Peti Coldeportes Git Tic

PLANESTRATEGICODETECNOLOGAS
DELAINFORMACINYLAS
COMUNICACIONESPETI
Versin:1.0
23dediciembrede2014
PLANESTRATGICODE
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TABLADECONTENIDO
1.
Definicindelproductoenelproyecto......................................................................................4
2.
Introduccin................................................................................................................................5
3.
ObjetivoGeneral.........................................................................................................................9
4.
ObjetivosEspecficos...................................................................................................................9
PARTEI:MODELODEGOBIERNODETI:............................................................................................11
5.
Contextoestratgico.................................................................................................................11
5.1.
PlanEstratgicoSectorialPlanDecenaldelDeporte20092019..............................11
5.2.
PlanEstratgicoInstitucional20102014......................................................................13
6.
DefinicindeMisin.................................................................................................................15
7.
DefinicindeVisin...................................................................................................................17
8.
EstrategiadeTI..........................................................................................................................18
9.
Perspectivaspropuestasdelmodeloestratgico.....................................................................19
10.
ObjetivosEstratgicosdeTI..................................................................................................20
11.
IndicadoresClavedeDesempeooKPI................................................................................21
12.
FactoresCrticosdexitodelPETI........................................................................................27
PARTEII:MODELODEGESTINDETI:..............................................................................................28
13.
ProcesosdeTI:Marcodereferencia.....................................................................................28
14.
ProcesosdeTI:ProcesosdeGobierno..................................................................................29
15.
ProcesosdeTI:ProcesosdeInformacinydatos.................................................................33
16.
ProcesosdeTI:ProcesosdeSistemasdeInformacin.........................................................36
17.
ProcesosdeTI:Servicios.......................................................................................................40
18.
OrganizacindeTI.................................................................................................................44
PARTEIII:MAPADERUTAPETICOLDEPORTES.................................................................................48
19.
ConceptodeMapadeRuta...................................................................................................48
20.
MapadeRuta........................................................................................................................48
PARTEIV:MANTENIMIENTOYSOSTENIBILIDADPETI......................................................................49
PLANESTRATGICODETECNOLOGASDELA
INFORMACINYLASCOMUNICACIONES
PETICOLDEPORTESDETICOLDEPORTES
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21.
CicloPHVAdelPETI:..............................................................................................................49
22.
PlandeMantenimientoySostenibilidadPETI......................................................................53
CIBERGRAFA.....................................................................................................................................55
TABLADEILUSTRACIONES
Ilustracin1MapaestratgicodeTI...............................................................................................20
Ilustracin2FactoresCrticosdexitodecadadimensin............................................................27
Ilustracin3PilaresdelGobiernodeTI..........................................................................................28
Ilustracin4GestindeserviciosdeTI...........................................................................................41
Ilustracin5:CiclodevitalidaddeSOA.............................................................................................49
Ilustracin6:Actividadesgeneralesdelafasedeplaneacin..........................................................50
Ilustracin7:Actividadesdelafasededefinicin............................................................................51
Ilustracin8:Actividadesdelafasedeimplementacin..................................................................52
Ilustracin9:Actividadesdelafasedemonitoreo...........................................................................52
Ilustracin10:OverviewmodeloIPA.................................................................................................54
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1. Definicindelproductoenelproyecto
Latecnologa,comoelarte,esun
ejercicioaltsimodelaimaginacin
humana.
DanielBell
Elpresentedocumentoeselentregablefinal,delaFaseIIIdelproyectodeconstruccindelPETI
deColdeportes,yeslalneabaseparalageneracindelosdiferentesproyectosquesoportenla
estrategiadetecnologaaimplementaryquestaasuvez,seconviertaenunactivoestratgico
enlaoperacindeColdeportes.
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2. Introduccin
Unavisincompartidanoesunaidea.()
Esunafuerzaenelcorazndelagente,una
fuerzadeimpresionantepoder.Puedeestar
inspiradaporunaidea,perosiestan
convincentecomoparalograrelrespaldode
msdeunapersona,cesadeseruna
abstraccin.Espalpable.Lagentecomienza
averlacomosiexistiera.Pocasfuerzas
humanassontanpoderosascomouna
visincompartida
(PeterSenge).
Tener una visin compartida, en torno a cualquier tema, permite que las personas orienten sus
esfuerzo de una manera ms enfocada, concentrada y dedicada a aquellas actividades que
generanmayorvalor.
Orientarlamiradahaciaelmismonorteespartedeloquesebuscaenunaorganizacin,yesel
directivo el llamado a generar esa Unidad. La unidad genera una organizacin monoltica,
potenteyorientadaametasmuyconcretas.
La creacin de un Plan Estratgico, en este caso en materia de Tecnologas de la Informacin,
permitevisualizaresenorte,crearesaunidadcorporativa,convertiralaorganizacinenunasola
fuerza, que pretende aportar valor de una manera consistente y de altsimo impacto en los
procesosdenegocio.
Convertirseenunaliadoestratgicoparalasreasmisionalesesunapartedeesenorte.Yporello,
sedebenidentificarfactorescrticosdexitointegrales,oprincipiosqueorientancadaesfuerzo.
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Setratadebrindarlelatranquilidadalaliado(enestecasolosprocesosmisionales,estratgicos,
deapoyoyevaluacin),acercadelcaminoporrecorreryelapoyoqueencontrarensuoperacin
deldaada,enlasTIC.
Hoy en da, la tecnologa es un aliado para las personas de manera individual, en aspectos muy
sencilloscomolascomunicaciones,lamovilidad,elaprendizaje,elcomercio,entremilesdeotras
actividades del da a da. Y de la misma manera, las organizaciones han encontrado en la
tecnologaunaliadoinvaluableparadesarrollarse,paraavanzar,parairmslejosymsrpido;las
organizacionesquecarecendeestavisinseanquilosan,seretrasan,dejandeserinterlocutores
vlidos.
Porotrolado,sibienescierto,quelasEntidadesdelEstadocarecendecompetidores,ellonoes
unacaractersticaquelespermitaestaralmargendelatecnologa,comounhabilitadorocomoun
generadordevalor:Porelcontrario,latecnologatieneelpotencialdehacerqueelEstadotome
una posicin social de altsimo impacto, y prestar de esta manera mejores servicios, tomar
mejoresdecisionesfrentealaspolticas,losprogramas,losproyectos,losplanes;hacermejores
evaluacionesdelasaccionesemprendidas,tomarlascorreccionesatiempoy,lomsimportante,
generar un alto impacto en la sociedad en general, o en la poblacin especfica que atienden
directamente.
EstePlanEstratgicodeTecnologasdelaInformacinesprecisamenteeso:Unpuntodepartida,
con una clara visualizacin de llegada (que se materializa en el documento de Arquitectura de
Tecnologa),queindicaelcaminoaseguir,lavisincompartidaentornoalaspectotecnolgicoen
Coldeportes; es un aporte a una lnea base clara para iniciar con un proceso de enorme
envergaduraydealtsimoimpactoenlaorganizacin.
Se pretende entonces, recuperar la gobernabilidad de TI en el rea funcional que tiene por
mandatodichasactividades;peroademssepretendemantenerdichagobernabilidad,locualse
haceatravsdellogrodeobjetivos,conlaevidenciamaterializadadelapresenciayapoyoqueda
TICalasreas.EsconvertirseenesealiadoloqueledaralgrupoTICyalaDireccinencargada
deesteaspectoorganizacionalytransversal,laautoridadparamanteneresagobernabilidad.
Este documento tiene una estructura propia, pero debe estar acompaado, en su lectura y
apropiacin de los documentos previos entregados en las Fases anteriores de este proyecto, en
particular aquellos documentos que establecieron el origen de la visin y la visin en s misma,
talescomoelDocumentodeNecesidades,apartirdelcualsedaorigenalaidentificacindelas
necesidades de las diferentes reas y procesos; tambin el documento de Arquitectura de
Tecnologa, que permite identificar con claridad y precisin el punto al cual se desea llegar, la
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situacin deseada, el horizonte claro al que se debe llegar, al situacin To Be; finalmente, los
documentos de la Fase II, que permiten identificar en una secuencia correcta, las rupturas
estratgicas,lasiniciativasylosproyectospropuestos.
De esta manera toda la secuencia de documentos construidos a partir del conocimiento de
Coldeportes, en este corte del tiempo (Diciembre de 2014) se relacionan de manera directa y
secuencial con este documento de Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las
ComunicacionesPETIdeColdeportesyseconvierten,tantoendocumentospredecesores,como
anexosalmismotiempo.
Con el fin de no repetir contenidos en los diferentes documentos, se dio a ste documento la
siguienteestructura:
Eldocumentocuentacon4partes,asaber:
ModelodeGobiernodeTI
ModelodeGestindeTI
MapaderutaPETIColdeportes
MantenimientoySostenibilidadPETI
En la primera parte, se plantea el Modelo de Gobierno de TI, que parte de la articulacin del
mismo con la estrategia, tanto a nivel sectorial, como a nivel institucional. En este sentido, se
reconocequeloqueseesperadeColdeportesanivelnacionalesenorme,yporelloTICnosolono
puedequedarserezagada,conrespectoalasdemsreas,sinoquedebeestaralavanguardiay
jalonandolasiniciativasdelasreasyprocesosenmateriadetecnologa.Enestapartesedefine
laalineacinestratgicadeTIconlaorganizacin,apartirdelaconstruccindeunamisin,visin,
estrategiayobjetivosestratgicos.Paraellotambinseestablecenlosprincipiosquedebenregir
lagestindeTIylosaspectosdenivelestratgicomsrelevante.
En esta parte tambin se incorporan los aspectos a desarrollar e implementar, con el fin de
recuperar la gobernabilidad sobre los temas tecnolgicos, aspecto que lo ha perdido el rea de
TIC,comoseobserveneldocumentodeSituacinActual.
En la segunda parte, denominada Modelo de Gestin de TI, se plantean los procesos que se
debendiseareimplementarenmateriadeTI,loquesignificasumomentoTcticoyOperativode
ladinmicadeTICenlaorganizacin.
Enlaterceraparte,MapadeRutaPETIColdeportessepresentaunaherramientadeplaneacin
que permite identificar con precisin qu hay que hacer y cundo para lograr los objetivos,
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proveniente del documento Portafolio de proyectos y marca el camino a desarrollar para

garantizarlacorrectaimplementacinydesarrollodelPETI.
Finalmente, en la ltima parte, Mantenimiento y Sostenibilidad del PETI se presenta un ciclo
Deming,oPHVAquepermiteidentificarconclaridadqusedebedesarrollarparaqueelPETIsiga
siendouninstrumentodeplaneacintcticadeprimernivel,ydealtoimpactoenlosprocesosde
laorganizacin.
Deestamanera,selogradarcierreaunproyecto,denominadoPlanEstratgicodeTecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones, que realmente es el punto de partida, punto de inicio
paraalcanzaresavisincompartida,deconvertirseenlosaliadosestratgicosdetodaslasreas
deColdeportes,brindandovaloralasoperaciones,apartirdelatecnologa,lasbuenasprcticas
enmateriadegobiernoygestindeinformacinytecnologasdelainformacin.
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3. ObjetivoGeneral
Elpresentedocumento consolidaelPlanEstratgicodeTecnologasdela Informacin PETIde

Coldeportes, con base en las necesidades de la organizacin, en materia de tecnologa e
informacin ygarantizandolaalineacinconlaplataformaestratgicavigente(PlanDecenaldel
Deporte20092019),detalmaneraquelatecnologaseencuentrealineadaconlaestrategiade
laorganizacinygenerevaloralosdiferentesstakeholders.
4. ObjetivosEspecficos
Enelpresentedocumentosecubrirnlossiguientesobjetivos:
Definir la plataforma estratgica de Tecnologas de la Informacin para Coldeportes, es

decir:
MisindeTI
VisindeTI
Objetivosestratgicos
EstrategiadeTI
ObjetivosEstratgicosdeTI
IndicadoresClavedeDesempeooKPI
FactoresCrticosdexitodelPETI
ModelodegobiernointegraldeTI
Establecer el modelo de gestin de TI, a partir de la definicin general de los siguientes

procesos:
ProcesosdeGobierno
ProcesosdeInformacinydatos
ProcesosdeSistemasdeInformacin
ProcesosdeTI:Servicios
OrganizacindeTI
DisearelmapaderutadelPETIdeColdeportes.
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EstablecerlosaspectosclavesparagarantizarelmantenimientoylasostenibilidaddelPETI
deColdeportes.
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PARTEI:MODELODEGOBIERNODETI:
5. Contextoestratgico
Elcontextoestratgicoquesetomaencuentaestbasadoendosdocumentosprincipales:
ElPlanEstratgicoSectorial(quesedenominaPlanDecenaldelDeporte20092019).
El Plan Estratgico Institucional 2010 2014 (esquema de Planeacin a Largo Plazo,

MedianoPlazoyCortoPlazo,ajustadoalDecreto4183de2011).
Losdosdocumentosplanteanunamisinyunavisin,ascomoobjetivos,estrategias,programas
yproyectos,adiferentesfechasdecorte,porlosplazosallplanteados.
5.1.
PlanEstratgicoSectorialPlanDecenaldelDeporte20092019
ElPlanDecenaldelDeporte20092019,definelasiguientevisindelsector1:
En2019,Colombiaserunanacinreconocidaporelimpactoquegeneranlas
polticasyprogramasendeporte,recreacin,educacinfsicayactividadfsica
sobreeldesarrollosocialyeconmicodelpas.Elapoyoaestasactividadesse
reflejar en mejores indicadores de convivencia y de salud pblica en la
poblacin en general y en mayores logros en el deporte de alto rendimiento,
queconsolidenalpascomopotenciadeportiva,anivelcontinental.
Elmismodocumentohacereferenciaaunosaspectoscrticosoproblemasprincipalesquetieneel
sector,quesonlossiguientes:
COLDEPORTES.Plandecenaldeldeporte,larecreacin,laeducacinfsicaylaactividadfsica20092019.
Pg.9
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Desarticulacinentrelosactores,subsistemasysubsectoresqueconformanelSND.
ReduccionismodelSNDalosorganismosdeldeporteasociadoydealtorendimiento.
Indefinicindelosactores delSNDy, enconsecuencia,exclusin delosorganismosdela
recreacinylaeducacinfsica.
FaltadeclaridadsobrelasfuncionesyrelacionesentrelosactoresdelSND.
Necesidadderecuperaryfortalecer,entreotrosaspectos,laplaneacin,laorientacindel
SND desde COLDEPORTES y su responsabilidad para direccionar las polticas sectoriales
paratodoelpasyparatodoslosactoresqueconformanelsistema,tantopblicoscomo
privados.
Faltadevisibilidaddelimpactodelsectorenlasmetasdedesarrollonacional.
Proliferacin de definiciones endogmicas que hacen necesario articular las polticas
sectorialesconlasgrandesmetassocialesqueexigeeldesarrollonacional.
Asistencialismo del Estado con los actores pblicos y privados del SND y la dbil
sostenibilidaddelaspolticassectorialessujetasalafaltadeplaneacinenelmanejode
losrecursos.
Excesivo centralismo en la formulacin, implementacin y evaluacin de polticas,
programasyproyectossectoriales.
Inmediatezenlaspolticassectoriales,reducidasalperododegobierno.2
EsevidentequelaEntidadhatomadocartasenelasuntoyhalogradoavanzareniniciativasque
permitan resolver dichas situaciones problemticas, aunque stas siguen siendo aspectos a
mejorarenladinmicayoperacindelaEntidad,ysusrelacionesconelentorno,dadosucarcter
de cabeza del sector; sin embargo, ello implica que la operacin sea apalancada de manera
correcta(anivelestratgico,tcticoyoperativo),enlatecnologadeinformacindelaEntidad.
ElobjetivogeneraldelPlanDecenales:
Contribuir al desarrollo humano, la convivencia y la paz en Colombia,
garantizando el derecho al deporte, la recreacin, la educacin fsica, la
actividad fsica y el aprovechamiento del tiempo libre, como derechos
fundamentales,concriteriosdeequidadeinclusinenelmarcodelaspolticas
socialesdelpas.
Dichoobjetivogeneral,sematerializaapartirdelossiguientesobjetivosespecficos:
bid
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LograrelcompromisodelosactoressocialeseinstitucionalesdelSNDenlaconstruccin
delapoltica.
PosicionarelprocesodeconstruccindelapolticadelSND.
Articular el diseo de la poltica del deporte con la visin 2019, el Plan Nacional de
Desarrollo,losplanessectorialesylosplanesdelasentidadesterritoriales.3
Finalmente,seestablecieron3polticasquesoportanelfundamentodelPlanDecenaldelDeporte,
queson:
Organizacinyfortalecimientoinstitucionaldelsector.
Promocinyfomentodelarecreacin,laeducacinfsica,laactividadfsicayeldeporte
escolarysocialcomunitario.
Posicionamientoyliderazgodeportivo.
5.2.
PlanEstratgicoInstitucional20102014
ElPlanDecenaldelDeporte20092019,definelasiguientevisindelsector4:
Porotraparte,seobservaquelaEntidadcumpleconundoblerol:
Formuladoryevaluadordepolticaspblicas(enmateriadeldeporte,laeducacinfsica,
larecreacinylaactividadfsica)y
Ejecutordeprogramas,proyectosyplanesasociadosconestos4aspectos.
Esa dicotoma, exige capacidades organizacionales diferentes, aunque en cualquiera de los dos
casos,esinnegableelapoyoquesedeberecibirporpartedelasTICenellogrodesusobjetivos.
bid
COLDEPORTES.Plandecenaldeldeporte,larecreacin,laeducacinfsicaylaactividadfsica20092019.
Pg.9
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Laentidadtambintieneunavisinaunplazomscorto:5
Enel2015,sermodelodeorganizacinanivelnacionaleinternacional,porel
impacto que generan las polticas, en la direccin, promocin y fomento del
Deporte,laRecreacinylaActividadFsica.
Seplantean4estrategias:
Desarrolloyliderazgodeportivo
Hbitosyestilosdevidasaludables
Niez,adolescenciayjuventud
Inclusinsocial
Asmismo,tienelasiguienteMisin:
Liderar,formular,dirigiryevaluarlapolticapblicadelDeporte,laRecreacin
y la Actividad Fsica y ejercer la Inspeccin Vigilancia y Control del Sistema
Nacionaldel Deporte,concriteriodeinclusiny equidadsocial contribuyendo
conlaconvivencia,lapazyprosperidaddeloscolombianos.
Finalmente,cuentaconunosobjetivosestratgicosalolargode5lneasfundamentales,queson:
Infancia,adolescenciayjuventud
Hbitosyestilosdevidasaludable
Posicionamientoyliderazgodeportivo
Inclusinsocial
Infraestructura
COLDEPORTES.EsquemadePlaneacinalargo,medianoycortoplazo,ajustadoaldecreto4183de2011.
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6. DefinicindeMisin
ParaconstruirlaMisindeTI,sehacenecesarioidentificarentoncesloselementosmsrelevantes
delaMisindeColdeportes,comoson:
Liderazgo, formulacin, direccin y evaluacin de la poltica pblica del Deporte, la

RecreacinylaActividadFsica
EjerciciodeInspeccinVigilanciayControldelSistemaNacionaldelDeporte
Contribucionesesperadasenmateriadeconvivencia,pazyprosperidad.
TambinsetomanenconsideracinelementospropiosdelosobjetivosestratgicosdelSND:
Organizacinyfortalecimientoinstitucionaldelsector.
PromocinyfomentodelaslneasmisionalesdeColdeportes.
Y finalmente, se toman los elementos propios de los objetivos institucionales, aparte de los
previamenteestablecidos:
Orientacinadiferentespoblaciones,conformealasetapasdelprocesodepromociny
formacindeportivas.
Organizacindeloselementosdeldeporte,recreacin,educacinyactividadfsica.
Con base en todos los elementos anteriores se puede estructurar una Misin del GiT de TIC de
Coldeportes.
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SeproponelasiguienteMisinparaTICdeColdeportes:
Ser un aliado estratgico en todas las polticas, programas y proyectos que

sean estructurados en la Entidad, a travs de las mejores prcticas y
tendenciastecnolgicasactuales,conelfindeentregarvaloralosprocesos
misionales, a los diferentes actores del SND y a la ciudadana en general,
respectoalasdiferenteslneasmisionalesqueatiendeColdeportes(deporte,
recreacin,educacinyactividadfsicayaprovechamientodeltiempolibre).
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7. DefinicindeVisin
Por otra parte, armonizar la Visin de TIC de Coldeportes con las dos visiones de los diferentes
Planes(DecenaldelDeporteeInstitucional),implicatenerencuentalossiguienteselementos:
Reconocimiento por el impacto que generan las polticas y programas en deporte,

recreacin, educacin fsica y actividad fsica sobre el desarrollo social y econmico del
pas, materializados en indicadores de convivencia y de salud pblica en la poblacin en
generalyenmayoreslogroseneldeportedealtorendimiento
Consolidacindelpascomopotenciadeportiva,anivelcontinental.
Direccin,promocinyfomentodelDeporte,laRecreacinylaActividadFsica.
Seplanteaunavisinentrminostemporalesa2018,delasiguientemanera:
A 2018, TIC de Coldeportes habr logrado implementar sistemas de

informacin que permitan soportar la gestin de los diferentes procesos
misionales,garantizandolaintegracinconlosdiferentesactoresdelSND,y
ofreciendo servicios tecnolgicos que permitan el flujo de informacin de
manera efectiva entre las diferentes partes interesadas, y apoyando la
correctatomadedecisiones,atravsdeinformacindecalidad,oportunay
segura.
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8. EstrategiadeTI
ParalograrcumplirconlaMisinyVisinestablecidas,serequiereestablecerunaestrategiaque
contengalossiguienteselementos:
Colaboracin
Interoperabilidadeintegracin
Tercerizacin
Eficiencia
Serviciosyproyectostecnolgicosdealtoimpacto
Mejoresprcticasimplementadas
TransferenciadeconocimientodelaindustriahacialaEntidad
Deacuerdoconestoselementos,laestrategiapropuestaparaTIdeColdeporteseslasiguiente:
Durante los siguientes 4 aos, el rea de TIC de Coldeportes alinear su

estrategia con la Estrategia Sectorial e Institucional. Se convertir en el
aliado estratgico de los procesos de la Entidad, a partir de generar una
entregadevalordemaneraeficiente,mediantelacontratacin,adquisicine
implementacin de proyectos de la mano de empresas conocedoras de la
Industria, sin generar restricciones o dependencias a determinadas
arquitecturas tecnolgicas, y priorizando el desarrollo de proyectos de
tiempos cortos de implementacin, y alto impacto en los usuarios finales.
Dado que la estrategia se concentrar en adquirir tecnologa, a travs de
mejores prcticas y tendencias a nivel mundial, se deber garantizar la
transferencia de conocimientos y desarrollo de competencias
organizacionales,enelprocesodedesarrollodelasdiferentesiniciativas.
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9. Perspectivaspropuestasdelmodeloestratgico
Diferentes metodologas en definicin de plataformas estratgicas plantean la necesidad de

clasificarlosobjetivosestratgicosendiferentesperspectivas.
Porejemplo,RobertKaplanyDavidNorton,ensuBalancedScoreCard(BSC)oCuadrodeMando
Integral(CMI),planteaban4perspectivasparaladefinicindelosobjetivosestratgicos,queson:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Noobstante,enlasEntidadesdelEstado,esnormalmodificaresteorden,eincorporarinclusive
otrasdimensiones.
Entrminosgenerales,paralasEntidadesdelEstadoseplanteanlassiguientesperspectivas:
Social/Ambiental
Clientes
Financiera
Procesos
Aprendizaje
No obstante, para la definicin de este plan estratgico, se han sugerido las siguientes
perspectivas:
Usuarios(externoseinternos)
Procesos
Aprendizaje
BajoestasperspectivassedesarrollarnlosobjetivosestratgicosdeTI.
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10. ObjetivosEstratgicosdeTI
LosobjetivosestratgicospropuestosparaelPlanEstratgicodeTecnologasdelaInformacin
PETIdeColdeportessepuedenevidenciarenlasiguientegrfica:
Ilustracin1MapaestratgicodeTI
Se plantean solamente 4 objetivos estratgicos que contendran la totalidad de los temas a

implementar.
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11. IndicadoresClavedeDesempeooKPI
LosIndicadoresClavedeDesempeo(oKPIporsussiglaseningls:KeyPerformanceIndicators)
delasdiferentesdimensiones,sonlossiguientes:
DIMENSINDEGOBIERNODETI
Nmerodeindicador:
GO1
Nombredelindicador:
Porcentajederolesimplementados
Objetivo:
Evaluarelniveldeimplementacindelosrolesyresponsabilidadesde
gobiernodeTI.
Frmula:
Roles documentados, divulgados y en operacin / Total de roles

definidos
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
DIMENSINDEGOBIERNODETI
Nmerodeindicador:
GO2
Nombredelindicador:
Porcentajedeprocesosdegobiernoimplementados
Objetivo:
EvaluarelniveldeimplementacindelosprocesosdegobiernodeTI.
Frmula:
Procesosyprocedimientosdocumentados,divulgadosyenoperacin/
Totaldeprocesosyprocedimientosdefinidos
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
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DIMENSINDEESTRATEGIADETI
Nmerodeindicador:
ES1
Nombredelindicador:
Porcentajedeserviciosdetecnologaimplementados
Objetivo:
EvaluarelniveldeimplementacindelosserviciosdeTIofrecidos,con
baseenelcatlogodeservicios.
Frmula:
Servicios de TI en operacin / Total de servicios de TI definidos en el

catlogodeservicios
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
DIMENSINDEINFORMACIN
Nmerodeindicador:
IN1
Nombredelindicador:
Porcentajedenecesidadesdeinformacinautomatizadas
Objetivo:
Evaluar el cobertura de necesidades de informacin sistematizadas o

automatizadas
Frmula:
Necesidades de informacin sistematizadas/automatizadas / Total de

necesidadesdeinformacin
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
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DIMENSINDEINFORMACIN
Nmerodeindicador:
IN2
Nombredelindicador:
Calidaddelainformacin
Objetivo:
Evaluarelniveldecompletituddeladatadelasbasesdedatosdela
organizacin
Frmula:
Total de registros completos y actualizados de una base de datos

analizada/Totalderegistrosdelabasededatosanalizada
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
DIMENSINDEAPLICACIONES
Nmerodeindicador:
AP1
Nombredelindicador:
Porcentaje de procesos/subprocesos/procedimientos cubiertos por

aplicacionesqueseencuentrenoperativas
Objetivo:
Evaluar el nivel de procesos/subprocesos/procedimientos que son

cubiertosporlasaplicaciones.
Frmula:
Procesos y procedimientos con aplicaciones en operacin / Total de

procesos y procedimientos definidos en el mapa de
procesos/subprocesos/procedimientosdelaEntidad.
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
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Nmerodeindicador:
AP2
Nombredelindicador:
Niveldecoberturafuncionaldelasaplicacionesimplementadas
Objetivo:
Evaluar el nivel de cobertura funcional de las aplicaciones

implementadas
Frmula:
Cantidad de actividades de los procedimientos documentados

sistematizadasoautomatizadas/Cantidadtotaldeactividadesdelos
procedimientosdocumentados
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
Nmerodeindicador:
AP3
Nombredelindicador:
Porcentajedesistemasdeinformacinintegrados
Objetivo:
Evaluarelniveldeintegracindelasaplicacionesimplementadas
Frmula:
Total de sistemas de informacin integrados / Total de sistemas de

informacinaserintegrados
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
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DIMENSINDESERVICIOSTECNOLGICOS
Nmerodeindicador:
ST1
Nombredelindicador:
CumplimientodeSLAsdelosserviciosofrecidos
Objetivo:
Evaluar el nivel de cumplimiento de los SLA de los servicios

tecnolgicosofrecidos
Frmula:
SLAejecutados/SLAofrecidos
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>= 95 <98%
>= 98 %
Nmerodeindicador:
ST2
Nombredelindicador:
Porcentaje de confiabilidad de la base de datos de activos de

informacin
Objetivo:
Evaluarelgradodecumplimientodelaconfiabilidaddelosactivosde
informacin
Frmula:
# desviaciones identificadas entre la base de datos de activos de

informacin/TotaldetemsdeConfiguracindelabasededatosde
activosdeinformacin
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
>=10
>5<10
<=5%
25 | P g i n a
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Nmerodeindicador:
ST3
Nombredelindicador:
DisponibilidaddelServicio
Objetivo:
EvaluarladisponibilidaddelserviciodeTI
Frmula:
DisponibilidadReal/DisponibilidadPactadaporCatlogo
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<95%
>=95<98%
>=98%
Nmerodeindicador:
ST4
Nombredelindicador:
Tiemposdesolucindesolicitudes
Objetivo:
EvaluarlaentregadeserviciosdeTIdeacuerdoconlosrequisitosdel
negocio
Frmula:
Solicitudes de TI que cumplen con los tiempos acordados / Total de

Solicitudesdelperodo
RANGOS
ROJO
AMARILLO
VERDE
<75%
>=75<85%
>=85%
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12. FactoresCrticosdexitodelPETI
Los Factores Crticos de xito son factores internos o externos a la Entidad que deben ser
identificadosyreconocidosporquesoportanoamenazanellogrodesusobjetivos.
Estos Factores Crticos de xito se plantean a nivel de cada una de las dimensiones de la
arquitecturaquesehaestablecido(IT4+):
GobiernodeTI
EstrategiadeTI
Apoyodelaalta
direccin
Definicin,
implementaciny
evaluacindelaspolticas
deTI
Apropiacinporpartede
loscolaboradores
Empoderamientopor
partedeTICs
Definicinadecuadadel
catlogodeservicios
Identificaciny
monitoreoconstantede
lasnecesidadesdelos
usuariosfrentealos
serviciosdeTI
Informacin
Establecimientodel
gobiernodela
informacin
Diseoeimplementacin
correctadelosflujosde
informacin
Identificacine
implementacinde
informacincomnen
nicorepositorio
Sistemasdeinformacin
ServiciosdeTecnologa
Implementacinde
mejoresprcticas
Tercerizacin
Integracinde
informacin
Implementacinde
mejoresprcticas
Continuidadyseguridad
Usoyapropiacin
Adecuadoprocesode
gestindecambio
Diseoeimplementacin
deunprocesode
socializaciny
capacitacinatodoel
personal
Adecuadodiseode
usabilidadenlas
aplicaciones.
Ilustracin2FactoresCrticosdexitodecadadimensin
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PARTEII:MODELODEGESTINDETI:
13. ProcesosdeTI:Marcodereferencia
Tomando como base el modelo de Gobierno de COBIT, se proponen los siguientes procesos a
tenerencuentaenlagestineimplementacindelmismo:
Ilustracin3PilaresdelGobiernodeTI
Los pilares anteriores son de gran importancia para la organizacin, ya que manejados
conjuntamente y alineados con los objetivos estratgicos, permitirn generar valor para toda la
organizacin.
LamayoradelasiniciativasrelacionadasconTIfracasanamenudoporunadireccin,soportey
supervisin inadecuados por las distintas partes interesadas necesarias, y la implementacin de
herramientas de gobierno o gestin de TI que se apoyan en COBIT no es diferente. El apoyo y
orientacin de las partes interesadas clave es crtico para que las mejoras sean adoptadas y
mantenidas. En un entorno empresarial de poca fortaleza (como, por ejemplo, un modelo
operativodenegociopococlaroocarentedeestospilaresdegobernabilidadanivelempresarial),
esteapoyoyparticipacinestodavamsimportante.
28 | P g i n a
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Desde el inicio se debe solicitar el compromiso e interiorizacin de las partes interesadas ms

relevantes. Para conseguir esto, los objetivos y beneficios de la implementacin necesitan ser
claramenteexpresadosentrminosdenegocioyconsolidadosenunresumendecasodenegocio.
14. ProcesosdeTI:ProcesosdeGobierno
LosprocesosdegobiernodeTIayudanaalinearTIconelnegocio,atravsdeunprocesodetoma
de decisiones, empleado para definir las acciones a partir de las cuales se pretende alcanzar los
objetivosestratgicos.Estaalineacinpasaatravsdeunasdiscusionesconrespectoalatomade
decisiones.Elgobiernoesunprocesodegestinquedefinelosderechosdedecisin,seasegura
que la tolerancia al riesgo se tiene en cuenta en las decisiones, y proporciona una manera de
establecer las expectativas que se pueden evaluar a travs de un proceso de cumplimiento. El
establecimiento de la estructura y procesos de gobierno se debe hacer antes de la toma
decisiones.ElhacerestoayudaaidentificaralosrepresentantesdeTIquetomarnlasdecisiones
y rendirn cuentas. Los resultados de las actividades de gobierno afectan el cmo se eligen las
iniciativas y/o tecnologas y proporcionan un contexto para el recurso ms preciado de TI (su
personal)paraquesedencuentadelasoportunidadesybeneficios.
ElprocesoparaestablecerelgobiernodeTIincluyelassiguientesactividades:
Crearunavisin.EstaactividaddeterminalaestructurageneraldegobiernodeTIycreapoderde
toma de decisiones y la rendicin de cuentas. La cultura de la organizacin de TI estar
fuertementeinfluenciadaporlamaneraenquelagobernabilidadseaabarcadaypuestaenaccin.
AlineacindeTIconelnegocio.Estaactividadtambindeterminarlaidoneidaddelajusteentre
lagobernanzaglobaldelaorganizacinygobiernodeTIespecficamente.ElgobiernodeTIsever
afectadosinoseestableceestacoordinacin.
Identificacin de reglamentos y normas. Los requisitos y normas reguladoras especficas de la
industriadesempeanunpapelcrticoenmedirlaexactitudyrigorrequeridoparaelgobiernode
TI.Estosfactoresdebenserexaminadosyaplicadosapropiadamente.
Creacin de las polticas. Las polticas adecuadas ayudan a guiar el rendimiento que entrega
resultadosbasadosencomportamientosesperadosyelusodelosrecursosapropiados.
29 | P g i n a
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Actividades
Crearunavisin
Consideraciones
Preguntasclave:
CulessonlosobjetivosestratgicosdeColdeportes?
CmosemidelarealizacindevalordeTI?
Cmodebemedirseelrendimiento?
Entradas:
Objetivosestratgicosdenegocioclarosyentendibles
Requisitos relevantes de las normas aplicables y organismos
reguladores
Historia del cumplimiento (o incumplimiento) por parte de
Coldeportes
Definicindetoleranciaalriesgodelaorganizacin
Lasrecomendacionesdeauditorainternaparalagobernabilidad
Mtododefinidoparamedirlarealizacindevalor
Indicadoresdedesempeodefinidos
Salidas:
Estructuradecomitparalasactividadesdegobierno
Laspolticasdegobiernoyplanesdecomunicacin
PlangeneralparalagestinderiesgosdeTI
Responsablesdelasdecisionesdegobierno
Monitoreoymtricasderendimiento
Requisitosderealizacindevalor
CartadegobiernodeTIypropietariodegobiernodeTI
Buenasprcticas:
Metascomprensiblesyclarasrequierenunabuenacomunicacin.
Cuando sea posible, asignar las actividades de TI de gobierno a los
procesos de negocio existentes con respecto a la estrategia, la
planificacinylatomadedecisiones.
Disearlaarquitecturadelainformacinparaquelasupervisindel
rendimiento y la vigilancia del cumplimiento normativo puedan
hacerusodelamismainformacincuandoseaposible.
Alineacin de TI con Preguntasclave:
elnegocio
Qupartesinteresadassonnecesariasparatomardecisiones?
Qu procesos de calificacin y de decisin usa Coldeportes para
determinarlasiniciativasyproyectos?
CuleselenfoquedeColdeportesconrespectoalriesgo?Cules
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Actividades
Identificacin
reglamentos
normas
Consideraciones
laculturadecumplimientodelasdirectivas?
Entradas:
Losobjetivosdenegociopriorizados,lasdirectivasdegestin,ylos
propietariosidentificados
Lainterpretacinlegaldelosrequisitosreglamentarios
Los requisitos de cumplimiento claros desde la perspectiva de TI y
delnegocio
Salidas:
Participantes Identificados para las diversas reuniones de gobierno
(comoloscomitsdedireccin)
ActividadescoordinadasdenegocioydeTI
LosfactoresaconsiderarenlaplanificacinestratgicadeTI
funciones y responsabilidades claramente entendidas entre el
negocioyTI
Buenasprcticas:
Reducirconflictospolticosalreuniralosinteresadosenunproceso
claroparaladeterminacindeacuerdoyformasdeescalamiento.
La alineacin del negocio con TI puede ocurrir a travs de muchos
niveles de una organizacin; como una junta o comit para la
discusinenmltiplesniveles.
de Preguntasclave:
y Qunormasbasadasenlaindustriaolosrequisitosreglamentarios
sonnecesariosparaColdeportes?
Existeunmarcogeneralmenteaceptado(comoCOBIToISO20000)
que encaje en Coldeportes en trminos de la industria y el
cumplimiento?
Entradas:
Representacin de negocio de los requisitos reglamentarios para
Coldeportes
AnlisisdelosmarcosdegestindeserviciosdeTI
CapacidadesylimitacionesdeTI:habilidadesytecnologas
Salidas:
Un marco de gobierno que representa la menor carga de
organizacional para el mayor beneficio con respecto a la eficiencia,
laeficacia,elcumplimientoylaalineacinconelnegocio
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Actividades
Consideraciones
Buenasprcticas:
Marcos son puntos de partida. Proporcionan los conceptos bsicos
queluegorequierenelaboracinyaplicacinalarealidadespecfica
delaorganizacin.
Senecesitaunaprofundacomprensindelosfactoresdelaempresa
y de la industria para adaptar el marco a las consideraciones
particularesdeColdeportes.
LosprofesionalesdeTItienenelconocimientotcnicoquedebeser
considerado al aplicar el marco elegido para que sea factible y
sustentable.
Creacindelapoltica Preguntasclave:
Cules son las reas en las que Coldeportes quiere exigir
explcitamentecomportamientosdeseados?
Qu procesos deben tener medidas de desempeo especficos
definidosporlapoltica?
Ququieredecirlapartelegaldelapolticapropuesta?
Entradas:
Cualquier problema de incumplimiento o asuntos reglamentarios
dondelaEntidadnohaestadoalaalturadelasaccionesdeseadas
Metasdeladireccinparalaconductacorporativaconimplicaciones
claramenteentendidas
Salidas:
Polticadocumentada,comunicadaysocializada
Mapeodelapolticaalosobjetivosdecontrol
Polticapromulgadaenprctica
Buenasprcticas:
Las Auditoras proporcionan la evaluacin y las recomendaciones
basadasenlaevidenciaconrespectoalapromulgacindepolticasy
elentornodecontrol.
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15. ProcesosdeTI:ProcesosdeInformacinydatos
LosprocesosdeinformacinydatospropuestosparaColdeportessonlossiguientes:
Actividades
Consideraciones
Proceso
de Preguntasclave:
identificacin
y Cul es la informacin ms relevante en la operacin de
actualizacin
de
Coldeportes?
necesidades
de Quinformacinserequiereparalatomadedecisiones?
informacin
Culessonlasfuentesdedichainformacin?
Entradas:
Objetivosestratgicosdenegocioclarosyentendibles
ModelodeoperacindelaEntidad
PlanEstratgicoSectorial
PlanEstratgicoInstitucional
Preguntasclavealnegocio
Indicadoresdedesempeodefinidos
Salidas:
Informacinrequeridaparatomadedecisiones
Informacinrequeridaparalosprocesos
Informacinrequeridaparacumplirconlosobjetivosestratgicos
Informacin comn a los diferentes procesos y a los diferentes
objetivos
Mapadeinformacinrelevanteanivelsectorial
Mapadeinformacinrelevanteanivelinstitucional
Buenasprcticas:
Identificacinprecisadelainformacinydelosdatosmaestros.
Gestindedatoseinformacin.
Proceso
de Preguntasclave:
identificacin
y Quinformacinmanejaelproceso/rea?
actualizacin de los Quinformacinrecibeelproceso/rea?
activos
de Dequfuentesrecibedichainformacin?
informacin
Quinformacinproduceelproceso/rea?
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Actividades
Consideraciones
Paraquinlaproduce?
Entradas:
Informacinfsicaquemanejeelproceso/rea
Informacinmagnticaquemanejeelproceso/rea
TablasdeRetencindocumentaldelproceso/rea
Salidas:
InventariodeActivosdeInformacin
Clasificacin de los Activos de Informacin, conforme a su
publicacin
Buenasprcticas:
Estndares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio de
TecnologasdelaInformacinylasComunicacionesMINTIC
ISO27001
Revisinconstantedelosactivosdeinformacin
Proceso
de Preguntasclave:
produccin
de Quinformacinproduceelproceso/rea?
informacin
Paraquinlaproduce?
Cmosemanejaelprocesodelciclodevidadelainformacin?
Entradas:
Listadodeactivosdeinformacin
Procedimientosdecontrolderegistros
Salidas:
Produccindeinformacin
Repositoriodeinformacin
Buenasprcticas:
Ciclosdevidadeinformacin
Ciclosdevidadegestindocumental
Procesodecalidadde Preguntasclave:
datoseinformacin
Cules son los principales problemas de calidad de la informacin
quetieneColdeportesensusproblemas?
Culessonlascausasdedichosproblemas?
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Actividades
Consideraciones
Cmosepuedegarantizarelcontroldecalidaddelainformacin?
Entradas:
Procesosdeproduccindeinformacin
CMDBdebasesdedatosyaplicativos
Listadodeactivosdeinformacin
Estndaresdecalidad
Datamarts
Necesidadesdeinformacin
Salidas:
Informacindepuradayconcalidaddelainformacin
Identificacindeproblemasdecalidaddelainformacin
Accionesdemejoradelacalidaddelainformacin
Buenasprcticas:
DMBOK:DataManagementBodyOfKnowledge
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16. ProcesosdeTI:ProcesosdeSistemasdeInformacin
Los procesos de sistemas de informacin, sern los ltimos responsables de la alineacin de

negocio,laestrategiaylasiniciativasrelacionadasconsistemasdeinformacin.
Estarencabezadelosprocesosdeciclodevidadesistemasyservicios,elasegurarquetantolos
preceptos tcnicos, como los elementos estratgicos para la misin y el mejoramiento de
Coldeportes sean construidos bajo lineamientos concretos, los cuales aseguren el impacto y los
beneficiosdelasdiferentesiniciativas.
Los procesos de los sistemas de informacin se catalogan en dos grandes grupos, por un lado
tendremos los procesos propios del gobierno y la estrategia definidos desde la perspectiva del
gobierno de los sistemas de informacin, a este conjunto de procesos y actividades lo
denominamosprocesosdegobernanza.
Actividades
Cumplimiento
Consideraciones
Preguntasclave:
Cmo aseguramos que se cumplan las polticas alrededor de los
sistemasdeinformacin?
CmoaseguramoslaalineacinestratgicadelosSIconlamisiny
laestrategiadelaorganizacin?
Cmo optimizamos el tiempo y los recursos requeridos para
evaluarlapertinenciayniveldecumplimientodeunainiciativaoun
SI?
Entradas:
SAD(Documentodearquitecturadesoftware)delnuevosistema.
PETIT
Modelocannicodearquitectura.
Marcodereferenciadearquitectura.
Indicadoresdecumplimientodefinidos
Salidas:
AnlisisdepertinenciadelosSI.
RevisinyajustesalmodelodearquitecturadelosSI.
UbicacindelSIdentrodelmapadeaplicacionesdelaorganizacin.
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Actividades
Dispensacin
Comunicacin
Consideraciones
EvaluacindelniveldecumplimientodelSI.
Buenasprcticas:
Tcnicasdeevaluacindearquitecturas.
Gestinytomadedecisionesbasadaenindicadores.
Preguntasclave:
Cmoseapelanlasdecisionesdecumplimiento?
Cmo garantizo la optimizacin de recursos ante una apelacin,
debo reejecutar todos los procesos de gobierno ante un
incumplimiento?
Cmoevaloelmodelodegobiernoylaarquitecturadereferencia
decaraalosnuevosSI?
CmodefinolaformacomosedebenfinanciarlosSI?
Entradas:
SADdelnuevosistema.
PETIT
Indicadoresdecumplimientodefinidos
Salidas:
PlandeajustesalaarquitecturadelSI.
Retroalimentacindelmodelocannicodearquitectura.
Retroalimentacindelmarcodearquitectura.
Matrizdecumplimiento.
Buenasprcticas:
Estndares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio de
TecnologasdelaInformacinylasComunicacionesMINTIC
SOAReferenceArchitectureTechnicalStandard
OSSIM
Preguntasclave:
Cmo doy a conocer los modelos y estndares del modelo de
arquitecturadelaorganizacin?
Cmo aseguro que las personas relacionadas con los SI tienen los
nivelesdeconocimientorequeridos?
Cmo aseguro que las personas conozcan y usen los procesos
requeridosenlagestindelosSI?
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Actividades
Consideraciones
Entradas:
Valorypropsitodelmodelodearquitectura.
Polticasestndaresyguas.
Procesosplasmadosyejecutadosenherramientadesoporte.
Estructuraorganizacional.
MapadestakeholdersdelosSI.
Salidas:
Plandecomunicaciones.
Plandecapacitaciones.
Gestindeconocimiento
Documentacin de modelos, prcticas y guas disponible para
diferentestiposdelectores(negocio,desarrollo,infraestructura)
Buenasprcticas:
Modelosdeconstruccindeconocimiento
Modelosdecolaboracin
Ciclosdevidadegestindocumental
Porotroladosetendrunconjuntodeprocesosencargadosdegestionarelciclodevidadelos
sistemas de informacin, asegurando la alineacin estratgica de los SI con el negocio, TI, y el
gobiernodearquitecturaempresarial.EstosprocesosinicianconlaalineacindelosSIylamisin,
yfinalizanconelaseguramientodelaoperacin.
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LosprocesosGobernadosincluyentareasdeplaneacin,diseoylosaspectosoperativosdelosSI,
de igual forma define las actividades requeridas para decidir acerca del ciclo de vida de los
sistemasdelaorganizacin.
Actividades
PortafoliodelosSI
CiclodevidadelosSI
Consideraciones
Preguntasclave:
Cmo aseguro que los SI existentes cumplen con los modelos
requeridosyapoyanalamisinyalaestrategiadeformaefectiva?
CmodecidoacercadelciclodevidadelosSI?
CmodecidoacercadelosnuevosSIquerequierelaorganizacin?
CmorelacionolasprcticasdegobiernodeTIconladesistemas
deinformacin?
Entradas:
Plandegestindelportafoliodesoluciones.
Necesidadesdelnegocio.
CasosdenegociodelosSI.
PETIT
Modelodecosteodeiniciativas.
Gestindecambiodelassoluciones.
Salidas:
HojaderutaparalosSIdelaorganizacin.
Plandesolucindenecesidadesdelaorganizacin.
EvaluacinintegraldelniveldeefectividaddelportafoliodeSI.
Buenasprcticas:
OSIMM.
EstndartcnicodeopengroupdegobiernoSOA.
Preguntasclave:
CmoconstruyounSI?
CmoasegurolacalidaddeunSI?
CmodoydebajaoreemplazounSI?
Entradas:
Necesidadesdelnegocio.
CasodenegociodelSI
SADdelnuevosistema.
PETIT
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Salidas:
Definicindelciclodevidaespecificodelasolucin.
PlandemantenimientoymejorasparaelSI.
PlandesoportedelSI.
PlandecalidaddelSI.
Buenasprcticas:
SOAReferenceArchitectureTechnicalStandard
TcnicadeevaluacindearquitecturaATAM.
17. ProcesosdeTI:Servicios
Tres de los pilares del estndar COBIT, en su magnitud de gestin de servicios de TI, son los
siguientes:
Entrega de Valor: Generar Valor mediante la entrega del servicio, asegurando que TI
entrega el valor comprometido segn en la estrategia con foco en la optimizacin de
costos.
GestindeRiesgo:Generarconcienciayentendimientodelosriesgosocasionadosporlas
TIs y del lmite de aceptacin de riesgo de la empresa; entendiendo los compromisos
sobrecumplimientoytransparencia.
MedicindeDesempeo:Buscamonitorearymedirlaimplementacindelaestrategia,
conclusindeproyectos,usoderecursos,desempeodeprocesos,entregadeserviciosy
resultados.
Basados en las mejores prcticas y frameworks de TI como son COBIT e ITIL, stos describen y
detallantodolorelacionadoalagestindeServiciosdelasiguientemanera,comosemuestraen
lasiguienteimagen:
40 | P g i n a
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Ilustracin4GestindeserviciosdeTI
El estndar COBIT ofrece una completa gua de alto nivel para la definicin y evaluacin de los
procesos de negocios relacionados con los Servicios y Sistemas de Informacin. Por otra parte,
permite el uso de otros marcos de trabajo ms especficos (p.ej. CMMI, ITIL, etc.) sin perder la
compatibilidadgraciasalcarctergeneralistadeCOBIT.
ITILparalagestindeservicios,sebasaenelCmo,esdecirestructurayconsolidaelciclode
vida del Servicio, ampliando algunos subprocesos hasta convertirlos en procesos especializados,
mientras que COBIT se basa en la operacin, soporte y gestin del mismo servicio, es decir
describe el Qu en la operacin de Servicios. Ambos consolidados e implementados
estratgicamente,deacuerdoalasnecesidadesymadurezdelnegocio,soportarnunagamay/o
catalogodeservicioshaciaelinterioryexteriordelaorganizacin.
Acontinuacinserelacionanydescribenlosprocesosdescritosporcadaunadeestosestndares:
SegnelmarcometodolgicodeCOBIT:
GestionarlasOperaciones:Planificacindetareasymantenimientopreventivo.
Gestionar Requerimientos e Incidentes del Servicio: Registro y escalado de incidencias,
anlisisdetendencias.
GestionarProblemas:identificacinyclasificacin,seguimiento,integracinconlagestin
deincidentesyconfiguraciones.
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Gestionar Continuidad: Definir e implementar el plan de continuidad, recursos crticos,

recuperacindeservicios,copiasdeseguridad.
Gestionar Servicios de Seguridad: Gestin de identidades, gestin de usuarios,
monitorizacin y tests de seguridad, protecciones de seguridad, prevencin y correccin
desoftwaremalicioso,seguridaddelared,intercambiodedatossensibles.
GestionarlosControlesdelosprocesosdelnegocio:Definirelplandecontrolymedicin
decadaunodelosprocesosimplementados,superiodicidadyaccionesatomarconbase
enlainformacinobtenida.
TeniendoencuentalaestructuraorganizacionaldeColdeportes,seproponeunaseriedeprocesos
paraTIloscualesestnbasadosenITIL2011.
EstrategiadelServicio(ServiceStrategy)
GestindelaRelacinconelNegocio
Esteprocesoestenfocadoenmantenerunarelacinpositivaconlosclientes.Identifica
las necesidades de los clientes existentes y potenciales y se asegura que los servicios
apropiadossondesarrolladosparacumplirsusnecesidades.
DiseodelServicio(ServiceDesign)
GestindelCatlogodeServicios:
Contiene informacin precisa y actualizada de todos los servicios operacionales y de los
prximosaofrecerse.Lagestindeestecatlogoproveeinformacinfundamentalparael
resto de los procesos de Gestin de Servicios: detalles de servicios, estatus actual e
interdependenciadelosmismos.
GestindeNivelesdeServicios:
Su funcin es negociar Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con los clientes y disear
serviciosdeacuerdoconlosobjetivospropuestos.LaGestindelNiveldeServicio(Service
LevelManagement,SLM)tambinesresponsabledeasegurarquetodoslosAcuerdosde
Nivel Operacional (OLA) y Contratos de Apoyo (UC) sean apropiados, y de monitorear e
informaracercadelosnivelesdeservicio.
GestindelaDisponibilidad:
Enesteprocesosedebedefinir,analizar,planificar,medirymejorarladisponibilidadde
servicios de TI en todos los aspectos. La Gestin de la Disponibilidad se encarga de
asegurarquelainfraestructura,losprocesos,lasherramientasylasfuncionesdeTIsean
adecuadosparacumplirconlosobjetivosdedisponibilidadpropuestosparaelnegocio.
GestindelaCapacidad:
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Asegura que la capacidad de servicios de TI y la infraestructura de TI sean capaces de

cumplir con los objetivos acordados de capacidad y desempeo de manera
econmicamenteefectivaypuntual.LaGestindelaCapacidadtomaencuentatodoslos
recursos necesarios para llevar a cabo los servicios de TI, y prev las necesidades de la
empresaacorto,medioylargoplazo.
TransicindelServicio(ServiceTransition)
GestindelaConfiguracinyActivos
Conserva la informacin acerca de Elementos de Configuracin (CI) requeridos en la
prestacindeunserviciodeTI,incluyendolasrelacionesentrelosmismos.
GestindelCambio:
Suprincipalfuncineslaevaluacinyplanificacindelprocesodecambioparaasegurar
que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los
procedimientosestablecidosyasegurandoentodomomentolacalidadycontinuidaddel
servicioTI.
GestindelConocimiento:
Recopila, analiza, archiva y comparte conocimientos e informacin dentro de una
organizacin.Elpropsitoprimordialdeestagestinesmejorarlaeficienciareduciendola
necesidadderedescubrirconocimientos.
OperacindelServicio(ServiceOperation)
GestindeIncidentes:
ManejaelciclodevidadetodoslosIncidentesdesdequeinicianhastaquesecierran.El
objetivoprincipaldelmanejodeincidentesesdevolverelserviciodeTIalosusuarioslo
antesposible.
GestindeProblemas:
LosobjetivosprimordialesdelaGestindeProblemassonlaprevencindeIncidentesyla
minimizacin del impacto de aquellos Incidentes que no pueden prevenirse. La Gestin
Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidentes y utiliza datos de otros
procesos de Gestin del Servicio de TI para identificar tendencias o problemas
significativos.
PerfeccionamientoContinuodelServicio(ContinualServiceImprovement)
EvaluacindeServicios:
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Evalalacalidaddeservicioregularmente.Estoincluyelaidentificacindereasenquenose
cumplenlosnivelesdeserviciopropuestos,ylasconversacionesregularesconlasempresaspara
asegurarquelosnivelesdeserviciopropuestosoperendeacuerdoaconsusnecesidades.
18. OrganizacindeTI
Engeneral,muchasdelasorganizacionesdeSistemasdeInformacinestndivididasencinco
funcionesbsicas,independientementedecmoydndereporten.
CIO
Seguridady
Calidad
Desarrollo
SoporteyEntrega
Administracin
deDatos
SoporteTcnico
Operaciones
CIO Chief Information Officer La posicin requiere de habilidades en la direccin de una

variedad de proyectos adems de entender las maneras en la cual la tecnologa de informacin
puede ser aplicada dentro de la organizacin. Tambin requiere experiencia tcnica, y la
flexibilidaddeinteractuarconunavariedaddegentedetodoslosniveles;internamentecomo
staff,directores,finanzas,etc.yexternamenteauditores,clientes,proveedoresyasociaciones
deprofesionales.
SeguridadyCalidad:ActividadesasociadasconSeguridaddelaInformacin,Aseguramientodela
calidad(Q&A),Auditoraycumplimiento.
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Seguridady
Calidad
Administradorde
Seguridad
Aseguramientode
laCalidad
(QualityAssurance)
Administrador de Seguridad: Responsable por los programadores de sistemas que

mantienenelsoftwaredesistema.RevisindeLogs.Crticosyseocupadelagestindela
polticadeseguridad.
AseguramientodelaCalidad:Responsabledenegociaryfacilitarlasactividadesdecalidad
entodaslasreasdeTecnologasdeInformacin.Lafuncinsecentraenlasactividades
dedesarrollodesistemas.
Desarrollo de aplicaciones y soporte: Actividades asociadas con consultora de soporte, diseo
desarrollo,implementacinymodificacionesaprogramas,sistemasyoperacionesdenegocio.
DesarrolloSoportey
Entrega
DesarrollodeSistemas
AnalistasdeSistemas
(Aplicaciones)
SoportedeUsuario
Final
UsuariosFinales
(encasode
Arquitectura
ClienteServidor)
Programadores
(Aplicaciones)
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DesarrollodeSistemas(ProjectManager):Responsableporlosprogramadoresyanalistas
queimplementannuevossistemasymantienenlosexistentes.
AnalistasdeSistemas(Aplicaciones):Responsablededisearlasaplicacionesbasadasen
lasnecesidadesdelusuario.Involucradodirectamenteenelciclodevidadeldesarrollodel
sistema.
Programador(Aplicaciones):Responsabledecrearomodificarprogramasparadesarrollar
nuevossistemasy/omantenerlossistemasaplicativosexistentes,haciendocambiosalos
programasrequeridosporlosusuarios.
SoportedeUsuarioFinal(HelpDesk):Responsableporlarelacinentreeldepartamento
deTIylosusuariosfinales.
UsuariosFinales:Responsabledeingresarlosdatos,tantoenunsistemaBatchcomoen
un sistema OnLine. Es responsabilidad del Soporte de Usuario Final la adecuada
segregacindefuncionesdentrodeestafuncin.
Administracin de datos: Actividades asociadas con la arquitectura de datos, administracin y
mantenimiento.
Administracinde
Datos
Administradorde
Datos
(DA)
Administradorde
laBasedeDatos
(DBA)
AdministradordeDatos:Responsabledelaarquitecturadedatosenambientesextensos
de Tecnologa de Informacin en donde el dato es un activo corporativo (Data ware
housesConvencindenombres).
Administrador de la Base de Datos: Responsable por el da a da de la administracin,
mantenimientoeintegridaddelsistemadeadministracindebasededatos.
Soporte Tcnico: Actividades asociadas con la infraestructura tcnica, como configuracin de
sistemassoportedesistemasoperativos,comunicacindevozydatos,administracindered,etc.
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SoporteTcnico
Administradorde
Sistemas
SistemasOperativos
Administradorde
Redes
Programadores
SistemasOperativos
AdministradordeSistemas:Responsableporlaadministracindaadadelsoftwaredel
sistemaaplicaactualizaciones(parches)monitoreaespaciosendiscosyperformancedel
sistema).
Administrador de Redes: Responsable del control tcnico y administrativo de la
arquitecturaderedyladisponibilidaddelosserviciosderedausuarios.
Programadoresdesistemas:Responsableporelmantenimientodelsoftwaredelsistema
(sistemaoperativo)
Operaciones:todaslasactividadesrelacionadasconlasoperacionesdeldaadadecomputadores
ysistemasdenegociosaplicativos.
Operaciones
Respaldos
(BackUps)
Operador
Respaldos (Back Ups): Responsable de registrar, entregar, recibir y resguardar todos los
programasyarchivosdedatosmantenidosentapesodiscos.
Operador:ResponsabledelmonitorearlaejecucindevariastareasdelSistemaOperativo
enelcomputadorcentral.Evalaycorrigeproblemasdurantelaejecucindelossistemas.
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PARTEIII:MAPADERUTAPETICOLDEPORTES
19. ConceptodeMapadeRuta
Unmapaderuta,esuninstrumentodeplaneacin,quepermiteidentificarculessonlospasos
lgicosaseguireneltiempo,estableciendoconclaridadlasprecedenciasdelasiniciativasenel
tiempo.
Enestemapaderutasepuedenidentificarlosrecursosnecesarios.
Elmapaderutayhojaderuta,puedeentendersecomounplandeaccinalargoplazoqueacerca
los objetivos estratgicos a objetivos ms tangibles y alcanzables. Queda comprendido por
pequeosplanesdeaccinmsconcretos.
20. MapadeRuta
VerdocumentoAnexoRoadMap.
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PARTEIV:MANTENIMIENTOYSOSTENIBILIDADPETI
21. CicloPHVAdelPETI:
ElciclodevidadelmodelodearquitecturadeColdeportessebasaenelmodelodevitalidadde
SOAoMtododevitalidaddegobiernoSOA:
Ilustracin5:CiclodevitalidaddeSOA.
Fasedeplaneacin:Esduranteestafaseenlacuallasnecesidadesyprioridadesdelnegocioson
documentadas,estassonpuestasenunplanclarodeejecucinacompaadodelosindicadoresy
elementosdetomadedecisionesrequeridosparaelaseguramientodelasiniciativas.
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Sedocumentanlavisinyestrategiasdearquitectura,yelmodelodegobiernoparaelcicloes
definido,deigualformaseelaboraelroadmapdegobiernoyseplaneanlasiteracionesfuturasdel
modelodevitalidad.
Elprocesointernogeneralparalaplaneacinsedefineporlassiguientesactividades:
Ilustracin6:Actividadesgeneralesdelafasedeplaneacin6
http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm
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Fase de definicin: El modelo de gobierno de SI de la organizacin es usado de acuerdo al plan

establecidoenlafaseprevia,conestosecreaelmodelodegobiernodesistemasobjetivo,yse
definenlosprocesosytecnologasaserusadoenelciclo.Labrechaentreelmodeloexistenteyel
propuesto es analizada, y usada para crear los planes de transicin. Estos planes de transicin
contienentodaslasiniciativasdetransformacindesdelosaspectosorganizacionales,deprocesos
ytecnologasrequeridosparaelxitodelcicloenejecucin.
Lasactividadesgeneralesdeestafaseson:
Ilustracin7:Actividadesdelafasededefinicin.7
Fasedeimplementacin:Lafasedeimplementacinesladirectaresponsablepormaterializarel
modelo de gobierno de SI planteado para la iteracin. Se debe poner en marcha la solucin
definidadurantelasfasesdeplaneacinydefinicin.Enestafasesonimplementadoslosplanes
de transicin, incluyendo todos los elementos tecnolgicos, organizacionales y de proceso
requeridos para la ejecucin de modelo. Al final de esta fase, los SI podrn ser gestionados
haciendousodelmodelodefinido.
Lasactividadesdefinidasparaestafaseson:
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Ilustracin8:Actividadesdelafasedeimplementacin8
Fase de monitoreo: Las fases de planeacin y definicin crearon el modelo de gobierno de SI,
durantelafasedeimplementacin,dichomodelofuepuestoenmarchaatravsdelaejecucin
de los distintos planes de transicin. Los procesos de gobernanza definidos en el modelo de
gobierno de sistemas de informacin han sido puestos en marcha, por lo tanto, a partir de sus
mtricas y anlisis, se deber determinar los ajustes y mejoras requeridos en el modelo de
gobierno.Elequipolderdelmodelodegobiernodeberdefinirloscriteriosatravsdeloscuales
seiniciaraunnuevociclodelmodelodevitalidad,estenuevocicloserejecutadobasadoenlos
ajustesrequeridosdelactual,mslasnuevasnecesidadessurgidasenelnegocio.
Ilustracin9:Actividadesdelafasedemonitoreo9
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Es de vital importancia entender el presente ciclo como un proceso permanente de la

organizacin,elcualarticulandolasnecesidadestcnicasydenegocio,juntoconloselementosde
la misin y estrategia, garanticen el proceso de mejoramiento de operativo de la organizacin
apoyadaportecnologaeinformacin.
22. PlandeMantenimientoySostenibilidadPETI
Debemos entender al PETI, como un documento con una visin a futuro planteada desde la
perspectiva del presente, por esta razn es de vital importancia, que conforme se modifique la
realidaddelaorganizacin,ylasperspectivasdelaorganizacinempiecenacambiar,elpresente
documentosearevisadoyajustado.
En los anteriores captulos establecimos una serie de modelos de operativos, procesos,
actividades,yesquemasdeciclodevida.Todosestoselementosdebenestarapoyadosporelplan
estratgicodetecnologa,sinembargo,esvitalentenderlanaturalezacambiablededichahojade
ruta,estadeberserrevisada,analizadayajustadaencadaiteracindelosciclosdevitalidad;con
esto se busca retroalimentar el plan estratgico con las nuevas prcticas y conocimientos
adquiridosenlaorganizacin.
Responsabilidades:Deformaanlogaacomosedebedefinirunmodeloparaentrarenunciclo
nuevodelmodelodevitalidaddelgobiernodelossistemasdeinformacin,sedeberestablecer
losmecanismosyelmodeloatravsdelcualelplanestratgicodeberseranalizadoyreajustado
alasnuevasrealidades.
Entradas del modelo de vitalidad: Para realizar la evolucin del PETIT, se deber tomar como
inputloselementosdelafasedemedicindelmodelodegobiernodesistemasdeinformacin,a
travsdelanlisisdelosindicadoresdefinidos,aligualquelasnuevasnecesidadesdelnegocioy
susclientes.
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Modelo para la toma de decisiones: Durante un estudio elaborado por la firma Global Logistics
acerca de la efectividad de los proyectos de TI, se comprob que solo el 27% de estos lograron
generar sus metas financieras, de igual forma se encontr que el 23% de los proyectos fueron
cancelados antes de su completitud, y un 50% resultaron en prdidas, generando con esto
incertidumbreydesconfianzaalrededordelasiniciativasdeTIenlasorganizaciones.
Paramitigaresteriesgo,yenarasdegarantizarelxitodelosproyectos,serecomiendaadoptar
elmodeloIPA,nombradoporsussiglaseninglsInvestmentProfitabilityAssurance,omtodos
similares.
ElmodeloIPA,propendepordarunnfasis,encomolasprcticasdeTIpuedegenerarnegocios
habilitados por la tecnologa, a travs de la unin de disciplinas de Arquitectura empresarial,
arquitectura orientada a servicios, gestin avanzada de proyectos y elementos organizacionales,
enunavisinunificada,lacualgeneraimpactosymejorasimposiblesconmetodologasclsicas.
IPA especifica el uso de factores de cuantificacin asociados directamente al impacto operativo,
financieroydegeneracindevalordelaorganizacin,obligandoaquelasdecisionesacercadel
inicio o terminacin de las iniciativas sean claramente medibles, y todas las decisiones estn
soportadasporhechosydatos.
ElmarcodereferenciadeprocesosdeIPAestdadopor5fasesprimarias,12subfasesyuntotal
de 109 pasos potenciales, sin embargo el modelo debe ser customizado de acuerdo con las
iniciativas,culturaorganizacionalylineamientosdearquitecturadefinidos.
10
Ilustracin10:OverviewmodeloIPA
10
http://www.ustglobal.com/en/images/stories/pdf/UST_WP_IPA_100207.pdf
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ComopodemosapreciarenelmodeloIPA,laexistenciadefasesdeaseguramientodeimpactoy
rentabilidaddelasiniciativas,deigualformasetieneencuentaunafasedepruebadeconcepto,
buscandoconestoobtenermedicionestempranasacercadelniveldeefectividadeimpactodelas
iniciativas.
Relacionamientoconlaaltagerencia:Unodelosgrandesretosquesetendrndesdeeliniciode
laejecucin delplanestratgicoser elrelacionamientoyabanderamientodelasiniciativaspor
parte de la alta gerencia; se deben buscar mecanismos para que, en los proyectos de
transformacinapoyadaportecnologa,loslderesvisibles,sehallenenlasoficinasdirectivasdela
organizacin.
CIBERGRAFA
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