SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la

reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar

los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de

1,5 sigma.s
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a
otras metodologas es laorientacin al cliente.
ndice
[ocultar]

1Historia

1.1Antecedentes

1.2Desarrollo y pioneros

1.3Situacin actual

2Principios de SEIS Sigma

3Proceso
o

3.1D (Definir)

3.2M (Medir)

3.3A (Analizar)

3.4I (Mejorar)

3.5C (Controlar)

4Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

5Estructura humana del Seis Sigma

6Resultados

7Referencias

8Lectura Adicional

Historia[editar]
Antecedentes[editar]
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.---Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un

crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de

sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, [cita requerida] por lo
que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de SEIS Sigma[editar]
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso
por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos
de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar
un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente
y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de
Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar

las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser
mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una
metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis
y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10.La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma
es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.
11.Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en
una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto
se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema

o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o

defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la

inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la

continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de
satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,

Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se

relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de

medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?

Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre

cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el

mtodo para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules

son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables

crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas
sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de
Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en
toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los
procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana del Seis Sigma[editar]

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn
parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el
programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen
la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por
realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades
de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia
experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que
asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en
forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos
para atacar problemas de sus reas.
Resultados[editar]
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por
dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el
ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad
puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad
de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si
tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12,
si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de
3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de
6 sigma.