba de "tramposos". Los promedios reales de produccin fueron, a lo
largo de los meses, da por da, sorprendentemente prximos a las normas del grupo; haba mucha presin para
no revelar al capataz y al dems personal de la administracin que los trabajadores podan producir mucho ms.
Los trabajadores crean firmemente que si producan mayor cantidad, su tasa de pagos se reducira o que alguno
de ellos perdera el empleo (el estudio tuvo lugar durante la gran depresin), y que si

producan

considerablemente menos, no jugaran limpio con la administracin ("no proporcionar el trabajo de un da por
la paga de un da"), y esto tambin les "traera dificultades". Ni una ni otra creencia tena base en la prctica de
la compaa, que se estudiaba. La administracin no era mucho ms realista; pensaba que dos equipos diarios
era casi todo lo que un hombre trabajando duro poda instalar.

Los siguientes son los principales hallazgos y conclusiones de los experimentos de Hawthorne:
1. El nivel de produccin viene establecido por normas sociales, no por capacidades fisiolgicas, punto ya
explicado por los estudios anteriores de la iluminacin y la fatiga.
2. Las consideraciones no-econmicas y las sanciones afectan significativamente la conducta de los
obreros y limitan en gran parte el efecto de los planes de incentivo econmico. Dos consideraciones y
sanciones eran particularmente poderosas y ambas eran "simblicas" ms bien que materiales. Los obreros que

174

producan notablemente ms (o menos) que la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de
sus colegas y amigos. Todos los trabajadores de la sala de instalacin de cables preferan claramente mantener
relaciones amistosas con sus amigos antes que hacer ms dinero.
En un estudio posterior, Melville Dalton demostr que ste no es siempre el caso41. Encontr que los que
eran colectores de tasas" eran individuos cuya educacin y experiencia social les haba enseado como salir
adelante con menos afecto y respeto, al menos en el contexto laboral Dalton hall que ninguno de los 98
catlicos practicantes de los grupos que estudi era un colector de tasas y que solamente uno de los ocho
colectores de tasas haba nacido catlico (se considera que los catlicos son ms "sociables" y sensitivos al
afecto y al respeto de los dems, mientras que se cree que los protestantes son ms orientados hacia s mismos).
Los colectores de tasas en la mayora de los casos se haban criado en granjas o en ciudades pequeas, mientras
que los que se atenan a la norma venan de grandes ciudades, donde aprendan la lealtad a su grupo de iguales
en las pandillas callejeras. Los colectores de tasas se interesaban ms en salir adelante y avanzar en la
organizacin que 1os dems obreros.
Los hallazgos de Dalton no contradicen a los de Hawthorne: la mayora de los obreros estudiados por
Dalton no rompieron las normas del grupo, y los que lo hicieron no eran miembros integrados del grupo de
trabajo.
La influencia de otro factor no-econmico sobre la tasa de produccin est muy bien expresada en la
famosa afirmacin de W. I. Thomas: "Si los hombres definen como real una situacin, es real en sus
consecuencias. Los trabajadores crean, por una parte, que si trabajaban ms duramente sus tasas de pago seran
reducidas, y por otra, que si no producan cierta cantidad seran desleales a la administracin y podan ser
despedidos. El concepto de lo que la administracin esperaba, implcito en estas creencias, incluy la norma del
grupo. Pero el hecho era que la administracin, aunque deseaba que los trabajadores produjesen tanto como
fuese posible, no tena un nivel especfico de produccin considerado "adecuado". As, pues aunque las
creencias de los obreros tenan poca base objetiva, influan, si no determinaban, el nivel de produccin de la
fbrica.
3. Con frecuencia los obreros no actan o reaccionan como individuos sino como miembros de grupos.
Cada individuo no se siente libre para establecer por s mismo una cuota de produccin; sta fue establecida y
exigida por el grupo. Los obreros que se desviaban notablemente en una direccin u otra de las normas del
grupo eran castigados por sus colegas. La conducta individual est afincada en el grupo. Una persona que
quiera resistir la presin para cambiar su conducta como individuo, la cambiar prestamente si el grupo del que
es miembro cambia la suya. Lewin escribe: "En tanto que los patrones del grupo no cambien el individuo
resistir los cambios ms fuertemente cuanto ms se lejos est de apartarse de los patrones de grupo. Si el
patrn mismo del grupo cambia, la resistencia debida a la relacin entre individuos y grupo se elimina42.
41

Este estudio est relatado por William F. Whyte, y otros, Money and Motivation (Nueva York: Harper, 1955), pgs. 39-49.
Kurt Lewin, Group Decisin and Social Change, en G. E. Swamson, T. M.Newcomb y E. I. Hartley (edits.), Readings in Social
Psichology (Nueva York: Holt 1952), pg. 472.
42

175

El poder del grupo de producir cambios en la conducta es analizado por Lewin en su discusin de los
experimentos sobre el cambio en los hbitos de comer. Los experimentos se llevaron a1 cabo para descubrir la
manera ms eficaz de inducir a la gente a usar tipos de alimentos que ordinariamente no pensaran tomar.
Algunos de los experimentos realizados durante la segunda Guerra Mundial intentaban encontrar formas de
persuadir a la gente a comer riones, mollejas y corazones. Nos limitaremos a un experimento que estudia la
forma de inducir a las madres a dar a sus nios jugo de naranja y aceite de hgado de bacalao43.
Un hospital quera convencer a las madres de nios recin nacidos de que alimentasen a sus bebs con
aceite de hgado de bacalao y jugo de naranja inmediatamente despus de salir del hospital. Los investigadores
asignaron a las madres uno de dos tipos de programas.
En el primero, un representante del hospital hablaba a cada madre individualmente durante unos veinticinco
minutos exponindole las virtudes del aceite de hgado de bacalao y del jugo de naranja para su nio.
En el segundo programa, grupos de seis madres discutan con la autoridad del hospital y entre ellas mismas
el valor del uso de estos alimentos para sus nios. Las discusiones en grupo tambin duraban unos veinticinco
minutos.
Los resultados fueron concluyentes. Al comprobar las dos muestras al cabo de dos semanas y nuevamente,
al cabo de cuatro los investigadores encontraron que las madres que participaron en las discusiones de grupo
daban a sus hijos jugo de naranja y aceite de hgado de bacalao, mucho ms frecuentemente que las otras, si
bien ambos grupos estaban ms inclinados a alimentar a sus nios con jugo de naranja que con aceite de hgado
de bacalao. Al cabo de cuatro semanas, 90% de las madres que recibieron instruccin en grupo estaban
alimentando a sus hijos con aceite de hgado de bacalao en comparacin con 50% aproximadamente de las
madres que fueron instruidas individualmente, En el caso del jugo de naranja, las cifras comparativas fueron de
100% y de 58%. Otros experimentos sobre el cambio de los hbitos de comida de la gente revelaron
consistentemente el mismo fenmeno: las discusiones en grupo eran mucho ms efectivas en cambiar las
actitudes que otros mtodos, tales como discusiones entre dos personas o lectura en grupo.
La administracin, concluye la Escuela de Relaciones Humanas, no puede tratar a los obreros como si
fuesen tomos aislados; debe tratados como miembros de grupos de trabajo, sometidos a la influencia de stos.
4. La importancia de la jefatura para establecer y exigir normas de grupo y la diferencia entre la jefatura
formal e informal constituye otra modificacin importante de la administracin cientfica causada por estos
estudios. La administracin cientfica tenda a suponer que el capataz y los supervisores proporcionaran la
nica jefatura de los trabajadores, al menos en lo que respecta a los asuntos que conciernen a la produccin. En
el estudio del Rank Wiring Room, uno de los obreros se revel claramente como jefe informal del grupo. Era el
hombre ms apreciado de la sala y el que mejor encarnaba las normas de su grupo. Ms que de ningn otro se
solicitaba su opinin, y hasta ese punto tena el mayor control de la conducta del grupo. Era admirado por su
capacidad para "hacer las cosas" y era, hasta cierto grado, el portavoz del grupo ante el resto del personal de la
43

Ibd. pgs. 459-473.

176

fbrica. En suma, ayudaba a los obreros a funcionar como grupo social.

En el estudio del Bank Wiring, el supervisor no ejerca gran influencia sobre el grupo de trabajo. De hecho
estaba bajo considerable presin para conformarse a las normas del grupo que se supona tena a su cargo. Estudios posteriores muestran que un capataz es probablemente mejor aceptado si ejerce lo que se ha llegado a
conocer como jefatura estilo Relaciones Humanas.
Uno de los estudios primeros y mejor conocidos que demuestran la influencia de la jefatura sobre la
conducta de un grupo es el estudio Lippitt y White: "Leadership and Group Life 44. Este era uno de una .serie
de estudios iniciados en 1930 bajo la direccin de Kurt Lewin y estaban encaminados a comparar estilos de
jefatura. Se designaron tres tipos de jefes para dirigir a los nios en trabajos manuales y artsticos en cuatro
clubes. El primer tipo de jefe era autoritario. Deba permanecer lejos del grupo emplear principalmente las
rdenes para dirigir las actividades del grupo. El jefe democrtico deba ofrecer sugerencias para guiar al grupo,
alentar a los nios y participar en el grupo. El tercer tipo de jefe, el laissez faire les proporcionaba conocimiento
a los miembros del grupo, pero mostraba poco inters emocional y un mnimo de participacin en las
actividades del grupo.
El propsito de este experimento era observar la atmsfera general de los diversos grupos para estudiar los
efectos sobre estos individuos cuando los jefes fueron relevados y ver cmo o afectaban los diversos estilos de
jefatura a las actividades del grupo. Los miembros de los grupos se reunan por su cociente de inteligencia, su
popularidad, su energa, etc., y todos trabajaban en el mismo proyecto manual de confeccin de mscaras. Las
diferencias entre las reacciones del grupo a los varios estmulos de jefatura se obtenan mediante observaciones,
examen de las de las mscaras producidas, y "experimentos", por ejemplo, viendo cmo reaccionaba el grupo
cuando el jefe dejaba la habitacin durante un perodo determinado.
Se encontraron grandes diferencias. El grupo sometido a la jefatura democrtica manifest unas relaciones
amistosas y clidas entre sus miembros; stos participaban frecuentemente en las actividades del grupo; y
cuando el jefe dejaba el local, el grupo mostraba capacidad para ser independiente y continuar trabajando en el
proyecto. El grupo democrtico no produjo tanto como el grupo autoritario, pero la calidad de sus mscaras se
consider mejor.
El grupo del laissez faire no avanz demasiado ni en realizaciones ni en satisfaccin del grupo. Sus
mscaras eran las mis pobres; frecuentemente pedan informacin al jefe y mostraban poca independencia, y su
nivel de cooperacin de grupo era bajo. Los investigadores encontraron un alto nivel de frustracin entre los
miembros del grupo.
Hubo dos tipos de reacciones por parte del grupo de jefatura autoritaria. La reaccin "agresiva" era rebelde y
requera la atencin del jefe. Los nios que reaccionaban agresivamente echaban tambin la culpa a los otros
miembros del grupo. La reaccin "aptica" tenda a ser menos crtica del jefe. Cuando el jefe de su grupo se
44

R. Lippit y R. K. White, An Experimental Study of Leadership and Group Life, en Swanson y otros, Readings in Social Psychology,
pgs. 340-355.

177

cambi por uno no autoritario, los "apticos" se metieron en grandes explosiones de payasadas y liberacin
emocional.
Se han hecho algunos intentos de aplicar los descubrimientos de Lippitt y White a los grupos industriales
para mejorar la efectividad de la jefatura formal (es decir, la jefatura de aquellos que detentan posiciones en la
estructura formal de la organizacin, tales como los capataces). Coch y French demostraron que la jefatura de
tipo democrtico afectaba notablemente las actitudes de los obreros con respecto a sus trabajos. 45 La
administracin de la fbrica estudiada tena gran dificultad para que los obreros aceptaran innovaciones tcnicas
en la planta, La Harwood Manufacturing Corporation descubri que sus obreros se resistan a las mejoras en la
produccin de pijamas. Coch y French estudiando la planta crean que la resistencia poda estar solamente en
parte por la frustracin del obrero al tener que alterar los hbitos de trabajo establecidos y que en parte deba
atribuirse a la fuerte presin del grupo para no adaptarse con demasiada rapidez, El hecho de que los grupos de
trabajo se resistiesen al cambio, presionaba a cada individuo para que resistiese a la adaptacin a nuevas
tcnicas manteniendo baja la produccin. Para comprobar esta hiptesis Coch y French tomaron cierto nmero
de obreros cuyas tareas iban a ser cambiadas; y los dividieron en tres grupos seleccionando los miembros para
asegurar la similitud. Los grupos eran comparables sobre la base de la eficiencia anterior, de la cohesin de
grupo y la cantidad de aprendizaje que la nueva tarea requera. Al primer grupo no se le dio otra orientacin
para el cambio que un breve anuncio por parte de la administracin de que se hara un cambio. El segundo
grupo fue informado por la administracin de la necesidad del cambio y de lo que ste implicara y se les pidi
que seleccionasen representantes para ayudar a estudiar el programa necesario de entrenamiento. El tercer
grupo de prueba, como el segundo fue informado del cambio y se les dijo por qu iba a ocurrir. Pero en este
caso, todo el grupo particip en la ayuda a disear y planear las nuevas tareas, as como el entrenamiento.
Los resultados demostraron claramente que los dos grupos que haban participado en la orientacin y en el
programa de entrenamiento y planeacin se ajustaron rpidamente al cambio mientras que el primer grupo no
lo hizo. Los grupos II y III mejoraron considerablemente su produccin mientras en el grupo I la produccin
baj. El grupo III, donde la participacin era total actu ligeramente mejor que el grupo II. Adems, mientras
los relevos y las molestias aumentaron en el grupo II, no hubo virtualmente ni despedidos ni molestias en los
dems grupos.
Por si los resultados no eran bastante convincentes, Coch y French hicieron un estudio ulterior con el grupo.
Varios meses despus, los miembros del grupo fueron obligados a cambiar nuevamente sus tareas, pero esta
vez participaron en un programa similar al del grupo III de la experiencia anterior. Demostraron el mismo xito
en la adaptacin al cambio que el grupo no haba demostrado, aumentando su produccin y satisfaccin
general. Este resultado niega la posibilidad de que su falta de ajuste previo se hubiese debido a factores de la
personalidad entre los miembros del grupo.
45

L. Coch y J. R. P. French, Jr., Overcoming Resistance to Change, en Swanson y otros, Readings in Social Psichology, pgs. 474490.

178

5. Segn estos experimentos, y los escritos de Mayo y Lewin, el Enfoque de las Relaciones Humanas lleg
a acentuar la importancia de la comunicacin entre los rangos; de explicar a los participantes inferiores las
razones por las que se tomaba un particular curso de accin; la importancia de la participacin en la toma de
decisiones, en que los rangos inferiores comparten las decisiones tomadas por los ms elevados, en particular en
asuntos que los afectan directamente; y las virtudes de la jefatura de democrtica que no solamente es
altamente comunicativa, y alienta la participacin, sino que, tambin es justa, no arbitraria y se preocupa de los
problemas de los obreros, no de los del trabajo.
Hay pocos estudios de ciencia social que hayan recibido ms atencin o hayan sido ms difundidos en la
literatura popular y en los manuales comerciales que estos experimentos y las conclusiones sobre Relaciones
Humanas que se sacaron de ellos. Muchos miles de ejecutivos y supervisores de rango inferior han participado
en talleres de relaciones humanas o han tomado algn tipo de instruccin en la que se exponan estos
materiales. Aunque ha habido incuestionablemente otros muchos factores distintos de la escuela de Relaciones
Humanas que han influido en el carcter de la administracin de empresas americana, y aunque ninguno ha
documentado hasta qu punto ha sido influyente el esfuerzo educativo de las Relaciones humanas, la
administracin de empresas americana -y en cierto grado la administracin en otras sociedades industriales- ha
cambiado claramente sus pensamientos y sus costumbres bajo la influencia de este enfoque46. El enfoque desde
el punto de vista de las Relaciones Humanas es todava ampliamente aceptado en los crculos administrativos.
Conclusin

La Administracin Cientfica y las Relaciones Humanas eran en muchos aspectos diametralmente opuestos.
Los factores que una escuela vea como crticos y cruciales, la otra apenas los consideraba, y las variables que
una juzgaba centrales la otra las desdeaba en gran parte. Sin embargo, las dos escuelas tenan un elemento en
comn: ni una ni otra vean una contradiccin bsica o insoluble dilema en la relacin entre la busca de
racionalizacin por parte de la empresa y la aspiracin humana a la felicidad. La Administracin Cientfica
supona que la organizacin ms eficiente sera tambin la ms satisfactoria, puesto que elevara al mximo
tanto la produccin como la paga de los obreros. Puesto que el obrero era considerado como un hombre
econmico que trataba de elevar al mximo su renta, y se supona que quedaba satisfecho con la parte que le
corresponda de la renta de 1a razn social, se mantena la creencia implcita de ejerce lo que era mejor para
la organizacin era lo mejor para los obreros, y viceversa. En este sentido, la Administracin Cientfica es la
contrapartida de la teora de la perfecta competencia del mercado econmico, que presume que la competencia
perfecta (estado racional) eleva al mximo tanto el bienestar de la economa como de las diversas unidades o
que participan en ella.
El enfoque de las Relaciones Humanas supone que la organizacin ms satisfactoria- sera la ms
eficiente. Sugiere que los trabajadores no seran felices en la organizacin fra, formal "racional, que
satisficiese solamente sus necesidades econmicas. La escuela de la Relaciones Humanas no cree que la
46

Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry (Nueva York: Wiley, 1956), pgs. 319 y sgs.

179

administracin pueda estab1ecer una organizacin que mantenga a los trabajadores satisfechos por el simple
hecho de situar el trabajo y la autoridad del modo ms eficiente tal como venga determinado por la naturaleza
intrnseca de la tarea. Pero, lo mismo que la Administracin Cientfica, no considera el problema de la
satisfaccin y la productividad del obrero como insoluble inherentemente. Es cierto que la administracin tiene
que ser ilustrada y que han de darse ciertos pasos, tales como alentar el desarrollo de los grupos sociales en el
trabajo y proporcionarles una jefatura democrtica, participante y comunicativa, pero una vez que se han
comprendido la naturaleza real de las necesidades de los obreros y la vida y las organizaciones de su grupo
informal, nada impide que la administracin haga feliz la vida de la organizacin.
Adems, la Escuela de las Relaciones Humanas ensea que es necesario referirse al trabajo, y la estructura
de la organizacin a las necesidades de los empleados, pues de esta manera, haciendo feliz al empleado, la
organizacin obtendr su plena cooperacin y esfuerzo y as aumentar su eficiencia. As, pues, la manera de
hacer la organizacin completamente racional es aumentar mediante un esfuerzo deliberado la felicidad de los
obreros. Hay muchas pginas, casi lricas, en la literatura de las Relaciones Humanas, que pintan al trabajador
como ansioso de no faltar un da a la fbrica o de no llegar demasiado tarde a fin de no dejar de pasar algn
tiempo con sus amigos, e incluso igualmente ansioso de no decepcionar a su capataz, que es para l como un
padre clido y comprensivo. El equipo de trabajo es considerado frecuentemente como una familia. El enfoque
de Relaciones Humanas sostiene que los empleados tendran e1 sentimiento de que el fin de la compaa vale
la pena de sus esfuerzos; se sentiran a s mismos parte de la compaa y se sentiran orgullosos de contribuir a
sus fines. Esto quiere decir que los objetivos de la compaa deben ser tales que inspiren confianza en las
intenciones de la administracin, y la creencia de que cada cual obtendr compensaciones y satisfacciones
trabajando para estos objetivos47.
En resumen, la Escuela de las Relaciones Humanas tenda a un perfecto equilibrio entre los fines de la
organizacin y las necesidades de los obreros. Los dos puntos de vista se diferenciaban solamente en cuanto a
la sustancia del equilibrio que describan: mientras la Administracin Cientfica consideraba ese equilibrio
natural si se quitaban los impedimentos, las Relaciones Humanas crean que el estado ideal deba ser construido
deliberadamente. Implcita en muchos escritos de Relaciones Humanas se halla la sugerencia de que la tarea del
cientfico social es ensear a la administracin como comprometerse en el arte de la ingeniera social en
beneficio de todos los interesados.
A los estructuralistas les quedaba, por lo tanto, sealar que la enajenacin y el conflicto son inevitables y
ocasionalmente deseables, y hacer resaltar que la ciencia social no es un vehculo que sirva a las necesidades ni
del obrero ni de la organizacin. No le interesa en mayor grado favorecer la organizacin de la administracin
que favorecer la organizacin de los empleados.
Dos conceptos clave relacionados que han surgido de la Administracin Cientfica y de las Relaciones
Humanas han seguido siendo centrales en los estudios de organizacin, no importa cmo hayan sido llevados
47

Burleig B. Gardner, Human Relations in Industry Chicago: Irwin, 1945), pg. 283.

180

por una de las tradiciones de la organizacin o por ninguna. Son los conceptos de organizacin formal e
informal. El primero deriva de la serie de factores considerados cruciales por la Administracin Cientfica, y el
ltimo de los acentuados por las Relaciones Humanas. Organizacin formal generalmente se refiere al esquema
de organizacin designado por la administracin: el planeo de la divisin del trabajo y el poder de control, las
reglas y reglamentos acerca de salarios, sanciones, control de calidad, etc. Organizacin informal se refiere o
bien a las relaciones sociales que se desarrollan entre los ejecutivos y los obreros por encima y ms all de las
formales establecidas por la organizacin (por ejemplo, no solamente trabajan como un equipo en la misma
mquina, sino que adems son amigos), o a las relaciones reales tal como han evolucionado a consecuencia de
la interaccin entre el propsito de la organizacin y las presiones de las relaciones interpersonales entre los que
participan en ella: (por ejemplo formalmente, ningn trabajador debe dejar la planta antes de las cinco, pero se
acepta informalmente que el viernes las secretarias la abandonen a las 4.45, puesto que todos los empleados de
oficina lo hacen). Una discusin de la organizacin formal trae a la mente problemas de relaciones entre las
divisiones o las jerarquas de la organizacin. La organizacin informal sugiere grupos de iguales y miembros,
y las relaciones entre jefes y subordinados en dichos grupos. En gran parte se dej a la escuela estructuralista
planear sistemticamente el problema de la relacin entre organizaciones formales e informales.
Crtica estructuralista

Teniendo muchas fuentes, pero un solo adversario, el enfoque estructuralista es una sntesis de la escuela
clsica (o formal) y de la de Relaciones Humanas (o informal), aproximndose tambin a la obra de Max
Weber y, hasta cierto grado, a la de Carlos Marx. Pero su principal dilogo ha sido con el enfoque de
Relaciones Humanas. Sus fundamentos se comprenden mejor mediante el examen de la crtica que levant
contra esta escuela. Explorando el punto de vista de la "armona" de los escritores de Relaciones Humanas, los
escritores estructuralistas reconocen en primer lugar completamente el dilema de la organizacin: las tensiones
inevitables que pueden reducirse, pero no eliminarse- entre necesidades de la organizacin y necesidades
personales; entre racionalidad y no-racionalidad; entre disciplina y autonoma; entre relaciones formales e
informales; entre administracin y obreros, o, ms genricamente, entre rangos o jerarquas y divisiones.
Mientras las Relaciones Humanas se concentraban en organizaciones industriales y de negocios, los
estructuralistas estudian adems hospitales y prisiones, iglesias y ejrcitos, agencias de trabajo social y
escuelas, ampliando el campo del anlisis de las organizaciones hasta abarcar los tipos existentes de
organizacin. En esta seccin examinamos el crecimiento del enfoque estructuralista como respuesta a las
Relaciones Humanas y cmo fueron absorbiendo algunos de los principales postulados de esta ltima en el ms
amplio marco de referencia de la primera. El siguiente captulo est dedicado al principal escritor
estructuralista, y el resto del volumen est estrito en su mayor parte en trminos de la sntesis propuesta por este
enfoque.

181

Sistema de la organizacin

Los estructuralistas sugieren que el enfoque de las Relaciones Humanas no proporciona una vista
completa de la organizacin y que su visin parcial favorece a la administracin y desorienta a los obreros48.
El estructuralista ve la organizacin como una unidad social amplia y compleja en la que interactan muchos
grupos sociales. Mientras estos grupos comparten algunos intereses (por ejemplo, la viabilidad econmica de la
corporacin), tienen otros intereses incompatibles (por ejemplo, cmo han de distribuirse las grandes ganancias
de la organizacin). Comparten algunos valores, especialmente los nacionales, cuya influencia se hace evidente
en perodos de crisis internacional, pero estn en desacuerdo en otros muchos, como, por ejemplo, en su
valoracin del lugar de trabajo en la sociedad. Los diversos grupos pueden cooperar en algunas esferas y
competir en otras, pero difcilmente son o pueden llegar a ser una gran familia feliz, como suponen frecuentemente los autores de Relaciones Humanas.
Dos grupos dentro de una organizacin cuyos intereses frecuentemente entran en conflicto son la
administracin y los obreros. Esto ocurre as en gran parte porque el esfuerzo de la administracin por hacer el
que trabaje, enajena bsicamente al trabajador. Hay muchas maneras de hacer el trabajo agradable, pero
ninguna para hacerlo satisfactorio en un sentido absoluto. Los estructuralistas aceptan este punto de vista y,
segn los anlisis de Marx y Weber, buscan en el contraste entre el artesano o el granjero medievales y el obrero
moderno alguna clave para encontrar la fuente que produce la insatisfaccin de este ltimo. Segn Marx la
mano de obra de la fbrica moderna est enajenada de su trabajo porque no posee ni los medios de produccin
ni el producto de su trabajo. La especializacin ha fragmentado la produccin de tal manera que el trabajo de
cada obrero se ha vuelto repetido, montono y falto de oportunidades para la creatividad y la autoexposicin. El
obrero tiene poco sentido de todo el proceso laboral o de su contribucin a l; su trabajo carece de sentido.
Tiene poco control del tiempo en que su trabajo se inicia o se detiene, o de la celeridad con que se desarrolla. A
este anlisis marxista, Weber aade que este extraamiento bsico no solamente existe entre el obrero y los
medios de produccin, sino tambin entre el soldado y los medios de combate, el cientfico y los medios de
investigacin, etc. No es slo una cuestin legal de prioridad (por ejemplo, el fusil pertenece al Ejrcito y no al
soldado), sino ms bien que con la propiedad va el derecho al control, y que aqullos que proporcionan los
medios definen tambin su uso; as el obrero, soldado e investigador- y por analoga, todos, los empleados de
todas las organizaciones- estn frustrados, infelices, puesto que no pueden determinar a qu uso aplicar sus esfuerzos, ya que no poseen el instrumento necesario para llevar al cabo independientemente el trabajo que se
necesita hacer. Cuando se les hace la siguiente pregunta."Est usted satisfecho de su trabajo?",
aproximadamente 80% de los obreros estadounidenses responden: "No, no estoy satisfecho" 49. La enajenacin
es un concepto que representa este sentimiento y el anlisis de su fuente en trminos marxista- weberianos.
Para estar seguro, el enfoque de las Relaciones Humanas ha indicado varias maneras de reducir las
48

Reinhard Bendix y Lloyd H. Fisher, The perspectives of Elton Mayo, Amitai Etzioni (edit), Complex Organizations: A sociological
Reader (Nuevaz York: Holt, Rinehart and Winston, 1961), pgs. 11- 126.
49
Vanse varios estudios, citados por F. Herzberg y otros, Jobs Attitudes, (Pittsburg: Psychologivcal Service, 1957).

182

frustraciones resultantes; pero, insisten los estructuralistas, hay agudas limitaciones al grado en que esto puede
conseguirse. El desarrollo de grupos sociales en el trabajo puede hacer ms agradable la jornada del obrero,
pero no puede hacer que su trabajo sea menos repetido o falto de amenidad. Similarmente, la rotacin facilita el
problema de la monotona, pero no cambia su naturaleza bsica, puesto que la rotacin est limitada por el
posible campo de tareas alternables, todas semejantes en su naturaleza sombra, rutinaria y sin significacin.
Los obreros, se sugiere, gasten parte de su jornada soando en su principal fuente de satisfaccin: el tiempo de
despus del trabajo50.
Presentando una pintura "feliz nada realista, considerando a la fbrica como una familia ms bien que
como una lucha de poder entre grupos con valores e intereses conflictivos unos y compartidos otros, y entendindola como una fuente capital de satisfaccin humana y no de enajenacin, las Relaciones Humanas
disimulan las realidades de la vida del trabajo. La insatisfaccin del obrero se considera un ndice de falta de
comprensin de la situacin ms bien que como un sntoma de conflicto real de intereses. Aunque Warner y
Low, en su estudio de una huelga en la fbrica de zapatos, no se dieron cuenta del deseo de los obreros de
salarios mayores en una situacin en que stos haban sido notablemente reducidos, s vieron como factores
subyacentes del conflicto la prdida de sentido de comunidad por parte del obrero, la decadencia de las
relaciones primarias y el bloqueo de las comunicaciones entre administracin y obreros51.
"En los primeros tiempos de la industria del calzado, los propietarios y el equipo de administracin de las
fbricas, as como los operarios, residan en Yankee City; no haba extensin de las estructuras sociales de la
fbrica fuera de la comunidad local. Las fbricas estaban enteramente bajo el control de la comunidad: no
solamente el control formal de las ordenanzas y leyes municipales, sino tambin los controles ms difusos e
informales de las tradiciones y actitudes de la comunidad: Haba sentimientos de vecindad y amistad entre
empleador y empleado y de mutua responsabilidad del uno hacia el otro y hacia la comunidad, que llegaban
ms all del acuerdo formal empleador-empleado" 52. Como la jerarqua vertical del sistema de la fbrica se
extenda a las oficinas ejecutivas en Nueva York, an los administradores de la fbrica local podan llegar a ser,
en su mayor parte, "extraos". Los trabajadores saban o sentan que las fuerzas que controlaban a los hombres
locales no controlaran a estos extraos. La vasta red de relaciones y asociaciones que hacan a los propietarios
anteriores jefes locales fabricantes locales, se haban reducido a puramente econmicas de empleador y
empleado53.
Este enfoque parcial con su subestimacin de las compensaciones materiales es el que objetan los
estructuralistas. Estos, sin embargo, aceptan, aunque disminuyendo algo la importancia, la percepcin, por
parte de las Relaciones Humanas, del significado de las compensaciones sociales en la industria, pero critican
el uso dado a dicha percepcin en los casos en que la administracin trataba de aplacar a los obreros dndoles
50

Eli Chinoy, Automobile Workers and theAmericazn Dream (Nueva York:Doubleday, 1955).
W. Lloyd Warner y J. O. Low, The Social System of the Modern Factory (New Haven: Yale University Press, 1947).
52
Ibd., pg. 108.
53
W. Lloyd Warner y J. O. Low, The Factory in the Community, en William Whyte (edit.) Industry and Society (Nuevaz York: Mc
Graw Hill, 1946) pg. 40.
51

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smbolos gratuitos de prestigio y de afecto en vez de aumentar sus salarios.

Las diferencias de enfoque quedan a plena luz en el siguiente caso. En una pelcula educativa tpica de las
Relaciones Humanas vemos una fbrica feliz en la que las ruedas cantan sin cesar y los obreros sirven
rtmicamente a sus mquinas con la sonrisa en sus rostros. Llega un camin que descarga grandes cajas que
contienen nuevas mquinas. Un tipo siniestro de largas patillas, que barre los suelos de la fbrica, extiende el
rumor de que es inminente un despido en masa en cuanto las nuevas mquinas realicen el trabajo de muchos
obreros, Las ruedas giran ms lentamente, los obreros estn tristes. Por la tarde llevan su tristeza a sus hogares
suburbanos. A la maana siguiente, la voz tranquilizadora de su patrn les llega por el intercomunicador. Les
dice que el rumor es absolutamente falso; las mquinas se van a instalar en una nueva ala, y se contratarn
nuevos obreros porque la fbrica est extendiendo su produccin. Todo el mundo respira con alivio, las sonrisas
vuelven, las ruedas cantan de nuevo constante y alegremente. Slo el siniestro barrendero est triste. Nadie
escuchar ms sus rumores. La moraleja es clara: si la administracin hubiese tenido el cuidado de comunicar
sus planes de desarrollo a sus obreros la crisis podra haberse evitado. Una vez que ocurri el aumento de la
comunicacin la elimin como por arte de magia.
Los estructuralistas no pondran en tela de juicio la validez de esta pelcula educativa. Los problemas
inicialmente creados por la comunicacin falsa (el rumor del barrendero) y por la falta de una comunicacin
autntica pueden eliminarse o al menos reducirse en gran parte, mediante un aumento de comunicacin
autntica. El problema que un estructuralista plantea es qu habra hecho la administracin si el rumor hubiese
sido cierto, si se hubiese visto obligada a reducir su fuerza de trabajo, digamos, a causa de la automatizacin.
Aun en este caso, la comunicacin podra haber aliviado de algn modo, la situacin aclarando la extensin del
despido esperado y el procedimiento a seguir, pero de seguro que no habra eliminado, ni siquiera reducido
significativamente, la enajenacin de los que iban a ser despedidos y de muchos de sus amigos a los que podra
tocarles el turno en seguida. Las diferencias de intereses econmicos y posiciones de poder no pueden ser
comunicadas.
El conflicto industrial es considerado por muchos cientficos sociales de la generacin anterior y por
muchos escritores de Relaciones Humanas como bsicamente indeseable. Los expertos en Relaciones
Humanas tratan de promover la armona industrial Los estructuralistas, sin embargo, sealan las muchas
funciones sociales importantes del conflicto, incluyendo su contribucin positiva al sistema mismo de la
organizacin54, y se oponen a la pacificacin artificial del conflicto. La expresin del conflicto permite que
surjan genuinas diferencias de intereses y creencias, cuya confrontacin puede llevar a la prueba de poder y a
un ajuste del sistema de la organizacin a la situacin real, y en ltimo trmino a la paz de la organi zacin. Si
se disimula, el conflicto y la concomitante enajenacin latente buscarn otros escapes, tales como el retiro o el
aumento de accidentes, que, en ltimo trmino son perjudiciales tanto para los obreros como para la
organizacin.
54

Lewis Coser, The Social Functions of Conflict (Glencoe, Ill: The Free Press, 1956).

184

Manipulacin

Un antroplogo recoga la siguiente conversacin en un hospital mental. Inclua al director mdico, al

director administrativo y a una enfermera, y se refera a unas sesiones en las que se alentaba a los enfermos a
expresar sus quejas de las rutinas del hospital.
SRITA. NUGENT, enfermera: Van a tener una sesin de quejas?
DR. SCOTT: Yo personalmente estoy contra estas sesiones de quejas.
DR. SHAW: Yo tambin especialmente si los pacientes sienten que le estn legislando en estas sesiones y
luego se encuentran que no hay tal cosa.
DR. SCOTT: El nico bien que estas sesiones de quejas hacen es que si puedes inducir a los pacientes en
cuanto grupo a observar su proceder...55
En este caso; las conferencias (sesiones de quejas) que se haca creer a los pacientes que se celebraban para
darles una oportunidad de comunicarse con la superioridad, en realidad se utilizaban para que la superioridad se
comunicase con ellos y los dirigiese. Semejante "manipulacin" es objetable para muchos estructuralistas,
aunque su oposicin puede ser menos intensa ya que estas manipulaciones tenan una intencin teraputica, y
se trataba, despus de todo, de un hospital. Pero en la mayora de las dems organizaciones y especialmente en
las industrias semejante manipulacin, se ha afirmado, es inmoral; aqu las tcnicas de las Relaciones humanas
se utilizan para ayudar a las altas jerarquas a manejar a los inferiores.
Dos consultores de Relaciones humanas, bajo el ttulo de Participacin de grupo, sealan lo siguiente:
Las administraciones miran con escepticismo los mtodos de grupo que integran el conf1icto y utilizan al
mximo la participacin, porque se apartan de la costumbre. El presidente de una organizacin deca: "Quiere
usted decir que un mozo de almacn puede ayudarme a m a dirigir mi negocio?" No es ciertamente imposible
que el mozo de almacn pueda dar al presidente algunas ideas, pero el presidente est pensando en que el mozo
de almacn se siente a la mesa de los directores. No se trata de eso y, despus de todo, el mozo de almacn se
sentira bastante incmodo. Pero una visita al mozo de almacn y a algunos de sus compaeros de trabajo para
un cambio de opiniones y de experiencias dara al presidente alguna idea de cmo manejar a los mozos de
almacn56. (El subrayado es nuestro).
Los inferiores pueden ser invitados a participar en discusiones "democrticas" que propugnen la unin en
la toma de decisiones, cuando en realidad las decisiones han sido ya tomadas y el propsito verdadero de la
conferencia es invitar a los inferiores a aceptarlas o se permite a los inferiores decidir en asuntos relativamente
de poca importancia cuyo resultado es indiferente a la suprema administracin. En este caso se crea un falso
sentido de participacin y autonoma que ha sido deliberadamente planteado a fin de atraer la cooperacin de
los obreros a las intenciones de la empresa. As, pues, se ha censurado que proporcionar a .los obreros
sesiones de quejas y buzones de sugerencias, entrevistas con trabajadores sociales y con psiquiatras, como se
55
56

William Caudill, The psychiatric Hospital as a Small Society (Cambridge: Harvard University Press, 1958), pg. 78.
Elizabeth y Francis Jennings, Human Relations for Management (Nueva Yor: Harper, 1956), pg. 81.

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hace en algunos programas de Relaciones humanas; puede reducir la enajenacin sin mejorar su suerte. Los
propugnadores de las Relaciones humanas responden que no favorecen a un grupo en detrimento del otro, que
sus descubrimientos son pblicos y que por tanto cualquiera- incluyendo tanto obreros como administradorespuede tener acceso a ellos (de hecho, algunos jefes sindicales han tornado cursos a fin de mejorar el control de
sus miembros). Los autores de Relaciones Humanas sealan que los trabajadores y la administracin, intentan
manipularse mutuamente de todos modos, y que el estudio de la manipulacin no es responsable de ello.
Adems, la mayora de los estudios de ciencia social pueden ser usados por los "manipuladores", ya que
proporcionan al lector panoramas de la estructura y de la dinmica de los procesos sociales, que pueden usarse
con ventaja (o desventaja) de los otros. Adems, solamente un observador muy predispuesto -negar que el
aumento de comunicacin y de participacin y la concesin de compensaciones sociales -an sin aumento de
salarios- hayan mejorado la vida y la tarea de los obreros. Finalmente, hay que reconocer que muchas empresas
que tienen programas de Relaciones humanas estn entre las que tienen salarios ms altos, mejores condiciones
de trabajo y sindicatos ms aceptados. El uso del enfoque de Relaciones Humanas puede mejorar la situacin
social del trabajador sin sacrificar sus intereses econmicos.
Enfoque multifactorial

1. Formal e informal. La principal crtica, ms analtica que ideolgica, al enfoque de Relaciones

Humanas es que tiende a centrarse el un estrecho campo de variables y a estudiarlas sin tener en cuenta a los
dems. Con frecuencia fracasa al referir los hallazgos acerca de las variables estudiadas en un estudio
particular a las examinadas en otra parte. As, los autores de Relaciones Humanas tienden a consagrar mucha
atencin a las relaciones informales entre obreros y entre stos y supervisores, pero muy poca a las formales o
a la articulacin de relaciones formales con las informales reales. Es cierto que los obreros forman grupos
informales; pero, cmo se relacionan stos con la organizacin formal? Todos, o la mayor parte, o solamente
unos pocos de los obreros de una unidad de trabajo, son tambin miembros de un grupo informal? Los grupos
informales participan en las divisiones formales o tienden a ser paralelos a ellas? Los grupos informales
evolucionan igualmente en todos los rangos y divisiones de la organizacin o se dan mejor en unos que en
otros? Es cierto que los grupos informales responden a la jefatura; pero, en qu condiciones es proporcionada
esta jefatura por jefes formales que tienen posiciones en la organizacin (es decir, jefes informales)? Hay casos
en que la jefatura se divide entre jefes formales e informales? si es as, cmo afecta esta divisin a la
racionalidad de la organizacin y al compromiso o enajenacin de los obreros? Una lectura cuidadosa de las
varias descripciones de las relaciones de trabajo que hacen las Relaciones Humanas proporciona considerable
material sobre las relaciones entre los factores informales enfocados por los expertos en Relaciones humanas y
los factores formales que tienden a subestimar. La mayor parte de ellos hacen poco esfuerzo sistemtico por
relacionan ambas series de factores. Esto ha sido principalmente una aportacin de la escuela estructuralista.
2. El campo de los grupos informales. Muchos estudios de Relaciones Humanas han sealado la existencia

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de grupos informales en la industria y su significacin psicolgica y sociolgica, especialmente con vistas a la

desintegracin de la vida social fuera de la fbrica bajo el choque de la industrializacin. Pero hay muy pocos
estudios de Relaciones Humanas que se pregunten cun comunes son esos grupos informales, si son raros los
grupos extralaborales y cul es en realidad su importancia relativa. Los estructuralistas, en sus investigaciones
acerca de la organizacin, encuentran que los grupos informales de trabajo no son tan comunes y que la
mayora de los trabajadores no pertenecen a ninguno. Dubin, en su estudio de los intereses vitales centrales de
1.200 obreros industriales, encuentra que "solamente 9% de los obreros industriales en el ejemplo preferan la
vida de grupo informal centrada en su tarea57. Aade que en particular, el trabajo no es un inters vital central
para los trabajadores cuando estudiamos las experiencias de grupos informales y las experiencias sociales
generales que tienen algn valor afectivo para ellos 58 Un estudio de Walker y Guest de 179 obreros de una
lnea de montaje demostr que virtualmente "no haba grupos sociales en su trabajo"59. Vollmer refiere que
53% de los obreros especializados masculinos no tenan "como amigos fuera de su trabajo a sus compaeros
del mismo.60
Mayo y muchos de sus colaboradores esperaban la atomizacin de la sociedad corno resultado de la
industrializacin. La industrializacin, pensaban, llevar a la desintegracin de los tradicionales grupos
sociales, tales como la familia, la comunidad del pueblo y los grupos religiosos. Predecan la desaparicin de
los cuerpos intermedios entre el Estado y el individuo al evolucionar la sociedad de masas. Por eso
consideraban la misin de la nueva unidad social, la fbrica, como proveedora de un nuevo hogar, de un lugar
de seguridad emocional para el individuo atomizado. Se esperaba que la administracin proveyese los refugios
sociales y emocionales que se necesitaban, y fuese en cambio recompensada con una fuerza de trabajo fiel,
laboriosa y satisfecha. De hecho, los grupos sociales tradiciona1es decaan en importancia, amplitud y grado de
integracin. La familia tpica moderna es ms pequea de tamao menos estable, y socialmente menos
destacada que la tradicional. Muchas comunidades rurales y grupos religiosos han declinado de manera
semejante. Pero la mayora de estos grupos no han desaparecido. Despus de un largo perodo de
descenso se ha detenido su decadencia y el proceso se ha invertido parcialmente. En las dos ltimas dcadas la
familia ha experimentado un resurgir en la evaluacin social, ya que no en la estabilidad. Lo mismo puede
decirse de la religin y de los grupos religiosos.
Adems, se han desarrollado nuevas bases de relaciones sociales especialmente en las unidades ecolgicas
urbanas y an ms en las suburbanas. Los sindicatos proporcionan cierta vida social fuera de la fbrica. As,
pues, en conjunto, el obrero moderno no viene a la fbrica hambriento de afecto y de sociedad. Algunas de las
antiguas y algunas de las nuevas unidades sociales satisfacen la mayor parte, si no todas las necesidades
57

Robert Dubin. Industrial WorkersWorlds: AStudy of the Central Life Interests of Industrial Workers,Social Problems (1956), 4:
136.
58
Ibd., pg. 140.
59
C. R. Walter y R. H. Guest, The Mano n the Assembly Line, (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
60
H. M. Vollmer, Employer Rights and the Employement Relationship (Berkeley y Los ngeles: University of California Press, 1960),
pg. 75.

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gregarias. Por eso no es de admirar encontrar que los grupos informales no son comunes entre los obreros. En
cierto modo son ms comunes entre las jerarquas ms elevadas de la organizacin (raramente estudiadas por
la escuela de Relaciones Humanas) en quienes la movilidad tanto social como geogrfica reduce los lazos
sociales de una persona a su familia, a su comunidad residencial inicial y a sus amigos; por eso tiende a
apoyarse ms en los lazos sociales que encuentra en el trabajo 61. En este nivel es donde puede aplicarse con
mayor fruto el estudio de Mayo.
3. La organizacin y su ambiente. El estudio tpico de las Relaciones Humanas enfoca el grupo informal de
trabajo en la fbrica y a veces la fbrica en su totalidad, como una isla que ha de estudiarse de la manera que
un antroplogo estudia una tribu cerrada. No todos los estructuralistas se libran de esta limitacin de la
perspectiva; sin embargo, ms recientemente se ha concedido un aumento de atencin al proceso en el
ambiente que afecta a la organizacin ms ntimamente, y a los procesos dentro de la organizacin que afectan
a sus relaciones con el medio tales cmo contactos con clientes, interaccin entre organizaciones, y entre
organizaciones y estructuras superiores de poder, tales como el Gobierno. Particularmente importantes son los
efectos de la afiliacin de obreros y otros a grupos mltiples, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Volveremos a este asunto ms abajo, al examinar la organizacin y su ambiente (vase el Captulo X),
4. Compensacin material y social, Los estructuralistas consideran el enfoque que la Administracin
Cientfica y las Relaciones humanas dan a las, compensaciones corno fragmentarios; en la tradicin
estructuralista se combina el estudio de ambos. La significacin de las compensaciones sociales del afecto y la
estima, se ha demostrado sin lugar a dudas. Se sabe de abogados que han renunciado a rentas de seis cifras
para convertirse en jueces con salarios de cinco cifras, "compensados" por el superior prestigio de la
magistratura. Vicepresidentes que se sentan desgraciados cuando se prescinda de ellos al nombrar un nuevo
presidente se han sentido menos infelices al ser promovidos" tambin cambiando su ttulo por el de
vicepresidente-ejecutivo, Todo cuanto va incluido en los smbolos de una posicin- tamao de la oficina, lugar
reservado en el estacionamiento de la compaa, etc.- es importante en la vida de una organizacin. Pero uno
debe darse cuenta de que para que las, compensaciones simblicas sean efectivas, l que las recibe debe
identificarse ante todo a organizacin que se las concede y todava ms importante, los smbolos deben ser
apreciados por las dems personas que significan algo para el que los recibe62 -por su esposa, sus amigos,
sus vecinos-. Por estas razones, las compensaciones sociales son menos efectivas para controlar al trabajador de
overol que al de corbata y al empleado inferior que al superior. Para un obrero, el reconocimiento por parte de
la administracin puede ser muy bien una fuente de prdidas, porque sus compaeros lo pueden ridiculizar o
condenar al ostracismo. Lo mismo puede decirse del consentido del profesor" en una escuela, de los
"compaeros favoritos" en las crceles, o del "soldado del mes" en el Ejrcito.
Aunque las compensaciones sociales han demostrado ser importantes en las organizaciones, eso no
61
62

William H. Whyte, Jr., The Organization Man (GardenCity, Nueva York: Doubleday, 1957).
Sobre este concepto, vase G. H. Mead, Mind, Self and Society (Chicago: University of Chicazgo Press, 1934).

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disminuye la importancia de las compensaciones materiales. Un estudio llevado al cabo por el Gobierno federal
en 514 fbricas en las que se haban introducido planes demostr que, por trmino medio, la produccin
aument 38.99% y los costos de trabajo disminuyeron 11.58%63. En otro caso, una diferencia de salario por
hora de 30% aproximadamente llev a muchos trabajadores del acero a cambiar su tarea autnoma,
especializada y relativamente no repetida, por tareas de lnea de montaje que carecan de estas cualidades, pero
estaban mejor pagadas64.
5. Fbricas, iglesias, prisiones y escuelas. Mientras las Relaciones Humanas y la Administracin Cientfica
se centraban casi exclusivamente en organizaciones tales como fbricas, bancos y compaas de seguros, el
enfoque estructuralista ampliaba el campo del anlisis de la organizacin para incluir gran variedad de
organizaciones, desde el Partido Comunista hasta la Iglesia Catlica, y desde una prisin de mxima seguridad
hasta un pequeo internado, universitario. As, pues, no slo se incorporaron al enfoque estructuralista las
contribuciones de los dos enfoques anteriores, sino que se han considerado factores adicionales no vistos antes
y se ha abarcado a todas las organizaciones.
Esta gran sntesis dista mucho de ser universal: hay todava manuales de Relaciones humanas cuyos autores
han aprendido poco y han olvidado poco desde que Mayo escribi sus primeros libros; y; aunque menos en
nmero, hay todava algunos estudios puros de administracin en el viejo sentido formalista.
Generalmente, sin embargo, los que todava se identifican con una u otra de estas escuelas han llegado a
ampliar su enfoque terico, y se mueven en la direccin general de la sntesis sugerida en las pginas
interiores65.
En general, el anlisis de la organizacin ha ampliado su campo de inters para incluir:
1. los elementos tanto forma1es como informales de la organizacin y su articulacin;
2. el campo de los grupos informales y las relaciones entre tales grupos dentro y fuera de la organizacin;
3. las jerarquas inferiores y superiores;
4. las compensaciones sociales y materiales y los efectos de las unas sobre las otras;
5. la interaccin entre la organizacin y su medio;
6. organizaciones laborales y no laborales.
Esta perspectiva de ms alcance y ms equilibrada, no solamente alienta el desarrollo de un enfoque del
anlisis de la organizacin neutral, ni pro administracin ni pro obrero, y la expansin de su campo para incluir
todo tipo de organizaciones y todas los elementos de la organizacin, sino que enriquece el estudio de cada
elemento en particular proporcionando un contexto dentro del cual colocarlo y puntos de referencia para juzgar
su importancia para la organizacin.
63

M. S. Viteles, Motivation and Morale to Industry (Nueva York: Norton, 1953), pg. 27.
Walter y Guest, The Man on de Assembly Line, pg. 91.
65
Dos excelentes reseas de este desarrollo dentro de la tradicin de Relaciones Humanas, son: Wiliam F. Whyte, Human Relations
Theory: A Progress Report. Harvard Bussines Review, 24 (1956), 34: 125- 132; y Rensis Lickert, New Patterns of Management
(Nueva Cork: Mc.Graw- Hill, 1952).
64

189

A. ETZIONI

HACIA UNA TIPOLOGIA ANALITICA DE LAS ORGANIZACIONES

I- El Consentimiento como base comparativa. Introduccin y Captulo I. 66
UNA DEFINICION DEL CONSENTIMIENTO.

El consentimiento es de ndole universal, existe en todo grupo social. Es uno de los factores ms importantes
en la relacin entre aquellos que detentan poder y aquellos sobre los cuales ste se ejerce (Simmel, 1986). A
pesar de una universalidad, ha sido elegido como base de este estudio comparativo porque es un elemento
central en la estructura organizacional.67 El nfasis sobre el consentimiento en el seno de la organizacin
distingue a sta de otros tipos de unidades sociales. Otras caractersticas de las organizaciones, tales como
especificidad, tamao, complejidad y eficiencia, sealan la necesidad de consentimiento. A su vez, el
consentimiento est sistemticamente relacionado con muchas de las principales variables organizacionales.
El CONSENTIMIENTO se refiere a una relacin en la cual el actor ajusta su comportamiento a una
directiva respaldada por el poder de otro actor, como as a la orientacin del actor subordinado en relacin al
poder aplicado.
Por respaldo entendemos que aquellos actores que tienen poder, manipulan medios a su disposicin de
manera tal que para ciertos otros actores, el ajustarse a la directiva implica gratificacin, y la falta de ajuste, una
sancin negativa (de privacin). Es en este sentido, que las relaciones de consentimiento son asimtricas (o
verticales). Esto no implica que los subordinados no tengan poder, sino que lo poseen en menor grado.
Los medios de poder manipulados para respaldar las directivas, incluyen recompensas y sanciones fsicas,
materiales y simblicas. Las organizaciones tienden a distribuir sistemticamente estos medios y hacen lo
posible para asegurar que sean usados en conformidad con las normas organizacionales.
La orientacin del actor subordinado puede ser caracterizada como positiva (compromiso) o negativa
(alienacin). Est determinada en parte por el grado en que el poder aplicado es considerado legtimo por el
actor subordinado, y en parte por su congruencia con la lnea de accin que ste deseara seguir. Nos referimos
a esta orientacin, ya sea positiva o negativa como a la implicacin en la organizacin.

Etzioni, Amitai. A Comparative analysis of Complex Organizations. Free Press. 1961. Trascripcin de partes pertinentes al Programa
de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con fines estrictamente pedaggicos.
67
Nota de la Ctedra: confrontar con la lgica del Dominio de las Relaciones, en L. Schvarstein.
66

190

En sntesis, una relacin de consentimiento consta de dos partes: un actor que ejerce el poder, y un actor
sometido a este poder, que responde a este sometimiento ya sea con mayor o menor grado de alienacin o
mayor o menor grado de compromiso.
La tarea siguiente consiste en la utilizacin de nuestra definicin de consentimiento para desarrollar una
base analtica, para la clasificacin de las organizaciones. Esto se hace en tres etapas. Primero se diferencian
tres clases de poder; segundo, se especifican tres clases de implicacin; y por ltimo se indican las
asociaciones entre tipos de poder y tipos de implicacin. Estas asociaciones, que constituyen relaciones de
consentimiento servirn luego de base para nuestra clasificacin de las organizaciones.68
TRES CLASES DE PODER: UNA DIMENSION COMPARATIVA.
UNA CLASIFICACION DEL PODER.

PODER es la capacidad de un actor de inducir o influir a otro actor para que lleve a cabo sus directivas o
cualquiera otra norma que respalde. Goldhamor y Schils declaran que "se puede decir que una persona tiene
poder en la medida en que sus propias intenciones influyen sobre el comportamiento de los otros". Desde
luego, "sus propias intenciones" pueden ser, por ejemplo, influir sobre una persona para que se acomode a las
"intenciones" de otros o a las de una colectividad. En las organizaciones, el hecho de hacer cumplir las normas
de la colectividad, frecuentemente es una condicin que determina el acceso de quien detenta el poder, a los
instrumentos del mismo.
Posiciones de poder son posiciones cuyos ocupantes regularmente tienen acceso a instrumentos de poder.
Planteos acerca de posiciones de poder, implican un grupo (o grupos) subordinados a este poder. Por ejemplo,
decir que los carceleros tienen una posicin de poder, implica a la subordinacin de los encarcelados. En el
anlisis a continuacin enfocamos las relaciones de poder dentro de organizaciones, entre aqullos que ocupan
posiciones de poder y que poseen mayor jerarqua, lites o representantes de la organizacin.
Nos referimos a aqullos que ocupan posiciones subordinadas y que poseen menor jerarqua, como
participantes menores.69
El poder vara segn los medios empleados para lograr su acatamiento. Estos medios pueden ser fsicos,
materiales o simblicos.
El PODER COERCITIVO se apoya en la aplicacin o en la amenaza de aplicacin de sanciones fsicas,
tales como infligir dolor, deformidad o muerte; generar frustracin a travs de la restriccin de movimiento o
controlando a travs de la fuerza, la satisfaccin de necesidades tales como las de alimentacin, sexuales, de
comodidad y otras semejantes.
El PODER REMUNERATIVO se basa en el control sobre los recursos y recompensas materiales a travs de
la asignacin de sueldos y jornales, comisiones y contribuciones, "beneficios marginales", bienes y servicios.
68
69

Ver Cuadro en pg. 4.

El desarrollo de este concepto se ofrece a partir de pg. 21.

191

El PODER NORMATIVO descansa en la distribucin y manipulacin de recompensas y sanciones

simblicas a travs del empleo de lderes, manipulacin de medios de comunicacin masiva, adjudicacin de
smbolos de estima y prestigio, administracin de rituales o influencias en la distribucin de "aceptacin" y
"respuestas positivas". (Una forma ms elocuente de designacin para ese tipo de poder sera poder de
persuasin, manipulatorio o de sugestin. Pero todos estos trminos tienen connotaciones de valor, negativas,
que queremos evitar).
Existen dos tipos de poder normativo. Un tipo se basa en la manipulacin de la estima, prestigio y smbolos
rituales (tales como una bandera o una bendicin), y el otro tipo, en la distribucin y manipulacin de la
aceptacin y las respuestas positivas. (Parsons, 1951). A pesar de que ambos tipos de poder pueden darse, ya
sea en relaciones verticales u horizontales, el primero es ms frecuente en relaciones de tipo vertical, entre
actores de jerarquas diferentes, mientras que el segundo es ms frecuente en relaciones de tipo horizontal, ente
actores de igual jerarqua- particularmente el poder que ejerce sobre sus miembros un grupo "informal" o
primario.
Debido a la falta de trminos ms adecuados, designamos al primer tipo, poder puramente normativo, y al
segundo, poder social. El poder social podra ser considerado como un tipo de poder enteramente diferente.
Pero dado que los distintos poderes son aqu clasificados segn los instrumentos de control empleado, y dado
que ambos tipos, el social y el puramente normativo poseen la misma serie de instrumentos, o sea, la
manipulacin de recompensas simblicas, consideramos ambos tipos pertenecientes a una misma categora.
Desde el punto de vista de la organizacin, es ms til el poder puramente normativo, dado que puede ser
ejercido directamente a lo largo de la escala jerrquica. El poder social se torna organizacional, solamente
cuando la organizacin puede influir a los poderes del grupo, como por ejemplo, cuando el maestro aprovecha
el ambiente general de las clases para controlar al alumno descarriado, o el caso de un dirigente sindical que
moviliza a los afiliados para que utilicen su poder informal a fin de reintegrar a un miembro desviado.
NEUTRALIZACION DEL PODER
La mayor parte de las organizaciones emplean tres tipos de poder, pero el grado en que se apoya en cada
uno vara con cada organizacin. Casi todas las organizaciones tienden a enfatizar un instrumento de poder,
relegando los dos restantes. Prueba de ello obtendremos ms adelante en este trabajo, al analizar las estructuras
de consentimiento en diversas organizaciones.
La razn principal de la especializacin del poder, parece ser el hecho de que cuando dos tipos de poder
son enfatizados a un mismo tiempo sobre un mismo grupo de subordinados, ambos poderes tienden a
neutralizarse.
La aplicacin de la fuerza, por ejemplo, frecuentemente genera tal alto grado de alienacin que torna
imposible la aplicacin con xito del poder normativo. Esta es una de las razones por la cual, la rehabilitacin
es raramente conseguida en las crceles tradicionales; las medidas de vigilancia actan como bloqueos para la

192

terapia en los hospitales para enfermos mentales, y asimismo, es la razn por la cual los maestros que ensean
en escuelas progresistas, tienden a oponerse a los castigos corporales.
De manera similar, la aplicacin de poderes remunerativos, hace que la apelacin a motivos "idealistas"
(puramente normativos) sea menos fructfera.
Se puede argumental algo a favor de la posicin en contrario. Se puede decir que cuanto mayor sea el
nmero de necesidades personales, cuya satisfaccin est bajo control de la organizacin, ms poder tiene sta
sobre sus participantes.
Por ejemplo, los sindicatos que satisfacen y controlan, ya sea tanto necesidades sociales como econmicas
de sus miembros, tienen ms poder sobre los mismos, que aquellos sindicatos que se concentran solamente en
las necesidades econmicas. Puede haber alguna tensin entre las dos formas de tensin, alguna ambivalencia y
ansiedad entre los miembros debido a esta combinacin, pero indudablemente, el grado de control es mayor. De
manera similar, es evidente que la iglesia tiene ms poder sobre el sacerdote que sobre el feligrs comn. El
feligrs est expuesto al poder normativo, mientras que el sacerdote es controlado por ambos poderes: el
normativo y el remunerativo.
TRES TIPOS DE IMPLICACION: UNA DIMENSION COMPARATIVA.
IMPLICACION, COMPROMISO, ALIENACION
Las organizaciones continuamente deben abastecerse de medios si han de llevar a cabo sus fines. Entre stos
medios, uno de los ms importantes es la orientacin positiva de los participantes hacia el poder organizacional.
La IMPLICACION se refiere a la orientacin catctico- evolutiva de un actor hacia el objeto,
caracterizada en trminos de intensidad y direccin.
La intensidad de la aplicacin vara ente alta y baja. La direccin es positiva o negativa. Llamamos a la
implicacin positiva, compromiso y a la negativa, alienacin. La implicacin permite referirnos al continuum
en forma neutral. De tal forma, los actores pueden ser ubicados en un continuum de implicacin que vara ente
una zona de intensidad altamente negativa, zonas medianamente negativas y positivas y una zona d e intensidad
altamente positiva.
TRES TIPOS DE IMPLICACION
Nos ha sido de utilidad diferenciar tres zonas en el continuum de implicacin de esta manera:
Alienante, sera la zona de alta alienacin; moral, la zona de compromiso alto; y calculativas las dos zonas
moderadas.
IMPLICACION ALIENANTE: Por implicacin alienante entendemos una orientacin intensamente
negativa; predominan las relaciones hostiles entre extraos. Orientaciones similares parecen dominar en la
formas de abordar a clientes transentes por parte de las prostitutas (K.A. Davis, 1937).
Parece ser que algunos esclavos tenan actitudes similares hacia sus dueos y trabajo. Los reclusos de las
crceles, soldados en campos de entrenamiento, todos tienden a alienarse de sus respectivas organizaciones.

193

IMPLICACION CALCULATIVA: La implicacin calculativa se refiere a orientaciones negativas o positivas

de baja intensidad. Las orientaciones calculativas predominan en las relaciones comerciales de tipo estable.
Las actitudes de (y hacia) los clientes permanentes son a menudo predominantemente calculativas as como lo
son tambin las relaciones entre empresarios en el capitalismo moderno. Los reclusos de las crceles que
establecen contactos con las autoridades del establecimiento, como por ejemplo los "soplones" y "alcahuetes"
frecuentemente tienen actitudes predominantemente calculativas hacia aqullos que tienen poder (Sykes, 1958).
IMPLICACION MORAL: La implicacin moral designa una orientacin positiva de alta intensidad. La
implicacin de un feligrs en su iglesia, del miembro devoto de su partido, y del seguidor local de su lder, es de
este tipo "moral".
Existen dos tipos de implicacin moral: pura y social. Difieren de la misma manera que el poder
puramente normativo difiere del poder social. Ambas constituyen formas intensas de compromiso, pero difieren
en sus orientaciones y con las condiciones estructurales bajo las cuales se desarrollan.
Los compromisos puramente morales se basan en la internalizacin de normas e identificacin con la
autoridad (como un "modo de adaptacin" interiormente dirigido; el compromiso social se basa en la
sensibilidad a las presiones de grupos primarios y de sus miembros (los "dirigidos por otros"). (Ricsman). La
implicacin puramente moral tiende a desarrollarse en relaciones verticales, tales como las que tienen lugar
entre profesores y estudiantes, sacerdotes y feligreses, lderes y seguidores. La implicacin social tiende a
desarrollarse en relaciones horizontales como las que se dan en varios tipos de grupos primarios. Ambas
orientaciones, pueden hallarse en una misma relacin, pero por regla general, predomina una de las dos.
La clasificacin precedente de la implicacin puede ser aplicada a las orientaciones de los actores en
cualquier unidad social y hacia todo tipo de objetivo. El anlisis llevado a cabo en este libro, aplica el esquema
a las orientaciones de los participantes menores de las organizaciones, a varios objetivos organizacionales, en
particular, al sistema organizacional de poder. Esto ltimo incluye: 1) las directivas que emite la organizacin;
2) Las sanciones por las cuales la organizacin respalda las propias directivas; 3) Las personas que ocupan
posiciones de poder.
La eleccin del poder organizacional como principal objetivo de la implicacin, a ser examinado aqu,
deriva de una concepcin bastamente sustentada, que ve a la organizacin como un sistema administrativo o
estructura de control. En pocas palabras, a la orientacin de los participantes menores hacia la organizacin
como sistema de poder (o control) subsecuentemente nos referimos como implicacin en la organizacin.
EL CONSENTIMIENTO COMO BASE COMPARATIVA.
UNA TIPOLOGIA DEL CONSENTIMIENTO.

Tomamos juntos los dos elementos, es decir el poder aplicado por la organizacin sobre los participantes
menores, y la implicacin en la organizacin lograda por los mismos; esto constituye la relacin de

194

consentimiento. Si combinamos tres tipos de poder con tres tipos de implicacin, obtenemos 9 tipos de
consentimiento, como se ve en el cuadro que sigue.
TIPOS DE PODER

TIPOS DE IMPLICACION
Alienante

Coercitivo
Remunerativo
Normativo

1
4
7

Calculativa

2
5
8

Moral

3
6
9

Los nueve tipos no tienen la misma posibilidad de darse empricamente. Tres de ellos, los casos diagonales
1, 5 y 9, se dan ms frecuentemente que los otros seis tipos. Esto parece ser ciento porque estos tres tipos
constituyen relaciones congruentes o estables, mientras que los otros seis no lo son.70
LOS TIPOS CONGRUENTES

La implicacin de los participantes menores est determinada por muchos factores, tales como la estructura
de la personalidad, la socializacin secundaria, la pertenencia a otros grupos y dems. Adems, los poderes
organizacionales difieren en cuanto al tipo de implicacin que tienden a general. Cuando el tipo de implicacin
de los actores, determinado por tales factores, y el tipo de implicacin que tiende a ser generado por la forma
predominante del poder organizacional, coinciden, llamamos a la relacin congruente. Por ejemplo, los
reclusos estn altamente alienados en las crceles; el poder coercitivo tiende a alienar, por lo tanto constituye un
caso de relacin de consentimiento congruente.
Los casos congruentes son ms frecuentes que los incongruentes, en primer lugar porque la congruencia es
ms eficaz, y las organizaciones son unidades sociales sometidas a presiones externas, por ejemplo, de poderes
normativos.
Para ser eficaz, requiere que los participantes menores estn slo moderadamente comprometidos con la
organizacin, y particularmente, si estn alienados en ella, la aplicacin de un poder normativo, posiblemente
no sea eficaz. De ah la asociacin del poder normativo con el compromiso moral.
La remuneracin es al menos parcialmente intil, cuando los actores estn altamente alienados y por lo
tanto, inclinados a la desobediencia, a pesar de las sanciones materiales; es tambin intil cuando los actores
estn altamente comprometidos, de manera tal que mantendran un nivel eficiente de desempeo a cambio de
recompensas simblicas o normativas. De ah la asociacin.
El poder coercitivo es probablemente el nico poder eficaz cuando la organizacin se encuentra con
participantes menores altamente alienados. Si, por otro lado, el poder coercitivo es aplicado sobre participantes
menores comprometidos o slo medianamente alienados, es posible que tenga un efecto adverso sobe aspectos
tales como la moral, reclutamiento, socializacin y comunicacin y, por lo tanto, tiende a reducir la eficiencia
70

Nota de la Ctedra: se enfatiza lo de "la misma posibilidad"; la mayor frecuencia no excluye la posibilidad de que
"situacionalmente" la organizacin se encuentre en una relacin de tipo inestable o incongruente. Los nueve tipos son de existencia
terica posible, y su presencia depender del aqu y ahora concretos del anlisis.

195

(es posible, empero, que tienda a crear un alto grado de alienacin y en este sentido, contribuya a crear un
estado de incongruencia).
LOS TIPOS INCONGRUENTES

Puesto que las organizaciones estn sometidas a presiones en el sentido de su eficacia, el hecho de que los
seis tipos incongruentes de menor eficacia no constituyen slo posibilidades tericas sino que se dan en la
prctica, exige una explicacin. La razn principal de que esto corra es el hecho de que las organizaciones
poseen solamente un control limitado sobre los poderes que aplican y sobre la implicacin de los participantes
menores. El ejercicio del poder depende de los recursos que la organizacin puede reunir y de la libertad
permitida en su uso. La implicacin depende en parte de factores externos, tales como la pertenencia de los
participantes a otros grupos (por ejemplo, afiliacin a sindicatos); compromisos con valores bsicos (por
ejemplo, los compromisos religiosos de los protestantes); la estructura de personalidad de los participantes (por
ejemplo autoritaria). Todos estos factores pueden disminuir la congruencia esperada entre el poder y la
implicacin.
UNA HIPOTESIS DINAMICA

Los tipos congruentes son ms eficaces que los tipos incongruentes. Las organizaciones son presionadas en
el sentido de ser eficaces. Por esta razn, en la medida en que el ambiente de la organizacin le permite, stas
tienden a transformar sus estructuras de consentimiento incongruentes en estructuras congruentes y, en cambio,
aquellas organizaciones que poseen estructuras de consentimiento de tipo congruente tienden a ofrecer
resistencia a los factores que las empujan a estructuras incongruentes de consentimiento.
PARTICIPANTES MENORES Y LMITES DE LA ORGANIZACIN

Antes de empezar a hacer comparaciones, debemos contestar las siguientes preguntas: Por qu tomamos el
consentimiento de los participantes menores como punto de comparacin? Exactamente, quines son los
"participantes menores"? Cules son los lmites de la organizacin? Para contestar estas preguntas ahora,
pondremos a prueba su utilidad.
POR QU PARTICIPANTES MENORES?

El consentimiento de los participantes menores es tomado como centro de este anlisis por varias razones.
Primero, el control de los participantes menores es ms problemtico que el de los participantes ms
importantes, puesto que el de los participantes ms importantes, por regla general, cuando ms baJo est
situado un actor en la jerarqua de la organizacin, menos recompensas obtiene. Su posicin es menos
destacada; las actividades de la organizacin significan menos para l porque est menos "en el asunto" y
porque frecuentemente, desde su posicin, son visibles slo aspectos parciales de la organizacin y de las
actividades de la misma. En segundo lugar, puesto que estamos interesados en las diferencias sistemticas de
las organizaciones (las similitudes han sido exploradas ms frecuentemente) no concentramos en las jerarquas,
en las cuales pueden ser halladas las diferencias ms grandes en el grado de consentimiento. La comparacin

196

ente jerarquas medias y superiores dentro de una organizacin, nos mostrara que sus estructuras de
consentimiento difieren mucho menos entre ellas que aqullas pertenecientes a las jerarquas ms bajas.
QUINES SON LOS PARTICIPANTES MENORES?

El estudio de las organizaciones ha utilizado un gran nmero de trminos para referirse a los participantes
menores, empleados, subalternos, miembros, clientes, compradores, reclusos. Estos trminos raramente son
definidos. Normalmente son usados para designar a los participantes menores en ms de un tipo de
organizacin, pero ninguno de estos trminos puede ser utilizado para todos los casos.
En realidad estos trminos reflejan posiciones diferentes en por lo menos tres dimensiones analticas:
Una de ellas es la naturaleza (direccin o intensidad) de la implicacin de los actores en la organizacin.
A menos que se introduzcan algunos adjetivos calificativos como "colaborador" o "bueno" el trmino connota
una implicacin alienada. El trmino clientes designa personas con un tipo de implicacin alienante o
calculativa. La denominacin de compradores, designa personas que poseen una orientacin relativamente
ms alienante que las denominadas clientes; se habla por ejemplo de los clientes de un profesional pero no es
frecuente llamarlos compradores. El trmino miembro se reserva para aqullos que tienen por o menos algn
compromiso moral, frecuentemente slido, con la organizacin a la que pertenecen. Empleado es un trmino
que se usa para denominar a las personas con distintos grados de implicacin calculativa.
Una segunda dimensin que subyace a estas denominaciones concretas es el grado en que los
participantes menores estn subordinados a los poderes organizacionales. Los reclusos, parecera ser, estn
ms subordinados que los empleados, stos que los miembros, ms que los clientes. Un estudio en el cual la
subordinacin sea una variable principal, tomara en cuenta que la misma incluye al menos dos dimensiones:
el tipo de control en cada rea (por ejemplo, control "directo" versus control "remoto") y la extensin del
control, medido por el nmero de reas por el cual el sujeto est subordinado.
Una tercera dimensin es el grado de desempeo requerido a los participantes de la organizacin: alto,
para los empleados, bajo para los reclusos y ms bajo an, para los clientes y compradores.
PARTICIPANTES MENORES VERSUS PARTICIPANTES ALTOS

Los participantes ms altos tienen la ventaja "permanente" de poder sobre los participantes menores, debido
a sus posiciones en la organizacin. As, por definicin, los participantes ms altos, como grupo, estn menos
"subordinados" que los participantes menores. Frecuentemente, aunque no en todos los tipos organizacionales,
estn tambin ms comprometidos, y tienen ms obligaciones de desempeo (si es que hemos de considerar el
tomar decisiones y otras formas de actividad mental como formas de desempeo).
De esta manera, las tres dimensiones que se utilizan para distinguir diversos tipos de participantes menores,
tambin marcan la lnea divisoria entre participantes menores y altos.
Estas mismas dimensiones, tambin nos permiten sugerir una forma de fijar los lmites de la organizacin, o
sea, hacer la distincin entre participantes y no participantes.

197

LIMITES DE LA ORGANIZACIN

Los que estudian a las organizaciones frecuentemente deben tomar decisiones acerca de los lmites de la
unidad estudiada.
Nosotros tomamos una definicin que considera participantes a todos los actores que ocupan lugares altos en,
por lo menos, una de las tres dimensiones de la participacin: implicacin, subordinacin y desempeo. As
entonces, se incluyen estudiantes, reclusos, soldados, obreros. Los compradores y clientes, en cambio, que
tienen puntajes bajos en las tres variables, son considerados como "extraos".

198

L. M. FERNNDEZ

INSTITUCIONES EDUCATIVAS. DINMICAS INSTITUCIONALES EN SITUACIONES

CRTICAS71
ALGUNAS CATEGORAS DE ANLISIS72
Una presentacin simplificada de los componentes bsicos de un establecimiento
educativo.
Supongamos que podemos acompaar a un establecimiento educativo desde su fundacin y a lo largo del
tiempo. Podremos discriminar entonces algunos componentes que estn presentes desde el principio, pero que
adquieren fuerza si tratamos de advertir su pregnancia como indicadores de la identidad y singularidad
institucional. Consideramos componentes constitutivos bsicos, sin los cuales el establecimiento no puede
tener origen:

Un espacio material con instalaciones y equipamiento.

Un conjunto de personas.

Un proyecto vinculado a un modelo de mundo y persona social, valorados y expresados en un

currculo.

Una tarea global que vehiculiza el logro de los fines y sufre alguna forma de divisin del trabajo.

Una serie de sistemas de organizacin que regulan las relaciones entre los integrantes humanos y

los componentes materiales comprometidos en la realizacin de la tarea.

Todo esto funcionando en un especial espacio geogrfico, en un particular tiempo histrico y en el nivel
simblico de una singular trama de relaciones sociales.
Identidad institucional. La preservacin de la idiosincrasia

Es posible ver los diferentes componentes de la cultura institucional como garantes de la autonoma
organizacional por su funcin de filtro o tamiz a los estmulos disruptivos. Independientemente de nuestra

71

Fernandez, Lidia M. Instituciones educativas. Dinmicas institucionales en situaciones crticas. PAIDOS. Bs. As. 1998.
ADVERTENCIA AL ALUMNO: Si bien la seleccin de textos que se presenta abordan LA ESCUELA como objeto de anlisis, se
considera que tales categoras no son exclusivas para dicho tipo de Organizacin. Pueden orientar eficientemente las aproximaciones
diagnsticas a cualquier tipo de ellas. Lo resaltado no siempre pertenece a la autora, se introducen con fines estrictamente
pedaggicos y para uso exclusivo e interno de la Ctedra Seminario de Servicio Social con Residencia Institucional.
72

199

particular valoracin del campo que propone el estmulo, se considerar disruptivo si cuestiona aspectos
referidos a la identidad institucional o trata de inducir su modificacin por accin directa (intencional o no).
El estilo institucional

La recurrencia en el tiempo de determinadas caractersticas va configurando una serie de constancias

dinmicas que hemos llamado estilo institucional.
Operativamente, el estilo puede considerarse el resultado institucional que condensa la cultura del
establecimiento y funciona como mediador entre condiciones y resultados.
Esto significa que un resultado cualquiera no deriva en forma directa de ciertas condiciones. Por ej.: el bajo
rendimiento de los alumnos de una escuela no deriva directamente de sus pobres recursos o de la baja
estimulacin social e intelectual que han recibido. Las condiciones, en su influencia, sufren la intermediacin
del estilo institucional, de modo que las mismas condiciones son recibidas, interpretadas, valoradas y
respondidas de formas, a veces, diametralmente opuestas.
El estilo institucional representa, por otra parte, la mejor respuesta que los miembros del establecimiento
han podido dar a las contradicciones constitutivas de su funcionamiento. Las producciones culturales protegen
el estilo y, con l, la forma singular de cumplir con los fines institucionales, manteniendo invariantes las
condiciones vinculadas a la identidad del establecimiento.
Modalidades progresivas y regresivas de funcionamiento

Bleger en su obra Psicohigiene y psicologa institucional propone la definicin de dinmica institucional

como la capacidad del establecimiento- sus integrantes y sus sistemas- de plantear dificultades como problema
y encarar acciones para prueba y ajuste de soluciones.
Esta definicin se comprende mejor a la luz de la discriminacin que este autor hace entre las formas en
que puede 'trabajarse' institucionalmente una dificultad:
-

Dilema: el planteo se hace en trminos paradjicos que clausuran todo intento de solucin

Conflicto: el planteo se hace en forma de posturas contrapuestas, generalmente encarnadas por dos

bandos institucionales
-

Problema: el planteo se hace a modo de un interrogante que abarca la dificultad y su posible

significacin.
El grado de dinmica de un establecimiento estar dado, entonces, por la existencia de mecanismos
mediante los cuales se avanza en el reconocimiento de las tensiones, su planteo como problemas y los intentos
de solucin. Un alto grado de dinmica es garanta de un desarrollo con superacin del riesgo implcito en
situaciones dilemticas y enquistamientos de conflicto. Un bajo grado de dinmica se traduce en estereotipia,
enajenacin, cristalizacin del uso defensivo de la dificultad como pantalla proyectiva, etc.

200

A partir de aqu es posible hablar- como recurso metodolgico- de modalidades progresivas y regresivas de
funcionamiento.

La modalidad regresiva estara determinada por una prdida de la capacidad institucional para evaluar

situaciones, discriminar necesidades y problemas, y originar lneas exploratorias de solucin. En general se

acompaa de la preponderancia del prejuicio sobre el juicio basado en el anlisis de los hechos; el incremento
de conductas impulsivas; la intensificacin de la circulacin fantasmtica por encima de las comunicaciones
instrumentales y el aislamiento progresivo respecto del contexto. En muchos casos la incomodidad y el
incremento de angustia que se ocasional, producen la idealizacin de algn estado pasado al que se procura
regresar y al que se evoca con profunda nostalgia.
Las modalidades regresivas se ven estimuladas por contextos sociales turbulentos o autoritarios, por
situaciones internas que comprometen cambios crticos o por estados agudos de incapacidad instrumental para
enfrentar las exigencias de las tareas.

La modalidad progresiva lo hace, en cambio,

por el control y la discriminacin de aspectos

irracionales, autonoma respecto de las instituciones externas, posibilidad de cuestionar y ensayar

modificaciones de lo instituido, preponderancia de la pertenencia en funcin de proyectos y una orientacin
clara hacia el futuro. Se acompaa en general, de intenso compromiso y disponibilidad de los miembros para la
curiosidad, el inters, la exploracin.
Las modalidades progresivas se desarrollan en los mbitos que poseen las caractersticas contrarias a las
anteriores o- en una aparente paradoja- en situaciones crticas agudas en las que queda comprometida la
identidad institucional y liberados los contenidos amenazantes que se controlaban con la pertenencia.
La comprensin de las razones por las cuales se instalan estas modalidades requiere el conocimiento de cada
caso en particular. Sin embargo, es posible definir algunas variables que parecen tener incidencia directa en
estos procesos:

El grado de desarrollo de los individuos para participar en las dos dimensiones de la vida institucional:

la instrumental y la poltica

El sistema poltico- institucional en cuanto a la posibilidad que ofrece a los miembros para intervenir

en las decisiones que les son atinentes en ambas esferas

Las caractersticas de contexto y su tipo de incidencia en el medio interno.

Obviamente, ninguna institucin permanece siempre en una misma modalidad. Todo parecera apoyar la
suposicin de un equilibrio mvil entre ambas modalidades, fuertemente influido por el contexto social y por el
grado de sofisticacin de los filtros institucionales.

El modelo institucional

Derivado en parte de los modelos generales, recibe y expresa las caractersticas elaboradas en la historia
propia del establecimiento, y los niveles de las formas de funcionamiento deseadas.

201

La existencia de un modelo institucional se hace evidente al observador en el anlisis de los criterios en los
que la gente base sus decisiones. Es una creacin cultural que permite preservar la idiosincrasia al fijar una
seleccin de aquellos hechos, caractersticas, sucesos, que puedan o no ser tolerados en su mbito. Tiene crucial
importancia en la recepcin de innovaciones que tienden a afectar los niveles instrumentales de la accin.

La ideologa institucional

Conformada por la organizacin de concepciones y representaciones que justifican el modelo y el estilo que
ste expresa.
Dentro de ese conjunto, algunas de las concepciones y representaciones conforman producciones simblicas
complejas con un poder organizador especial73 Tienen ese carcter el conjunto de registros sobre el origen, las
vicisitudes e hitos histricos y sus protagonistas que se expresan en la novela institucional y el conjunto de
registros sobre el estilo de hacer, percibir, juzgar que configuran la identidad institucional.

La novela institucional

Es una produccin cultural que sintetiza el registro que se tiene del origen y las vicisitudes sufridas a lo
largo del tiempo, haciendo particular referencia a acontecimientos crticos y a las figuras de mayor pregnancia
en la vida institucional: personajes, 'hroes' y 'villanos'. Da indicios de la manera en que se resolvieron
sucesivas crisis provocadas por la exacerbacin de contradicciones fundantes y se convierte en un verdadero
cdigo de significacin que provee de nuevos sentidos al modelo y la ideologa institucional. Para los sujetos,
esta construccin ofrece un patrn para asignar significados a sucesos que les resultan difciles de comprender
y permite estimar el grado en que es probable obtener la develacin de los no dichos institucionales. Esto,
porque la novela institucional incluye entre los hechos que narra un nivel de sucesos no dichos que pertenecen a
su misma trama y tienen mucha ms sugestin que los que efectivamente se mueven en el nivel explcito, real.

73

Tienen poder organizador aquellas construcciones culturales que definen los lmites de lo permitido y lo prohibido, lo posible y lo
imposible y que, por consiguiente, toman un papel destacado en la referencia de los actores institucionales para el desempeo en
general y la toma de decisiones en particular.

202

C .FUMAGALLI

PROCESO CORRECTOR EN EL MBITO INSTITUCIONAL74

Clase n 22. 19/2/81.

Hoy y el prximo lunes vamos a desarrollar los procesos correctores en el mbito INSTITUCIONAL.
Siguiendo la secuencia de ver los procesos correctores por mbito Uds. han estado trabajando los fundamentos
del proceso corrector en el mbito psicosocial, o sea centrado en el individuo en el grupo; hoy nos toca ver el
proceso corrector en el mbito institucional.
Es por eso que como introduccin vamos a tratar en primer trmino de hacer algunas aclaraciones respecto
de lo que debemos entender por INSTITUCIONES. La idea es la siguiente: en la clase de hoy definir el Objeto,
hacer una aproximacin reflexiva a lo que es el mbito institucional, caracterizar entonces ese mbito y tambin
dar un panorama de los distintos abordajes para concluir con una tipologa. Y para el prximo lunes entrar en
un modelo que nos permita comprender la estructura y la dinmica, pensando en una posible intervencin de
un agente corrector en el mbito institucional. Es decir, vamos a ver un modelo siguiendo en esto los planteos
de Ulloa, de Bleger, de Elliot Jacques, y cul es la estrategia, el encuadre que sigue el agente corrector al
aproximarse al mbito institucional.
Cmo podemos definir esta Psicologa Institucional, o sea la aproximacin psicolgica pertinente al
mbito? Siguiendo a Bleger, en un libro cuya lectura recomiendo PSICOHIGIENE Y PSICOLOGIA
INSTITUCIONAL Bleger dice que la Psicologa Institucional abarca el conjunto de organismos de
existencia fsica concreta, que tienen un cierto grado de permanencia en algn sector o campo especfico de la
actividad humana para estudiar en ellos los fenmenos humanos que se dan en relacin con la estructura, la
dinmica, las funciones y los objetivos de la institucin.
En forma un poco ms sinttica podemos decir entonces que la Psicologa Institucional en tanto Psicologa
se refiere al estudio de los factores psicolgicos que se hallan en juego en las instituciones. Tenemos que aclarar
74

Clases n 22 y 23, Tema: Proceso corrector en el mbito institucional, dictadas en la Primera Escuela de Psicologa Social. Curso:
3er. Ao. 1981. Carlos Fumagalli. Ediciones Cinco. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con
fines estrictamente pedaggicos.

203

que al hablar de Psicologa Institucional estamos refirindonos ms a un quehacer del psiclogo pues hasta
ahora no se ha configurado como campo de teora, es decir es ms una prctica que un sistema conceptual
altamente organizado.
Les dije al principio que vamos a tratar de definir el objeto: instituciones. Cuando uno habla de instituciones
debemos distinguir dos acepciones: una acepcin amplia y una (vamos a llamarla) restringida y que sera la
equivalente a organizacin. Podemos hablar de instituciones como grupos sociales artificiales. Por ejemplo nos
referimos a una empresa, un hospital, una escuela; es decir, colectividades: conjuntos humanos artificiales que
persiguen determinados fines: por ejemplo la produccin, la enseanza, la asistencia. Esta en realidad es la
acepcin del trmino institucin y es equivalente a lo que en la denominacin anglosajona se conoce como
ORGANIZACIONES.
Otra acepcin, sta ya en sentido amplio, es las instituciones como el sistema de reglas, normas, pautas,
valores y que hacen a la regulacin de la conducta. Entonces tenemos todas las instituciones en el sentido de
instituciones sociales que hacen a un determinado funcionamiento de nuestra cultura. Las instituciones referidas
a lo que es la familia, a lo que es la educacin, a lo que es la religin, a lo que son las polticas de produccin
social. Son tambin instituciones en cuanto regulan, norman, que no de manera consciente estn
permanentemente en nuestra vida cotidiana, y tambin estn presentes en las que antes llambamos
instituciones u organizaciones, es decir, en aquellos conjuntos humanos ms amplios que tienen una finalidad.
Por ejemplo: una escuela cuya finalidad es la enseanza refleja y hace suya la institucin referida a lo que es la
educacin en el conjunto social.
Como Uds. Se dan cuenta el concepto es de alguna manera problemtico porque en las instituciones u
organizaciones- en la acepcin restringida- estn presentes las instituciones en el concepto amplio.
Con el concepto de organizacin sucede algo similar. Una organizacin es un medio tambin a travs del
cual un conjunto humano desarrolla su actividad. Es decir la organizacin es el medio por el cual se consiguen
objetivos. Esos medios empiezan a verse reflejados en cmo se da su estructura formal, donde aparece
claramente visualizado lo que se conoce como los organigramas. Un organigrama con la forma clsica
piramidal supone una serie de niveles y funciones que estn indicando el lugar de cada una de las personas que
ocupan esas funciones, y los roles que se desempean al ocupar esas posiciones seran necesarios o requeridos
para la realizacin de una tarea que es el objetivo de una organizacin en el sentido restringido de institucin,
como medio para llevar adelante el objetivo .Es decir cmo se organiza la actividad.
Esta organizacin requiere un sistema o una parte de control y por otra parte de coordinacin. Entonces
aparecen los distintos niveles de autoridad que hacen por un lado al control. El control en el sentido en que se
crea una relacin entre las personas donde hay alguien que indica al otro lo qu hacer, situacin de autoridad, y
tambin el cmo hacerlo que hace a la formulacin de las actividades. Esto por supuesto puede tener distintas
variantes y podemos pensar en estructuras donde el concepto de autoridad es mximo hasta organizaciones con
un sentido participativo donde se horizontaliza la participacin.

204

Debemos distinguir distintos conceptos de organizacin.75 Se habla aqu de organizacin formal: de aquella
que hemos visto en los organigramas, que podramos decir entonces debera ser as desde las formas. Pero si
intervenimos en una institucin y entrevistamos a las personas que la componen o a grupos vamos a empezar a
escuchar qu nos dicen cmo es esa institucin, esto es, desde los participantes. Y ac tenemos otra idea (estoy
utilizando indistintamente el trmino institucin- organizacin). Tenemos la organizacin presunta que es tal
como las situaciones supuestas por los individuos que tienen que ver con la organizacin de la cual forman
parte, que ya tienen expectativas sobe la organizacin y resultan del relato que hacen las personas
involucradas. Yo dira que alguien que no conoce nuestra institucin podra tener un primer acercamiento a
travs de un organigrama y despus charlando con las distintas personas que la componen; esto sera la
organizacin formal la primera y la otra la organizacin presunta o supuesta.
Pero hay un tercer tipo posible de organizacin que es la organizacin existente que es la situacin tal como
resulta ordenada una exploracin del anlisis sistemtico del funcionamiento. Es decir, para tomar un poco la
iniciacin de esta reunin, alguien podra comentar afuera: cmo funciona la Escuela de Psicologa Social? Y
Uds. dicen: si nos reunimos a las 10 y 20 y estamos todos dispuestos a escuchar al expositor de turno y despus
vamos a los grupos justamente a los 60. Uds. Nos pueden contar as: alguien viene y dice; no, no empieza a las
10 y 20, se empieza 11 menos 20 y la clase dura 50 en vez de una hora, despus nos demoramos 10, y vamos a
los grupos. Esa clase de organizacin existente es la de la prctica. Despus tenemos la organizacin requerida:
sera aquella que ms se ajusta a las necesidades de los objetivos y de las personas. 76 Entonces, un agente
corrector al tomar contacto con una institucin establece un trabajo comparativo entre lo que es la
organizacin en su estructura formal, la que le dicen que es, la que en la prctica puede observar, y gran parte
del trabajo corrector podra ser tratar de facilitar que el sistema llegue a lo que es la organizacin requerida.
Un concepto importante a tener en cuenta es que toda organizacin tiene una tarea que refleja su objetivo
principal. A esa tarea la podemos llamar TAREA PRIMARIA: es la que le da sentido, la que le da identidad a la
institucin.

77

Toda institucin a nivel conciente

e inconsciente suministra mecanismos idneos para la

satisfaccin de necesidades de las personas. Aqu vemos una primera aclaracin que es: mecanismos de
aplicacin que tienen un nivel conciente, es decir, se alcanzan objetivos y un nivel no conciente, que se
establece un vnculo en donde no slo se resuelven necesidades; por ejemplo, en la institucin educativa el

75

Elliot Jacques seala la coexistencia de cuatro tipos distintos de estructuras organizativas en una situacin determinada: a) la
estructura formal u oficial; b) la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real; c) la existente, que es la que
efectivamente opera y puede ser inferida a travs del anlisis sistemtico, y la requerida, que es la que todo los componentes de la
situacin necesitan. La divergencia o contradiccin entre estos cuatro distintos tipos de organizacin crea desajustes que favorecen la
ineficiencia, la aparicin de tensiones y conflictos entre los miembros. Jacques, E. A general theory of bureaucracy. Londres,
Heinemann, 1976, Cap. II. En: Schlemenson, Aldo. Anlisis organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos
turbulentos. Paids. Bs. As. 1. Edicin. 1987.
76
Nota de la Ctedra: sta es inferible a nivel diagnstico desde el Dominio de los Propsitos (L. Schvarstein)
77
Nota de la Ctedra: Aunque el autor no lo expresa directamente, a toda tarea o sistema de tareas conducente a permitir, facilitar,
asegurar el cumplimiento de la Tarea Primaria, la podemos llamar Tarea Secundaria, sin que esto obviamente signifique menos
importante, subalterna, prescindible o, llegado el caso, innecesaria.

205

aprendizaje, en una institucin asistencial el recibir asistencia, sino tambin hay una bsqueda de satisfaccin o
respuestas a necesidades de orden psicolgico no conciente.
Esto conecta con una de las premisas conque se inici la Psicologa Institucional. En los planteos de Elliot
Jacques, este autor psicoanalista que fue uno de los primeros en hacer una intervencin prctica en el campo
institucional plantea que las instituciones son sistemas sociales que pueden ser utilizados para el control de la
ansiedad, o sea como sistema de defensa frente a la ansiedad. Esto unido a la realizacin de los objetivos
explcitos para los cuales la institucin existe.
El concepto de tarea primaria es importante tenerlo en cuenta en funcin de que en una institucin existen
distintas partes que la componen y para llegar a la tarea primaria fundamental cada una de sus partes ( pueden
ser sectores, grupos, personas) cumplen una parte de la tarea; es decir ah hay un proceso que podemos llamarlo
de divisin del trabajo, donde ante una institucin tenemos a veces que ver que las tareas que cumplen los
distintos sectores y los objetivos particulares pueden ser convergentes o divergentes en la situacin de conflicto
para llevar adelante el objetivo primordial o fundamental. El conflicto de objetivos entre sectores debe ser una
experiencia que Uds. en las instituciones en que participan los pueden haber registrado, y que estando todos
orientados al mismo objetivo pueden haber momentos de contradiccin o de conflicto.
El modo de definir una organizacin, equivalente a institucin, podra ser la siguiente: Podemos decir que
una organizacin es una pluralidad de partes, de individuos, de grupos, de departamentos que mantenindose
ellos mismos a travs de las distintas relaciones, o sea de una mutua interdependencia entre las partes y el
todo, (all tenemos la idea de sistema) procuran de manera consciente y no consciente realizar objetivos
especficos78 y a medida que van desarrollndolos se integran como sistemas. Todo esto mientras se adaptan al
medio ambiente.
All entrara a jugar la nocin de sistema abierto. Un ejemplo es un organismo: est en contacto e
intercambio con un ambiente y hay procesos de incorporacin, transformacin de elementos exteriores y que
hacen a la propia subsistencia del sistema. Un sistema cerrado es aqul que no entra en contacto con el
ambiente, por ejemplo, un acumulador de una batera de auto, puede producir toda la energa dentro del sistema
mismo. Si aplicamos la nocin de sistema a las organizaciones- instituciones podemos pensar que stas son
sistemas abiertos en tanto estn en contacto e intercambio con un ambiente, pero que en algn momento pueden
empezar a funcionar como sistemas cerrados. Son sistemas mixtos que funcionan con ambas caractersticas.
Para orientar nuestra intervencin en instituciones podemos decir que una institucin que tiende a funcionar
como sistema cerrado, que cierra su proceso de contacto con el ambiente y solamente est centrada en su
mecanismo de mantenimiento, llegara un momento en que puede encontrarse con un agotamiento de sus
posibilidades de desarrollo. Aqu entramos en un concepto entonces y es que las organizaciones descriptas

78

Nota de la Ctedra: reflexionar y comparar con la nocin de multiplicidad de propsitos, concurrentes, antagnicos y an
contradictorios en Etkin J. y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio.

206

como sistemas no pueden estar al margen del contexto, del medio ambiente, y de alguna forma su funcin de
control y coordinacin interna tiene que considerar tambin los intercambios con su contexto.
Otra definicin pone ms nfasis en un modelo de tipo sociolgico complementario a la que habamos dado
antes. Es la definicin que utiliza Elliot Jacques quien dice que las instituciones sociales son estructuras que
entraan mecanismos culturales reguladores de las relaciones internas. Cuando se habla de estructuras
sociales a lo que hace referencia es a un sistema de roles; sistema de roles que estn regulados por normas y
por una cultura. Cultura incluye todo aquello que hace a convenciones, costumbres, mitos, tabes, que son
utilizados para regular las relaciones entre aqullos que forman parte del sistema.79
------------------------Lo que dice Ulloa es que las instituciones se organizan en base a tres distribuciones80: 1)

distribucin geogrfica; 2) del tiempo; 3) de las responsabilidades, es decir de los roles. Define las instituciones
como un organismo, con una geografa, con una adecuacin del tiempo y las responsabilidades, con un
objetivo a alcanzar y medios racionales para tal fin, todo regulado por un cdigo y normas de naturaleza
explcita e implcita.
A partir de estas 3 distribuciones plantea las articulaciones: puntos de contacto en lo que hace al espacio, al
tiempo y a los roles. Una articulacin es el momento en que se inicia la clase antes y despus; ah estamos en
una articulacin; como haba algunas personas, tardaron ms, algo puede estar pasando capaz que nada, pero
Ulloa qu dira? A nosotros nos preocupa que haya esto, pero supongamos que haya algo que empieza a
preocuparnos. Supongamos en un cambio de turno en los hospitales, las guardias, o en los turnos laborales, ah
hay enfrentamientos: los que quedan, los que vienen, quedan mensajes libres, nadie quiere asumir
responsabilidades. Entonces, ah hay un poco de tensin y la gente empieza a preocuparse.
Ahora van a ver que importancia tiene esto, porque cuando una articulacin no funciona Ulloa dice que
aparece una FRACTURA; entonces cuando la articulacin no funciona, tiene mucha utilidad clnica, porque la
podemos entender como una pantalla de proyeccin en donde las personas pueden depositar aspectos internos.
-----------------------BIBLIOGRAFIA:
Blejer, J.: - Psicohigiene y Psicologa Institucional. Ed. Paids.
- Temas de Psicologa (Entrevistas y Grupo). Ed. Nueva Visin.
- Psicoanlisis del Encuadre Psicoanaltico. Ed. Paids.
Ulloa, F. Psicologa de las Instituciones. Una aproximacin psicoanaltica. Rev. de Psicoanlisis. Tomo XXVI.
N 1
1969.
79

Nota de la Ctedra: Cfr.: Dominio de las Capacidades Existentes en la misma obra citada supra.
Nota de la Ctedra: Cfr.: Ulloa, F. Psicologa de las Instituciones. Una aproximacin psicoanaltica.

80

207

Jacques, E. Los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad. Ed. Paids.
Schein, E. Psicologa de la Organizacin. Ed. Prentice/ Hall.
Lourau, R. El Anlisis Institucional. Ed. Amorrortu.

L. GARAY

INSTANCIAS Y DIMENSIONES

81

LAS INSTANCIAS EN JUEGO.

La institucin es, en realidad, una multiplicidad de instituciones. Metodolgicamente, podramos hablar de
los mltiples rostros de la institucin.
El concepto de instancia es un concepto formal, una categora. La usamos aqu, para referirnos a
componentes constitutivos de todo fenmeno institucional. En cada acontecimiento de la vida institucional se
van a hacer presentes estas instancias- de la institucin en s, del sujeto, de lo social e interinstitucional. Por su
parte, si nos ubicamos en el plano de una institucin- establecimiento, los sujetos, acontecimientos y procesos,
pueden ser ordenados por otras categoras, tambin formales, a las que se denominan dimensiones.
El orden en que se enumeran estas instancias, orden lineal, no tiene nada que ver con el modo en que operan
en la institucionalizacin y estructuracin de una institucin.
Cuando hablamos de lo institucional usamos una multiplicidad de trminos, institucin, espacio
institucional, mbito o dimensin institucional. En trminos ms concretos lo representamos como un edificio,
un nombre, directivos o jefes, grupos, acciones, horarios, normas

Yo me refiero a ello como la instancia institucional en s, equiparable a la organizacin en trminos de

una formacin que concreta las instituciones. Se tratara de una entidad diferenciable, con lmites o barreras
estructurales a partir de las cuales son posibles, no slo los procesos internos de autoproduccin, sino los
intercambios con el exterior; diferenciacin, identidad e intercambios slo posibles si existe un campo
(interior) delimitado.

81

Garay, Luca: Algunos Conceptos para analizar Instituciones Educativas. Cuaderno de Postgrado. Centro de Investigaciones de la
Facultad de Filosofa y Humanidades. Universidad Nacional de Crdoba. Crdoba. 2000.

208

La constitucin de una institucin (institucionalizacin) 82 instituye fronteras, ms o menos precisas, ms o

menos permeables entre el adentro y el afuera; decide sobre los individuos que la integran, sobre los extraos;
genera proyectos, planes, programas; edifica una estructura organizativa; favorece u obstaculiza procesos de
cambio; genera mecanismos y modos de regulacin de conflictos.
En sntesis, produce una cultura institucional nociones sistematizadas, sin que se sepa cmo, admitidas
por todos; nociones que dirigen las actividades cotidianas de las que se sirven individuos y grupos para
orientarse en un mundo que de otro modo permanecera opaco (Geertz, C. 1983).
En un sentido ms puntual, la cultura institucional se presenta como un sistema de valores y normas
legitimadas por algo sagrado (mtico, religioso, cientfico o tcnico) que atribuye un sentido preestablecido a las
prcticas, cierta manera de pensar y sentir que oriente la conducta de los sujetos, hacia los fines y metas
institucionales. Cultura que tiende a homogeneizar, a borrar la individuacin en trminos de pensar y actuar por
l mismo, para pensar y conducirse segn un modelo comn.
Instancia de la institucin en s que, para constituirse requiere la discriminacin individuante de individuos
y grupos, limitar el reconocimiento de los otros a otro anlogo, estructurados por un modelo comn.83

Sin embargo, esos mismos individuos y grupos que forman lo que se denomina instancia del sujeto,

reaparecen en cada suceso institucional, acomodndose o resistindose pasiva o activamente; constituyendo las
instituciones y constituyndose (como sujeto psquico y social).
Contradictoria posicin de los sujetos en la institucin, fuente de lo que se denomina el malestar
institucional. As el individuo no puede advenir como ser humano si no es apuntalndose en el campo social; y
este campo social no se le aparece sino mediado por las instituciones; mucho ms cuanto ms complejas son las
sociedades.
Individuos e instituciones estn unidos por lazos de necesariedad mutua. Es ms, las instituciones siempre
estn presentes en el interior de sujeto, promoviendo y permitiendo su identificacin.
Sin embargo, ni la institucin, ni la cultura institucional, a travs del proceso de socializacin que
constantemente promueve, pueden determinar por completo la conducta de los individuos, sus posicionamientos
dentro y respecto de ella. El sujeto se resiste, busca o defiende su derecho a la libertad individual contra el
reclamo y la voluntad del colectivo institucional. Pero no siempre lo busca, ni siempre lo reclama; a veces lo
exige de tal modo que se hace nmada o extrao, ataca la integridad y el funcionamiento institucional. En
resumen, para comprender una dinmica, conflictos, crisis, desarrollos o desaparicin de una institucin, no es
posible obviar el anlisis institucional en la instancia del sujeto.

Es esencial destacar que tanto las instituciones como los individuos y los grupos se constituyen a partir y

siguiendo demandas y criterios de la sociedad. En efecto, la sociedad define culturas. Construye

82
83

Idem. Pgs. 11 a 20, y Lourau, R. El Anlisis Institucional. Amorrortu Editores. Bs. As. 1991.
Reflexionar este prrafo en trminos de la nocin Sujeto: actor/ personaje.

209

representaciones colectivas, simblicas e imaginarias que orientan tanto el funcionamiento institucional como
las conductas de los hombres.
Se trata entonces de la instancia social de lo institucional. Efectivamente, las instituciones, ms all de sus
fronteras, se apuntalan, encuentran su sentido en el campo social.
Por un lado, en los intereses, acciones y luchas de grupos o sectores respecto de ellas; por otro, en los
sistemas de normas y valores legitimados que les sirven de fundamento.

Instancia de la institucin en s; instancia del sujeto; instancia social. Quedara mencionar una

instancia interinstitucional, campo de articulaciones, oposiciones, inclusiones, etc. En tanto, como se seal
antes, toda institucin se conforma apoyada en otras, en oposicin a otras, absorbiendo otras.
Tampoco este ordenamiento, de finalidad puramente didctica, supone alguna secuencia temporal; por el
contrario, simple es visualizar que la influencia interinstitucional puede estar en el origen de procesos
fundamentales para una institucin: tanto en su surgimiento como en una crisis disruptiva, como en su
desaparicin.

LAS DIMENSIONES DEL ANLISIS INSTITUCIONAL

Como se dijo, en trminos de categoras formales, podemos hablar de dimensiones normativa;

organizacional; ideolgica; cultural; tambin de otras tan singulares como el espacio y el tiempo institucional,
dimensin histrica, contextual, de las prcticas, etc.
La historia como ordenamiento objetivo se halla a merced de los destinos de temporalidades de
mecnica distinta La temporalidad del Yo como sujeto de la historia y la temporalidad del Inconsciente bajo
la atemporalidad del Deseo (Piera Aulagnier. El sentido perdido.)

Qu es en verdad la historia institucional? Esta construccin de Piera Aulagnier sintetiza

conceptualmente la complejidad de esa dimensin del anlisis institucional que denominamos historia.
En tanto ordenamiento objetivo, la historia no es otra cosa que la institucionalizacin de lo que se refiere
como historia viva o historia en actos. Algo ms, de todos modos, que una simple cronologa de sucesos, una
historiografa institucional; igualmente necesaria, como etapa, en el proceso de construccin de datos; insumos
indispensables sin los cuales ningn anlisis es realizable.
Algunos investigadores (Fernndez, L. 1993; Marolla, l987) coinciden en desagregar la historia
institucional en tres fases: prehistoria, historia y prospectiva, aunque varan en la seleccin de dimensiones
alrededor de las cuales la historia debera reconstruirse.

210

En mis estudios de campo hemos sostenido, insistentemente, la dimensin histrica como una variable a
investigar en la institucin educativa (en los establecimientos como unidad de anlisis). Me han sorprendido los
magros resultados por un lado, y las dificultades encontradas en el empeo, por otro.
En la mayora de las escuelas el vaco de registros, el vaco de historia se constituy en la verdadera
historia de la escuela; ms all de las actas de fundacin, un libro con registros de firmas de visitantes
notables ante acontecimientos o aniversarios tpicos: o inauguracin del edificio, o parte de l, las bodas de
plata u otro; un acto de donacin.
Esta historia de sucesos pareca siempre agruparse alrededor de dos elementos (organizadores): el edificio,
sus ampliaciones, mudanzas o la conquista del edificio propio; y los directivos, sus cambios, su falta. Las
instituciones parecen instituciones sin memoria. Al menos es completamente cierto que carecen de registros
escritos de esa memoria. Existe a veces la memoria anual; la ms de las veces un escueto registro descriptivo
estereotipado, idnticos unos a otros. Nadie ha construido archivos, no slo de estadsticas (alumnos, docentes,
nobiliarios) sino de datos socio- demogrficos del medio circulante.
Es impensable encontrar una historia tcnica; es decir, un registro de experiencias curriculares,
metodolgicas, institucionales, de produccin, etc. Que se hubieran realizado en el establecimiento; o una
historia de la accin cultural y comunitaria del mismo.

Entonces podemos realmente denominar a estos datos inconexos como historia institucional?

La historia viva se encuentra en el lugar de la memoria de los actores pasados, o en los relatos de los
actores actuales de aquella memoria. Pero entonces aqu ya no estaramos ante un ordenamiento objetivo de la
realidad pasada. Estaramos ante un conjunto de representaciones 84 de los sucesos pasados, de
reconocimientos que han pasado por una seleccin cuyos criterios estn a merced de otra lgica que la del
ordenamiento objetivo, la lgica de la subjetividad. De este modo no estaramos ante la historia sino ante la
historizacin de la institucin y de la propia historia.
Sucesos, espacios, tiempo, actores, propsitos- tanto en canto a hechos relevantes como en la trama de la
cotidianeidad- se prestan a una modificacin subjetiva. Es una construccin del pasado, como de la realidad
actual, que se halla en el cruce de la percepcin con la fantasa, de la historia con la repeticin, del cuerpo con
el lenguaje (Bianchi, H. 1991). Son reconocidos, a su vez, en tanto son significativos. La significacin se
construye su vez, por las relaciones que se le atribuyen a un suceso con lo que pas antes o con lo que puede
suceder despus.
Tanto en el plano de la historia, en tanto ordenamiento objetivo de acontecimientos, como en la
historizacin, ordenamiento subjetivo de los acontecimientos, lo que interesa es el sentido de los sucesos en su
relacin con los contextos que los producen (historia) y el sentido del reconocimiento y la significacin de esos
sucesos en relacin con la subjetividad de los actores implicados.
84

Para ampliar: Dubroff, Delia y otros. Qu es el imaginario? en Construir nuestro propio escenario. Cap. 2: La Diversidad en
Instituciones Educativas, pgs. 141 a 146.

211

Siempre me ha sorprendido el vaco de memoria tcnica y hasta de memoria singular de las escuelas. No
hay memoria de producciones ni de desempeos, no hay memoria de proyectos y realizaciones colectivas. Slo
hay registro de una cierta historia oficial: presencia de funcionarios y personajes notables, inauguraciones.
Los docentes y los alumnos llegan y se van sin dejar huellas. Por all hay recuerdos de directivos por el
afecto o por el odio; siempre lo personal, no sus actuaciones pedaggicas. Cuando ms actual es el momento y
ms urbano el concepto de la institucin, ms notable aparece este borramiento. No decimos que nada sucedi,
decimos que no se lo recuerda.
Sin embargo, la historizacin desmedida o historizacin imaginaria reconoce tambin una causalidad en
fenmenos estructurales, como la modalidad de organizacin del trabajo, la organizacin pedaggica y el
centralismo de los procesos de los sistemas educativos donde las escuelas se insertan; tambin en rasgos de la
cultura profesional docente.
En los modos de organizacin del trabajo y en la cultura escolar dominante de caractersticas
homogeneizantes y burocrticas, poco lugar ha habido para la institucionalizacin. Los educadores no son
representados como personas con identidades e historias reconocibles; son nombrados por un genrico el
docente o a lo sumo los docentes, genrico que no hace historia y menos en un espacio pblico representado
como opuesto a la singularidad.
El docente no elige la escuela, es sorteado o clocado en vacantes de acuerdo a su lugar en el orden de
puntajes. Hace mucho que, en las ciudades, el docente no vive en la comunidad o barrio que circunda la
escuela. Identifica a sta por el nmero o por la ubicacin geogrfica; desconoce con frecuencia el nombre del
establecimiento como las razones sociales de su existencia. Su lugar en un proceso con historia est
reemplazado por un lugar en las estadsticas.
El centralismo de las decisiones educativas y, ms que nada, el centralismo de las operaciones de diseos
curriculares, seleccin de contenidos, estrategias metodolgicas de enseanza, han hecho imposible la
autonoma institucional de los establecimientos. Posiblemente esta carencia haya hecho perder sentido el
construir una memoria tcnica singular de proyectos y procedimientos. Un docente que innova, que crea y
ejecuta proyectos cuando se va de la escuela, se va con las innovaciones a cuestas.
El individualismo profesional y la casi absoluta ausencia de trabajo en equipos hace muy difcil la
continuidad y el desarrollo de una cultura tcnico- pedaggica de produccin colectiva y pertenencia
institucional.

El pasado y el presente cobran sentido en s mismos en su articulacin al futuro. Es decir a la

prospectiva institucional. Se tratara aqu, de cmo la institucin, los colectivos que la forman o los sujetos,
tomados individualmente, perciben y se ubican en la temporalidad.
La vida institucional est marcada por el tiempo. En las instituciones educativas el tiempo subjetivo es una
dimensin impregnante. Las etapas etarias del sujeto aprendiente y el ciclo vital en que se encuentran los
docentes son anclajes de la subjetividad.

212

Cada institucin puede desarrollar un modo singular y dominante de ubicarse en la temporalidad. Pueden
ubicarse en el presente y actuar como si no tuvieran pasado ni futuro. Pueden vivir en el pasado, sumergidos
en los recuerdos, aorando. Pueden operar activamente respecto de ese pasado, modificndolo, olvidndolo,
proyectndose al futuro. Pueden, por ltimo, vivir esperando y para esperar lo por venir.
La historia y la historizacin institucional no son independientes del modo en que la institucin se ubica en
la temporalidad.
La percepcin de la temporalidad (pasado, presente y futuro) de la institucin y sus colectivos nos dan una
medida en trminos de posibilidad y obstculos al cambio institucional.
Sea que se caracterice por funcionar en un activismo sin pausa y sin reflexin; sea que viva aorando un
pasado esplendoroso o proyectando ideticamente un futuro que nunca llega; sea que alcance articulaciones
efectivas entre las fases, lo cierto es que ninguna transformacin es independiente de la percepcin y ubicacin
en la temporalidad.
Un anlisis diferente debe hacerse respecto al TIEMPO en la institucin. Organizacin, distribucin y uso
del tiempo en su relacin con las tareas, con la produccin y los resultados, son categoras ms organizacionales
que institucionales85.
Surgen entonces diferencias entre los conceptos de temporalidad y tiempo, y su articulacin a fenmenos
diferentes en el funcionamiento institucional. Uno, el tiempo, ms ligado a la produccin; temporalidad, ms
articulado al proyecto institucional y las condiciones para formularlo.

85

213

E. H. SCHEIN

DESARROLLO PERSONAL Y DE LA CARRERA. El Individuo, La Organizacin y

La Carrera. Un Modelo Conceptual.86
Introduccin.87

El propsito de este Captulo es el de presentar una modelo conceptual y una serie de variantes que hagan
posible la descripcin y el anlisis del paso de un individuo por la organizacin. Solemos pensar en esta serie de
acontecimientos en trminos de la palabra carrera, pero no contamos inmediatamente con conceptos para
describir la multitud de experiencias y aventuras independientes con las que se encuentra el individuo durante la
duracin de su carrera en la organizacin. Necesitamos tambin conceptos que puedan enunciar la relacin
entre: 1) la carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo que se incorpora a la
organizacin, se mueve a travs de ella y, finalmente, la deja y 2) la carrera tal como la defina la organizacin;
una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma, que guan sus decisiones en cuanto a quines
mover, cundo, cmo y a qu velocidad Es en las diferentes perspectivas acerca de las carreras por parte de
quienes las realizan y quienes toman decisiones sobre ellas, donde se pueden encontrar algunos de los datos
ms ricos para comprender la relacin entre los individuos y las organizaciones. La exposicin siguiente se
concentrar primero en las variantes estructurales, caractersticas de la organizacin, el individuo y la carrera,
que son los elementos ms o menos estables. Consideraremos despus una cantidad de variantes de proceso
que intentarn describir la accin dinmica recproca entre partes de la organizacin y partes del individuo en el
contexto del transcurso de su carrera.
86

Para entender el alcance de esta diferencia desde el AI, ver respuesta que da O. Saidn a la primera pregunta en Entrevista a O.
Saidn y L. Schvarstein
87
Trascripcin de partes pertinentes al Programa de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino
introducidos con fines estrictamente pedaggicos.

214

Hay fundamentalmente dos clases de procesos por considerar: 1) la influencia de la organizacin sobre el
individuo, que se puede considerar un tipo de aculturacin o socializacin del adulto; y 2) la influencia del
individuo sobre la organizacin, que se puede considerar un proceso de innovacin. (Schein, E.H.:
Organizational Socialization. 1968).
Tanto la socializacin como la innovacin implican la relacin entre el individuo y la organizacin. Difieren
en cuanto la primera es introducida por la organizacin y refleja el poder relativamente mayor del sistema
social para inducir el cambio en el individuo, mientras la segunda es introducida por el individuo y refleja el
poder de ste para cambiar el sistema social. Estos dos procesos se tratan habitualmente como si fuesen
mutuamente excluyentes y como si reflejasen propiedades de la organizacin o del individuo. Es as como se
sostiene que ciertas organizaciones dan conformidad prcticamente a todos sus miembros, mientras sostiene
que ciertos individuos tienen un vigor personal que los convierte en innovadores en cualquier lugar donde
puedan encontrarse. Tengo la esperanza de que empleando el concepto de carrera como un proceso a lo largo
del tiempo que abarca muchas clases distintas de relaciones entre una organizacin y sus miembros, se pueda
demostrar que, caractersticamente, la misma persona resulta influida (socializada) e influye a la vez (innova), y
que ambos procesos coexisten (si bien en diferentes momentos del transcurso de una carrera) dentro de
cualquier organizacin.
I. La estructura de la organizacin.

Las organizaciones tales como empresas industriales, organismos gubernamentales, escuelas, fraternidades,
hospitales e instituciones militares, que tienen continuidad ms all de las carreras individuales de sus
miembros, se pueden caracterizar estructuralmente de muchas maneras diferentes. El modelo conceptual
particular que uno elija depender de los propsitos que haya de cumplir. El modelo estructural que quisiera
proponer para el anlisis de las carreras no pretende ser un modelo de la organizacin en general; est, ms
bien, destinado a elucidar ese lado de la organizacin que involucra el paso de las personas por ella.
Mi planteo fundamental es que hay que concebir la organizacin como un espacio tridimensional similar a
un cono o cilindro, en el que la superficie vertical externa es esencialmente redonda y para el que se puede
determinar un ncleo o centro interior. Lo que dibujamos tradicionalmente como organizacin piramidal en los
organigramas de la organizacin debera en realidad aparecer como un cono en el cual los diversos recintos
del organigrama tradicional representaran sectores adyacentes del cono, pero donde sera posible el
movimiento dentro de cada sector o hacia o desde el eje central del cono. La siguiente figura muestra un
retrazado de un organigrama tpico de la organizacin, hecho de acuerdo con este planteo.

215

Modelo tridimensional de una organizacin

216

El movimiento dentro de la organizacin se puede producir a lo largo de tres coordenadas diferenciables

conceptualmente:
a) Verticalmente: Correspondiente aproximadamente a la idea del aumento o la disminucin del rango o el
nivel de uno en la organizacin.
b) Radialmente: Correspondiente aproximadamente a la idea del aumento o la disminucin de la
centralidad (ver su definicin ms adelante, en el tem Algunos problemas...) de uno en la organizacin; el
grado en que uno est ms o menos dentro.
c) Circunferencialmente: Correspondiente aproximadamente a la idea del cambio de la funcin o la
divisin de uno en la organizacin.88
Es posible empricamente para un individuo moverse a lo largo de cualquiera de las coordenadas sin
cambiar su posicin en ninguna de las otras.
Uno puede determinar, en correspondencia con los tres tipos de movimientos, tres tipos de lmites que
caracterizan la estructura interna de la organizacin.
a) Lmites jerrquicos: Que separan entre s a los niveles jerrquicos.
b) Lmites inclusivos: Que separan individuos o grupos que difieren en cuanto a grado de centralidad.89
c) Lmites funcionales o departamentales: Que separan entre s departamentos, divisiones o diferentes
grupos funcionales.
Los lmites pueden variar en 1) nmero, 2) grado de permeabilidad, y 3) tipo de propiedades de filtracin
que posean.
.... Uno puede encontrar con respecto a los lmites jerrquicos o inclusivos, ejemplos de organizaciones en
las cuales hay muchos o pocos niveles, muchos o pocos grados de estar dentro, en cuanto a lmites que
separan los niveles o regiones internas ms o menos permeables. El lmite inclusivo externo es, por supuesto, de
especial importancia, en cuanto su permeabilidad determina la facilidad o dificultad para el ingreso inicial a la
organizacin.
... Se puede lograr un afinamiento mayor de este modelo si se consideran los tipos particulares de filtros que
caracterizan a los diferentes lmites, es decir, que determinan el proceso o la serie de reglas mediante las cuales
uno pasa el lmite. Es as como los lmites jerrquicos filtran a los individuos en trminos de atributos tales
88

Nota de la Ctedra: si bien esta propuesta se orienta al estudio de la carrera del individuo, estas coordenadas permiten, con fines
diagnsticos, ubicar a los sujetos- miembros de la organizacin en el espacio tridimensional a fin de graficar las posiciones que
realmente ocupan.
89
La organizacin como sistema de capas mltiples corresponde al concepto de Lewin de la personalidad como sistema de capas
mltiples como la cebolla. (Lewin, 1948).

217

como antigedad, mritos, caractersticas personales, tipos de actitudes, quin los patrocina. Los lmites
funcionales filtran mucho ms en trminos de la competencia especfica del individuo o sus necesidades de
una experiencia ms amplia dentro de algn programa de adiestramiento y desarrollo (por cierto que lo ltimo
no se considera con referencia a un lmite jerrquico). Los lmites inclusivos son probablemente los ms
difciles de caracterizar en trminos de sus sistema de filtrado, en cuanto ese sistema puede cambiar a medida
que uno se acerca al ncleo de la organizacin. La competencia puede ser crtica para permear el lmite externo,
pero factores tales como personalidad, antigedad y disposicin para jugar cierta clase de juego poltico pueden
se crticos para convertirse en miembro del crculo interno. Las propiedades para el filtrado pueden ser
exigencias para el ingreso planteadas formalmente, o pueden ser normas en extremo informales compartidas
por el grupo a ingresar. 90
... Una ltima variante que hay que considerar es la de la forma del espacio tridimensional que caracteriza a
la organizacin. La organizacin tradicional piramidal se convertira probablemente en el cono de este
esquema. Una organizacin con muchsimos niveles podra considerarse como un cono empinado, mientras una
con pocos niveles podra considerarse un cono achatado. El dibujo de la organizacin como un cono implicara
que la persona de nivel ms elevado es tambin la ms central, lo que, por supuesto, no es necesariamente as.
Si la parte superior de la organizacin es un equipo directivo, cabra pensar en un cono truncado; si hay un
directorio poderoso que representa un nivel superior pero un espectro ms amplio de centralidad, cabra pensar
en un cono invertido, cuya punta toca la cspide del cono principal y se asienta sobre el principal.
No estoy planteando

definicin alguna de que la forma de la organizacin sea simtrica. Si cierto

departamento es muy grande pero muy perifrico, podra resultar mejor considerarlo un gran bulto en una forma
que de otra manera sera redondeada. Si uno considera los lmites inclusivos internos podra encontrase con
algunos departamentos que son por entero muy centrales, de manera que llegan al eje vertical (ncleo), mientras
otros departamentos no tienen a nadie central en la organizacin, de manera que no llegan para nada al ncleo.
La forma del ncleo interior tambin es extremadamente variable. Puede ser un cono truncado, lo que
indicara que la cantidad de personas centrales aumenta con el rango. O podra tratarse de un cilindro, lo que
implicara que hay igual cantidad de personas centrales en todos los rangos. O podra tratarse de alguna forma
en extremo asimtrica que reflejase la realidad de que la cantidad de personas centrales vara con la duracin
del servicio, el departamento, las relaciones polticas con los rangos superiores, el acceso a la informacin
crtica de la compaa, etc.
Algunos problemas de la medicin de la estructura de la organizacin.
El problema de la medicin vara grandemente en cuanto funcin del grado en que los lmites y sus
caractersticas de filtrado son reconocidos explcitamente por una organizacin dada y por la sociedad ms
extensa. Es as como los lmites jerrquicos que separan los niveles resultan ampliamente aceptados como un
90

Nota de la Ctedra: es decir, responder a la cultura organizacional, a qu valora la organizacin como propiedad de filtrado
(saberes, manejo de informacin crtica de la organizacin, afinidad poltica, amistad, parentesco, etc.)

218

hecho de la vida de la organizacin, y las reglas para permearlos tienden a ser bastante explcitas. En cuanto
operan factores informales implcitos, se hace ms difcil medir las propiedades filtrantes de los lmites
jerrquicos de una organizacin dada.
Los lmites funcionales son por lo general los ms fciles de determinar, porque nuestro anlisis tpico
destaca diferentes funciones y departamentos. De la misma manera, las reglas de ingreso a una funcin o un
departamento tienden a ser bastante explcitas.
Los lmites inclusivos son los ms difciles de determinar y mediar, porque su existencia misma suele
permanecer implcita en grado considerable. Si bien puede resultar claro para todos los de una compaa qua
hay un crculo interno (que se puede cortar a travs de muchos niveles de rango), este hecho puede negarse
cuando alguien de afuera quiere procurarse datos. Los mecanismos de filtrado pueden resultar an ms difciles
de determinar, porque inclusive el informante bien dispuesto, incluyendo a miembros del crculo interno, puede
no tener en claro los mecanismos efectivos mediante los cuales las personas se mueven hacia adentro. An el
concepto de centralidad no est claro en cuanto no discrimina entre a) la sensacin de una persona de ser
central o perifrica, o b) algn criterio objetivo de su posicin real en la estructura social de la organizacin.
En la exposicin desarrollada hasta aqu, me he referido con el trmino centralidad a la posicin objetiva
de la persona, medida por el grado en que se le confan secretos de la compaa, por estimaciones de otros de
su misma posicin, y por su poder. Su propia clasificacin de s mismo podra correlacionarse de manera
elevada con esas otras mediciones, pero no determina fundamentalmente la centralidad, porque una persona
puede percibir mal su propia posicin.
La organizacin no es una entidad unificada integrada. ... No hay lmites de la organizacin, sino
criterios individuales referidos al movimiento y ascenso de los subordinados... Al aplicar los conceptos que
bosquejo en este captulo, resulta necesario identificar como la organizacin a un grupo que ha
interactivado durante un tiempo suficiente como para haber desarrollado algunas normas comunes.91
Hay muchas pruebas que respaldan la afirmacin de que las personas que se asocian entre s en torno de una
tarea en comn durante algn tiempo s desarrollan lmites grupales de distintas especies y una serie de normas
que determinan sus probabilidades y propiedades de filtrado (ej.: normas, acuerdos implcitos de los grupos.
Homans, 1950.)
.....................
II. La estructura del individuo.

Cualquier individuo se puede considerar como una serie ms o menos integrada de yos sociales
organizados en torno de una imagen o concepto bsico del yo. Su

temperamento fundamental, equipo

intelectual, pautas aprendidas de expresin de sentimientos y sus defensas psicolgicas sustentan y determinan
91

Nota de la Ctedra: Reflexionar sobre esta concepcin y compararla con la que sostienen J. Etkin y L. Schvarstein en su obra
Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio.

219

en parte esa imagen de s mismo as como las clases de yos sociales que el individuo se construye para encarar
el medio ambiente. Pero, nos concentramos en los yos construidos que hacen posible que el individuo cumpla
diversas expectativas del rol en su medio ambiente, o en las cualidades fundamentales ms perdurables.92
Empleo el concepto de yo

social construido en el mismo sentido que lo hizo Mead (1934), ms

recientemente Becker (1961) y tambin Goffman (1955, 1957, 1959).

... Las personas con igual estructura fundamental de carcter podran ingresas de manera muy diferente en
situaciones interactivas similares. En otras palabras, estoy afirmando que no basta describir una persona en
trminos de la estructura bsica de la personalidad para comprender su relacin con las organizaciones.
... Cada uno de nosotros aprende a construir yos un tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones
en las que somos llamados a desempearnos, y para las diferentes clases de roles que se espera que asumamos.
... El proceso de socializacin podra entonces implicar gran adaptacin y cambio por parte de la persona en
sus yos sociales lbiles sin tocar otras partes de ella ms estables. Que esa misma persona fuere capaz de
innovar durante su carrera dependera de si su trabajo exigiese en algn momento a sus yos sociales ms
estables.
..............................
III. La estructura de la carrera.

... Una tercera perspectiva posible, que uno puede asumir con respecto de la carrera es la del observador
ajeno a todo el proceso, en cuyo caso resultan notables ciertas similitudes bsicas entre carreras en la
organizacin y otros procesos de transicin que se dan en la sociedad, como la socializacin, la educacin, la
aculturacin de inmigrantes, la iniciacin en grupos, etc. Si uno asume esta perspectiva de observador, puede
describir la estructura y el proceso de la carrera en trminos de una serie de etapas fundamentales que crean
status o posiciones de transicin y terminales, e implican ciertos procesos psicolgicos y organizacionales.
....

La dinmica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transicin de

lmites. La persona se puede mover hacia arriba, en torno y hacia adentro, y cada carrera es alguna secuencia de
movimientos a lo largo de estos tres caminos. De manera que es posible moverse fundamentalmente hacia
adentro sin moverse hacia arriba o en torno; es el caso de un sujeto ubicado en los niveles inferiores pero que,
por su vinculacin con otros que se elevaron en la jerarqua, goza de la confianza de stos, y de cierto grado de
poder por tales causas.
Tambin es posible moverse fundamentalmente hacia arriba, sin moverse hacia adentro o en torno, como el
caso de quien asciende pero a quien se dan escaso poder administrativo o informacin confidencial ajenos a su
rea inmediata.
Y, finalmente, el movimiento en torno sin movimiento hacia adentro o arriba resulta, ejemplificado con
mayor claridad por el estudiante crnico o la persona que ensaya alguna destreza o rea de trabajo nueva en
92

Nota de la Ctedra: dem anterior, reflexionar y comparar este prrafo con las nociones de Ncleo Bsico y Estructura de la
Personalidad, de E. Pichon- Rivire.

220

cuanto domina razonablemente lo que estaba haciendo. Este movimiento circular o lateral es tambin una
manera en que las organizaciones se ocupan de aqullos a quienes no quieren ascender ni despedir. De manea
que los trasladan de un trabajo a otro, a menudo fingiendo cortsmente que los traslados son una especie de
ascenso.
... Como suelen existir siempre subculturas en una organizacin grande, cabe suponer que cualquier
ascenso o traslado tiene por resultado alguna prdida temporal de centralidad, en cuanto el grupo nuevo al que
se la traslad no aceptar inmediatamente a la persona.
.....................................
IV. Implicaciones e hiptesis.

... Las clases de conceptos elegidos estaban destinadas a resultar tiles para determinar las interacciones
entre individuo y organizacin... Es posible, sin embargo, que la funcin ms importante de los conceptos sea la
de proporcionar un marco de referencia analtico que har posible elaborar algunas hiptesis acerca del proceso
crucial de las influencias de la organizacin sobre el individuo (socializacin) y de las influencias individuales
sobe la organizacin (innovacin).
Hiptesis 1: La socializacin por la organizacin se producir fundamentalmente en relacin con el paso
por lmites jerrquicos e inclusivos; el empeo en la educacin y el adiestramiento se dar fundamentalmente
en relacin con el paso por lmites funcionales. El individuo es ms vulnerable a presiones para la socializacin
inmediatamente antes y despus de traspasar lmites....
Hiptesis 2: La innovacin, o influencia del individuo sobre la organizacin, se producir en medio de una
etapa dada de la carrera, a distancia mxima del paso de lmites. Los intentos de innovar en un punto ms
prximo al paso de lmites encontrarn resistencia o producirn nicamente n cambio temporal.
Hiptesis 3: El proceso de socializacin prevalecer ms, por lo general, en las primeras etapas de la
carrera, y el proceso de innovacin a fines de la misma, pero ambos procesos se dan en todas las etapas.
Hiptesis 4: La socializacin o influencia implicar fundamentalmente los yos sociales ms lbiles del
individuo, mientras la innovacin involucrar fundamentalmente los yo sociales ms estables del mismo,
siempre que el individuo no est en cautividad dentro de la organizacin.
Hiptesis 5: Se producir, como resultado de la socializacin, un cambio en los yos sociales ms estables,
nicamente en condiciones de persuasin coercitiva, es decir, cuando el individuo no puede dejar la
organizacin o no se siente psicolgicamente libre para hacerlo (mercado laboral limitado, contrato de trabajo
que implica una obligacin legal o moral de permanecer en la organizacin, un sistema de recompensas que
atrapa sutil pero firmemente al individuo, etc.).
Si condiciones tales como las antes mencionadas operan efectivamente para atrapar al individuo, y si ste, a
su vez, empieza a conformarse a normas de la organizacin, an en trminos de las partes ms estables de su
yo, por cierto que se volver incapaz de innovar.

221

L. SCHVARSTEIN

PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. Nuevos aportes.

93

INTRODUCCION.

Este libro tiene un ttulo, Psicologa social de las organizaciones, y un subttulo, Nuevos aportes. Ambos
merecen una explicacin.
En la mayora de los trabajos existentes se contraponen el enfoque de sistema cerrado con el de sistema
abierto y, prcticamente en todos, se termina subrayando las bondades de este ltimo. Este libro no privilegia
ninguno. Considera, siguiendo a Humberto Maturana y Francisco Varela, que las organizaciones sociales son
organizacionalmente cerradas y estructuralmente abiertas, y que entre lo abierto y lo cerrado que hay en ellas
existe una complementariedad descriptiva: no se puede entender lo uno sin lo otro. (1)
al privilegiar la perspectiva de sistema abierto Hay en este modo de descripcin una epistemologa
implcita: las distinciones se hacen desde afuera y para afuera, la mirada es heternoma, se privilegia la regla
ajena y la normatividad externa.
Este libro no desarrolla un punto de vista heternomo de las organizaciones sociales. Considera que,
complementaria con la anterior, se impone una perspectiva autnoma que permita entender cmo ellas son
capaces tambin de darse la propia norma. Distinguir al sistema autoorganizado es sealar sus diferencias con el
entorno. 94
El enfoque de la autoorganizacin que sustenta este libro implica la necesidad de contemplar la
93

Schvarstein, L. Psicologa Social de las Organizaciones. Nuevos Aportes. Paidos. Bs. As. 1992. Trascripcin de partes del texto
pertinentes al Programa de la Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con fines
estrictamente pedaggicos.
94
Reflexionar con los Paradigmas de la Simplicidad y la Complejidad, y el concepto de Autoorganizacin desarrollados en Etkin, J.
y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Paids. Buenos Aires. 1989.

222

interaccin entre distintos niveles de integracin, que configuran al mismo tiempo diferentes lugares de
observacin.
Este libro no erige al paradigma adaptativo en razn de ser. Ms an, considera que la capacidad de
sostener las propias coherencias internas en el marco de un acople estructural con el contexto es lo que
distingue a las organizaciones que ms perduran en el tiempo.
Respecto de la flexibilidad, las dificultades con que tropiezo cotidianamente en los procesos de cambio
me obligan a ser sumamente cauteloso. Las organizaciones no son de goma
Casi todos los libros estimulan la bsqueda de complementariedad entre los objetivos de la organizacin
y los de sus miembros. Al hacerlo, introducen, en general implcitamente, dos suposiciones: a) que la
organizacin ser ms eficaz en el logro de sus objetivos cuanto ms satisfagan sus miembros sus propios
propsitos; b) que lo esencial de las organizaciones es que estn compuestas por individuos.
Este libro no comparte ninguna de las dos suposiciones. En cuanto a la primera, muchas organizaciones,
para ser eficaces, extraen hasta la ltima gota de sangre de sus miembros, mientras que otras en las que stos
encuentran su ms completa satisfaccin son el colmo de la ineficacia. Nuevamente, hay en esto que digo
insoslayables consideraciones ticas, esto hace a la relacin individuo- organizacin, esto se dice desde un lugar
que es necesario explicitar.
La segunda suposicin exige una distincin de carcter ontolgico. Lo que hace a la esencia de las
organizaciones no son los individuos sino las relaciones que entre ellos se establecen. Quien mejor y ms
radicalmente lo ha expresado es Niklas Luhmann al decir que la sociedad no est compuesta de seres humanos
sino de comunicaciones. Los seres humanos son el entorno de la sociedad, no sus componentes (2)
Pasando a anticipar los contenidos del libro, el primer captulo consiste bsicamente en la elaboracin
de un mapa que represente el campo de trabajo. Los aportes del anlisis institucional francs, del modelo de
identidad de las organizaciones, de los sistemas sociotcnicos, de la psicologa social en lo referente a lo
grupal y de la psicologa general y el psicoanlisis respecto del mbito individual se conjugan para
proporcionar un esquema de interacciones dinmicas antes que un conjunto articulado de marcos tericos.
Consecuente con lo expresado, el nfasis est puesto aqu en el anlisis de las relaciones institucinorganizacin, grupo- organizacin e individuo- organizacin, todas ellas bajo un enfoque situacional que marca
cun importante es poner de manifiesto los modos en que se construye el presente.
Para la socializacin, la comunicacin asume un papel fundamental; ella es antes que nada, en las
organizaciones, un proceso colectivo de creacin de sentido y este aspecto da pie para el desarrollo del tercer
captulo, que aborda la semitica de las organizaciones.
La semitica es la disciplina que se ocupa del estudio de los signos. En las organizaciones todo es signo: los
objetos y las mquinas, los sistemas, las normas y los procedimientos, la manera como se viste y se come.
Toda actividad organizacional adquiere a los ojos de sus miembros, automticamente y de manera no
siempre controlable, un significado: voluntaria o involuntariamente, remite a la identidad del emisor.

223

El quinto captulo propone la utilizacin de la nocin de espacio como un significante relevante para la
asignacin de significados. Hay una causalidad recproca

entre las representaciones de los procesos e

interacciones de los participantes y su materializacin en una distribucin espacial. La semiosis del espacio, al
proponer una mirada no ingenua sobre lo obvio, introduce la posibilidad de desnaturalizar los objetos y
desentraar as el sentido que desborda su uso.
CAPITULO l
PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETO
El objeto de este captulo es presentar un esquema que articule los conceptos de institucin, organizacin,
grupo e individuo. Estos han sido abordados por E. Pichon Riviere en la caracterizacin que ha hecho de los
mbitos psicosocial (individual), sociodinmico (grupal), institucional y comunitario.
Dicha caracterizacin ha propuesto un orden inclusivo: lo comunitario incluye lo institucional, que a su vez
incluye lo grupal y que a su vez incluye lo individual.
Sin dejar de reconocerlo, me propongo explicitar las determinaciones recprocas que existen entre estos
diferentes mbitos fenomnicos. Las relaciones de inclusin no son las nicas que permiten relacionar estos
conceptos.
La organizacin, por ejemplo, no slo incluye a los grupos, no slo es un conjunto de grupos, sino que los
determina y es, a su vez, determinada por ellos.
Considerar tambin el factor situacional, o sea las caractersticas de tiempo y espacio que permiten
comprender cmo estas determinaciones recprocas concurren a la dinmica de los cambios sociales.
Y finalmente, ejercitando una crtica de la vida cotidiana, pondr estas consideraciones en el marco de una
contradiccin universal, la que se establece entre individuo y sociedad, y su correlato en la problemtica que
nos ocupa, la de la dialctica sujeto-organizacin.

1.1. PSICOLOGIA SOCIAL DE O EN LAS ORGANIZACIONES?

Para responder a esta pregunta debo comenzar por citar diversas definiciones de psicologa social.
En los distintos trabajos que componen el libro El proceso grupal. E. Pichon Riviere define esta disciplina
de variadas maneras; aqu citaremos slo dos (1):
1. "La psicologa social como disciplina aborda la relacin entre estructura social y configuracin del
mundo interno del sujeto y su indagacin se centra en la interaccin".

224

2. "Es la ciencia que estudia los vnculos interpersonales y otras formas de interaccin".
Ana Quiroga, por su parte, dice que:
3. "La psicologa social consiste en el desarrollo sistemtico de la pregunta por el sujeto y se plantea el
anlisis de las relaciones entre estructura social y configuracin del psiquismo, lo que implica focalizar como
unidad de indagacin la dialctica entre sujetos, e investigar en su estructura y funcin las distintas unidades
interaccionales que operan como mediaciones entre las relaciones sociales fundantes del psiquismo y la
subjetividad" (2).
Finalmente, para concluir esta enumeracin, Maisonneuve indica que:
4. "El objeto de la psicologa social es establecer cmo cada sujeto se adapta a las normas colectivas, cmo
se integra en los medios que lo rodean, qu rol desempea all, qu representacin se forma l de tal rol y qu
influencia eventual ejerce en el mismo" (3).
Puedo sealar que todas estas definiciones ponen en evidencia la relacin entre sujeto y estructura social,
como un modo de aludir a la contradiccin fundante de la disciplina que caracterizan: la contradiccin
individuo- sociedad.
Los desarrollos de Pichon Riviere y Ana Quiroga, producidos a partir de estas definiciones, indagan
principalmente los campos de lo grupal (mbito sociodinmico) y de lo comunitario. Constituyen una
psicologa social en los grupos, y una psicologa social en la comunidad.
En este sentido, es posible definir entonces una psicologa social en las organizaciones, cuyo objeto es la
indagacin de las interacciones entre individuos en ese mbito especfico y sus efectos sobre la configuracin
del mundo interno de cada uno de ellos.
Se trata, desde este punto de vista, de una definicin cuya tica est comprometida con el sujeto y que
instituye como criterio de salud el de adaptacin activa a la realidad.
Psicologa social en las organizaciones es, por lo tanto, pensar en los individuos, producidos por ellas y
productores de ellas.
Las organizaciones son, desde esta perspectiva, el contexto de accin en el cual se hacen
decodificables las conductas de los sujetos.
Reconocer la pertinencia de una psicologa social en las organizaciones obliga a caracterizar
especficamente los ncleos temticos que constituyen esta disciplina en dicho mbito problemtico.
Significa, por ejemplo, que el ncleo temtico de vnculo debe comprenderse en el marco de las relaciones
de poder que son constitutivas de las organizaciones.
O que la dialctica necesidad-satisfaccin debe desarrollarse describiendo los distintos tipos de necesidad
que los sujetos satisfacen en sus organizaciones, ya que no es lo mismo pensado en una fbrica que en una
parroquia.
Qu es entonces una psicologa social de las organizaciones? Recurro aqu a otras definiciones de Pichon
Riviere en el mismo texto citado anteriormente:

225

5. "Ciencia de las interacciones orientada a un cambio social planificado."

6. "Interciencia cuyo campo es abordado por una multiplicidad interdisciplinaria. Existe una espistemologa
convergente de la cual derivan multiplicidad de tcnicas."
Estas dos definiciones, sobre todo la primera que alude a un cambio social planificado, parecen poner el
nfasis en el otro polo de la contradiccin individuo-sociedad, es decir, en el de la estructura social.
Tambin lo hace Ana Quiroga cuando propone "investigar en su estructura y funcin las distintas unidades
interaccionales que operan como mediaciones entre las relaciones sociales (vase ms arriba).
Me encuentro aqu frente a la necesidad de caracterizar en su especificidad fenomnica los sistemas
interaccionales en los que el sujeto est inmerso y de los cuales emerge.
Una psicologa social de las organizaciones tiene por objeto, entonces, el estudio de las organizaciones
como dominios fenomnicos de interacciones especficas.
Implica un ECRO (Esquema Conceptual Referencial y Operativo) que contenga explcitamente una
representacin del mbito organizacional.
Debe articular y caracterizar en sus interacciones recprocas, el concepto de organizacin con los de
institucin, grupo e individuo. Para la psicologa social de las organizaciones, estos conceptos extraen su
potencia de la mutua interaccin, y adquieren una cualidad especfic2 que emana de su integracin.
Tomando la divisin en mbitos, indaga en la especificidad del mbito organizacional, situando all a
individuos y grupos, y proponiendo el anlisis de las articulaciones institucin-organizacin, organizacingrupo y organizacin-individuo.
Psicologa social de las organizaciones es por lo tanto pensar en ellas y en sus efectos sobre los individuos.
Es entender, por ejemplo, cmo los rasgos que constituyen su identidad determinan modalidades de vnculo
en el dominio de las relaciones entre sus integrantes.
O bien describir cmo las tecnologas en uso, los modos de transformacin de la realidad que operan,
inciden en los procesos de la adjudicacin de roles.
Es explicar cmo es posible concebir una accin organizada y homognea en el marco de tanta
heterogeneidad de sus componentes.
Desde esta perspectiva, la organizacin se transforma en texto para el anlisis de las interacciones que en
ella tienen lugar, y es posible abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre
instituciones, organizaciones y grupos.
Se trata de una definicin en sentido amplio cuya tica est comprometida con la organizacin y que
constituye como objetivo la eficacia en su accionar.
Sin dejar de entender la relacin individuo-sociedad como complementaria y antagnica, al mismo tiempo
(relacin dialgica) (4), comprendiendo el carcter invariante de esta relacin y sus resoluciones dialcticas, al
estructurarse alrededor del polo de la estructura social, la psicologa social de las organizaciones cambia la
finalidad de la praxis.

226

Recurro, para explicar esto, a la nocin de conflicto y tomemos el ejemplo de una disputa entre el jefe de
Ventas y el jefe de Produccin de una organizacin industrial y comercial.
Desde la psicologa social de las organizaciones considero a este conflicto como emergente de la
confrontacin de dos racionalidades diferentes. Ventas sostiene un punto de vista flexible y antepone la
satisfaccin de las necesidades del cliente a cualquier otra consideracin. Opera con un paradigma subyacente:
el de sistema abierto.
Produccin, por su parte, ve en las cambiantes demandas de Ventas una amenaza contra el orden de su
programacin, al cual intenta aferrarse a toda costa ya que eso fue lo que se convino. Su paradigma es el de
sistema cerrado.
La resolucin de este conflicto nos llevar entonces a indagar, adems de los factores personales que puedan
estar en juego, la identidad de la organizacin y su estructura.
El enfoque de la psicologa social en las organizaciones se centrara en el carcter vincular del conflicto y lo
atribuira, por ejemplo, a una lucha por el poder, o bien a una manifiesta incompatibilidad de caracteres entre
ambos jefes.
En el primer caso, lo estructural es elevado a la categora de figura y lo vincular se transforma en
fondo. En el segundo caso, se invierte esta relacin.
El ejemplo, aun con sus notorias simplificaciones, nos permite sealar dos aspectos importantes:
a) Ambos enfoques son complementarios.
b) La jerarquizacin de uno sobre el otro adquiere un carcter situacional. Slo a travs del anlisis de la
evolucin y de la circunstancia presente del conflicto, podremos decidir cul de los dos enfoques corresponde
priorizar.
Me propongo, de aqu en ms, tomar la definicin en sentido amplio y desarrollar, tal como el ttulo de este
libro lo indica, algunos de los conceptos de la psicologa social de las organizaciones.
1.2. ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES
1.2 .1. Las instituciones
Para comenzar, diferenciar los conceptos de organizacin e institucin, dos trminos que en el lenguaje
corriente son muchas veces tomados como sinnimos.
Se definen las instituciones como aquellos cuerpos normativos jurdico-culturales compuestos de ideas,
valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social.
As, sexualidad, vejez, trabajo, salario, tiempo libre, justicia, religin son instituciones universales que se
particularizan en cada sociedad y en cada momento histrico.
Una institucin es un nivel de la realidad social que define cuanto est establecido. Se relaciona con el

227

Estado que hace la ley y, desde este punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y las organi zaciones (5).
Por ejemplo, la institucin salud define roles institucionales, mdico y paciente en este caso. Pero adems
prescribe modos instituidos de su desempeo, colocando un mdico "que sabe" frente a un paciente "que viene
a que lo curen", mediatizados por un tratamiento administrado, en general, a un sujeto pasivo.
Ms an, esta institucin avanza sobre el aspecto econmico de la relacin al determinar qu se paga, a
quin se paga, cmo y cundo se paga.
Como se ve, es sta una nocin compleja, con carcter equvoco, problemtico y, sobre todo, rica en sus
efectos sobre nuestra rea problemtica de las organizaciones.
Estos efectos permiten comprender lo instituido como aquello que est establecido, el conjunto de normas y
valores dominantes as como el sistema de roles que constituye el sostn de todo orden social.
"Lo instituido exhibe una pretensin de universalidad, de perennidad, de verdad, por lo que se reviste de una
fuerza conservadora. Desde un punto de vista histrico y dialctico, constituye un momento de afirmacin" (6).
Pero sta es slo una pretensin imposible, ya que de otra manera todo orden social sera inmutable y,
afortunadamente como bien sabemos, esto no es as a pesar de que algunos pronostiquen el fin de la historia o
prediquen el fin de las ideologas.
Hay que tomar estas afirmaciones como lo que son: una mera expresin del orden social establecido, con el
cual, quienes las sostienen, estn obviamente satisfechos.
Por el contrario, para entender la dinmica del cambio social, es necesario reconocer la presencia de una
fuerza instituyente, constituida como protesta y como negacin de lo instituido.
No todos los mdicos se ponen en el lugar de un saber omnipotente ni todos los pacientes asumen su rol
pasivamente, como si su cuerpo no les perteneciera. Y se establecen as entre ellos modos de relacin
alternativos frente al modelo mdico hegemnico que prescribe el orden establecido.
El cambio social resulta de la dialctica que se establece entre lo instituido y lo instituyente. La fuerza
instituyente que triunfa se instituye, y en ese mismo momento, por el simple efecto de su afirmacin y
consolidacin, se transforma en instituido y convoca a su instituyente.
Las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones. Las organizaciones, son su sustento
material, el lugar donde aqullas se materializan y desde donde tienen efectos productores sobre los
individuos, operando tanto sobre sus condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitucin
de su mundo interno.
Las organizaciones, desde este punto de vista, son mediatizadoras en la relacin entre las instituciones y los
sujetos.
1.2.2. Las organizaciones
Incluir algunas definiciones de organizacin:

228

1. "Unidades socialmente construidas para el logro de fines especficos" (Etzioni). .

2. "Disposicin de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad compleja o sistema,
dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos... Asegura solidaridad y solidez
relativa a estas uniones, una cierta posibilidad de duracin a pesar de las perturbaciones aleatorias. La
organizacin, pues, transforma, produce, rene, mantiene" (E. Morin).
3. "Una organizacin es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera de soluciones
que pueden tener la respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo" (Cohen, March y Olsen).
4. "Las organizaciones son soluciones en busca de problemas"(Weick).
He citado deliberadamente tan heterogneas definiciones, mezclando incluso los significados que aluden al
"lugar" (definiciones 1 y 3) con los que se refieren a "la accin de organizar" (definiciones 2 y 3), con el objeto
de resaltar los siguientes aspectos:
a) Me refiero a establecimientos tales como escuelas, fbricas, hospitales a los cuales se asigna en general
una finalidad social determinada por una o ms de las instituciones definidas en el punto anterior.
As por ejemplo, un hospital no slo materializa los aspectos prescriptos por la institucin salud, sino que se
centran en l tambin cuestiones relativas a la institucin trabajo (un salario para sus trabajadores, un horario),
la institucin tiempo libre (qu hacen en sus horarios de descanso o si deben estar disponibles para emergencias
aun cuando no trabajen), la institucin sexualidad (en tanto habr salas de hombres, salas de mujeres y/o salas
mixtas) y la institucin religin (por la presencia de una capilla y de la administracin de los sacramentos para
quienes lo soliciten).
Las organizaciones estn entonces atravesadas por muchas instituciones que determinan "verticalmente"
aspectos de las interacciones sociales que all se establecen. Este es el concepto de atravesamiento.
b) Las organizaciones son, para nuestro anlisis, unidades compuestas, definiendo como tales a aquellas en
las que nos interesa distinguir sus partes componentes. (Por contraposicin a las unidades simples, aquellas que
son tratadas como un todo sin distincin de esas partes componentes.)
Entre estas partes componentes nos interesan fundamentalmente las interacciones que se establecen entre
los sujetos, por lo que la pertinencia de la psicologa social de las organizaciones se estructura sobre esas
interacciones y no sobre las propiedades individuales de sus miembros.
Ntese de paso que ser una unidad simple o compuesta no es una propiedad de la cosa sino de la descripcin
que de ella se hace. Una organizacin podra ser considerada tambin como una unidad simple si fuera
necesario, de acuerdo con la finalidad de la distincin. Tal sera el caso de la consideracin de un hospital como
efector de la regin sanitaria a la que pertenece, o sea como componente de un sistema ms amplio que lo
incluye.
c) Finalmente quiero subrayar el carcter de construccin social que presentan las organizaciones.
En efecto, las organizaciones, aun en su carcter de establecimiento, son lugares "virtuales" que no existen
ms all de la percepcin que de ellas tiene un observador.

229

La imposibilidad de la aprehensin directa de todo lo que sucede y de la presencia de todos los otros,
implica la supremaca de categoras perceptuales y su necesidad de procesos de comunicacin.
Estas categoras establecen la vigencia de valores que se utilizarn para construir la realidad, y de un orden
de primaca entre ellos.
En una organizacin productiva se impondrn valores econmicos, mientras que en una parroquia se
privilegiarn los valores morales.
Estos valores corresponden a la categora de perceptos, que son cdigos de reconocimiento, categoras
conceptuales significativas que recubren un campo y garantizan el orden del mundo (7).
Quin "vio" o, ms an, "toc" una organizacin? Quin la "oli"o la "escuch"?
Estamos frente a un concepto cultural, convencional, existente a travs de la construccin que de l se hace
y que, como toda descripcin, existe en el lenguaje.
Una organizacin es un conjunto ordenado y estructurado de perceptos, una imagen perceptiva.
No quiero significar con esto que no existe ms all de nuestra percepcin, sino en todo caso reconocer el
carcter de construccin perceptual y los lmites arbitrarios que una construccin tal introduce, como una
manifestacin de la presencia de lo real.
Se establece, desde esta perspectiva, una distincin entre lo real y la realidad.
Como construccin de la realidad, aun con el paradigma de la complejidad que reconoce la presencia de
relaciones dialgicas y causalidades recprocas, reina en el concepto de organizacin el orden simblico.
Se impone el orden del signo; y entonces entro en un mundo significante.
Frente a la construccin de este orden simblico, lo real aparece como un exceso. Es imposible captar todo
lo que sucede en una organizacin en todo momento. Y todo lo que sucede constituye una pluralidad de
significantes pasibles de ser significados desde multiplicidad de perspectivas.
Lo real, por lo tanto, siempre excede a la realidad, la amenaza. La posibilidad de comprensin de lo que es
una organizacin y de lo que en ella acontece pasa por la construccin de una realidad que instituye un orden
simblico del cual todos sus miembros participan.
La organizacin es, para quienes la observan desde afuera o desde dentro, la puesta en escena de un
orden simblico.
La interaccin de los sujetos dentro de ella resulta el modo en que stos asignan significados a lo que
all acontece, y estas interpretaciones estn regidas por las categoras perceptuales que el orden simblico
instituye.
1.2.3. La relacin institucin-organizacin
No se trata de una relacin unidireccional, sino de determinacin recproca.
Las organizaciones, en un tiempo y en un lugar determinados, materializan el orden social que

230

establecen las instituciones.

"En los modos de produccin de la fbrica o en las relaciones entre profesores y alumnos, estn presentes
aspectos culturales, religiosos, econmicos y polticos que' actan como sustentos de los reglamentos y
tecnologas en uso" (8).
Es decir que las instituciones atraviesan las organizaciones y los grupos. Es este atravesamiento institucional
el que permite comprender cmo determinados modos de hacer y de pensar se producen y se reproducen en una
sociedad.
Las prcticas de socializacin de un nio, desarrolladas principalmente en la familia y en la escuela,
constituyen un verdadero aprestamiento para el desempeo de los roles sociales que como adulto le tocar
cumplir.
All adquirir la representacin de los conceptos de autoridad y de propiedad, aprender que hay una
divisin entre placer y trabajo, y progresivamente excluir el juego de sus obligaciones.
La religin, presente en la familia y en la escuela, reforzar la rigidez del orden simblico que va
internalizando y, finalmente, los medios de comunicacin masiva, en especial la televisin, terminarn de
consolidar el esquema mostrando los modos socialmente admitidos para el desempeo de los roles sociales y
constituyendo figuras mticas de identificacin.
"Dieguito" (Maradona) es el personaje que, en un dibujo animado, permite entender cmo se instalan los
valores de pertenencia a un equipo u organizacin. Y no es en vano que haya desaparecido de las pantallas el
Llanero Solitario. En esta sociedad corporativa, la soledad ya no tiene lugar como representacin social, a pesar
de que algunos estn ms solos que nunca en medio de tanta "compaa".
El individuo adquiere de este modo una verdadera competencia de miembro social, de la que hemos
enfatizado aqu los aspectos instituidos en sus primeras experiencias de socializacin, que tienden a constituirlo
como sujeto producido.
Pero as como existe una dialctica instituido-instituyente, hay, en correspondencia, una dialctica sujeto
producido-sujeto productor, sobre todo teniendo en cuenta la multiplicidad de organizaciones en las que los
individuos participan y los distintos roles que en ellas asumen. Me ocupar de esto ms adelante.
Retornando la nocin de atravesamiento implica la inexistencia de barreras entre instituciones y
organizaciones. Esta dimensin vertical impone lmites y condiciona la capacidad de la organizacin de darse
sus propias normas, o sea, relativiza su autonoma.
As, por ejemplo, un Hogar Geritrico no podr prescindir de las reglamentaciones vigentes para este tipo de
organizaciones, que a su vez estn determinadas por los valores y representaciones vigentes en relacin con la
Tercera Edad en una comunidad determinada.
Sea pblico o privado, no podr "librarse" del atravesamiento econmico, de los modos en que el dinero
circula dentro y fuera de l, ya porque dependa de partidas que enva el Estado, o porque en la lgica del lucro
se altere la prestacin del servicio en beneficio de un rdito econmico mayor.

231

No podr liberarse de atravesamientos ideolgicos que determinarn las formas de intercambio entre
"prestadores" y "usuarios" (en general, la familia), ya que ambos han construido, aprestamiento social
mediante, representaciones sobre el lugar del "viejo" en la sociedad, sobre las relaciones intergeneracionales y
sobre el lugar que ocupa una organizacin geritrica en el sistema.
Desde ya que la dimensin vertical de estos atravesamientos tambin tiene sus lmites. De otro modo no se
comprendera la actividad instituyente que presentan ciertas organizaciones para el cambio de lo instituido
socialmente.
En mayor o menor grado, habr un entrecruzamiento entre estas referencias institucionales verticales y las
singularidades o valores propios horizontales de la organizacin.
No todas las escuelas reproducen el rol meramente receptivo del alumno en el proceso de aprendizaje. No
todas las empresas inhiben los mecanismos de participacin de sus trabajadores, ni todos los clubes
reglamentan paradjicamente el uso del tiempo libre de sus asociados.
De este modo, se puede comprender cmo ciertas entidades, al construir una identidad singular que las
diferencian (identidad-construccin) se constituyen en verdaderas organizaciones-sujeto, por oposicin al
concepto de organizacin-objeto que caracteriza a aquellas cuyo orden est determinado externamente por los
atravesamientos institucionales.
Se ha de tener cuidado con tomar a todas las organizaciones-sujeto como instituyentes. Por el contrario,
tambin entran en esta categora aquellas que se distinguen por una exacerbacin en la defensa de los valores
instituidos.
Ciertas escuelas religiosas, ciertos tribunales normativos, ciertas organizaciones militares pertenecen a esta
categora y son claramente distinguibles de aquellas que operan como meras "agencias" reproductoras, pero no
instituyentes, del orden social instituido.
Se llama transversalidad a la existencia de este orden horizontal en las organizaciones, posibilitado por la
existencia de las propias coherencias internas (9).
Cuanto mayor sea la identidad-construccin, mayor ser la significacin de esta transversalidad y ms fcil
nos ser reconocer estar frente a una organizacin-sujeto.
Se debe recordar, para terminar esta seccin, que la distincin de una organizacin como instituyente o
instituida, como sujeto o como objeto no es una propiedad del objeto, sino que pertenece a la descripcin de un
observador.
En todo caso el hecho de que varios observadores coincidan en estas categorizaciones para una determinada
organizacin significar que comparten el aparato perceptual que les permite dar cuenta de su existencia, que es
el Esquema Conceptual Referencial y Operativo (ECRO).
Podemos sintetizar todas estas consideraciones sobre la relacin entre organizaciones e instituciones en el
siguiente esquema:

232

Figura 1.1. Atravesamiento institucional.

O bien, separando ambas instancias para una mejor individualizacin y para reconocer su carcter de
dominios disjuntos:

INSTITUCIONES

ORGANIZACIN

Figura 1.2. Instituciones y organizacin

1.3. ORGANIZACIONES Y GRUPOS

Un grado en una escuela, un conjunto de vendedores en una empresa, el directorio de una firma comercial,
los ministros de la Suprema Corte de Justicia, el equipo de ftbol de un club, una cuadrilla de operarios de una
empresa pblica, los periodistas del telediario de un canal de televisin..., todas estas instancias definen grupos
diversos con distintas vinculaciones entre la gente que los compone, con variadas tareas que los movilizan, con
diferentes lugares jerrquicos y aun geogrficos dentro de la organizacin.
Instancias diferentes que tienen un comn denominador que las caracteriza: el hacer.
Si el concepto de organizacin, desde la perspectiva que he tomado en el captulo anterior, define la
instancia ontolgica del ser, es el grupo el que permite entender cmo ese ser se pone en movimiento en un
hacer comn.
Un grupo puede ser tratado en una organizacin como unidad simple o compuesta, es decir identificando o
no sus partes componentes. El conjunto "vendedores de una zona geogrfica" ser tratado como unidad simple a
los efectos de establecer sus objetivos de venta. El mismo grupo podr abordarse como unidad compuesta si lo
que se pretende es analizar el comportamiento dispar que exhiben los distintos vendedores en cuanto a su

233

desempeo o al cumplimiento de normas.

Pero antes de avanzar en esta direccin, desarrollar brevemente la nocin de grupo, ubicando nuestra
mirada desde la perspectiva de su integracin a una organizacin. (Remito al lector que quiera profundizar el
concepto de grupo a los trabajos de E. Pichon Riviere y Ana Quiroga, ya citados.)
1.3.1. Los grupos
"Un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y
articuladas por su mutua representacin interna, se proponen en forma explcita o implcita una tarea que
constituye su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles"
(Pichon Riviere).
Una tarea en comn y un proceso de intemalizacin recproca que permite a cada miembro obtener una
representacin de s mismo y de los otros en esta estructura, son entonces los principios organizadores del
grupo, y del vnculo que une a sus miembros.
He sealado en la definicin los aspectos de lo grupal que generalmente son determinados por una
organizacin.
Es la escuela la que determina cuntos alumnos habr en la clase, la que dispone un lugar y un horario para
su funcionamiento, la que decide los contenidos temticos que constituyen la finalidad del aprendizaje, y la
didctica a travs de la que sern abordados. Es ella quien perfila los roles de alumno y docente mediante la
reglamentacin de sus derechos y obligaciones.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, se dice que un grupo es un holn, o sea un conjunto de partes
que funciona como parte de un conjunto ms amplio. La existencia del grupo se debe a la organizacin.
El acontecer de los grupos est sometido a esta sobredeterminacin organizacional en mayor o menor grado.
Sin pretender hacer una enumeracin exhaustiva, en general esto depende de los siguientes factores:
a) La relacin de su tarea con la tecnologa central de la organizacin :En un laboratorio de especialidades
medicinales, no es lo mismo considerar al grupo de investigadores de nuevas drogas que al grupo
administrativo.
b) Su ubicacin en la estructura jerrquica: Sern probablemente mayores las sobredeterminaciones
organizacionales que se encuentren en el tribunal constituido por los ministros de la Suprema Corte de Justicia
que las que exhiba un Juzgado de Primera Instancia.
Este ejemplo me permite poner en evidencia que no se puede generalizar una hiptesis que resulta casi
intuitiva, la que establece que a mayor nivel jerrquico, menor grado de sobredeterminacin organizacional.
c) La estratificacin jerrquica que presente el propio grupo, es decir, la calidad y cantidad de niveles
jerrquicos en l representados. En este sentido se han de distinguir dos conceptos:
La clase organizacional, constituida por miembros de un mismo nivel jerrquico, como por ejemplo el

234

grupo de supervisores de un taller.

2. La familia organizacional, constituida por miembros agrupados en funcin de una tarea o finalidad,
como ser, en un hospital general, todo el personal mdico, paramdico y no mdico del servicio de ciruga
plstica.
En general, puede decirse que cuanto mayor sea la estratificacin jerrquica, mayor ser la incidencia de la
organizacin sobre el grupo.
d) El carcter formal o informal del grupo en relacin con la estructura organizacional y con la naturaleza
de su tarea: Un grupo de empleados de distintos departamentos que se rene semanalmente para jugar un
partido de ftbol presentar escasa o nula influencia de la organizacin.
e) La situacin que determina la reunin del grupo: No es lo mismo en este sentido un grupo de operarios
que se rene diariamente para almorzar, que el mismo grupo convocado a una serie de reuniones para
capacitarse en la aplicacin de una nueva tecnologa.
f) La historia del grupo en la organizacin: Un grupo de vendedores que se ha destacado podr tal vez darse
mayor autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su tarea.
g) Las caractersticas individuales de sus miembros: Puede haber grupos ms o menos "contestatarios",
segn la personalidad de cada uno de sus miembros, de sus historias organizacionales y de la naturaleza de los
liderazgos informales que se establezcan.
Los fenmenos grupales, entonces, no son slo resultados de la dinmica interna de los grupos, sino que las
instituciones que los atraviesan y la organizacin en la que existen son tambin determinantes de las relaciones
que los constituyen.
De este modo, el "afuera" organizacional y el "adentro" grupal se relativizan y permiten pensar en otra
lectura de los acontecimientos grupales, esto es, el develamiento de la trama organizacional que se desarrolla en
los procesos grupales.
1.3.2. Grupos-objeto y grupos-sujeto en la organizacin
Cuando el atravesamiento de la organizacin sobre el grupo adquiere caractersticas absolutas, este ltimo
se transforma en una serie, una forma de lo colectivo definida por Sartre, cuya unidad le es exterior, cuyos
principios organizadores son externos.
Este es el grupo-objeto, sobredeterminado por la dimensin vertical de la organizacin, que puede ser
concebido como un mero efector de sus finalidades (lO).
Serie y grupo-objeto no son lo mismo, pero tienden a asemejarse. Este grupo es bsicamente reproductor del
orden establecido, es una materializacin de lo instituido.
El apego a lo normativo, una disociacin de lo afectivo y actitudes personales de retraccin suelen ser

235

sus rasgos caractersticos.

En cambio, cuando a la dimensin vertical de la organizacin el grupo puede aadir una referencia
horizontal a sus propias coherencias internas, nos encontramos ante un grupo-sujeto.
Un compromiso personal mayor con la tarea y con loS dems miembros, una preocupacin reflexiva en
cuanto a sus procesos internos y a su relacin con el resto de la organizacin, son distintivos de estos grupos.
Lo que permite caracterizar a un grupo como grupo-sujeto es su capacidad instituyente, la posibilidad de
modificar y ser modificado por la organizacin a la que pertenece.
La consideracin de las actitudes y motivaciones de cada uno de los, miembros son esenciales para la
calificacin de un grupo como sujeto o como objeto.
En este sentido, es relevante el anlisis de las necesidades que llevan a los miembros a participar del grupo y
de la organizacin, as como la satisfaccin de aqullas.
El par dialctico necesidad-satisfaccin es concurrente con la dialctica de lo instituido y lo instituyente. Si
la necesidad es el fundamento motivacional del vnculo, el tipo de necesidades presentes y el grado en que los
individuos las satisfagan ser determinante para la construccin de una pertenencia grupal y de una actividad
que exceda los marcos del grupo mismo.
El sujeto podr exhibir entonces su propia dialctica producido- productor, lo que enriquecer su capacidad
de aprendizaje y de adaptacin activa a la realidad.
Resumir los conceptos anteriores alineando los distintos pares polares que he citado.
SERIE
OBJETO
INSTITUIDO
SUJETO PRODUCIDO
ADAPT ACION PASIVA

GRUPO
SUJETO
INSTITUYENTE
SUJETO PRODUCTOR
ADAPTACIN ACTIVA

Dos consideraciones ms antes de terminar esta seccin:

a) Las distinciones entre serie y grupo o entre grupo-objeto y grupo- sujeto son meramente categoras
analticas. Ningn grupo presenta enteramente y de manera absoluta una u otra caracterstica, y adems tal
hecho es situacional, es decir que depende de las circunstancias de tiempo y espacio en que sea abordado.
Afirmar lo contrario sera desconocer el carcter dialctico de los procesos grupales.
b) La clasificacin, sin embargo, adquiere importancia metodolgica, fundamentalmente en lo relacionado
con el establecimiento del encuadre cuando se trabaja con grupos dentro de organizaciones.
A un grupo- objeto se lo instruye. La relacin del coordinador con el grupo es de uno a uno.
Con un grupo-sujeto se trabaja. La relacin es en este caso de uno con todos y de todos entre s.
Un grupo-objeto suma. Un grupo-sujeto multiplica.
1.3.3. La relacin grupo-organizacin

236

Segn las caractersticas de sus integrantes, de la organizacin a la que pertenecen y de la situacin por la
que atraviesan, los grupos presentarn alternativamente alguna de las siguientes tendencias:
a) Tendencia a la autonoma. Constituye al grupo en una modalidad autoafirmativa. Lo centra en sus
propios procesos de produccin. Subordina la relacin con la organizacin a la satisfaccin de sus coherencias
internas.
Habr una marcada actitud de clausura y un erigirse a s mismo como emisor en relacin con los procesos
de comunicacin.
Esto ltimo significa que el grupo tender a constituirse como sujeto enunciador de un discurso y no como
su enunciatario. Se autoconstruir ms de lo que podra ser construido.
Esta tendencia prevalecer en general en aquellos grupos ms autosuficientes respecto de las tecnologas
que procesan y de la utilizacin de los recursos que necesitan para funcionar.
Tal sera el ejemplo de un grupo de investigacin en una institucin asistencial o del departamento de
promocin de una empresa de servicios.
b) Tendencia a la integracin. El grupo considera su quehacer a la luz de la pertenencia a la organizacin.
Tal circunstancia se da no slo por determinaciones externas, sino fundamentalmente por su propia conviccin.
Prevalece la apertura y el grupo se ubica principalmente como receptor en los procesos de comunicacin, lo
que implica que tender a buscarse como sujeto destinatario de discursos producidos por otros sectores de la
organizacin.
Se puede encontrar esta tendencia en aquellos grupos con mayor dependencia en relacin con los modos
tecnolgicos de produccin, como ser un departamento de compras de una empresa industrial cuyos insumos
son determinados por el departamento de ingeniera.
Adems de reconocer las dos tendencias sealadas, debo mencionar dos paradigmas alternativos
subyacentes en la psicologa social de las organizaciones:
a) Paradigma de la verticalidad. Establece la causalidad del todo hacia las partes.
La organizacin se configura como un conjunto de restricciones determinantes del quehacer y de la
conducta de los grupos que la componen. Estos ltimos slo pueden procesarse a s mismos dentro del
marco normativo impuesto por la organizacin.
Reina un orden jerrquicamente instituido.
b) Paradigma de la horizontalidad. Establece la causalidad de las partes hacia el todo.

La organizacin se considera como un conjunto de grupos y el orden establecido surge como un

proceso de intercambio y negociacin.
Ambos paradigmas responden desde un punto de vista genrico al paradigma de la simplicidad, bsicamente
por establecer causalidades de tipo lineal.
Debe reconocerse en la relacin grupo-organizacin una causalidad recproca, una interdependencia que

237

resulta en complementariedades y antagonismos concurrentes, en sntesis, una relacin dialgica (11).

Sin perjuicio de esto ltimo, a los efectos analticos puede construirse una matriz en funcin de las dos
tendencias y de los dos paradigmas enunciados.

PARADIGMA
HORIZONT ALIDAD VERTICALIDAD
AUTONOMIA

INTEGRACION

TENDENCIA

Las relaciones 1 y 4 son congruentes, mientras que las 2 y 3 son incongruentes. Esto significa que alguien
que trabaje con el paradigma subyacente de la verticalidad sancionar la tendencia hacia la autonoma de los
grupos, o que si se sostiene el paradigma de la horizontalidad, una tendencia hacia la integracin ser calificada,
por ejemplo, como debilidad.
En cambio, habr armona y hasta un cierto placer esttico para un observador que, sustentando el
paradigma de la verticalidad, se encuentre con un grupo tendiente a reconocerse a s mismo a travs de su
pertenencia a un conjunto ms amplio.
Lo mismo suceder cuando alguien comprometido con una visin horizontal est frente a un grupo con una
fuerte tendencia a la autonoma.
Son stas consideraciones epistemolgicas cuyo objeto es invitar al lector a indagar en los paradigmas
subyacentes a su accionar y a reflexionar acerca de cul es su sesgo personal en la calificacin de los
aconteceres grupales y de las conductas de sus miembros.
1.3.4. Los conflictos y su racionalidad subyacente
El concepto de transversalidad y la dialctica de lo instituido y lo instituyente convocan a pensar en la
nocin de conflicto en los procesos inter e intragrupales.
He abordado en trabajos anteriores esta nocin, ubicndola en el dominio de las relaciones de la
organizacin y atribuyndola a una confrontacin de racionalidades proveniente del dominio de los propsitos,
confrontacin, en ltima instancia, reductible a la lgica del poder que signa las relaciones entre los
participantes (12).
Es decir que todo conflicto tiene una razn de ser, y que desentraarla es esencial para su comprensin
y resolucin.

238

El reconocimiento de una racionalidad dominante en la organizacin y la jerarqua de valores que la

sostienen es un requisito indispensable para ubicar los conflictos que puedan presentarse en los grupos.
As, por ejemplo, en una empresa industrial podr prevalecer una racionalidad tecnolgica apoyada en el
privilegio de valores econmicos como resultado de su actividad.
En cambio, en un partido poltico dominar una racionalidad tambin poltica, que tender al
establecimiento de un orden permanentemente negociado en consideracin de valores ideolgicos subyacentes.
Resulta esencial para el analista organizacional reconocer entonces cul es la racionalidad presente en un
conflicto intergrupal o intragrupal, y el modo en que sta se subroga a la racionalidad dominante.
Para seguir con el ejemplo del partido poltico, un conflicto entre grupos de militantes dedicados a distintas
tareas deber ser abordado de diferente manera si est motivado por cuestiones vinculadas a la utilizacin de
recursos o a un desacuerdo en cuanto a la tica de sus modos de proceder.
El primer caso podr abordarse mediante una mejor distribucin de recursos y la resolucin no trascender
del plano de lo instrumental.
En cambio, si se trata de un desacuerdo de carcter tico, se estar frente a algo que toca a la esencia de la
organizacin, y la racionalidad dominante orientar la posible resolucin.
No quiero decir con esto que 1a determine absolutamente, ya que de lo contrario negara la dialctica
instituido-instituyente. Pero s afirmo que no pueden desconocerse los modos legitimados de proceder, como
sera en este caso la evitacin de toda forma de manipulacin.
Claro que, siguiendo con el ejemplo, habra que discriminar claramente qu significa manipulacin, pero de
eso se trata precisamente cuando me refiero a la existencia de una racionalidad dominante, en este caso un
partido poltico. Es la instalacin de un orden simblico que hace que los miembros tiendan a asignar los
mismos significados a las cosas que all ocurren.
Por ltimo, mencionar los distintos tipos de racionalidades subyacentes95 en los conflictos en la
organizacin, es decir, las clases de racionalidad pertinentes que constituyen la lgica del dominio de los
propsitos:
a) Racionalidad poltica. La lucha por el poder y su correlato, el deseo de reconocimiento, convertidos en
razn de ser. Presencia inexcusable en el anlisis del dominio de las relaciones.
b) Racionalidad afectiva. Basada en la estructura libidinal de los grupos, en su capacidad para la integracin
de los afectos o su disociacin respecto de su tarea.
c) Racionalidad tcnica. Reconocimiento de los modos tecnolgicos de produccin como prioritarios en la
determinacin de las relaciones entre los participantes.
d) Racionalidad econmica. Privilegio de aquello que sustenta las condiciones materiales de existencia.
e) Racionalidad ideolgica. La concepcin del mundo y del lugar que la organizacin y uno mismo ocupan
95

Nota de la Ctedra: al final de este captulo se transcriben las once racionalidades consignadas por el autor en una obra posterior.

239

en l como razn de ser.

f) Racionalidad estructural. Sostn de los principios organizativos que se conciben como necesarios para el
logro de una accin ms eficaz.
Desde ya que ninguna de estas racionalidades se presenta en estado "puro". Es imposible, por ejemplo,
separar lo poltico de lo econmico o de lo afectivo, en tanto, en las organizaciones, sentimientos como el amor,
el odio o la envidia suelen estar ntimamente relacionados con cuestiones de poder.
Sin embargo, ser til para el analista organizacional identificar la racionalidad que prevalece sobre el fondo
que constituye la lgica del poder.
De lo contrario, puede esterilizar sus esfuerzos, como sera el caso de proponer una modificacin de
estructura (racionalidad estructural) cuando lo que debera abordarse en el conflicto entre dos departamentos es
el modo como compiten por recursos escasos en la organizacin (racionalidad poltica y econmica).
La posibilidad de reconocer la racionalidad pertinente a una situacin de conflicto est asociada a la
capacidad para discernir distintas "claves" en el lenguaje que se utiliza en las organizaciones, ya sea el verbal
como el preverbal.
Sin ir ms lejos, en un proyecto de reforma del Cdigo de Procedimiento Penal, se ha dicho que los
tribunales estarn compuestos por un juez, un abogado y un "lego", o sea un ciudadano comn y corriente. (Se
non e vero, e ben trovato!)
Qu otra cosa si no una clave poltica podemos encontrar en esta denominacin?
O bien, cmo se sabe que es mejor retirarse de una reunin con otros dos, porque se van a tratar asuntos
entre ellos que hacen inconveniente nuestra presencia?
Cmo dirigirse en una comunicacin escrita a los padres de los alumnos de una escuela: "Seores
padres" o "Queridos padres"?
La capacidad de individualizar las claves apropiadas de los distintos lenguajes organizacionales es
entonces una parte fundamental de la competencia de los sujetos para sobrevivir en las organizaciones, y la
posibilidad de instituir dichas claves se relaciona con el poder.
1.3 5. El concepto de situacin
Todo lo anteriormente expuesto adquiere un carcter dinmico en las organizaciones, y las relaciones entre
instituciones, organizacin y grupos deben ser consideradas a la luz del concepto de situacin.
Tiempo, lugar, personas, recursos, relaciones con el contexto son factores que determinan la particular
"geografa" de un grupo en una organizacin.
Es posible asignar al concepto de situacin dos significados complementarios entre s:
a) El reconocimiento de los factores temporales y espaciales que inciden en los aspectos sincrnicos y

240

diacrnicos de la organizacin.
Un ejemplo sera la consideracin de un conflicto gremial justo en el momento en que se produjera una
catstrofe natural, como ser una inundacin (sincrona).
O la caracterizacin del mismo conflicto a la luz del tiempo que lleva la situacin sin resolverse (diacrona).
Desde esta significacin, reconozco en la situacin tanto lo contingente como la presencia de la historia en
el presente y el modo en que esto se proyecta sobre los futuros posibles.
b) "Definir una situacin significa responder a la pregunta) explcita o implcita, sobre qu est sucediendo;
significa establecer los lmites del comportamiento apropiado, calificar a los sujetos segn el tipo de rol y
personaje que encarnan en esa situacin." (13)
Considero en este caso la adecuacin de la interaccin a la trama argumental que constituye, al encuentro y
a las reglas del juego que lo gobiernan.
Es relativamente adecuado pegarle un puntapi a un rival en un partido de ftbol. Si bien esta accin que en
ese contexto se sanciona con falta, quien lo haga no ser pasible de una denuncia penal.
En cambio hacer lo mismo con el jefe en la oficina porque le encarga a uno algo que le disgusta, suele traer
consecuencias menos inocuas.
La capacidad para identificar y desarrollar las conductas apropiadas a cada situacin es parte de la
competencia social de los individuos, y se adquiere a travs de los procesos de socializacin.
Existe entonces especficamente una competencia social organizacional que incluye el conocimiento, por
parte de los miembros, del lenguaje, de las situaciones expresivas, de las barreras y la manera de franquearlas,
de la distincin entre una orden y un pedido, etc.
Este conocimiento no es absoluto sino relativo a la situacin.
Hay organizaciones en las que no se obtiene nada sin gritar, pero en las que ser preciso saber reconocer el
momento en que uno debe susurrar.
Me ocupar ms de esta competencia social organizacional al abordar los mecanismos de asuncin y
adjudicacin de roles.
Para concluir esta seccin, avanzo sobre la figura de la seccin anterior e incluyo en ella al grupo y la
situacin.
Desde un punto de vista inclusivo, y sin dejar de reconocer las determinaciones recprocas, se puede
plantear el siguiente esquema.

241

Figura 13. Instituciones, organizacin y grupo en relaciones de inclusin.

Y, tal como lo hice en la figura 1.2, separo las distintas instancias para una mejor individualizacin.
Obtengo esta nueva figura.

Figura 1A. Instituciones, organizacin y grupo. Determinaciones recprocas.

1.4. ORGANIZACIONES E INDIVIDUOS

Vivimos en organizaciones. Trabajamos, jugamos, nos educamos y nos curamos en ellas. Ejercemos all
nuestras prcticas religiosas y a travs de ellas accedemos a la cultura.
En particular, nuestras organizaciones laborales tienen marcada incidencia en la manera como concebimos
nuestro presente y nuestro futuro. Es decir que nos .marcan en el pasaje del tiempo.
No slo eso, sino que el reconocimiento que obtenemos en ellas nos provee una sensacin de lo que
valemos, relacionado con nuestra autoestima.
Para muchos, las organizaciones se convierten en sostn de una precaria identidad, y para otros, constituyen
el lugar desde donde desarrollan su autonoma.
La concurrencia a una organizacin provee una interaccin social regular, un lugar para estar y, literalmente,
una razn para levantarse de la cama todas las maanas.
Pero todo lo anterior no implica un orden de inclusin. El individuo, en tanto participa de variados mbitos,
excede el marco de la organizacin, no es reductible a ella, no es un "elemento" del "sistema", ya que proviene
de otros lugares y se dirige a otros sitios.
Freud, en Psicologa de las masas y anlisis del yo sostiene que "cada individuo (...) participa de muchas

242

almas colectivas (...) y puede adems, por eso, elevarse hasta cierto grado de originalidad y autonoma."
Lo que constituye a la organizacin es la comunicacin, y lo que constituye al grupo es la interaccin. Las
personas exceden ambas instancias; los seres humanos son el entorno de los sistemas sociales y establecen con
ellos relaciones de interpenetracin y observacin (14), porque para reconocer las instancias organizacionales y
grupales, el sujeto debe ejercer una capacidad reflexiva que le permita observarse a s mismo y a los dems
actuando en ellas.
La participacin de los individuos en los grupos y en las organizaciones se estructura en funcin de
desempeo de roles por lo que debemos referimos a ellos para entender la relacin que los articula.
1.4.1. El concepto de rol
Supervisor en una fbrica, instructor en un club, feligrs en una parroquia, voluntario en una organizacin
de bien pblico, mago en un circo... Todos stos son roles prescriptos que las organizaciones comunican a los
sujetos que participan de ellas. Roles que son producto de una construccin histrica, institucionalmente
determinada.
El concepto proviene del modelo dramtico y convierte a los actores en personajes de una trama argumental
constituida para el logro de los propsitos que se establecen:
En sentido amplio, el rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco de
reglas tambin estables que determinan la naturaleza de la interaccin.
Se trata de una verdadera puesta en escena que requiere coherencia expresiva, armona en el uso de los
distintos lenguajes, para un resultado eficaz. .
Redundancia, recurrencia y repeticin son conceptos ntimamente asociados a la estabilidad de estas
pautas y reglas.
Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje, distinguiendo entre la imagen
que un individuo tiene de s mismo (personaje) y su soporte material, fsico, biolgico (actor) (15).
Se distinguen en un rol su funcin y su status. La funcin se refiere al "para qu", mientras que el status
alude a su ubicacin relativa en una estructura.
En principio, estos roles son determinados por la organizacin; es ella la que prescribe sus pautas y las
modalidades para su desempeo. Dicho con mayor propiedad, son personas quienes adjudican los roles a otras
personas, transformndose de esta manera en emisoras de rol.
Pero no slo de esta emisin es que se nutren los sujetos para comprender el modo en que deben actuar sus
papeles. La comunicacin en sentido amplio se constituye en el marco dentro del cual opera este proceso.
Comunican las paredes, la vestimenta, los sistemas de informacin, la distribucin de los espacios, las
puertas abiertas o cerradas, el acontecimiento que es portador de novedad.
Toda actividad organizacional tiene un valor semntico aadido, y es pasible de ser constituida como
referente a los efectos de entender cmo se debe asumir un rol.

243

Los llamados procesos de induccin, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una
organizacin, son paradigmticos en este sentido. En efecto, no slo son portadores de lo explcito, de lo
denotado, de lo que se quiere que el individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socializacin
secundaria el ingresante "abreva" en un excedente de mensajes connotados, muchos de ellos no controlables por
la organizacin.96
Adnde se lo lleva primero, durante cunto tiempo se lo induce, cmo se lo capacita, cul es el tiempo que
se le concede para la asuncin efectiva de sus responsabilidades, qu sucede frente a sus primeros errores, quin
lo interpela... son todos significantes cuyo significado el individuo aprende rpidamente a desentraar,
contribuyendo de esta manera a la puesta en escena de un orden simblico que debe suscribir.
Existen en este sentido dos competencias que se ponen en interaccin: la de la organizacin para denotar y
connotar, y la del individuo para decodificar, la que hemos llamado competencia social organizacional.
Es esta ltima en definitiva la que determina la eficacia de la primera, ya que el destino de todo signo est
ligado a la capacidad del sujeto para desentraarlo. La organizacin pondr sistemas de estmulo al desarrollo
de esta capacidad y sancionar la incapacidad, pero en ltima instancia no podr trascender la capacidad
cognoscitiva o la voluntad participativa del sujeto.
Esto es lo que determina que el rol slo se configure, como lo marca Pichon Riviere, en el encuentro de los
mecanismos de adjudicacin organizacionales o grupales y los de asuncin individuales.
Se produce as un encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual. El rol surge "de lo sincrnico,
entendiendo por tal la situacin en la que un rol emerge como necesitado, y lo diacrnico individual, en cuanto
es esto lo que establecer la eleccin de quien tendr a cargo el desempeo de un rol determinado" (16).
Adems de la prescripcin organizacional, la adjudicacin puede estar co-determinada por la fantasa
inconsciente de otro sujeto, por la dinmica de la interaccin en un grupo o por la presin del contexto social.
Lo dicho hasta aqu nos permite completar el esquema que he desarrollado de la siguiente manera:

Figura 15. El modelo completo.

96

Reflexionar con la propuesta de E. Schein en cuanto a los procesos en la Carrera del individuo en la Organizacin.

244

1.4.2. Rol y desempeo

Debo sealar para los roles organizacionales dos exigencias en cierto modo antagnicas:
a) La primera es de carcter esttico.
El rol es, desde la organizacin, una estrategia para afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a
menudo y exige, a quienes lo detentan, comportamientos estables tendientes a la consecucin de un fin.
El encargado de recepcin de una fbrica llenar los mismos formularios ante cada entrega de materia prima
de un proveedor.
El responsable de control de calidad llevar a cabo los mismos procedimientos para verificar que dicha
materia prima est dentro de los estndares de calidad solicitados, y los empleados del depsito almacenarn la
mercadera en el lugar ya asignado para ello.
El rol adquiere as un carcter restrictivo, concurrente con la necesidad de la organizacin de reducir la
variedad de conductas posibles de sus miembros como modo de tomadas previsibles.
Carcter restrictivo, pero tambin productor, ya que sin l no sera posible el encuentro con los otros para el
desarrollo de una accin comn.
b) La segunda exigencia es de carcter dinmico.
No acta de la misma manera una enfermera ante una emergencia que frente a una situacin de rutina.
No es igual la relacin del capitn de un barco con su tripulacin en un mar calmo o en un mar
embravecido.
Se comporta diferente el secretario de redaccin de un peridico al principio de la jornada que en la hora de
cierre.
El carcter situacional que he sealado exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan
estos roles.
Debemos, entonces, distinguir los conceptos de rol y desempeo, el primero de carcter estable y el segundo
de carcter flexible y dinmico.
Pichon Riviere seala para el mbito grupal que la estereotipia de roles es un obstculo para el logro de la
tarea. Trasladar esto al mbito organizacional significa, para los roles prescriptos, reconocer este mismo
obstculo cuando lo que se estereotipa es el desempeo.
El reconocimiento de las demandas cambiantes en la dialgica entre estabilidad y cambio, entre esttica y
dinmica, pone de manifiesto la existencia de dos capacidades:
1. La de la organizacin, para inducir al cumplimiento de los roles prescriptos dentro de las pautas fijadas
sin inhibir por ello la autonoma de los miembros en cuanto a la eleccin de los comportamientos ms
adecuados.

245

2. La del sujeto, para enmarcar su autonoma dentro de las exigencias de la organizacin.

Cualquiera de estas capacidades que est ausente generar problemas en uno u otro sentido. Una
organizacin tan rgida que cristalice a los integrantes en el desempeo de sus roles no podr sobrevivir frente a
las exigencias cambiantes del contexto. Una persona incapaz de reconocer las exigencias de integracin no
llegar muy lejos en una organizacin, no importa cun apta sea en otros aspectos.
El interjuego de estas capacidades debe comprenderse a la luz de la contradiccin individuo-organizacin.
Es necesario sealar aqu que la ansiedad originada por las demandas de la tarea puede generar en los
individuos comportamientos estereotipados que surgen como defensa frente a dicha ansiedad.
Tal es el caso sealado por 1. Menzies al analizar la inadecuacin de ciertas conductas de las enfermeras de
un hospital, por ejemplo, al despertar a los pacientes para administrarles un medicamento aun cuando pudiera
ser ms beneficioso para ellos dejados dormir un rato ms (17). Cumpliendo con lo que estaba indicado, no
tenan que pensar y evitaban de esta manera las ansiedades que pudieran surgir de la consideracin de la
situacin particular de cada paciente.
Este ejemplo permite marcar que la estereotipia en el desempeo de un rol puede reconocer causales tanto
en la organizacin como en los propios sujetos y, muchas veces, en ambos a la vez.
1.4.3. Las dadas institucionales
Otra manifestacin de las relaciones que se establecen entre instituciones, organizaciones e individuos se da
a travs de las dadas institucionales (18).
Las relaciones docente-alumno, sacerdote-feligrs, preso-carcelero constituyen modos estables de
interaccin que prescriben las conductas admisibles para cada uno de los participantes de estos encuentros
sociales.
El atravesamiento institucional "signa" la asimetra que enmarca estos roles que encontramos repetidos en
todas las escuelas, todas las parroquias, todas las crceles. Se trata de una trama argumental invariante que
reconoce tantas representaciones distintas como organizaciones en las que transcurre y ocasiones en las que se
desenvuelve.
El hilo de esta trama es el poder, y el aprestamiento social genera en los sujetos la competencia social
requerida para el desempeo adecuado de cada uno de estos roles. El maestro es tan maestro cuando ensea,
como alumno cuando es enseado.
Los participantes recurren a los modos propios instituidos en cada organizacin, pero tambin utilizan
esquemas de poder alternativos, aun cuando correspondan a otras instituciones.
Un mdico puede establecer con su paciente un vnculo basado en otros modos de relacin institucional,
como por ejemplo el de sacerdote- feligrs (religin), basado en la necesidad de uno o ambos de tener fe.
Se trata de un verdadero desplazamiento institucional, a veces instrumental, a veces forzado, que puede
constituirse para el analista en signo til para una evaluacin diagnstica.

246

Tal es el caso relatado en una pelcula en que un paciente cuadripljico y sometido a dilisis renal solicita a
las autoridades de un hospital que no le administren ms el tratamiento ya que prefiere morir. Sbitamente, la
escena cambia; ya no se trata de mdicos con su paciente, sino de jueces ante alguien que es juzgado. La
justicia y la religin, por lo que a la eleccin de la muerte se refiere, se hacen cargo desplazando a la institucin
salud.
En este caso, como en tantos otros, corresponde discernir si el desplazamiento es adecuado a las demandas
planteadas por la situacin, o si se trata de un mecanismo destinado a consolidar el poder que unos ejercen
sobre otros.
1.5. LOS NIVELES DE ABORDAJE
Habiendo desarrollado en las secciones anteriores las conexiones entre instituciones, grupos y sujetos
articuladas por el concepto de organizacin, corresponde ahora profundizar en algunos aspectos del eje
horizontal organizacin-grupo/rol-sujeto.
En lo que se refiere a la organizacin, cualquier consideracin que hagamos exige la definicin previa de
tres niveles lgicos de pensamiento, con los cuales abordarla. Desarrollar estos niveles a continuacin.
1.5.1. Nivel epistemolgico
Considera la relacin entre sujeto y objeto de conocimiento. Implica el reconocimiento de las
organizaciones como construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales,
inevitablemente implicado en dicha definicin.
La caracterizacin que alguien hace de una organizacin est fuertemente condicionada por el lugar que
ocupa en relacin con ella. Prueba de ello son las investigaciones que demuestran que el nivel de satisfaccin
de los participantes es mayor cuanto ms alto es su nivel jerrquico en la estructura.
Recordemos que definir una organizacin por sus fines es realizar una operacin de distincin utilizando un
criterio que es el que permite distinguir el objeto como figura recortada de un fondo.
Tal es el caso de la siguiente descripcin, extrada de un artculo publicado en un peridico:
"En las fuerzas armadas es posible describir algunas funciones primarias o evidentes y tambin otras no
visibles, quiz menos demostrables, que podramos llamar secundarias. Entre las funciones evidentes
(primarias) est, en primer lugar, combatir. Sus corolarios son la preparacin para la guerra y el estado de
permanente alistamiento. (...) Entre las funciones secundarias es posible mencionar la de soberana e
integracin nacional y la de dinamizacin de la economa y tecnologa." (La bastardilla me pertenece) (19).
Quien escribe estas lneas ha sido miembro de las fuerzas armadas y he destacado aqu los elementos que
permiten reconocer esta situacin, sin entrar por ello en ningn juicio de valor. Lo evidente y lo no visible o
menos demostrable es relativo a la posicin del observador, y alguien que no haya pertenecido a la organizacin

247

podra hacer una caracterizacin diferente de las funciones primarias o secundarias.

Toda descripcin, todo enunciado en rigor supone una eleccin. Con la eleccin nace el sentido y, en l, se
revela la posicin del sujeto en relacin con el objeto enunciado.
Las organizaciones como construcciones sociales no son cognoscibles inmediatamente a travs de la
experiencia. Es necesario un aparato perceptual para poder caracterizarlas, aquello que Pichon Riviere denomina ECRO, un esquema articulado de conceptos a los que se hace referencia para operar.
En este sentido, al hacer la distincin de una organizacin o de lo que ocurre en ella, se est construyendo la
realidad sobre la que se opera.
Dada la imposibilidad de aprehensin directa por medio de la experiencia, las distinciones definen una
realidad de la que a su vez son parte.
"En el rendir cuentas de las acciones, en el explicadas de forma racional, los sujetos producen la
racionalidad de tales acciones y a la vez convierten la vida social (podramos agregar aqu nosotros, en las
organizaciones) en una realidad comprensible y coherente" (20).
No quiero con esto afirmar que las organizaciones no existan ms all de nuestro aparato perceptual, pero s
que no hay parmetros unvocos como para hacer una definicin de objeto puramente "objetiva".
Se ha de recordar aqu lo que ya se ha dicho anteriormente: existe una diferencia entre La Realidad, lo que
se construye, y Lo Real, lo inaprehensible en trminos de totalidad y simultaneidad, que excede toda
posibilidad de construccin.
La organizacin no se le "presenta" al observador, sino que es algo que ste reconoce a travs de un proceso
de carcter inquisitivo, no adquisitivo. Es necesario preguntar por la -realidad, salir a su encuentro, reconocer
las hiptesis subyacentes a nuestras preguntas. La actitud es activa y no pasiva, se sale al encuentro del objeto.
Este proceso, vale la pena insistir, est fuertemente condicionado por el lugar del observador respecto de su
objeto, por lo que al lector le cabe hacer aqu todas las consideraciones de carcter tico que considere
pertinentes.
Como ejemplo, pueden considerarse las diferentes definiciones que de los fines de la escuela brindarn
laicos y religiosos, tcnicos y profanos, administradores y usuarios. Si consideramos una escuela en particular,
tendremos distintas versiones segn se hable con los directivos, los docentes, los alumnos, los padres o el
personal no docente.
En cada uno de estos discursos se podr encontrar una racionalidad subyacente y se tratar, como ya he
mencionado, de entender cmo estas diferentes racionalidades se relacionan entre s.
1.5.2. Nivel ontolgico
Define el ser del objeto, en este caso, aquello relacionado con la singularidad y especificidad de las
organizaciones respecto de otros mbitos de interacciones sociales.

248

Se encuentran aqu los distintos abordajes que proponen diferentes disciplinas como la sociologa, la
antropologa, la administracin, el psicoanlisis, la psicologa social, la investigacin operativa, el derecho.
Se trata de enfoques que debieran ser complementarios, no excluyentes, determinados por perspectivas
especficas que constituyen la razn de ser (racionalidad) de cada una de ellas. Segn el caso, lo determinante
ser la interacci6n en la psicologa social; la cultura en la antropologa o la utilizacin de recursos en la
administracin.
De all la polisemia del trmino organizacin y de todo lo que en ella transcurre: es posible asignar
variedad de significados al mismo significante, 1o que introduce la necesidad de reconocer cul es el
significado situacionalmente ms adecuado.
Esto ltimo tiene connotaciones determinantes para la metodologa de la intervencin, ya que no es lo
mismo analizar un conflicto considerndolo como analizador de una Cultura que intentar resolverlo recurriendo
a los estatutos que instituyen la organizaci6n.
Es dable aqu preguntarse por la complementariedad o el antagonismo de las distintas disciplinas, lo que
llevara a establecer distinciones entre lo multidisciplinario, lo interdisciplinario y lo transdisciplinario.
Tales consideraciones exceden sin embargo el marco de este trabajo y dejar simplemente sentada tanto la
dificultad que surge de la experiencia para establecer encuadres de trabajo interdisciplinarios, como la
productividad y la riqueza que de ellos resulta.
He propuesto en otros trabajos el concepto de identidad para la caracterizacin ontolgica de las
organizaciones. Se trata de una construcci6n del observador que intenta reflejar as cules son los rasgos que las
convierten en singulares y, por lo tanto, distinguibles. Defin adems estos rasgos por su caracterstica de
permanencia en el tiempo.
Recurro, como ejemplo, al artculo ya citado: "...El combate sigue siendo a la vez la primera razn de ser y
el hilo conductor que gua la trayectoria de un ejrcito a travs del tiempo. Todo en l est ligado a este objetivo
central de combatir: la organizaci6n, la tica, la disciplina, los hbitos y aun las virtudes y defectos de los
soldados. Estos factores conforman un contexto especial que lleva a un modo de vida a la vez especfico y
bastante permanente". (La bastardilla me pertenece.)
Son caracterizaciones como stas las que han llevado a algunos autores a distinguir al ejrcito en tiempos de
guerra y en tiempos de paz,97 como dos organizaciones diferentes. Todo cambia de una situacin a la otra: las
relaciones entre sus miembros, los vnculos con el poder civil, la perentoriedad de los tiempos, la vestimenta, la
utilizacin de los recursos, etctera.
Esta concepcin del ser es la base para poder construir un modelo funcional acerca de la realidad
organizacional, necesario para cualquier abordaje metodolgico que se quiera realizar.
Estos modelos son especficos para cada disciplina. As, la organizacin es un cuerpo normativo o una
persona jurdica para el derecho, una tribu para ciertos abordajes antropolgicos, o un campo de interacciones
97

Reflexionar con Etzioni, A. en Hacia una tipologa analtica de las organizaciones.

249

entre individuos, con efectos sobre la constitucin de un mundo interno, para la psicologa social.
Es til recordar que disciplina, segn la definicin de un diccionario, es "la observancia de las leyes y
ordenamientos de una profesin o instituto.
Cada una de las citadas propone la contraccin a un orden determinado y se tratar de .entender la
concurrencia de todas ellas al rea problemtica en estudio: la organizacin.
Ninguna de ellas puede arrogarse la posibilidad de representar de manera absoluta la variedad y complejidad
de la realidad que intenta abordar. La organizacin convoca a un esfuerzo interdisciplinario.
Desarrollar algunos otros conceptos correspondientes al nivel ontolgico de la organizacin ms adelante.
1.5.3. Nivel metodolgico
Este nivel considera los aspectos tcnicos del trabajo con las organizaciones, fundamentalmente, cules son
las herramientas adecuadas para operar en su mbito especfico, as como los factores que determinan su
eleccin.
Debe existir congruencia entre las tcnicas de intervencin que se utilicen y la forma en que se haya descrito
a la organizacin y lo que en ella acontece. Dentro del ECRO utilizado, debe haber coherencia entre los niveles
ontolgico y metodolgico.
As por ejemplo, la psicologa social de Pichon Riviere, al considerar la articulacin que existe entre
estructura social y mundo interno del sujeto, privilegia el anlisis del campo grupal. Cualquier intervencin que
se desarrolle con este marco terico no podr, por lo tanto, soslayar al grupo como instrumento de abordaje y
como factor de cambio en las organizaciones.
Pero el encuadre de trabajo grupal que se establezca deber tener en consideracin las caractersticas de la
organizacin con que se trabaje y los fines de la operacin. La fuerza de los atravesamientos institucionales
presentes, la rigidez de la organizacin en la prescripcin de sus roles, la cantidad de niveles jerrquicos
presentes y las relaciones de poder globales y localizadas que existen entre ellos, las condiciones de las
personas y de la situacin, son stos slo algunos de los factores que inciden en el establecimiento de los
encuadres.
Debo aclarar, sin intencin de profundizar, que me refiero por encuadre a las constantes de tiempo y
espacio as como a la definicin de tarea que se propone y los roles que se determinen, en este caso, para la
operacin con los grupos en el campo de la organizacin.
El encuadre identificar la unidad de anlisis (el grupo, la seccin o el departamento, por ejemplo), los
recursos de los que se dispondr, las tcnicas a utilizar (cuestionarios, entrevistas, anlisis de documentos,
reuniones, juegos), los modos de comunicacin (qu, cundo, a quines) y las cuestiones econmicas
(honorarios y toda otra forma de retribucin).
Asimismo especificar los criterios que regirn la evaluacin de la eficacia de la intervencin.
Es oportuno remitir aqu al lector nuevamente a las consideraciones hechas anteriormente respecto de:

250

a) la distincin de los diversos tipos de grupos en la organizacin (objeto, sujeto, clase o familia).
b) el reconocimiento de los diversos tipos de racionalidad existente en el Dominio de los Propsitos
(poltica, afectiva, tcnica, econmica, ideolgica, estructural).
Cualquier metodologa de intervencin reconocer la existencia de distintas etapas. Recurriendo al modelo
mdico, con las prevenciones del caso por tratarse de una metfora, se puede en general reconocer las
siguientes instancias:

2. ANALISIS

3. DISEO

4. DIAGNOSTICO

5. INTERVENCION.

6. EVALUACION

Figura 1.6. Etapas de una intervencin.

1.5.3.1. Prediagnstico
Consiste en una o varias entrevistas, con uno o ms miembros de la organizacin que operan como
informantes y que en general pertenecen a un mismo nivel jerrquico.
En esta etapa, el analista u operador obtiene los datos que le permiten formular sus primeras hiptesis en
relacin con las necesidades de la organizacin y sus propias capacidades para contribuir a satisfacerlas.
No hablo, como es caracterstico de otros mbitos. de decodificacin de la demanda. En general, de acuerdo
con mi experiencia, toda demanda de anlisis organizacional se manifiesta en principio imprecisa y esencialmente ambigua.
Esta etapa se constituye en inicio de resolucin de dicha ambigedad. Desde esta perspectiva, la demanda se
construye junto con el cliente, y esto es lo que permite formularle una propuesta de trabajo para las etapas
siguientes.

251

El producto principal del prediagnstico es el diseo de la etapa siguiente, de anlisis.

1.5.3.2. Anlisis
Establecida la relacin contractual, el analista recoge los significantes que le permitirn significar su campo
de trabajo. Para ello utiliza dispositivos analizadores histricos, naturales o construidos, a travs de los que
"escucha" "hablar" a la organizacin (21).
La posibilidad de atribuir significados a estos significantes est dada por su ECRO y por la concordancia de
su dominio de experiencias con el de la organizacin. (Esto ltimo, porque es difcil que un "nene de mam"
pueda entender fcilmente lo que sucede en una organizacin de estibadores del puerto.)
Este anlisis implica eleccin (de ciertos elementos como ms significativos situacionalmente que otros) y
convoca a una apreciacin esttica, por cuanto necesariamente se pondrn en juego aspectos vinculados a la
concepcin que el operador tiene de la armona de un conjunto.
Aqu es donde se ponen de manifiesto, por ejemplo, sus preferencias paradigmticas ya sealadas como
horizontalidad o verticalidad, o sea, causalidad de las partes hacia el todo o inversamente.
1.5.3.3. Diseo
Se formulan aqu los elementos del encuadre de trabajo sealados anteriormente, tanto para el diagnstico
como para la intervencin propiamente dicha.
Diseo implica resolucin de contradicciones. El analista deber optar por trabajar con muchos o pocos
participantes, en profundidad o en superficie, adentro o afuera, de manera gradual o intempestiva, dotando a sus
comunicaciones de transparencia u opacidad, centrando sus esfuerzos en el desarrollo de una capacidad
reflexiva o ejecutiva.
Asignar poca o mucha importancia al material escrito, construir analizadores artificiales o utilizar los
naturalmente presentes. Elegir y discutir por fin los criterios que servirn para evaluar la eficacia de la
intervencin, orientndose hacia la eficacia en el funcionamiento de la organizacin o hacia la consideracin de
la adaptacin activa de los miembros participantes. No puede por tanto evadirse de dar una respuesta explcita a
la contradiccin que le propone la relacin individuo-organizacin.
Las elecciones que haga en funcin de resolucin de estas contradicciones caracterizarn su intervencin y
operarn a la manera de un verdadero cierre metodolgico, y aun topolgico, en el sentido en que determinan
un lugar para la intervencin frente a los ojos de los dems.
Este conjunto de elecciones reviste as un carcter semitico98, en cuanto se constituye como signo de los
valores que el operador privilegia en su intervencin.
Dadas las expectativas que revisten a toda intervencin organizacional frente a quienes directa o
indirectamente resultarn afectados por ella, es necesario poner especial cuidado en la consideracin de dichos
98

Ver desarrollo en cap. 3 de esta misma obra.

252

aspectos semiticos.
A estos efectos debern considerarse explcita y especficamente las instancias de comunicacin a travs de
las cuales se recogen datos y, muy especialmente, los modos de restitucin de informacin.
No basta en este sentido la adecuacin de los contenidos que vayan a impartiese. Resultan de similar
importancia las formas en que ello se lleve a cabo. La mejor intervencin, basada en el mejor diagnstico,
puede frustrarse si no cuenta con la comprensin y la implicacin activa de los participantes.
La consideracin de la comunicacin es, a este respecto, esencial.
15.3.4. Diagnstico
Consiste en la explicitacin de una hiptesis acerca del acontecer de la organizacin y sus causas
determinantes. Incluye en general un pronstico de lo que puede suceder, tanto si no se hace nada como si se
resuelve intervenir.
Es el diagnstico el que identifica las distintas racionalidades que se confrontan en una situacin de
conflicto y la manera en que ellas se subrogan a la racionalidad dominante. Ms an, es aqu donde se considera
la adecuacin de dicha racionalidad dominante a las exigencias que plantea la situacin.
Es a travs del diagnstico donde se hacen consideraciones acerca de la dialctica instituido-instituyente, y
de la contradiccin necesidad- satisfaccin.
Operando en el marco de estas contradicciones, el diagnstico recoge los significados asignados a los
distintos significantes en la etapa de anlisis y los sintetiza en un conjunto coherente. Est signado por ello por
sus propias relaciones dialgicas, las que se establecen entre crtica y afirmacin, o entre escepticismo y dogma.
Sustento de aquellas posiciones que todo lo convalidan o todo lo ponen en duda.
Son polaridades stas que suelen disociarse y actuarse por un lado en la organizacin, que por vas de la
afirmacin y el dogma se aferra a sus modos de construir la realidad, y por el otro en el analista, a quien su
propio rol conduce muchas veces a una actitud escptica y al ejercicio de una crtica que desconoce los rasgos
constitutivos de la identidad de la organizacin.
15.3.5. Intervencin
Etapa fundamentalmente orientada a posibilitar el cambio que surge como necesario a travs de la
caracterizacin di agnstica. Implica el reconocimiento de las sucesivas etapas de estructuracin y
desestructuracin que todo cambio inevitablemente propone, y supone como resultado la modificacin de la
relacin de cada uno de los participantes con la situacin.
Intervenir significa etimolgicamente "venir entre". El analista deber reconocer el lugar principal de esta
interposicin en que se coloca y es colocado, y deber estar fundamentalmente atento a los casos en que sea
colocado donde no pretende interponerse. Bsicamente, dependiendo del cambio perseguido y del diseo de la
intervencin se ubicar en alguno de estos lugares:

253

a) entre la organizacin y su contexto,

b) entre dos o ms clases institucionales,
c) entre la Direccin como clase institucional y el resto de la organizacin,
d) entre familias organizacionales o entre los miembros de una familia entre s,
e) entre los sujetos y la organizacin,
f) entre la organizacin y sus modos de construir el pasado, el presente o el futuro,
g) entre la organizacin y las instituciones que la atraviesan.
Cualquiera sea el caso, toda intervencin debe basarse en las hiptesis subyacentes en el diagnstico y elegir las
tcnicas de intervencin ms adecuadas para el logro de los objetivos propuestos.
La intervencin es el resultado conjunto de los esfuerzos del analista u operador y de todos los miembros de
la organizacin que participen. Implica una actitud de dilogo, y est signada por la lgica del mutuo
reconocimiento. Ello impone, al analista sobre todo, un accionar orientado a la comunicacin y al
establecimiento de acuerdos sucesivos.
Lo contrario, al perturbar la interaccin, esteriliza la accin por inexistencia del consenso bsico requerido.
Nuevamente insistimos aqu en el carcter determinante que asume la eficacia de la comunicacin para la
consecucin de los fines previstos.
1.5.3.6. Evaluacin
Ya se ha dicho que esta etapa debe preverse en el diseo. Recordemos que evaluar significa comparar contra
una norma o contra un estndar, por lo que deben considerarse para esta etapa los aspectos cualitativos y
cuantitativos relacionados con los cambios propuestos por la intervencin.
La ambigedad y la polisemia de la nocin de cambio en una organizacin son resultantes, no slo de la
metodologa o del lenguaje, sino tambin de su movilidad y complejidad. Es por ello que deben identificarse
previamente los criterios que se utilizarn para evaluar, y corresponde a la tica de la intervencin evitar su
modificacin radical.
Esto sin dejar de considerar el carcter dinmico de toda intervencin y la jerarquizacin permanente del
criterio de operatividad por sobre un dudoso "criterio de verdad" que no se corresponde con la complejidad del
objeto bajo estudio.
Es necesario destacar que la evaluacin exige de parte del analista u operador una permanente disposicin a
cuestionar sus mismos argumentos, para evitar as construir una explicacin que se convierta en causa de sus
propios efectos.
Para finalizar esta seccin, acotemos que la separacin de la intervencin en etapas se construye slo a los
efectos analticos y metodolgicos. En la prctica, todas estas etapas operan concurrentemente y se realimentan

254

entre s.
No slo, tal como lo indica la figura 1.6, lo que sucede durante el diagnstico y la intervencin puede
modificar el diseo, sino que todo diagnstico, y en rigor todo prediagnstico, constituyen ya una intervencin
por los efectos causales que tienen sobre los participantes.
1.6. LA ORGANIZACION
Describir en esta seccin algunas de las caractersticas del vrtice organizacin de la figura 1.5.
En el nivel ontolgico, se la ha caracterizado en general como sistema abierto, o sea desarrollando
interacciones, modificando y siendo modificada por su contexto, con un paradigma subyacente que podramos
denominar adaptativo.
Se puede complementar esta visin con otra que apunta a sealar las caractersticas de sistema cerrado que
presentan las organizaciones, en funcin de la preservacin de su autonoma, bajo el paradigma de la
autoorganizaci6n.
1.6.1. Identidad y estructura
Enfatizo primero el concepto de identidad, pues quiero significar con l aquello que las distingue y que
tratan de conservar a lo largo del tiempo.
De acuerdo con este concepto, las organizaciones se comportan como homeostatos que procesan las
perturbaciones endgenas o exgenas de modo tal de mantener ciertas caractersticas invariantes.
Se cierran sobre s mismas, generando de continuo acciones que, reiteradas a lo largo del tiempo, preservan
su identidad.
"Este proceso de regeneracin constituye la clausura organizacional. El concepto de clausura se relaciona
entonces con la conservacin de ciertos rasgos que le dan singularidad y continuidad a la organizacin. (.. .)
Todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organizacin es constitutivo de su identidad" (22)
La identidad se materializa a travs de una estructura, que es la forma que asume una organizacin en un
aqu y ahora concreto. La estructura se define "por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por
las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los
propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control" (23).
El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la nocin de sistema abierto para la
organizacin. As se puede comprender cmo, frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica
pero la identidad permanece.
Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios: el de las relaciones, el de los
propsitos y el de las capacidades existentes.
El primero alude a las relaciones entre las personas, el segundo a los propsitos de todo orden que orientan

255

las acciones de estas personas, ya sea individual o conjuntamente, y el tercero se refiere a los recursos de todo
tipo que se desarrollan y emplean para el logro de los propsitos y la legitimacin de las relaciones.
Las relaciones entre dominios son de causalidad recproca. Por ejemplo, ms propsitos que se cumplen
generan mayores capacidades existentes, las que, a su vez, permiten que se encaren proyectos ms ambiciosos.
Las articulaciones entre dominios estn regidas por procesos, que son:
a) Adjudicacin y asuncin de roles, entre el dominio de las Relaciones y el de los Propsitos.
b) Capacitacin, entre el dominio de las Relaciones y el de las Capacidades Existentes.
c) Productividad, una mejor relacin entre insumos y productos, entre el dominio de los Propsitos y el de
las Capacidades Existentes.
Todo lo anterior puede sintetizarse en el siguiente esquema que enmarca la estructura constituida por los tres
dominios y los procesos que los articulan, en el concepto de Identidad.

IDENTIDAD
ESTRUCTURA
.

256

Figura 1.7. La organizacin y sus dominios

El articulador entre relaciones y propsitos es el concepto de rol porque la funcin del rol implica objetivos,
mientras que su status alude a las relaciones con otros roles.
Por lo tanto, el concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de bsqueda de congruencia entre
relaciones y propsitos.
As, por ejemplo, el hospital peditrico que se proponga incluir a la familia en las internaciones de los
pequeos pacientes, necesitar roles articuladores familia-hospital, incluyendo por ejemplo asistentes sociales y
terapeutas de familia.
Los procesos de capacitacin permiten a los sujetos adquirir los conocimientos y habilidades necesarios
para utilizar las capacidades existentes. La introduccin de medios audiovisuales en una escuela, por ejemplo,
generar la necesidad de capacitar a los docentes en el uso de estas tcnicas.

Dominio

Definicin

Lgica dominante

Personas articuladas entre s

Notas
- Se analizan mecanismos de

De las en una estructura que reconoce La heterogeneidad determina asuncin y adjudicacin de roles
relaciones determinantes:
conflictos que se resuelven
a) ideolgicos (valores)
a travs de la lgica del
- Vectores:
pertenencia, pertib) organizacionales (roles)
poder.
nencia, cooperacin, comunicac) libidinales (afectos)
- Los integrantes proponen

cin, aprendizaje.
Lgica de la racionalidad.

- Se incluyen propsitos de per-

De los metas, polticas, objetivos, que El denominador comn es la sonas, de grupos, de la organizacin
propsitos orientan su accin
bsqueda de orden, permanencia, estabilidad (explci- - Pueden ser contradictorios.
- Los propsitos son ideas
tos o implcitos).
- La condicin de los propsitos
es la pertinencia respecto de la
agrupables entre s.
organizacin.
De las

Lgica del usufructo.

Se incluyen no slo medios mate-

257

capacidades
Recursos de diferentes clases
existentes

Una capacidad se acumula

riales (edificios, maquinaria, etc.),
en tanto su utilizacin tenga sino tambin normas, tcnicas, mosentido para la organizacin. delos, valores, creencias, mitos.

Figura 1.8. Dominios de la estructura de una organizacin.

Finalmente, la productividad debe entenderse como el uso ms eficiente de los recursos, no slo en trminos
de producto obtenido, sino tambin como congruencia de propsitos y orientacin de las personas hacia los
mismos fines.
La figura 1.8 aborda sintticamente la definicin de los dominios, la lgica dominante y los conceptos
incluidos en cada uno. Remito al lector a la bibliografa citada para la profundizacin de esta temtica.
1.6.2. Organizacin y adjudicacin de roles
Las organizaciones, para poder lograr sus propsitos a travs de una accin coordinada, deben
necesariamente reducir la variedad de conductas posibles de sus integrantes.
El sujeto no puede elegir libremente lo que har, sino que tiene que ajustarse a lo prescripto por el rol que se
le asigna, as como abstenerse de realizar aquello que la organizacin prohbe.
Si bien esto es cierto, la lgica que se desprende de estas afirmaciones puede conducir a trivializar los
comportamientos de los sujetos, al suponer que frente a los mismos estmulos se obtendrn idnticas y, por lo
tanto, predictibles respuestas, llevando a una absoluta estereotipia de las conductas.
A modo de ejemplo, la incentivacin monetaria como fuente exclusiva de incremento de la productividad en
un taller es un caso de trivializacin indebida, al no considerarse la multiplicidad de causas determinantes de la
conducta de un sujeto.
Habr entonces organizaciones ms o menos "trivializantes" y el grado en que lo sean estar ligado a
la naturaleza de su tecnologa, a la rigidez de sus esquemas de poder y a la manera en que en ellas se conciba la
relacin entre autonoma y dependencia de los sujetos.
Los modos en que una organizacin adjudica roles son diferentes de los que se presentan en la
espontaneidad de la dinmica de un grupo. Aqu, la adjudicacin es prescriptiva, y est conducida por el poder
instituido y reforzada por sistemas de recompensas y sanciones.
La adjudicacin est formalizada, no as el desempeo, y esta adjudicacin formal convive con las
adjudicaciones informales que se dan en el espacio intra e intergrupal.
Ser posible reconocer en los procesos de adjudicacin:
a) Magnitud, constituida por la fuerza del intento de influencia.
b) Especificidad, entendiendo portal la expresin concreta y detallada de lo que se pretende lograr.
c) Signo, siendo positivas las prescripciones y negativas las proscripciones.
d) Modalidad, que podr ser inductiva, cuando el sujeto es inducido a adoptar ciertas conductas, o bien

258

deductiva, cuando conduce al sujeto a deducir mensajes connotados que toman parte de la cultura
organizacional.
Lo inducido se denota. Lo deductivo se connota.
La combinacin de signo y modalidad permite construir la siguiente matriz, en cuyas intersecciones he
sealado ejemplos muy sencillos para facilitar la comprensin.
SIGNO
PRESCRIPTIVO

PROSCRIPTIVO
En el ejrcito, no apercibir a nadie
Pagar las cuotas del colegio
en presencia de un subordinado de
del
menor
INDUCTIV A
rango
1 a15 de cada mes
MODALIDAD
DEDUCTIVA

Quedarse trabajando hasta

tarde para hacer mritos.

No discutir con el superior en

presencia de terceros.

Figura 1.9. Signo y modalidad en la adjudicacin de roles.

En los ejemplos, quedarse hasta tarde trabajando como una forma de hacer mritos suele ser algo que el
sujeto deduce a partir de la conducta de quienes lo rodean, mientras que no robar o no discutir con el jefe en
presencia de terceros son dos proscripciones que respectivamente se inducen y deducen.
1.6.3. Adjudicacin de roles y tecnologa
Consideremos adems en el proceso de adjudicacin de roles la incidencia que tiene la tecnologa, esto es, el
modo de transformacin de la realidad que la organizacin ejerce.
Pensemos cmo han influido los desarrollos tecnolgicos en la medicina y la forma en que han modificado
el accionar de los mdicos y tambin la relacin mdico-paciente.
O recordemos que en una de las ltimas negociaciones colectivas de trabajo del gremio grfico debieron
modificarse ms del 40% de las categoras del convenio por el impacto del uso de las computadoras en el
quehacer profesional.
El modo como una organizacin lleva adelante su actividad principal condiciona y determina los
intercambios posibles entre sus integrantes.
La didctica de grupo operativo en una Escuela de Psicologa Social implica la definicin de los modos de
vinculacin de los alumnos entre s, con los docentes y con los coordinadores, adems de pautar el nmero de
integrantes, la nocin de tarea y, por ende, criterios de pertinencia.
Por otra parte, cuando se recurre a la divisin del trabajo, a la especializacin, a la delegacin de funciones,

259

a la centralizacin o descentralizacin, tambin se est determinando el modo en que los roles sern
adjudicados.
Estas acciones se engloban bajo el concepto de tecnologa de gestin, y su finalidad es preservar el
funcionamiento de la tecnologa central de las perturbaciones que pueda sufrir.99
Desde esta perspectiva, las tecnologas de gestin tienden a transformar el funcionamiento de la
tecnologa central en sistema cerrado (24).
Cualquiera sea el marco conceptual con el que se elija operar, no es posible ignorar entonces la incidencia
que tiene la tecnologa en los modos de interaccin social.
1.6.4. El poder en las organizaciones
Ya se dijo en la Introduccin de este libro que no se trata de un manual, sino que se pretende introducir
nuevos aportes.
Por lo tanto, remito al lector a la profusa bibliografa existente en relacin con este tema, y me limito aqu a
sintetizar algunos conceptos ya desarrollados en trabajos anteriores.
Las relaciones de poder son constitutivas de la estructura social de la organizacin y tienen efectos sobre la
constitucin del mundo interno del sujeto. De all la pertinencia de la psicologa social para el anlisis de estas
relaciones.
Se trata de un vnculo, una estructura interaccional compleja que se articula en el mundo interno de los
sujetos, condicionando los modos en que asume sus roles.
Como todo vnculo, presenta direccionalidad, o sea que se orienta a la satisfaccin de necesidades.
Siguiendo a Hegel, se reconoce en toda relacin de poder en las organizaciones una trama argumental bsica
y universal. Se trata de la lucha por la satisfaccin de la necesidad de reconocimiento, constitutiva de la
dialctica del amo y del esclavo:
"Dos sujetos se enfrentan con miras al reconocimiento. Uno de ellos debe ceder al otro, debe abandonar su
deseo y satisfacer el deseo del otro. (...) Reconoce al amo y se hace reconocer como esclavo del amo. (...) El
esclavo, vencido, ha preferido la esclavitud; la muerte. (... )La certeza del amo es objetivada por el
reconocimiento del esclavo. (...) Es el deseo del amo el que acta en y por el esclavo (...) El amo ha luchado y
arriesgado su vida por el reconocimiento, pero slo ha obtenido un reconocimiento sin valor para l. No es un
hombre reconocido por otro hombre, de all su insatisfaccin. (...) El hombre satisfecho es esclavo" (25).
Palabras como amo, esclavo, vida y muerte suenan extraas en el mbito de las organizaciones y, sin
embargo, adquieren all un alto valor metafrico.
Es esta lucha la que se encuentra en la base de las relaciones asimtricas, desigualitarias y mviles que se
99

Reflexionar con Thompson, J. La Racionalidad en las Organizaciones.

260

entablan entre los sujetos. Es la victoria o la derrota, muchas veces anticipada, la que se internaliza y tiene
efectos causales en nuestra conducta. Son los efectos de estas batallas los que inhiben al sujeto o lo potencian.
As habr quienes, por ejemplo, son seguidores en su trabajo y lderes en su tiempo libre, o conformistas en su
parroquia y cuestionadores en su militancia poltica.
La constelacin de organizaciones a las que se pertenece favorece el desplazamiento en la satisfaccin de
estas necesidades de reconocimiento. El hombre elige el territorio donde se siente ms capaz de dar lucha.
Compensa con el afn de halago en ciertos lugares las humillaciones que sufre en otros y sobre todas las
cosas, sigue luchando, buscando los lugares donde hacerlo, prisionero en unos y libertario en otros, amo y
esclavo a veces en el mismo lugar y en distintos tiempos, pero siempre con la necesidad a flor de piel.
Resignarla es resignar parte de su condicin humana.
Pido perdn por esta especie de exabrupto, pero si hay un tema que exige ser tratado con pasin, se es el
del poder.
La asepsia de los enfoques tradicionales es ocultadora. No hay poder sin un altsimo monto de afectividad
puesto en juego. Tanto desde la perspectiva de los sujetos, como de la organizacin, el poder convoca al pensar
y al sentir, ambos con igual compromiso frente al hacer.
En cuanto a la organizacin, suscribo algunas de las reflexiones de Foucault (26):
a) Se trata de un juego de relaciones desigualitarias y mviles, que no estn en mera posicin de
superestructura, sino que, all donde actan, tienen un rol productor.
b) All donde hay poder, hay resistencia debido a su carcter vincular.
c) No hay una sujecin estable. El juego de las relaciones de poder se encuentra modificado por su ejercicio
mismo.
d) Existe una relacin de realimentacin positiva entre poder y saber.
Agrego a estas consideraciones algunas de las mas.
Para la organizacin, el poder tiene un valor aglutinador, cohesivo.
No hay posibilidad de instalar un orden simblico sin recurrir al poder.
El orden de una organizacin es un orden negociado en el marco de las relaciones de poder. La negociacin
no convoca a las partes en igualdad de condiciones; el peso de lo instituido se impone muchas veces sobre la
potencia revulsiva de lo instituyente. Sanciones y recompensas, denotadas y connotadas, marginalidades y
ostracismos administrados con valor semitico, con clara intencionalidad de constituirse en seales, son
algunos de los mecanismos que se ponen en juego.
El orden de la organizacin es un orden represivo. De all su naturaleza prevalentemente autocrtica en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes.
Aun las organizaciones con mecanismos democrticos para la designacin de sus autoridades, como las
cooperativas de trabajo, se manifiestan autocrticas en la cotidianidad de sus relaciones.
Existe, por lo tanto, una brecha entre el ideal democrtico que alienta a la sociedad en su conjunto y lo que

261

sucede en la vida de las organizaciones. Es necesario reflexionar ms profundamente sobre el significado A de

esta brecha y sus efectos en la estructura social y el mundo interno de los sujetos.
1.7. EL SUJETO
En cuanto el sujeto entra en una organizacin, le espera all un rol determinado por ella.
Pero entra con una historia personal, familiar y organizacional que condiciona la modalidad de asuncin de
dicho rol.
Ha pasado por organizaciones que fueron significativas en su historia, que lo han signado en trminos de las
dialcticas ya sealadas, amo y esclavo, instituido e instituyente, productor y producido. Ha aprehendido.
"El caleidoscopio de experiencias organizacionales que llamamos la organizacin original, ha constituido lo
que Ana Quiroga llama matrices de aprendizaje... Las organizaciones constituyen los distintos mbitos en los
que se ha desarrollado nuestra experiencia del aprender a aprender, nuestro aprestamiento social" (27).
Pienso en el eje horizontal organizacin-sujeto de nuestro esquema corno un continuo en donde ambos
polos tienen pesos relativos.
Las organizaciones son en esta sociedad fuertemente prescriptivas; sus modos de adjudicacin restringen
mucho los grados de libertad que los individuos tienen para asumir sus roles de manera diferente de la
adjudicada.
Hay adems sujetos que por su historia personal, por sus aprestamientos, son muy permeables a las
imposiciones provenientes del mundo externo. Otros, por el contrario, se dejan consciente o inconscientemente
muy poco espacio para percibir las seales que provienen de su contexto.
Podemos plantear una ecuacin que indique la relacin cuantitativa que existe entre representaciones de
mundo externo y mundo interno en el propio mundo interno del sujeto. (Se trata de representaciones
correspondientes al concepto de rea de expresin fenomnica desarrollado por Pichon Riviere.) Represento
grficamente tal relacin en la figura 1.10.

MUNDO EXTERNO

MUNDO INTERNO

Figura 1.10. Espacios de representacin fenomnica.

En los extremos, y por un proceso no consciente, el sujeto puede encontrarse absolutamente alienado,
maleable, sometido en forma casi total a los requerimientos de la organizacin (figura 1.11 a), o bien
aparecer desconectado, ajeno a sus demandas, casi prescindente (figura 1.11. b).

(a)

(b)

262

Figura 1.11. Alienacin (a) y desconexin (b).

La situacin ideal es la de un equilibrio dinmico que posibilite el corrimiento de los lmites entre uno y otro
espacio en funcin de los requerimientos de la situacin.
En todo caso, lo que se debe evitar es la estereotipia de estas relaciones, seal de dificultades en el proceso
de adaptacin activa a la realidad.
La constelacin de organizaciones en las que el sujeto participa puede generar una estructura de
compensaciones, en las que establezca diferentes relaciones en distintos lugares, por ejemplo, una posicin
alienada en su organizacin laboral y una posicin autnoma en una organizacin de bien pblico.
Refirindome a la organizacin, es posible plantear metafricamente a misma ecuacin.
Se encuentran as organizaciones que presentan una fuerte identidad- construccin, aquella que construyen
en trminos de su singularidad. Tendrn entonces "mucho mundo interno" y se podr decir de ellas, por
extensin, que se construyen como organizacin-sujeto en relacin con su medio interno y externo.
Otras aparecen totalmente atravesadas por las instituciones y los rasgos de su identidad-esquema, la que es
comn a todas las organizaciones que comparten su misma actividad. Tienen "poco mundo interno", por
extensin se asemejan a una organizacin-objeto; son "agencias".
Una organizacin-sujeto construye su propia trama argumental y es capaz de sostenerla a lo largo del
tiempo.
Una organizacin-objeto es meramente el espacio donde se desarrolla una trama argumental que fue escrita
en otro lado.
Las organizaciones-sujeto son enunciadoras de su propio discurso identificatorio. Las organizaciones-objeto
son enunciatarias del discurso de otro, a lo sumo son portadoras de dicho discurso.
Las organizaciones-sujeto instalan el discurso identificatorio en su seno, constituyen la modalidad
discursiva con sus integrantes de modo que cada uno de ellos es una parte a su vez portadora y reproductora del
todo. De esta manera, favorecen el pasaje de la afiliacin a la pertenencia.
Desde ya que, como antes, sujeto y objeto no son posiciones estticas, ni siquiera homogneas, significando
esto ltimo que una organizacin puede ser sujeto en ciertos espacios y objeto en otros.
Pero resulta interesante reconocer que existen posiciones prevalentes y tambin que existen relaciones entre
las modalidades de la organizacin y las de los sujetos que la integran.
En otro orden de cosas, y retornando el comienzo de esta seccin, se consideran dos ejes desde donde puede
pensarse la conducta de un sujeto en una organizacin: el eje de la tarea y el eje de las relaciones.
Reddin distingue en principio cuatro combinaciones posibles en relacin con estos ejes (figura 1.12) (28).

(+)
ORIENTACIN A
LAS RELACIONES

RELACIONADO

INTEGRADO

263

SEPARADO

DEDICADO

(+)

ORIENTACIN A LA TAREA
Figura 1.12. Estilos de relacin.

Separado, relacionado, dedicado e integrado son estilos cuya adecuacin debe analizarse a la luz de las
demandas de la situacin. No existe un estilo ideal, como podra pensarse para el caso del integrado, que
presenta la "mayor cantidad" de ambas orientaciones. En efecto, frente a una situacin de emergencia que exige
tomas de decisiones rpidas y alto grado de ejecutividad, puede resultar ms eficaz el estilo dedicado.
Sealemos finalmente que la preponderancia de alguna de estas orientaciones marcar en el sujeto formas
particulares de asuncin del rol que se le adjudique.
1.7.1. Lo disposicional
Desde la teora de la enfermedad nica (Pichon Riviere) existe en cada sujeto un ncleo bsico, siendo las
distintas estructuras del sujeto, sanas o patolgicas, modos de resolucin de dicha situacin nuclear.
Del modo como el sujeto se configure este ncleo bsico, depender su singularidad.
Pichon Riviere menciona algunos principios que intervienen en la causacin de una estructura determinada.
En el principio de policausalidad intervienen el factor constitucional, es decir el bagaje gentico ms lo
precozmente adquirido y el factor disposicional, que es un punto en el desarrollo del sujeto al cual ste se
remite frente a la emergencia de un obstculo, apelando a la utilizacin de tcnicas que en algn momento
resultaron instrumentales.
El factor actual se describe como privacin o prdida de una intensidad tal que no puede ser elaborada con
las tcnicas adaptativas habituales y determina una regresin en el desarrollo.
Se toma este principio para poner de manifiesto cmo el encuentro organizacin-individuo podr configurar
algunas de las ecuaciones sealadas en la figura 1.10.
El modo como desde esta perspectiva un individuo asuma el rol prescripto por la organizacin depender
del aqu y ahora organizacional (situacin/factor actual), y de la disposicin del sujeto (factor disposicional).
El principio de pluralidad fenomnica tiene en cuenta las reas de expresin de la conducta. As Pichon
Riviere seala tres reas de expresin: mente, cuerpo, mundo externo. Cabe sealar con respecto a las reas,
que se consideran como representaciones que el sujeto tiene de su mente, de su cuerpo y de su mundo externo.
La representacin fenomnica del sujeto, que estar comprometida en los procesos de asuncin y
adjudicacin de roles, corresponde al rea del mundo externo.
Un sujeto con una representacin predominantemente persecutoria del mundo externo, tender a situarse en
la organizacin, adjudicndole caractersticas persecutorias. Si los modos de aprendizaje de la realidad estn
empobrecidos, estereotipados (enfermedad), la "lectura" que el sujeto haga de esa realidad ser estereotipada.

264

Utilizo el concepto de ncleo bsico porque pone de manifiesto una invariancia (identidad) en el sujeto que se
corresponde con el concepto de identidad organizacional.
Organizacin y sujeto vinculados a travs de un rol intentan preservar su singularidad, y en este vnculo
ambos deben realizar su clausura, deben ir cambiando y adaptndose sin perder su "mismidad".
El concepto de policausalidad se emparenta con el de las series complementarias de Freud, utilizado para
explicar la etiologa de la neurosis. Freud seala la serie compuesta por la constitucin hereditaria ms las
experiencias infantiles (factor endgeno) y el factor exgeno representado por la frustracin. .
En nuestro caso, la primera serie constituye aquello que el sujeto "lleva" a la organizacin, y el factor
exgeno como las restricciones que la organizacin impone a la conducta del sujeto.
Cualquier situacin de cambio (y el acontecer organizacional las depara cotidianamente) dispara en el
sujeto ansiedades de dos tipos: el miedo a la prdida y el miedo al ataque. Frente a la situacin de cambio el
sujeto teme perder lo que ya tiene y teme que la nueva situacin lo ataque sin que l pueda defenderse.
Estas dos ansiedades configuran la resistencia al cambio. En la literatura sobre organizaciones, esta
expresin ha recibido usos variados; aqu est utilizado para sealar que la resistencia al cambio es producto de
la intensificacin de estas dos ansiedades.
Ante la aparicin de estas ansiedades, el sujeto recurre a una serie de tcnicas que le sirven para
enfrentadas, para disminuir, al menos en su fantasa, el monto de estas ansiedades. Estas tcnicas se denominan
instrumentales.
Se diferencia el concepto de tcnicas instrumentales del de mecanismos de defensa, en el aspecto de que las
primeras permiten al sujeto una adaptacin activa a la realidad mientras que en los segundos, por un
empobrecimiento en la lectura de la realidad, las tcnicas instrumentales se estereotipan y devienen
mecanismos defensivos. Se las utiliza con prescindencia de su adecuacin a la situacin.
Para esta teora, la diferencia entre ambos mecanismos est dada por la adecuacin de stos, para reducir
efectivamente las ansiedades bsicas y facilitar el proceso de adaptacin activa a la realidad. El concepto de
situacin y los requerimientos que de su caracterizacin emanan vuelven a constituirse en el factor explicativo
de esta distincin.
En cuanto a los mecanismos de defensa pueden ser definidos como "los diferentes tipos de operaciones en
que se especifica la defensa... y son utilizados por el yo" (29).
As, disociacin, negacin, control omnipotente del objeto, etc., son mecanismos que se ponen en juego ante
lo que la organizacin propone para el sujeto, pudiendo entonces configurarse en el encuentro organizacinsujeto, lo que antes se llam situacin o factor actual.
Cabe sealar tambin, aunque resulte obvio, que no se alude a procesos de naturaleza consciente, sino
inconsciente, ya sea que me refiera a tcnicas instrumentales o a mecanismos de defensa.
En este enfoque, los procesos inconscientes se ubican en el vrtice sujeto e impactan sobre la organizacin,
por va del impacto en otros sujetos o grupos.

265

Otros enfoques postulan la existencia de un inconsciente organizacional, de una fantasmtica que opera de
manera inconsciente sobre la conducta del sujeto; en mi enfoque, siguiendo a Pichon Riviere, resulta pertinente
admitir el impacto de un inconsciente sobre el de otros sujetos, el modo como incide la fantasmtica de un
sujeto sobre otros sujetos dentro de un grupo, los modos como estos fantasmas interactan o uno de ellos se
impone sobre el resto (resonancia fantasmtica) pero refiriendo siempre a procesos inconscientes inscriptos en
una trama vincular intersubjetiva.
1.7.2. Procesos transferencia/es
Para completar el "vrtice sujeto" resta sealar la incidencia de los procesos transferenciales.
La transferencia es la actualizacin de deseos inconscientes sobre ciertos objetos en el marco de la relacin
establecida con ellos. Freud descubre que lo que se revive en la transferencia es la relacin del sujeto con las
figuras parentales.
Pero cuando se habla de repeticin, no se alude a lo efectivamente vivido, lo que se transfiere es la realidad
psquica, los deseos inconscientes y las fantasas con ellos relacionados, no es una repeticin literal sino
equivalencia simblica" (30).
Los procesos transferenciales inducen al sujeto a adjudicar roles inscriptos en su mundo interno, lo que
incide en el modo como a su vez asume sus roles. Es por ello que se dice que toda asuncin de rol implica a su
vez adjudicaciones.
Cules son los objetos de transferencia y el tipo de relacin establecida en las organizaciones?
Se distinguen varios:
a) La transferencia de un integrante sobre otro integrante, por ejemplo en aquel sujeto que se comporta con
su jefe como si ste fuera su padre.
b) La transferencia de un integrante sobre la representacin que tiene de determinado grado, expresada en
frases como "no quiero trabajar en ventas porque ese grupo es muy competitivo" o bien en un colegio "se
grado es solidario y colaborador", donde adems de caractersticas "objetivas" de estos grupos (recurdense las
consideraciones sobre la objetividad ya formuladas) interviene decisivamente la subjetividad de quien formula
tales apreciaciones.
c) Otro tipo de transferencia se verifica sobre la organizacin en su conjunto, expresada en frases como "la
organizacin es una maravilla" o "esta empresa es mi familia" o "esta empresa es un nido de ratas".
d) Procesos transferenciales sobre la tarea que se realiza en la organizacin. En este caso, por ejemplo, el
sujeto que siempre est disconforme con la tarea que se le asigna, por demasiado sencilla o demasiado
compleja, recordando siempre que no me refiero a situaciones reales, sino a procesos de naturaleza
inconsciente, que obstruyen una construccin adecuada de la realidad.
e) Finalmente se distinguen transferencias sobre el contexto ("Ladran" Sancho, seal que cabalgamos")
cuyo paradigma es la frase que se encuentra en muchas memorias que acompaan a los balances de empresas

266

con fines de lucro: "Durante el ejercicio transcurrido, la empresa se enfrent a un contexto incierto y turbulento,
lleno de amenazas...".
1.7 3. La contradiccin individuo-organizacin
El desarrollo de este trabajo me ha llevado, desde el mismo planteo de sus objetivos, a tener como
referencia permanente, de manera explcita o implcita, la contradiccin que se establece entre individuo y
organizacin. Contradiccin que a lo largo de la literatura, encontramos "vestida" con distintos ropajes:
INDIVIDUO
AUTONOMIA
INSTITUYENTE
PRODUCTOR
PRINCIPIO DE PLACER
PROCESO PRIMARIO
INCONSCIENTE
OPACIDAD
INCERTIDUMBRE
FLEXIBILIDAD
APERTURA
DESESTRUCTURACION
DESORDEN

ORGANIZACIN
DEPENDENCIA
INSTITUIDO
PRODUCIDO
PRINCIPIO DE REALIDAD
PROCESO SECUNDARIO
CONSCIENTE
TRANSPARENCIA
DETERMINISMO
RIGIDEZ
CIERRE
ESTRUCTURACION
ORDEN

Se preguntar tal vez el lector por el sentido del ltimo "ropaje", mas no debe extraarle. En efecto, la
autonoma, la incertidumbre, la flexibilidad y el libre albedro de un sujeto capaz de ejercer una crtica de su
vida cotidiana resultan extraos al orden de la organizacin, son para ella desorden. El sujeto es, para la
organizacin, un inconsciente.
Hay en esta afirmacin una epistemologa implcita. La tica que la determina es la del todo. Es preciso
ponerse del lado de la organizacin para reconocer en la presencia del individuo la amenaza del desorden.
Podra haber sido al revs. Podra haber sealado cmo el peso de lo instituido, la prevalencia de lo
normativo, el determinismo que impone la organizacin se convierten en desorden para la capacidad creadora
del sujeto.
Son estas consideraciones las que me permiten enfatizar el carcter contradictorio de esta polaridad. Las
ticas que sustentan ambos polos operan a manera de una relacin figura-fondo.
Si nos decidimos por la eficacia del todo, desaparecen los sujetos. Si optamos por la adaptacin activa a la
realidad, perdemos de vista la viabilidad de la organizacin. No se puede percibir al mismo tiempo el bosque y
el rbol.
El carcter antagnico de estas relaciones convierte a la eleccin de la tica pertinente en una cuestin
estratgica para cualquier intervencin, insoslayable en sus aspectos ideolgicos.
Ya he sealado en otro lugar que una psicologa social de las organizaciones las constituye en texto del
acontecer grupal y de las conductas individuales. Para una disciplina tal se impone, pues, la eficacia del todo.

267

Pero tambin hemos dicho que diseo es resolucin de contradicciones y, aun bajo la tica de la
organizacin, se nos impondrn resoluciones dialcticas para las dialgicas descritas.
Cunto de flexibilidad y cunto de rigidez propongo?
En qu punto del espacio continuo que se abre entre autonoma y dependencia ubico la relacin sujetoorganizacin?
En qu momento veo la desestructuracin como conveniente para la organizacin?
Cuando induzco la desestructuracin, cul es la reestructuracin queme imagino?
Cuando abogo por la transparencia en las comunicaciones, cunto de consideracin hacia el sujeto
muestro?
Cmo trato a las fuerzas instituyentes, siendo que generalmente me contrata el poder instituido?
Es ste el tipo de preguntas que debo responderme una y otra vez a lo largo de un proceso de intervencin.
Optar por la lgica de la organizacin no me condena, a condicin de no eludir la pregunta esencial:
Para quin trabajo?
He buscado a lo largo de mi desarrollo profesional ciertos criterios sintetizadores que, sin anular la
contradiccin, se constituyan en guas de la accin.
No ignoro lo vano de esta bsqueda, pero 'no me resigno ni la abandono. Tengo muchas organizaciones
convocantes detrs de m que demandan una respuesta.
Al da en que esto escribo puedo sugerir las siguientes polticas como un intento de conciliacin entre
ambas ticas:
a) Mximo grado de autonoma para las partes compatible con la cohesin del todo. Bsqueda de un
equilibrio dinmico entre cohesin y dispersin. Implica para la organizacin una permanente revisin de sus
"congelamientos" y para los individuos la conciencia de parte.
b) Plasticidad estructural. Definida como la capacidad de adaptarse activamente a las variaciones del
contexto, conservando la propia identidad.
c) Tolerancia al "error". Concepcin del error como fuente de aprendizaje, entendindolo como aquello que
sucede fuera de los paradigmas establecidos. El error, entonces, como posibilidad de dar lugar a
comportamientos no triviales, como contribucin a la capacidad de reflexin y de accin alternativas.
Quiero finalizar con una paradoja aparente.
Creo que slo cuando quienes dirigen las organizaciones dejan de considerar a los sujetos como
"pertenecientes" a ellas, slo cuando los pueden concebir como contexto, empiezan a preocuparse realmente
por ellos.
1.8. EPILOGO IRREVERENTE
Releo lo escrito y tomo conciencia de lo pesado que puede resultar su lectura.
El intento de articular tanto concepto que anda por ah desarticulado, loable creo yo desde mi intencin,
tropieza con el obstculo de la enumeracin sesuda y tediosa.

268

No he encontrado otra manera de exponer los conceptos que anteceden y si la hay, es tarde, ya que lo
escrito, escrito est y alguna vez hay que darle un corte.
Adems, reordenar algo es muchas veces ms difcil que introducir un nuevo orden, por lo que tendra que
escribir todo de vuelta y esta idea se me hace francamente insoportable.
As es que por un lado recurro a la comprensin del lector y por el otro intento reparar mis faltas con este
eplogo.
Y lo hago proponiendo un juego, o sea apelando a una complicidad ldica con quien esto lee.
Es sabido que los refranes expresan la sabidura popular. En trminos de crtica de la vida cotidiana, ponen
de manifiesto muchas cosas de las que habitualmente no se habla.
Algunos de ellos se refieren, explcita o implcitamente, al mbito de las organizaciones. En qu otro
contexto, si no, puede entenderse aquello de "donde manda capitn no manda marinero"? (S, ya s que
tambin es vlido para el mbito familiar, pero las distinciones entre familia y organizacin nos llevaran a otro
trabajo igual de extenso.)
El juego que se me ha ocurrido recurre a estos refranes y tiene dos partes que paso a enunciar.
A) Ubicar los siguientes refranes en alguno de los cuatro vrtices que constituyen nuestro esquema.

Ojo por ojo, diente por diente.

La pereza es la madre de todos los vicios.

Por la plata baila el mono.

Temprano en la cama y temprano amanecer, producen riqueza, fuerza y saber.

Como la ley del Padre Gargajo, unos arriba y otros abajo.

Donde menos se espera salta la liebre.

Panza llena, corazn contento.

Dime con quin andas y te dir quin eres.

El buey solo bien se lame.

A la ocasin la pintan calva.

El diablo sabe por diablo, pero ms sabe por viejo.

El ojo del amo engorda el ganado.

No por mucho madrugar amanece ms temprano.

En boca cerrada no entran moscas.

La tercera es la vencida.

Haz el bien sin mirar a quin.

269

En casa de herrero, cuchillo de palo.

Ejemplo: Es indudable que el refrn "Como la ley del Padre Gargajo..." corresponde al vrtice institucin,
ya que expresa el carcter instituido que asumen las relaciones de poder en las organizaciones en general.
Ayuda y advertencia
No se extrae el lector si la mayora de estos refranes corresponden a un mismo vrtice.
En todo caso, si esto fuera as, podr extraer sus propias conclusiones acerca de la forma en que se
reproducen ciertos modos de relacin social.
Muchos refranes estn compuestos de dos partes que resultan cada una de ellas claramente atribuibles
a un vrtice de nuestro esquema.
As, por ejemplo, en "Al que nace barrign, es al udo que lo fajen, puede descomponerse de la
siguiente manera:
1) "Al que nace barrign": corresponde al vrtice de sujeto y alude a sus caractersticas determinantes del
modo en que asumir los roles que se le asignen (o ms bien, por qu no los asumir).
2)" es al udo que lo fajen": corresponde al vrtice de organizacin, haciendo referencia al proceso de
adjudicacin de roles.
El lector deber establecer las correspondencias correctas para los siguientes refranes:

El hbito no hace al monje.

Al que madruga Dios lo ayuda.

Aramos, dijo el mosquito.

La culpa no es del chancho sino de quien le da de comer.

Ms vale pjaro en mano que cien volando.

Gato con guantes no caza ratones.

A buen entendedor, pocas palabras.

El que no llora, no mama.

Nota: La metfora que puede surgir del individuo en la organizacin como ratn o como mosquito es pura
coincidencia. Bien podra haber otras que lo compararn con un len o un lince, pero yo no las encontr.
Ser que no existen?
Y de ser as, por qu.
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Etkin J. y Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones. Paids. Buenos Aires. 1989.

270

Etkin J. y Schvarstein, L. ob. cit.

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Wolf, M. ob. cit.
Wolf, Mauro. Sociologa de la vida cotidiana. Ctedra. Madrid. 1982.
----------------------------------------------RACIONALIDADES100
2.2. Respecto del dominio de los propsitos
2.2.1. Racionalidad dominante
En las organizaciones se manifiestan mltiples racionalidades, entre las que podemos citar:

Ideolgica, instituida para legitimar los intereses sectoriales de los grupos hegemnicos (Giddens), y

determinante de las relaciones lagas de poder (presentes en la sociedad y mediatizadas por la vigencia de tales
ideologas);

Poltica, instituyente de las relaciones cortas de poder, especficas de la organizacin, atravesadas y

sobredeterminadas por las relaciones largas que imperan en la sociedad;

100

Social, fundante para la concepcin del rol de la organizacin en su contexto social ms amplio;

Tomado de Schvarstein, L. Diseo de Organizaciones. Tensiones y Paradojas. Cap. 2, pg. 89. Bs. As. Paids.1998.

271

Econmica, expresada generalmente en trminos de anlisis costo- beneficio;

Afectiva, que surge de la condicin humana de los participantes;

Tecnolgica, basada en las herramientas y los modos de transformacin que la organizacin emplea para

gestar sus productos y servicios;

Estructural, determinante de las formas que adopta la organizacin para cumplir con sus propsitos

bsicos;

Normativa, que explica las decisiones y las acciones en funcin del cumplimiento de las normas

vigentes, explcitas e implcitas;

Ambiental ( o ecolgica), relativa a la concepcin de la relacin con el medio ambiente;

Tradicional, indicativa de la eficacia causal para las decisiones, de la historia y la tradicin;

Hednica, determinada y determinante de la bsqueda de placer por parte de los integrantes a travs de

su participacin en la organizacin
Todas estas racionalidades coexisten y se manifiestan en las decisiones que se toman. As por ejemplo, la
fijacin de objetivos departamentales en una empresa podr estar cruzada explcitamente por las racionalidades
poltica (se negocian en el marco de relaciones de poder), estructural (atinente a las funciones de los
departamentos), ambiental (que considerar la relacin entre dichos objetivos y su impacto sobre el medio
ambiente, cuando ella sea pertinente por el tipo de actividades de la organizacin) y tradicional (que legitimar
que a algunos departamentos siempre se los ponga en situacin de mayor exigencia que a otros.
Estas racionalidades se manifestarn con el trasfondo de las dems, que veladamente fijarn su impronta
sobre las decisiones que se tomen.
---------------------------------------------------CAPITULO 5

EL ESPACIO ORGANIZACIONAL101
OBJETO

El presente captulo propone la utilizacin de la nocin de espacio como un analizador relevante para la
comprensin de las organizaciones.
Luego de algunas consideraciones acerca del valor denotativo de la palabra espacio, se destaca lo que la
misma connota, aquello que slo es visible a travs de la mirada activa de un observador.
Se alude a la causalidad recproca que existe entre la representacin de los procesos e interacciones entre
integrantes y su materializacin en una distribucin espacial.
Estas consideraciones se sitan en el marco de la contradiccin individuo-organizacin, lo que lleva a
considerar las relaciones que se establecen entre el espacio organizacional y el espacio individual.
101

Tambin publicado en Rev. Temas de Psicologa Social, N lO, 1989.

272

Finalmente se sealan las consecuencias instrumentales que tiene la nocin de espacio para el operador
organizacional. Esto ltimo permite destacar la necesidad de aprender a mirar lo obvio como un requisito para
el ejercicio de la crtica de la vida cotidiana en las organizaciones.
5.1. EL ESPACIO COMO SOPORTE DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
Vivimos insertos en organizaciones.
Organizaciones que nos producen y a las que producimos.
Organizaciones que determinan la calidad y cantidad de muchas de las tramas vinculares que constituyen la
esencia de nuestro ser social.
Organizaciones que requieren de la estabilidad de estas tramas vinculares para su funcionamiento.
Organizaciones que construyen esta estabilidad a travs de la iteracin y reiteracin de las interacciones
cotidianas entre sus integrantes.
Los mismos procedimientos para admitir un paciente en un hospital, los mismos pasos en la seleccin de un
empleado en un banco, las mismas rutinas de control en una crcel, la cotidiana ceremonia de la bandera en una
escuela.
Todos estos son ejemplos de la forma en que, a travs de interacciones recurrentes, se generan conductas
estables entre los miembros de una organizacin (l).
La codificacin de las seales de alarma en un cuartel de bomberos, la consecuente reiteracin de los
respectivos procedimientos para entrar en accin frente a la especificidad de cada situacin de emergencia, en
definitiva el "estar dispuesto a entrar en accin" permite apreciar de qu manera se transforma lo desconocido
en conocido, cmo se procesa la incertidumbre de las perturbaciones que pueden provenir del contexto.
Naturalmente, esta condicin de previsibilidad implica reducir la variedad de conductas posibles de los
individuos para posibilitar el despliegue de una accin colectiva eficaz.
Se comprender que el mismo hecho de establecer esta recurrencia en las interacciones para generar
conductas organizacionales estables es tambin uno de los motivos de la resistencia que oponen los mismos
integrantes a modificar sus comportamientos frente a situaciones de cambio.
Dotar a la organizacin de una plasticidad estructural que le permita disposicionalmente abordar
situaciones de cambio ser entonces una preocupacin que no debe estar ausente en el diseo de sus estructuras.
Cul es la funcin del espacio en estas consideraciones?
En principio debe sealarse que los espacios se configuran en las organizaciones de modo de asegurar la
recurrencia requerida en las interacciones.
La sala de admisin del hospital, las oficinas para las entrevistas a los aspirantes en el banco, la ubicacin y
transparencia de las celdas en la crcel, la posibilidad de izar la bandera en un lugar cerrado si llueve. Estos son
los modos en que los espacios se constituyen en soporte de la cotidiana reiteracin de las redes vinculares.
La resolucin del espacio organizacional est relacionada con el intento de superar la discontinuidad en sus

273

operaciones y la separacin entre sus integrantes.

La ubicacin de la sala de control de un estudio de grabacin de msica, el despliegue de la lnea de
produccin en una fbrica, la red de tneles en una explotacin minera son ejemplos de distribuciones fsicas
que posibilitan la superacin de las discontinuidades y separaciones apuntadas.
El espacio condiciona, determina la percepcin de la presencia del otro. El estrado de un juez lo ubica a una
altura superior a la de las partes, como un modo de sealar que la institucin de la Justicia impone la relacin
que se establece entre sus actores. Se aprecia aqu la dimensin institucional que atraviesa el espacio
organizacional, la que coloca al juez "por encima" de las partes.
Las interacciones recurrentes entre los individuos deben desarrollarse en un espacio que permita la
realizacin de los ciclos de trabajo que constituyen el objeto de la organizacin. La entrada a un supermercado
y la salida deben ser tales que faciliten una circulacin rpida de las personas; pero el interior debe estar
diseado de modo tal que la distribucin y sealizacin de las gndolas, as como la presentacin de los
productos, aseguren el mximo tiempo de permanencia del cliente en el local. De esta manera, el espacio se
constituye en soporte de la realizacin sincrnica del ciclo de venta.
El espacio facilita o dificulta por lo tanto el desarrollo sincrnico de los ciclos organizacionales.
Lo hasta aqu sealado configura un reconocimiento del valor cohesivo que adquiere el espacio para la
organizacin; y en tanto organizar significa un continuo movimiento en contra de la dispersin, se destaca el
papel productor que tiene e1 espacio en este sentido.
Este papel productor se subraya en la consideracin del espacio como una demarcacin de los lmites.
Toda organizacin plantea sus condiciones de borde de muy diversas maneras. Se puede distinguir el
establecimiento de lmites normativos y espaciales. Los primeros son de naturaleza abstracta, conceptual.
La certificacin de estudios primarios para acceder al colegio secundario, el depsito de los bienes
personales para el recluso que se interna en un establecimiento penal son ejemplos de la constitucin de
barreras normativas.
La casilla de control para el ingreso de socios a un club deportivo, el rea de recepcin de materias primas
en una planta industrial sealan la existencia de barreras fsicas concretas, por supuesto que siempre asociadas a
la existencia de las normas que determinan su existencia y modo de operacin.
No slo se establecen barreras para el ingreso, sino tambin para los egresos. La realizacin y aprobacin de
una tesis doctoral es un lmite normativo que impone la universidad para la certificacin de los estudios de
postgrado.
El control de radicacin para salir de las zonas de acceso restringido en una usina nuclear se realiza en una
zona especialmente diseada al efecto, que constituye una barrera espacial.
Las organizaciones instituyen sus "aduanas" en estas zonas de frontera como un medio de asegurar la
homogeneidad de sus insumos y sus productos (2). La elaboracin de una historia clnica para cada paciente en
un hospital es un medio de uniformizar la situacin institucional de todos aquellos que son internados.

274

El control de calidad de los productos terminados tiende a garantizar a una empresa productora la
homogeneidad de sus salidas en relacin con un determinado estndar.
El contexto suele ser asincrnico en relacin con los ciclos organizacionales. Las visitas pretenden entrar a
cualquier hora al hospital, los padres quieren retirar antes a su chico del colegio, los proveedores quieren cobrar
sus facturas en el momento en que a ellos les resulta ms cmodo.
El establecimiento de barreras como un medio de lograr la homogeneidad de insumos y productos es un
modo de acople estructural con el contexto, una forma de adaptar los procesos asincrnicos del entorno a la
sincrona de los propios ciclos.
El horario de visitas del hospital y el lugar donde se desarrollan, el tiempo que se les concede y el modo de
vnculo que se les permite establecer (pueden traer comida?, deben traer ropa limpia?, disponen de un lugar
cerrado o abierto para su encuentro?) son representativos del "espacio" que tiene en este ejemplo la familia en
la institucin hospitalaria.
La posibilidad de imponer barreras en los lmites est en relacin directa con los modos de acople y la
influencia que ejerce la organizacin en su contexto.
Dos situaciones paradigmticas extremas marcan el espacio que tiene el afuera en el adentro. La primera
puede calificarse como modo adaptativo (el espectculo empieza cuando usted llega) mientras que la segunda
constituye el modo autoafirmativo (no se permite el acceso a la sala una vez comenzado el espectculo).
La manera en que se orientan las barreras en las fronteras puede ser caracterizada entonces como "hacia
adentro" o "hacia afuera".
Aqu cabe una nueva acotacin para el diseo. Una distribucin que asegure tanto como sea posible la
visualizacin de las necesidades internas y externas tender a otorgar plasticidad estructural.
Deben establecerse barreras "janusianas" (Jano, dios de los romanos, posea dos caras contrapuestas que le
permitan mirar al interior y al exterior simultneamente).
No hay organizacin tan poderosa que pueda cerrarse totalmente como tributo a sus propias coherencias
internas, ni tan hbil como para no poder metabolizar de alguna manera las perturbaciones que provienen de su
entorno.
Si bien se ha usado en estas ltimas consideraciones la palabra espacio en sentido metafrico, uso que se
ampliar ms adelante, esto permite efectuar nuevas reflexiones en relacin con esta nocin.
Hasta aqu se ha enfatizado el carcter denotativo de la nocin de espacio, la manera casi "literal" en que
impone formas de interaccin entre los participantes, su modo productor.
Pero el espacio no es slo productor sino tambin producido. Emerge en el seno de una trama vincular de
relaciones de poder, es el escenario y el escengrafo del desarrollo y la confrontacin de las diversas
racionalidades que se manifiestan en el devenir de la organizacin.
La ornamentacin de los ambientes, la amplitud conquistada, las antesalas, la posesin de un espacio fresco
en verano y clido en invierno (espacio-tero), el estar arriba (en cubierta) o abajo (en la bodega o la sala de

275

mquinas), todos stos son modos en que el espacio nos "habla" de la existencia de otras dimensiones del
acontecer organizacional.
La nocin de espacio producido resalta su valor connotativo. La significacin del espacio est en la relacin;
el espacio se constituye en un lenguaje en tanto es posible construir una red que una sus elementos en un
conjunto significativo: red de significados (semntica) con reglas precisas que hacen a la posibilidad de
articular sus componentes (sintaxis).
El espacio destinado al pasado (ubicacin y tamao de los archivos) en relacin con el del futuro (los
lugares para la elaboracin de proyectos y la investigacin); el espacio del deber (la clase) y del juego (el patio
del recreo); el espacio de la emergencia (la sala de guardia) y de lo habitual (los consultorios externos); el
espacio de produccin (la lnea) y de descanso (el bao?).
Todos los participantes son observadores de estas circunstancias y relaciones, aunque es preciso reconocer
que el hbito impone una familiaridad acrtica que restringe esta capacidad de observacin. A los ojos de ellos,
de manera explcita o implcita, el espacio organizacional contribuye a la creacin de significados homogneos
para los hechos del devenir. Los impregna para significar de manera particular y concreta los valores de
cohesin y estabilidad:
Configura un contexto de aprendizaje, un mbito que cotidianamente instituye verdaderas lecciones sin que
haya intencionalidad explcita de ensear.
Vivimos insertos en organizaciones que nos impregnan.
Organizaciones donde el espacio es procesado y reprocesado de manera explcita o implcita a la luz de los
imperativos de equilibrio y certidumbre.
Organizaciones donde el espacio se convierte entonces en un valor propio, una caracterstica de su
funcionamiento, un analizador que indica, a travs de su historia, el modo en que las organizaciones revisan su
estereotipia.
5.2. ESPACIO-ABSTRACCION Y ESPACIO-MATERIALIZACION
Si el espacio pretende instalar la continuidad, proponer el encuentro, favorecer la homogeneidad y soportar
el sincronismo es porque en las organizaciones existen la discontinuidad, la separacin, la heterogeneidad y el
asincronismo.
Si se levantan paredes, es para separar lo que estaba junto; si se tienden lneas de telfonos es para
comunicar a los que estaban incomunicados (en este sentido los soportes materiales de las comunicaciones
como la radio, el telfono y la computadora son formas concurrentes para salvar discontinuidades en la
distribucin espacial).
Es posible entonces asignar relaciones dialgicas especficas a la nocin de espacio organizacional.
Continuidad-discontinuidad, encuentro-separacin, cohesin-dispersin son los pares polares que revelan
la existencia simultnea de dos lgicas de sentido contrario (3).
La manera concreta como una organizacin resuelve estas relaciones da cuenta de la existencia de

276

representaciones subyacentes, modelos a travs de los cuales la organizacin concibe su propio funcionamiento.
Las salas de preembarque apresuran las despedidas en los aeropuertos, porque lo que importa es cumplir
taxativamente con los horarios prescriptos.
El comedor de una empresa, con sus distinciones en cuanto a lugar disponible, mobiliario y ornamentacin,
remite a la estructura piramidal de las jerarquas.
En cada caso es posible reconocer, a travs del uso metafrico de la palabra, un conjunto de
representaciones de la red de interacciones y la posicin relativa que cada integrante ocupa en ella (qu lugar
tienen los contrayentes en una boda en relacin con el oficiante?).
Este sentido metafrico permite distinguir dos acepciones para el espacio organizacional:
1) espacio- abstraccin, expresin simblica del modo en como la organizacin concibe la relacin entre
sus integrantes y la realizacin de sus procesos;
2) espacio- materializacin, la forma particular y concreta como se distribuye en el aqu y ahora.102
As, por ejemplo, una biblioteca puede estar concebida para que los asistentes tomen los libros directamente
de las estanteras, sin completar ningn formulario, como un modo de estimular las consultas y agilizar los
procedimientos. Sin embargo, dificultades para el control a la salida pueden impedir la concrecin del proyecto.
En este caso existe una incongruencia entre el espacio-materializacin y el espacio-abstraccin.
Una escuela puede proponerse una didctica que estimule un alto grado de interaccin de los alumnos entre
s y no solamente con el docente (espacio-abstraccin), pero si no dispone de aulas adecuadas, si en ellas hay
bancos para diez personas que ocupan todo el ancho y slo pueden enfilarse uno detrs del otro (espaciomaterializacin), tal propsito se ver dificultado.
Un espectculo unipersonal que proponga la participacin del pblico (espacio- abstraccin) puede
realizarse en un caf-concert, pero no en el Teatro Coln (espacio- materializacin).
Se ve claramente en los ejemplos anteriores que, mientras el espacio abstraccin surge como una
condicin, el espacio-materializacin se configura como una restriccin, como algo que hay que resolver.
Las siguientes frases textuales extradas del comentario de una obra en la seccin Arquitectura de un
peridico, son expresivas: "En el gran espacio resultante, de clara predominancia del largo sobre el ancho
[materializacin], se localizaron tres funciones bsicas: librera, sala de exposiciones y rea de proyectos
culturales" [abstraccin].
"Uno de los rasgos bsicos de la propuesta es la flexibilidad que permite agrandar o reducir las reas
[abstraccin]. La librera cuenta, por ejemplo, con estanteras y mesas rodantes que se desplazan a lo largo de
guas longitudinales, lo que permite achicar el local de exposicin de libros en caso de realizarse una
102

En realidad, debera hablarse con ms propiedad de un espacio-abstrayendo y un espacio-materializando. La utilizacin del

gerundio sugiere la dinmica de los procesos referidos a las definiciones del espacio, el permanente movimiento caracterstico de los
procesos organizacionales.

277

determinada muestra o acto cultural" [materializacin].

"La atmsfera del local transmite una imagen exenta de la solemnidad que suele respirarse en este tipo de
mbitos; hay, por el contrario, soltura y libertad de movimientos. Un clima de cultura joven y vital"
[abstraccin].
Hay espacios prescriptivos ("espere en la fila para ser atendido") y espacios proscriptivos ("prohibido pisar
el csped").
Las proscripciones pueden obedecer a normas de seguridad (acceso restringido al horno de una acera), de
confidencialidad (acceso restringido a los archivos de un laboratorio de investigaciones) o de poder (los chicos
no tienen acceso al comedor de adultos de un hotel).
Las prescripciones en general obedecen a la especificidad de ciertos roles. El soldado de guardia debe
cumplir su turno en la torre de control; el control de calidad debe ubicarse a la salida de los productos
terminados. Tambin identifican instancias de la vida organizacional: ste es el lugar para protestar (libro de
quejas); ste es el lugar para participar (buzn de sugerencias).
Hay espacios para pensar (la sala de situacin), para actuar (el mostrador de una tienda), para sentir
(dnde?).
Resulta de particular significacin analizar para una organizacin concreta la cantidad y calidad de espacios
prescriptivos y proscriptivos, as como la relacin que se establece entre ellos.
Un club que prescriba taxativamente las reas especficas para cada deporte, que proscriba el juego conjunto
de adultos y nios a travs de la asignacin de horarios especficos para cada categora, que no disponga de
espacios abiertos para ser utilizados libremente, ser un club deportivo probablemente orientado hacia la
competicin, pero no un club social y familiar.
Para concluir esta seccin, debe sealarse que el espacio-abstraccin es una dimensin de la organizacin
que puede leerse en su materializacin desde la ptica particular de cada uno de los dominios que
caracterizan su estructura (4).
Desde el dominio de las capacidades existentes, se relevan las caractersticas fsicas (grande o pequeo,
rectangular o cuadrado, transparente u opaco).
En el dominio de los propsitos importa la racionalidad de su utilizacin para el cumplimiento de fines
(consultorios externos a la calle y salas de terapia intensiva con el mximo grado de aislacin; quirfanos en
pisos bajos del edificio).
Finalmente, para el anlisis del dominio de las relaciones importa la visualizacin del poder, el modo como
los lugares se territorializan como expresin de la confrontacin entre sectores, de la imposicin de algunos
individuos sobre los dems. Emerge aqu la dimensin del espacio como capacidad de hacer que los otros hagan
(la oficina del supervisor reinando en lo alto de la planta de produccin).
En tanto identificacin de redes vinculares, el espacio slo adquiere sentido en su valor relativo (el despacho
del director comercial ms cerca de la Direccin General que el del director de recursos humanos).

278

Cuando se analizan territorios, stos no tienen significacin sino por la naturaleza de sus ocupantes y su
relacin con otros territorios.
5.3. EL ESPACIO Y LA RELACION INDIVIDUO-ORGANIZACION
Las organizaciones son lugares donde se desarrolla la contradiccin individuo-sociedad.
En la consecucin de sus imperativos de estabilidad y cohesin imponen restricciones a la variedad de
conductas posibles de sus participantes. Las necesidades de cumplimiento sincrnico de sus procesos tienden a
instituir el domino del todo sobre las partes, restringiendo de esta manera los grados de libertad de los sujetos.
Se restringe su circulacin y el uso que hacen de su tiempo.
El espacio organizacional sostiene y transforma el espacio singular del sujeto. Es para l un espacio de
realizacin y de sujecin.
Pero los individuos no suelen insertarse pasivamente en este espacio as instituido, sino que participan
activamente en su definicin a travs del modo en que asumen sus roles e interactan entre s.
Por otro lado, la inclusin parcial, el hecho de participar simultneamente en diversas organizaciones, hace
que los sujetos diversifiquen su actuacin y compartimenten la expresin de sus afectos. Se satisface una
necesidad instrumental en la empresa y una necesidad social en el sindicato. La satisfaccin de las propias
necesidades, fundamento motivacional del vnculo, es tambin el motor de la actividad instituyente de los
sujetos.
El espacio organizacional resulta ser as tambin un espacio de autonoma para los individuos, en tanto,
paradjicamente, slo es posible realizar la propia autonoma en la relacin con otros.
A la distincin realizada entre espacio-abstraccin y espacio-materializacin, debe agregarse entonces la
diferenciacin entre espacio organizacional y espacio individual, configurndose la siguiente matriz.

ABSTRACCION
MATERIALIZACION

ORGANIZACIN
Espacio- abstraccin
organizacional
Espacio- materializacin
organizacional

INDIVIDUO
Espacio- abstraccin
individual
Espacio- materializacin
individual

Queda fuera de los alcances de este trabajo distinguir entre espacio organizacional y espacio grupal. Tal
distincin parece ser pertinente para un anlisis tcnico, ya que se opera con organizaciones a travs de
individuos y grupos. Pero para un trabajo terico como el presente, el grupo aparece como una instancia
atravesada por los determinantes organizacionales y condicionada por la caracterstica de la tarea que tiene
especificada. Esto es as aun cuando se trate de un grupo informal, en cuyo caso su especificidad puede ser
abordada a travs de un anlisis de la calidad de relaciones que en l se establecen.
5.4. EL ESPACIO-ABSTRACCIN ORGANIZACIONAL
Toda organizacin contiene un modelo acerca de su propio funcionamiento, que se manifiesta a los ojos de
un observador como un conjunto de representaciones, no siempre explcitas, que sustentan los procesos que

279

hacen a la afiliacin, pertenencia, comunicacin, cooperacin, aprendizaje y pertinencia.

La forma como se toman las decisiones, a quines se les comunican a travs de qu canales, la
configuracin de smbolos inequvocos como el tener que fichar o no la hora de entrada en un reloj, todos estos
aconteceres dan cuenta de la insercin de cada quien en la trama vincular de relaciones de poder.
Este conjunto de representaciones incluye la definicin de los lmites, y un anlisis de su variacin a lo largo
del tiempo define el carcter expansivo o contractivo del devenir de la organizacin.
La concepcin de un lugar como el panptico103, aquel lugar de la crcel desde donde todo se puede ver,
constituye la exteriorizacin de un modo omnipotente de ejercicio del control.
Una lnea revela la concepcin de interacciones secuenciales, y por lo tanto empobrecidas, en un proceso de
produccin. El mismo producto podra obtenerse a travs de la constitucin de un equipo que trabaje en una
"isla" donde se realiza la totalidad de las operaciones, generndose una interaccin ms intensa y recproca, con
una mayor participacin de los operarios en la fabricacin del producto.104
La nocin de preservacin de la intimidad impone la distancia entre las mesas de un restaurante. La
direccin est a la cabeza de la empresa y las relaciones institucionales constituyen su "piel"; en la comercializacin hay que tener olfato.
La atencin personalizada de clientes en un banco se realiza adentro; las cajas para el pago de servicios
pblicos estn afuera.
A travs de estos ltimos ejemplos, y admitiendo el uso metafrico de los procesos de maduracin y
desarrollo descriptos por E. Pichon Riviere para los sujetos, este espacio-abstraccin constituye para la organizacin el rea Dos en trminos de su pluralidad fenomnica, es decir, el conjunto de representaciones que
tiene de su "cuerpo" (5).
5.5. EL ESPACIO-ABSTRACCION INDIVIDUAL
La relacin entre la persona y la organizacin debe situarse en el marco de una relacin dialgica universal,
la que se establece entre individuo y sociedad.
La permanencia en el tiempo de esta relacin complementaria y antagnica admite resoluciones dialcticas
a lo largo del tiempo que dan cuenta del modo como los sujetos son productores y producidos por las
organizaciones.
Configuradas como espacios de mediatizacin en la relacin entre las instituciones y las personas, las
organizaciones proponen un lugar para analizar cmo los individuos conciben su potencialidad instituyente en
el marco de un orden instituido.
El espacio-abstraccin individual se relaciona con el concepto definido por E. Pichon Riviere como rea
Tres en trminos de pluralidad fenomnica, es decir, esa dimensin fenomnica de la mente del individuo que se
proyecta sobre el mundo externo (6).
103

Nota de la Ctedra: hoy, superado por el pantallismo, sistema de video- cmaras para la vigilancia mediante pantallas, sin ser
vistos por los vigilados.
104
Idem, idea del autor, aparentemente tomada del sistema de Calidad Total con sus Crculos de Calidad.

280

La nocin de espacio-abstraccin individual puede vincularse tambin con el concepto de espacio vital,
desarrollado por K. Lewin, aludiendo a esa representacin altamente subjetiva del mundo tal como el individuo
lo percibe, y de su lugar en ella (7).
Condicionado por su experiencia pasada y sus expectativas futuras, expresin de metas conscientes e
inconscientes, el espacio-abstraccin del individuo puede determinar una forma alienada de insercin en la
organizacin, en cuyo caso el sujeto ser vctima en la trama de relaciones de poder, o bien "actuar" las
necesidades que ellas imponen en funcin de una racionalidad que le es ajena y no puede cuestionar.
Prevalecern los mecanismos de adjudicacin por sobre los de asuncin en la formacin de su propio rol.
Existir un mnimo espacio para la satisfaccin de las propias necesidades frente a las demandas de un
mundo externo cada vez ms cercenante.
En cambio, cuando el espacio-abstraccin individual es tal que permite a la persona insertarse activamente
en la trama de relaciones de poder, cuando concibe la potencialidad para ejercer una accin transformadora y
reconoce adems la posibilidad de transformarse a partir de su prctica cotidiana, se revelan sus aspectos de
sujeto productor.
Por supuesto que la polarizacin a que se alude entre sujeto producido y productor no es ms que un recurso
expositorio. En esa verdadera constelacin que constituyen las organizaciones a las que la persona pertenece
simultneamente, ella es producida y productora, instituida e instituyente a la vez.
5.6. EL ESPACIO-MATERIALIZACION ORGANIZACIONAL
Est configurado por la forma concreta que asume la distribucin de los elementos a los ojos de los
participantes de la organizacin.
La compartimentalizacin, la opacidad o transparencia de los lugares donde se interacta con los dems, la
cantidad y distribucin de los muebles, la ubicacin y el acceso a los archivos, la asignacin de maquinarias y
equipos y su relacin con el lugar para las personas, la climatizacin de los ambientes, los contactos con el
mundo externo (por ejemplo, patrimonio de quin son las ventanas), stos son slo algunos de los elementos
que se proponen a los individuos como significantes cuyo significado aprenden rpidamente a desentraar.
El folklore organizacional crea palabras para la descripcin de estos lugares: la "pecera" es un espacio ms o
menos central separado por tabiques vidriados transparentes; la "cueva" es lugar de refugio, pero tambin all
donde nadie ve lo que pasa; la direccin est encerrada en una "torre de marfil"; "Siberia" es el lugar de destino
de los disidentes o marginales.
Se "aprenden" rpidamente los lugares porque este aprendizaje viene aprestado por la participacin en
organizaciones anteriores. Es lo que tcnicamente constituye un proceso de educacin informal, en tanto no
existe intencionalidad educativa explcita y el aprendizaje surge como efecto de la estructura y la circunstancia
de los contextos, los espacios en los que se desarrolla la accin.
El espacio-materializacin configura muchas veces una exteriorizacin del modo en que las instituciones de
una sociedad atraviesan el campo organizacional. As, por ejemplo, se lee en otro comentario de arquitectura

281

referido a la construccin de los Tribunales de Morn: "Los ncleos verticales para personal jerrquico se
hallan conectados horizontalmente por puentes vidriados de estructura metlica y conforman una circulacin
independiente de magistrados, evitando los cruces con el sector pblico". Se evidencia claramente cmo
concibe la institucin Justicia la distancia que debe existir entre el juez y las partes, as como la necesidad de
preservar la independencia de su criterio,
En otro prrafo: "La imagen del conjunto resulta ordenada y sin estridencias". La justicia se asocia
indisolublemente al orden y a la austeridad.
5.7 EL ESPACIO-MATERIALIZACION INDIVIDUAL
Es lo que la persona bien podra denominar "mi lugar".
La mquina, la herramienta que se obtiene diariamente en el taller, el escritorio, el telfono o la calculadora,
la pava elctrica para el mate, los libros o revistas disponibles, la radio a transistores, todos estos elementos
heterogneos articulados en un todo armnico o inarmnico con la imagen que la persona tiene de s misma.
De donde surge la mayor o menor comodidad, el grado de satisfaccin alcanzado en el cotidiano hecho de
habitar el lugar donde uno trabaja.
Una planta, la foto de la familia en el escritorio, lo que se cuelga en la puerta del armario del vestuario (una
estampita, el equipo de ftbol o la mujer de sus sueos), el chupete colgado en el espejo retrovisor del taxi,
todos estos son smbolos inequvocos de apropiacin de los espacios, seales del esfuerzo de reconocerse como
uno mismo en lugares por cuya posesin es necesario luchar.
Por el contrario, un espacio desnudo, la ausencia de ornamentacin, de atributos, de cuidado, revela una
relacin descatectizada, una actitud de retirada, una carencia de integracin.
El espacio-materializacin individual es un analizador de la pertenencia. Su procesamiento, los sucesos del
proceso de habitar, suelen dar cuenta de las vicisitudes de la relacin que establece el sujeto con la
organizacin.
---------------------5.9. ASPECTOS INSTRUMENTALES DE LA NOCION DE ESPACIO ORGANIZACIONAL
El espacio, tal como hasta aqu se lo ha caracterizado, se constituye en un analizador natural de la
organizacin. Sus aspectos connotativos llevan a postular la necesidad de una hermenutica del espacio, es
decir la significacin que adquiere a los ojos de un observador a travs de la interpretacin.
Habitualmente fondo, el espacio se transforma a travs de esta mirada en figura. Esta reversin figurafondo es consecuente con la necesidad de observar lo obvio para caracterizar a la organizacin.
Y el espacio constituye en este sentido un elemento ideal, ya que no se puede ocultar. Poca importancia
tendr el discurso de una organizacin acerca de la que asigna a la capacitacin si el aula destinada a tal efecto
est al lado de la caldera en el subsuelo, su superficie es manifiestamente insuficiente y sus paredes no han sido
pintadas por aos.
Ver el espacio requiere aprender a mirar lo obvio, a interrogar sobre lo que es tan evidente que no se ve.

282

Las distinciones trazadas en relacin con la nocin de espacio, permiten proponer los siguientes anlisis,
que posibilitarn la elaboracin diagnstica y la consecuente formulacin de propuestas de resolucin.
5.9.1. Anlisis de la congruencia espacio- abstraccin / espacio- materializacin.
Este nivel no requiere mayor explicitacin. Se trata de saber si las representaciones y su concrecin son
congruentes y, en caso de no ser as, qu es lo que se debe hacer.
Si un monasterio no dispusiera de espacios para la meditacin (materializacin), habra que crearlos, porque
es una condicin del espacio-abstraccin de esa organizacin.
Si las aulas de una escuela y la distribucin de los bancos no permiten a los alumnos desplazarse con
libertad, no hay en el espacio-abstraccin lugar para integrar el juego y el movimiento en el aprendizaje.
Frente a las incongruencias de este tipo, corresponder al operador decidir si: a) es necesario hallar la
manera de modificar el espacio- materializacin, para adecuar las capacidades existentes en la organizacin a
sus propsitos; b) lo que se necesita es una revisin de las representaciones que constituyen el espacioabstraccin.
5.9.2. Anlisis sincrnico y diacrnico
El espacio, tanto abstraccin como materializacin, puede analizarse de modo sincrnico. El observador
deber construir una fotografa, un corte en un momento dado que le permita descubrir lugares de encuentro y
desencuentro, lugares donde hay separaciones que no deberan existir, o donde hay interacciones que es preciso
evitar.
Una institucin psiquitrica debe favorecer la integracin de la familia al tratamiento del paciente
identificado. Esta es una condicin del espacio-abstraccin si se comprende al enfermo como portavoz de la
enfermedad del grupo familiar. Si hay barreras en este sentido, habr que eliminarlas.
Por el contrario, en el tratamiento de psicticos es necesario separar a aquellos cuyos sntomas puedan
constituirse en fuentes de mutua perturbacin.
Un anlisis diacrnico del espacio implica interpretar la evolucin de sus transformaciones a lo largo del
tiempo. En este sentido el espacio se constituye en un analizador histrico.
En una escuela de psicologa social, al principio la secretara era un escritorio en un pasillo. Ms adelante se
transform en una pequea oficina, que poco a poco fue siendo manifiestamente insuficiente para desarrollar
las tareas administrativas, adems de presentar serias deficiencias en la posibilidad de atender las consultas de
los alumnos. Slo cuando el nmero de stos super los mil apareci en su espacio- abstraccin la
representacin de los procesos administrativos y se materializ un lugar adecuado.
En este ejemplo de incongruencia, se ve cmo para que aparezca la materializacin, es necesario hacer lugar
en la abstraccin.
Una lectura sincrnica permite descubrir en la organizacin modos opresivos, aglutinados, relajantes,
continentes.

283

Un anlisis diacrnico permite caracterizar modos expansivo s o contractivos, mecanismos resolutivos o

postergadores en la resolucin de los conflictos.
5.9.3. Anlisis estratigrfico en los dominios de la organizacin
Se alude aqu a los tres dominios que caracterizan la estructura de una organizacin, el de las capacidades
existentes, el de los propsitos y el de las relaciones.
Desde las capacidades existentes importa el espacio en su dimensin geomtrica. Un espacio circular es
apropiado para reuniones grupales mientras que un auditorio semicircular y elevado resulta indicado para clases
magistrales.
Un lugar luminoso, aireado y con plantas es apropiado para el esparcimiento. Una discotheque que no tenga
rincones sin mucha luz no tendr seguramente muchos concurrentes.
En el dominio de los propsitos importa la racionalidad de los espacios para el cumplimiento de fines. La
biblioteca debe tener aislacin acstica, el quirfano debe tener las condiciones ambientales de asepsia que le
impone el espacio-abstraccin.

Desde el dominio de las relaciones entre sus integrantes, el espacio se constituye en territorio. Territorio
que es necesario ganar, pelear, conseguir, fortificar, comunicar, compartir, ceder, resignar.
El poder, como lgica imperante en este dominio, le otorga una dimensin esencialmente tctica.
El Instituto Nacional de Administracin Pblica tiene un rea de capacitacin. No es lo mismo capacitar a
los Directores de Administracin Pblica en sus oficinas que en las aulas del Instituto.
El establecimiento del encuadre lleva a la consideracin de la territorialidad. Para un consultor, atender a un
cliente en su estudio puede significar un modo de evitar el manejo, consciente o inconsciente, que dicho cliente
hace de las interrupciones telefnicas y las irrupciones de terceros.
Sentar territorio es construir la capacidad para operar en los propios dominios y sta puede ser una
condicin indispensable para la operacin.
5.10. LA CONSTRUCCION DEL ESPACIO
La nocin de espacio hasta aqu presentada lo constituye en un lenguaje de la organizacin. Por lo tanto,
as como el lenguaje no tiene sentido sino en la escucha activa de un interlocutor, el espacio no tiene existencia
instrumental sino en la mirada de un observador.
Aun el espacio-materializacin es una construccin del observador. Por ello en este trabajo se evit
denominarlo, a pesar de la tentacin, espacio-concrecin, por las asociaciones que provoca la palabra concreto
con la existencia de un objeto independiente de la mirada de un observador.
Es sta una aseveracin de carcter epistemolgico. Epistamai, en griego, significa colocarse en posicin
ventajosa para la mejor observacin de algo.
Esta consideracin etimolgica es enteramente pertinente a los fines de este anlisis. La posicin ventajosa

284

alude no slo a la distancia sino tambin a la territorialidad. El observador-operador construye el espacio

utilizando recursos logsticos, tcnicos y tcticos.
Uno es parte de lo que observa y lo que observa es parte de uno, por lo que esta manera de ejercer la
observacin constituye para el operador organizacional un modo de develar lo que la organizacin oculta,
pero que se manifiesta, paradjicamente, a travs de lo que ms se ve.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
De Board, R: El psicoanlisis de las organizaciones, Paids, Buenos Aires, 1980.
Etkin, J. y Schvarstein, L: Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Paids, Buenos Aires,
1989.
Etkin, J.: Viabilidad de las organizaciones, Macchi, Buenos Aires, 1984.
Kaes, R: "Los tiempos del vnculo grupal", en Rev. Temas de psicologa social, N 8, Ediciones Cinco,
Buenos Aires, 1986.
Morin, E.: El mtodo. La naturaleza de la naturaleza, Ed. Ctedra, Barcelona, 1980.
Pain, A: Education informelle, Ed. L'Harmattan, Pars, 1990.
Pichon Riviere, E.: "Una nueva problemtica para la psiquiatra", en El proceso grupal, Nueva Visin,
Buenos Aires, 1980
Pichon Riviere, E.: ob. cit.
Von Foerster, H.: Observing systems, Intersystems Publications, California, 1984.

285

J .D. THOMPSON

LA RACIONALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 105

Captulo 1.
A) RACIONALIDAD TECNICA O TECNOLOGICA

La accin instrumental radica por un lado, en resultados deseados y por otro, en creencias acerca de las
relaciones de causa- efecto. Dado cierto deseo, el estado del conocimiento humano en cualquier momento,
determina los tipos de variables necesarias y la forma en que deben ser utilizadas para que este deseo se realice.
En la medida en que se juzga que estas actividades dictadas por las creencias humanas producirn los
resultados deseados, podemos hablar de tecnologa o de racionalidad tcnica.
Estos criterios permiten evaluar la racionalidad tcnica: el instrumental y el econmico. A nivel
instrumental, se trata de que las acciones especificadas produzcan de hecho el resultado deseado; la tecnologa
perfecta, desde este punto de vista, debe obtener inevitablemente tales resultados. A nivel econmico, se trata de
poder obtener los resultados con el menor gasto posible de recursos y no existe standard absoluto para este
caso.
VARIACIONES EN LAS TECNOLOGIAS

Es evidente que la tecnologa constituye una variable importante para comprender las acciones de las
organizaciones complejas. ... Sera muy til obtener una tipologa completa, pero sencilla, de las tecnologas...
Puesto que carecemos de esta tipologa, identificaremos simplemente tres variedades que: 1) se hallan
difundidas en la sociedad moderna y 2), son lo suficientemente distintas como para ilustrar las proposiciones
que queremos desarrollar.
1. La Tecnologa Secuencial
Una tecnologa secuencial implica una interdependencia en serie, es decir, el acto Z slo puede realizarse
despus del cumplimiento exitoso del acto Y, que a su vez descansa en el acto X, y as sucesivamente.
El smbolo original de la racionalidad tcnica, la produccin en serie, en gran escala, presenta esta
caracterstica.
2. La Tecnologa Mediadora
Diversas organizaciones tienen como funcin principal la articulacin de clientes o usuarios que son, o
quieren ser, interdependientes. El banco comercial vincula a los depositantes con los prestatarios. La compaa
de seguros vincula a los comparten riesgos comunes. La empresa telefnica relaciona a los que llaman con los
Thompson, James D. Organizations in Action McGrow- Hill. 1969. Trascripcin de partes pertinentes al Programa de la
Asignatura. En algunos casos los resaltados no son propios del autor, sino introducidos con fines estrictamente pedaggicos.
105

286

que reciben llamados. El correo provee la articulacin de casi todos los miembros de la sociedad moderna. La
agencia de colocacin media entre la oferta y la demanda de trabajo.
La complejidad de la tecnologa mediadora no proviene de la necesidad de que cada actividad responda a
los requisitos de la siguiente, sino ms bien del hecho de que la tecnologa mediadora necesita operar bajo
formas estandarizadas y de modo extensivo, por ejemplo, con mltiples clientes o usuarios distribuidos en el
tiempo y en el espacio.
La estandarizacin permite el funcionamiento de la tecnologa mediadora en el tiempo y el espacio, al
asegurar a cada parte de la organizacin que las dems partes funcionen en forma compatible.
3. La Tecnologa Intensiva
Llamamos intensiva a esta tercera variedad, porque utiliza una serie de tcnicas a fin de obtener un cambio
en algn objeto especfico.
Pero la seleccin, combinacin y orden de aplicacin de estas tcnicas, estn determinadas por
retroalimentacin (feedback) del mismo objeto. Cuando el objeto es un hombre, se considera esta tecnologa
intensiva como teraputica, pero encontramos tambin la misma lgica tcnica en la investigacin, donde los
objetos de inters no son humanos.
La tecnologa intensiva es una tecnologa a medida. El xito de su empleo reside en parte en la
disponibilidad de todas las capacidades potencialmente necesarias, pero tambin en la combinacin adecuada a
la medida de cada caso, de capacidades elegidas en funcin del caso o proyecto individual.
El ejemplo ms claro de tecnologa intensiva es el hospital general. En cualquier momento, un caso de
emergencia puede necesitar cierta combinacin de servicios alimenticio, radiolgico, de laboratorio y
domstico o de atencin, junto con las diversas especialidades mdicas, servicios farmacuticos, terapia
ocupacional, servicios sociales y servicios espirituales o religiosos. La naturaleza y el momento de esta
necesidad slo puede determinarse a partir de lo que muestra el estado del paciente.
Los Lmites de la Racionalidad Tcnica
La racionalidad tcnica, en tanto sistema de relaciones causa- efecto que lleva a un resultado deseado, es
una abstraccin. Es instrumentalmente perfecta cuando se convierte en un sistema lgico cerrado. El sistema
lgico cerrado incluye todas las variables relevantes y solamente ellas. Se excluyen a todas las dems
influencias o variables exgenas y las variables incluidas en el sistema slo varan en el grado en que lo
determina el experimentador, el administrador o el calculador.
Sin embargo, cuando se utiliza una tecnologa, no slo deben existir resultados deseados y conocimientos
sobre relaciones de causa- efecto, sino tambin poder de control sobre los recursos empricos que corresponden
a las variables del sistema lgico. Un sistema cerrado de accin correspondiente a un sistema lgico cerrado
alcanzara en la realidad a la perfeccin instrumental.

287

La produccin en cadena y la fabricacin en serie de productos qumicos alcanzan mayor perfeccin en su

aplicacin, porque logran un alto grado de control sobre las variables relevantes y estn relativamente exentos
de influencias perturbadoras. Una vez impulsada, la mayor parte de la accin incluida en la tecnologa
secuencial, es dictada por la lgica interna de la misma tecnologa. En el caso de la tecnologa mediadora, los
usuarios o clientes se introducen y dificultan las actividades estandarizadas requeridas por la tecnologa. Y en
la tecnologa intensiva, el caso especfico define las actividades integrantes y su combinacin a partir del
conjunto ms amplio de elementos incluidos en la tecnologa en abstracto.
Puesto que la perfeccin tcnica parece alcanzable en mayor grado cuando la organizacin controla todos
los elementos involucrados, presentamos la siguiente proposicin:
Bajo normas de racionalidad, las organizaciones tratan de proteger sus tecnologas centrales106 de las
influencias del medio ambiente (atenuando, nivelando, anticipando, racionando).
B) LA RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL
Cuando las organizaciones buscan convertir en accin las abstracciones llamadas tecnologas, se enfrentan
en seguida con problemas para los cuales las tecnologas no suministran soluciones.
Las tecnologas de la produccin industrial en gran escala son bastante especficas al suponer la provisin
de ciertos insumos y la desaparicin de los productos terminados antes de que el proceso productivo se vea
entorpecido; pero las tecnologas de la produccin en serie no incluyen variables que proporcionan soluciones
a los problemas de distribucin de insumos o productos.
Una o ms tecnologas constituyen el ncleo de todas las organizaciones encaminadas a un fin. Pero este
ncleo tcnico es siempre una representacin incompleta de lo que debe hacer la organizacin para alcanzar los
resultados deseados. La racionalidad tcnica es un componente necesario, pero nunca suficiente para
proporcionar la racionalidad organizacional, que incluye la adquisicin de los insumos supuestos por la
tecnologa y la distribucin de los productos nuevamente excluidos del mbito del ncleo tcnico.
Por lo tanto, en un nivel mnimo,

la racionalidad organizacional incluye tres actividades componentes

principales:
1. Las actividades relativas a insumos
2. Las actividades tecnolgicas
3. Las actividades relativas a productos
RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL
INSUMOS

106

TECNOLOGA CENTRAL

Nota de la Ctedra: reflexionar y comparar con la nocin de tarea primaria en C. Fumagalli.

PRODUCTOS

288

Estas actividades componentes no slo son interdependientes sino que las actividades relativas tanto a
insumos como a productos son interdependientes con los elementos del medio ambiente. Por lo tanto, la
racionalidad organizacional nunca se adecua a la lgica del sistema cerrado, sino que requiere la lgica de un
sistema abierto.
Adems, como las actividades tecnolgicas estn en estrecha interdependencia con actividades abiertas al
entorno, el componente tecnolgico nunca puede alcanzar totalmente el sistema cerrado.
Sin embargo, presentamos la proposicin segn la cual las organizaciones sometidas a normas racionales,
buscan proteger sus tecnologas centrales de las influencias del medio. Cmo conciliar estos dos argumentos?
PROPOSICION 1: Bajo normas de racionalidad, las organizaciones tratan de atenuar las influencias del
medio ambiente, rodeando a sus ncleos tcnicos de componentes de insumo y producto
Un ejemplo de atenuacin en el caso de insumos, es el almacenamiento de materiales y provisiones en un
mercado inestable, y su introduccin ininterrumpida en el proceso productivo.
En el caso de atenuacin para productos de tecnologas secuenciales, normalmente se trata de mantener en
trnsito o en inventarios de distribucin a los inventarios y artculos en depsito (stock) permitiendo as que el
ncleo tcnico produzca a un ritmo constante, aunque la distribucin flucte con las condiciones del mercado.
La atenuacin de un entorno inestable, es obviamente muy ventajosa para el ncleo tcnico, pero no ocurre
lo mismo para los costos de la organizacin.
Entonces, mientras que un ncleo tecnolgico totalmente atenuado podra disfrutar de las condiciones de la
racionalidad tcnica mxima, la racionalidad organizacional puede requerir adecuaciones entre las condiciones
de la eficiencia tcnica ptima y la energa necesaria para las operaciones de atenuacin.
Por lo tanto, en un entorno inestable, la organizacin sujeta a normas racionales debe buscar otros medios
para proteger a su ncleo tcnico.
PROPOSICION 2: Bajo normas de racionalidad, las organizaciones tratan de nivelar las operaciones de
insumo y producto.
Mientras que al atenuar se absorben las fluctuaciones del medio, al amparo de esta norma de manejar o
nivelar, se trata de reducir las fluctuaciones en el medio ambiente.
Las organizaciones dedicadas a emergencias, como el servicio de bomberos, tratan de nivelar el uso de sus
servicios con la ayuda de actividades programadas para hacer frente a las emergencias o intentando detectarlas
inmediatamente, para que la demanda no pueda crecer al punto de superar la capacidad de la organizacin; los
hospitales obtienen cierta nivelacin al programar las admisiones de rutina; las compaas de transporte, como
las de aviacin, pueden ofrecer tarifas de viajes ms reducidas en los das o pocas de poca carga; tarifas
telefnicas reducidas en horas no pico o encarecimiento de las mismas en horas pico, etc.
Aunque la accin de la organizacin puede reducir de esta forma las fluctuaciones de la demanda, para vez
es posible obtener su completa nivelacin. Pero una tecnologa central interrumpida por fluctuaciones y

289

cambios constantes, deber enfrentar un bajo grado de racionalidad. Qu otros medios emplean las
organizaciones para proteger sus tecnologas centrales?
PROPOSICION 3: Bajo normas de racionalidad, las organizaciones tratan de anticiparse o adaptarse a
los cambios del entorno que no pueden ser atenuados o nivelados.
Si las fluctuaciones del ambiente penetran en la organizacin y exigen que el ncleo tcnico modifique sus
actividades, estas fluctuaciones resultarn ser variables exgenas dentro de la lgica de la racionalidad tcnica.
Sin embargo, en la medida en que se las puede prever, sern consideradas como restricciones del ncleo tcnico
dentro del cual se podr utilizar un sistema cerrado.
La empresa que pueda prever correctamente la demanda correspondiente a un determinado perodo de
tiempo, lograr programar o proyectar a un ritmo constante las operaciones de su ncleo tcnico durante ese
perodo. Los cambios de las operaciones tcnicas, debidos a cambios en el medio ambiente, pueden servir, al
final del perodo, a las proyecciones del perodo siguiente.
Con frecuencia, las organizaciones perciben que ciertas fluctuaciones del ambiente son pautadas; en estos
casos, la proyeccin y el ajuste resultan casi automticos. Por ejemplo, se sabe de la sobrecarga en el servicio
de correos en pocas del ao tales como fiestas de fin de ao, o das dedicados especialmente (de la Madre, del
Amigo, etc.) en que la gente acostumbra a enviar un saludo postal. En estos casos, se programa el servicio de
emisin anticipada en que se recibe la correspondencia con antelacin, mientras que se compromete a
distribuirla en la fecha que corresponda. Asimismo, reprograma reforzando el servicio de distribucin.
En caso as, las organizaciones logran reunir suficiente experiencia como para saber que las fluctuaciones
estn pautadas con un alto grado de regularidad o probabilidad; pero cuando las fluctuaciones del medio
ambiente son el producto de combinaciones de factores ms dinmicos, la anticipacin puede necesitar algo
ms que la simple proyeccin de la experiencia previa. En estas situaciones, la prediccin aparece como una
actividad especializada y elaborada, para lo cual resultan particularmente adecuadas las modernas teoras de la
ciencia de la administracin o las tcnicas de decisin estadstica.
En la medida en que las fluctuaciones del medio no son previsibles, interfieren en el funcionamiento normal
de la tecnologa central y reducen por ello su rendimiento. Cuando tales influencias son previsibles, y
consideradas como restricciones para un perodo determinado de tiempo, el ncleo tcnico puede funcionar
como si estuviera en condiciones de sistema cerrado.
La atenuacin, la nivelacin y la adaptacin a fluctuaciones previsibles, son medios muy difundidos de
reduccin de la influencia del entorno en los ncleos tecnolgicos de las organizaciones. A menudo son
eficientes, pero, a veces, no logran detener la penetracin del medio.
PROPOSICION 4: Cuando la atenuacin, la nivelacin o la anticipacin no protegen sus ncleos tcnicos de
las fluctuaciones del medio, las organizaciones sujetas a normas de racionalidad, recurren a tcnicas de
racionamiento.

290

Se observa fcilmente el racionamiento en organizaciones que se ocupan de emergencias, como los

hospitales. An en situaciones regulares, los hospitales pueden racionar las camas para los servicios,
estableciendo prioridades en las admisiones de rutina. En casos de emergencia como las epidemias, los
hospitales pueden racionar las drogas farmacuticas o los servicios de atencin por dilucin- asignando una
cantidad fija de enfermeros a una poblacin mayor de enfermos... En las organizaciones de Bienestar Social,
maestros y asistentes sociales pueden racionar su esfuerzo atendiendo solamente a una parte de los que buscan
sus servicios; o bien, si no estn facultados para ejercer esta discriminacin, pueden concentrar sus energas en
los casos ms complejos o en los que llevarn con ms probabilidad a resultados satisfactorios. (Blau, Peter M.,
1955).
El racionamiento no es un mtodo limitado a organizaciones teraputicas (cuando el objeto es el hombre);
las bibliotecas pueden racionar el prstamo de libros, las comparas y los esfuerzos de bsqueda (Meier, Richard
L., 1963); los fabricantes de artculos difundidos repentinamente pueden distribuirlos por lotes a mayoristas y
minoristas, y si los insumos son escasos, pueden asignar prioridades a usos alternativos de estos recursos.
El racionamiento no constituye una solucin muy afortunada, pues su empleo expresa que la tecnologa no
funciona al mximo de su capacidad. Sin embargo, es imprescindible algn sistema de prioridades para la
asignacin de recursos bajo condiciones adversas, para que una tecnologa sea instrumentalmente eficientepara que la accin no quede librada al azar.
La Lgica de la Racionalidad Organizacional

Las tecnologas centrales se basan en sistemas lgicos cerrados, pero siempre estn involucrados dentro de
una racionalidad organizacional ms amplia, que fija la tecnologa a un marco temporal y espacial y la
vinculan con su entorno mediante actividades de insumo y producto. La racionalidad organizacional requiere
por lo tanto, una lgica de sistema abierto.
Cuando la organizacin est abierta a las influencias del medio ambiente, algunos factores incluidos en la
accin organizacional se convierten en

restricciones; para cierto perodo significativo de tiempo, no

constituyen variables sino condiciones fijas a las cuales la organizacin debe adaptarse. Algunos de los factores
se convierten en contingencias que pueden variar o no, pero que no estn sujetos al control arbitrario de la
organizacin.
La racionalidad organizacional es, por lo tanto, la resultante de 1) restricciones que la organizacin debe
enfrentar; 2) contingencias que debe compartir y 3) variables que puede controlar.
RESUMEN

La perfeccin de la racionalidad tcnica requiere el conocimiento completo de las relaciones causa- efecto,
ms el control de todas las variables relevantes o cierre. Por lo tanto, bajo normas de racionalidad, las
organizaciones tratan de proteger sus tecnologas de las influencias del ambiente. Como es imposible alcanzar

291

el cierre absoluto, tratan de atenuar las influencias del medio, rodeando a sus ncleos tcnicos de componentes
de insumo y producto.
Como la atenuacin no controla todas las variables de un medio inestable, las organizaciones tratan de
nivelar las operaciones de insumo y producto y de anticiparse y adaptarse a los cambios del medio ambiente
que no pueden ser atenuados o nivelados, y por ltimo, cuando ninguno de los tres mtodos protege sus ncleos
tcnicos de las fluctuaciones del medio ambiente, las organizaciones recurren al racionamiento.

292

F. ULLOA
PSICOLOGIA DE LAS INSTITUCIONES. UNA APROXIMACION
PSICOANALITICA.107
Introduccin
---------------

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relacin al trabajo mediante una breve introduccin.
En primer trmino acerca del ttulo. He optado por Psicologa de las instituciones. Una aproximacin
psicoanaltica.
Con ello he seguido la idea de Freud, quien llam Psicologa de las masas a su clsico trabajo. Pero,
adems, lo he hecho as porque estando este trabajo en la categora de los aplicados, me pareci importante
mantener una cierta distancia entre el objeto: las instituciones, y el intento de comprenderlas psicolgicamente
desde una perspectiva psicoanaltica.
Por otra parte, estrictamente, este no es un trabajo aplicado, si por aplicado entendemos la no modificacin
real del campo sobre el que se aplica el conocimiento psicoanaltico; antes bien, este trabajo est hecho sobre
la base de experiencias que implicaron operaciones reales para provocar cambios en las instituciones sobre las
que fueron realizadas.
En este sentido constituye ms un intento de teorizar una prctica, que de practicar una teora. De
cualquier manera, este intento est realizado desde una perspectiva psicoanaltica, respetando el hecho obvio de
que trabajar en un campo mental con las caractersticas de lo institucional, no es lo mismo que trabajar con
un paciente en el tradicional encuadre de una tratamiento psicoanaltico, y de que no es legtimo ni posible la
mera extrapolacin de conceptos y tcnicas de un campo a otro.
Por otra parte, si bien una comprensin exclusivamente psicoanaltica del fenmeno institucional ofrece
notorias dificultades y limitaciones, me he propuesto explcitamente enfocar desde all este trabajo, lo cual
explica la prescindencia en general de conocimientos; hay mtodos provenientes de disciplinas que como la
antropologa y la sociologa cuentan con una valiosa especfica tradicin en este campo.
No obstante, es obvio que una adecuada cooperacin interdisciplinaria deber enriquecer las disciplinas que
intervengan a incrementar el conocimiento cientfico de las organizaciones institucionales.
Tal vez convenga aclarar algo ms acerca de otro problema: el trmino instituciones. Es un concepto algo
ambiguo, pues tanto puede designar una regularidad de conducta, como una organizacin social, con el
107

Trascripcin de una publicacin efectuada por el autor en la Revista AAPA, de la Asociacin Argentina de Psicoanlisis. (Bs. As.
Tomo XXVI. 1969.- De uso exclusivo interno de la Ctedra. Lo resaltado no siempre pertenece al autor. Se efecta con fines
estrictamente pedaggicos. Transcripciones bsicamente pertinentes al objetivo de este Seminario.

293

alcance que habitualmente tiene este trmino, o sea, un organismo con una geografa y una ordenacin del
tiempo y de las responsabilidades, con objetivos por alcanzar y medios adecuados a tal fin, todo regulado por
un cdigo y por normas explcitas e implcitas. La designacin ms adecuada parece ser entonces la de
organizaciones institucionales.
Esto est basada en el nfasis en la situacin en que se encuentra el hombre en cada tipo institucional y en
la modalidad o figura patolgica ms frecuente para cada tipo de institucin.
a)

Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una manera general el individuo

est aqu en una situacin regresiva (en el sentido que este trmino tiene en psicoanlisis). La figura o
modalidad patolgica ms comn es el predominio de la supresin sobre la elaboracin de la enfermedad.
b)Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no rigurosa podemos decir que aqu
el individuo est en una situacin progresiva o de crecimiento en su tarea emocional o intelectual. La figura o
modalidad patolgica ms comn en estas instituciones es el predomino del hbito sobre el aprendizaje.
c)Instituciones que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aqu el hombre se encuentra en
situacin de haber alcanzado su madurez. Su figura o modalidad patolgica ms comn es la alienacin en el
sentido sociolgico del trmino, o sea el drenaje y empobrecimiento de la condicin humana y la trasvasacin
de esta condicin al producto manufacturado.
d)Un cuarto tem en este ordenamiento podra ser el de las instituciones de tiempo libre. Posibilitan en el
hombre la situacin de placer y de reflexin intelectual. En el tiempo libre se generan predominantemente los
cambios individuales y sociales? Se puede mencionar como figura patolgica el progresivo estrechamiento de
este tiempo invadido por el tiempo reglamentado y la desjerarquizacin del hobby compensatorio de la
frustracin proveniente de la labor diaria.
Principales proposiciones de este trabajo
Este trabajo, en cuanto aproximacin psicoanaltica, constituye el desarrollo del siguiente esquema:
1. Toda institucin est organizada sobre la base de tres distribuciones: geogrfica, tiempo y de
responsabilidades. Esta distribucin, cuyo grfico constituye el organigrama, configura en la realidad,
organismos que mantienen ciertas regularidades, an confrontando con instituciones de diferente tipo. De
algunas de estas regularidades se ocupa este trabajo.
2. En estos organismos existen ciertos observables que resultan tiles puntos de referencia para
comprender su dinmica e intentar su abordaje psicolgico.
3. El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen) la constituyen los diferentes
movimientos que se dan en una organizacin institucional. Son ejemplo de tales movimientos, la
circulacin entre la institucin y el contexto de la comunidad; las diferentes formas, modalidades y niveles de
comunicacin intra- institucionales; la relacin entre el vnculo formal y el vnculo interno fantstico que
determina el tipo de pertenencia del individuo a su institucin.

294

4. Dentro de la dinmica institucional se puede considerar un movimiento que tiene una categora
diferente de los anteriores, imposible de reducir a uno observable.108. El mismo resulta del interjuego de la
integracin o institucionalizacin frente a una tendencia a la dispersin de sentido opuesto a la anterior. De la
presencia de ambas tendencias y de su mutua regulacin resulta el crecimiento complejo de una institucin.
Los movimientos anteriormente mencionados suponen la existencia real a ideal de puntos de contacto
particulares entre los diferentes elementos en juego. Son las articulaciones cuyo funcionamiento y modalidad
estn reguladas por las normas de la institucin. Una articulacin perturbada constituye una fractura. Sobre
ellas se organiza la patologa de la institucin.
Panorama dinmico de un organismo institucional
Ser esta una resea introductoria acerca de los principales puntos de referencia con que se puede contar
para comprender la dinmica y la estructura de un objeto institucional. Estos puntos de referencia constituyen
guas tiles para que un observador especializado pueda dirigir eficazmente su atencin en el abordaje de este
objeto.
Toda institucin est organizada bsicamente sobre tres distribuciones. Distribucin espacial, distribucin
del tiempo y distribucin de la responsabilidad (roles y funciones). La graficacin de las mismas constituye el
organigrama. Esta distribucin significa, literalmente, elementos distintos y articulados entre s, es decir,
significa un cuerpo orgnico que como tal posee movimientos. Es obvia la tentacin de utilizar aqu analogas
antropomrficas, pensando en trminos de anatoma y fisiologa de una institucin. Ello no hace ms que
expresar la inevitable y estrecha relacin entre las pautas institucionales y los hombres que las originan y
sustentan, determinando a veces simultneamente algn indicador que seale la perturbacin de tales
dinamismos.

DE LA
RESPONSABILI
DAD

DEL
TIEMPO

ESPACIAL

Describir cuatro movimientos o sectores dinmicos principales.

108

Nota de la Ctedra: Como se ver ms adelante, lo que no es observable es el movimiento en s- hace alusin a la diacrona
institucional- pero lgicamente susceptible de inferencia desde algunos observables, como los que seala como ejemplos, en su
experiencia, el autor.

295

a) El primer movimiento est originado en el interjuego de dos tendencias contrapuestas: integracin y

dispersin a lo largo de toda la historia de una institucin (organizacin- desorganizacin).
b) Las dos tendencias contrapuestas del proceso de institucionalizacin, tienen su correlato en un
segundo (segundo en cuanto a la descripcin) interjuego, que puede formularse de la siguiente manera: las
instituciones reflejan y dramatizan el contexto en el que estn incluidas y, a su vez, tienden a modificar ese
contexto.
La materializacin de esta situacin, que representa la circulacin entre la organizacin institucional y la
comunidad, est dada por el intercambio materia prima- producto manufacturado (incluye al hombre en
aquellas instituciones que trabajan con l).
c) La circulacin anterior supone un movimiento interno o circulacin intra- institucional, representado
por las distintas formas, modalidades y niveles de comunicacin, entre los distintos tipos de elementos del
cuerpo institucional.
d) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la integra, un objeto real con normas
formales y espontneas para la utilizacin del espacio, del tiempo y de las responsabilidades, objeto con el cual
mantiene una relacin explcita de manera racional, a travs del desempeo de su rol; simultneamente, y en
tanto objeto interno del sujeto, ste mantiene con la institucin una vinculacin implcita de naturaleza
fantstica.
a) interjuego integracin- dispersin
En toda institucin se observa una tendencia a la integracin orgnica que se da desde el principio, entre lo
que podramos llamar los diferentes ncleos preinstitucionales. Estos ncleos, surgidos en una comunidad y que
constituyen proyectos afines o semejantes, unen dichos proyectos en uno comn y tienden a mediatizar su
integracin, a travs de la coexistencia tmporo- espacial y la aceptacin de un rgimen de normas que crea una
denominador, base de su institucionalizacin. Esos ncleos estn representados, en general, por personas
(socios fundadores) o por agrupaciones que tienden a fusionase. En esta unin participan elementos racionales
de beneficio comn, y elementos de naturaleza emocional con diferentes contenidos y distinto grado de
concienciacin. Cabe aclarar que no estoy postulando la existencia de una fuerza integradora en s, sino que
esta integracin constituye de por s tal fuerza, y si buscamos un smil psicoanaltico podemos identificar esta
tendencia integradora con el instinto de vida, sobre todo e un nivel de organizacin biolgica.
Importa sealar que los ncleos preinstitucionales unidos en un proyecto nico, sern tambin,
posteriormente, el origen de la tendencia opuesta, o sea una tendencia a la dispersin. Darn origen al
surgimiento de corrientes especializadas que favorecen el crecimiento y la complejidad de la organizacin y
tambin ponen en peligro de destruccin a la institucin, al provocar rupturas cismticas y otras amputaciones.
Esta tendencia a la dispersin tambin puede, analgicamente, identificarse con lo que en psicoanlisis
conocemos como instinto tantico, y en biologa como degradacin de la materia orgnica. La primaca de esta

296

tendencia a la Algo caracterstico y que puede tomarse como indicador de la existencia reprimida y enquistada
de desacuerdos importantes, el la tendencia sistemtica a tomar como contrapuestas y excluyentes, las
divisiones naturales que en la realidad tienen un sentido concurrente, sin que, en cambio, surjan los
verdaderos motivos de enfrentamientos.
En cuanto a los observables, el indicador ms evidente de una buena regulacin de ambas tendencias est
dado por la aparicin de grupos formales que, colectivamente, detentan el poder y asumen las responsabilidades
dentro de la organizacin.
b)
En el plano trazado anteriormente, corresponde ahora que abordemos otro aspecto de la dinmica de un
organismo institucional, describiendo la circulacin propiamente dicha y el contexto comunitario donde sta
est incluida.
Resulta un poco difcil sintetizar lo que aqu acontece, pues hay grandes variaciones entre una organizacin
que manufactura bsicamente materia prima hombres (un hospital, un colegio, una sociedad gremial) y otra
que lo haga con productos industriales, por ejemplo. No obstante, se puede establecer una formulacin general
que destaque como indicador de alteracin de esta circulacin o movimiento, la produccin efectiva, o sea, el
llamado ndice de efectividad.
Este indicador marca el grado de coincidencia y logro que existe entre los objetivos explcitos y posibles de
la organizacin y los resultados reales; considera tambin el grado de adecuacin entre los fines propuestos
como objetivos y los medios puestos en juego para alcanzarlos (racionalidad instrumental).
Un ejemplo citado por A. Etzioni ilustrar claramente la situacin. Es el de la institucin psiquitrica que
tiene como objetivo explcito la rpida devolucin de sus internados a la sociedad, y cuenta con un porcentaje
muy pequeo de especialistas y con un alto nmero de personal de vigilancia y contencin. Obviamente esta
inadecuacin de los medios en relacin con los fines (irracional), hace que la efectividad (aqu la recuperacin
y retorno a la sociedad de los internados), sea mnima. Otro ejemplo frecuente en la prctica, es el del servicio
de psicopatologa que, teniendo una funcin asistencial como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros
contactos teraputicos con sus asistidos, a su personal menos capacitado (mdicos o psiclogos sin
adiestramiento, a cargo del consultorio externo), con lo que comienza cumpliendo deficientemente su cometido
asistencial, al perder la alternativa de una actitud activa inicial, tan til en el curso ulterior de un tratamiento, y
no logra hacer desde el comienzo una acertada discriminacin de las necesidades y posibilidades teraputicas
de los pacientes, etctera, todo lo cual no slo vicia el encuadre, sino que disminuye la productividad, lo que se
observa en la larga cola de espera que se produce.
Para sintetizar, se toma aqu como indicador de la alteracin del intercambio o movimiento, entre la
institucin y la comunidad, la efectividad o el logro real en relacin con los objetivos explcitos y posibles de la
organizacin.

297

En relacin con lo expuesto, quisiera recordar lo que adelant en la resea inicial, o sea, aquello que las
instituciones mejor adaptadas tienden a reflejar y dramatizar dentro de sus propios lmites al ambiente ms
amplio en que se mueven.
Este reflejo no es un reflejo pasivo automtico slo autoplstico, sino que, a su vez, se traduce en una
accin modificadora creadora de nuevas condiciones dentro de la comunidad. Podramos decir que una
institucin que cumple estas condiciones, tal como acontece con un individuo, est actualizada
c)
En tercer trmino me propongo examinar dentro de la dinmica institucional todo lo atingente a los
distintos niveles, sistemas y modalidad de comunicacin que se dan entre los diferentes elementos de una
organizacin.
Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar desde el comienzo el concepto principal, puede decirse que
cuando la comunicacin- principalmente la hablada- est coartada en su libre juego- tal como ocurre cuando la
misma es unidireccional-, por ejemplo, cuando transcurre de los escalones directivos hacia las bases, pero sin
posibilidad de retorno, surgen en la institucin diferentes formas de lo que podemos llamar clandestinidad. Son
modalidades de esta clandestinidad el rumor, el chiste, la leyenda escrita en los muros, etctera, y en general
una produccin con una calidad mtica que configura, en los casos sostenidos largo tiempo, una cultura de gran
accin normativa sobre los integrantes de la institucin.
Este impedimento en la comunicacin no necesariamente debe darse en forma vertical, sino que tambin se
da entre sectores horizontales del organigrama. Un ejemplo muy frecuente es lo que ocurre entre los
componentes de un escalafn o staff o de otro escaln, cuyos miembros tienen el mismo status 109, pero que se
resisten a reunirse en un grupo de existencia real, donde necesariamente se daran enfrentamientos que en
general son considerados como catastrficos, cuando en realidad lo que le da tal carecer de peligroso son las
fantasas destructoras que surgieron, precisamente, al amparo de la incomunicacin- represin.
Existe una forma de perturbacin en la comunicacin interinstitucional que resulta especialmente
interesante para los fines de este trabajo. La ubicacin de esta perturbacin no slo participa de la circulacin
interna de la organizacin, sino que tambin puede asignrsele a la circulacin con el exterior. Esto se debe a
que se da en instituciones que trabajan con hombres, como el caso de un hospital y sus pacientes, o de un
colegio y sus alumnos, donde tanto los pacientes como los alumnos constituyen slo momentneamente parte
de la organizacin y, precisamente, por ser parte episdica de la institucin, la perturbacin se da cuando su
participacin tiende a ser permanente.
d)
Finalmente, considerar el cuarto aspecto del interjuego institucional: la relacin formal y fantaseada entre
el individuo y la institucin.
109

Nota de la Ctedra: reflexionar esto con la nocin de clase organizacional, en Schvarstein, L. Psicologa Social de las
Organizaciones.

298

Sintetizando tambin aqu el concepto, diremos que la normalidad y alteracin del movimiento que se da
entre el individuo y la institucin de que forma parte, est indicado por el grado y tipo de pertenencia que aqul
experimenta en relacin con sta.
Esta pertenencia es un sentimiento que el individuo puede no expresar explcitamente. La idea es que existe
adecuada pertenencia cuando, a la par que se siente incluido en la institucin, el individuo siente que sta la
pertenece en alguna medida. La situacin contraria se da cuando slo se encuentra perteneciendo a una
institucin que la vive como ajena.
Veamos el problema desde un ngulo que destaque, principalmente, la significacin y utilidad que presenta
la institucin a los fines personales del individuo, o sea, el porqu o cmo se incluye ste en el organismo:
algunos individuos tienden a tomar la institucin como soporte y andamiaje de su vida, y que otros, en cambio,
propenden a tomarla principalmente como instrumento o situacin instrumental para desarrollar su propio
proyecto.
Los primeros tienden, en general, a resistir cualquier modificacin fundamental en la institucin, ya que ello
es vivido como si se pusiera en peligro la propia identidad. Los segundos, en cambio, suelen ser con frecuencia
promotores de cambios bsicos; se dira que imprimen a la organizacin su propia identidad.