REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

PROGRAMA CIENCIAS DE LA EDUCACIN
POSGRADO EN GERENCIA ADMINISTRATIVA
SAN CRISTOBAL-ESTADO TCHIRA

HERRAMIENTAS DE LA
GERENCIA MODERNA Y POS-MODERNA

San Cristbal, Mayo de 2014

INTRODUCCIN
Toda empresa de negocios, como cualquier otro tipo de organizacin
humana, est formada por un conjunto de personas cuyas acciones se
coordinan para obtener unos determinados resultados en los que todos estn
interesados, aunque su inters pueda deberse a motivos muy diferentes. Lo
importante para que exista una organizacin es, pues, que la accin conjunta
est coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o finalidad. Los distintos
estilos y formas de dirigir esa actividad pueden ser variados, pero todos ellos
suponen una concepcin de base sobre las personas, sobre sus
necesidades y sobre sus motivaciones.
En consecuencia, las organizaciones hoy da a se ven obligadas a
funcionar en un mundo competitivo que las induce a ser ms eficientes, por
que de lo contrario desapareceran del mercado. Se est frente a un mundo
tecnolgico cambiante, que exige estar al da con el acontecer mundial en
relacin con las noticias gerenciales, cientficas y tecnolgicas generadas a
cada segundo; y que puedan mejorar los procesos dentro de las empresas,
redundando esto en una mayor efectividad y competitividad, garantizando as
su supervivencia en el mercado. Por ello, poco y mucho se ha hablado sobre
el papel que juegan las herramientas gerenciales como apoyo a la eficiencia
de las organizaciones modernas.
De estas evidencias, se deduce ya no es suficiente con que las
organizaciones cuenten con la infraestructura tecnolgica computacional
para la realizacin de sus procesos cotidianos; es necesario que estn al da
con otros instrumentos gerenciales que maximicen su labor, minimicen los
gastos y los conduzcan a la productividad meta y objetivo primordial de toda
Organizacin y es ah donde la aplicacin de la gerencia moderna con sus

herramientas es un aliado importante de los gerentes para maximizar su

labor administradora.
En

razn de ello, el presente trabajo de investigacin tiene como

finalidad ahondar en ciertos aspectos de la gerencia moderna como lo son

las herramientas gerenciales; las cuales coadyuvan en la administracin que
es menester hacer uso hoy da producto de los constantes cambios
generados en todos los mbitos del quehacer gerencial y laboral de los
ltimos tiempos. Por consiguiente, para el desarrollo del estudio se tomaron
en cuenta una serie de modelos de gerencia de data actual los cuales por
sus caractersticas fueron designados a ser presentados para el sustento
terico de la investigacin.
En este caso es necesario mencionarlos; Benchmarking, Calidad Total,
E-Comerce, Empowerment, Franquicia, Joint Venture, Just of Time (Justo a
Tiempo), 7S de Mckinsey, Outsourcing o Tercerizacin, Reingeniera; siendo
ellos parte de la gama de herramientas existentes en la gerencia moderna
que fueron implantadas con la finalidad de optimizar la labor de los gerentes
orientadas hacia el logro del incremento de competitividad base fundamental
de la productividad empresarial.

GERENCIA MODERNA Y POS-MODERNA

El siglo XXI se caracteriza

por el desarrollo de la informacin

globalizada, envestida en la informtica, la reingeniera de servicios, y el

avance del conocimiento; estos forman parte de los nuevos recursos
estratgicos utilizados por las empresas hoy en da, a fin de optimizar su
gestin. Las comunicaciones y los avances tecnolgicos permiten que la
interaccin entre pueblos de diferentes civilizaciones sea cada da ms
vasta, dinmica,

por tanto, stas se han agilizado rpidamente y ello

presenta un nuevo escenario ms actualizado para el avance de las ciencias

y la tecnologa.
Lo cierto es que todo ello, presenta un panorama muy distinto a lo que
tradicionalmente las empresas han venido realizando, hoy, la estructura de
las nuevas organizaciones est cambiando, hay una nueva arquitectura
organizacional que va desde una jerarqua de mltiples niveles, a negocios
de redes planas o relativamente autnomas, donde ya a los trabajadores se
les considera el capital humano, a los grupos, trabajo en equipo; es decir han
surgidos nuevos paradigmas dando paso a la modernidad en la gerencia
empresarial.
Estos esfuerzos tienen un objetivo comn: el implantar cambios para
conducir las organizaciones hacia un ambiente desafiante y altamente
competitivo; adoptando herramientas de optimizacin basadas en los
actuales enfoques gerenciales en cuanto a gestin estratgica y modelos de
mediacin de gestin en las distintas teoras de la gestin administradora, a
fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo las metas que permitan

el alcance de los objetivos planeados. Sobre la base de las ideas expuestas

por Koontz y Weichrich. (2008), se tiene que;

Una excelente gestin empresarial, se basa en la visin futurista

de los administradores, en su capacidad para manejar los
avances tecnolgicos y tcnicos que han activado una
avalancha de cambios por los que muchas empresas no han
sobrevivido y que para poder sobrellevarlos es importante
poseer una estructura organizacional slida y bien definida.
(p.118)

Por ello, hoy da, las nuevas tendencias demogrficas, sociales,

econmicas y tecnolgicas obligan a cambios tanto en las organizaciones,
como en las personas que las dirigen. En tal sentido, Dessler (2007),
manifiesta: Los cambios fundamentales que se generan constantemente en
las organizaciones comerciales afectan a la gran mayora, las cuales estn
adoptando por aplicar una serie de acciones de reorganizacin que les
permitan el mejoramiento de las mismas (p.62).
Con referencia

al autor consultado, se tiene que las empresas

cambian a fin de adaptarse, por consiguiente, es necesario que cuenten con

una direccin efectiva, tomando en cuenta las herramientas gerenciales
presentes,

las

cuales

han

generado

cambios

en

las

estructuras

administrativas, sin embargo, aunado a ello, surge la necesidad de contar

con una gerencia proactiva, estratega, visionaria; con un liderazgo capaz de
interpretar la dinmica actual, con una serie de requerimientos, necesidades
derivados de la participacin de stas en los escenarios econmicos que le
han permitido desenvolverse y alcanzar el xito; para lograrlo, deben
proyectar su administracin en la gerencia moderna.
En tal sentido, Drucker (2009) expresa: La gerencia moderna est
asociada

conceptos

como:

eficiencia,

efectividad,

productividad,

creatividad, excelencia, competitividad, y calidad para lograr objetivos

econmicos y generar beneficios sociales, bajo actividades de planificacin,
organizacin direccin y control. (p.22). De lo anterior se infiere, que la
gerencia en la actualidad necesita ejercerse con un criterio global, siguiendo
los conceptos modernos de productividad, competitividad e innovacin,
adems incluyendo en su gestin administrativa las tecnologas de punta, las
cuales se modifican y se amplan a ritmos casi increbles.
Atendiendo a estas consideraciones, se presenta el escenario
relacionado con el ambiente laboral, en este sentido, a todos les gustara
trabajar en una organizacin con un ambiente fsico agradable, donde las
relaciones entre las personas se basen en la confianza, los lderes sean
facilitadores, el trato cordial sea moneda corriente, la compensacin
adecuada y donde existan altas posibilidades de desarrollo que colmen las
expectativas tanto de los empresarios como de su fuerza trabajadora.
Todas estas variables, y otras ms, son las que perciben el talento
humano de una organizacin, que impactan en su comportamiento y
conforman lo que se conoce como clima organizacional, el cual est
estrechamente vinculado con la actuacin laboral de los trabajadores. En
consecuencia, para toda organizacin el recurso humano es un elemento
fundamental para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan
alcanzar la misin propuesta, para ello es necesario que este recurso
debidamente gestionado desde el punto de vista profesional, tcnico, moral y
cultural.
En tal sentido, Dessler (2007), manifiesta que administrar Recursos
Humanos significa conquistar y mantener personas en la organizacin que
trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable
(p.8), con base en el planteamiento del autor se evidencia la importancia y el
esfuerzo coordinado a realizar por todo gerente a fin de lograr que el talento

humano administrado por l se identifique con la empresa, cree sentido de

pertenencia, con un rendimiento laboral excelente, a fin de que la
organizacin alcance los objetivos fijados. Y es ah donde la aplicacin de
herramientas gerenciales modernas contribuye con optimizar la gestin
administrativa llevada a cabo por la gerencia.
Atendiendo a estas consideraciones, es menester sealar lo
expresado por Chiavenato (2008), En la actualidad es necesario que las
organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros
(p.45). Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor
al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la
innovacin, es decir orientados hacia la gerencia estratgica.
Dentro de este marco de ideas, las empresas se formulan una
estrategia para hacer ms eficiente las operaciones, mejorar su posicin de
mercado y aumentar utilidades. Muchas lo hacen a travs de un rea de
planeacin estratgica, otras utilizan consultores para este proceso, pero,
siempre fundamentadas en las herramientas gerenciales modernas. De la
misma manera, recurren a asesores para obtener una visin imparcial de su
situacin, incorporar conocimientos y experiencias de otras empresas y/o
llevar a cabo un proceso de cambio operacional sin afectar los procesos que
generan utilidades.
En

otras

palabras,

la

planeacin

estratgica

constituye

una

herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella
los administradores probablemente estaran incapacitados para definir los
factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones
de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto,
tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el aprovechamiento del

entorno de modo que la alta direccin de las empresas este en condiciones

de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organizacin a tales
oportunidades. En lo referente a las estrategias, David (2006) manifiesta:
Una estrategia es una directriz o lgica con la que se dirige la
accin hacia un objetivo determinado, vistas las caractersticas
que tiene el medio en el que se acta: las fortalezas y las
debilidades, los obstculos, fuerzas en contra y las virtudes y
habilidades para vencer estos obstculos (p.69).

Con base en lo planteado por el autor, se infiere que la estrategia es la

creacin de una posicin nica y valiosa que implica un conjunto de
actividades diferentes segn sea el caso, surge de elegir un cauce de accin
de entre varias posibilidades o alternativas que al ser utilizadas
adecuadamente reflejan una ventaja competitiva contra la competencia.
En relacin a ello, los administradores al ver su empresa como una
organizacin que forma un gran equipo, les es necesario hacer uso de las
diferentes herramientas gerenciales existentes en la administracin moderna;
a fin de utilizar lineamientos para optimizar recursos, con el objetivo
fundamental de alcanzar una excelente productividad orientada a continuar
compitiendo en los mercados actuales. Fundamentado en los preceptos
anteriormente expuestos, el presente trabajo de investigacin tiene como
finalidad ahondar en ciertas herramientas de la gerencia moderna que
forman parte de las estrategias utilizadas por los gerentes a fin de optimizar
su labor, las cuales se presentan a continuacin.

BENCHMARKING
Los procesos administrativos constituyen el eje fundamental en el
xito o fracaso de las organizaciones empresariales, para ello, es importante
que las actividades planificadas se logren con eficiencia y con eficacia. De
estas se apoya la relacin, inversin-producto con un enfoque sistmico que
da oportunidades de retroalimentacin para mejorar el sistema. Atendiendo
a estas consideraciones, las organizaciones con visin futurista, estn en la
bsqueda constante de mejorar cada da los procedimientos que ayuden a la
completa realizacin de sus funciones a cabalidad, la consigna es el
mejoramiento continuo.
El Benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los
sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y
mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este
conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos utilizados se
enfocan en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste,
comparndolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y
sacar un gran provecho de lo observado, ponindolo en prctica casi de
forma inmediata para beneficio propio.
Haciendo historia el Benchmarking fue aplicado en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los aos 80. Hacia
los aos 60 y 70 la empresa que lideraba el mercado de copias era otra; la
empresa que simplific la vida de muchas personas mediante la xerografa
disfrut durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La

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certeza de un crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una

empresa arrogante, torpe y feliz; cosa que no es una buena mezcla y que
con el paso de los aos iba perdiendo su cuota de mercado creando un
futuro incierto para la empresa.
Por ello, era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podra
dejar de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezaron aplicar
el Benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la
empresa

estaba

utilizando

esta

herramienta,

convirtindose

en

un

componente clave en el impulso hacia mejora la empresa. Rpidamente se

not la diferencia Xerox Business Corporation Products and Systems gano el
premio de calidad Malcom Baldrige y haba recuperado su mercado. Ya en
1990 existan ms de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que
eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su
historia sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que
desean aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial.
Con base en las consideraciones anteriores y gracias a la bsqueda
continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los
comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en
resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del Benchmarking que
nace a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras
empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y
entrar en un amplio nivel de competitividad.
En este orden de ideas, Boxwell, (2008), expresa: El Benchmarking
es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia
en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia (p.174). Con base en lo
anterior, se puede decir que el Benchmarking es un procedimiento de
investigacin, comparacin y aprendizaje, que utilizan algunas empresas

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para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo llevados a cabo

por aquellas organizaciones que son reconocidas como representantes de
las mejores prcticas, con el propsito de aplicar mejoras organizacionales
encaminadas a implantar en la empresa una tendencia hacia el cambio y el
constante aprendizaje.
De la misma manera, prcticamente cualquier cosa que se pueda
observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la
prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas
estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin
embargo, la experiencia con esta herramienta gerencial moderna ha
aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. Las
categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista
exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s
constituyen las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin
que las empresas han intentado recopilar.
En efecto, el Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un
proceso continuo de mejora. Por ello, se ha representado en cuatro grupos
de beneficio para la empresa a saber: Informacin, motivacin, innovacin y
concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un
proceso interactivo. Durante su aplicacin se recoge una gran cantidad de
informacin,

debido

al

realizar

comparaciones

cruzadas

entre

los

participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican

dnde estn las diferencias.
Por otro lado, el proceso de Benchmarking es a su vez, un importante
elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias
externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo
largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las
participantes. En razn de ello, su resultado permite en un corto espacio de

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tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos, de esta manera, se

evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita
la credibilidad de los responsables en la consecucin de los logros.
Por citar un ejemplo, el Banco Provincial en una oportunidad detect
una problemtica relacionada con la situacin que se les presentaba a los
clientes a la hora de solicitar una Referencia Bancaria, ya que en esos
momentos se realizaba directamente en las Agencias del Banco, y ello
generaba congestionamiento de las mismas y molestia para los clientes. Es
aqu donde nace la necesidad en el Banco Provincial de mejorar el
procedimiento de la entrega de Referencias Bancarias, para lo cual se toma
el Modelo Gerencial del Benchmarking, que consisti en aplicarlo con
respecto al Banco Mercantil en el modelo de solicitud de Referencias
Bancarias.
Con base en lo anteriormente expuesto se destaca la importancia que
revisti para el Banco Provincial el diseo de una mejora en el sistema de
solicitud de referencia bancaria aplicando un Benchmarking, en la manera de
realizarlo por un Banco que en esos momentos tena xito en esa rea de
atencin al cliente, lo cual le permitir minimizar la problemtica presentada y
le genere rapidez, confiabilidad, bienestar y por ende satisfaccin para sus
clientes.
CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participacin continua de todos los
trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo,
fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una
organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de la misma. En tal sentido, Rico, (2008),
expresa:

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La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total

Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a
crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina total porque en ella queda concernida la
organizacin de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella (p.176)

Este proceso moderno implica la participacin continua de todos los

trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo,
fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece la
misma. De igual manera, esta participacin debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de ella, este concepto va mucho ms all
del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye

importancia

slo

al

cumplimiento

de

ciertos

requisitos

caractersticas de los productos o servicios.

Por tal razn, para lograr mejores niveles de calidad y competitividad
se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien
ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y actividades de
las unidades de trabajo, dichas mejoras deben orientarse a lograr un valor
agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y
proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o
usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.
Partiendo de los supuestos anteriores es menester mencionar que la
administracin de calidad total, ha evolucionado de los mtodos de
aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera
guerra mundial. El esfuerzo de guerra llev a enormes esfuerzos de
fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se
usaron inspectores de calidad en la lnea de produccin para verificar en que
nivel eran las fallas debido a la calidad fuera minimizada.

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Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se

volvi ms comn en ambientes de manufactura, lo que llev a la
introduccin de control de calidad estadstico, una teora desarrollada por el
Dr. W. Edwards Deming. Esto aport un mtodo estadstico de calidad
basado en muestras, cuando no era posible examinar todos los tems, se
probaba la calidad de una muestra. La teora del control de calidad
estadstico estaba basada en la nocin de que una variacin en el proceso
de produccin llevara a una variacin en el producto final. Si la variacin en
el proceso poda ser quitada, se tendra un mayor nivel de calidad en el
producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan
elementos de baja calidad. En respuesta a esto, la Unin de Cientficos e
Ingenieros de Japn invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en
procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el control de calidad era una
parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los
niveles de las organizaciones.
Por su parte, en los aos setenta la nocin de calidad total era
discutida y vista como control de calidad de toda la empresa, que involucraba
a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente dcada,
ms empresas introdujeron procedimientos de administracin de la calidad
basados en los resultados de Japn. La nueva era del control de calidad se
conoci como la Administracin de Calidad Total, que se us para describir
muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.
Con referencia a lo anterior, se cita a manera de ejemplo como hoy da
las empresas manejan los controles de calidad. En Alimentos Polar, caso
especfico planta de Jugos Yukery, se aplican unos estndares de calidad
fundamentados en el justo a tiempo, en las normas NORVEN aplicadas en
Venezuela a los productos que cumplen con las Normas ISO, a su vez tienen

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polticas internas de calidad (en relacin a la pulpa, agua, niveles de acidez,

azcar, entre otros), orientados a proporcionar al producto final productos
con patrones de calidad total.

E-COMMERCE
Actualmente

la

manera

de

comerciar

se

caracteriza

por

el

mejoramiento constante en los procesos de abastecimiento, y como

respuesta a ello los negocios a nivel mundial estn cambiando tanto su
organizacin como sus operaciones. El comercio electrnico es el medio de
llevar a cabo dichos cambios dentro de una escala global, permitiendo a las
compaas ser ms eficientes y flexibles en sus operaciones internas, para
as trabajar de una manera ms cercana con sus proveedores y estar ms
pendiente de las necesidades y expectativas de sus clientes. Adems
permiten seleccionar a los mejores proveedores sin importar su localizacin
geogrfica para que de esa forma se pueda vender a un mercado global
En este sentido el trmino comercio electrnico ha evolucionado
desde su significado original de compra electrnica al significado actual que
abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio
electrnico

entendido

como

venta

online.

Escuetamente,

comercio

electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y

servicios a travs de escaparates Web. En tal sentido, Fernndez (2006),
expresa: E-commerce o Comercio Electrnico consiste en la distribucin,
venta, compra, marketing y suministro de informacin de productos o
servicios a travs de Internet (p.118).
Los productos comercializados por esta novedosa y moderna va
pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo,

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viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin pueden

ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos,
software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido
as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda.
Tienda Virtual: Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura:
local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, entre otros. Por lo tanto,
queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier
parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios
generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas. Esta tienda virtual puede
significar un ahorro de costos de alquiler de local, as como el pago de los
servicios (como luz, agua) e, incluso, de personal.
Realidad y futuro: Menor preocupacin por temas de seguridad. Es
uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico. La mayora
de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia
humana;

las

violaciones

de

seguridad

ocurren

por

una

deficiente

construccin de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura.

EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad. En tal sentido, Koontz y Weichrich. (2008), manifiestan:
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo (p.239).
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar

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a parte de su autoridad en relacin a las decisiones y entregarla a

trabajadores y equipos. Esta herramienta gerencial se convierte en la aliada
estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo
en equipo y permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional
Como complemento, se tiene que est herramienta gerencial permite
darle a los empleados, administrativos o equipos de trabajo, el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos mbitos laborales, esto implica
aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas, a su vez es
altamente motivador dado que un trabajador al sentirse tomado en cuenta
para realizar una tarea donde se le de cierto radio de poder de decisin
seguramente ejecutar dicha labor con mayor eficiencia que un trabajador al
cual solamente se le den instrucciones para llevar a cabo una tarea. Este
esquema de trabajo segn Koontz y Weichrich. (2008), funciona as:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus
acciones. De la misma manera, si Responsabilidad > Poder (R >P). El
resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen
del poder necesario para desempear las actividades de las que son
responsables. Por otra parte, con respecto a las caractersticas se tienen:
1. Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino
por hacer que la organizacin funcione mejor.
2. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus
problemas.

18

3. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador

de rdenes.
4. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de
sus integrantes.
FRANQUICIA
Nada resulta hoy da ms familiar que visitar un centro comercial y
encontrar establecimientos, ambientes (decoraciones), la distribucin de los
locales, los productos y hasta el personal son muy parecidos, a los
encontrados en Mxico, Miami, Madrid, Caracas, entre otras ciudades. Esta
familiaridad viene acompaada de una gran cantidad de productos y/o
servicios de probada reputacin (marcas), que por un lado son garanta de
xito, y por el otro, disminuyen el riesgo de fracaso a la hora de abrir un
nuevo negocio.
Ahora bien, esta multiplicacin mundial de cadenas vendedoras de
xitos empresariales "seguros", ha sido posible gracias a la rpida evolucin
de un sistema de comercializacin llamado "franquicias" y por ende, de una
nueva forma contractual que enmarca las mltiples relaciones jurdicas y
econmicas involucradas en cada iniciacin. En tal sentido, se tiene lo
manifestado por Bermudez, (2009), quien expresa:
Franquicia es un conjunto de derechos de propiedad industrial o
intelectual relativos a marcas, nombres comeciales, rtulos de
establecimiento, modelos de utiilidad, derechos de autor, knowhow o patentes, que debern explotarse para la reventa de
productos o la prestacin de servicios a los usuarios finales.
(p.25).
Segn lo manifestado por el autor consultado, se infiere que la
franquicia es una estrategia capaz de afrontar los retos del sector,
destacando su agilidad en la expansin empresarial hacia nuevos mercados,

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su capacidad en la consolidacin de negocios existentes y refugio para el

comercio tradicional. La misma se ha constituido como una de las mejores
formas de hacer negocios en la era moderna, es el modelo de
comercializacin

bienes

servicios

de

mayor

crecimiento

nivel

internacional, y una de las frmulas empresariales que ha tenido ms

desarrollo en los pases industrializados.
El trmino, nace en Francia bajo el contenido negocial del vocablo
franchiser, que significa otorgar privilegios, luego EEUU la adopta como la
figura comercial de mayor xito en las ltimas dcadas. En tal sentido, la
franquicia es la comercializacin de bienes y servicios, bajo una marca y un
sistema operativo por los cuales se reciben beneficios y regalas. Es vista,
como un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca,
servicio o producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local,
nacional o internacional.
Haciendo historia, el contrato de franquicia tal y como se conoce en la
actualidad, es un fenmeno relativamente nuevo. Aunque, las franquicias han
sido utilizadas como medio para la prestacin de servicios pblicos,
solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un
sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios. El desarrollo del
concepto de franquicia se remonta al siglo XII. Sin embargo, existen dos
pocas muy marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema
comercial y de negocios: la primera, a partir de la segunda mitad del siglo
XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros das.
Por otra parte, el origen de la palabra franquicia se remonta a la edad
media, poca en la cual un soberano otorgaba o conceda un privilegio a sus
sbditos, quienes en virtud del mismo podan realizar actividades tales como
la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino.
Tales autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el termino "franc".
As mismo en Francia, las ciudades con "cartas francas" eran aquellas que

20

tenan privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o

autonomas, tales como la dispensa permanente de pagar tributos al Rey o al
seor de la regin.
Por su parte, el inicio de la Franquicia en la poca Moderna, se dice
que el primer antecedente de franquicia en los Estados Unidos fue
probablemente el otorgamiento a particulares, por va legislativa para la
explotacin de algunos servicios pblicos o "public utilities" como fue el caso
de los ferrocarriles y los bancos. Hoy

en

da,

existen

por

lo

menos

perfectamente identificados, dos tipos de figuras civiles en un contrato de

franquicia: el franquiciante, que otorga el uso de marca y transmite su saber
hacer y el franquiciado, quien paga mensualmente un porcentual de las
ventas en concepto de regalas.
Por ello, comprar una franquicia, es una forma rpida de poseer un
negocio exitoso sin tenerlo que construir desde cero. Sin embargo, como en
todos los negocios existen ventas y desventajas. Entre las principales estn:
Se adquiere un negocio que ya ha sido probado y ha obtenido resultados
positivos por el dueo inicial y por otros franquiciatarios, lo que disminuye
el riesgo de fracaso en comparacin con un negocio que empieza desde
cero.
Tener la facultad de comercializar una marca que cuenta con un
prestigio, aceptacin y reconocimiento a nivel nacional o internacional,
Est comprobado que los inversionistas que cuentan con una franquicia
alcanzan ms rpido el punto de equilibrio que un negocio que se
construye desde cero.
Normalmente el franquiciado tiene derechos exclusivos sobre el territorio,
por lo que l, ser el nico que ofrezca los bienes o servicios en el rea.
Al pertenecer a una franquicia se consiguen condiciones de compra
favorables, plazos de pago ms amplios y seguridad en la calidad de las
materias primas.

21

Ser dueo de su propio negocio y la posibilidad de crear o aumentar el

patrimonio, entre otras.
Ahora bien, en lo que respecta a un ejemplo de franquicia, debido a la
gran proliferacin de centros comerciales estilo mall, (Sambil, Metropoli,
Sigo, Rattan, entre otros), la misma ha trado consigo la presencia de una
serie de empresas internacionales, nacionales y locales que han visto en la
franquicia una alternativa de comercializacin excelente para sus bienes y
servicios. Es por ello, que actualmente es comn ver Mc Donalds, Burger
King, Subway, Heladera 4 D, Arturos, Pizza Hot, Sara, Berska, Wendys,
Tennis, Cines Unidos, Cinex, por citar algunos; en las diferentes ciudades
donde estos conglomerados de empresas brindan sus servicios a la
colectividad.

JOINT VENTURE
Hoy en da, producto de la masificacin y globalizacin de mercados
las empresas se han visto en la necesidad de plantearse estrategias de
diversa ndole para poder competir y sobrevivir frente a la competencia, entre
ellas estn las defensivas, las cuales sirven para proteger, cuidar los activos
de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer
alianzas para minimizar riegos, para reducir costos; como tambin para
desprenderse de una parte del negocio para solventar gastos, y para
aprovechar recuperar lo mximo posible mediante una liquidacin. De all, se
origina, el Joint Venture.
En tal sentido, Fernndez (2006), manifiesta: El Joint Venture es una
herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo plazo entre
dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el
fin de alcanzar un objetivo en comn (p.117). Para el autor citado, a travs

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de l, las empresas implicadas podran tener como objetivo la creacin de un

nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestacin de un
servicio, el incursionar en un mercado extranjero, entre otras cosas.
Entre las principales ventajas de realizar un Joint Venture se tienen:
(a) permite compartir recursos financieros, humanos, tecnolgicos, entre
otros; (b) permite compartir esfuerzos y responsabilidades; (c) conllevar el
riesgo de un nuevo negocio, actividad o proyecto; (d) superar barreras
comerciales en nuevos mercados; (e) mejorar la competitividad, (f)
incursionar en nuevos mercados, entre otras.
Haciendo historia, el trmino Joint Venture proviene de Joint Adventure
y su origen se remonta a las relaciones de derecho que surgieron de la ley
de partnership hacia fines del siglo XIX. Sin embargo, algunos autores
mencionan que su origen es escocs y que se utilizaba un siglo antes. La
polmica carece de relevancia, lo cierto es que el gran salto y utilizacin
masiva de los Joint Venture proviene de los EEUU, donde tienen gran
repercusin, en virtud de un rgimen fiscal que favoreci su crecimiento, de
la misma manera, ha ido adquiriendo relevancia en el trfico internacional a
lo largo de las ltimas dcadas y, en consecuencia, ha llegado tambin a
ponerse en prctica de Amrica Latina.
En los aos 60', constitua un concepto nuevo cuyos alcances no
estaban bien delimitados ni comprendidos. Desde los aos 70' empez una
corriente de inters, que no se ha detenido hasta ahora, aunque sus
implicancias legales varen de acuerdo con el lugar donde se hace Joint
Venture. En cualquier caso resulta atinado puntualizar que en los ltimos
aos, su desarrollo

ha sido enorme, y se constituye como parte de las

opciones que las empresas tienen a su disposicin al momento de toma de

decisiones de inversin en el mundo local o en el mbito internacional.

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En el caso particular de Amrica latina, la formacin de los Joint

Venture ha comenzado a cobrar mayor importancia en los ltimos aos,
puesto que la regin posee recursos naturales y mano de obra calificada y no
calificada, con bajos costos a niveles internacionales, pero con ausencia de
capitales, financiamiento y tecnologa, como tambin de acceso a los
mercados internacionales, que es precisamente lo que pueden ofrecer los
mercados extranjeros a travs de los Joint Venture.
Pero adems de compartir recursos, en un Joint Venture tambin se
comparten esfuerzos, responsabilidades y el riesgo de emprender un
negocio, actividad o proyecto que supera las posibilidades individuales
(razn por la cual tambin suele ser conocido como contrato de riesgo
compartido). Una de las principales caractersticas del Joint Venture es que
las empresas implicadas no necesariamente renuncian a su identidad como
personas naturales o jurdicas, sino que mantienen su independencia. Es de
acotar, que los casos ms comunes de Joint Venture se dan entre empresas
de diferentes nacionalidades, cuando una de ellas busca ingresar al mercado
donde se encuentra ubicada la otra.
A manera de ejemplo, aunque son tcnicamente competidores, Isuzu y
General Motors han participado en una serie de empresas mixtas en aras de
ahorrar en el costo de desarrollar nuevas tecnologas. Lo hacen ya sea
mediante la aplicacin de tecnologas de cada uno, o la financiacin conjunta
y que se benefician de los esfuerzos de investigacin y desarrollo. Existen
otras asociaciones conjuntas entre las empresas manufactureras americanas
que fabrican sus productos en China, Corea, Indicia dado que la mano de
obra es sumamente econmica. Otro ejemplo podra ser el esfuerzo conjunto
de Sony, fabricante japons de electrnica y Ericsson, una empresa de
telecomunicaciones en Suiza. Unidas, estas empresas comercializan
telfonos mviles que utilizan el servicio especficamente Ericsson.

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En el caso de Venezuela, se ve alianzas estratgicas entre empresas

de viajes y las aerolneas donde trabajan en conjunto para ofrecer a los
clientes planes y servicios de calidad. A su vez, otro ejemplo est el de
prestacin de servicios que oferta el Grupo de Empresas Polar para manejar
en lanzamiento de algn producto, la ejecucin de un evento; tal es el caso,
de la regatas llevadas a cabo en las playas de morrocoy, donde se
comercializa las bebidas de la polar a travs de las actividades que llevan a
cabo los organizadores de dicho evento.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una
herramienta gerencial de bastante importancia para todo tipo de empresa,
simplemente por que su filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a
travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
En tal sentido, Rodrguez, (2007), manifiesta:

Es una herramienta encargada de proveer la cantidad de

materiales en cada fase del proceso productivo y una vez
terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo
desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va
desde las compras hasta la distribucin (p.249)

Fundamentado en los preceptos del autor consultado se tiene que la

filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
travs de un profundo compromiso lealtad de todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas

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(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en

una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la
aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a ella se requiere
un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de
una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento
continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el
compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo, maquinaria, capacitaciones, entre otros.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de una
empresa fabricante de zapatos, cuando se preparan para la produccin a
cubrir durante la poca escolar, ellos aplican a su produccin el justo a
tiempo con respecto a cubrir los pedidos previamente consignados por sus
proveedores, puesto que fabrican los zapatos conforme a los pedidos que les
hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a ser nulo y
ahorran el costo de tener grandes existencias de zapatos en sus bodegas.

7S DE MCKINSEY

El modelo gerencial Siete S" de Mckinsey se utiliza para analizar qu

tan bien posicionada se encuentra una empresa para alcanzar su objetivo
principal o su misin y visin. Algunos enfoques se fijan en factores internos,
otros en los externos, algunos combinan ambas perspectivas. El problema

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se resume en cules factores estudiar. En tal sentido, Davis,

(2008),

manifiesta:

El modelo gerencial las "Siete S" de la estructura organizativa de

McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin, es un
modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una
compaa de una manera eficaz. Juntos, estos factores
determinan la manera en la cual una corporacin opera, los
gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros
de la implementacin exitosa de una estrategia, destacando que
cada uno de ellos son interdependientes y se les debe prestar
igual atencin, es decir, que todos tienen igual importancia
aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de
manera diferente (p.238).

Este modelo gerencial surge a principios de 1977, de una

preocupacin general por los problemas de eficacia de la administracin y en
particular por la naturaleza de la relacin entre la estrategia, la estructura y la
efectividad, lo cual llev a formar en McKinsey & Company, dos grupos de
trabajo internos; el uno tena que revisar el concepto de la estrategia y el otro
reconsiderar la cuestin de la eficacia de la organizacin.
Haciendo historia, se tiene por una parte a Richard Pascale y Anthony
Athos, haban estado investigando sobre cmo la industria japonesa haba
logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y
Roberto Waterman, exploraban qu hace a una compaa excelente. El
Modelo de "Siete S" naci de una reunin de estos cuatro autores en 1978,
aparece tambin en el libro: "En busca de la excelencia" escrito por Peters y
Waterman, y se tom como una herramienta bsica por la empresa de
consultora global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de
las "Siete S".

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La primicia bsica del modelo se fundamenta en que existen 7

aspectos internos en una organizacin que necesitan ser alineados para ser
exitosos. Para ello, se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con
la letra S. La caracterstica ms sobresaliente es que ha sido ampliamente
utilizado

en

diversas

empresas

por

prestigiosas

escuelas

de

administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy

potente de prctica y teora. De la misma manera, suele emplearse para
evaluar si la implementacin de cualquier tipo de estrategia en la
organizacin estara alineada con dichos factores.
En caso negativo sera necesario replantearse parte o la totalidad de
la estrategia. Asimismo, el modelo de las 7S puede ser usado en cualquier
situacin donde la perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad, tal es
el caso de: (a) Mejorar el desempeo laboral del talento humano de una
institucin; (b) Examinar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una
empresa; (c) Alinear los departamentos y procesos durante una fase de
adquisicin; (d) Determinar cul es la mejor forma de implementar una
propuesta de estrategia, entre otros.
Para ello, en forma de diagrama las siete eses suelen representarse
en un crculo para transmitir la idea de que todas poseen la misma
importancia, segn el modelo expresado por Hall, (2009). Ninguna de ellas
es ms importante que las otras, aunque Richard Pascale, el gur de esta
teora, les dio un estatus especial a los objetivos superiores. Segn sus
palabras estos constituyen el pegamento que mantiene unidos a los otros
seis
7S DE MCKINSEY

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Fuente: Hall, R. H. (2009.), tomado por los investigadores (2013)

OUTSOURCING O TERCERIZACIN
Los ejecutivos de hoy da, se enfrentan a una gran cantidad de
cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad
de ser globales, de crecer sin usar ms capital, de responder a las amenazas
y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la
reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor, entre otras
cosas. En consecuencia, surge la necesidad de recurrir a otros para que
realicen ciertas actividades propias de las empresas y que las mismas o no
estn en capacidad de realizarlas o no cuentan con la infraestructura
adecuada para su realizacin, de all nace el Outsourcing.
En tal sentido, surge el trmino Outsourcing, tambin conocido como
tercerizacin, para, Chacn, (2003), es, El Outsourcing se refiere al proceso
que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de
su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades
que le son propias(p.46). Sustentado en los autores consultados, las
organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la
eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
Por ello, el mismo se basa en el desprendimiento de alguna actividad,
que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un

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tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende

todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en
las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. De la
misma manera, abarca una amplia gama de reas, pero actualmente es mas
comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente,
contabilidad, tele marketing, diseo grfico, generacin de contenido,
manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organizacin contratante.
Por otra parte, el Outsourcing es una prctica que data desde el inicio
de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que
muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas
excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se
hizo obsoleta, la atencin a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades
para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.
Fue as como en los aos `70 surgi en Boom de las agencias
consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar ms
fcil, contratar a un consultor externo experto en un rea, que tener que
mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permita
disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara,
sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del
departamento interno. El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la
dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al
acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras
importantes y un alcance global.

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Por otra parte, los beneficios que aporta el Outsourcing a las

empresas son relevantes, entre los ms resaltantes tenemos segn lo
expresado por Chacn, (2003): (a) Abarata los costos de produccin, (b)
Facilita la obtencin de productos de mejor calidad, (c) Reduce el nmero de
tareas rutinarias; (d) Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor
rentabilidad, (e) Con este tipo de asesora el comerciante slo se enfoca a la
funcin central de su negocio, (f) Los costos de manufactura declinan y la
inversin en planta y equipo se reduce, (g) Permite a la empresa responder
con rapidez a los cambios del entorno, (h) Incrementa el compromiso hacia
un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y
la calidad de la informacin para las decisiones crticas, entre otras.
A manera de ejemplo se puede mencionar las empresas de entrega de
paquetera (MRW, Zoon, Fedex, Aerocav entre otras), dichas compaas se
encargan de entregar encomiendas en cualquier parte del pas o del mundo
segn sea el caso. Las tarifas varan entre una empresa y otra segn el
tamao, el peso y el destino del paquete. A su vez, existen empresas con
servicios de tercerizacin en servicios de mantenimiento, tal es el caso de las
empresas que le prestar servicios en la rama de las comunicaciones a
CANTV, Intercable, NetpUno, entre otras. Tambin, estn las empresas que
desarrollan campaas de publicidad, promocin, eventos.

REINGENERIA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal
punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar
mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar
la rapidez del cambio en el mundo que rodea a las empresas es lograr
avances decisivos, discontinuos. En los ltimos aos ha surgido una nueva
tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los

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cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La

reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar
de las empresas.
Sin duda la reingeniera ofrece excelentes posibilidades para mejorar
en forma significativa la productividad de una organizacin, pero, para el
diseo del cambio y su implantacin se debe tomar en cuenta la experiencia
generada en el mundo empresarial durante los ltimos aos. En este orden
de ideas se puede citar lo manifestado por Lpez (2010), quien
manifiesta:La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea
fundamentalmente los procesos principales del negocio, es un cambio radical
en la forma en la que se visualiza y estructuran las empresas, que, a su vez,
dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en trminos de proceso clave (p.98).
Al mismo tiempo, se tiene que el ritmo del cambio en la vida de los
negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La
nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Segn Hall, (2009), las
Tres "C" son las tendencias que estn provocando estos cambios:
Consumidores: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor
qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta
cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma, esto nos quiere decir que el
vendedor ya no manda sino el consumidor.
Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi
cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto
aceptable, a buen precio, lograra vender. Pero ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas, por ello, se puede
competir con base al precio, a variaciones del producto, a calidad o con

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base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que
olvidar que la tecnologa moderna tambin a introducido nuevas formas de
competir.
Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia
han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma
en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el mismo ahora se
ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha
acelerado.
Ahora bien de las evidencias anteriores se tiene que se necesita
reingeniera en una empresa cuando: (a) El rendimiento de la organizacin
esta por detrs de la competencia; (b) La organizacin esta en crisis; como
una cada en el mercado; (c) Las condiciones del mercado cambian; como
por ejemplo tecnologa, (d) Se quiere obtener una posicin de lder del
mercado; (e) Hay que responder a una competencia agresiva; (f) La empresa
es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo, entre
otras.
La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las
empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para
disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior
e iniciar con una en blanco. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se
han identificado los siguientes roles: Lder, dueos o responsables del
proceso, equipo de reingeniera, comit directivo, el Zar de la reingeniera.

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REFERENCIAS
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Carlos Lpez Weimarps[arroba]uole.com
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