MODELO DE C.

Introduccin
Cada empresa tiene un sistema de comportamiento organizacional. ste incluye la filosofa,
valores, visin, misin y metas expresas o implcitas de la organizacin; la calidad de su
liderazgo, comunicacin y dinmica de grupo; la naturaleza de las organizaciones formales e
informales; y la influencia del ambiente social. La combinacin de estos elementos crea una
cultura en que las actitudes personales de los empleados y los factores situacionales generan
motivacin y el logro de las metas.
Cinco modelos de comportamiento organizacional son el autocrtico, de custodia, de apoyo,
colegiado y de sistemas. Los modelos de apoyo, colegiado y de sistemas son ms congruentes
con las necesidades contemporneas de los empleados y, por tanto, es predecible que arrojen
mejores resultados en muchas situaciones.
Los administradores deben examinar el modelo que usan, determinar si es el ms adecuado y
ser flexibles para usar otros modelos existentes o emergentes.

El modelo autocrtico
El modelo autocrtico depende del poder. Quienes se hallan al mando deben tener el poder de ordenar
usted hace esto, o se atiene a las consecuencias, lo que significa que se sancionar al empleado que no siga
las rdenes. En un ambiente autocrtico, la orientacin de los administradores es la autoridad oficial, formal.
La administracin cree que sabe lo que es mejor, y que la obligacin del empleado es acatar las rdenes.
Supone que hay que dirigir, persuadir y presionar a los empleados para que trabajen, y que lograrlo es tarea
de la administracin. sta piensa; los empleados obedecen.
En condiciones autocrticas, la orientacin del empleado es la obediencia a un jefe, no el respeto a un
administrador. El resultado psicolgico para los empleados es la dependencia de su jefe, cuyo poder de
contratar, despedir y hacerlos sudar es casi absoluto.
Sus principales debilidades son sus altos costos humanos.
El modelo autocrtico fue un modelo aceptable para guiar la conducta de los administradores cuando no
haba opciones bien conocidas, y todava es til en ciertas condiciones extremas, como una crisis
organizacional.

El modelo autocrtico

El modelo de custodia
Conforme los administradores comenzaron a estudiar a sus empleados, pronto reconocieron
que aunque los empleados administrados en forma autocrtica no realimentaban verbalmente a
sus jefes, no caba duda de que s reflexionaban.
Haba muchas cosas que queran decir, y algunas veces lo decan cuando renunciaban o cuando
perdan los estribos. Los empleados estaban llenos de inseguridad, frustraciones y agresividad
hacia sus jefes. Como no podan ventilar sus sentimientos directamente, algunas veces se iban a
casa y los desahogaban con su familia o vecinos; as que toda la comunidad sufra esta relacin.
Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, diversas compaas comenzaron
programas de bienestar en la dcada de 1890 y 1900.
En la dcada de 1930, los programas de bienestar evolucionaron hacia diversas prestaciones
para otorgar seguridad a los empleados.
Los patrones y los sindicatos y el gobierno comenzaron a preocuparse por las necesidades de
seguridad de los trabajadores.

El modelo de custodia
El enfoque de custodia produce en los empleados dependencia de la organizacin.
Ms que ser dependientes del empleador para ganarse el salario semanal, los empleados
dependen ahora de las organizaciones para su seguridad y bienestar. Si los empleados tienen un
excelente seguro de gastos mdicos donde trabajan, no pueden darse el lujo de renunciar,
aunque vean mejores perspectivas en otra parte pero el nuevo patrn si ste no ofrece el mismo
seguro de gastos mdicos. Los empleados que trabajan en un ambiente de custodia se
preocupan por sus premios y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, se
sienten bien atendidos y razonablemente contentos.
Su mayor beneficio es aportar seguridad y satisfaccin a los trabajadores, pero tiene fallas
sustanciales.
La falla ms evidente es que la mayora de los empleados no produce en ningn punto cercano
a su capacidad, ni est motivada para crecer hasta la mayor capacidad de la que es capaz.

El modelo de apoyo
El modelo de apoyo tuvo sus orgenes en el principio de relaciones de apoyo, como las expres
Rensis Likert, quien dijo: El liderazgo y otros procesos de la organizacin deben ser tales que aseguren
una probabilidad mxima de que, en todas las interacciones y las relaciones con la organizacin, cada
miembro vea, a la luz de sus antecedentes, los valores y las expectativas, y que considere que es una
experiencia de apoyo mediante la cual pueden construir y mantener su sentido de valor e
importancia personales.
Se concluye que una organizacin es un sistema social y que el individuo es sin duda el elemento ms
importante en dicho sistema, que el trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad
compleja con frecuencia difcil de entender. Los estudios sugirieron tambin que era importante
entender la dinmica de grupos, junto con la aplicacin de una supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder o el dinero. Mediante el liderazgo, la
administracin aporta un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y lograr, en beneficio de la
organizacin, las cosas de las que son capaces.
Por tanto, la orientacin de la administracin es apoyar el desempeo del trabajo del empleado ms
que slo apoyarlo mediante la oferta de prestaciones, como en el enfoque de custodia.

El modelo de apoyo
Como la administracin apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicolgico es un
sentimiento de participacin e intervencin en las tareas de la organizacin. Los empleados dicen
nosotros en lugar de ellos cuando se refieren a su organizacin. Se motivan con ms fuerza que
con modelos anteriores porque sus necesidades de estatus y reconocimiento se satisfacen mejor.
La conducta de apoyo no es la clase de ayuda que implica dinero. Es, en cambio, parte de un estilo de
vida laboral que se refleja en la forma de relacionarse con los dems. El papel del administrador es
ayudar a los empleados a resolver sus problemas y realizar su trabajo.
El modelo de apoyo funciona bien tanto con empleados como con administradores, y es muy
aceptado al menos su filosofa por muchos administradores de diversas partes del mundo. Desde
luego, su acuerdo y sus ideas de apoyo no significan por necesidad que todos practiquen estos
enfoques de manera regular o eficaz. El paso de la teora a la prctica es difcil.
Sin embargo, cada vez son ms frecuentes los reportes de compaas que cosechan los beneficios de
un enfoque de apoyo.

El modelo colegiado
El trmino colegiadose refiere a un cuerpo de gente que trabaja junta en cooperacin.
Por tradicin, el modelo colegiado se usaba menos en las lneas de montaje, porque el rgido ambiente de trabajo lo
dificultaba. Existe una relacin de contingencia en que el modelo colegiado tiende a ser ms til con labores no
programadas, un ambiente intelectual y una considerable libertad de trabajo. En otros ambientes, los dems modelos
pueden rendir mayores frutos.
El modelo colegiado depende de que la administracin construya un sentimiento de asociacin con los empleados. El
resultado es que los empleados se sienten necesarios y tiles. Tambin creen que los administradores hacen su propia
contribucin, as que es fcil aceptar y respetar su papel en la organizacin.
La orientacin de la administracin es hacia el trabajo en equipo. El administrador es el entrenador que forma un mejor
equipo. La respuesta del empleado a esta situacin es la responsabilidad.
Por ejemplo, los empleados producen un trabajo de calidad no porque el administrador lo diga o porque el inspector los
detecte si no lo hacen, sino porque tienen un sentido interno de obligacin de entregar alta calidad a los dems. Tambin
sienten la obligacin de mantener las normas de alta calidad que genere buena reputacin a su trabajo y a su compaa.
El resultado psicolgico del enfoque colegiado en el empleado es la autodisciplina. Al sentirse responsables, los
empleados se disciplinan a s mismos para lograr un desempeo del equipo, en la misma forma en que los miembros de
un equipo de futbol se disciplinan para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego. En esta clase de
ambiente, los empleados sienten por lo general algn grado de satisfaccin, valor de su contribucin y autorrealizacin, si
bien en grados modestos en ciertos casos. Esta autorrealizacin genera un entusiasmo moderado en el desempeo.

El modelo de sistemas
Actualmente, es resultado de una imperante bsqueda de un significado ms alto en el trabajo de
muchos empleados, que quieren algo ms que un cheque de sueldo y seguridad en su puesto. Como
se les solicita que dediquen muchas horas diarias al trabajo, quieren un contexto laboral tico, con
integridad y confianza, y que ofrezca la oportunidad de experimentar un creciente sentido de
comunidad entre los compaeros de labores.

Para alcanzarlo, los administradores deben demostrar cada vez ms un sentido de cuidado y
comprensin, ser sensibles a las necesidades de una fuerza de trabajo diversificada en constante
cambio, y complejas necesidades personales y familiares.
El modelo de sistemas refleja los valores propios del comportamiento organizacional positivo, que se
centra en identificar, desarrollar y administrar las fortalezas psicolgicas de los empleados. En este
enfoque, los administradores centran su atencin en ayudar a los empleados a desarrollar
sentimientos de esperanza, optimismo, seguridad en s mismos, empata, fiabilidad, estima, valor,
eficacia y elasticidad.
Los administradores que aplican el modelo de sistemas protegen y cultivan con cuidado a sus
empleados para desarrollar una cultura positiva en el sitio de trabajo que produzca el xito
organizacional y empleados comprometidos.

El modelo de sistemas
Las personas de todos los niveles necesitan adquirir y demostrar inteligencia social (conciencia
social estratgica para los administradores), la cual tiene cinco dimensiones:
Empata: apreciacin por los dems e interrelacin con ellos.
Presencia: proyectar el valor propio en el comportamiento personal.
Radar situacional: capacidad de interpretar las situaciones sociales y responder
apropiadamente.
Claridad: usar el lenguaje con eficacia para explicar y persuadir.
Autenticidad: ser real y transparente, y proyectar honradez.
En respuesta, muchos empleados adoptan la meta de eficacia organizacional y reconocen las
obligaciones mutuas entre compaa y empleado desde el punto de vista de sistemas.
Experimentan un sentido de apropiacin psicolgica de la organizacin y sus productos o
servicios, es decir, tienen sentimientos de posesividad, responsabilidad, identidad y sentido de
pertenencia (como estar en casa).

Resumen

Conclusiones sobre los modelos

El desafo principal para la administracin es identificar el modelo que usa realmente y luego evaluar
su eficacia actual. Este autoexamen puede ser un reto para los administradores, que tienden a
profesar en pblico un modelo (p. ej., de apoyo, colegiado o de sistemas) pero aplican otro. Esto
ocurre en las empresas multinacionales. En efecto, un administrador tiene dos tareas clave: adquirir
un nuevo conjunto de valores conforme evolucionan los modelos, y aprender y aplicar las habilidades
de conducta congruentes con tales valores. Estas tareas pueden ser muy difciles.

Se elaboraron nuevos modelos para satisfacer las distintas necesidades que adquirieron importancia
en su tiempo. Por ejemplo, el modelo de custodia se dirige a la satisfaccin de las necesidades de
seguridad de los empleados. Va ms all del modelo autocrtico, que atiende de manera razonable las
necesidades de subsistencia, pero no satisface las necesidades de seguridad. De modo similar, el
modelo de apoyo es un esfuerzo de satisfacer otras necesidades de los empleados, como de afiliacin
y estima, que el modelo de custodia no solventa. Por ejemplo, la adopcin de un enfoque de apoyo no
significa el abandono de las prcticas de custodia que atienden las necesidades de seguridad de los
empleados. Lo que significa es que las prcticas de custodia reciben una atencin secundaria, porque
los empleados avanzaron a una condicin en que predominan necesidades ms recientes.
Si un administrador moderno despistado abandonara estas necesidades organizacionales bsicas, el
sistema regresara rpidamente a buscar la estructura y seguridad con el fin de satisfacer esas
necesidades para su gente.

Conclusiones sobre los modelos

Aunque un modelo sea el ms comn en un momento dado, seguirn algunos usos adecuados para los dems
modelos. El conocimiento y las habilidades varan entre administradores. Las expectativas de papeles de los
empleados son diferentes, lo que depende de la historia cultural, las polticas y formas de vida varan entre
organizaciones. Tal vez lo ms importante es que las condiciones de las tareas son diferentes. Algunos puestos
requieren un trabajo rutinario, de baja calificacin, muy programado, determinado sobre todo por la autoridad
superior, y ofrece en lo fundamental recompensas materiales y seguridad (condiciones autocrticas y de
custodia).
Otros puestos sern no programados e intelectuales, lo que requiere trabajo en equipo y automotivacin. Por lo
general, los empleados que ocupan estos puestos responden mejor a enfoques de apoyo, colegiado y de
sistemas. Hay un gran peligro en la rigidez de los paradigmas, cuando la naturaleza cambiante de la gente y las
condiciones exigen nuevas respuestas pero los administradores se aferran a viejas creencias y prcticas. Los
administradores necesitan leer, reflexionar, interactuar y ser receptivos a los retos del pensamiento de sus colegas
y empleados. La siguiente analoga ilustra este proceso:
Los paracaidistas saben que en la tela de un paracadas empacado apretadamente por largos periodos pueden
quedar dobleces permanentes indeseables, lo que impedira que el paracadas se abriera correctamente cuando
se necesita. Para evitarlo, todos los paracadas se desempacan de tiempo en tiempo y se cuelgan para quitarles
las arrugas. Luego se reempacan para su uso seguro. De modo similar, los administradores sagaces se benefician
de compartir peridicamente sus modelos de comportamiento organizacional con otros, con lo que los abren al
escrutinio pblico. Luego, despus de hacer revisiones adecuadas a su modelo, los administradores los
empacan y los ponen de vuelta a trabajar.

PRACTICA CALIFICADA
1. Qu modelo de comportamiento organizacional sera el ms adecuado en cada una de las
siguientes situaciones?
a) Operadores telefnicos de larga distancia en una oficina muy grande.
b) Contadores que trabajan en un pequeo bufete profesional de contabilidad.
c) Meseros en un restaurante local de una destacada cadena de comida rpida.
d ) Vendedores en una gran tienda departamental de descuento.
e) Obreros de circo que contrat para trabajar slo durante la semana en que el circo est en la
ciudad.
2. Analice por qu los modelos de apoyo, colegiado y de sistemas de comportamiento
organizacional son especialmente adecuados en los pases ms ricos.

3. Supongamos que uno de sus amigos sostiene que el modelo de sistemas es sin duda el
mejor para todos los empleados.Cmo respondera usted?