UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO BOLVAR
ESCUELA DE CIENCIAS DE LA TIERRA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
DIRECCION INDUSTRIAL

Control
PROFESOR:

LAREZ VCTOR

BACHILLERES:
AQUINO MARIANGEL C.I: 22.880.792
ASCANIO JHONATAN C.I: 18.622.796
GARCIA DELIANA C.I: 20.772.924
GONZALEZ YOLINDA C.I: 20.324.917
NUEZ DANIELC.I: 21.262.327
PEA DANIELC.I: 19.729.566
RENDN EMILYC.I: 20.762.009

CIUDAD BOLIVAR, MARZO DE 2016

CONTROL
El control consiste en verificar si todo ocurre en conformidad con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos; sealando las debilidades y errores con el fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Las organizaciones ya sean grandes o pequeas utilizan el control para asegurarse
que van en camino correcto y verificar que utilizan los recursos de forma eficiente. Para
que el control sea efectivo debe ser oportuno y seguido de correcciones, que pueden
adoptar muchas formas distintas incluyendo las sanciones al personal que

incumple

irresponsablemente sus actividades y tareas y obligaciones. Sin el control es imposible

conducir las organizaciones de manera eficaz y eficiente.

El control es parte fundamental de una buena administracin debido a que con l se

revisa que las cosas estn marchando de la manera deseada y de corregir cualquier falla que
se produzca.
No solo basta con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y
dirigir a los empleados, adems de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se
haba planeado, se est cumpliendo satisfactoriamente y si no es as, tomar las medidas
necesarias para enderezar el camino y conseguir los objetivos propuestos desde el principio.

Los elementos involucrados en el concepto de control son los siguientes:

Existe una relacin con lo planteado: Siempre se debe verificar el logro de los

objetivos que se establecen en la planeacin.

Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es identificar y corregir los
errores.

VENTAJAS DEL CONTROL.

Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.

Revela los ms mnimos incidentes o irregularidades ocurridos en el desarrollo de

una actividad.
Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes estn obligados a

mantener.
Permite, a los jefes inmediatos, estar al tanto de las actividades que desarrollan sus
subalternos.

A travs del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen

permanentemente informados de todo lo que acontece en la institucin

CARACTERSTICAS DEL CONTROL

Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa
en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan
en la misma.
Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad

de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.

 Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo se le debe proporcionar un grado de control

correspondiente; de manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se

comparte.
Oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con

anticipacin.
Objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l,

no se revisa el logro de los mismos.

Desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para

evitarlas en futuro.
Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este representa en tiempo y en dinero. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer
un sistema de control si los beneficios financieros resultan menores que el costo y el
tiempo que implican su implantacin.

Funcin Controladora: Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la

funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar
ya que se pierde efectividad de control.

ETAPAS DEL CONTROL

Consta de cuatro etapas principales las cuales son:
1era. Etapa- Establecimiento de Estndares de Desempeo: Los estndares son
unidades de desempeo deseados, y funcionan como parmetros de comparacin contra los
cuales evaluar el desempeo real. Es posibles establecer estndares para cualquier
actividad: Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Debido a que los planes son
el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el
primer paso del proceso de control es lgicamente establecer normas. Existen muchos tipos
de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos.
2da. Etapa- Medicin del Desempeo: En esta etapa se evalan los niveles de desempeo,
como por ejemplo: las Unidades producidas, das de ausencia, documentos archivados,
muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes por escrito,
informes orales y observaciones personales. La medicin de desempeo con base en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para
determinar con toda precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo
real o esperado se facilita enormemente.
3era Etapa -Comparacin del Desempeo con el Estndar: en este proceso el gerente
evala el desempeo, en algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del
estndar, mientras que en otras la ms leve puede ser grave. Por lo tanto los gerentes
encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado.
4ta. Etapa-Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se
ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un
principio. Por lo comn la accin correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre
el desarrollo real. Si el desempeo se mide en correspondencia con las normas u objetivos
establecidos, es ms fcil corregir desviaciones en la asignacin de las labores individuales
o grupales, los administradores deben saber dnde exactamente aplicar las medidas
correctivas.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes

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3

exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que

no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

TIPOS DE CONTROL

El Pre-Control: Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se

ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su
objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. A manera de
ejemplo podramos decir, que un pre-control sera el que, ante una orden de
comenzar tareas de fabricacin de un determinado producto, nos hallamos
asegurado previamente que se podr contar con el flujo necesario de materia prima

a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo.

EL Control Durante el Trabajo: Este control se realiza a medida que se estn
ejecutando las labores inherentes de un trabajo especfico. Tradicionalmente est
relacionado con el desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los
departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estn
cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su

desarrollo.
El Post-Control: Este tipo de control pretende tomar aquellas medidas correctivas
que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la
organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especfico. El Post-

Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de

comparar el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y
tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms
equivalentes.

TCNICAS DE CONTROL
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
1

AUDITORIAS

El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas

aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros,
hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
auditoras: las externas y las internas.
Tipos de Auditoras:
Auditoras Externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan
los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al
efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el
perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.
Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es
ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el

desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede

variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
Auditora Administrativa: El propsito de sta no es la evaluacin individual de los
administradores, sino el anlisis del sistema de administracin de una empresa en su
totalidad. Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y
crtico de su compaa. Una lista amplia de control administrativo, es til en este
aspecto.
2

LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado

periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los
resultados que se esperan en trminos financieros o en trminos no financieros. Los
presupuestos son capaces de:
-

Reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite
a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que

gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes.

Determinar todos los aspectos, el administrador puede con mayor libertad delegar
autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto.

Tipos de Presupuestos:
Presupuestos del Flujo de Caja: Este rastrea todo el dinero destinado al negocio y el
dinero en efectivo dejando el negocio. Esto es tanto en trminos de ingresos por ventas
e inversiones, y gastos en trminos de compras y gastos. Su propsito es identificar
cmo la empresa gestiona su dinero y revelar si la empresa gasta ms de lo que invierte
sobre una base mensual. Los ejecutivos de la compaa utilizan el presupuesto de flujo
de caja para planificar el futuro para hacer grandes compras o pagar los prstamos.
Presupuesto de Ventas o Ingresos: Registra la cantidad de fondos que entran en el
negocio. En otras palabras, tiene aproximadamente la mitad de la informacin del
presupuesto de flujo de caja. Se trata de un presupuesto especfico y detallado que
explica de dnde proviene el ingreso, mediante la definicin de cada fuente de

ingresos. El presupuesto tambin explica cunto dinero gana la empresa en trminos de

ventas, y la cantidad que queda en ingresos y beneficios.
Presupuestos de Produccin: Un presupuesto de produccin explica la cantidad de
dinero que cuesta producir el producto o servicio que la compaa est vendiendo. El
presupuesto pone de relieve los costes de las materias primas, insumos, herramientas,
maquinaria, costos de mano de obra y el trabajo subcontratado ocasional. El
presupuesto de produccin tambin puede incluir una estimacin del valor total de las
existencias o inventarios, ya que sirve como un activo para la empresa.
El presupuesto de Compras/Ventas: Rastrea el dinero dejando el negocio, ya sea en
los gastos fijos o flexibles. Realiza un seguimiento del dinero gastado en sus
actividades, incluyendo alquiler, servicios pblicos y suministros de oficina. El
presupuesto de compra tambin hace un seguimiento de las compras realizadas para
mantener el negocio en funcionamiento, incluyendo las nuevas mquinas para
el equipo de produccin. Este tipo de presupuesto se utiliza para controlar el gasto para
satisfacer los objetivos financieros de la empresa.
Presupuesto Maestro: Un presupuesto maestro es un gran presupuesto, colectivo que
aborda todos los otros presupuestos. Se ofrece una amplia visin de la empresa como
un todo. Tambin proporciona un equilibrio entre los presupuestos, sobre todo si se
presenta un presupuesto de cifras positivas, mientras que otro tiene sobre todos los
nmeros negativos. El presupuesto maestro proporcionar a los ejecutivos el valor neto
total de la empresa, ya que tambin se ocupa de los activos y pasivos.

TCNICA PERT

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido
al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres
tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de
proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en
ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.
Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en
consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos.
En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms importante es la
oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT
desempea un papel diferente en el sistema de control total.

GRAFICA DE GANTT

Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de

actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben
aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.

CONTROL DE CALIDAD

El control de la calidad se podra definir como las tcnicas usadas para estandarizar
algo. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de
servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y
proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance
estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes
cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar
una accin correctiva adecuada.
Es un conjunto de tcnicas aplicadas a los procesos de produccin con el fin de
mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende
la inspeccin, anlisis y accin.

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin
que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y
centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de
causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e
inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que
se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se

encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s
mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con
respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan
parte de su energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un
estndar e inicia la accin correctiva. Los administradores miden el desempeo real,
comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus,
para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin
correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE OPERACIONES

Es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se

encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que
producen bienes y servicios.
La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la
Administracin. Se puede definir a la Administracin de Operaciones como el diseo, y la
mejora de los sistemas que crean y producen los principales bienes y servicios, y que est
dedicada a la investigacin y a la ejecucin de todas aquellas acciones que van a generar
una mayor productividad mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la
produccin, aplicando todos esos procesos individuales de la mejor manera posible,
destinado todo ello a aumentar la calidad del producto. Para ello se debe tomar decisiones
muy importantes como, las decisiones estratgicas, decisiones tcticas y decisiones de
control y planeacin operacional. En el nivel estratgico la Administracin de Operaciones
es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa y que
logre un impacto de su efectividad a largo plazo, en trminos de cmo puede enfrentar las
necesidades de los clientes. En tanto a la decisin tctica se preocupa principalmente de
cmo por programar, el material y la mano de obra necesaria sin que falte ninguno de los
recursos, que llevara a una prdida de tiempo o que sobren dicho recursos provocando
exceso en gastos. Para la decisin de control y planeamiento se debe toma en cuenta los
proyectos a realizar en el momento adecuado y por quienes los van a realizar buscando las
personas ms idneas en la utilizacin y manejo de un recurso.

LAS 5 P
1. Personas: son las fuerzas de trabajo directa e indirecta.
2. Plantas: fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin
3. Partes: comprende los materiales o en el caso de servicios, los suministros que
pasan a travs del sistema.
4. Procesos: son los pasos necesarios para lograr la produccin.
5. Sistema de planificacin y control: son los procedimientos y la informacin que
utiliza la gerencia para manejar el sistema.

RELACION PLANEACION-CONTROL
La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Los planes son el
marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la
que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. Por
otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la
necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas.
La planeacin y el control no pueden funcionar a menos que existan las dos. El
control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeo
se puede medir con criterios establecidos.
As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y
evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al
interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la
programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin
administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de
las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la
planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista
conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan
que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que
tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara segn
los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre
la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin
administrativa bsica en todas las reas. Las funciones administrativas bsicas son
altamente interdependientes.

 Los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones

bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para
asegurar una capacidad continua para hacerlo.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o
superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y
procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM (Total Quality Management )
vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de
gestin y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y
aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los
niveles e involucra a todos los empleados.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA E INTERNA

La aplicacin creciente de la denominada auditora administrativa permitir el
cambio de visin primitiva del profesional de la administracin dedicado nicamente a
actividades administrativas rutinarias y generalistas y a ser un empleado de confianza ms
en la empresa a la concepcin moderna del profesional de la administracin, como auditor
administrativo capacitado para llevar a cabo revisiones y evaluaciones de la empresa en tina
o varias de sus partes, o en su totalidad, dando como resultado el detectar las verdaderas
causas o motivos de los problemas. No quiere decir esto que todo miembro del personal de
auditora administrativa sea inmediatamente un experto en todas las fases de la actividad de
la empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesional bien capacitado obtiene
experiencia de los problemas administrativos de la empresa, y al mismo tiempo desarrolla
su capacidad de revisin en forma eficaz La auditora administrativa puede emplearse de
manera interna, es decir, que dependa directamente de una unidad administrativa de la
empresa; o bien, puede efectuarse por auditores administrativos independientes (consultores
administrativos). En cualquiera de los casos, los principios bsicos son consistentes. La

auditora administrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo inters fundamental, el
cual puede derivar de las siguientes premisas:
a) Existe una interrelacin entre todas las funciones de la empresa.
b) En trminos de reduccin de costos e incremento de eficiencia, es preferible la
accin preventiva, cuando es posible, a la accin teraputica.
c) Probablemente sea ms efectivo que un grupo de anlisis efecte la revisin y
evaluacin de toda la empresa, que hacer que varios especialistas independientes intenten
aislar y examinar separadamente los problemas que estn inextricablemente conectados.