PLANEACIN

Casi todo lo que llevamos a cabo es necesario planearlo, necesitamos determinar qu es lo que buscamos y como
lo vamos a lograr, tratando a la vez de revenir los posibles obstculos y cambios que se pueda presentar en el desarrollo.
La planeacin es la primera etapa de un proceso pues es en la que se tomara las decisiones que regirn en el resto del
proceso. Hoy en da la planeacin ya no puede ser un lujo debe ser una necesidad pues de una buena planeacin
depender el xito de una decisin o el fracaso si no es tan buena. Nosotros dentro de cada uno de nuestros planes siempre
vamos a tener la posibilidad de elegir entre varias alternativas y debemos estudiarlas cuidadosamente para elegir la que
ms se adapte a nuestras necesidades para obtener el resultado que buscamos. De todo lo hablado dnde radica la
importancia de esta etapa es que esta es la primera y de ella depende el desarrollo delo dems ya que de una mala
planeacin se genera una mala organizacin y coordinacin y por lo tanto no se logran los resultados buscados. En la
actualidad los conocimientos y la intuicin ya no es suficiente para guiar una organizacin pues se vive en un medio
cambiante en donde es necesario llevar a cabo una planeacin estratgica que permita hacer frente a los rpidos cambios
adaptndose y esto es por medio de polticas y estrategias, ya que estas son las que estructuran los planes y abren las
decisiones. La planeacin es la primera fase del proceso administrativo; es pensar antes de actuar, es todo el proceso
intelectual que precede a la accin.
Segn Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la planeacin es una forma concreta de la toma de decisiones que
aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Afirman que la planeacin es el tronco
fundamental de un roble imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control; la planeacin es
as de importante para los gerentes.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
Como ya se ha dicho, lo que dirige un proceso de planeacin son las metas u objetivos. Las metas son importantes
cuando menos por cuatro motivos:
-Las metas proporcionan un sentido de direccin. Cuando no existe una meta, las personas y sus organizaciones suelen
avanzar confundidas. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivacin y obtienen una
fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que inevitablemente se les presentan.
-Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Toda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una
amplsima serie de posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos
prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados.
-Las metas guan nuestros planes y decisiones. En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones que resultan
ms claras si se hace preguntas como: cul es nuestra meta?, servir esta accin para acercarnos o para distanciarnos de
la meta organizacional?
-Las metas sirven para evaluar nuestro avance. Una meta definida con claridad y con un lmite de tiempo concreto se
convierte en parmetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad
en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le
atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:
1. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
2. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

3. Principio del compromiso. El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est definiendo un plan, por
eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estndar
para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro prximo
un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
4. Principio de la previsin. Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal
consistencia que intenta reducir al mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el futuro.
5. Principio de flexibilidad. Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rgidas, deben
caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que
puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder despus de formulado un
plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
6. Principio de continuidad. Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten
recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin.
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA PLANEACIN

Unidad. Todos los planes se realizan simultneamente, en una empresa a pesar de tener cada uno sus propios
objetivos, debern ser congruentes en sus fines y sus medios de tal manera que puedan ingresarse y
acomodarse para formar un solo plan general.

Continuidad. la planeacin es una actividad de los administradores que nunca terminan.

Precisin. Los cursos de accin a seguir deben ser bien definidos reduciendo en lo posible la imprevisin y haciendo
nfasis, en la elaboracin de planes desarrollados.
Penetrabilidad. La planeacin no es una actividad exclusiva de los niveles jerrquicos superiores ms bien la
actividad de formular planes es obligatoria para todo ejecutivo dentro de su rea especfica de trabajo.

PASOS O ETAPAS QUE CONFORMAN EL PROCESO DE PLANEACIN

Los pasos prcticos que se listan a continuacin son de aplicacin general; sin embargo, en la prctica se debe
estudiar lo factible que son los posibles cursos de accin en cada etapa.
1. Prestar atencin a las oportunidades. El estar atentos a las oportunidades en los entornos externo e interno de la
organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Establecer objetivos realistas depende de esta percepcin.
La planeacin requiere un diagnstico realista de la situacin de oportunidad.
2. Establecer objetivos. El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada
unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y el largo plazo. Los objetivos especifican los
resultados esperados e indican el punto final de lo que debe hacerse.
3. Desarrollar premisas. Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollar el plan. Para todos los
gerentes involucrados en la planeacin es importante acordar las premisas. Los pronsticos son importantes en el
establecimiento de premisas: qu tipo de mercados habr?, qu volumen de ventas?, qu precios?, qu ambiente
poltico o social?, cules son las tendencias a largo plazo?
4. Determinar cursos alternativos. El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos.
Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables. Sin embargo, el problema ms frecuente no es el
de encontrar alternativas, sino el de reducir su cantidad para, de esa forma, analizar la ms prometedora. El planeador
debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.
5. Evaluar cursos alternativos. Despus de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso
siguiente es evaluarlos considerando premisas y metas. Un curso puede parecer el ms rentable, pero requerir de un fuerte
desembolso de efectivo y tener una lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable, pero suponer menos riesgo.

6. Seleccionar un curso. ste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisin. En ocasiones un
anlisis y una evaluacin de los cursos alternativos revelarn que dos o ms son aconsejables y el gerente puede decidir
utilizar varios en lugar del mejor.
7. Formular planes derivados. Cuando se toma una decisin raras veces la planeacin est completa y se requiere un
sptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan bsico.
8. Cuantificar los planes mediante presupuestos. Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes,
el paso final es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS
Ya se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales
e individuales. El principal inters est en los objetivos verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser
posible determinar si los objetivos se consiguieron. Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente,
as como la efectividad, la eficiencia y, por tanto, la eficacia de las acciones gerenciales.
- Naturaleza de los objetivos: Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben apoyarse en los
particulares. As, stos forman una jerarqua, es decir, una red. El gerente tendr que elegir entre un desempeo
-Jerarqua de los objetivos: Los objetivos forman una jerarqua que va desde la meta amplia hasta objetivos individuales
especficos, como se observa en la figura:

En el punto ms alto de la jerarqua est el propsito o la misin, que tiene dos dimensiones:
1. El propsito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio
razonable.
2. La misin o propsito de la empresa, que podra ser proporcionar transportacin conveniente y de bajo costo para
la persona promedio.
La misin indicada podra ser la de producir automviles, comercializarlos y darles servicio. Segn puede
observarse, la distincin entre propsito y misin es fina y, por tanto, muchos autores y practicantes de la administracin
no distinguen entre los dos trminos. De cualquier manera, estas metas se traducen a su vez en objetivos y estrategias
generales, como disear, producir y comercializar automviles confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de
combustible. El siguiente nivel en la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados
clave, en las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa. Aunque no hay total acuerdo sobre cules deberan

ser las reas de resultados clave en una empresa, Peter F. Drucker sugiere las siguientes: posicin en el mercado,
innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo del gerente, desempeo y
actitud del trabajador, y responsabilidad pblica. Sin embargo, recientemente dos reas de resultados clave han tomado
importancia estratgica: servicio y calidad. Los objetivos deben traducirse adicionalmente en los de divisiones,
departamentos y unidades hasta el nivel ms bajo de la organizacin.
-Enfoques utilizados en el establecimiento de objetivos: Existen diferentes puntos de vista sobre si una organizacin
debera usar el enfoque descendente o ascendente para establecer objetivos; en el primer enfoque los gerentes de alto nivel
determinan los objetivos de sus subordinados, en tanto que en el segundo los subordinados inician el establecimiento de
objetivos de sus puestos y los presentan a su superior. Quienes defienden el enfoque descendente sugieren que toda la
organizacin necesita una direccin mediante objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo (en conjunto
con el consejo directivo). Por su parte, los defensores del enfoque ascendente sostienen que la alta gerencia requiere
informacin de los niveles inferiores en la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan
motivados por las metas que inician y, en consecuencia, se comprometan con stas. La experiencia personal demuestra
que el enfoque ascendente ha sido subutilizado, pero que cualquiera de los dos por s slo es insuficiente.
CMO ESTABLECER OBJETIVOS
Sin objetivos claros la administracin se vuelve arriesgada, ningn individuo o grupo puede esperar un buen
desempeo efectivo a menos que exista una meta clara.

Objetivos no verificables

Obtener utilidades.

Mejorar la productividad
departamento de produccin.

Objetivos verificables

Lograr un rendimiento sobre la inversin de 12% al final del ao

fiscal en curso.

Aumentar la produccin en 5% para el 31 de diciembre de 2015, sin

costos adicionales y con el nivel de calidad actual.

Desarrollar mejores gerentes.

Disear y realizar un programa interno de 40 horas sobre los

fundamentos de la administracin, a completarse para el 1 de
noviembre de 2015 y que requiera no ms de 200 horas de trabajo del
personal de desarrollo gerencial y con al menos 90% de los 20
gerentes que aprueben el examen.

Instalar un sistema de cmputo.

Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de

produccin para el 31 de diciembre de 2015, sin rebasar 500 horas de
trabajo de anlisis de sistemas y en operacin, con no ms de 10% de
tiempo inactivo durante los primeros tres meses, o bien 2% ms
adelante.

del

-Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, lo que significa que
puede contestarse esta pregunta: cmo s si al final del periodo se alcanz el objetivo? Por ejemplo, el objetivo de
obtener una utilidad razonable no establece cul debe obtenerse y qu es razonable para el subordinado, lo que puede no
ser del todo aceptable para el superior. En ocasiones, establecer resultados en trminos verificables es ms difcil, sobre
todo cuando se trata de los objetivos del personal administrativo y de alta gerencia. As, es posible medir el cumplimiento
de la meta; ms an, puede especificarse tambin la calidad en trminos de tiempos inactivos de la computadora, en el
ejemplo, el sistema deber operar 90% del tiempo durante los primeros dos meses de operacin.
- Pautas para establecer objetivos: Establecer objetivos es en verdad una tarea difcil: requiere asesoramiento inteligente
del superior y prctica exhaustiva del subordinado. La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero debe cubrir las

principales caractersticas del puesto. Como se ha destacado anteriormente, los objetivos deben poder verificarse y en
ellos debe establecerse qu debe lograrse y cundo; de ser posible, debe indicarse tanto la calidad deseada como el costo
proyectado para alcanzar los objetivos; adems, los objetivos deben plantear un reto, establecer prioridades y promover el
crecimiento profesional y el desarrollo personal.
TIPOS DE PLANEACIN
PLANEACIN ESTRATGICA (Largo Plazo. Cinco aos o ms)
La
planeacin
estratgica
es
una
herramienta
por
excelencia
de
la
Gerencia Estratgica, y consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que la Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y
sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.
La Planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar
propsitos u objetivos generales.
Puntos de vista en la planeacin estratgica
El Porvenir De Las Decisiones Actuales: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.
Filosofa: La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida. Requiere de dedicacin para actuar con base en la
observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Premisas de Planeacin: Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas estn divididas en dos tipos: plan base y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Formulacin De Planes: En cuanto a conceptos y con base en las premisas mencionadas, lo que sigue en la planeacin
estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
Proceso de planeacin estratgica
Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso puede desarrollarse,
al menos conceptualmente, con base en los elementos clave descritos a continuacin:
1. Anlisis de insumos a la organizacin
2. Determinacin del Perfil de la empresa
3. Determinacin de la orientacin, valores y visin de los ejecutivos
4. Declaracin de la Misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica
5. Anlisis del ambiente externo presente y futuro

6. Anlisis del Ambiente interno

7. Desarrollo de estrategias
8. Evaluacin y eleccin de estrategias
9. Realizacin de pruebas de congruencia y planeacin de contingencias
10. Planeacin a mediano y corto plazos, instrumentacin mediante organizacin, integracin de personal, direccin
y control.

PLANEACIN TCTICA (Mediano Plazo. Entre dos a cinco aos)

Puede definirse como el nivel de la planeacin encargado de llevar a cabo los planes especficos para la
consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin desde las reas lideradas por funcionarios especializados,
utilizando los recursos efectivamente, inspirndose en las polticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano
plazo.
Elementos de la planeacin tctica

Objetivos. Expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que esperan lograr las reas funcionales
en un perodo de mediano plazo.
Tcticas. Conjunto de acciones que se implementarn para el logro de los objetivos funcionales establecidos.
Programas tcticos. Actividades que se realizarn siguiendo una secuencia cronolgica, determinando y especificando
la duracin de cada actividad.
Presupuestos. Definir en trminos monetarios, la secuencia y forma en que se obtendrn y asignarn los recursos para
el logro de los objetivos.

Alcances de la planeacin tctica

Planes Financieros: Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin. . Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con
las distribuciones de capital
Comercializacin o Mercadotecnia
Planes de Mercadotecnia: Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin,
objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto
plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por
una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin,
etc.
Produccin: Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin
de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y
almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Recursos Humanos: Reclutamiento y seleccin, contratacin, induccin, capacitacin, prestaciones.
Planes de Personal: Entre las funciones que pueden representar temas de planes de personal estn: contratacin y
sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios.

Toma de decisiones en la planeacin tctica

En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen
propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua.

PLANEACION OPERATIVA (Corto Plazo. Un ao o menos)

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una
de sus unidades de operaciones. La planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y
permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. La
planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. La planeacin operativa ayuda a clarificar los objetivos, para as poder definir un programa de acciones a
realizar; de esa manera, se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir solucionando poco a
poco.
Elementos de la planeacin operativa

Prediccin del mercado a tiempo para cada producto. Con el fin de tener una idea general de la demanda y oferta
y elaborar en consecuencia programas de produccin.

Pronsticos financieros.

Presupuesto.

Supuestos para el periodo. Premisas en que se basar el anlisis.

Contemplacin de cambios internos.

Produccin y programas.

Responsabilidades.

Tcnicas de la planeacin operativa

Las tcnicas para formular planes y, para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y
diversificadas dentro de las etapas de la administracin. Las ms usadas son las siguientes: Manuales, Diagramas de
proceso y de flujo, Grficas de Gantt, Programas, Presupuestos, Mtodos ruta crtica (pert cpm)
Identificacin de problemas
La identificacin adecuada de los problemas de la empresa es un punto de partida importante para la planeacin,
existen 4 situaciones que permiten al gerente detectar problemas entre estas se encuentra:
1

La ruptura de un patrn establecido en la actuacin de la organizacin, por ejemplo la cada de las ventas, el
incremento de los costos de produccin, la rotacin excesiva de personal.

La incapacidad de la organizacin de cumplir con las metas establecidas en la planeacin, como por ejemplo no
alcanzar las cuotas de ventas, excederse en los gastos presupuestados y no cumplir el programa.

La presentacin de los problemas por parte de terceros, por ejemplo clientes insatisfechos, empleados
renunciando, problemas constantes reportados por los empleados.

El desarrollo de nuevas formas de trabajo ms eficiente por parte de los competidores que afecten al desempeo
de la empresa

Mtodos de mejora
Mtodos causales:
Crculos de calidad: Introducidos a principios de los aos 1980s en las empresas francesas, los crculos de calidad han
tenido un desarrollo rpido. Funcionan en un nmero cada vez mayor de empresas grandes, pero tambin en pequeas y
medianas empresas. Los crculos de calidad se conforman bsicamente por trabajadores que voluntariamente se ofrecen a
formar parte de los mismos, este grupo es permanente, homogneo (de la misma rea de trabajo o de distintas reas de
trabajo con preocupaciones en comn) y no supera los 10 miembros. Son animados por un responsable jerrquico cercano
y actan en relacin a este mismo; se renen frecuentemente con el objetivo de identificar, y resolver los problemas de su
eleccin que impacten a la calidad, la seguridad, la productividad, las condiciones de trabajo, etc., dentro del mbito de
sus propias actividades. La elaboracin de la solucin obedece a tcnicas muy especficas y el uso de instrumentos
adecuados.
Mtodos funcionales:
Anlisis de procesos: El anlisis de procesos va enfocado a solucionar fallos en la lnea de produccin y distribucin, o al
menos reducirlos al mnimo, la forma de lograrlo es hacer un anlisis de los procesos que se llevan a cabo en la empresa y
reestructurarlos de modo tal que se reduzcan los movimientos innecesarios y se cuente con medidas de contingencia para
enfrentar las eventualidades, entre otras cosa para resolver los problemas antes mencionados se sigue la siguiente
metodologa:

Documentar los procesos que se llevan a cabo en la empresa durante la produccin de bienes y servicios, esta
documentacin implica poner por escrito cada detalle de los que hacen los operarios en la empresa.

Del anlisis de la documentacin inicial obtenida se procede al anlisis de las operaciones efectuadas por los operarios
para fijar un procedimiento estndar para cada fase de la produccin o prestacin de servicios. Dicho procedimiento
buscar optimizar los tiempos y el consumo de materias primas en la produccin, reducir los tiempos y los
movimientos necesarios y en su caso dar como resultado la reorganizacin del rea de trabajo para hacerla ms
eficiente. Al mismo tiempo, dotar a la empresa de manuales de operacin que le servirn para capacitar a los
empleados que necesiten mejorar o bien para capacitar a los nuevos empleados para que hagan sus tareas
adecuadamente desde que se integran a la empresa.
ANLISIS DE FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE UNA EMPRESA

Consiste en la realizacin de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Una buena herramienta para el desarrollo de este anlisis es la Matriz FODA. Durante muchos aos el anlisis
FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una compaa; sin embargo,
este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en l. Por tanto,
se introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de una compaa, o incluso una nacin, que lleve al
desarrollo de cuatro series de alternativas estratgicas distintas.
La matriz FODA ofrece un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas
y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El modelo FODA inicia con
la evaluacin de las amenazas, porque en muchas situaciones una compaa emprende la planeacin estratgica por una
crisis, problema o amenaza percibidos. Las estrategias se basan en el anlisis de los ambientes externo (amenazas y
oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas):
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada
frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que
se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organizacin.
Importancia de la matriz FODA: La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en
que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el
negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones.
MATRIZ DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIO: El anlisis de portafolio creado por el Boston Consulting Group se
basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de una compaa en el
mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz BCG divide los productos de la empresa en cuatro categoras que se definen de acuerdo con la tasa de
crecimiento y participacin relativa en el mercado, siendo estas las siguientes:
1.

Productos Estrella: Son aquellos que poseen un alto ndice de crecimiento y participacin en el mercado,
usualmente se nutren de las vacas lecheras y requieren de altos niveles de inversin.

2.

Productos Vaca Lechera: Generan los recursos para las estrellas y dems; poseen alta participacin en los
mercados en que operan, pero su crecimiento se ha estancado, debido a que han llegado a su etapa de madurez y ah
se mantienen, debido a ello son las qu ms recursos generan.

3.

Productos Incgnita o Interrogacin: Son proyectos de nuevos productos, posibles innovaciones, requieren de
alta inversin y el riesgo de fracaso es muy alto, empero, de tener xito, se pueden convertir en productos estrella y
posteriormente vacas lecheras. No es conveniente invertir en todos los productos incgnitas, algunas empresas suelen
invertir en algunos y vender otros.

4.

Productos Perro: No tienen participacin, ni crecimiento en el mercado. Usualmente son productos que llegaron
al final del ciclo de vida: Al declive.
Elaborada esta matriz, ser posible el diseo de estrategias y lograr optimizar usted los recursos.

La matriz presenta algunas desventajas, entre las que se cuentan

1. La imposibilidad de aplicarla a empresas con un portafolio limitado de productos
2. La falta de estadsticas y datos sobre ventas y participacin le impedir su uso.