Contabilidad de gestin

Herramientas de control
de gestin en ocho
empresas franquiciadoras
A partir del estudio de ocho empresas de xito del sector de la
restauracin, este trabajo profundiza en el anlisis del control de gestin
en las empresas franquiciadoras. Las conclusiones no dejan lugar a dudas.
Estas herramientas se demuestran insuficientes y escasamente eficaces
para las necesidades de un negocio como el de la franquicia

Magdalena Cordobs Madueo

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, ETEA
Universidad de Crdoba

Pilar Soldevila Garca

Universitat de Vic, Barcelona
Miembros del grupo de investigacin IMACev de la Universidad de Valencia

espus de haber cubierto la primera

etapa que nos planteamos en el proyecto general en el que se enmarca
esta investigacin(1) (en el que pudimos conocer y profundizar en el
conocimientos de aspectos generales de las
franquicias mediante el estudio de un caso
concreto), este trabajo es un avance para profundizar en el anlisis del control de gestin
en las empresas franquiciadoras a partir del
estudio de ocho casos del sector de la restauracin.
Es interesante conocer qu herramientas de
contabilidad y control de gestin emplean las
empresas franquiciadoras, un negocio tan ampliamente difundido hoy da y que econmica y
socialmente tiene una importancia destacada.
De las numerosas experiencias e investigaciones publicadas por diversos autores, se comprueba que la contabilidad de gestin dispone de
sistemas de informacin que permiten que la organizacin se adapte a su entorno y a sus cambios; incrementen la habilidad de las organizaciones para coordinar las acciones de sus
miembros; facilitan la disminucin de los conflictos internos; ayuden a prever problemas y puntos dbiles en la organizacin y, al mismo tiempo, a potenciar sus fortalezas; permiten medir y
cuantificar los resultados, y la situacin econmica, financiera y patrimonial de la organizacin.
(1) Publicado el la Revista Iberoamericana de Contabilidad
de Gestin, num 6, Vol III, Julio-Diciembre, 2005.

pd

En definitiva, pues, los instrumentos de informacin de contabilidad de gestin tienen que

ser unos sistemas de control de los diferentes
mbitos de la organizacin. Por ello, pensamos
que los directivos de las franquicias mejoraran

FICHA RESUMEN
Autoras: Magdalena Cordobs Madueo y Pilar Soldevila Garca
Ttulo: Herramientas de control de gestin en ocho empresas franquiciadoras
Fuente: Partida Doble, nm. 215, pginas 54 a 67, noviembre 2009
Localizacin: PD 09.11.06
Resumen: Las empresas franquiciadoras han experimentado un notable incremento en Espaa en
la ltima dcada. An as, algunas de ellas han sufrido enormes fracasos. Uno de los motivos ha
sido no disponer de sistemas de contabilidad y control de gestin (SCG) adecuados.Las autoras han
encontrado un gap en la literatura en relacin con los SCG en las franquicias por lo que,
aprovechando el conocimiento profundo y directo sobre este tipo de empresas, al contar con la
dilatada experiencia profesional de una de las investigadoras en franquicias, han realizado esta
investigacin. En l se analizan las herramientas de contabilidad de gestin de ocho empresas
franquiciadoras de xito del sector de restauracin. Utilizando la metodologa del caso y siguiendo
la estructura de Yin (1989 y 1994), Scapens (1990) y Eisenhardt (1989). Se ha comprobado que
estas herramientas son insuficientes y escasamente eficaces para las necesidades de gestin de las
franquicias.
Palabras clave: Contabilidad de gestin. Sistemas de informacin. Control de gestin. Empresas
franquiciadoras. xito empresarial.
Abstract: In the last decade franchise in Spain has experimented a significant increase, even
though, some of them have not succeeded. One of the reasons have been do not have
management accounting and control systems appropriates. The authors have found a gap in the
literature about management, in general, and about management accounting and control, in
particular, in Franchises. Because of that and because they have a deep knowledge about
franchising from a long experience working in one of them, they have research about. This paper
analyses management accounting and control tools that have been introduced in eight franchises
in order to facilitate the management process. We have followed the case study methodology and
the structure of Yin (1989), Scapens (1990) and Eisenhardt (1989). Its been found the
management accounting and control tools used are insufficient and not enough efficient to the
franchising management.
Keywords: Management accounting. Information Systems. Management control.Franchises,
Business succeed
pg
www.partidadoble.es

55

contabilidad de gestin

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noviembre 2009

Los objetivos bsicos de este

estudio han sido conocer los

sistemas de contabilidad y control
de gestin de las franquicias, el
grado de implementacin y

utilidad de las distintas

herramientas

la calidad de sus decisiones si desarrollaran y

utilizaran los instrumentos de contabilidad de
gestin ampliamente difundidos en otro tipo de
organizaciones.
La primera parte de este trabajo se dedica
a los objetivos y el marco de referencia en lo
que se refiere al control de gestin. En la
segunda, se ofrecen algunas notas sobre la
empresa franquiciadora de carcter general
que ayuden a los lectores no familiarizados
con estas empresas a entender su funcionamiento y a situar el estudio en el tipo de organizacin analizada. En la tercera parte, se
muestra el proceso de recopilacin, anlisis y
obtencin de los resultados del estudio emprico llevado a cabo en los ocho casos estudiados. Por ltimo, resaltamos las principales
conclusiones a las que nos han llevado el
anlisis y relacin de los resultados. Finalmente, se indican las limitaciones del estudio y
se proponen nuevas lneas para futuras investigaciones.

OBJETIVOS
Los objetivos que nos hemos planteado al
abordar este trabajo son:
1. Conocer qu sistema de contabilidad y
control de gestin utilizan las franquicias
estudiadas.
pg
56

2. Qu grado de implementacin de las distintas herramientas tienen.

3. Qu utilidad confieren a las herramientas.
4. Qu consideracin tienen en este sistema contable de informacin de gestin el
elemento fundamental del sector de la
franquicia: sus franquiciados. Estos son
los que aportan los ingresos y, por tanto,
de quienes depende la supervivencia de
la franquicia.

MARCO DE REFERENCIA EN EL
DISEO DE SISTEMAS DE
INFORMACIN PARA EL CONTROL
DE GESTIN DE LAS
ORGANIZACIONES
Sobre el diseo de sistemas de informacin para el control de gestin existe una extensa bibliografa, por lo que slo quisiramos indicar algunas notas que nos parecen
especialmente interesantes para nuestro estudio.
Las diferentes corrientes y lneas de investigacin se han puesto de acuerdo en
aceptar que las organizaciones requieren
sistemas de informacin para sobrevivir. La
tendencia es utilizar sistemas formales con
indicadores cuantitativos cuando los objetivos son claros, es posible medir el resultado
y se reconoce fcilmente el resultado de una
accin, y cuando las decisiones son repetitivas.
A medida que crece la incertidumbre ligada
al dinamismo, la heterogeneidad y la hostilidad
del entorno, es necesario que las organizaciones diseen sistemas de control formales, ms
flexibles, pero tambin sistemas de control informales, teniendo en cuenta variables externas e internas a la organizacin, cualitativas,
financieras y no financieras. La informacin
contable que tradicionalmente se viene utilizando de una forma ms intensiva es la que
ofrece la contabilidad financiera, la contabilidad de costes y los presupuestos. No obstante, en la ltima dcada, ante la necesidad de
las empresas de sobrevivir con xito ante todos los cambios acaecidos (Jonson y Kaplan,
1987), se han desarrollado nuevas tcnicas de
control de gestin ampliamente conocidas, como son el sistema de costes y de gestin por
actividades (ABC y ABM) (Cooper y Kaplan,
1991; Cooper et al. 1992); el cuadro de mando

pd

Herramientas de control de gestin

en ocho empresas franquiciadoras

integral (Kaplan y Norton, 1992, 1997); los sistemas de calidad total (Deming, 1986; Oakland,
1989; Hill 1991; Petty, 1997); y las tcnicas de
benchmarking (Balm, 1992; Bogan y English,
1994).
De todos los sistemas que hoy da se utilizan, seleccionar el ms adecuado a la organizacin es una preocupacin permanente en aquellos directivos que conocen y
aprovechan sus potencialidades. Difcilmente se podr llegar a un sistema de control
perfecto, pero se debe conseguir aqul que
mejor se adapte a las particularidades internas de cada organizacin (tipo de actividad,
cultura del personal y de la direccin, tamao, situacin en el mercado, recursos, tecnologa, entorno, etc.) y a los objetivos a
corto y largo plazo de la direccin de la empresa.

LA EMPRESA FRANQUICIADORA
La franquicia
El Real Decreto 2485/1998, de 13 de noviembre, por el que se desarrolla el artculo 62
de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista, relativo a la regulacin del rgimen de franquicia y se crea el
Registro de Franquiciadores, indica que se entender por actividad comercial en rgimen de
franquicia, regulada en el artculo 62 de la Ley
7/1996, de Ordenacin del Comercio Minorista, aquella que se realiza en virtud del contrato
por el cual una empresa, el franquiciador, cede
a otra, el franquiciado, en un mercado determinado, a cambio de una contraprestacin financiera directa, indirecta o ambas, el derecho a
la explotacin de una franquicia, sobre un negocio o actividad mercantil que el primero venga desarrollando anteriormente con suficiente
experiencia y xito, para comercializar determinados tipos de productos o servicios y que
comprende, por lo menos:

c. La prestacin continua por el franquiciador

al franquiciado de una asistencia comercial, tcnica o ambas durante la vigencia
del acuerdo; todo ello sin perjuicio de las
facultades de supervisin que puedan establecerse contractualmente.
Se entender por acuerdo de franquicia
principal o franquicia maestra aquel por el
cual una empresa, el franquiciador, le otorga
a la otra, el franquiciado principal, en contraprestacin de una compensacin financiera
directa, indirecta o ambas el derecho de explotar una franquicia con la finalidad de concluir acuerdos de franquicia con terceros, los
franquiciados, conforme al sistema definido
por el franquiciador, asumiendo el franquiciado principal el papel de franquiciador en un
mercado determinado.

Sujetos de la franquicia
Los dos participantes principales de la
franquicia son el franquiciador y el franquiciado. Algunas caractersticas que los identifican
son las que se indican a continuacin.

Franquiciador
Es la persona o empresa (minorista, mayorista o fabricante) que pone a disposicin de
otras personas o empresas, denominadas
franquiciados, el modelo de negocio que l
gestiona con xito para que lo copien o repitan. Cuenta con un conocimiento especfico o
saber hacer (know-how) relacionado con la
gestin empresarial de su negocio que est
dispuesto y capacitado para transmitir a los
franquiciados. Es propietario de unos derechos legales sobre las marcas, logotipos y emblemas de los productos que vende o los servicios que presta. Estos constituyen la imagen
de su ensea, siempre de reconocido prestigio
entre los consumidores por su calidad.

a. El uso de una denominacin o rtulo comn u otros derechos de propiedad intelectual o industrial y una presentacin uniforme de los locales o medios de transporte objeto del contrato.
b. La comunicacin por el franquiciador al
franquiciado de unos conocimientos tcnicos o un saber hacer, que deber ser
propio, sustancial y singular.

pd

pg
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57

contabilidad de gestin

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noviembre 2009

No todas las franquicias

disponen de conexin informtica

con los franquiciados, lo que
dificulta las estadsticas y la
facturacin de los royalties y,

por lo tanto, la generacin de

tesorera

METODOLOGA
El estudio del caso realizado en este trabajo es calificado en Yin (1994: 46 - 55) como
estudio de caso mltiple en la medida en que
engloba varios casos.
Se seleccionaron las ocho franquicias por las
siguientes razones
1. Ser franquicias valoradas positivamente
en los distintos ranking que se elaboran
en el sector de franquicias.
2. Por su experiencia en el sistema de franquicia, ya que todas ellas llevan al menos
cinco aos como franquiciadores.
3. Su tamao (cuatro de ellas tienen menos
de 50 franquiciados, nmero que la AEF
indica como lmite para que la franquicia
alcance un nivel de rentabilidad ptimo, y
otras cuatro un nmero mayor lo que nos
permite comparaciones de eficiencia en
funcin del tamao).

Ha puesto en marcha y explotado su concepto de negocio en tres unidades piloto, con

resultados satisfactorios, durante al menos
un periodo de dos aos (regla francesa del
3x2). La Asociacin Espaola de Franquiciadores (AEF) exige a sus miembros de pleno
derecho el cumplimiento de dos requisitos:
tener abiertos al pblico cuatro establecimientos, de los que al menos dos sean franquiciados, y haber desarrollado su actividad
econmica solvente, propia del objeto de la
franquicia, durante un periodo mnimo de dos
aos en cada centro.

Franquiciado
Persona fsica o jurdica que quiera desarrollar una actividad por cuenta propia con un
mnimo de riesgo y grandes posibilidades de
xito. Cuenta con un perfil adecuado para hacerse responsable de los recursos humanos,
los medio tcnicos y las obligaciones financieras necesarias para poner en marcha el negocio y asegurar su continuidad.
Recibe los elementos del modelo de negocio que el franquiciador ha probado con xito
(marca, producto y servicio, saber hacer) para
utilizarlos en la explotacin de su propia empresa.
pg
58

4. Todas pertenecen al sector de la Hostelera o Restauracin que es el que ha obtenido el mayor volumen de facturacin en
2006 y sobre el que ya tenemos algunos
conocimientos por investigaciones anteriores y por el desarrollo profesional en
este sector de una de las investigadoras.
De todas ellas obtuvimos las ocho respuestas que han conformado los casos.
La informacin se obtuvo mediante un cuestionario realizado durante los aos 2005 y 2006.
Despus de seleccionar todos aquellos aspectos de los que se quera conseguir informacin,
se formularon y organizaron las cuestiones. Posteriormente, se realiz un pre-test con el fin de
analizar si la encuesta quedaba clara para el entrevistado. El cuestionario definitivo se envi al
director financiero de cada franquicia por correo
electrnico primero y, ante las dificultades de
conseguir respuestas por esta va, por correo
normal junto con una carta del presidente del la
AEF que respaldaba la seriedad, inters del estudio y garantizaba la confidencialidad en la utilizacin de la informacin obtenida.
El cuestionario utilizado contiene cuestiones bsicamente de tipo cerrado y algunas de
tipo abierto. Se ha dividido en las secciones siguientes:

pd

Herramientas de control de gestin

en ocho empresas franquiciadoras

Informacin de tipo general: nmero de franquiciados, inversin total requerida para el

franquiciado, ao de constitucin, aportacin
del franquiciado a la franquicia, datos sobre
el contrato, datos sobre la inversin a realizar por el franquiciado y zonas de expansin. Razones segn el franquiciador del
xito de su concepto.

Informacin que se utiliza para la gestin

general de la empresa y su mbito de implantacin.

RESULTADOS DEL ESTUDIO

Los resultados del estudio emprico se exponen agrupados en cuatro partes:
1. Informacin general de las franquicias.
2. Grado de implantacin de los Sistemas de
Contabilidad de Gestin.
3. Sistemas de control sobre el franquiciado.
4. Dificultades encontradas.

Sistemas de control implantados sobre el

franquiciado con el objetivo de conocer la
satisfaccin del franquiciado y su situacin
financiera.

Para respetar la privacidad de la informacin, se han identificado cada una de las ocho
franquicias con un nmero.

Informacin sobre la organizacin interna

de la empresa y su relacin con los sistemas de informacin implantados.

Informacin general de las

empresas franquiciadoras

Implantacin y utilizacin de los instrumentos tradicionales de contabilidad de

gestin. En primer lugar, se pregunta sobre la contabilidad financiera; a continuacin, sobre la contabilidad de costes; en
tercer lugar, sobre el clculo y seguimiento
del presupuesto; y, finalmente, sobre la
planificacin a largo plazo.

En la Figura 1 se resumen las principales

caractersticas de las ocho franquicias seleccionadas a nivel general.

Indicadores no financieros y cuadro de

mando integral. Tiene como objetivo ver
qu indicadores no financieros utilizan
para obtener informacin de la gestin
que realizan y si los tienen formalizados.

El nmero total de establecimientos (establecimientos netos), tanto en cada franquicia

analizada como en el total de ellas, ha ido creciendo en el periodo analizado. En relacin
con el total, ha pasado de 321 establecimien-

Datos de clasificacin de las

franquicias
Evolucin del nmero de franquiciados

FIGURA 1
VARIABLES/FRANQUICIA

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

Rest. PROPIOS

11

42

11

25

FRANQUICIADOS

14

29

149

40

414

29

144

58

Total locales

15

30

150

51

456

40

152

83

INVERS. TOTAL()

250.000

240.000

240.000

120.000 a 300.000 + de 550.000 1950 /m2

157.000

350.000

CANON ENTRADA()

36.000

36.000

36.000

26.000 a 36.000

47.000

36.000

33.000

24.040

ROYALTY ()

5% s/ ventas

5% s/ ventas 5% s/ ventas

3% a partir del
tercer ao

5% s/ventas

5%

6% s/ ventas 5% s/ventas

CANON PUBLICIDAD

3% s/ ventas

3% s/ ventas 3% s/ ventas

No hay

5% s/ventas

3,50%

2% s/ ventas 4% s/v sin IVA

DURACIN CONTRATO

10 aos

10 aos

10 aos

5 aos

20 aos

10 aos

10 aos

POBLACIN MNIMA

100.000
hab.

50.000 hab.

50.000 hab.

50.000 Hab

25.000 Hab.

50.000 hab. 15.000 hab.

100.000 hab.

CONSTIT. EMPRESA

1992

1992

1993

1957

1954

1992

1988

1939

CONSTIT. CADENA

1999

2001

1993

1993

1985

2000

1996

1995

PRESENCIA
EXTRANJERO

NO

NO

ESTABLEC. EXTRAJERO

25

16

25

24

pd

10 aos

pg
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tos en 2002 a 598 en 2007 (Figura 2). Sin embargo, el porcentaje de aumento tiene una
evolucin decreciente hasta el perodo 20062007. As, entre 2002 y 2003 fue de un 26%,
mientras que de 2006 a 2007 fue del 13,9%,
producindose el menor crecimiento entre
2005 y 2006, periodo en el que alcanz un
6,71%.

FIGURA 2
EVOLUCIN DEL NMERO DE FRANQUICIADOS POR AO

Ao

2002

10

2003
2004
2005
2006
2007 PPT

10
12
11
8
19

19

84

41

55

24
29
30
29
40

113
116
121
117
122

47
53
59
67
80

62
72
79
84
86

69

36

13
20
28
37
47

101
108
111
127
137

37
41
53
56
67

FIGURA 3
EVOLUCIN NMERO DE ALTAS DE FRANQUICIADOS

ALTAS

Total

2002

12

23

49

2003

12

15

30

83

2004

12

15

10

22

79

2005

17

15

26

13

81

2006

16

17

24

71

FIGURA 4
EVOLUCIN NMERO DE BAJAS DE FRANQUICIADOS

BAJAS
2002
2003
2004
2005

1
0
2
0
1

2
0
0
0
2

3
0
0
8
0

4
3
1
0
0

5
0
1
0
1

6
6
8
0
0

7
4
8
9
9

8
0
4
0
1

Total
13
24
17
14

2006

19

39

GRAFICO 1
EVOLUCIN DE SALDO NETO ENTRE ALTAS Y BAJAS EN EL
NMERO DE ESTABLECIMIENTOS

67

62

59
36

32

Movimiento de franquiciados
en las franquicias
a) Nmero de altas
El ao en el que el nmero de establecimientos nuevos ha sido mayor fue en 2003,
con 83 aperturas; por el contrario, en 2002 se
produjo el menor nmero de aperturas, alcanzndose las 49. En ese ao, el 37,5% de las
franquicias no abrieron establecimiento alguno. No obstante, salvo ese ejercicio, el ritmo
de aperturas totales es casi constante con entre 70 y 80 establecimientos al ao (Figura 3).
b) Nmero de bajas
En relacin con el nmero de bajas, 2007
es el que registra un mayor nmero, con 39, y
2002 el que cierra con el menor nmero de bajas (Figura 4).
El saldo neto resulta positivo en cada ao,
como se observa en la evolucin creciente en
el numero de establecimientos, siendo el ao
ms significativo el 2005 con 67 establecimientos netos (Grfico 1).
c) Causas de las bajas
De todas ellas, las indicadas con ms frecuencia son fin de contrato, incumplimientos
de contrato y problemas asociados al centro
comercial.

Nivel de implantacin de los

instrumentos de contabilidad de
gestin
De los resultados de la encuesta, se podra
decir que las empresas franquiciadoras seleccionadas se caracterizan, en lo que se refiere
a los sistemas de contabilidad de gestin que
utilizan, por:
Respecto de la contabilidad financiera
El 100% de las franquicias dicen utilizar la
contabilidad financiera, la contabilidad de costes, los presupuestos e indicadores no financieros de gestin.
En relacin a la contabilidad de costes

2002
pg
60

2003

2004

2005

2006

a) De los sistemas de costes propuestos

(reales, estndares, completo, directo, variable, imputacin racional, ABC o no utili-

pd

za sistema alguno), el 100% slo imputa

los costes directos.
b) Sobre la consideracin del franquiciado
dentro de las tipologas tradicionales de
los centros de responsabilidad (coste, beneficio, inversin), el 12,4% los considera centro de coste, el 62,5% considera al
franquiciado como un centro de beneficio,
un 12,5% no los considera dentro de estas categoras y otro 12,5% los identifica
como proyectos individualizados. Sin embargo, ninguno calcula los costes del franquiciado.

Herramientas de control de gestin

en ocho empresas franquiciadoras

Ninguna franquicia imputa costes

a los franquiciados sino que slo lo

hacen a los centros de coste

funcionales, por lo que no disponen

de la informacin sobre la
rentabilidad de cada franquiciado

c) El 87,5% de las franquicias han implantado la contabilidad de costes desde el inicio

de la franquicia, y un 12,5% hace cinco
aos.
d) En cuanto al objetivo de costes propuestos (franquiciados, productos/servicios,
centros de coste, departamentos si son
distintos, otros), el 100% de las franquicias slo calculan el coste de los centros
de coste.
e) La periodicidad de clculo de los costes
es mensual en el 100% de las franquicias.
En relacin al clculo del presupuesto
a) El 75% de las franquicias calcula el presupuesto a un ao, adaptado a los centros
de responsabilidad. El 12,5% de ellas lo
calcula a tres aos, y el 12,5% con un horizonte temporal de cinco aos.
b) El 100% de los encuestados utilizan los
objetivos marcados por la direccin en la
elaboracin de los presupuestos.
c) De los nueve objetivos propuestos (incremento en el nmero de nuevos franquiciados, reducir el nmero de bajas, medir el
margen del producto/servicio ofrecido al
franquiciado, mejorar el grado de satisfaccin del franquiciado, incrementar el resultado econmico anual, conseguir un EBITIDA determinado, controlar los costes de
estructura, crecer internacionalmente,
otros), el 100% de los franquiciadores sealan el incremento del nmero de franquiciados. Un 62,5% tambin destacan
como objetivo incrementar el grado de satisfaccin del franquiciado y conseguir
unos resultados econmicos cuantificados

pd

con un EBITDA y controlando los costes

de estructura.
d) En relacin con el tipo de presupuesto que
elaboran (fijo, variable, flexible, otro), un
12,5% utiliza el presupuesto flexible, y el
87,5%, el presupuesto fijo.
e) El 100% de los franquiciadores utiliza un
presupuesto incremental; es decir, de entre todas las formas de elaborar el presupuesto que se les proponan en el cuestionario (incremental, base cero para determinadas actividades, incremental slo para los costes de estructura o generales,
por programas o actividades, no elabora
presupuesto, otros), realiza el presupuesto
a partir del histrico real.
f) El 100% de los franquiciadores calculan
las desviaciones. En relacin con la periodicidad en su clculo (mensual, trimestral,
semestral, anual cuando se realiza la liquidacin del presupuesto, una vez finalizada
la actividad o servicio presupuestado, no
se suelen elaborar informacin sobre desviaciones, otros), el 87,5% las calcula
mensualmente y el 12,5% trimestral.
g) Para conocer el uso que se le da al calculo de las desviaciones, se le propusieron
varios (siempre que se producen, cuando
son significativas, cuando son muy elevadas, cuando se producen en un coste relevante, cuando se producen en un departamento o centro de coste clave del negocio, no se utilizan para el control de la acpg
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61

contabilidad de gestin

n 215

noviembre 2009

tuaciones de los responsables, otros). Sobre ellos, el 25% de los franquiciadores dijeron utilizar las desviaciones siempre que
se producen para evaluar a los responsables y el 75% slo cuando son significativas.
En relacin a la contabilidad estratgica
El 100% de los franquiciadores dicen realizar planificacin estratgica. En la Figura 5 se
detallan los indicadores que utilizan. Para ninguno de ellos realizan previsiones; slo disponen de datos histricos.

Sistemas de control sobre el

franquiciado
Uno de los aspectos que interesaba analizar en este trabajo es el tipo de supervisin y
control que realizan las franquicias sobre sus
franquiciados y su relacin con los sistemas
de gestin implantados.
En este sentido, se ha preguntado a las
franquicias sobre distintos aspectos. Uno de
ellos es en relacin con la informacin financiera que obtienen de sus franquiciados, as
como la utilidad que tiene para su gestin.
ste sera un primer nivel en la supervisin
y control ya que, de acuerdo con las normas
mercantiles y del PGC, todo empresario est
obligado a preparar las cuentas anuales, al
menos, al cierre del ejercicio. Por tanto, este
tipo de informacin debe estar fcilmente accesible.

Otra informacin que utilizan

y su periodicidad
Adems de la informacin financiera del
franquiciado, interesa conocer de qu otro tipo
de informacin se dispone que permita ejercer
un adecuado control y supervisin sobre el
franquiciado ya que es quien, en definitiva,
ofrece al cliente el producto y, en general, el
know how de la franquicia.
Por ello, se pregunt a las franquicias sobre
otras herramientas no financieras habitualmente
utilizadas para obtener informacin cuantitativa y
cualitativa sobre la marcha del negocio, as como su periodicidad. stas eran la encuesta, entrevista personal, contacto telefnico, delegacin
en los responsables de zona, otros.
De las opciones propuestas, la ms utilizada
es la de delegar en los responsables de zona
para que sondeen sobre otras variables del negocio ya que la utilizan el 87,5 % de los franquiciadores. De estos, el 71% obtiene la informacin de manera mensual, el 14,3% semestralmente, y otro 14,3% de forma continua.
Le sigue en importancia el contacto telefnico (75%) que realiza directamente el personal
de la central. Estos mantienen este contacto de
forma variable un 50%, mensualmente un
33,3%, y el 16,6% no indica la periodicidad.
La entrevista personal sera el siguiente sistema ms utilizado, con un 62,5% de los franquiciadores. De estos, el 40% la obtiene mensualmente, el 20% trimestralmente, el 20%
semestralmente, y otro 20% anualmente.

Informacin financiera y su utilidad

El tipo de informacin que se les propona
en el cuestionario se refera a las cuentas
anuales, slo ingresos, ingresos y gastos, inversiones fijas, inversiones circulantes, resultados anuales, resultados mensuales y el endeudamiento. El 100% de las franquicias
conoce el importe de los ingresos mensuales
que les suministran los franquiciados y la inversin relacionada con las instalaciones de la
franquicia.
En relacin con la utilidad que puede tener
la informacin a pesar de no disponer de ella, el
62,5% de los franquiciados dice que sera til
conocer todos los tems propuestos, mientras
que el 37,5% slo considera til conocer aspectos relacionados con el resultado.
pg
62

La encuesta no suele ser un mtodo habitual ya que slo la utilizan el 37,5% de los franquiciados, y con una periodicidad trimestral.
Por ltimo, ante la opcin de indicar otras formas de contacto con los franquiciados, el 50%
de ellos seala la utilizacin del correo electrnico, medio rpido y directo de contacto e informacin, y todos ellos lo hacen de forma variable. Un
12,5 % indica los dos siguientes: sistema de supervisin operativo y sistema de control de calidad y realiza estos controles mensualmente.
Dificultades en el sistema de informacin
Segn los propios responsables, en muchos
casos la informacin que se utiliza peridicamente para la gestin no est informatizada.

pd

Herramientas de control de gestin

en ocho empresas franquiciadoras

Las empresas tienen implantados sistemas

de ERP de gestin, pero en cambio no generan
los informes que de ellos se pueden extraer si
estn correctamente parametrizados. La mayora utilizan hojas de clculo o informes con bases de datos en acces. Esto implica un trabajo
extra manual que, en general, es costoso de
realizar y est expuesto a errores humanos.

Tampoco disponen de una base de datos

cruzada por franquiciado, por lo que no se conoce peridicamente la aportacin por franquiciado y periodo a la central, y no se ha
detectado aquellos franquiciados no rentables para la misma, aunque los directivos comentan que, por experiencia y el trabajo diario, se intuye.

FIGURA 5
INDICADORES DE GESTIN QUE UTILIZAN LOS FRANQUICIADORES

Tipo de Indicador

Evolucin reservas de zona y firmas

Procedencia de los contactos

Coste del impacto publicitario

Resultado de ferias / nmero de firmas procedente de las ferias

Coste ferias / nmero de las firmas procedente de las ferias

Resultados econmicos departamento

Evolucin aperturas

Resultados econmicos por departamento

Evolucin ventas de los franquiciados

Evolucin de la facturacin de los royalties por local

Evolucin de los locales no facturados por falta de datos

Evolucin de la calidad de servicio de los franquiciados

Resultados econmicos departamento

Visitas realizadas por los gestores de rea de los establecimientos

Evolucin consumos por cada franquiciado

Consumos por producto y local

Infidelidades de los consumos por franquiciado

Rentabilidad por producto

Resultados econmicos departamento

x
x

Evolucin facturacin publicidad por local

Resultados campaas marketing

Impacto publicidad en los medios

Resultados econmicos departamento

x
x

x
x

Resultados econmicos departamento

Presupuesto tesorera

Evolucin saldos deuda clientes / deuda proveedores

Evolucin gastos estructura

Balance

Otros
No utiliza indicadores de gestin

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Las empresas analizadas disponen

de un sistema de control tradicional

bsicamente cuantitativo, muy

condicionado por el presupuesto y

adaptado a sus departamentos

El principal problema es el relativo a la informacin sobre las ventas de los franquiciados. No todas las franquicias disponen de conexin informtica con los franquiciados y, en
muchos casos, la reciben directamente del
franquiciado, lo que no es una informacin ni
fiable ni unificada. Esto dificulta las estadsticas y la facturacin de los royalties y, por lo
tanto, la generacin de tesorera.

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

A continuacin, comentamos algunos resultados que nos han parecido ms significativos en relacin con los objetivos de esta investigacin.
Respecto a las razones de las bajas, las
dos primeras indicadas (fin de contrato y cese
de actividad por motivos personales) son especialmente significativas ya que pueden tener como base deficiencias o inexistencia de
mtodos adecuados de supervisin sobre el
franquiciado. Si el contrato finaliza y no se renueva parece que debe ser porque la necesaria simbiosis entre matriz-establecimiento no
es la conveniente, ya que en caso contrario
parece razonable que se hubiera definido un
nuevo contrato o prorrogado el existente. Los
incumplimientos contractuales son un claro
sntoma de que la relacin entre ambos no iba
por los cauces necesarios y el franquiciado ha
roto las reglas del juego.
Respecto a la consideracin del franquiciado dentro de la tipologa de centros de coste y
de los objetivos de coste, parece que, dado
que los franquiciados son los que generan los
ingresos de la marca, lo esperado sera que
pg
64

los consideren como centros de beneficio, como as ocurre en la mayora de los casos. Sin
embargo, ninguna imputa costes a los franquiciados; slo lo hacen a los centros de coste
funcionales. Por tanto, no disponen de la informacin sobre la rentabilidad de cada franquiciado.
Es destacable el hecho de que de los objetivos estratgicos que se proponen, la mayora
de los sealados guardan relacin con el resultado. Parece que se tiene un especial inters por el corto plazo ms que por el largo plazo,
como manifestacin del objetivo de la supervivencia del negocio.
Los beneficios y prdidas pueden ser indicadores preventivos sobre situaciones desfavorables del negocio slo si se relacionan con
otras magnitudes, tales como periodo medio
de maduracin, fondo de maniobra, endeudamiento, etc. La informacin del balance y su
anlisis puede anunciar posibles desequilibrios y permite actuar por anticipado.
Por lo que respecta a los mecanismos de
supervisin y control sobre el franquiciado, la
mayor utilizacin del responsable de zona para
llevarlo a cabo parece que es lo ms adecuado,
medido en la relacin tiempo/resultados. Los
responsables de zona suelen estar ms cerca
del franquiciado y conocen mejor y de forma
ms directa las necesidades y/o problemas con
los que se pueden encontrar. Adems, puede
contactar con l sin que necesariamente el
franquiciado lo vea como un personaje negativo
cuya misin sea la bsqueda de incumplimientos con fines sancionadores.
El telfono y la entrevista personal pueden
ser percibidos por el franquiciado de una forma
inquisitiva, por lo que deben planificarse y realizarse con el mayor cuidado y diplomacia posible. No obstante, la entrevista personal realizada aprovechando los perodos de formacin,
normalmente en la sede de la central, puede
realizarse de una manera informal y orientada
ms con una finalidad de ayuda/colaboracin
que con un carcter de tribunal para rendir
cuentas.
En relacin con la periodicidad con la que
se obtiene informacin distinta de la financiera
sobre el franquiciado, de las respuestas obtenidas se conoce que, al menos mensualmente, las franquicias obtienen dicha informacin
a travs de los delegados de zona.

pd

Herramientas de control de gestin

en ocho empresas franquiciadoras

Cabe destacar que slo una franquicia obtiene informacin de forma semestral, perodo
que parece demasiado dilatado para dar apoyo y poder tomar medidas para mejorar o para
resolver problemas de forma oportuna.
Tambin es destacable que se utilice la entrevista personal con mucha frecuencia dado
el tiempo y los desplazamientos que supone.

CONCLUSIONES
Las principales conclusiones que se extraen
del anlisis de los resultados son las siguientes:
1. Las empresas analizadas disponen de un
sistema de control tradicional bsicamente
cuantitativo muy condicionado por el presupuesto y adaptado a sus departamentos.
2. La informacin se obtiene del sistema informtico de la contabilidad financiera, y
el resto con herramientas adaptadas para

pd

obtener los datos solicitados que requieren, en muchos casos, con manipulacin
manual.
3. Las franquicias tienen implantado un sistema de costes pero no calculan el coste del
franquiciado. Todas ellas utilizan un sistema
de costes parcial, calculando los costes directos por departamento.
4. Todas las empresas calculan el presupuesto
a corto plazo; slo dos de ellas planifican a
largo plazo. El objetivo principal de todas es
incrementar el nmero de franquiciados. El
presupuesto est adaptado a los centros de
responsabilidad. Todas ellas realizan el presupuesto de forma incremental.
5. No tienen implantadas las nuevas tcnicas
de control de gestin, como el ABC, el cuadro de mando integral, el sistema de calidad
total o el benchmarking. Este resultado tambin se haba incluido en la formulacin de
las hiptesis.

pg
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El 100% de las franquicias

consultadas dicen utilizar la

contabilidad financiera, la

contabilidad de costes, los

presupuestos de gestin

6. No disponen de informacin agregada del

franquiciado en cuanto a la rentabilidad que
individualmente aportan a la franquicia.
7. S tienen implantados indicadores no financieros de gestin para conocer variables cualitativas. No obstante, los calculan
de forma extracontable.
8. Consideran importante servir al franquicado,
pero no realizan encuestas de satisfaccin.
Conocen su opinin a travs de llamadas
telefnicas y de las visitas peridicas de
los responsables del departamento de franquiciados. La informacin del franquiciado,
aunque es vital para las franquicias, no est
directamente relacionada con los sistemas
de control; stos bsicamente informan de
los resultados de los departamentos y, por
lo tanto, de los responsables de los mismos.

LIMITACIONES Y FUTURAS
INVESTIGACIONES
En este artculo se ha presentado el caso de
ocho empresas franquiciadora del sector de la
restauracin en cuanto a las herramientas de
contabilidad de gestin que tienen implantadas
en el sistema de control de la gestin realizada.
Somos conscientes de las limitaciones de una
investigacin de este tipo, entre las que se pueden citar:
1. El nmero de casos reducido slo permite
conocer una pequea parte de la poblacin,
considerando que en el perodo de realizacin de la investigacin haba 804 franquicias en Espaa y nosotros slo hemos analizado el comportamiento de ocho de ellas.
pg
66

2. El mtodo utilizado, la encuesta, no permite

obtener informacin de tipo cualitativo que
indague sobre las razones y justificaciones
de los comportamientos; es difcil conocer el
porqu, aspecto que sera muy interesante.
3. Los resultados obtenidos nos permiten
presentar una visin fundamentalmente
descriptiva de la situacin de los ocho casos analizados.
4. Los criterios de seleccin de las ocho franquicias no son los que se sugieren para la
formacin de una muestra representativa de la poblacin, cosa que tampoco se
busc por parte de las investigadoras.
Asimismo, tambin es necesario recordar
que algunas de estas limitaciones derivan de la
dificultad de acceder a las fuentes de informacin ya que las empresas presentan cierta resistencia a contestar cuestionarios ya sea por falta
de tiempo o des- confianza en la confidencialidad de la informacin, sobre todo, si se trata de
aspectos internos, como son los que contempla
la contabilidad y el control de gestin.
No obstante, pensamos que las franquicias
son un sector desconocido en los que se refiere
a aspectos de gestin, por lo que consideramos
que, con sus limitaciones, la aportacin que se
hace con estos ocho casos es importante y contribuye a completar los conocimientos sectoriales en la implantacin e importancia de los sistemas de contabilidad y control de gestin.
En el tiempo empleado en la realizacin de
este acercamiento al mundo de la franquicia, hemos detectado que es interesante investigar
ms a fondo por la insuficiencia y falta de formalizacin de los sistemas de supervisin y control
de gestin sobre el franquiciado. En concreto, se
trata de conocer los mecanismos de control cualitativo que utilizan, relacionados con la forma de
explotacin del negocio franquiciado con las especiales y singulares caractersticas de hacerlo
bajo la frmula de la franquicia.
As, pensamos que futuras vas de investigacin se van a dirigir hacia el anlisis de las empresas del sistema de franquicias desde el marcoconceptualdelasRelacionesInterorganizativas
y sus aplicaciones al control de gestin que debe
realizar la matriz sobre sus franquiciados. Las
aportaciones que se pueden realizar pueden ser
interesantes para mejorar la gestin y toma de
decisiones de los franquiciados.

pd

Herramientas de control de gestin

en ocho empresas franquiciadoras

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