2UNIDAD

Universidad de los Lagos
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UNIDAD II
SEGUNDA UNIDAD
LA ORGANIZACIN
C. Humano
Prof. Eduardo Martnez Jaque.
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UNIDAD II
AUTOEVALUACIN DEL CURSO

Estimado alumno, en esta primera actividad asociada a su aprendizaje, necesita
realizar lo que denominaremos un diagnstico sobre los conocimientos que posee, en
relacin a esta unidad curricular, y que permitiran que sus esfuerzos se centraran principalmente en aquellos temas sobre los cuales no tiene dominio. As, el propsito de
este diagnstico es que usted detecte su nivel actual de conocimientos sobre la materia.
Al final de esta unidad, encontrar las respuestas que le permitirn contrastar
sus respuestas, con las que el profesor de la asignatura le ofrece como adecuadas. La
estructura de esta evaluacin guarda estrecha relacin con los objetivos de cada subunidad, con lo cual podr formarse una idea de los contenidos del curso.
1. Cmo surge la necesidad de organizarse de las personas?

2. Cmo evolucion el concepto de organizacin con la modernizacin de las empresas?
3. Cules son los elementos bsicos del concepto de organizacin?
4. Cules son los cuatro elementos bsicos de una estructura organizacional racional?
5. Qu tipos de organizaciones se reconocen?
6. Qu hace que una organizacin sea ms eficiente que otra?
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN
Debe tener presente que los aciertos en los resultados que ha obtenido en sus respuestas dicen relacin directa con las generalidades que cubre este instrumento y por lo
tanto, debe leer todo el material contenido en este curso a fin de mejorar su presentacin para las calificaciones peridicas que se le pedirn.
C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.
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UNIDAD II
I.
Introduccin. Teora de la Organizacin, una Visin Histrica
Adam Smith, el precursor del estudio de la economa, en su libro La Riqueza de las

Naciones, comienza con su texto haciendo alusin a la especializacin del trabajo en la
produccin de alfileres. Smith, al describir esta labor, afirm:
Un trabajador agarra el alambre, otro lo endereza, un tercero lo afila y otro lo aplasta
en un extremo para ponerle la cabeza. As dos grupos trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. En cambio, si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente, cada uno habra producido, en el mejor de los casos, 2.000
alfileres al da.
El anlisis de Smith habla de la ventaja de la divisin del
trabajo, en que, al descomponer el trabajo total en operaciones
pequeas, simples y separadas, los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se multiplica de forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza el trmino divisin
del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que
se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin,
desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir).
Pero, Cmo aumenta la productividad esta divisin del
trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an
suponiendo que esta persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por el contrario, la divisin del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa facilidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, puesto que cada persona se convierte en especialista en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos
que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos
para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin, y por qu
no, las habilidades guerreras de la conquista y la estrategia.
Actualmente, tanto en los anlisis acadmicos, polticos
o en la vida diaria se hace referencia a las organizaciones. stas
ocupan un lugar fundamental en la sociedad moderna e inciden
significativamente y de mltiples maneras en la mayor parte de
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nuestras actividades.
A pesar de ello, nos movemos entre complejas organizaciones sin saber plenamente lo que son sus metas, alcances,
limitaciones y posibilidades de transformacin. Por su gran
importancia y por la necesidad cada vez ms necesaria de conocerlas, investigadores de todo el mundo se han abocado a estudiarlas, creando un campo de interaccin entre varias disciplinas de las ciencias sociales, lo que se ha denominado
a. El Diseo Organizacional, sus Orgenes.

Su evolucin en el transcurso del tiempo.
Se pueden diferenciar cuatro etapas en la evolucin del
diseo organizacional:
i)
ii)
iii)
iv)
Diseo clsico.
Diseo tecnolgico de las tareas.
Diseo ambiental o ecolgico.
Diseo de reduccin de tamao.
i) El diseo clasico: los orgenes de la teora de la organizacin nos lleva al lugar y momento en donde nace el primer esfuerzo por entenderla: el taller fabril y las primeras teoras sobre la organizacin que servirn para controlar y legitimar el
proceso laboral. Con el nacimiento de la organizacin cientfica del trabajo, se escriben los primeros esfuerzos para orientar
las relaciones humanas. La teora de la organizacin y la teora
cientfica de la organizacin de, se limitan a la explicacin de
unidades pequeas y su objetivo central es el control del proceso laboral. Para ello trasladan concepciones y mtodos de otras
ciencias y se usan continuamente la necesidad de la colaboracin entre dirigentes y dirigidos y entre grupos.
La teora cientfica o modelo de Frederick Taylor, plantea su
influencia por tres medios:
Un modo mejor de hacer las cosas.

La descomposicin del trabajo en tareas precisas y
cronometradas.
Separacin de las funciones de gestin y ejecucin y nfasis
ideolgico en el bienestar de los trabajadores y la socie-
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dad.
Henry Ford por un lado y Fayol por otro, agregaban elementos

que tendan al control. En todos estos planteamientos el poder es
visible, obvio e identificable.
Los primeros administradores y autores sobre Administracin, buscaban el mejor camino, una serie de principios para
crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Henri Fayol y el ya citado
Taylor, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que
las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la que los miembros de la organizacin, en
sus acciones, eran dirigidos por la sensacin obligatoria en la
organizacin y por un conjunto de reglas y procedimientos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, las promociones, carrera por mritos, la oferta
de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en
la organizacin. Weber lo llam, con una connotacin claramente diferente, burocracia.
Para Weber, la burocracia mereca reconocimiento porque
estableca las reglas para tomar decisiones, una lnea de mando
clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y
la experiencia, en lugar del gusto arbitrario o las relaciones familiares o de amistad. Asimismo, admiraba que la burocracia
especificara, con claridad, la autoridad y la responsabilidad, lo
cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y
su recompensa.
Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que
este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en
la industria mecanizada, donde persona y mquina conformaban una unidad. El trmino burocracia no siempre tuvo la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.
ii) En el diseo tecnolgico de las tareas organizacionales, que
surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables
internas de la organizacin que son muy importantes. La llamada Tecnologa de las Tareas, se refiere a los diferentes tipos
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de tecnologa de produccin que implican la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados
de los aos sesenta por Joan Woodward1 y sus colegas, propusieron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban
tanto su estructura como su xito.
El equipo de Woodward trabaj con cerca de 100 empresas
fabriles en Gran Bretaa, en tres grupos, de acuerdo con sus
respectivas tecnologas para las tareas:
Produccin unitaria y de pequeas partidas.

Produccin de grandes partidas y en masa.
Produccin en procesos.
La produccin unitaria, se refiere al tipo de produccin de

artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; como por ejemplo, la ropa hecha a medida
o las piezas de torno. La tecnologa usada para la produccin
unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por especialistas individuales. La produccin de partidas pequeas, se refiere a productos hechos en
cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las
partes de mquinas que sirven para componer una mquina
mayor. En la actualidad, es lo que pasa con la fabricacin de
automviles, donde por ejemplo las butacas, los faroles u otros
son entregados a las grandes maestranzas.
La produccin de partidas grandes y en masa, se refiere a
productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de
ensamble (Por ejemplo, los chips de computadoras, alimentos,
bebidas).
La produccin en procesos, se refiere a la produccin de
materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan de forma
continua.
Los estudios de Woodward permitieron extraer tres conclusiones generales:
1 Cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin
unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y
de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas
complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones
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y requieren una supervisin y coordinacin.

2 El tramo de la Administracin para los gerentes de primer
nivel, aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la
de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en
masa a la de procesos. Debido a que los trabajadores de los
niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como
de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de
trabajadores de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por una sola persona.
3 Segn aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los
gerentes necesitan ayuda para trabajo administrativo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse
en tareas ms especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere ms mantenimiento y programacin; adems, los dos
generan ms papeleo.
iii) Diseo ambiental. Tambin se ha desarrollado el trmino
de ecologa organizacional para referirse a esta modalidad de
diseo. Tom Burns y G.M. Stalker2 trabajaron en desarrollar un
enfoque para organizaciones que incorpora el entorno de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y
Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los
objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisin, por los ejecutivos de niveles ms altos y siguiendo la
lnea de mando clsica. En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo ms que individualmente. Se le otorga menos importancia al hecho de aceptar
rdenes de un gerente o de delegar rdenes para los trabajadores. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudiar una serie de compaas, Burns y
Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista
era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el
sistema orgnico era ms conveniente para uno llamado turbuC. Humano
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lento, de cambios permanentes y alta competencia. Las organizaciones en ambientes extremadamente cambiantes, con una alta probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas.
Cuando se enfrenta a un ambiente estable es ms probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la
misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse a
las distintas evoluciones del negocio. As, los miembros de la
organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas
y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los
entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que
es aqul que se caracteriza por mayor informalidad, trabajo en
grupos y comunicacin abierta.
iv) Diseo de la reduccin de tamao. En los aos recientes,
los gerentes han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin se le asocia una
disminucin de la organizacin, o para ser ms precisos, una
reduccin de tamao o downsizing.3
Los administradores de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran
ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos sectores de competencia y cuando los supuestos sobre el crecimiento
econmico sostenido surgan con regularidad. Las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Las crecientes fusiones entre empresas, quiebras y adquisiciones; la privatizacin de las empresas pblicas y la gran cantidad
de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia
mundial. Adems, los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar
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estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son eficiencia,
productividad y calidad, y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor
facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La
reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo
organizacional.
2. Definicin de Organizacin.
La Organizacin como una forma racional de asociacin
nace prcticamente con el hombre. Desde el comienzo, el ser
humano ha estado consciente de que la obtencin de la eficiencia para la superarse, solamente se logra a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos disponibles. La manera original de generar una organizacin es posterior a la fijacin de los objetivos; lo que se pretende hacer a
travs de la planeacin, ser necesario determinar qu medidas
utilizar para lograrlos. Esto es organizacin en su forma ms
simple.
La sociedad humana realiza la gran mayora de sus labores por medio de estructuras llamadas organizaciones. Estas
constituyen sistemas sociales y tcnicos, porque normalmente
deben llevar a cabo una tarea tcnica que requiere de la participacin de seres humanos dentro de un esquema organizacional,
el que entonces puede ser caracterizado como tcnico y social.
Es preciso hacer notar que el concepto de organizaciones
es tratado en un sentido macro, dejando de lado las
microorganizaciones, por ejemplo, la familia, dentro de la que
se realiza mucha actividad esencial, como la crianza y educacin informal de los nios. Sin embargo, las micro-organizaciones tambin estn sujetas a las mismas reglas e influencias
descritas ms adelante.
Intentar comprender estos procesos de desarrollo y adaptacin es esencial, pues quienes estn en posiciones de liderazgo
tienen el rol formal de conducir la empresa de tal manera que
pueda responder adecuadamente a las transformaciones constantes que caracterizan al entorno social. Los lderes deben examinar lo que pasa en su organizacin y en el entorno, para asegurar su supervivencia. Adicionalmente, tienen que conocer a
fondo lo que pase dentro de la organizacin, para mantener una
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relacin adecuada y oportuna con el entorno social.

La organizacin y sus integrantes siempre responden, consciente o inconscientemente, a estos procesos dinmicos. En algunos casos nos concentramos en un solo aspecto de ellos, sea
una crisis econmica, un conflicto laboral, o el lanzamiento de
un nuevo producto. De esta manera, es fcil que los lderes,
responsables implcita o explcitamente del xito de las reas o
tareas, pierdan la perspectiva de la organizacin entera como
integridad.
Desarrollar una perspectiva global de la organizacin y
su misin es lo que ms propicia la comprensin de la tarea
individual. Adems, asegura que en la toma de decisiones se
pueda mantener la utilidad de las reas de actividad, y su conformidad con las metas y labores de la organizacin a la que se
pertenece.
Cada una de las organizaciones conocidas forma parte de
una sociedad, con su propio sistema de gobierno, cultura, tica
y moral. La organizacin y la sociedad estn constantemente
involucradas en una interaccin con influencias mutuas. De
hecho, la organizacin es una expresin menor de las tensiones, presiones y preocupaciones sociales que tiene la sociedad
global.
Asimismo, los subsistemas de la organizacin total desarrollan los mismos conflictos, comportamientos y preocupaciones prevalecientes tanto en la organizacin como en la sociedad. Las caractersticas estructurales y psicolgicas de la totalidad social se reflejan en las de todos sus subsistemas (por ejemplo, la familia, la universidad, la empresa).
La organizacin es un sistema abierto y por lo tanto
interacta con la sociedad, que est presente y representada
dentro de sta; a la vez, la sociedad y la organizacin estn presentes y representadas en el individuo. La constante interaccin
entre la sociedad global y las organizaciones va dando forma a
stas. Por ejemplo, de la necesidad, carencia o deseo de algunos elementos de la sociedad, surgen algunas instituciones que
toman como su tarea principal satisfacerlos. Por otra parte, tambin se van formando (o an creando) las necesidades y los deseos de los consumidores, con el objetivo de proveer nuevos
bienes y servicios.
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Una organizacin tiene como propsito reunir los medios (es

decir, los recursos fsicos y humanos) esenciales para realizar una
tarea principal, y varias secundarias que contribuyan a sta. Slo se
puede disear una forma de organizacin efectiva cuando se conoce
la naturaleza de la funcin principal, las condiciones necesarias para
poder llevarla a cabo y los factores pertinentes del entorno social.
La meta principal de una organizacin est definida como
la que debe cumplir para sobrevivir. La organizacin entera,
mediante sus partes o subsistemas, se responsabiliza de llevarla
a cabo; aunque cada subsistema, por lo regular, tiene una serie
de tareas que pueden variar a travs del tiempo y que contribuyen a que la organizacin total cumpla su misin principal.
La tarea principal es ms una herramienta til para la exploracin y evaluacin de la efectividad de la organizacin (y
por lo tanto, de la probabilidad de que la empresa sobreviva),
que una tarea especfica y limitada que se proponga hacer.
El proceso de toma de decisiones se vuelve ms simple
para los miembros de la organizacin cuando ellos pueden definir la misin principal. Al comprender la naturaleza de la tarea principal global, estn mejor preparados y son ms competentes para realizar sus tareas secundarias. Entonces, cuando
los miembros evalan la calidad de su funcin a la luz del objetivo principal, la organizacin puede volverse ms eficaz y por
ende ms capaz de sobrevivir.
Una organizacin puede ser definida como resultado de procesos de:
La importacin.
La transformacin.
La salida de productos.4
Dado que, dichos pasos actan colectivamente, dando forma a sus actividades. Por ejemplo, un hospital recibe a pacientes y empleados de varias categoras. El hospital lleva a cabo
varios procesos de transformacin, tales como la ciruga, la
farmacoterapia, la educacin y el entrenamiento. Exporta los
productos de estos procesos de transformacin como ex-pacientes, vivos o muertos, o ex-trabajadores.
Existe entonces una frontera. Este concepto frontera, facilita la comprensin e implementacin de estos procesos, y por lo
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tanto, de la tarea principal. Las fronteras delimitan lo que est dentro y lo que est fuera de la organizacin. La frontera puede definirse
ms como una regin que como una lnea, y debe ser manejada con
un balance apropiado de permeabilidad y de rigidez.
La organizacin no sobrevivir si la frontera es demasiado
impermeable o demasiado permeable. Si es demasiado
permeable, la organizacin ser inundada por un influjo de
insumos bsicos (en este caso, los pacientes), los que no podr
transformar correctamente. Si es demasiado impermeable, no
habr un ingreso suficiente de insumos bsicos, o los productos
sern retenidos dentro de la organizacin. Por ejemplo, si la
salud perfecta fuera una de las caractersticas necesarias para
salir del hospital, seran muchos los que entraran y pocos los
que seran dados de alta.
Aunque no siempre se tenga conciencia de ello, es obvio
que la organizacin tiene que llevar a cabo sus tareas de una
forma que satisfaga a ciertos sectores relevantes del medio
ambiente. Siguiendo con el ejemplo anterior, si muchos pacientes murieran hospitalizados, algunos sectores del entorno, tales
como los familiares de los difuntos, exigiran investigaciones y
modificaciones de los procesos de importacin, transformacin
y salida.
Es evidente que el concepto de fronteras puede aplicarse a
una organizacin y a sus subsistemas, as como a los conceptos
de roles y tareas, y a las definiciones de autoridad y de responsabilidad. En fin, es un concepto fundamental para la evaluacin de la vida organizacional y el mejor funcionamiento de la
empresa.
Claramente, el liderazgo de una empresa est basado en su
responsabilidad para manejar las fronteras, tanto internas como
externas, de forma tal que las interacciones que se sucedan a
travs de ellas se relacionen idneamente con sus necesidades
y las de su entorno.
Estas interacciones, los intercambios organizacionales y el
trabajo se llevan a cabo en tres fronteras diferentes:
Las que se demarcan entre los individuos.

Entre los subsistemas de la organizacin.
Entre sistemas (la empresa y el medio ambiente).
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En este contexto, manejar las fronteras quiere decir regular el

lmite entre lo que es externo y lo que es interno, con el fin de que los
miembros de la organizacin dispongan de los recursos y las condiciones de trabajo precisos para permitir el logro de la tarea principal. El liderazgo institucional se basa en el manejo racional de estas
fronteras, el que asegura la supervivencia de la empresa a largo plazo. Por ende, al satisfacer esta condicin, se garantiza tambin la
legitimidad y permanencia de la dirigencia en su posicin de liderazgo.
El lder, sea que este rol lo asuma un individuo o un grupo,
tambin tiene la responsabilidad de relacionar la empresa como
una totalidad con el medio ambiente externo. Queda implcita
en esta carga, la necesidad de vincular los varios subsistemas
de la organizacin entre s y con la actividad o tarea global de la
organizacin.
La regulacin de las transacciones fronterizas tiene como
meta final, facilitar ciertos tipos de resultados y obstruir otros.
La aceptabilidad o no de los resultados, se determina en referencia con la misin principal de la organizacin. Por lo tanto,
el xito de esta regulacin fronteriza es fundamental para la
supervivencia de la empresa.
a. Conceptos Bsicos.
Desde una perspectiva ms estructurada revisaremos algunas definiciones para llegar a entender el fenmeno de las
organizaciones por sus partes:
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos, creando unidades administrativas, asignando funciones adecuadas, creando instancias de autoridad, responsabilidad y jerarqua, y formalizando
las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Organizacin es la estructura de relaciones racionales
que existen entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos
Beckles, Carmichael y Sarchet.
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Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos

los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener
el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa
persigue
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en
sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa Koontz & ODonnell.
La estructura y asociacin por la que un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes Joseph L. Massie.
b. Elementos del Concepto.
La descomposicin de las definiciones nos hacen pensar en
algunos elementos esenciales de la definicin, que son bsicos para
aplicarlas:
1
Objetivo. Toda organizacin nace con un objetivo relativamente concreto, y en efecto, se hace necesario el ordenamiento
de los miembros y sus relaciones para ser ms eficiente en su
consecucin.
2
Estructura. La organizacin se da de una forma consistente, compuesta por personas con un objetivo definido. Esto
implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin
y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
3
Racionalidad. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racional y sistemticamente con fin
de promover el trabajo con sentido y por lo tanto con la eficiencia requerida
4
Asignacin. El modelo implica la agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones con el fin de promover
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la especializacin.
5
Autoridad y Jerarqua. La organizacin como estructura,
origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
6
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
c. Importancia de la Organizacin.
1
Carcter contnuo. Jams se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos
a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.).
2
Carcter meditico. Es un medio a travs del cual se
establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
3
Carcter econmico. Referido a la economa del esfuerzo, as es como suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
4
Carcter productivo. Evita la lentitud e ineficiencia
en las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
5
Carcter racional. Puesto que reduce o elimina la
duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades, segn los miembros y su posicin dentro de
la estructura de funciones definida para conseguir los fines
propuestos.
d. Principios de la Organizacin.
1 Objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de
la empresa, la existencia de una posicin dentro de la organizacin
slo se justifica si sirve para alcanzar realmente los objetivos que se
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han trazado en el corto o largo plazo

2
Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse
hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad dentro
de un proceso en un tiempo definido; mientras ms especfico y menor
campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3
Autoridad. Es necesario establecer centros de autoridad
de los que se emita la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
desde la direccin hasta el nivel ms bajo.
4
Relacin de autoridad y responsabilidad. A cada grado
de responsabilidad otorgado, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5
Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad
y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que
los subordinados no debern reportarse ms que a un solo jefe.
Al contrario, la duplicidad de mando dentro de las organizaciones es siempre un factor de mxima disfuncionalidad.
6
Comunicacin y formalizacin de roles. Las responsabilidades, funciones y niveles de autoridad de cada puesto, deben ser conocidos por el resto de la organizacin y por ello,
deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el
mismo.
7
Rango de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportarse a un supervisor, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8
Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (marketing, operaciones,
finanzas, produccin, recursos humanos).
9
Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura
organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a
las condiciones del medio ambiente.
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e. Proceso de Organizacin.
La formacin de una organizacin supone pasos bsicos que se

deben ir cumpliendo. Estos son:
1.
Detallar el trabajo que es necesario ejecutar para el logro de las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea
para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran de forma diferente, por consiguiente, para alcanzar las metas
de la organizacin, las tareas deben ser establecidas primero.
2.
Dividir la carga total de trabajo en actividades que
pueden ser ejecutadas de forma lgica, por una persona o
grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah
que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignarn las tareas sobre la base de su cualidad
para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona se le puede
imponer una carga de trabajo demasiado pesada o demasiado
ligera.
3.
Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo
suele llamrsele departamentalizacin.
4.
Fijar los mecanismos de coordinacin del trabajo de
los subsistemas. En un sentido unitario y armonioso, a medida
que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o
bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de marketing de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, an cuando, para el inters general de la compaa, convenga mas invertir en equipo automatizado y reducir los costos.
5.
Evaluacin, control y ajustes dinmicos. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla o
mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y cambian las situaciones,
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hay que evaluar su estructura y asegurarse que sea compatible por

una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que
cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades
y no toda la tarea.
La departamentalizacin es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacin representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama5 .
f. Tipos de Organizacin: Formal e Informal.
Organizacin formal
Las organizaciones se clasifican de acuerdo a su estructura, en formal o informal. Esos conceptos se refieren a los dos
extremos de la gama de tipos de organizacin. En la prctica
actual, la organizacin formal puede tener caractersticas de la
informal y viceversa.
La organizacin formal es aquella en la que los roles y las
relaciones estn fundamentadas en un orden oficial, formalmente
definido y en lnea con los criterios, procedimientos, reglas,
normas, etc., estipuladas u ordenadas protocolarmente para alcanzar los objetivos de la misma.
La organizacin formal existe para asegurar la adecuada
comunicacin entre las personas que la integran y la unin de
esfuerzos para alcanzar los objetivos comunes. Estos ltimos
estn claramente definidos; son conocidos y entendidos por los
funcionarios, quienes siguen un patrn que permite alcanzar
dichos objetivos con la mayor satisfaccin personal y profesional. Es una organizacin en la que las lneas de autoridad fijan
el rumbo que deben seguir las diversas actividades y el proceso
de toma de decisiones. Adems, provee la necesaria flexibilidad para asegurar que la labor individual contribuya con los
fines comunes en el presente y en el futuro.
Organizacin informal
La organizacin informal es el ordenamiento que se fundamenta en las relaciones espontneas de los seres humanos o emC. Humano
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pleados y en las caractersticas y necesidades psicolgicas, sociales

y fisiolgicas de stos. Es una organizacin regida por el patrn que
dictan esas relaciones informales y surge espontneamente, al margen, pero ntimamente entrelazada con la organizacin formal. En la
misma ocurren acciones no planificadas, encuentros informales y
contactos no esperados. Esto es lo que en gerencia se denomina
grupos informales y son comunes a toda circunstancia en que los
seres humanos se agrupan para trabajar juntos.
La organizacin informal incluye roles, jerarquas de status y normas del grupo. Muchas personas sienten fuertes deseos
de asociarse con grupos especficos, especialmente si la
membresa les proporciona un sentir de importancia, de prestigio y de pertenencia, as como satisfaccin emocional.
La estructura formal no provee elementos que son necesarios para las personas como el logro de una real pertenencia o
el reconocimiento. Esto es ms frecuente en la organizacin de
gran tamao o dispersin territorial. Se logra mediante la asociacin informal, y el empleado se esforzar por proteger ese
estatus y su lugar en la misma.
La relacin de esos grupos con el funcionamiento de la
organizacin formal es de importancia vital. Tiene directa correlacin con la productividad y la moral del grupo que a su vez
est directamente relacionada con la eficacia de la organizacin.
Es de suma importancia que la administracin tome conciencia de la existencia y de la fuerza de esa organizacin y que
pondere cul ha de ser la mejor manera en que estos grupos
informales, inmersos en la estructura formal, logren un ptimo
nivel de productividad y de moral.
g. Modelos de Organizacin.
Cuando se habla de los diferentes modelos, tipos o sistemas de estructuras organizacionales que se pueden implantar
en un organismo social, se refiere al acento que se pone en alguno de los elementos constitutivos o caractersticas de las organizaciones, dependiendo bsicamente del giro o magnitud de
la empresa, recursos, objetivos, produccin o entorno.
Se han tipificado algunos modelos principales, los que sern
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analizados a continuacin:
i) Modelo Lineal o Militar.
El acento bsico de este modelo est en la jerarqua, en la
cualidad personalista del lder y en la urgencia de resolver situaciones apremiantes. Se caracteriza porque la actividad
decisional se concentra en una o muy pocas personas, quienes
toman todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del
mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez, se reportarn a un solo superior.
Este sistema es ms apropiado para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para poder delegar autoridad. La
necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad trajeron como consecuencia, buscar formas ms flexibles
de organizacin.
Ventajas:
No hay conflictos de autoridad ni responsabilidad difusa.
Agilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las tareas.
Es un modelo sencillo y de lneas organizacionales simples
Sirve en empresas pequeas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Tiende a ser rgida y poco flexible.
La organizacin depende del lder y sus cualidades.
No promueve la especializacin.
Los directores se sobrecargan, lo que provoca dedicacin mayor a la operacin que a las labores directivas.
ii) Modelo Funcional o de Taylor.
Este modelo surge con la teora de la administracin cientfica, que busca la especializacin en los puestos de trabajo, y
en general, es una de las ms usadas hoy en da. Consiste en
dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada trabajador, desde el gerente hasta el operario, ejecuten el menor nmero posible de funciones. Es muy comn encontrarlo y se
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puede representar de muchas formas; el ejemplo ms claro de este

modelo es la lnea de ensamblaje de Ford.
Ventajas:
Desarrolla la especializacin.
Se obtiene mayor eficiencia de la persona.
La divisin del trabajo es planeada y no casualidad o contingente.
Existe una separacin del trabajo administrativo o directivo del trabajo fsico.
Disminuye la presin sobre un slo supervisor por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:
Puede haber dificultad para delimitar la responsabilidad,

lo que afecta la contradiccin aparente o real de las rdenes.
Puede darse el rompimiento del principio de la unidad de
mando, lo que origina confusin y conflictos.
Se pueden producir conflictos entre jefes.
iii) Modelo Lneal Funcional.

Este modelo es el resultante de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional, la especializacin de cada actividad en
una funcin, y de la lineal, la autoridad y responsabilidad que
se transmite a travs de un solo jefe por cada funcin en especial.
Este sistema trat de resolver el problema de que varias
personas dieran rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y
para ello, se racionaliz el sistema lineal y se le agregaron los
elementos del funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir rdenes a travs del gerente.
Ventajas:
Ordena la especializacin y la delegacin de autoridad
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Desventajas:
Requiere de mucho soporte de organizacin y coordinacin

iv) Modelo de Staff.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia
de las grandes empresas, de la globalizacin y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas:
Permite que los conocimientos expertos influyan sobre
la manera de resolver los problemas de direccin.
Logra que se mantenga el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y genera adems la
especializacin del staff.
Desventajas:
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para la aplicacin de sus recomendaciones.
Si no estn delimitados los deberes y responsabilidades
de la asesora por medio de procedimientos y manuales,
se llega a una confusin considerable en toda organizacin.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.
v) Modelo de Organizacin por Comits.
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
o problemas concretos a un conjunto de representantes de las
diferentes reas de la empresa afectadas por el asunto para que
se renan a discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Este
sistema podra funcionar con un solo comit consultivo.
En este sistema hay cierta forma funcional, complementado todo esto con el uso de comits para formar ms polticas,
normas y procedimientos de cada seccin, lo que brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits
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no tienen funcin de mando, pero estn obligados a exponer sus

opiniones.
Los comits son muy usados en empresas modernas y se pueden clasificar segn el nivel de operacin en:
a)
Directivo. Comit en el que estn representados los
accionistas de una empresa para resolver temas mayores,
como inversiones y estrategias de negocios.
b) Ejecutivo. Constituido por gerentes, es una instancia
de coordinacin mayor dentro de la empresa y es nombrado
por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos
que ellos toman.
c)
Seguridad. Personal de confianza que se encarga de
proponer sugerencias en el mbito de la seguridad laboral,
de inspeccionar labores de los trabajadores de la empresa.
Un clsico ejemplo, son los Comits Paritario de Higiene y
Seguridad.
d) Coordinacin. Integrado por especialistas o encargados de diferentes reas, que por sus conocimientos emiten
sugerencias sobre asuntos que les son consultados. Ejemplos de esto son: Comits de Calidad, Comits de Exportaciones, Comits de Produccin
Ventajas:
Las soluciones son ms complejas y objetivas, ya que
representan la opinin de varios criterios y perspectivas
del asunto.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados
Desventajas:
Suele suceder que los participantes difundan su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
El comit puede hacerse ineficiente y seguir funcionando
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son
tardas.
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vi) Modelo Matricial de Organizacin.

Consiste en combinar la departamentalizacin por productos
con la de funciones. Se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando y se reemplaza
por un sistema en que prevalece la experticia de los lderes. Este
sistema es usado en empresas de ingeniera o en instituciones de
salud
El modelo de organizacin matricial es el ms extendido
dentro del sector salud. Por ejemplo, dispone de un conjunto de
unidades bsicas especializadas (departamentos), que sirven para
encuadrar al personal asignado a reas, proyectos o productos.
Estas unidades ofrecen a los jefes de proyectos un conjunto de
habilidades al servicio de la consecucin rpida de los logros
con la suficiente operacionalidad y flexibilidad.
En el ejemplo siguiente se muestra una organizacin
matricial bsica.
Cuadro de Organizacin Matricial

Gerencia de Desarrollo de Proyectos
Jefe de Diseo
Jefe de Compras
Tcnicas
Jefe de
Ingeniera
Proyecto 1
Poyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Ventajas:
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las

funciones y los productos.
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el
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Jefe de
Desarrollo
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presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a
otra cuando sea necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas
para lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de la dependencia de los especialistas, lo cual puede originar falta de delimitacin de
autoridad e indefinicin de las prioridades.
Puede dar pie a disputas por el poder, tanto del gerente
funcional como del gerente de producto.
Requiere de mucho trabajo de coordinacin, lo que supone prdidas de tiempo.
Requiere una adecuacin personal, y por lo tanto, se
puede presentar resistencia al cambio.
En la prctica, no se encuentra establecido ningn sistema
puro; se combinan. Si se piensa que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe preguntarse qu es y para
qu sirve.
Para adoptar un sistema o modelo ms eficiente, se deben
considerar cuatro puntos bsicos de la organizacin:
Delegacin de autoridad
Planeacin
Descentralizacin
Control
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las

unidades funcionales pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en
cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, Comercializacin, Finanzas, Operaciones y Recursos
Humanos. Esto da origen al concepto de estructura
organizacional.
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3. Estructura Organizacional.
La forma adoptada para organizar no implica buscar la
especializacin laboral extrema, que en muchos casos logra que el
trabajo sea haga poco interesante, rutinario y restrictivo para el desarrollo de las personas. No hay nada en la organizacin que as
lo determine. Cuando se plantea que las tareas deben ser especficas no significa que deban ser limitadas o mecnicas.
Quien disea una organizacin debe considerar, de acuerdo
a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeas (como en una lnea de montaje tpica) o si se deben definir
de forma lo suficientemente amplia como para que abarquen el
diseo, la produccin y la venta del producto o servicio. En
cualquier organizacin, los trabajos se pueden definir para que
permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad
ms amplia posible. No debemos olvidar que no existe una nica forma mejor de organizar, y que la aplicacin de la teora de
la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situacin
a.
Los Elementos Esenciales de la Estructura
Organizacional.
Organizar es un proceso que busca obtener la mxima
productividad de las personas permanentemente segn los recursos disponibles. Las estrategias se pueden modificar, en el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia
de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel
que los administradores lo dispusieran.
Sea que constituya una organizacin nueva, que juega con
una existente o que cambien radicalmente el patrn de las relaciones, se deben considerar cuatro pasos bsicos cuando se
empiezan a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser

ejecutadas, de forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Especificar de quin depende cada miembro en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una
lnea de mando o jerarqua y autoridad en la organizacin.
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Definir los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un marco coherente y para controlar y evaluar
la eficacia de dicha integracin. Este proceso se llama coordinacin.
Finalmente, las tareas deben ser coordinadas de manera lgica

y eficiente. La agrupacin de trabajadores por reas de desempeo y tareas se denomina departamentalizacin
i) Divisin del Trabajo.

Partamos la unidad de Organizacin con el tema de la
divisin del trabajo. En efecto, esta fase es el origen de la necesidad de las personas de organizarse. La pregunta bsica de este
paso es saber Qu se logra como beneficio con realizar una
determinada divisin del trabajo? Entonces la respuesta es si
acceder o no a la especializacin del trabajo. En los puntos anteriores, se ha revisado el concepto y las ventajas de ello.
Cuando se habla de divisin del trabajo es plantear que el
trabajo completo para producir un producto o servicio puede
ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden
asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan
en dichas tareas.
La divisin del trabajo tiene como propsito incrementar
la productividad, debido a que ninguna persona puede ejecutar
al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una
operacin compleja. Por ello es que resulta ms eficiente, y en
algunos casos es absolutamente necesario, dividir el total de la
operacin en actividades secuenciales y en paralelo.
La divisin del trabajo ha adoptado diferentes formas y
todas ellas, tienen su origen en la mecanizacin (revolucin industrial) y por el desarrollo del trabajo en serie o de la lnea de
ensamblaje, como tambin en la administracin cientfica, el
entrenamiento en habilidades, el estudio sobre eficiencia en el
trabajo, y los sistemas de compensaciones. Se reconocen dos
grandes clases de especializacin:
La especializacin de la tarea en la que se trata de dividir el trabajo total en sus unidades bsicas. Como cada unidad
tiende a la simplicidad, los trabajadores pueden ser entrenados con
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facilidad para el desarrollo eficiente de las tareas.

La especializacin de la persona tiene que ver con el entrenamiento o formacin previa de las personas en tareas especficas (informtica, administracin, electrnica, dibujo tcnico).
A partir de esto, la persona que adquiere este tipo de especializacin puede moverse de organizacin a organizacin.
Como desventajas de la especializacin en la tarea se sealan:
Puede volver el trabajo aburrido y montono.

Deshumaniza el trabajo y le quita a la persona la capacidad
para interrelacionarse con otros.
La exagerada especializacin puede perjudicar la productividad al provocar desconcentracin en el trabajo, riesgos
por descuidar aspectos bsicos, ausentismo.
Criterios para optimizar la especializacin de la tarea

Se describen tres criterios bsicos para disear trabajos especializados en la tarea:
Rotacin de puestos, que es el movimiento sistemtico de

un trabajador a travs de otros puestos de trabajo. El supuesto es que la rotacin evita el aburrimiento, al permitir
que el trabajador cambie de actividades.
Ampliacin de las actividades, que es introducir nuevas
tareas a un trabajo. Tambin es conocido como carga horizontal de trabajo. Un trabajo ampliado tiende a motivar a
una persona, por alguna de estas razones:
Variedad de tareas. Los trabajos fragmentados necesitan de un limitado nmero de respuestas invariables,
que tienden a hacerlos montonos, o bien esta es una
situacin que se adquiere con el tiempo de ejercicio.
Incrementar el nmero de tareas para ser desarrolladas, puede aportar elementos para hacer ms atractivo un trabajo.
Modelos significativos de trabajo. Tienden a hacer

ms significativo el trabajo en la medida que el trabajador participa mayormente en la generacin del producto final. La idea es incrementar la satisfaccin por permitir
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que los trabajadores aprecien directamente su contribucin al producto entero o al proyecto.
Utilizacin de las capacidades presentes. Se plantea

que los trabajadores obtienen mayor satisfaccin con sus
actividades cuando utilizan su habilidades fsicas e intelectuales.
Reconocimiento y retroalimentacin. Aquellas personas que realizan trabajos con ciclos repetitivos, con
el mismo esquema de movimientos, sin distinguirse
un punto final, desarrollan dificultades para medir el
nmero de ciclos terminados. Para subsanar este aspecto requieren del constante reconocimiento y retroalimentacin acerca de su rendimiento. Al contrario,
la fragmentacin del trabajo los coloca en una cadena
sin sentido.
Aunque los beneficios de la ampliacin del trabajo son

muchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas:
a)
b)
c)
d)
e)
Puede significar mayores costos de capacitacin para la adaptacin en las nuevas

tareas,
Implica redisear la produccin en lnea o el sistema de trabajo.
Es altamente probable que la productividad baje durante el periodo de cambio.
Aumento de remuneraciones porque el trabajo se hace ms complejo.
Finalmente, nada asegura que la ampliacin del trabajo termine con el trabajo aburrido y rutinario.
a)
Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. El

enpowerment le agrega nuevos elementos al trabajo, como
la introduccin de contenidos de responsabilidad, toma de
decisiones, control sobre el trabajo. Tambin se conoce como
carga vertical del trabajo.
Muchos especialistas sugieren que al disear el trabajo deben considerarse los factores de ampliacin y enriquecimiento
del trabajo.
Sin embargo, la especializacin del trabajo tambin tiene
desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y de
poco movimiento y si slo cada trabajador es responsable de un
paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la
ausencia de una sensacin de control, que Marx, en sus escritos,
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consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad.
Uno de los supuestos ms aceptados es que el aburrimiento puede ser un resultado directo de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes para el trabajo. Varios estudios
han sostenido que el ausentismo laboral puede estar vinculado directamente con estas consecuencias no deseadas la especializacin
laboral.
ii) Jerarqua y Autoridad.

Las organizaciones humanas parten del concepto que existe una persona que tiene mayor cuota de responsabilidad y toma
de decisiones a mayor escala. Esto es as desde los primeros
tiempos de la industrializacin. Dicha instancia dio origen al
control administrativo que significa cuntas personas y departamentos de trabajo pueden depender de un administrador especfico. Una vez que se ha dividido el trabajo, generando departamentos y definido el segmento a controlar, los administradores pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un
plan que especifica quin depende de quien. Estas lneas de
dependencia son caractersticas esenciales de cualquier organizacin, que quedan representadas en los organigramas.6
Entonces, como jerarqua se entiende que es el resultado
de estas decisiones. En la cima de la jerarqua de la organizacin, se encuentran los directores de mayor rango, responsables
de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general,
estos directores se conocen como gerente general, presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en
los diversos niveles de la organizacin.
Cada tramo de control administrativo en la jerarqua
organizacional es importante por dos razones:
La magnitud del tramo tiene una alta probabilidad de influir
en la forma de las relaciones laborales, en un rea de trabajo o departamento. Es as como un tramo demasiado amplio, podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los trabajadores reciban poca direccin o control.
Si ocurre lo anterior, los gerentes pueden ser presionados para
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desconocer o perdonar errores graves en la operacin. Por otra

parte, las actividades de los trabajadores quizs se vean afectadas tambin. En una unidad en la que muchas personas estn
reclamando retroalimentacin, existe un alto potencial de descontento y por lo tanto, frustracin y susceptibilidad a los errores. Al revs, un tramo extremadamente corto es ineficiente por
la subutilizacin de los gerentes.
En las grandes empresas, la magnitud del tramo tiende a afectar
la velocidad de la toma de decisiones en casos que implican por
necesidad o procedimientos, diversos niveles de jerarqua
organizacional.
En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez o que es altamente competitivo.
Los tericos de las organizaciones, estn de acuerdo en que
no existe una extensin ideal de la administracin. Para definir
una extensin, se necesitan evaluar los factores del entorno y
las habilidades y cultura, tanto a nivel de los administradores
como de los trabajadores o empleados.
A modo de resumen, intentando hacer una evaluacin de lo
que se considera ms eficiente a la hora de proponer una jerarqua, se deben considerar los siguientes pasos:
a)
b)
c)
d)
Los niveles jerrquicos definidos para cada organizacin,

deben ser los mnimos posibles y considerando las necesidades de coordinacin.
Hay que tipificar de manera clara la autoridad asignada a
cada nivel (lineal, funcional o de staff).
Deben registrarse todas las funciones que para esa empresa
se consideren esenciales, comenzando desde el primer nivel jerrquico.
Hay que asignar las funciones claves y el mbito de jerarqua asignada a cada posicin o cargo. De ello puede resultar que:
Se encuentren dos o ms funciones o niveles de jerarqua idnticos.

Se encuentren algunas superposiciones de cargos parciales.
En cada nivel jerrquico, se procede de idntica manera,
hasta establecer todas las funciones que deben existir dentro de cada departamento o unidad.
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La delegacin de la autoridad
Uno de los elementos de una organizacin es que las responsabilidades y la participacin en la toma de decisiones se pueden
compartir hacia niveles inferiores de la escala jerrquica. Esta concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado, se llama delegacin.
Como requisitos para efectuar una buena delegacin, se sealan los siguientes factores:
Definir claramente los lmites de la autoridad y responsabilidad delegada, de manera formal, con el propsito de prevenir conflictos, duplicidad de funciones o asignaciones, o dejar actividades sin autoridad.
Establecer las reas sobre las que no existir delegacin.
Asegurar que se definan metas y objetivos de la funcin delegada.
Evaluar y aceptar que la persona que recibe la delegacin est entrenada, o tiene las habilidades personales para aceptar la delegacin.
Desarrollar prcticas que fomenten la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
El delegador tiene que interesarse por la ejecucin
de quien recibe la delegacin. No es conveniente
delegar y desentenderse.
Aplicar la confianza en los subordinados una vez
hecha la delegacin.
Una buena prctica de delegacin trae beneficios para la
organizacin, bajo los principios que las persona, quieren ser
consideradas:
a)
b)
c)
d)
Mediante la asignacin de responsabilidad se hace ms

significativo el trabajo.
Permite que los superiores se puedan ocupar de actividades ms estratgicas de la compaa dejando a otros
las tareas ms operativas.
Desarrolla la motivacin de los subordinados por el logro de los objetivos de la organizacin.
Favorece el desarrollo de los subordinados para adoptar
decisiones importantes y se puede evaluar su potencial
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para otros cargos.
Formas de centralizacin y descentralizacin de la jerarqua

Vinculado con el problema de los estratos jerrquicos,
especialmente respecto de la delegacin de autoridad y de responsabilidad, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin organizacional.
Estos conceptos no existen de manera absoluta en una
organizacin. La centralizacin y la descentralizacin completa no son posible de aplicar; por una parte, la administracin
ms centralizada delega necesariamente a los supervisores de
nivel medio, por ejemplo la simple vigilancia del trabajo; la
mayor descentralizacin de manera obligada hace que los superiores controlen parcialmente los resultados finales de las actividades. Entonces, el problema se plantea respecto del grado en
qu se deba centralizar o descentralizar.
Como caracterstica bsica se dice que la administracin
centralizada delega poco y conserva en los directivos superiores el mximo control de la autoridad, dejando para ellos el
nmero ms significativo de las decisiones trascendentes para
la compaa.
En cambio, para un tipo de administracin descentralizada, se delega en mucho mayor grado la capacidad de tomar
decisiones y se deja slo controles ms relevantes o de cierta
magnitud en niveles superiores.
El grado en que conviene adoptar alguna de estas formas va
a depender de:
El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la

que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es posible, y
an conveniente, ejercer una mayor centralizacin, porque
el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran
empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador no es posible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables. Por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se preC. Humano
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sentan los problemas.
La capacidad y experiencia de las personas en puestos

ejecutivos. Puesto que si se ha formado un plantel de supervisores, jefaturas y personal tcnico con capacidad para asumir
la autonoma, es conveniente utilizar ese potencial organizacional.
Los controles efectivos que se emplean. En efecto, cada

vez que se delega se debe evaluar si existe una instancia de
control o monitoreo sobre la actividad en la que el subordinado tiene autoridad.
Ventajas y desventajas de las modalidades

El cuadro siguiente resume las ventajas y desventajas de
cada una de estas modalidades de organizacin, en lo que respecta a la delegacin de autoridad.
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Tipos
Ventajas
Centralizacin
Descentralizacin
Desventajas
Permite mantener el
control de la organizacin
Permite mayor capacidad ejecutiva en empresas pequeas
Aesta participacin a
los trabajadores
Desaprovecha las capacidades de los potenciales ejecutivos
Genera descompromiso con las tareas u
objetivos
Aumenta la velocidad
de la toma de decisiones si la empresa es
grande
Aprovecha mejor el
tiempo
Los superiores se preocupan de la estrategia
de la empresa
Aumenta la participacin de las personas
Mejora el clima
organizacional
Desarrolla el compromiso con los objetivos
Se pierde la uniformidad
en las decisiones
Requiere de mayor informacin o buenos canales
de comunicacin
Se puede generar descoordinacin
iii) Coordinacin.
Por coordinacin se entiende un proceso que consiste

en integrar todas las actividades de unidades o departamentos
independientes, con el objeto de conseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de
vista sus roles funcionales dentro de la organizacin y enfrentara la amenaza de buscar los intereses de su departamento, en
desmedro de las metas organizacionales.
La coordinacin que se logre depender del tipo de las
tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre
las personas de las diversas unidades que las llevan a cabo. Si
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las tareas requieren una alta dosis de comunicacin entre unidades,

o ambas se benefician de ella, es muy probable que se d un alto
nivel de coordinacin. Si el intercambio de informacin es menos
relevante para el logro de los objetivos, se puede actuar con mayor
eficiencia, prescindiendo de la interaccin entre unidades.
La necesidad de la diferenciacin y la integracin.
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral.
La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa
volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las
relaciones de trabajo entre personas que desempean labores
diferentes, pero relacionadas, pueda contribuir a las metas
organizacionales.
Cuando las tareas son muy especializadas, cuesta mucho ms encontrar la coordinacin necesaria para ser eficiente.
Se ha planteado que la divisin del trabajo implica algo ms
que las obligaciones de trabajo individual. La diferenciacin,
que es la necesidad de que distintas personas asuman roles diferentes pero complementarios en una organizacin, puede llegar
a complicar la tarea de coordinar las actividades del trabajo.
Se proponen cuatro tipos de diferenciacin:
Percepcin de urgencia: los trabajadores pertenecientes a diferentes secciones suelen tener una percepcin distinta del tiempo. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo
puede tener preocupaciones por problemas cuya solucin es de ms largo plazo.
Perspectiva de visin: se supone que las personas

de diferentes unidades de trabajo, tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a la visin y la
misin de las metas de la organizacin y los mtodos para alcanzarlas. Por ejemplo, las personas de
un Departamento de Contabilidad podran asumir el
control de costos como el elemento ms importante
para el xito de la organizacin, mientras que las perso-
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nas de la Gerencia Comercial creen que el xito esta en

la calidad de los productos que se venden.
Factores personales: resuelven de manera distinta

situaciones organizacionales. Es el caso de las personas en produccin, las decisiones deben tomarse
de manera rpida, las coordinaciones y comunicaciones son un tanto ms abruptas y con respuestas
ms bien inmediatistas.
Definicin de formalidad: en cada uno de los departamentos puede ser diferente, con ms o menos
exigencias, segn las necesidades. Por ejemplo, una
empresa cuya planta de proceso est operando bajo
un sistema de aseguramiento de calidad requiere de
formalidad mayor que una unidad de personal, que
puede subsistir con normas menos especficas.
La convivencia en las organizaciones es siempre fuente

de conflictos entre personas y unidades, y la coordinacin, ms
que una instancia de freno a su aparicin puede producir elementos para la solucin constructiva de conflictos. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de
vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que
se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos
especficos de los departamentos independientes.
Lawrence y Lorsch7 se refieren a integracin en vez de
coordinacin para hacer alusin a la forma en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos en pos
de un mismo propsito. Destacan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en
la medida de lo necesario, es importante no eliminar las diferencias sustanciales que contribuyen a realizar las tareas o la
divisin del trabajo. En este sentido, puede ser conveniente que
el Departamento de Prevencin de Riesgos y Seguridad Industrial represente a la produccin los problemas de exigir rendimientos a las personas, dado que esto puede provocar enfermedades profesionales o riesgos de accidentes.
El papel de la comunicacin en la coordinacin efectiva
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La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin es una consecuencia directa de los flujos de la
informacin: la incorporacin, el procesamiento y la transmisin.
Existe una relacin directa entre los siguientes factores: a mayor incertidumbre sobre las tareas divididas que requieren de coordinacin, tanto mayor ser la necesidad de informacin.
Entonces, se puede concluir que la coordinacin es un
asunto de procesamientos de informacin. De esto surge que
podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres
maneras:
a)
b)
Tcnicas de Administracin. Se pueden utilizar algunas

de las tcnicas de la Administracin para alcanzar una
coordinacin elemental, y sta se puede lograr mediante
los procesos esenciales de la Administracin, tales como:
Aplicacin de la cadena de mando de la organizacin. Si se pueden especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre los integrantes y sus departamentos, el establecimiento de la cadena de mando favorece el flujo de la informacin.
Normas y Procedimientos. Se estipulan para permitir

que los trabajadores apliquen las actividades de coordinacin habituales, rpida e independientemente.
Control de Gestin. Mediante la evaluacin del cumplimiento de las tareas encomendadas y consideradas
claves, el control de gestin puede ser un buen indicador acerca de la marcha de coordinacin.
Interaccin entre departamentos. Como una forma de

desarrollar una mayor comprensin del quehacer global
de las unidades, entendiendo sus problemas, ambiente de
trabajo, condiciones, etc. Esto se puede asimilar a la ampliacin de horizontes, propio de quienes viajan por el
mundo. Entonces, esta forma es apropiada para una cantidad de contactos entre departamentos, va en aumento notablemente, y quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Los ejecutivos,
supervisores y empleados que expanden el horizonte con
xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de todos los departamentos y pueden ayudar a la
comunicacin entre ellos.
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UNIDAD II
c)
Reduccin de la necesidad de coordinacin. Galbraith

habla de reducir la necesidad de coordinacin cuando los
mtodos antes expuestos resultan ineficaces. Entonces, la
forma aconsejable es intentar no tener que coordinar y
para ellos se proponen dos formas:
Fortalecer los recursos escasos. Siempre se aduce la

falta de recursos para aumentar la eficacia en algunas
tareas y frente a ello ofrecer recursos adicionales permite que las personas puedan optimizar sus actividades en busca de esta coordinacin.
Generar departamentos independientes. Como una

forma distinta de reducir la necesidad de coordinacin se intenta, con la creacin de departamentos o
secciones independientes, cuyos integrantes pueden
realizar las actividades de un proceso o una tarea de
manera autnoma, en vez de requerir la coordinacin
con otros departamentos. Esta solucin es muy usada
en diferentes organizaciones, cuando crean por ejemplo, sus propias unidades de diseo publicitario para
reducir al mximo la coordinacin con las agencias
publicitarias.
iv) Departamentalizacin.
Quienes disean las organizaciones, con el objeto de
obtener un buen resultado de las relaciones formales de una
organizacin, suelen formalizar los departamentos y las lneas
de autoridad con la forma de un organigrama, el que describe
esquemticamente la manera en que se divide el trabajo.
En un organigrama, cada cuadro representa un conjunto
lgico de las actividades laborales que se suelen llamar departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado
de las decisiones que toman los administradores en cuanto a
que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, y que se pueden vincular en grupos de tareas similares.
A la vista de estos datos, se puede suponer que existen
muchas diversidades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los dos sern diferentes que los de otras. (Vase cuadro de
tipo de departamentalizacin).
C. Humano
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UNIDAD II
Si la departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento

de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en
su similitud, entonces, es conveniente observar la siguiente secuencia o reglas para su preparacin:
Funciones Bsicas: construir una lista escrita de todas las

funciones que para esa empresa se consideren esenciales.
Bases Jerrquicas: establecer en el primer nivel jerrquico o
que cargo comandar el departamento.
Delimitacin de actividades: debe definirse de forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De
esto se deduce:
Que se encuentren dos o ms tareas idnticas.

Que se encuentren algunas tareas superpuestas o
de forma parcial.
Descenso en Jerarqua: para cada una de las funciones

del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo
nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.
Ordenamiento en departamentos: Cuando se tiene una
divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin y se desarrolla el
ordenamiento de tipo funcional.
C. Humano
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UNIDAD II
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:
Tipos
Definicin
Producto o Mercado
Funcional
Geogrfica o por
Territorios
Clientes
Proceso o Equipo
Por Secuencia
Forma
Muy usada en fbricas de diversas lneas de productos, la

depar-tamentalizacin se hace
sobre la base de un producto o
grupo de productos relacionados entre s.
Gerencia de Productos
- Depto. Vestuario.
- Depto. Electrodomsticos.
- Depto. Muebles.
Es comn en las empresas

industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas
segn su funcin principal.
Gerencia Finanzas
- Depto. de Finanzas.
- Depto. de Tesorera.
- Depto. Presupuestos.
Se utiliza en empresas con

operaciones dispersas en una
regin o pas.
Gerencia de Sucursales
- Gerente Zona Norte.
- Gerente Zona Centro.
- Gerente Zona Sur.
Por lo general se aplica en

empresas comerciales,
princi-palmente bancos, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes
Gerencia de Ventas
- Jefe de Grandes Empresas.
- Jefe de Banca de Personas.
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos

depar-tamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as
como tambin en una planta
automotriz, la agrupacin por
proceso.
Gerencia de Produccin
- Jefe de Torno.
- Jefe de Soldadura.
- Jefe de Pintura.
Se usa en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de stos.
Gerente de Operaciones
- Jefe Turno A.
- Jefe Turno B.
- Jefe Turno C.
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UNIDAD II
Estos tipos de divisiones pueden ser identificables en las empresas, al igual que su aplicacin en formas mixtas en las que varias
formas de divisin se mezclan de acuerdo a las necesidades y peculiaridades. Sin embargo, cada una de ellas nos muestra ventajas y
desventajas que son mostradas para su anlisis en el cuadro siguiente:
Tipo
Proceso
Funcional
Producto o
Mercado
Organizacin
Matricial o
geogrfica
Ventajas
Desventajas
Mejor supervisin y control, por tener unidades idnticas

Unidades intercambiables
No considera la especializacin
Enfoque en las actividades

cruciales o estratgicas de la
empresa
Economa en las operaciones.
Supervisin simplificada
Es ms claro el reclutamiento.
Promueve el desarrollo y oportunidades profesionales
Enfoque en las actividades cruciales o estratgicas de la empresa

Economa en las operaciones.
Supervisin simplificada
Es ms claro el reclutamiento.
Promueve el desarrollo y
oportunidades profesionales
Enfoque nicamente en
los productos propios,
desinters en los dems.
Disminuye la cooperacin
Incremento en los gastos
de administracin ya que
cada unidad de producto
tiene sus propios especialistas
Duplicidad de habilidades
Problemas de interaccin
La coordinacin se simplifica
Agrupacin de los productos
bajo una sola direccin
Claridad en las responsabilidades y el control
Facilidad para el cruce de decisiones
Alta visibilidad de los productos
Enfoque dual de la organizacin

Facilita la adquisicin y
desarrollo de especialistas
Mayor coordinacin y flexibilidad
Adecuadamente aplicada,
impulsa el desarrollo tcnico y la coordinacin
Afecta al principio de unidad de mando

Puede generar luchas de
poder entre autoridades
Es costosa, requiere administradores adicionales
Requiere del desarrollo de
actitudes de coordinacin y
efectiva delegacin
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UNIDAD II
b. Organigramas.
Los organigramas no son ms que el anlisis de la estructura

organizacional mediante una exposicin grfica. Por ello es que tambin son conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, y son
representaciones de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas,
las obligaciones y las relaciones de autoridad existentes dentro de
ella.
Para estudiar la estructura organizacional de una empresa, lo bsico es tratar de comprender sus necesidades de
comunicacin interna (delegacin, autoridad, responsabilidad,
coordinacin) y esto queda representado por el organigrama de
una ella.
Partiendo de la base del criterio anterior es que surgen
distintas maneras de representar la organizacin, y su resultado
son los modelos organizacionales y las necesidades de comunicacin que requieren para alcanzar su eficiencia.
En la actualidad los modelos organizacionales se definen de diversas formas estructurales que van desde el modelo
clsico piramidal hasta organizaciones cibernticas descentralizadas.
El modelo piramidal representa la forma organizacional
ms arraigada en la realidad latinoamericana. No obstante, se
puede observar una alta tendencia a su revisin. La influencia
de los profesionales formados en las nuevas corrientes del pensamiento administrativo y la accin directa de las necesidades
del mundo cambiante de las organizaciones, est generando
profundos cambios en el sector. En ese sentido, se destacan
importantes compaas que estn operando bajo el esquema de
Corporacin Horizontal desarrollado por la firma McKinsey
& Co. Como tambin grandes empresas de ingeniera que han
desarrollado el modelo de Organizacin Matricial.
Requisitos para la elaboracin de un organigrama:
El diseo del organigrama debe estar bien definido, y para
ello se sugiere que contengan slo cuadros y puestos necesarios para explicar el xito de la organizacin.
C. Humano
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UNIDAD II
Debe incluir principalmente los cargos hasta un cuarto nivel de

autoridad.
Se debe tratar de despersonalizar el cargo, y para ello, es
recomendable incluir el nombre del puesto, pero no a quin lo
ejerce.
i) Organigrama Vertical.
Es uno de los ms utilizados y se caracteriza porque
cada uno de los puestos subordinado a otro, se representa
por cuadros en un nivel inferior, entrelazados por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. Son fcilmente comprensibles por las personas, ya que
sealan de forma precisa la jerarqua. El problema que presentan es que en la medida que se baja en los niveles de
autoridad es difcil representar las autoridades relativas entre dos personas. Por ejemplo, Quin tiene ms autoridad:
si un jefe de Contabilidad o el Tesorero encargado de las
colocaciones financieras de la empresa?
ii) Organigrama Horizontal.

Es una forma donde se quiere hacer ver que los cargos no tienen una importancia distinta entre ellos. En este
caso, el nivel superior jerrquico se representa a la izquierda y los subordinados jerrquicos van hacia la derecha. Este
modelo se utiliza para demostrar que la autoridad en la organizacin es menos relevante.
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UNIDAD II
iii) Organigrama Mixto.

Es un grfico que resulta de la combinacin entre el
organigrama vertical y el organigrama horizontal y tiene
como objetivo, sealar dos formas de autoridad: de lnea,
representada por las relaciones verticales, y de staff o asesora, por las lneas directas horizontales.
iv) Organigrama Circular.

Se representa la organizacin con todas sus
interrelaciones de dependencia y necesidades de coordinacin. Est conformado por un cargo central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, y en torno de l se
dibujan los cargos ms directamente vinculados (cargos inmediatos) y las lneas de comunicacin necesarias para la
coordinacin.
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UNIDAD II
v) Organigrama en Escala.
Es muy simple y trata de representar las relaciones jerrquicas en una organizacin sencilla con una sola lnea de autoridad, como por ejemplo un equipo de ftbol: en el primer nivel
estn los directivos, luego el director tcnico, el cuerpo tcnico,
el capitn del equipo y los jugadores.
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UNIDAD II
4. Resumen: Aplicacin de los Principios para Hacer una Organizacin Eficiente

Ya se hablaba de los principios de la organizacin eficiente. A
modo de resumen y adjetivando cada uno de estos principios, se
propone el siguiente cuadro con alguna de las aplicaciones que se
hacen para lograr que los procesos de la organizacin se hagan cada
vez ms eficientes:
Principios
Condicin eficiente
Especializacin
En tanto sea posible dividir el trabajo que entrega cada

persona a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.
El intento es producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
Unidad
de Mando
Equilibrio de
AutoridadResponsabilidad
Equilibrio
DireccinControl
Se debe procurar que para cada funcin exista un solo

jefe y un solo programa de accin.
Establecer claramente el grado de responsabilidad que

corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose, al mismo tiempo, la cantidad de autoridad correspondiente.
Cada grado de autoridad delegada debe corresponder a
la definicin de las funciones de control adecuadas para
asegurar la unidad de mando.
Una organizacin debe asegurar la existencia de una serie de niveles jerrquicos desde la autoridad superior hasta
los puestos de menor jerarqua.
Jerarqua
Dentro de esto, la va jerrquica es la ruta que sigue la

autoridad y la comunicacin al pasar por todos los niveles.
Todos los integrantes de la organizacin tienen que participar en distintos grados y modalidades de esta jerarqua.
C. Humano
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UNIDAD II
Existencia de
Centros de
Poder
La configuracin de centros de poder, uno o varios, que

controlan los esfuerzos de la empresa y la dirigen a sus
fines la lleva a ser ms eficiente y dirigida.
Formalizacin de
Roles
Deben existir reglas formales preestablecidas sobre los

derechos y deberes de los ocupantes de los puestos y el
trabajo que habrn de desempear.
Desarrollar
el Potencial
de Todos
La organizacin debe ser estructurada y controlada de

tal manera que impida inhibir al trabajador para madurar
y aplicar todo su potencial.
Flexibilidad
La adaptacin de los procesos y estados internos de la

organizacin dependen de los requisitos externos y las
necesidades de sus integrantes.
Centralizacin
Se debe buscar la forma ms eficiente de dirigir las vas

de comunicacin de las personas.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin, todo lo que disminuye
su importancia es centralizacin.
Orden
Se debe procurar que exista un lugar para cada persona

dentro de la organizacin, con todos los principios de la
organizacin definidos en su persona.
C. Humano
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UNIDAD II
5. Bibliografa.
Barba Alvarez, Antonio. (1990) Estrategia corporativa y tecnologa hacia un nuevo

modelo de organizacin, en: Ibarra Colado, Eduardo. Organizacin y sociedad: El
vinculo estratgico. Mxico. U.A.M.
Glen, Federico. (1976) Psicologa social en las organizaciones. Brasil. Editorial Zahar.
Hall, Richard H. (1973) Organizaciones: Estructura y Proceso. Mxico. Editorial
Prentice Hall International.
Koontz, H. Heinz Weihrich. Administracin, una perspectiva global .10 Edicin, 1996.
Editorial Mc Graw-Hill
Mintzberg, H. Diseo de Organizaciones eficientes. 6 Edicin, 1997. Editorial El
Ateneo
Solana, Ricardo F. Administracin de Organizaciones. 5 Edicin, 1998 . Editorial
Interocenica
Schein, Edgar. Psicologa de la Organizacin. Editorial Prentice Hall, 1995, Mxico
Stoner, J.F, Freeman, Gilbert jr. Administracin, 6 Edicin, 1995.- Editorial Mc
Graw-Hill
C. Humano
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UNIDAD II
6. Resultados de la Autoevaluacin.
a) Cmo surge la necesidad de organizarse de las personas?.
La organizacin como una forma racional de asociacin nace prcticamente
con el hombre. Desde el comienzo, el ser humano ha estado consciente que la obtencin de la eficiencia para la supervivencia solamente se logra a travs del ordenamiento
y coordinacin racional de todos los recursos disponibles. La sociedad humana realiza la gran
mayora de sus labores por medio de estructuras llamadas organizaciones. Estas constituyen sistemas sociales y tcnicos, porque normalmente deben llevar a cabo una tarea tcnica
que requiere de la participacin de seres humanos dentro de un esquema organizacional, el
cual entonces puede ser caracterizado como tcnico y social.
b) Cmo evolucion el concepto de organizacin con la modernizacin de las
empresas?.
Se pueden diferenciar cuatro etapas en la evolucin del diseo organizacional:
a. El diseo clsico. Los orgenes de la teora de la organizacin nos lleva al
lugar y momento en donde nace el primer esfuerzo por entenderla: el taller fabril y las
primeras teoras sobre la organizacin que servirn para controlar y legitimar el proceso laboral. Con el nacimiento de la organizacin cientfica del trabajo, se escriben los
primeros esfuerzos para orientar las relaciones humanas. La teora de la organizacin y
la teora cientfica de la organizacin, se limitan a la explicacin de unidades pequeas,
y su objetivo central es el control del proceso laboral. Representa este modelo la teora
cientfica o modelo de Frederick Taylor., junto a Fayol y Ford.
b. En el diseo tecnolgico de las tareas organizacionales, que surgi en los
aos sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. La llamada Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de
tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.
Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y
sus colegas, propusieron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.
c. Diseo ambiental. Tambin se ha desarrollado el trmino de ecologa
organizacional para referirse a esta modalidad de diseo organizacional. Tom Burns y
G.M. Stalker trabajaron en desarrollar un enfoque para organizaciones que incorporan
el entorno de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Se habla de
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.
d. Diseo de la reduccin de tamao. En los aos recientes, los administradores han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme
importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
C. Humano
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UNIDAD II
decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la

reestructuracin se le asocia una disminucin de la organizacin. Las crecientes fusiones
entre empresas, quiebras y adquisiciones; la privatizacin de las empresas pblicas y la gran
cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy
burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus
ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad, y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin
de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.
c) Cules son los elementos bsicos del concepto de organizacin?.
Los elementos bsicos presentes en cualquier organizacin son:
Objetivo. Toda organizacin nace con un objetivo relativamente concreto, y en
efecto, se hace necesario el ordenamiento de los miembros y sus relaciones para ser
ms eficiente en su consecucin.
Estructura. La organizacin se da en una forma consistente, compuesta por personas con un objetivo definido. Esto implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Racionalidad. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse
racional y sistemticamente a fin de promover el trabajo con sentido y por lo tanto
con la eficiencia requerida
Asignacin. El modelo implica la agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones
a fin de promover la especializacin.
Autoridad y Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
d. Cules son los cuatro elementos bsicos de una estructura organizacional racional?.
Puesto que organizar es un proceso que busca obtener la mxima productividad
de las personas permanentemente segn los recursos disponibles, se deben considerar
cuatro elementos bsicos cuando se empieza a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
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UNIDAD II
Especificar de quien depende cada miembro en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una lnea de mando o jerarqua y autoridad en la organizacin.
Definir los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un marco
coherente y para controlar y evaluar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
llama coordinacin.
Finalmente, las tareas deben ser coordinadas de manera lgica y eficiente. La agrupacin de trabajadores por reas de desempeo y tareas se denomina
departamentalizacin
e) Qu tipos de organizaciones se reconocen?.
Las organizaciones se clasifican de acuerdo a su estructura, en formal o informal. Esos conceptos se refieren a los dos extremos de la gama de tipos de organizacin.
La organizacin formal es aquella en la cual los roles y las relaciones estn fundamentadas en un orden oficial, formalmente definido y en lnea con los criterios, procedimientos, reglas, normas, etc., estipuladas u ordenadas protocolarmente para alcanzar
los objetivos de la misma. La organizacin formal existe para asegurar la adecuada
comunicacin entre las personas que la integran y la unin de esfuerzos para alcanzar
los objetivos comunes. Estos ltimos estn claramente definidos; son conocidos y entendidos por los funcionarios, quienes siguen un patrn que permite alcanzar dichos
objetivos con la mayor satisfaccin personal y profesional. Es una organizacin en la
cual las lneas de autoridad fijan el rumbo que deben seguir las diversas actividades y el
proceso de toma de decisiones. Adems, provee la necesaria flexibilidad para asegurar
que la labor individual contribuya a los fines comunes en el presente y en el futuro.
La organizacin informal es el ordenamiento que se fundamenta en las relaciones
espontneas de los seres humanos o empleados y en las caractersticas y necesidades
psicolgicas, sociales y fisiolgicas de stos. Es una organizacin regida por el patrn
que dictan esas relaciones informales y surge espontneamente, al margen, pero ntimamente entrelazada con la organizacin formal. En la misma ocurren acciones no planificadas, encuentros informales y contactos no esperados. Esto es lo que en gerencia se
denomina grupos informales y son comunes a toda circunstancia en que los seres humanos se agrupan para trabajar juntos. La organizacin informal incluye roles, jerarquas
de estatus y normas del grupo. Muchas personas sienten fuertes deseos de asociarse con
grupos especficos, especialmente si la membresa les proporciona un sentir de importancia, de prestigio y de pertenencia, as como satisfaccin emocional.
f) Qu hace que una organizacin sea ms eficiente que otra?.
Una organizacin se es ms eficiente en la medida que puede disponer y ordenar los siguientes principios:
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UNIDAD II
Especializacin:
En tanto sea posible dividir el trabajo que entrega cada persona a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin
y destreza. El intento es producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
Unidad de Mando: Se debe procurar que para cada funcin exista un solo jefe y
un solo programa de accin.
Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad: Se requiere establecer claramente
el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,
establecindose, al mismo tiempo, la cantidad de autoridad correspondiente
Equilibrio Direccin-Control:
Cada grado de autoridad delegada debe corresponder a la definicin de las funciones de control adecuadas para asegurar la
unidad de mando
Jerarqua: Una organizacin debe asegurar la existencia de una serie de niveles
jerrquicos desde la autoridad superior hasta los puestos de menor jerarqua. Dentro
de esto, la va jerrquica es la ruta que sigue la autoridad y la comunicacin al
pasar por todos los niveles. Todos los integrantes de la organizacin tienen que
participar en distintos grados y modalidades de esta jerarqua
Existencia de Centros de Poder: La configuracin de centros de poder, uno o
varios, que controlan los esfuerzos de la empresa y la dirigen a sus fines la lleva a
ser ms eficientes y dirigida.
Formalizacin de Roles: Deben existir reglas formales preestablecidas sobre los
derechos y deberes de los ocupantes de los puestos y el trabajo que habrn de
desempear
Desarrollar el Potencial de todos: La organizacin debe ser estructurada y
controlada de tal manera que impida inhibir al trabajador para madurar y aplicar
todo su potencial.
Flexibilidad: La adaptacin de los procesos y estados internos de la organizacin
dependen de los requisitos externos y las necesidades de sus integrantes.
Centralizacin: Se debe buscar la forma ms eficiente de dirigir las vas de comunicacin de las personas.Todo lo que aumenta la importancia del papel de los
subordinados es descentralizacin, todo lo que disminuye su importancia es centralizacin
Orden: Se debe procurar que exista un lugar para cada persona dentro de la
organizacin, con todos los principios de la organizacin definidos en su persona.
C. Humano
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UNIDAD II
Notas Unidad II
En Administracin de Organizaciones, Ricardo Solana, Editorial Interocenica, 1998,
pgs.214-218.
1
En Administracin de las Organizaciones. Op. cit.
Downsizing es el proceso de reduccin de las empresas para dedicarse a lo que son ms

eficientes.
3
ver Tercera Unidad: Los Procesos Organizacionales.
Organigrama: Ver en representacin grfica de las organizaciones.
ver Organigramas en esta unidad.
Hall, Richard H., en Organizaciones: Estructura y Proceso.
C. Humano

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AUTOEVALUACIN DEL CURSO

1. Cmo surge la necesidad de organizarse de las personas?

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Introduccin. Teora de la Organizacin, una Visin Histrica

Adam Smith, el precursor del estudio de la economa, en su libro La Riqueza de las

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a. El Diseo Organizacional, sus Orgenes.

Un modo mejor de hacer las cosas.

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Henry Ford por un lado y Fayol por otro, agregaban elementos

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Produccin unitaria y de pequeas partidas.

La produccin unitaria, se refiere al tipo de produccin de

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y requieren una supervisin y coordinacin.

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relacin adecuada y oportuna con el entorno social.

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Una organizacin tiene como propsito reunir los medios (es

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Las que se demarcan entre los individuos.

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En este contexto, manejar las fronteras quiere decir regular el

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Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos

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han trazado en el corto o largo plazo

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La formacin de una organizacin supone pasos bsicos que se

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hay que evaluar su estructura y asegurarse que sea compatible por

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pleados y en las caractersticas y necesidades psicolgicas, sociales

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puede representar de muchas formas; el ejemplo ms claro de este

Puede haber dificultad para delimitar la responsabilidad,

iii) Modelo Lneal Funcional.

Ordena la especializacin y la delegacin de autoridad

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Requiere de mucho soporte de organizacin y coordinacin

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no tienen funcin de mando, pero estn obligados a exponer sus

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vi) Modelo Matricial de Organizacin.

Cuadro de Organizacin Matricial

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las

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presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las

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Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser

Universidad de los Lagos

Finalmente, las tareas deben ser coordinadas de manera lgica

i) Divisin del Trabajo.

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facilidad para el desarrollo eficiente de las tareas.

Puede volver el trabajo aburrido y montono.