Livro Proprietario - Analise Organizacional

Anlise Organizacional
2015
Editorial
Comit Editorial
Durval Corra Meirelles
Juarez Jonas Thives Jnior
Ornella Pacfico
Autor do Original
Mateus Rocha
UniSEB Editora Universidade Estcio de S

Todos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais
punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei
dos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126).
Su
ri o
Captulo 1: Origens dos Estudos da

Estrutura Organizacional................................ 7
Objetivos de sua Aprendizagem................................. 7
Voc se lembra?................................................................. 7
1.1 Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional........... 8
1.2 Principais contribuies da Estrutura Organizacional para as
Organizaes................................................................................... 10
1.3 Estrutura Formal............................................................................ 12
1.4 Estrutura Informal............................................................................. 13
1.5 Desenho Organizacional....................................................................... 14
Atividades....................................................................................................... 23
Reflexo............................................................................................................. 24
Leituras recomendadas.......................................................................................... 25
Referncias.............................................................................................................. 26
No porximo captulo................................................................................................ 27
Captulo 2: Tipos mais Comuns de Estruturao Organizacional....................... 29
Objetivos de sua Aprendizagem................................................................................... 29
Voc se lembra?............................................................................................................. 29
2.1 Tipos mais comuns de estruturao organizacional................................................. 31
Atividades....................................................................................................................... 46
Reflexo.......................................................................................................................... 50
Leituras Recomendadas.................................................................................................. 51
Referncias.................................................................................................................... 51
No prximo captulo..................................................................................................... 52
Captulo 3: Desenho Departamental, Estruturas
Organizacionais Tradicionais e Modernas.......................................................... 53
Objetivos de sua Aprendizagem........................................................................... 53
Voc se lembra?................................................................................................ 53
3.1 Desenho Departamental.......................................................................... 54
3.2 Tipos Tradicionais de Organizao.................................................... 62
Atividades.............................................................................................. 68
Reflexo............................................................................................. 69
Leituras recomendadas.................................................................. 70
Referncias............................................................................... 71
No prximo captulo............................................................ 72
Captulo 4: Gesto de Projetos..................................................................................... 73

Objetivos de sua Aprendizagem....................................................................................... 73
Voc se lembra?............................................................................................................... 73
4.1 Gesto de Projetos..................................................................................................... 74
4.2 Caractersticas dos Projetos...................................................................................... 76
4.3 Administrao de Projetos........................................................................................ 78
4.4 Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos.............................................................. 81
4.5 O Projeto e Identificao de Opes......................................................................... 83
4.6 Gerao do Conceito: A Chave do Sucesso em Projetos.......................................... 84
4.7 Representao dos Projetos pelo Diagrama de Rede................................................ 86
4.8 Convenes para a Construo de Diagramas de Rede............................................ 89
Atividades........................................................................................................................ 93
Reflexo........................................................................................................................... 95
Leituras recomendadas..................................................................................................... 98
Referncias....................................................................................................................... 99
No prximo captulo........................................................................................................ 99
Captulo 5: Decises Organizacionais, unidade estratgica de
negcios, grupos, equipes e comisses........................................................................ 101
Objetivos de sua Aprendizagem..................................................................................... 101
Voc se lembra?............................................................................................................. 101
5.1 Hierarquia e Decises Organizacionais.................................................................. 102
5.2 Unidade Estratgica de Negcios........................................................................... 103
5.3 Delegao................................................................................................................ 107
5.4 Desenho e Descrio de Cargos.............................................................................. 110
5.5 Grupos, Equipes e Comisses................................................................................. 119
Atividades...................................................................................................................... 123
Reflexo......................................................................................................................... 126
Leituras recomendadas................................................................................................... 126
Referncias..................................................................................................................... 127
Gabarito.......................................................................................................................... 128
Prezados(as) alunos(as)
Ap
res
ent
muito provavelmente voc j deve ter visto

a figura de um organograma de uma empresa
qualquer, se trata de uma figura composta por diversas caixas com nomes de cargos ligadas por linhas,
esta representao grfica tem como uma de suas funes
demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura
organizacional utilizada, ou o modelo de organizao adotado
pela instituio.
Porm, antes de se alcanar uma representao grfica da estrutura da empresa, so necessrias diversas anlises levando em conta
uma grande variedade de informaes. E estas anlises se apoiam em
conhecimentos sobre os diversos modelos disponveis, suas vantagens
e desvantagens, seus objetivos e funes, assim como suas potenciais
contribuies para o sucesso do empreendimento.
Este livro se divide em cinco captulos, no primeiro captulo sero abordados conceitos referentes s origens dos estudos das estruturas organizacionais e suas contribuies, assim como a estrutura formal e informal,
entre outros conhecimentos relacionados. No captulo dois, apresentamos
os tipos mais comuns de estruturao organizacional, destacando o modelo
linear, funcional, linear-sfatt, matricial e estruturas temporrias. No captulo trs o foco volta-se para o desenho departamental, assim como os diversos critrios de departamentalizao. No captulo quatro abordaremos a
gesto de projetos, apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por
projetos, to praticada atualmente. Finalizando o livro, o captulo cinco
apresenta as decises organizacionais, unidades estratgicas de negcios, desenho e descrio de cargos, assim como conceito de grupo,
equipes e estrutura comissional ou colegiada.
Dedicando-se ser capaz de realizar uma eficiente e eficaz anlise organizacional, compreendendo as estruturas adotadas
pelas organizaes e elaborando projetos de estruturao e
organizao empresarial.
Origens dos Estudos da

Estrutura Organizacional
Cap
t u
lo
Neste primeiro captulo vamos analisar as

origens dos estudos da estrutura organizacional,
suas principais contribuies para as empresas, os
conceitos de estruturas formais e informais. Assim
como alguns conceitos bsicos de desenho organizacional, seus requisitos, caractersticas. Vamos apresentar a
representao grfica das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle.
Objetivos da sua Aprendizagem
Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.

Identificar as contribuies da estrutura organizacional para as
empresas.
Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal.
Conhecer a representao grfica das estruturas e algumas de suas
regras para elaborao de organogramas.
Voc se lembra?
Quando voc estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, voc

como aluno devia respeito professora, assim como cumprir com as
tarefas que por ela eram determinadas. A professora por sua vez, devia
cumprir uma srie de atividades que eram inerentes, ao seu papel de
professora, pois certamente havia uma coordenao pedaggica que
estava continuamente analisando seu desempenho como professora.
Esta coordenao pedaggica, por sua vez, tambm realizava uma
srie de atividades de gesto pedaggica, que caso no fossem
feitas, seriam certamente cobradas pela direo. Esta cadeia de
relaes de autoridade nada mais do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identificar claramente os
papis, obrigaes, prioridades e direitos de cada um dos
profissionais ali envolvidos.
Proibida a reproduo UniSEB
1.1 Origens dos Estudos da Estrutura

Organizacional
As preocupaes com a estrutura organizacional surgiram to logo

os primeiros estudos da administrao comearam a ser realizados. Quanto Frederick Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a
elaborao da Teoria da Administrao Cientfica, ainda em 1903, apresentou uma proposta de redesenho das atividades de produo.
Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para
eficincia e eficcia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produo em massa, aplicando conceitos de especializao do trabalho que se
refletem diretamente na estruturao organizacional.
Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administrao
importantes contribuies, pois ao pensar as funes da administrao
- prever, organizar, coordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuies
diretas para os estudos das estruturas organizacionais. Diante de suas
consideraes, consolidou-se o processo administrativo tal qual adotamos
atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar.
Alm desta importante contribuio, Henri Fayol tambm desenvolveu estudos sobre o papel dos dirigentes, diviso do trabalho, princpios
de autoridade e responsabilidade, captulo de comando e direo, discutiu
o conceito de centralizao e descentralizao, cadeia de comando e esprito de equipe. Todas estas questes esto diretamente ligadas a estrutura
organizacional e sua aplicao.
A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber tambm deixou sua importante contribuio para os estudos da estrutura organizacional, j que estabeleceu que as organizaes so sobretudo, compostas por
profissionais que seguem polticas, normas e regras, que visam o melhor
desempenho, consolidando-se assim as prticas de autoridade formal, to
importante para a manuteno da estrutura organizacional.
Por volta da dcada de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas tambm ofereceu sua parcela
de contribuio ao estudo da estrutura organizacional na medida em que
estabeleceu que a qualidade da superviso sobre o trabalho dos operrios
e a relao mantida com eles, tem relaes diretas com a produtividade.
Tambm determinou que a mdia administrao, formada normalmente
por supervisores e gerentes tem um importante papel de ligao entre os
trabalhadores do nvel operacional com os dirigentes do nvel institucional, a alta administrao. Reforou tambm a importncia do trabalho em
EAD-21-Anlise Organizacional Proibida a reproduo UniSEB
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Captulo 1
equipe, caracterstica marcante em alguns dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente.
Com o desenvolvimento do pensamento sistmico na administrao, sustentado pela Teoria Sistmica, houve grande impacto nos estudos
organizacionais e sua prtica e este impacto tambm bastante forte
quando focalizamos diretamente o estudo da estrutura das organizaes.
Ludwig von Bertalanffy foi o principal expoente desta teoria, aplicando
seus conhecimentos de biologia para o desenvolvimento de sua teoria.
Por meio da abordagem sistmica passou-se a verificar a influncia do ambiente externo no desempenho organizacional e talvez mais
importante que isso, tenha sido a viso sistmica, ou seja, olhar a organizao como um todo, mesmo assumindo que toda empresa um sistema
composto por vrias partes, os elementos do sistema. Consolidou assim a
anlise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princpios
desta teoria, provavelmente os que trouxeramos maiores impactos para a
departamentalizao das empresas.
Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo considerado o pai da administrao moderna, desenvolveu diversos estudos
focados nos efeitos da globalizao para a gesto das organizaes e os
impactos do aumento da concorrncia, para ele a administrao a cincia que trata de pessoas nas organizaes, ou seja, a administrao deve
estar voltada para pessoas. Suas contribuies foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Administrao por Objetivos, consolidando a
administrao por resultados e a avaliao de desempenho, que pressupe
que as pessoas certas estejam realizando as atividades corretas.
Por volta da dcada de 1970, a Aprendizagem Organizao, liderada
por Peter Lenge, trouxe importantes contribuies para os estudos da estrutura das organizaes, estabelecendo que as empresas devem aprender
a lidar com a mudana e estas mudanas se estendem para a estrutura, que
deve acompanhar as demandas e apresentar-se flexvel o bastante para
manter a sua capacidade de adaptao e renovao.
A partir da dcada de 1980 com o advento da administrao virtual,
surgem as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas formem em conjunto uma grande rede de integrao onde
encontram vantagens para todas as participantes.
No sculo XXI, a crescente demanda por modelos mais orgnicos
de estruturao das organizaes a fim de responder s demandas atuais,
sobretudo levando-se em conta aspectos ligados Gesto do Conheci9
mento, os mais diversos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organizaes inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos j consolidados para desenvolver seus prprios
modelos.
Teoria da Administrao Cientca
1903
Teoria Clssica da
Administrao
1910
Teoria da Burocracia 1920
Teoria da Administrao por

Objetivos 1955
Teoria Sistmica
nal 1930
Teoria das Relaes

Humanas 1930
Aprendizagem
Organizacional
1970
Administrao
Virtual 1990
Gesto do
Conhecimento
Sc. XXI
Figura 1 Contribuio das teorias da administrao para o estudo da estrutura

organizacional.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2 Principais contribuies da Estrutura

Organizacional para as Organizaes
Aps conhecermos a evoluo dos estudos da estrutura das organizaes, podemos identificar suas principais contribuies. Oliveira (2014)
apresenta algumas delas:
10
Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos: Por meio da ao de planejamento e posterior organizao, elaboram-se os planos de ao, onde so descritos os recursos necessrios ao alcance dos objetivos e como
estes recursos devero ser aplicados. Desta forma identificamse as tarefas a serem realizadas por cada um dos profissionais
da organizao.
Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade:

Estruturar a empresa tambm alocar os profissionais aos seus
devidos cargos e funes, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam-se as responsabilidades de
cada cargo.
Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo os relatrios gerenciais: Uma organizao bem estruturada permite a
elaborao de processos decisrios mais eficazes, j que estes
so abastecidos por um eficiente fluxo de informaes de apoio
e cada profissional conhece sua autoridade e responsabilidades.
Contribuio direta para a otimizao das comunicaes
da empresa: Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimizar a comunicao da empresa, j que
estabelece formalmente de onde e para onde a informao deve
fluir, assim como a sua frequncia e canais de comunicao.
Estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis aos objetivos estabelecidos: Verificar o desempenho da

organizao, suas reas e profissionais fundamental para o
desenvolvimento da mesma, porm o desempenho s pode ser
avaliado quando existem objetivos bem definidos e a correta
diviso de responsabilidades e atribuies, que pode ser alcanada por meio da correta estrutura organizacional.
Contribuio direta para o incremento motivacional e o
maior comprometimento para com os resultados: medida
em que os profissionais da organizao sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a empresa espera de cada um
deles, podem desenvolver suas atividades prioritrias e assim
contribuir mais efetivamente para os resultados, desta forma,
contribuem diretamente para o seu prprio desenvolvimento
profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui
diretamente para o incremento da motivao do pessoal.
Como podemos observar, no so poucas as contribuies da estrutura organizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar
11
esta lista de contribuies com as preposies de Daft (2002), que apresenta, que a estrutura organizacional:
Determina relaes formais de subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controle gerenciais.
Identifica agrupamento de agentes, por rea e no todo, principalmente por rea especfica de atuao, por exemplo, criao
de bem, distribuio, apoio a gesto, logstica etc.
Desenvolve e mantm o sistema de comunicao, coordenao
e integrao de aes entre as reas.
1.3 Estrutura Formal
A estrutura formal estabelecida e determinada pelas lideranas

com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e
comunicao bem definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades
por todas as partes integrantes da organizao com vistas nos objetivos e
resultados.
A estrutura formal confere a organizao estabilidade, j que cada
um dos profissionais que a compe tem papis bem definidos e formalizados por meio de regulamentos, identificando claramente qual a responsabilidade de cada pessoa na organizao, assim como os fluxos de comunicao formais, estabelecidos pelos canais determinados pela organizao.
As atividades de controle so realizadas com base na funo e resultados esperados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto,
este processo.
Vantagens da Estrutura Formal

Tem clara representao no organograma da empresa.
Reconhecida juridicamente.
estruturada e organizada.
Baseada em tcnica e profissionalismo.
12
Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)

Podem levar ao conformismo e acomodao.
A rotina de trabalho pode inibir a pr-atividade.
Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.
1.4 Estrutura Informal
A estrutura informal, muitas vezes, nem tratada como uma forma de estrutura por alguns autores, pois defendem que a estruturao
naturalmente formal, no podendo considerar, portanto, uma estrutura
informal como uma estrutura intencional, j que no formalizada, no
apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por outro
lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, construda com
base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados,
sem interferir diretamente na estrutura formal.
interessante considerar que na organizao informal a autoridade
flui na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo
possvel identificar lideranas informais aceitas e seguidas pelos funcionrios no mesmo nvel hierrquico.
Outra caracterstica marcante que a organizao informal instvel, j que no se sustenta em regras ou normas rgidas, mas em relaes
e comunicao construdas no dia a dia da organizao, pode mudar conforme estas relaes mudam, trazendo importantes contribuies para o
movimento de mudana organizacional em tempos que demandam flexibilidade. O sistema de comunicao na estrutura informal desenvolvido
informalmente, elaborando-se canais de comunicao prprios.
Vantagens da Estrutura Informal

Proporciona maior rapidez nos processos.
Complementa a estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva a integrao das pessoas a empresa.
Desvantagens da Estrutura Informal
Desconhecimento das chefias.
Dificuldades de controle.
Baseada em sentimentos e sujeita a eles.
Possibilidade de atritos entre as pessoas.
13
1.5 Desenho Organizacional
O desenho organizacional elaborado com o objetivo de estruturar a organizao e contribuir para a realizao de sua estratgia. Desta
forma,
o desenho organizacional deve ser coerente com as opes e decises estratgicas, permitindo a correta diviso e coordenao do trabalho.
Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento da organizao e como consequncia, nos seus resultados. Alguns
requisitos para o correto desenho organizacional so:
Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organizao.
Estar alinhado com o ambiente.
Sistmico, j que a alterao em um dos elementos pode alterar
outros.
Deve acompanhar as mudanas temporais, j que o ambiente
interno e o externo no so estticos.
O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) tambm deve
levar em conta alguns importantes aspectos da organizao:
Os ambientes das organizaes: que proporcionam as entradas
e recebem as sadas da organizao.
As caractersticas das organizaes: as atividades e funes
executadas para alcanar as sadas.
Tecnologia utilizada pela organizao: a forma como a organizao executa suas atividades, seus mtodos e tcnicas.
Critrios para definio da eficcia organizacional: como so
controlados os resultados buscados e alcanados.
ENTRADAS
Materiais
Energia
Informao
14
DESENHO
ORGANIZACIONAL
SADAS OU
RESULTADOS
Diviso do
trabalho
Produtos/
Servios
Figura 2 Desenho Organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.
1.5.1 Requisitos do Desenho Organizacional
Para a constituio de um desenho organizacional eficaz deve-se

atender alguns requisitos bsicos. Trata-se de uma prioridade da administrao, j que define como a organizao vai funcionar e como seus recursos sero organizados e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve
atender a quatro requisitos bsicos:
Estrutura bsica
Descreve a diviso e organizao do trabalho, diferenciando os cargos e funes que se espalham por toda a organizao. A estrutura bsica
define como sero divididas as responsabilidades pelas atividades da organizao, norConexo:
malmente acontece por meio da especiaPara compreender melhor os
modelos de estrutura utilizados por
lizao vertical, ou seja, hierarquia, ou
empresas inovadoras, leia o artigo Esainda pela especializao horizontal,
trutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. Disponvel em: <http://www.
ou seja, departamentalizao.
revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.
Determina tambm a estrutura
html.>.
organizao mais adequada aos negSEVERO. et al. Estrutura organizacional
das empresas inovadoras no Brasil.
cios e objetivos da organizao.
In: Espacios. Vol. 33 (11)
Conforme Nadler e Tushman
2012. Pg. 5.
(2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), os impactos do ambiente
no desenho organizacional consideraram que as mudanas tornaram-se
parte inerente das empresas e devido a novas demandas impostas pelo
ambiente mutvel e competitivo, os modelos de estrutura bsica mais
comuns como o funcional, vem sendo substitudos por modelos mais
modernos, tais como a utilizao de equipes multifuncionais integradas.
Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,
onde vrios nveis hierrquicos so eliminados (downsizing), aproximando a base do topo da pirmide, terceirizao das atividades meio e apoio
e utilizao de foras tarefa para realizao de atividades temporrias,
eliminando assim, departamentos inteiros de forma permanente.
Mecanismo de operao
Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da
descrio de cargos indica aos funcionrios o que devem e como devem
fazer. Define aspectos dinmicos da organizao. Atualmente as organi15
zaes vem trocando a nfase nos meios e descries detalhadas de como

fazer, pela nfase nos resultados e metas organizacionais, de forma que
os comportamentos padronizados do lugar a autonomia, pr-atividade e
criatividade. Estes novos modelos necessitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerncia a erros para incentivar o envolvimento de todos os funcionrios.
Mecanismo de deciso
Evidncia a hierarquia e as relaes de autoridade que compe a organizao, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os
processos decisrios, portanto, no define apenas o poder para a tomada
de deciso, mas os processos decisrios.
As organizaes enfrentam um ambiente amplamente mutvel e
competitivo, esta condio vem modificando os mecanismos de deciso
para mecanismos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de
deciso espalhados pela organizao se desloquem do topo da pirmide
para outros nveis, assim cada funcionrio deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um gerente, assumindo riscos, determinando
prioridades e processos, buscando informaes e conhecimentos para tomar decises diariamente.
16
Mecanismo de coordenao
Responsvel pela integrao dos diversos componentes organizacionais, trata de harmonizar a aplicao de todos os recursos para a maximizao dos resultados. Define os meios pelos quais a organizao procura harmonizar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho.
Da mesma forma que a estrutura bsica divide o trabalho diferenciando as
partes, os mecanismos de coordenao deve atuar de forma a integrar as
partes ao todo, fazendo da organizao muito mais que a simples soma de
suas partes.
Atualmente busca-se tambm a descentralizao dessa importante
tarefa de harmonizao, fazendo com que cada funcionrio seja visto
como um importante ator no processo de integrao, desta forma a organizao volta seus esforos para o cliente interno adotando aes de
endomarketing. Trabalho em grupo e equipes substitui o trabalho solitrio
e individual.
1.5.2 Caractersticas do Desenho Organizacional
O desenho organizacional resultado de um processo de evoluo

das organizaes, iniciando-se com uma organizao muito semelhante
a uma mquina e aproximando-se atualmente a uma organizao muito
mais orgnica e dinmica, assim como a prpria evoluo dos estudos
da estrutura organizacional evoluram. O desenho organizacional retrata
a estrutura da empresa e todo o seu funcionamento, tais como diviso do
trabalho, processos decisrios, nveis de autoridade, conjunto de cargos e
seus relacionamentos e tarefas.
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro caractersticas
bsicas que so atendidas:
Diferenciao: pressupe a diviso do trabalho em departamentos, divises, setores, sees ou subsistemas. Pode ser
horizontal, vertical ou por tarefas especializadas, quando do
desenvolvimento de setores ou cargos especializados.
Formalizao: trata das regras e regulamentos que a organizao utiliza. A formalizao pergunta e responde questes como:
Quem?, Quando?, Como?, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado o trabalho, mais burocratizada a
organizao. Normalmente a formalizao acontece por meio
do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regulamentos.
Centralizao: explica a localizao e distribuio do poder
de deciso e autoridade na organizao. Essa distribuio
caracteriza-se pela: centralizao, quando as decises so exclusividade da alta administrao. Descentralizao, quando as
decises so delegadas aos cargos de nvel hierrquicos mais
baixos, gerando mais autonomia, denominada empoderamento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta
forma, este processo deve ser pensado no apenas com foco em
curto prazo, mas em mdio e longo.
17
Vantagens e desvantagens da Centralizao: a vantagem

que o tomador de deciso algum treinado e capacitado para a tarefa, normalmente esto mais conscientes dos objetivos organizacionais.
A desvantagem que por no estarem em contato direto com a realidade operacional da organizao e o distanciamento desta realidade pode
levar a decises equivocadas.
Vantagens e desvantagens da Descentralizao: a vantagem
que as decises so tomadas pelos prprios executores, normalmente
o fato gerador da deciso est prximo de quem vai tomar a deciso,
isso permite decises mais alinhadas com a realidade organizacional.
A desvantagem que pode haver dificuldade em compartilhar informaes entre os departamentos, dificultando a coordenao e o alinhamento das decises aos objetivos estratgicos.
Integrao: cuida dos meios utilizados para a coordenao do

trabalho, em acordo com a distribuio da autoridade, regras,
normas e regulamentos adotados pela organizao. Pode ser
realizada por meio de diversas tcnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integrao na medida em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas submetem-se
a apenas uma liderana. Outra forma a departamentalizao,
realizando-se a diviso do trabalho de forma horizontal. O
prprio arranjo fsico e a disposio dos postos de trabalho
exercem importante influncia sobre a integrao e devem ser
pensados paramaximiz-la.
1.5.3 Organograma
O organograma a representao grfica da estrutura organizacional, mas oferece informaes que vo alm da simples estrutura, demonstrando tambm as relaes de autoridade, fluxo de informaes e comunicao, assim como a distribuio das unidades, divises ou setores e seus
cargos. (LACOMBE, 2003).
18
Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboar de

forma grfica a departamentalizao dentro da empresa, podendo ser definido, segundo Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura
da organizao, que mostra suas funes, seus departamentos e suas posies na organizao, assim como apresenta seus relacionamentos. Para
Daft (2006, p.79), organograma a representao visual do conjunto
inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organizao.
Embora seja uma representao grfica bastante antiga, seu uso nas
empresas comeou a ser adotado a partir da revoluo industrial, dada a
necessidade de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizaes, assim como as relaes internas que mantinham entre os cargos
e divises.
Apoiando-se em princpios como especializao do trabalho, cadeia
escalar, unidade de comando.
Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaborao de forma que seja de rpido e fcil entendimento, j que um de seus compromissos
justamente transmitir com clareza informaes sobre a estrutura da organizao e suas relaes. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.
Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que essencial ao
entendimento, sendo o mais simples e objetivo possvel.
Padro: deve-se cuidar da uniformidade e padronizao no uso
dos smbolos adotados.
Atualizao: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da

organizao num dado momento, sendo passvel, portanto, de
mudanas e atualizaes.
Atentos a estes requisitos, ainda existem uma srie de regras bsicas
a serem consideradas para a elaborao eficiente e eficaz de organogramas, abaixo algumas das regras a serem seguidas:
19
Regras bsicas para elaborao de organogramas
No alto da folha do organograma deve constar o nome da organizao.

O retngulo usado para representar a unidade organizacional e
tambm o cargo gerencial, administrativo ou de liderana.
A representao grfica dos retngulos pode ser usada nos dois sentidos: horizontal e vertical.
Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.
A linha contnua a linha de autoridade hierrquica (vertical) e de
coordenao (horizontal).
O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de direo, assessoria at as operacionais. De cima
para baixo.
Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerncias, divises,
departamentos, superintendncias etc.) devem estar sempre na
mesma linha horizontal.
Deve ser obedecida a ordem alfabtica de entrada por grupamento
semelhante de unidades.
Linhas pontilhadas so usadas para apresentar rgos ou cargos que
no fazem parte da linha, no esto diretamente ligados hierarquia
organizacional. Normalmente usado para consultorias, conselhos,
auditorias externas etc.
Quadro 1.1 Regras bsicas para a elaborao de organogramas.
Fonte: Adaptado de Balco (1965).
20
Para a correta elaborao do organograma, os smbolos usados seguem um padro, sendo os mais comuns:
Retngulos usados para represantar

divises, setores, cargos
Os retngulos podem apresentar

informaes adicionais sobre as
(normalmente apresentam o ttulo
divises, setores ou cargos.
do cargo e podem incluir o nome do
Como a sigla do setor.
ocupante do mesmo).
Presidente
Gerncia de Recursos Humanos
Joo Matheus
GRH
Os retngulos tambm podem
Os retngulos tambm podem
apresentar informaes adicionais
apresentar a quantidade de cargos
sobre o centro de custo da diviso,
na diviso ou setor.
setor ou cargo
Setor de Compras
Setor de Contabilidade
1 Contabilista Chefe
2 contabilistas
05.032.3021
5 Conferentes
6 Auxiliares
Figura 3 Representao de retngulos do Organograma.

Retngulos com linhas tracejadas
so utilizados para representar

rgos e cargos de apoio, que no
fazem parte da linha hierrquica da
organizao. (podem apresentar
todos os detalhes de um retngulo
de linha).
Assessoria Jurdica
Figura 4 Representao de retngulo de staff do Organograma.
21
As linhas que determinam as relaes e fluxo de

comunicao podem ser representadas de duas maneiras
Fluxo de autoridade de
linha
Fluxo de autoridade
funcional
Figura 5 Representao das linhas de fluxo.

A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaborao do

organograma, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para
visualizao da aplicao das mesmas.
LINHA
Assessoria
Linha
Linha
22
Linha
Linha
Linha
Linha
Linha
Figura 6 Exemplo de Organograma.

1.5.4 Amplitude de Controle
Amplitude de controle diz respeito ao nmero de subordinados que

um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se
estar atendo a esta determinao, pois caso a amplitude de controle no
seja adequadamente dimensionada, pode trazer prejuzos a organizao e
diversos problemas. O quadro abaixo apresenta alguns dos principais problemas do mau dimensionamento.
Nmero de Subordinados MAIOR
que a Amplitude de Controle
Nmero de Subordinados MENOR

que a Amplitude de Controle
Perda de controle
Capacidade ociosa do chefe
Desmotivao
Custos administrativos maiores
Ineficincia nas comunicaes
Falta de delegao
Decises demoradas e mal estruturadas
Desmotivao
Queda do nvel de qualidade do trabalho
Baixo desenvolvimento dos subordinados
Quadro 1.2 Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.

Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.
Atividades
01. Quais foram as principais contribuies da Teoria Sistmica da administrao para o estudo da estrutura organizacional?
02. Apresente trs das contribuies da estrutura organizacional para as
empresas.
03. O que estrutura formal?

04. O que estrutura informal?
05. Considere as caractersticas das organizaes apresentadas no texto
abaixo e identifique se a estrutura linear ou funcional a mais adequada.
a) Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimenses uma
vasta gama de produtos, software, solues e servios de impresso e processamento de imagens que ajudam os clientes a
imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com especialistas prontos a identificar solues inovadoras e consistentes...
23
b) A Creativesolutions uma empresa especializada no atendimento de demanda de clientes exigentes e interessados num
servio de alta qualidade e grau de personalizao. Contamos
com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o suporte necessrio elaborao de solues nicas...
06. Quais os requisitos do desenho organizacional?
07. Defina amplitude de controle.
Reflexo
Verificamos a importncia da correta estruturao nas organizaes

e como o desenho organizacional, juntamente com suas caractersticas e
desdobramentos, tais como requisitos e amplitude de controle impactam
diretamente o comportamento da organizao e como consequncia seus
resultados.
A estrutura organizacional especifica as relaes hierrquicas, os

procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de
deciso da empresa. difcil desenvolver uma estrutura que apoie
efetivamente a estratgia da empresa, especialmente pela incerteza
sobre a rpida mudana das relaes de causa-efeito na economia
global e sobre os ambientes competitivos e dinmicos. Quando os
elementos de uma estrutura [...] esto alinhados entre si, esta ltima
facilita a implementao efetiva da s estratgias da empresa. (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)
24
A estrutura organizacional essencial para a realizao da estratgia, porm, no se pode alcanar uma estrutura adequada sem o devido
conhecimento das demandas do ambiente externo e das caractersticas do
ambiente interno, estes se encontram num processo de constante evoluo, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evoluo.
Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender as demandas organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos da empresa, sobretudo atuando como um importante
impulsionador da administrao estratgica, conhecer os impactos que a
estrutura pode trazer para a organizao, somente assim, ser atribuda
devida importncia a esta questo.
Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto

de vista da estrutura organizacional, j que muitas vezes, seus gestores
apresentam srias resistncias estruturao formal da empresa, afinal,
costumam justificar sua resistncia com falas do tipo a empresa pequena e no precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a
burocracia e travar os processos ou no tenho tempo para isso, tenho
atividades mais importantes a fazer.
Este tipo de comportamento prejudicial organizao, pois evidncia
pelo menos dois problemas; 1-) Um gestor que justifica a no estruturao
com a desculpa de que as estruturas travam os processos e apenas burocratizam as empresas, alm de terem tarefas mais importantes a serem realizadas,
demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os importantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional
podem trazer empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou
estrutura, no importa seu tamanho ou negcio, como um organismo sem
um esqueleto para apoiar seus rgos, sistemas, tarefas, no tem sustentao.
Quando uma pequena ou at microempresa, estabelece um claro
desenho organizacional e sua estrutural, por mais simples que possa ser
inicialmente, estabelece tambm meios para crescer de forma estruturada
e sustentvel. Este crescimento organizado, poder proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo
diversos benefcios.
Outro ponto a que deve ser levado em conta e que muito mais simples estruturar uma empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa tomar uma grande proporo para se
preocupar com a estrutura, o que certamente ser um processo muito mais
dispendioso e traumtico.
E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os funcionrios conheciam seu modelo estrutural? Caso
sua resposta seja negativa pense a respeito dos benefcios que poderiam
ser aproveitados com a estruturao da empresa. Caso sua resposta tenha
sido positiva, procure refletir sobre os benefcios que a organizao conquistou por meio da devida estruturao.
Leituras recomendadas
- O artigo Um estudo da estrutura organizacional e as mudanas

organizacionais: proposta de um novo modelo, apresenta uma proposta de
novo modelo estrutural para as organizaes diante das exigncias atuais de
25
flexibilidade frente as mudanas constantes. A proposta foi elaborada com

base em estudo bibliogrfico sobre a evoluo as estruturas organizacionais
e chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Conjunto, tem como base os conhecimentos de unio de conjuntos matemticos
e teorias que tratam da estrutura organizacional de hipertexto.
COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva
de; FELL, Andr Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanas organizacionais: proposta de um novo modelo. In:
Navus Revista de Gesto e Tecnologia. Florianpolis, SC, v.2, n.1, p.
57-74, jan./jun, 2012.
O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/
article/download/62/40.
Referncias
BALCO, Yolanda Ferreira. Organograma: representao grfica da
estrutura. In: Revista Administrao de Empresas RAE. Vol.05. n.
17, out-dez, 1965.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed. Makron Books, 2002.
DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E.

Administrao Estratgica.7.ed. So Paulo: Thomson, 2008.
26
MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratgia,

estrutura organizacional e gesto do conhecimento. In: SIMPSIO
DE EXCELNCIA EM GESTO E TECNOLOGIA, Universidade
de So Paulo, So Paulo, 2007. Anais eletrnico.... Disponvel em:
<http://www.aedb.br/seget_/artigos07/966_Artigo_Gesto_do_Conhecimento_SEGET%202007.pdf.>. Acesso em: 24 set. 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolas de. Estrutura Organizacional Uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo:
Atlas, 2014.
No prximo captulo
No prximo captulo vamos desenvolver mais conhecimentos a respeito dos modelos de estruturao organizacional tradicionais, tais como
a estrutura funcional, linear-staff e estrutura matricial e seus principais
desdobramentos. Tambm vamos apresentar as estruturas temporrias, em
rede e virtuais.
27
Minhas anotaes:
28
Tipos mais Comuns

de Estruturao
Organizacional
Cap
t u
lo
Neste segundo captulo vamos estudar os

tipos tradicionais de organizao, sua aplicao,
vantagens e desvantagens. Conheceremos o modelo linear, um dos mais comuns, assim como o modelo
funcional e o linear-staff que procura aproveitar o que h
de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo
linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de
uma forma hbrida de estruturao que foge do princpio da
unidade de comando. Avanaremos para os modelos temporrios
conhecidos como estrutura em rede e virtuais, bastante utilizados
atualmente devido s demandas competitivas incentivados tambm
pelos avanos da tecnologia da informao.
Conhecer o modelo linear e suas caractersticas.

Conhecer o modelo funcional e suas caractersticas.
Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz
funcional, matriz projetizada e matriz balanceada.
Conhecer modelos de organizao temporrias, estrutura em rede e
virtuais.
Voc se lembra?
Desde as duas ltimas dcadas do sculo XX as organizaes esto

sofrendo grandes mudanas e transformaes, questes que envolvem
sua administrao e estrutura. Ao longo deste perodo surgiram trs
eras organizacionais: Era Industrial Clssica, Era Industrial Neoclssica, e a atual Era da Informao e Conhecimento.
A Era Clssica tinha como premissa a maximizao dos lucros tendo

as pessoas como apndices das mquinas; na Era Neoclssica, o foco era
a capacitao profissional dos funcionrios; e a Era da Informao e tambm do Conhecimento trouxeram a valorizao verdadeiramente humana,
em que as organizaes so feitas de pessoas, razo de sua existncia.
Vamos refletir! Ser que as empresas que conhecemos se encontram
com suas estruturas adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas
organizaes voc conhece que realmente pensaram suas estruturas com
foco nas demandas atuais?
Tipos mais Comuns de Estruturao Organizacional Captulo 2
2.1 Tipos mais comuns de estruturao

organizacional
Os modelos tradicionais de estrutura organizacional so aqueles

modelos mais usualmente adotados pelas organizaes, entre eles podemos citar o modelo linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff
(linha-staff):
2.1.1 Modelo Linear
Tem como princpio bsico a hierarquia e a unidade de comando,

provavelmente o modelo mais antigo de estruturao organizacional.
Neste modelo, a linha de comando muito clara e entre os subordinados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunicao formal e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinao. Decises esto, normalmente, centralizadas no topo da organizao,
existindo, portanto, apenas uma autoridade mxima, que centraliza as
decises. Caracteriza-se pelo aspecto piramidal da estrutura (figura 07).
As vantagens desde modelo so:
Estrutura simples e fcil de se compreender.
Fcil implementao.
Responsabilidades bem distribudas e delimitadas.
Estvel devido centralizao do comando.
As desvantagens so:
Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
Tendncia a tornar-se autocrtica devido centralizao do
poder.
Chefes generalistas devido `^a unidade de comando, o que
pode levar presuno de alguns chefes do tipo sabe tudo.
Possveis problemas de comunicao devido aos diversos intermedirios e o monoplio de informaes.
Normalmente este modelo indicado para organizaes pequenas,
em estgios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Tambm
pode ser adotada para organizaes com vida curta, ou seja, para a realizao de projetos com incio, meio e fim determinados.
31
Figura 7 Aspecto piramidal da estrutura linear.

2.1.2 Modelo Funcional
A organizao estruturada com base em suas funes, sendo coordenada pelos nveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organizao o subordinado reporta-se a mais de um
superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicao. H um nvel
maior de descentralizao quando comparada com o modelo tradicional
linear, j que as decises so tambm realizadas pelos especialistas de
cada rea. Grande nfase na especializao, j que as funes e atividades
so todas muito bem divididas com base nela.
32
Vantagens deste modelo so:

Cada rea concentra-se na sua especialidade.
Permite superviso tcnica ou funcional.
A comunicao entre especialistas de uma mesma rea mais
eficiente e sem a necessidade de intermedirios.
Clara diviso entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode
ser considerado uma desvantagem em alguns contextos).
Desvantagens desde modelo so:
Tendncias concorrncia entre os especialistas.
Pode haver perda da viso de conjunto quando as reas da

organizao no conseguem estabelecer canais eficientes de
comunicao.
Fragmentao da organizao levando perda da viso do todo.
Subordinao mltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer
para resolver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminao quanto s responsabilidades.
Este modelo de organizao funciona bem quando a organizao
tem entre seu quadro de funcionrios, especialistas bem entrosados; normalmente no funciona em organizaes muito pequenas, j que no
possvel estabelecer as diversas reas funcionais devido falta de pessoal
suficiente.
Figura 8 Estrutura Funcional

Fonte: Elaborado pelo autor
2.1.3 Modelo Linear-Staff (Linha-Staff)
As organizao linear-staff uma das mais utilizadas formas estruturais presentes nas organizaes, resulta da combinao de caractersticas da estrutura linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os
pontos positivos de ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens.
33
Na estrutura linear-staff coexistem os rgos de linha, responsveis

pela execuo das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria, mantendo relaes.
importante identificar corretamente o que linha e o que staff, o
quadro abaixo apresenta a forma de diferenciao.
Linha so todas aquelas
atividades que esto diretamente relacionados aos objetivos da
organizao, ou seja, suas atividades-fim (execuo).
Staff so todas aquelas

atividades que no esto diretamente relacionadas aos objetivos
da organizao, ou seja, suas
atividades-meio (apoio).
Chiavenato (2004) apresenta algumas caractersticas da estrutura de

linha-staff considerando que as decises finais recaem sobre os membros
da linha e os membros do staff prestam um servio de apoio e consultoria
para a tomada de deciso, porm no so eles
os tomadores de deciso, portanto, as
atividades dos rgos de linha giram
Conexo:
Voc
conhece
o conceito de
em torno de comando, aes e
responsabilidade? E o conceito de autotrabalho de campo, enquanto as
ridade? Conhece as diferenas e a relao
entre os dois?
atividades dos rgos de staff
Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/
so mais voltadas para o traartigo/administracao/responsabilidade_x_autoridabalho de pesquisa, gabinete e de>. voc vai encontrar uma discusso interessante
sobre o conceito de responsabilidade e sua relarecomendaes.
o com o conceito de autoridade, assim como o
As responsabilidades
princpio de paridade entre responsabilidade
tambm so distribudas de
e autoridade necessria para o sucesso
da organizao.
forma distinta entre os rgos de
linha e staff, j que os rgos de linha
tm responsabilidade pela operao e
execuo, portanto resultados, enquanto os rgos
de staff se responsabilizam por planejamento e sugestes.
34
Figura 9 Exemplo de Estrutura Linha-staff

A organizao linha-Staff apresenta, assim como todas as outras,

um conjunto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em conta para sua efetiva aplicao.
Vantagens da Estrutura Linha-Staff

Assegura assessoria especializada.
Mantem o princpio da unidade de comando.
Integrao dos rgos de linha e staff.
Desvantagens da Estrutura Linha-Staff
Existncia de conflitos.
Dificuldade no equilbrio e manuteno das relaes entre os
rgos de linha e staff.
2.1.4 Modelo Matricial
Em muitas organizaes, vrias formas de departamentalizaes

podem ocorrer simultaneamente. A organizao matricial uma forma
hbrida de organizao em que as formas funcional e por produto se
sobrepem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a
dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla
(BATEMAN;SNELL, 1998).
35
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar

as empresas no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e com prazos determinados para
sua realizao; outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mudanas do ambiente (OLIVEIRA, 2014).
Suas aplicaes acontecem em hospitais, laboratrios governamentais, instituies financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo,
Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma
estrutura matricial.
A principal diferena de outras formas de estruturao organizacional, que na estrutura matricial caractersticas de mais de uma estrutura
atuam ao mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional
e por projetos. Outro aspecto diferenciador que existe uma mltipla
subordinao, ou seja, os empregados se reportam a mais de um chefe.
Trata-se
de uma boa alternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e aes temporrias, como construtoras, organizaes
aeroespaciais, desenvolvedoras de softwares e solues personalizadas.
Diretoria
funcional
Gerncia de
projetos
Projeto
A
36
Projeto
B
Diretoria
funcional
Gerncia
funcional
Gerncia
funcional
Gerncia
funcional
Gerncia
funcional
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Figura 10 Exemplo de Estrutura Matricial

Vantagens da Estrutura Matricial

O processo de deciso descentralizado em um nvel em que
a informao processada apropriadamente e o conhecimento
relevante aplicado.
Redes de comunicaes extensas auxiliam a processar grandes
quantidades de informao.
Com as decises so delegadas em nveis apropriados, os nveis mais altos da administrao no so sobrecarregados com
decises operacionais.
A utilizao de recursos eficiente, porque os recursos-chave
so compartilhados por importantes programas ou produtos
simultaneamente.
Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessrias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reunies frequentes e mais interaes informais.
Os degraus das carreiras duais so elaborados medida que
mais opes tornam-se disponveis nos dois lados da organizao.
Desvantagens da Estrutura Matricial
Surge confuso pelo fato de as pessoas no terem apenas um
superior responsvel por elas.
Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos
subordinados a competirem pelo poder.
Pode haver monopolizao de recursos.
Muita democracia pode conduzir ao insuficiente.
Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados
bastante maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo estrutural, so necessrios um alto grau de confiana mtua e capacidade
de improvisao em solues de problemas. A estrutura matricial oferece
rapidez de resposta a mudanas tecnolgicas, sendo amplamente adotada
em empresas de orientao mais tcnica, como o caso da Boing, General
Dynamics e General Eletric, entre outras j citadas.
37
2.1.4.1 Matriz Funcional

A matriz funcional tambm conhecida como matriz fraca.Trata-se
de uma estrutura matricial com fortes traos da estrutura funcional, existem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos
diversificados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos
complexos, porm denota uma organizao que ainda no se convenceu
da importncia da realizao de projetos em suas atividades.
Nesta variao da estrutura matricial, embora investido de autoridade formal, o gerente de projetos no tem o mesmo poder de deciso e
autonomia que os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em
organizaes que realizam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de projeto dedicam apenas parte da sua jornada
de trabalho no projeto.
2.1.4.2 Matriz Projetos (Projetizada)
38
Esta variao da estrutura matricial pende para o lado oposto da

Matriz Funcional, j que guarda mais semelhanas com a estrutura por
projetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ao reside nos
projetos. Este tipo de estrutura interessante para organizaes que lidam,
quase sempre, com a elaborao, planejamento e realizao de projetos.
Outra caracterstica interessante que normalmente, no mantm em
sua posse uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais,
j que desenvolvem projetos, cuja natureza essencialmente temporria, incentiva esse comportamento de busca de recursos em acordo com cada novo
projeto a ser realizado, sendo assim no costumam manter grandes estruturas
funcionais, pois contratam de acordo com as necessidades dos projetos.
O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o
projeto e recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realizao de suas atividades, normalmente existe um escritrio de projetos
neste tipo de estrutura, que fica responsvel pelo modelo de gesto a ser
utilizado, dando suporte administrativo e provendo os recursos necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais.
Alguns problemas com a alocao de recursos podem surgir quando
vrios gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quando este recurso se trata de um recurso humano escasso, como um tcnico com
alta qualificao e experincia, acaba vencendo a disputa aquele gerente que
tem o melhor networking, ou seja, o gerente com maior poder de influncia.
2.1.4.3 Matriz Balanceada

Como o prprio nome indica, a Matriz Balanceada uma estrutura
organizacional do tipo matricial que procura balancear as caractersticas
de um modelo funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade
confere mais poder ao gerente de projetos, pois a organizao j entendeu
que os projetos so to importantes para o alcance dos resultados quanto
suas atividades rotineiras, portanto, funcionais.
Nesta variao o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos gerentes funcionais, j que sua autoridade est formalmente atribuda na estrutura organizacional e de fato respeitada, porm, embora sua
autoridade seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas
de comunicao so bastante comuns.
2.1.4.4 Comparao entre Matriz Projeto e Matriz

Funcional
Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diversas perspectivas conforme quadro abaixo:
Matriz Projeto
Cumprimento de Prazos
Matriz Funcional
Acontece com maior preciso na Matriz Projetos, j

que o gerente de projetos
tem mais autoridade sobre
os recursos empregados.
Qualidade Tcnica do
Produto
Normalmente maior na Matriz Funcional, pois o nvel de

especializao e formatao
tcnica superior neste tipo
de estrutura.
Eficincia no uso de Recursos
maior na Matriz Funcional,

pois h duplicao de atividades na Matriz Projetos.
Controle do Oramento
do Projeto
maior na Matriz Projeto,

j que o gerente de projeto tem mais autoridade e
controle oramentrio.
Satisfao no Trabalho
maior na Matriz Projeto

para os tcnicos que preferem diversificao de
atividades e se satisfazem
ao trabalhar com pessoas
e grupos diferentes.
maior na Matriz Funcional

para os tcnicos que preferem especializao.
39
Desenvolvimento De
Capacitao Tcnica
Na Organizao
maior na Matriz Funcional,

j que mais propicia especializao, ao treinamento
tcnico e formao de uma
evoluo tcnica.
Quadro 2.1 Comparao entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades

do modelo matricial apresentam algumas vantagens em relao outra,
sendo, portanto, uma comparao bastante equilibrada. Neste sentido, o
ponto determinante para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as
necessidades e modelo de gesto da organizao.
2.1.5 Organizaes Temporrias ou Adhocrticas
Nos ltimos anos diversas solues, no que se trata de estrutura

organizacional, vem surgindo como meio de garantir respostas rpidas s
demandas do ambiente competitivo.
Voc sabe o que adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia

uma forma de organizao baseada em numerosas unidades temporrias de trabalho, cuja composio, estrutura e dinmica de funcionamento so extremamente flexveis e estreitamente vinculadas aos
desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organizao,
manuais, normas escritas, descries de cargo, organogramas e outros
papis to valorizados no sistema burocrtico perdem o sentido.
40
A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposio aos

ideais da burocracia, procurando apresentar respostas rpidas as demandas do mercado, j que est livre das amarras tpicas da burocracia, normasl, regras, comunicao formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).
As atividades, na adhocracia, so realizadas por foras-tarefa, compostas por profissionais multidisciplinares e normalmente autnomos, j
que a adhocracia adota um alto nvel de descentralizao das decises. Sendo assim, o profissional da organizao adhocrtica, no se trata mais de um
profissional altamente especializado, mas um generalista, capaz de transitar
por diferentes funes, sendo que a ascenso e a mobilidade profissional

acontecem predominantemente em sentido horizontal.
Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as necessidades estruturais da atualidade, j que o modelo taylorista de
produo, amplamente baseado em alto grau de especializao, rigidez hierrquica, padronizao, diviso de tarefas e liderana autoritria no capaz
de oferecer sustentao ao desenvolvimento das organizaes do sculo XXI.
Um exemplo vlido de estrutura adhocrcia, so as empresas de
consultoria, que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura
com profissionais e recursos, estes profissionais podem ser consultores
associados, trabalhadores terceirizados (temporrios) e ainda instalaes
alugadas ou cedidas pelo prprio cliente. Ao final das atividades e a extino do contrato esta estrutura desmontada, as pessoas que estiveram
envolvidas podem ento ser envolvidas em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade.
Caractersticas da Adhocraia
Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades mutveis de acordo com a situao. Os rgos tradicionais (departamento,
divises ou sees) so substitudos por equipes, geralmente multifuncionais.
Tarefas temporrias: As posies e as tarefas no so permanentes nem especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes
atividades.
Formas organizacionais flexveis e livres: A hierarquia substituda pela
forte descentralizao, as regras e os regulamentos so genricos ou so reduzidos. A
integrao fortemente impulsionada com comunicaes informais e intensivas entre
os participantes.
nfase na misso: Misses e problemas so o foco da adhocracia. A adhocracia

existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
Comunidades de interesse: A adhocracia representa a juno de comunidades informais ou mesmo formais que se aglutinam em funo de interesses
comuns. Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaborao dos participantes
fundamental:
requer pessoas com alto nvel de qualificao e de responsabilidade por resultados conjuntos;
no adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em equipes.
Quadro 2.2 Caractersticas da Adhocracia.
41
2.1.6 Estrutura em Rede
O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede

tem sido discutido h cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al
(2007) um dos primeiros autores a se preocupar com a formao de redes
organizacionais foram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo
sobre novos conceitos e formas de se organizar as empresas. J no incio
da dcada de 1990, diversos estudos foram publicados tratando do mesmo
assunto, destacando-se os estudos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps
(1994), de Castells (1996), Quimm et al (1996), Cocco (1998) e Cndido;
Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004).
A organizao em rede, portanto, um conjunto de empresas independentes que, em
sua maioria, desempenham cada uma,
Conexo:
As redes de empresas configuuma nica funo. As organizaes
ram-se numa forma das pequenas e
em rede so arranjos flexveis e
mdias empresas enfrentaremum mercado
cada vez mais competitivo. Leia o artigo Redes
muitas vezes temporrios entre
de Cooperao Produtiva: uma estratgia de
projetistas, fornecedores, procompetitividade e sobrevivncia para pequenas
dutores, distribuidores. Na rede,
e mdias empresas e entenda melhor como as
redes formadas por estes portes de empresa,
cada empresa capaz de buscar
mesmo que somente para a produo, auxiliam
sua competncia distintiva, ento
as empresas a criarem e manterem vantagem
competitiva. Acesse: <http://www.scielo.
a rede, como um todo, poder
br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.
exibir a especializao tcnica da
estrutura funcional, a proatividademercadolgica da estrutura por produto e
o equilbrio e a flexibilidade da estrutura matricial
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Essa estrutura comum nos setores eletrnico e de acessrios, j
que ambos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito
rpido. Um exemplo desse tipo de organizao a Nike. Redes de sucesso
potencialmente oferecem flexibilidade, inovao, respostas rpidas a ameaas e oportunidades bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN;
SNELL, 1998).
42
Fazenda
de soja
Fazenda
de soja
Fazenda
de soja
Fazenda
de soja
Fazenda
de soja
Empresa de
embalagens
Empresa
distribuidora
Supermercado
Empresa
distribuidora
Supermercado
Supermercado
Figura 11 Estrutura de organizaes em rede.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Normalmente como podemos observar na figura 11, estas macroestruturas so formadas em torno de uma organizao principal que o elo
mais forte da rede, agindo como uma fora integradora. Sendo assim, em
torno dessa organizao chave, esto diversas outras organizaes que de
alguma maneira tem suas atividades ligadas a ela.
Os avanos em tcnicas de controladoria e tecnologia de comunicao vem permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, j que necessitam de um eficiente sistema de comunicao para que a integrao seja
realiza da melhor forma possvel.
Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode
ser utilizada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que
composta de diversas reas de negcios relacionados com a empresachave, funcionando como o ncleo principal. Que por sua vez rodeadopor empresas ou unidades de negcios, cada qual funcionando como um
centro de lucro separado dos demais. 2-) como uma rede de equipes, que
formada por vrias equipes permanentes ou transitrias, dependendo das
circunstncias. No centro, h a figura do coordenador geral das equipes
rodeado por equipes que podem ser interfuncionais, constitudas de especialistas que completam determinada funo ou atividade, mas dependem
de outras equipes nas suas especficas funes ou multifuncionais, compostas de vrios especialistas que oferecem mltiplas competncias dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma clula completa
43
e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade

ou misso.
Caractersticas da Estrutura em Rede
Flexibilidade: malevel e adaptvel a empresas que atuam em ambientes turbulentos
e com tecnologia de ponta.
Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar.
Horizontalidade: focaliza a dinmica de processos e no a hierarquia. Portanto, no
h hierarquia entre as organizaes participantes.
Integrao e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da
informao (TI) e internet.
Coordenao prpria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente
integrado ao sistema (rede).
Autonomia: dispe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo
parte de uma rede, as empresas participantes no perdem a identidade e autonomia.
Autossuficincia de recursos e competncias: cada equipe ou empresa pode ser
um centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nvel de integrao
da rede.
Quadro 2.3 Caractersticas da Estrutura em Rede.
Vantagens da estrutura em rede:

Permite a virtualizao do negcio, possibilitando que empresas no necessitem de tempo, nem espao para operar.
Permite a proliferao de unidades de negcio.
Baixo custo operacional, j que cada empresa opera de maneira
autnoma e a integrao da estrutura acontece, principalmente,
pelo uso de comunicao digital.
Desvantagens da estrutura em rede:

A nica desvantagem da estrutura em rede o possvel desbalanceamento da rede, quando uma empresa comea a exercer
maior poder sobre outras, porm dada a natureza flexvel, voltil e temporria da rede, pode ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede.
44
2.1.6.1 Estrutura ou Organizao Virtual
Segundo Joia (2000), uma organizao virtual uma quasi-firma

criada a partir de ligaes digitais entre vrias companhias, de tal forma
que quase impossvel se determinar seus limites. E vai alm afirmando
que uma organizao virtual independente de sua estrutura, j que cada
n da rede de integrao tem sua prpria estrutura organizacional, sendo
modificada sem interferir na estrutura dos outros ns da rede.
Numa organizao virtual, existe uma organizao central que atua
como ncleo integrador. Esta organizao integradora mantm as atividades centrais do negcio, realizando as competncias essenciais enquanto
terceiriza a maior parte das demais atividades, podendo ser mesmo aquelas ligadas ao processo produtivo.
Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questes vm
incentivando as organizaes no processo de virtualizao, so elas:
A globalizao da economia e seus impactos, assim como a
grande presso para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rpido.
A valorizao do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e rotinas organizacionais das organizaes
ns da rede organizacional virtual.
A conscincia de que o conhecimento um ativo produtivo
muito especfico.
Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa
poderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.
Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essncia da organizao
virtual est na pergunta: Por que ser dono quando se pode alugar?.
uma organizao pequena, de ncleo, que terceiriza as funes empresariais maiores. A organizao virtual altamente centralizada, com pouca
ou nenhuma departamentalizao. Da surge a denominao: Pequenas
empresas, grandes redes.
45
A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma

estrutura virtual.
Empresa A
Empresa B
Empresa E
Empresa virtual
Empresa C
Empresa D
Figura 12 Organizao Virtual

Fonte: Elaborado pelo autor
Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas atividades realizadas por outras empresas, os crculos pretos, so processos
realizados por quatro organizaes compondo o processo da organizao
virtual, enquanto diversos outros processos so compartilhados e realizados por outras empresas, cada uma das empresas representando um n da
rede, com estrutura, recursos, polticas e modelos de gesto prprios.
Atividades
01. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?
02. Quais as principais caractersticas do modelo funcional?
46
03. Por qu a estrutura linear representada por um organograma piramidal?

04. Apresente as diferenas entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial projetizado.
05. O que uma organizao adhocrtica?

06. Por que uma organizao procura fazer parte de uma rede de integrao de empresas?
07. O que organizao virtual?
08. Quais questes tm incentivado a adoo de uma estrutura virtual?
09. Quais as vantagens da organizao linear-staff ?
10. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?
11. Quais os tipos de estruturao organizacionais que as empresas podem aplicar?
12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda s questes

ao final.
Estudo de Caso 01
A Companhia Manufatureira K uma empresa tradicional que
produz uma linha de mquinas e ferramentas de preciso. O diretor da
fbrica cuidava da fbrica e do pessoal da produo. Como no tinha
auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produo e da fbrica, por meio de contatos pessoais frequentes e
contnuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.
Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produo foram ampliados. A direo da empresa percebeu que a direo dafbrica criava uma supercentralizao de autoridade e solicitou ao diretor
da fbrica que tomasse as seguintes providncias para reduzir a excessiva
centralizao:
1. Criar uma organizao fabril mais adequada, com um Departamento
de Compras, Departamento de Controle de Produo e um Departamento
de Processos de Fabricao. Para a Direo da empresa, estes rgos so
importantes para o seu desempenho industrial.
47
2. Aumentar a produo em um nvel determinado pela Direo.

O diretor da fbrica props uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e para a criao de um futuro Departamento de Compras. A
funo de Controle de Produo foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produo. Alm disso, o diretor da fbrica props e recebe
autorizao para ampliar os meios de produo, de forma que permitissem o
aumento desta, de acordo com as exigncias da Direo da empresa.
Passados seis meses de atuao de acordo com este plano de organizao, a Direo da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de
reorganizao e com a expanso da produo, que deixaram a desejar. As
razes apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:
1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operaes da fbrica, segundo mtodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fbrica tinha dificuldades em ajustar-se nova estrutura organizacional, em delegar autoridade adequada aos seus subordinados
e solucionar os problemas por meio dos canais hierrquicos adequados.
2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator at agora

inexpressivo, o Diretor da fbrica se encontrava sobrecarregado com os
problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua ateno dos problemas urgentes da fbrica.
Ao terminar o perodo de seis meses, a Direo da empresa decidiu
realizar uma outra reviso da estrutura organizacional da fbrica, em um
novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Depois desta segunda reviso, a estrutura organizacional da fbrica passou a consistir em seis chefes
de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma comisso
(comit) para tomar as decises da poltica da fbrica. Os departamentos e
os chefes so os seguintes:
48
Direo
Comisso presidida
pelo engenheiro chefe
Engenheiro
chefe
Engenheiro
de processo
Diretor da
fbrica
Gerente de
produo
Chefe de
compras
Diretor de
relaes
trabalhistas
Engenharia
e pesquisa
Processo de
fabricao
equipamentos
Fbrica e
Produo
Compras
Relaes
trabalhistas
Mestres
Figura 13 Estrutura da Manufatureira K
Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).
Essa nova estrutura do tipo funcional e de comit. Cada chefe de

departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fbrica em questes concernentes ao seu departamento. Quando surgem problemas que
afetavam mais de um departamento, rene-se o comit, com a participao de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade e a assembleia de seus componentes toma decises sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reunies e quando os membros do
comit no conseguem chegar a um acordo, atua como rbrito. Quando
um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assunto levado considerao de seus colegas, pois questo que reclama a
reunio do comit. Tomadas as decises, dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na
organizao.
a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica e
os possveis motivos do seu insucesso.
b) Faa uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaoda
fbrica e suas possveis consequncias no futuro da empresa.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).
49
Reflexo
Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcionalidade da estrutura matricial.
Gesto matricial funcional?
Por Vanessa Alonso
50
Gesto matricial na prtica

A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhes, uma
das empresas que utilizam esse sistema de gesto. A empresa modificou
seu sistema de gesto padro com cinco gerentes funcionais para um
gerente geral responsvel por vrios departamentos. Todas as divises
respondem diretamente para a matriz.
Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse
sistema o gestor deve ter uma boa preparao individual para conseguir lidar
com diferentes interesses, conflitos e produtos referentes a setores distintos.
Durante a implantao, necessrio que seja feito um acompanhamento, pois esse sistema considerado relativamente novo e ao ser implantado a observao dos erros e acertos ajudam a modificar e melhorar
os resultados.
Um olhar especial deve ser dado para as situaes de conflitos ou
que exijam resolues rpidas. O gestor deve evitar fazer um diagnstico
precipitado, partindo de situaes referenciais. Cada situao deve ser
analisada individualmente.
Na prtica, algumas dificuldades podem ser encontradas, principalmente em relao ao oramento e s avaliaes de desempenho. Essas
questes devem ser analisadas, pois so relevantes ao escolher o perfil do
gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma voltada para a estrutura do projeto e outra para as funes.
O modelo de gesto influencia o resultado final obtido dentro da
organizao. Mudar paradigmas e inserir um novo modelo de gesto pode
favorecer o desenvolvimento de diferentes aspectos, porm, necessrio
um bom planejamento que aponte os pontos positivos e negativos do modelo escolhido.
Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>.
Acesso em 28 de set. de 2014.
E ento? Voc acredita que a estrutura matricial capaz de responder s demandas atuais? um modelo de estruturao que oferece mais
vantagens que desvantagens? Pense a respeito.
- Leia o artigo Novas formas de organizao do trabalho e autonomia no trabalho de IlonaKovacs disponvel em:
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>.
Procure, durante a leitura, relacionar as questes abordadas pela autora com os modelos estruturais estudados no captulo.
- Leia o artigo Redes de cooperao produtiva: uma estratgia de
competitividade e sobrevivncia para pequenas e mdias empresas de
Maria Elena Leon Olave e Joo Amato Neto, publicado em 2001 pela
revista Gesto e Produo, disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/
v8n3/v8n3a06.pdf>.
Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratgia competitiva vivel para pequenas e mdias empresas, conquistando por meio
das redes, recursos para enfrentar grandes empresas no cenrio competitivo.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed. Makron Books, 2006.
CURY, Antnio. Organizao e mtodos. Uma viso holstica. Perspectiva comportamental e abordagem contingencial. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 1995.
JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informao para Gesto do Conhecimento em Organizao Virtual. In: PRODUO, Vol.9, n.02,
p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
51
RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antnio; RISCAROLLI, Valria. Arquitetura e coopetio em redesinterorganizacionais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and Technology
Management. (Online) vol.4 no.2 So Paulo 2007. Acesso em 30 de
nov. de 2014.
Atlas, 2014.
SOUZA, Agamenon Rocha. Introduo Administrao. Frutal:
Pontal, 2001.
WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudana organizacional. Aprofundando temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995.
No prximo captulo
Abordaremos no prximo captulo aspectos especficos do desenho

departamental, assim como as diversas formas de departamentalizao
utilizadas pelas organizaes, tais como a departamentalizao funcional,
divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou servios, territorial, por clientes etc.
52
Desenho Departamental,
Estruturas Organizacionais
Tradicionais e Modernas
Cap
t u
lo
Neste terceiro captulo vamos conhecer um

pouco mais sobre o desenho departamental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre
elas a departamentalizao funcional e divisional, que
pode-se dividir em diversos critrios divisionais, tais como
por projetos, produtos ou servios, clientes e territorial. Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organizao matricial.
Conhecer o conceito de desenho departamental e suas caractersticas.

Analisar as diversas formas de departamentalizao, suas vantagens
e desvantagens.
Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalizao
matricial.
Voc se lembra?
Na dcada de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas organizacionais, esta ao ficou conhecida como
downsizing, termo ingls que pode ser traduzido como diminuio de tamanho.
Impulsionado pelo aumento da competio, crises e a necessidade de corte
de custos, terceirizao, aliado aos avanos dos microcomputadores, que
permitiam automao de processos, racionalizao do tempo de execuo de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ao era
atacar o excesso de burocracia das organizaes e a eliminao de
cargos desnecessrios neste novo cenrio, atuando principalmente,
no nvel intermedirio, resultando em reduo de nveis gerenciais e consequente diminuio da estrutura organizacional.
Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas sobretudo atuou positivamente para a configurao de organizacionais mais
flexveis, enxutas e horizontalizadas.
3.1 Desenho Departamental
A necessidade de departamentalizao das organizaes surgiu a

partir do momento em que estas comearam a crescer em tamanho e complexidade, ou seja, desde os primeiros impactos da revoluo industrial,
sobretudo, com as ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a especializao do trabalho. (FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008).
A especializao do trabalho descreve o grau em que as atividades
realizadas dentro da organizao sero subdivididas entre os cargos que a
compe. Uma atividade completa como a elaborao de uma campanha
de marketing, planejamento de cargos e salrios, produo, busca de capitalizao, entre outras no executada em sua totalidade por um nico
profissional ou um nico cargo, mas pela soma de esforos, conhecimentos e vontades, cada qual cumprindo um importante papel para que a atividade completa seja finalizada.
Pode-se adotar ainda, a especializao do trabalho em dois sentidos:
horizontal e vertical. A especializao horizontal representada pela departamentalizao, ou seja, a estruturao de rgos, que se dividem em
acordo com o critrio de departamentalizao adotado. Por outro lado, a
especializao vertical reflete-se na hierarquia de autoridade.
Sendo assim, a departamentalizao sustenta-se na ideia de especializao do trabalho e a partir desta, determina-se um critrio de diviso e
agrupamento.
Robbins (2005) entende que a departamentalizao o agrupamento de atividade e recursos em unidades organizacionais menores que a
organizao, em acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se forma e aos critrios que sero adotados para agrupar posies ou
cargos em unidades, sendo o mais forte parmetro para a elaborao do
desenho organizacional.
As formas pelas quais as atividades so agrupadas buscando o alcance dos objetivos organizacionais e a efetividade de suas aes, so as
formas pelas quais podemos departamentalizar a organizao. Entre elas
temos:
54
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas Captulo 3
DEPARTAMENTALIZAO
Por quantidade
Territorial (geogrfica)
Por produtos ou servios
Por clientes
Por projeto
Por processo
Funcional
Divisional
Matricial
Hbrida (mista)
Figura 14 Critrios mais comuns de Departamentalizao.

Critrios mais comuns de Departamentalizao

A departamentalizao como vimos anteriormente trata-se de realizar uma subdiviso da organizao e posterior agrupamento com base em
algum critrio especfico em busca do alcance de maior eficincia operacional e eficcia estratgica, desta forma a organizao deve conceber
uma estrutura departamental que esteja alinhada com sua rea de negcios
e objetivos organizacionais.
Todas as opes oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido,
cabe aos gestores identificar o critrio mais adequado a ser adotado pela
organizao, levando em conta algumas questes, tais como:
Negcio da organizao e suas caractersticas.
Recursos disponveis.
Misso e viso organizacional.
Estratgia Organizacional.
Estilo ou modelo de gesto.
Experincia e qualificao dos lderes.
A seguir listamos cada um dos critrios de departamentalizao
mais utilizados e suas principais caractersticas, estes sero aprofundados
nos captulos seguintes.
3.1.1 Departamentalizao Funcional
A departamentalizao funcional adota como critrio a especializao da fora de trabalho e os recursos empregados em cada rea funcional
da empresa. Normalmente encontramos em qualquer tipo de organizao
cinco reas funcionais essenciais:
55
Recursos Humanos: realiza as atividades de proviso, aplicao,

desenvolvimento, manuteno e controle de recursos humanos,
mesmo que a empresa no tenha recursos suficientes para manter
um departamento de recursos humanos, ainda assim, esta funo
ser executada por algum dentro ou fora da organizao.
Produo e Operao: realiza os processos de manufatura ou elaborao e prestao de servios. Denomina-se produo nas indstrias e operaes nas empresas prestadoras de servios. Atividades
tpicas da funo produo e operao so planejamento e controle
da produo, arranjo produtivo, engenharia de processos, manuteno de equipamentos produtivos entre outras diretamente ligadas
aos processos produtivos sejam bens de consumo ou servios.
Marketing: esta funo realiza atividades relacionadas aos mercados alvo da organizao. So atividades tpicas desta funo o
planejamento de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao
consumidor, comunicao integrada, gesto de marcas, promoo e
propaganda, entre outras diretamente ligadas a questes mercadolgicas.
Finanas: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da
organizao. Esta funo realiza atividade de capitao e aplicada
de recursos financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, contabilidade, entre outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos
recursos financeiros da organizao.
Pesquisa & Desenvolvimento: esta funo trata de um conjunto

de atividades voltadas para a gerao de conhecimento, inovao,
melhoria contnua de processos, produtos e servios.
56
Quando uma organizao decide que o critrio de departamentalizao a ser utilizado o critrio funcional, adota-se um modelo de organograma piramidal onde os departamentos desdobram nas diversas atividades que devem realizar, assim os recursos necessrios realizao destas
atividades ficam disponveis em cada um deles.
A principal caracterstica que os especialistas de cada rea ficam

dispostos em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunicao entre os profissionais da mesma rea de atuao.
3.1.2 Departamentalizao Divisional
O critrio de departamentalizao divisional se divide em diversas

formas de classificao, que podem ser por quantidade, territorial (geogrfica), por produtos ou servios, por clientes, por projeto ou por processo.
A departamentalizao divisional por quantidade obedece
lgica de agrupar um certo nmero de empregados com caractersticas semelhantes para executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma
de departamentalizao divisional mantm uma relao direta com a amplitude de controle, se caracterizando, portanto principalmente com base
nos limites do nmero de comandados por superior.
Sendo assim, este critrio de departamentalizao vem perdendo sua
utilidade, j que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualificados e o uso de tecnologia vem ampliando significativamente a amplitude de controle. Outro aspecto que sabe-se atualmente, que o alcance dos
resultados est muito mais sustentado por equipes especializadas, do que
no nmero de pessoas envolvidas na realizao das tarefas, desta forma
mesmo uma pequena equipe de especialistas consegue resultados melhores do que um grande nmero de pessoas com baixa qualificao.
Finalmente, outro limitador deste critrio que ele no serve para os
nveis intermedirio e institucional da organizao, limitando-se a apenas
alguns setores produtivos do nvel operacional.
Outra forma de se adotar a departamentalizao divisional
por regio territorial ou geogrfica, muito usada em organizaes que
encontram-se dispersas por uma grande regio. Basicamente todas as atividades que so realizadas numa determinada regio ficam sob o comando
de uma unidade central de administrao e cada uma destas unidades dispe de todos os recursos necessrios para suas atividades.
So interessantes para eliminar custos de distribuio e transporte,
prazos de entrega de produtos e servios acabados ou recebimento de
matria-prima e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a
organizao aproveitar vantagens econmicas da regio, estar mais prxima dos seus clientes, fornecedores ou at mesmo do mercado de mo de
obra especializada.
57
58
A departamentalizao divisional por produtos ou servios oferece vantagens quando a organizao fabrica ou presta servios muito diferentes entre si, com caractersticas prprias, que justificam a duplicao
de estrutura e recursos voltados para cada linha de produtos ou servios.
Cada linha de produto ou servio apresenta caractersticas muito
prprias, as quais tornam necessrio um nvel de especializao para produo e colocao dos produtos ou servios no mercado, que s pode ser
alcanada com uma estrutura e recursos diretamente voltados para cada
uma das linhas de produtos ou servios.
A departamentalizao divisional por clientes segue princpios semelhantes aos princpios que levam a departamentalizao por produtos ou
servios, porm neste caso a empresa lida com clientes que apresentam necessidades ou comportamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos
e conhecimentos especializados para o atendimento de cada tipo de cliente.
Imagine uma empresa que atende clientes finais, usurios de seus
produtos e ainda atende clientes do tipo pessoa jurdica, ou seja, outras
empresas que utilizam seu produto como meios de produo. A forma de
se abordar e fazer negcios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos especficos, da mesma forma uma organizao que atende
rgos governamentais por meio de participao em licitaes e ainda outros tipos de clientes, precisar certamente, de profissionais especializados
em elaborao de propostas para concorrncia em licitaes.
Esta departamentalizao com base em clientes, s pode ser efetivamente aplicada, se a organizao conhecer muito bem os grupos de clientes que pretende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem
definidos, caracterizando, portanto, uma forte atuao dos especialistas
em mercado (marketing).
Departamentalizar a organizao por projetos pressupe que a
organizao entende que importantes atividades realizadas por ela, no
so permanentes, mas tem incio, meio e fim, sobretudo aquelas atividades relacionadas diretamente com as atividades fim da organizao.
Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um
grande projeto para a duplicao de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta certas necessidades especficas de profissionais, capital, matria-prima, informaes, equipamentos, entre outros recursos especficos,
que sero aplicados na realizao do projeto, que tem data para iniciar e
ser concludo. Da mesma forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos, tais como a construo de um condomnio
residencial e a construo de uma planta produtiva para uma montadora

de automveis. Cada um destes projetos apresenta necessidades especficas, assim como uma estrutura organizacional prpria e gesto adequada.
Nestes casos, a departamentalizao por projetos ideal, por proporcionar a flexibilidade adequada ao tipo de negcio que a organizao
realiza. No sendo necessrio manter uma estrutura permanente para todas as atividades que possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessrios para cada projeto no momento de sua realizao.
Muitas organizaes que adotam o tipo de departamentalizao
divisional por projetos, mantm apenas uma estrutura mnima para prospeco de clientes e projetos, com um banco de profissionais que so
acionados especificamente para a realizao dos projetos que forem efetivamente assumidos pela organizao. Da mesma forma, o fazem com os
recursos materiais necessrios a realizao de seus projetos, buscando-os
apenas quando da real necessidade.
Finalmente a departamentalizao divisional por processos se
trata de um critrio de departamentalizao moderno que vem sendo muito utilizado por todo tipo de organizao, mas sobretudo, com bastante
sucesso em indstrias no nvel produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos organizacionais necessrios para a consecuo de alguma atividade. Desta forma, as atividades so subdivididas em processos
que so os elos de uma corrente de atividades, cada um desses processos
so detalhados em apresentando os recursos necessrios, tempo, responsveis pela sua realizao, relaes com os demais processos.
Voc sabe o que um processo? Processo toda e qualquer
atividade de transformao, ou seja, a entrada de informaes e o
processamento delas para gerar conhecimento, um processo. A transformao de matria-prima em produtos acabados tambm processo.
Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades, que so realizadas em sequncia lgica para o alcance de um
objetivo associado normalmente a produo de um bem ou um servio
que apresenta valor para um grupo de clientes.
E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes
(2004, p. 2102) mapeamento de processos desafiar os processos
existentes, com a finalidade de criar oportunidades de melhoria do
desempenho organizacional na medida em que auxilia a identificao
de pontos crticos criando as bases para adoo de novas e modernas
tecnologias de informao e de integrao empresarial.
59
60
Reengenharia de Processos
A Reengenharia talvez seja a mais dramtica, e por isso mesmo a
mais discutida, de todas as tecnologias postas disposio dos gerentes.
Concebida dentro de um contexto de crise para as organizaes, propunha
a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto organizacional
que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael
Hammer foram os responsveis pela formulao de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a fora necessria para impulsionar organizaes que
no mais conseguiam responder s presses competitivas do mercado
(ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espcie de antdoto para a crises
que colocavam em risco sobrevivncia das organizaes. Mas em que
especificamente se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994)
apontam-na como uma crise de modelo; ou seja, o padro que adotou-se
no passado e garantia o sucesso das organizaes faliu, vtima de inmeras questes. Este modelo ultrapassado, enfrentando s contingncias
atuais, era tambm o modelo que se sustentava com bases no princpio da
diviso do trabalho enunciado por Adam Smith.
Araujo (2007) explica que o modelo criado por Adam Smith no
teve seu perodo de aplicabilidade restrito aos anos da Revoluo Industrial. Devido s circunstncias mundiais presentes na dcada de 50 e 60
do sculo 20, o princpio da diviso do trabalho ganhou forte adeso. Este
princpio foi perfeitamente aplicvel s necessidades da poca, j que
permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da produtividade
graas especializao. A fragmentao excessiva das tarefas a serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Desta forma, essa subimisso ao credo gerencial de que as tarefas
devem ser sempre fragmentadas ao extremo, levam-nos a perder a sensibilidade em relao a questes importantes para o alcance do bom desempenho.
Nossa cegueira paradigmatica questionada pela reengenharia,
procurando trazer novos ares a percepo administrativa j adestrada e
acostumada aos modelos mais tradicionais.
As ideias de gerao de lucratividade do passado, ento, revelamse extremamente limitadas. Trs so os fatores apontados por Champy e
Hammer (1994) como determinantes na disseminao desta realidade:
Clientes diferentes;
Concorrncia acirrada e;
Mudanas ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra
poca de nossa histria.
Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar

fundamental e a reestruturao radical dos processos organizacionais que
visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho,
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os
autores qualificam a reengenharia como radical? A idia da reengenharia
abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras
de se realizar o trabalho. A reengenharia trata, portanto, de reinveno.
A reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenas
quantidades. Se sua organizao tem 10% de custos altos demais, est 10%
aqum de sua meta, se a qualidade de seus produtos est 10% abaixo do
esperado pelo mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de
10% de impulso, sua organizao, no precisa de reengenharia. Se a inteno for superar o obstculo dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para organizaes que queiram dar saltos de 1.000%.
H certo exagero, mas essa a ideia: Mudana drstica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizaes difiram entre si, em funo
tanto do ramo de atuao como da prpria variedade existente, os criadores da reengenharia propem uma gesto de processos com algumas caractersticas comuns e perfeitamente identificveis em qualquer processo
submetido reengenharia. So elas:
a) Vrios servios so combinados em um, ou seja, fundem-se
vrias atividades de um processo ou mais;
b) Os trabalhadores tomam as decises;
c) As etapas do processo so realizadas em uma ordem natural;
d) Os processos adquirem mltiplas verses, isto , servem a vrias necessidades de diferentes clientes;
e) O trabalho realizado onde faz mais sentido;
f) Verificaes e controles so reduzidos;
g) Erros so reduzidos pela eliminao dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais e;
h) Descentralizar soma-se a centralizar.
61
3.1.3 Departamentalizao Matricial
O critrio de departamentalizao matricial assume a sobreposio

de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa, normalmente adotando a departamentalizao funcional e a divisional por
projetos concomitantemente.
As principais caractersticas do arranjo matricial que o princpio
de unidade de comando descartado, j que o empregado, neste tipo de
estrutura, tem normalmente dois superiores diretos, existindo uma linha de
comando vertical, tpica da estrutura funcional e uma linha de comando horizontal, normalmente um gerente de projeto ou lder de equipe (figura 15) .
Projeto A/
Equipe 1
Projeto B/
Equipe 2
Gerncia
funcional
Gerncia
funcional
Gerncia
funcional
Gerncia
funcional
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Figura 15 Dupla linha de comando da departamentalizao matricial.

3.2 Tipos Tradicionais de Organizao
A partir do surgimento dos primeiros estudos de administrao,

como observamos no captulo 1, tambm surgiram as primeiras formas de
se estruturar as organizaes. Estas formas tradicionais consideram que a
empresa deve ser subdividida em unidades menores para que assim o processo de gesto seja simplificado, portanto, mais adequado as limitaes
de nossa percepo e capacidades de gesto. (Oliveira, 2014).
62
Neste contexto de estruturas tradicionais, existem diversos modelos

para se estruturar a organizao. Dentre estes diversos modelos, tambm
importante citar, que dependendo da corrente terica observada, um dado
modelo pode se enquadrar na categoria tradicional, ou quando abordado
por outra corrente terica este mesmo modelo pode ser encontrado em
outra categoria, desta forma, o importante considerar que no existe um
consenso a respeito deste enquadramento, podendo variar de autor para
autor.
Normalmente entre os tipos tradicionais encontramos a Organizao
Linear (ver captulo 01), Organizao Funcional (ver captulo 01), Organizao Linear-Staff, Organizao por projetos, Organizao Matricial
(ver captulo 02), Organizao por produtos ou servios, Organizao por
clientes, Organizao territorial.
3.2.1 Organizao por Projetos
A organizao que adota a estrutura por projetos entendeu que a realizao destes tem um papel fundamental no alcance dos resultados, mais
do que isto, a natureza de seu negcio costuma exigir a realiza de projetos.
Suas atividades e organizao de recursos so pensados em funo
dos projetos a serem realizados, desta forma, os empregados se envolvem
em diferentes projetos ao longo de suas atividades na empresa.
Nesse momento, importante conceituar projeto, que segundo
Oliveira (2009) um trabalho, com data de incio e trmino, com resultado final antecipadamente estabelecido, em que so alocados e geridosos recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.
Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporrias, como os
projetos, so realizadas por estruturas organizacionais tambm temporrias. So exemplos de projetos: projetar e construir instalaes, como
aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
63
Gerente de
Projeto A
Gerente de
Projeto B
Gerente de
Projeto C
Projeto C
Projeto B
Recursos
financeiros
Recursos
materiais
Recursos
humanos
Projeto A
Figura 16 Exemplo de Estrutura por Projetos
Constata-se que a estrutura que mais se assemelha a uma estrutura

por projetos (figura 16), trata-se na verdade de uma estrutura temporria,
j que os projetos tm incio, meio e fim, surgindo e extinguindo-se ao
longo das atividades da organizao.
Vantagens da Estrutura por Projetos

Permite desenvolver um alto grau de responsabilidade nas pessoas que fazem parte dos projetos.
Equipes multidisciplinares.
Compartilhamento de conhecimentos mais eficientes.
Maior versatilidade e flexibilidade.
Melhor acompanhamento de prazos e oramentos por projeto.
64
Desvantagens da Estrutura por Projetos

Pode levar a uma situao de recursos ociosos ou mal empregados.
Gera problemas de comunicao, j que cada equipe de projeto
pode estar muito bem entrosada, porm o entrosamento entre as
equipes precrio.
A tomada de deciso pode ser um problema, j que cada gerente de projeto preocupa-se com o seu projeto.
Mal dimensionamento do tamanho das equipes pode acarretar
problemas de gesto, principalmente quando os grupos so
muito grandes.
3.2.2 Organizao por Produtos ou Servios
Quando uma organizao trabalha com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas importantes entre si, pode-se administrar
melhor cada um individualmente. Sua principal vantagem a maior facilidade de colocao, e venda, destes produtos e ou servios nos diversos
segmentos de mercado (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2014).
Por exemplo, a General Eletric uma empresa que desenvolve produtos ou servios muito diferentes entre si, atuando no negcio de aviao, sade, iluminao, transporte, entre outros. Imagine uma estrutura
funcional onde o departamento de marketing deve desenvolver pesquisas,
planejamento e aes de marketing para todos os produtos que a empresa
oferece, certamente os profissionais envolvidos no processo no seriam
capazes de desenvolver todos os conhecimentos necessrios para cada um
dos produtos, neste caso a organizao por produto a mais adequada, j
que os recursos humanos ou no necessrios para colocar uma turbina de
avio no mercado, so aplicados de forma direcionada as demandas deste
negcio, enquanto os recursos voltados para iluminao tratam de um negcio ou produto complemente diferente.
65
Gerncia de
produtos A
Gerncia de
produtos B
Gerncia de
produtos C
Figura 17 Exemplo Estrutura por Produto.

Vantagens da Estrutura por Produtos ou Servios

Facilita a coordenao dos resultados.
Propicia a alocao de capital e de conhecimento especializado.
Facilita a utilizao da capacitao.
Fixa e direciona responsabilidades.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Permite mais flexibilidade.
Foco nos produtos e servios.
Proporciona incentivos a inovao e criatividade.
Cada diviso pode possuir sua prpria unidade de compras.
Cada equipe faz sua prpria inspeo, manuteno e suprimento.
(OLIVEIRA, 2014; BATEMAN e SNELL, 1998)
Desvantagens da Estrutura por Produtos ou Servios

Coordenao mais difcil, dada as diferentes polticas que podem ser adotadas.
Aumento dos custos pela duplicidade de atividades.
Aumento de temores e ansiedades.
Necessidade de gerentes de produtos.
66
(OLIVEIRA, 2014)
3.2.3 Organizao por Clientes
As organizaes podem ser estruturadas em torno de grupos de

consumidores. Esse critrio apropriado quando a organizao atende a
diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando
os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Por exemplo, um
hospital pode organizar seus servios em funo de casos infantis, adultos
ou de emergncia (BATEMAN; SNELL, 1998).
Diretoria
comercial
Depto.
Alimentos
Seo
vegetarianos
Seo
carnes
Depto.
Vesturio
Seo
macrobiticos
Seo
masculino
Seo
feminino
Figura 18 Exemplo Estrutura por Clientes
Por exemplo, pense a disposio de um hipermercado e as diferentes sees voltadas para tipos especficos de consumidores ou pense num
hospital, sua organizao claramente estabelecida com base nas diferentes necessidades dos seus clientes. Inclusive sua disposio fsica segue a
organizao por clientes na medida em que estabelece alas e setores voltados ao atendimento das necessidades apresentadas pelos usurios, tais
como unidade de tratamento intensivo, maternidade, pediatria etc. Cada
um desses setores tem seus prprios recursos e conhecimentos especficos
para atender as demandas que tambm so especficas.
Vantagens da Organizao por Clientes
Interao efetiva com grupos de clientes definidos.
Conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de clientes especficos.
67
Desvantagens da Organizao por Clientes

Dificuldade de coordenao com outras formas de estruturao.
Utilizao inadequada de recursos.
3.2.4 Organizao Territorial
Quando se usa o critrio geogrfico, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando
a organizao atua em uma rea grande, ou em locais diferentes, e em
cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa
autonomia. No caso da estruturao territorial ou geogrfica, a empresa
procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor atuao em regies ou
locais especficos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
Depto. de
estradas
Rodovias
Norte
Base A
Rodovias
Centro-Oeste
Base B
Base C
Base D
Figura 19 Exemplo Estrutura Territorial

Atividades
68
01. Apresente as principais caractersticas da organizao por clientes.

02. Apresente as principais caractersticas da organizao por produtos
ou servios.
03. Apresente as trs variaes da organizao matricial.

04. Quais os tipos de estruturao organizacionais que as empresas podem aplicar?
Reflexo
Para a adequada aplicao da funo organizao nas empresas,

podemos considerar algumas precaues.
Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementao da
estrutura organizacional.
Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentao para a empresa alcanarseus objetivos.
Estabelecer as interligaes entre as atividades das diversas
unidades organizacionais.
Estabelecer critrios e parmetros de avaliao das diversas
unidades organizacionais.
Analisar e consolidar a interao da estrutura organizacional
com os diversos instrumentos administrativos existentes e a
serem desenvolvidos na empresa.
Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude daestrutura organizacional.
Comear o mais cedo possvel o estudo, o desenvolvimento e a
implementao de uma otimizada estrutura organizacional.
Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional.
Focar a estrutura organizacional tambm para os negcios futuros da empresa.
Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.
Acabar com as disputas internas.
Trabalhar com empowerment.
Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administrao.
69
O empowerment, um termo em ingls que significa atribuir poderes a

algum, quer seja a funcionrios de forma individual ou a equipes. De
acordo com Maximiano (2004, p. 283), o empowerment envolve:
[...] a transferncia de atividades de planejamento, organizao e
controle, de um gestor para um funcionrio ou uma equipe. Assim, o
funcionrio e a equipe tornam-se autogeridos absorvendo parte importante das atribuies do chefe;
[...] o incremento das competncias do funcionrio, por meio de
programas de capacitao contnua, de modo a assegurar a eficcia no
desempenho de suas atribuies ampliadas;
[...] a redefinio do papel de chefe, que assume funes semelhantes
s de um tcnico de equipe esportiva. O tcnico orienta os jogadores,
mas eles, uma vez em campo, so responsveis por suas aes. O tcnico fornece treinamento, apoio e orientao, para que os jogadores
possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o tcnico, o gestor esclarece
quais so os obstculos e como super-los, procura eliminar regras desnecessrias e outras restries e fornece recursos para a equipe.
70
Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo Empowerment: Ciclo de Implementao, Dimenses e Tipologia.O

trabalho trata da implantao do empowermente sua relao com as estruturas organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais e a
administrao de recursos humanos.
Acesse <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_
TR15_0699.pdf>. e leia o artigo Estruturas de Gerenciamento de Projetos e Competncias em Equipes de Projetos e entenda melhor quais so
os critrios que direcionam as organizaes a implantarem a organizao
por projetos.
Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando
resultados no livro Criando organizaes eficazes: estruturas em cincoconfiguraes, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela EditoraAtlas.
Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas deproduo no livro Projeto de Organizaes Integradas e Flexveis, escritopor Mario Srgio Salerno, publicado pela Editora Atlas.
Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional, escritopor Robert Fritz, publicado pela Editora Thompson Pioneira, para conhecera teoria elaborada a partir da prtica de mais de 20 anos do autor na
estruturaode organizaes, visando mudanas efetivas e de longo prazo.
Referncias
ARAUJO, L, C, G. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. volume
1- 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento
de Processos: Importncia para as Organizaes.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed. Makron Books.
CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da
gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DATZ, Danielle; MELO, Andr Cristiano Silva; FERNANDES, Elton.
Mapeamento de Processos como instrumento de apoio implementao do custeio baseado em atividades nas organizaes. In: XXIV
Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Florianpolis, SC.
03 a 05 de nov. de 2004.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e
Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
71
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood

Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1983.
Atlas, 2014.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11ed. SoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
No prximo captulo
No captulo 4 estudaremos a gesto de projetos, vamos conhecer

suas principais caractersticas, analisar a gesto de projetos, discutir o
papel do gerente de projetos, sua representao por meio do diagrama de
rede, assim como apresentar alguns exemplos de aplicao prtica e algumas convenes para sua utilizao.
72
Gesto de Projetos
Cap
t u
lo
Gerenciar um departamento de produo numa das fbricas de automveis

diferente de gerenciar uma equipe que est
desenvolvendo um projeto inovador em um
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo
que as duas funes sejam desenvolvidas dentro da
mesma organizao. O primeiro tipo de administrao
envolve um processo contnuo. O segundo, porm, um
exemplo de administrao de projetos. Neste captulo, descreveremos a gesto de projetos e explicaremos por que se tornou to popular nos ltimos anos.
Aprofundar conhecimentos sobre a gesto de projetos como necessidade da estrutura por projetos.
Identificar as caractersticas e o discutir o papel do gerente de projetos.
Conhecer a aplicao do diagrama de rede.
Voc se lembra?
Com o aumento da complexidade no mundo dos negcios a administrao por projetos vem sendo utilizada, principalmente, por grandes organizaes.
Segundo Megginson et al. (1998), a NASA (National Aeronautics and
Space Administration), por exemplo, considerada precursora, ou,
pelo menos, uma das primeiras organizaes que aplicou essa tcnica
com resultados notadamente positivos, assim como as organizaes
de engenharia de grande porte. Faa uma pesquisa pelo website da
NASA (www.nasa.org) e descubra mais sobre seus projetos em
andamento.
4.1 Gesto de Projetos
74
Como j observamos anteriormente, a departamentalizao por

projetos uma forma de se organizar a estrutura organizacional muito
interessante, j que oferece a flexibilidade de organizaes temporrias
somada aos benefcios de se trabalhar com equipes multidisciplinares.
Por outro lado a gesto de projetos exige conhecimentos especficos
para alcanar os resultados de maneira adequada, lidar com os recursos
limitados, como tempo, equipamentos, espao e pessoas, entre outros no
uma tarefa fcil e neste contexto surge a figura do gerente de projetos.
Os produtos e servios oferecidos pelas organizaes so realizados por meio de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos
(MAXIMIANO, 2000).
As atividades funcionais so aquelas rotineiras, do dia a dia da
empresa, com pequenas variaes ao longo do tempo, sem perspectiva
de terminar. Elas compreendem tanto o trabalho burocrtico interno em
qualquer organizao quanto a maioria das operaes de produo, contabilidade, logstica, entre outras.
A atividades funcionais so caractersticas em organizaes como
agncias bancrias, seguradoras, refinarias de petrleo, fbricas de medicamentos, metalrgicas, escolas, fbricas de peas e escritrios de contabilidade, entre outros. Os produtos so fabricados e os servios so prestados de maneira padronizada, dia aps dia. As fbricas que trabalham com
processos contnuos, tais como plantas qumicas, refinarias e destilarias
so o exemplo mais eloquente deste transcorrer de atividades que pouco
mudam (MAXIMIANO, 2000).
Um projeto um conjunto de atividades que acontecem de maneira
no rotineira, com um ponto de partida e ponto de chegada definidos no
tempo. Os projetos variam de tamanho e objetivo- do lanamento de um
nibus espacial da NASA at a organizao de um evento empresarial.
Administrao de projetos a tarefa de fazer com que as atividades sejam
realizadas no prazo, dentro do oramento e de acordo com as especificaes estabelecidas (ROBBINS, 2000).
Mais e mais empresas esto utilizando a administrao de projetos.
Por qu? Por que ela se ajusta bem a um ambiente de rpidas mudanas e
necessidade de flexibilidade e respostas rpidas. As organizaes esto
progressivamente empreendendo projetos que por sua natureza apresenta
prazos finais especficos, contenham tarefas complexas interrelacionadas
Gesto de Projetos Captulo 4
e que exijam habilidades especializadas e sejam de carter temporrio.

Esses tipos de projeto no se prestam muito bem as atividades padronizados (ROBBINS, 2000).
Uma empresa do setor de construo civil, por exemplo, est constantemente erguendo prdios, mas no da mesma forma que uma refinaria,
que produz gasolina. A gasolina sempre a mesma, produzida todos os
dias da mesma forma, seguindo o mesmo processo. Ainda que se mudem
os funcionrios, promovendo uma completa alterao do quadro da refinaria, o processo no se modifica ou interrompe (processo contnuo). Isso
pode ser observado nos postos de gasolina, onde h elevada rotatividade
de pessoal. No entanto, o servio no fica comprometido. Na empresa de
construo civil, uma construo no exatamente igual a anterior, ainda
que as plantas sejam idnticas. Cada uma um projeto diferente, que exige recursos e habilidades diferenciadas.
Projeto Apollo
http://universo.hforum.biz/t61-o-projeto-apollo
O Projeto Apollo foi um conjunto misses espaciais coordenadas
pela NASA (agncia espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o objetivo de colocar o Homem na Lua. O projeto culminou com o pouso da
Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969.
O objetivo de explorar a Lua foi abandonado em dezembro de
1972, com o voo da Apollo 17. Os motivos para esta deciso foram
tanto a falta de verbas, cortadas pelo Congresso Americano, quanto o
desinteresse da opinio pblica estadunidense com o projeto. Ainda
que tenha havido trs misses tripuladas Skylab que usaram a nave
Apollo, e uma misso Apollo 18 (Apollo-Soyuz), estas no tinham
como objetivo chegar Lua.
A nave Apollo foi abandonada em 1975 em detrimento do uso de
um veculo reutilizvel (o nibus Espacial), que voaria pela primeira
vez em 1981.
Em 2005 a NASA anunciou a retomada das viagens Lua utilizando naves semelhantes s usadas a partir da Apollo em substituio
aos nibus espaciais.
75
4.2 Caractersticas dos Projetos
Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm um comeo e fim programados, que devem resultar num produto final especfico,
o qual procura resolver um problema em particular. Embora seja essa a
definio genrica, cada organizao pode ter sua definio particular de
projeto (MAXIMIANO, 2000).
A figura 20 resume as principais caractersticas dos projetos.
Cliente ou
usurio
Objetivo
singular
Atividade
finita
Projeto
Incerteza
Recursos
limitados
Figura 20 Principais Caractersticas dos Projetos
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
76
O projeto tem o seu incio com uma definio clara de seus objetivos. Esta fase necessria porque gerente e membros da equipe precisam
saber o que esperado. Todas as atividades envolvidas no projeto e os
recursos necessrios para realiz-la devem ser ento identificados, ou seja,
quais os recursos e materiais necessrios para concluir o projeto? Essa
tarefa muitas vezes demorada e complexa porque o projeto nico e,
por isso, no existem parmetros anteriores para comparao e tampouco
a experincia normalmente encontrada no planejamento da maioria das
tarefas rotineiras (MAXIMIANO, 2000).
Identificando as tarefas, sua relao sequencial precisa ser determinada. Em outras palavras, quais atividades devem vir primeiro em uma se-
quncia lgica? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa

fase normalmente feita pela utilizao de diagramas de fluxo.
Em seguida, as atividades do projeto so programadas. O gerente
estima o tempo exigido para cada atividade e, ento, utiliza estimativas para desenvolver um cronograma geral do projeto e fixar as datas
de comeo e fim de cada atividade. Depois, o cronograma do projeto
comparado aos objetivos de prazos e, se necessrio, fazem-se ajustes.
Se a estimativa de tempo do projeto for muito longa, o gerente com o seu
poder discricionrio pode alocar mais recursos para atividades crticas
(MAXIMIANO, 2000).
Os projetos so empreendimentos temporrios que tm objetivos
particulares em funo de um problema, oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizao (cliente). O atendimento das necessidades
dos clientes e o desenvolvimento de solues o resultado final de um
projeto. Para definir o grau de sucesso do projeto, preciso verificar a
relao entre as necessidades esperadas dos clientes e o grau de atingimento dessas necessidades. No realizar o objetivo, no realiz-lo dentro
do prazo previsto, ou extrapolar o oramento, significa comprometer
dimenses importantes do desempenho esperado (MAXIMIANO, 2000).
Os objetivos dos projetos sempre so chamados de produtos. A ideia
de produto inclui bens e servios. Alguns tipos de produtos dos projetos,
segundo Maximiano (2000), so os seguintes:
1. Desenvolvimento de novos produtos e ideias

Prottipo, utilizado em testes preliminares.
Relatrio de estudo, pesquisa ou levantamento.
Frmula, desenho, planta ou conjunto de especificaes.
Projetos de melhoramento.
2. Construo de instalaes e equipamentos utilitrios
Construo de qualquer tipo de edificao.
Projeto e montagem de navios.
Reforma de um prdio.
3. Desenho, projeto e instalao de um sistema.
Eventos e Tarefas
Olimpadas.
Corrida de Frmula 1.
77
Quermesse.
Eleies.
Campanhas de vacinao.
Atividades de treinamento.
4.3 Administrao de Projetos
A administrao de projetos (ou gerenciamento de projetos) compreende os princpios e tcnicas utilizados para administrar atividades
caracterizadas como projetos. O processo de administrar essas atividades,
que quase sempre tem natureza multifuncional e multidisciplinar, uma
forma de mobilizar todos os recursos da organizao para a satisfao das
necessidades de um cliente (MAXIMIANO, 2000).
As tcnicas de administrao de projetos usam de forma integrada
ferramentas que esto espalhadas em diferentes partes do conhecimento e
do processo administrativo.
As decises do processo de administrar um projeto comeam com a
definio de um problema ou oportunidade (a ideia do projeto). Por exemplo:
Um grupo de investidores decide construir um edifcio comercial e um hotel de luxo ao lado do aeroporto.
A Volkswagen decide modificar o desenho do automvel Golf.
Laboratrio aprova a proposta de cientista para pesquisar novo
medicamento a partir das plantas da Amaznia.
Sua cidade foi escolhida para sediar os Jogos Olmpicos.
78
Cada um desses projetos termina com a entrega do produto desejado ou a realizao da tarefa: o centro comercial construdo, o automvel
redesenhado, o desenvolvimento do novo medicamento e a realizao dos
Jogos Olmpicos. Todas as decises que so tomadas, desde a ideia inicial
at a entrega do produto, formam o ciclo de vida do projeto, um conceito
fundamental da administrao de projetos.
Administrar um projeto o mesmo que administrar o ciclo de vida
do projeto. A administrao do projeto compreende decises agrupadas
em quatro fases principais, retratadas na figura 21: concepo e preparao, estruturao, execuo e encerramento. A seguir, cada uma dessas
fases ser analisada.
ESTRUTURAO
EXECUO
CONCLUSO
ESFORO E PESSOAS
PREPARAO
TEMPO
Figura 21 Principais Fases da administrao de um Projeto
Fonte:Adaptado de Maximiano (2000)
A fase de concepo ou preparao de um projeto comea com a

identificao do problema ou oportunidade e termina com a elaborao
da proposta bsica do projeto. A proposta bsica deve conter uma previso dos objetivos e dos meios e recursos necessrios para realiz-los. Os
meios ou recursos transformam-se em estimativas de custo e prazo do
projeto (MAXIMIANO, 2000).
Finalmente, todas as informaes so colocadas no oramento. O
oramento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informao relativa ao oramento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Eis
duas formas de apresentar o oramento de um projeto (MAXIMIANO,
2000):
1. Oramento global. uma relao dos custos das atividades do
projeto.
2. Cronograma de desembolsos. a programao das despesas
ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos estipula o nmero e valor das parcelas a
serem pagas pelo cliente. A informao relativa ao oramento
global est contida no cronograma de desembolsos.
Depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o
planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execuo.
79
80
O projeto entra na fase de estruturao, que abrange as seguintes tarefas

principais:
1. Designao ou confirmao do gerente do projeto.
2. Definio e montagem da equipe
3. Elaborao de cronograma e oramento detalhados, agora com
a participao da equipe.
4. Definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao
de fornecedores.
5. Organizao das instalaes para o incio do projeto
Em essncia, alm do detalhamento do planejamento operacional,
a fase de estruturao envolve a definio da organizao do projeto. Os
projetos levam a criao de certos tipos de estrutura organizacional, tais
como a estrutura matricial e a organizao do projeto autnomo.
Com base na definio do produto e nos planos operacionais, o projeto iniciado. Comea o trabalho de desenvolver o resultado final esperado. A essncia da execuo a realizao dos planos de forma a atingir
os resultados dentro das especificaes esperadas. A execuo do projeto
como todo ou de cada fase pode receber diferentes designaes especficas, que refletem a natureza do projeto ou fase.
Em muitos casos, o projeto no se comporta da forma como foi planejado. Isso ocorre tanto em projetos com vrios graus de complexidade,
como o caso na rea de pesquisa e desenvolvimento, quanto em projetos
de tecnologia dominada, como o caso da construo civil.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de mudanas oportunas. importante pensar nas implicaes:
alteraes no projeto, geralmente, implicam alteraes no custo e prazo, e
vice-versa.
Ao final da fase de desenvolvimento e implementao, o projeto
encerrado. Essencialmente, o encerramento compreende a apresentao e
a avaliao do resultado esperado, que depende da natureza do empreendimento. Uma linha do metr termina quando entregue ao pblico, com
inaugurao e corte de fita simblica. O novo avio da Embraer faz um
vo inaugural. Os navios saem do estaleiro batizados, prontos para operao. O prottipo entregue para a fbrica (MAXIMIANO, 2000).
O encerramento determinado pelo fim da responsabilidade do gerente do projeto e de sua equipe, quando ele muda de mos e a responsabilidade passa a ser do operador. No entanto, muitas vezes, o encerramento
nestes termos no significa que tenha terminado o trabalho do gerente do

projeto e de sua equipe.
O encerramento de um projeto vai alm da entrega ou demonstrao
de um resultado. Todos os produtos definidos dentro das especificaes
devem ser apresentados e avaliados positivamente para que o projeto possa ser considerado bem sucedido. O prazo, estipulado num regulamento
ou contrato, deve ser respeitado, ou as prorrogaes devem ser autorizadas ou previstas (MAXIMIANO,2000).
O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrativa. s vezes, o cliente assina um atestado de conformidade, ou confirmao de realizao do projeto, que encerra oficialmente o contrato. Relatrios de atividades e despesas, bem como documentos que os comprovem,
podem ser exigidos em contrato. As contas devem ser encerradas, com a
preparao de um balano. O cliente pode ter o direito contratual de fazer
uma auditoria nas contas e decidir sobre a utilizao de um eventual saldo
do projeto (MAXIMIANO,2000).
4.4 Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos
medida que desaparecem os gerentes de nvel mdio, surgem

em seu lugar uma nova espcie: o gerente de projetos William Dauphinais, um dos scios da Price Waterhouse, afirma: A administrao
de projetosser gigantesca na prxima dcada. O gerente de projetos
a ondado futuro, afirma um informativo interno da General Motors
(STEWART, 1995).
A administrao de projetos j se encontra presente h muito tempo
em setores como os da construo e da produo cinematogrfica. Agora
ela se expandiu para quase todo tipo de atividade (MAXIMIANO, 2000).
O carter temporrio dos projetos faz com que sua administrao
seja diferente, digamos, da tarefa de supervisionar uma linha de operaes
ou preparar a demonstrao de gastos semanal.
O contedo do cargo de um gerente de projeto varia de organizao
para organizao e est estreitamente ligado ao tipo de estrutura dentro da
qual esse cargo est inserido. Os trs modelos bsicos de estrutura organizacional para o gerenciamentos de projetos so (MAXIMIANO, 2000):
1. Estrutura Funcional: O gerente de uma unidade funcional
pode desempenhar o papel de gerente do projeto ou indicar um
de seus funcionrios para ocupar esse cargo. Sendo necessrio
81
usar pessoas de outras unidades, o modelo ser semelhante

estrutura matricial.
2. Estrutura de Projeto Autnomo: A equipe separada da estrutura da organizao-me e trabalha no projeto em regime de
tempo integral, embora alguns participantes possam estar no
regime de tempo parcial. O gerente de projeto tem autoridade
sobre a equipe, que presta contas somente a ele.
3. Estrutura Matricial: Qualquer pessoa da organizao-me
pode ser indicada para o papel de gerente do projeto, em regime ad hoc. A equipe do projeto formada por pessoas das
diferentes unidades funcionais, que delas no se desvinculam.
O gerente do projeto compartilha a autoridade e responsabilidade sobre a equipe com os gerentes das unidades funcionais.
A negociao torna-se uma habilidade crtica.
Segundo Maximiano (2000) na estrutura do tipo funcional, os projetos esto subordinados a gerentes que tm responsabilidades funcionais de
tempo integral e recebem o encargo adicional de administrar um ou mais
projetos. Na estrutura de projetos puros, o gerente de projeto subordina
uma estrutura confinada, na qual h dedicao maior do gerente. No caso
da estrutura matricial, mais complexo, o gerente do projeto compartilha
seu papel com o gerente funcional, em maiores ou menores propores,
com implicaes sobre o grau de poder de cada um desses personagens.
Seja qual for a estrutura organizacional, h atribuies ou responsabilidades comuns a todos os gerentes de projetos, que compreendem desde a tarefa inicial de identificar a necessidade ou oportunidade do projeto
at a tarefa final de apresentar o produto ao cliente.
De acordo com Cury (1995) existem vantagens e desvantagens na
estrutura organizacional com base em projetos, tais como:
82
1. Vantagens:
Unidade de direo, voltada para o objetivo nico, que o desenvolvimento do projeto;
Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao
com o projeto;
Comunicao informal, como uma fonte importante de integrao;
Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto, tendo assim, autoridade total.
2. Desvantagens
No bem aceita pela organizao permanente, devido ao seu
carter temporrio;
Os meios so duplicados, porque cada projeto existe uma subestrutura funcional;
Os recursos, consequentemente, so utilizados sem eficcia;
Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto, de
carter temporrio;
Ao se afastar para o projeto, s vezes, o profissional pode
perder o seu lugar na estrutura permanente.
Normalmente, as responsabilidades so muito maiores que a autoridade na administrao de projetos. isso um dos fatores que tornam desafiadora a administrao de projetos, especialmente no modelo matricial,
uma vez que os gerentes de projetos no dispem da principal ferramenta
que as organizaes hierarquizadas colocam a disposio de seus gerentes: o poder de determinar oficialmente o que as outras pessoas devem
fazer (MAXIMIANO, 2000).
Como so temporrias, as organizaes de projetos so formadas
por pessoas que trabalham permanentemente para os gerentes funcionais.
O problema do gerente de projetos comea na prpria formao da equipe: frequentemente, ele deve concentrar-se com as pessoas escolhidas
pelos gerentes funcionais. Alm disso, os gerentes funcionais tm suas
prprias prioridades e nem sempre disponibilizam as pessoas como os gerentes de projetos precisariam. Muitas vezes, os gerentes de linha, e a prpria administrao superior, tm tanto interesse no projeto que no resistem tentao de exercer sua prpria autoridade (MAXIMIANO, 2000).
4.5 O Projeto e Identificao de Opes
A incerteza na atividade de projeto reduzida medida que o projeto

evolui da concepo, com os projetistas escolhendo entre os vrios caminhos alternativos para atingir as metas e objetivos do projeto. Em cada etapa
do projeto de produtos, servios ou processos, at a etapa final, os gestores
defrontam-se com opes. Algumas vezes, a gama de opes estreita. No
importa se h duas ou um nmero infinito de possibilidades, o ponto importante reconhecer que sempre h opes (SLACK et al, 1997).
Avaliao em projeto significa avaliar o valor ou a importncia de
cada opo do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isto inclui
avaliar cada opo em relao a alguns critrios de projeto. Embora os
83
critrios usados em um exerccio especfico de projeto dependam da natureza e das circunstncias do exerccio, til pensar em termos de trs
categorias de critrios de projeto: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade (SLACK et al, 1997).
A viabilidade de uma opo de projeto indica o grau de dificuldade
em adot-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforo e dinheiro que seria necessrio. A aceitabilidade de uma opo de projeto avalia
quo bem essa opo leva o projeto em direo em seus objetivos. o
retorno ou benefcio que o projeto obtm com a escolha de uma opo. A
vulnerabilidade de uma opo de projeto o grau em que as coisas poderiam sair errado se essa opo fosse escolhida.
As questes-chave para avaliar a viabilidade de uma opo de projeto incluem:
Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar
essa opo?
Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos)
para realizar essa opo?
Temos os recursos financeiros para realizar essa opo?
As questes-chave para avaliar a aceitabilidade de uma opo
de projeto so:
A opo satisfaz os critrios de desempenho que o projeto est
tentando atingir?
A opo d um retorno financeiro satisfatrio?
As questes-chave para avaliar a vulnerabilidade de uma opo
de projeto incluem:
Entendemos todas as consequncias da adoo da opo?
Sendo pessimista, o que poderia sair errado se adotssemos
a opo? Quais seriam as consequncias se tudo sasse errado?
4.6 Gerao do Conceito: A Chave do Sucesso em

Projetos
84
As ideias conceituais utilizadas em qualquer projeto podem vir de

fontes externas organizao, como consumidores ou concorrentes, e de
fontes internas organizao, como o pessoal ou do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
A funo de Marketing responsvel por manter olhos e ouvidos no
mercado para identificar novas oportunidades e possveis produtos ou ser-
vios adequados. H muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionrios e entrevistas. Essas tcnicas, entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas
de uma forma como se somente fossem pr prova ideias ou produtos ou
servios em funo de critrios predeterminados. Ouvir os consumidores
de uma maneira menos estruturada, s vezes, pode ser um meio melhor
para gerar novas ideias (SLACK et al, 1997).
Um modo formal, mas no estruturado, de coletar ideias e sugestes
de consumidores atravs de discusses em grupos focalizados. Um grupo
focalizado compe-se tipicamente de sete a dez participantes que no esto
familiarizados uns com os outros, mas que foram selecionados porque tm
caractersticas comuns que se relacionam aos tpicos relacionados. Uma
anlise cuidadosa da sistemtica das discusses fornece indcios e insights
sobre as oportunidades de produtos ou servios (SLACK et al, 1997).
Muitas sugestes e ideias podem vir, todos os dias, dos clientes.
Os clientes podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou
servio especfico ou podem dar sugestes para seu aperfeioamento ou
substituio. As ideias tambm podem vir na forma de sugestes dadas
aos funcionrios durante a compra do produto ou prestao do servio.
Infelizmente, alguns funcionrios podem no ver a transmisso desta
informao como uma funo importante; pode ser at que no haja mecanismos implcitos para captar ideias de maneira estruturada e formal,
poucas possuem mecanismos internos para transmitir boas ideias ou sugestes dos clientes; desta forma, uma grande quantidade de informaes
potenciais passam desapercebidas(SLACK et al, 1997).
Muitas organizaes observam minuciosamente as atividades de
seus concorrentes. Uma nova ideia, traduzida em um conceito, pacote ou
processo comercializvel, pode dar a um concorrente uma vantagem no
mercado, mesmo que seja somente temporria. Organizaes concorrentes tero que decidir se seguem as aes do concorrente com um produto
ou servio similar ou se alternativamente surgem com uma ideia diferente,
que possa reduzir ou mesmo reverter a liderana do concorrente (SLACK
et al, 1997).
A apenas um passo dos clientes esto as pessoas que devem lidar
diretamente com eles. O pessoal de contato de uma organizao de servios ou a pessoa de vendas em uma organizao orientada para produtos
atende clientes todo dia. Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os
clientes gostam e no gostam. Pode ter reunido sugestes dos clientes ou
85
possuir ideias prprias a respeito da forma como os produtos e servios

poderiam ser desenvolvidos para atender melhor s necessidades de seus
clientes, ou como uma lacuna no atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou servios. Infelizmente, de novo, poucas empresas tm
mecanismos para coletar esses dados, o que implica indiretamente que o
papel dessas pessoas apenas servir o cliente e vender produtos/servios,
ao invs de contribuir para o desenvolvimento organizacional e a criao
de uma vantagem competitiva(SLACK et al, 1997).
Uma funo formal encontrada em muitas organizaes que produzem produtos Pesquisa & Desenvolvimento. Como o nome indica, sua
funo dupla. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos
conhecimentos e ideias para resolver um problema ou oportunidade especfica. Desenvolvimento o esforo para tentar utilizar e operacionalizar
as ideias oriundas da pesquisa (SLACK et al, 1997).
4.7 Representao dos Projetos pelo Diagrama de

Rede
86
Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operaes

conduzidas numa certa sequncia para atingir dados objetivos. As operaes que participam em um projeto, consumindo tempo e recursos, so
chamados de atividades (MOREIRA, 2002). Para representar essas atividades e a ordem em que so efetuadas, usa-se o chamado Diagrama de
Rede.
No Diagrama de Rede, cada atividade possui um incio e um fim,
que so pontos no tempo. Esses pontos no tempo so conhecidos como
eventos. As atividades so representadas por setas e os eventos- ponto
inicial e final- por crculos (chamados tambm de ns). A seta aponta para
o crculo que representa o evento final, para dar a idia de progresso no
tempo. As atividades so representadas por nmeros ou letras e os crculos so numerados, em ordem crescente, da esquerda para a direita (MOREIRA, 2002). .
Para dar um exemplo um exemplo simples de um Diagrama de
Rede, imaginemos que algum esteja pensando em oferecer um jantar. A
deciso de oferecer o jantar pode ser considerada a primeira atividade no
projeto oferecer um jantar. O ofertante, tendo decidido positivamente
pelo jantar, ir agora comprar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa
dos convidados. Essas duas atividades podem ocorrer ao mesmo tempo,
embora ambas s possam ter incio aps a deciso de oferecer o jantar.

Uma vez elaborada a lista de convidados, possvel enviar os convites.
Por outro lado, uma vez comprados os ingredientes, possvel preparar o
jantar. Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em ordem para a
recepo. Segue-se a recepo aos convidados, que deve obrigatoriamente
ocorrer aps a emisso dos convites e aps deixar a casa em ordem. Finalmente, recepcionados os convidados, pode-se servir o jantar, e dar por
encerrado o projeto(MOREIRA, 2002).
O quadro 4.1 resume as informaes acima:
ATIVIDADE
DESIGNAO
ATIVIDADES PRECEDENTES IMEDIATAS
Decidir oferecer o jantar
Nenhuma
Comprar ingredientes
Lista de convidados
Fazer o jantar
Expedir convites
Colocar casa em ordem
Recepcionar convidados
D, E
Servir o jantar
Quadro 4.1 Atividades Envolvidas no projeto Oferecer Jantar

Observe o leitor o Diagrama de Rede correspondente a esse projeto

na figura 22. O Diagrama mostra as relaes de precedncia, quando lido
da esquerda para a direita.
B
1
F
C
Figura 22 Diagrama de Rede para o Projeto Oferecer um Jantar

Fonte:Adaptado de Moreira (2002).
87
Num Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequncia

de atividades, que leve do n inicial ao n final. Na figura 4, por exemplo,
distinguimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades:
Caminho 1: A B D F G H
Caminho 2: A C E G H
Chama-se de durao de um caminho soma das duraes de todas
as atividades que o compe. Em um Diagrama de Rede, o caminho com
a maior durao chamado de caminho crtico. Qualquer atraso neste caminho, automaticamente determinar um atraso no projeto. As atividades
do caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Nenhuma dessas
atividades pode se atrasar, sem que o projeto tambm se atrase. Numa linguagem tpica, dizemos que essas atividades no tm folga ou, equivalente, que sua folga zero. Em outros caminhos que no o caminho crtico,
as atividades podem sofrer algum atraso sem que isso implique em atraso
do projeto (MOREIRA, 2002).
4.7.1 Exemplo Resolvido
Dado o Diagrama de Rede abaixo determinar:
em
ma
1
4s
em
88
an
as
6 semanas
4s
s
na
e
8s
as
10 semanas
as
an
em
6s
10
an
F
12 semanas
sem
an
as
7
as
n
ma
5s
Figura 23 Exemplo diagrama de rede

Fonte: Adaptado de Moreira (2002).
a) Os caminhos crticos e a durao de cada um;

b) O caminho crtico e a durao esperada do projeto;
c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades
do caminho podem se atrasar sem inferir na durao do projeto.
Soluo:
a) O leitor notar que existem apenas quatro caminhos, cujas duraes so dadas pela soma das duraes das atividades que os
constituem:
Caminho
Durao
A ------ C ------ H
24 semanas
A ------ D ------ G
22 semanas
B ------ E ------ G
20 semanas
B ------ F ------ I
21 semanas
b) O caminho crtico o de maior durao, portanto:

A ------ C ------ H com 24 semanas, que a durao esperada do
projeto.
c) A folga de cada caminho a diferena entre a durao do caminho crtico e a do prprio caminho:
Caminho
Folga
A ------ C ------ H
24 -24=0
A ------ D ------ G
24-22= 2 semanas
B ------ E ------ G
24-20= 4 semanas
B ------ F ------ I
24-21= 3 semanas
4.8 Convenes para a Construo de Diagramas

de Rede
O processo de construo do Diagrama de Rede para um projeto
envolve, preliminarmente, especificao de todas as atividades que
compem o projeto. Essa uma etapa chave, que d base construo do
diagrama propriamente dito (MOREIRA, 2002).
Na construo do Diagrama de Rede, cada atividade ser representada por uma seta, que se inicia e termina em um n. Existem diversas
regras bsicas para se indicar as relaes entre as atividades.
89
Para que o diagrama se preste a clculos, tambm necessrio que

sejam especificadas as duraes das atividades.
Vejamos agora as convenes fundamentais segundo Moreira (2002) para a construo de um Diagrama de Rede:
1. Cada atividade projetada por uma nica seta, cujo comprimento no precisa guardar relao com a durao da
atividade.
2. A direo da seta indica as progresses no tempo, como se

v abaixo:
Assim, a atividade X comea no n 1 e termina no n 2 (lembrar que os ns representam pontos no tempo).
3. Se uma atividade comea num evento (n), ela s pode se

iniciar depois que todas as atividades terminando naquele
evento tenham sido completadas.
90
w
x
y
3
A figura acima mostra que a atividade Z s pode se iniciar depois que se completem
as atividades W, X e Y.
No caso abaixo:
K
L
M
3
4
5
As atividades K, L e M no podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a atividade J

se complete.
Finalmente, numa outra configurao como a mostrada abaixo:
2
1
3
J
K
L
M
4
M
6
Tanto a atividade M como a atividade N no podem se iniciar antes que estejam concludas J, K e L.
4. As atividades so identificadas, principalmente por programas de computador, por seus ns inicial e final, devidamente numerados da esquerda para a direita. Desta forma, imprprio que duas atividades tenham os mesmos ns inicial e
final.
91
A representao abaixo, que est incorreta para efeitos prticos, mostra que a atividade C s pode comear depois que tanto A quanto B tenham sido concludas. A
representao inconveniente, pois A e B tm os mesmos ns inicial e final.
A
1
B
Corrige-se tal situao criando uma atividade fantasma, com durao zero e sem influncia real no diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na
individualizao das atividades. Veja-se abaixo como a criao da atividade fantasma
C resolve o problema:
C
3
Note-se que C depende diretamente de A e de C, que por sua vez no pode se iniciar
antes que B esteja concluda. Logo, indiretamente, fica estabelecida a relao de dependncia entre C e B.
H outras situaes em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exemplifica abaixo:
92
Na representao, embora M dependa de K e de L, a atividade N depende apenas

de L.
Atividades
01. A reduo de conflitos um dos objetivos da estrutura por projetos.
Concorda, discorda e por que?
02. Que recomendaes voc daria ao profissional que sempre trabalhou
numa estrutura em linha e agora passar a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?
03. Departamentalizar criar departamentos. Esse conceito segue os
mesmos princpios da administrao por projetos?
04. Leia os casos abaixo e responda as questes ao final.

Estudo de Caso 1
A Acme uma empresa que organiza seminrios para executivos.
Cada seminrio tem a durao de um dia e consiste de uma conferncia
feita por um executivo da empresa, num centro de convenes ou hotel.
Semanalmente, so realizados em mdia trs seminrios.A empresa tem
aproximadamente 50 funcionrios, distribudos em trs divises principais:
a) Planejamento estratgico. Esta diviso est encarregada de fazer a
escolha dos temas e dos conferencistas e de organizar os seminrios. O
processo comea com a escolha do tema. Em seguida, um conferencista
escolhido e a data marcada. O processo tambm pode comear quando
um conferencista oferece o tema para que um seminrio seja realizado.
b) Logstica. Este pessoal trabalha exclusivamente com os arranjos para
a realizao fsica de eventos. Preparao de material do conferencista,
aluguel de salas de convenes, recrutamento de recepcionistas, transporte
do conferencista, refeies, entre outros.
c) Marketing. O pessoal dessa diviso incumbido de fazer a promoo
do evento, por meio de mala direta e propaganda na imprensa.
As trs divises precisam interagir para trabalhar. Assim que um
tema selecionado, imediatamente o pessoal de organizao e marketing
acionado pelo planejamento estratgico. Eles precisam entrar em contato com o conferencista para obter detalhes sobre o tema, preparar material
para os participantes e tomar as diversas providncias minuciosas que a
93
realizao de um seminrio exige. Em geral, os seminrios so assistidos

por cerca de 80 pessoas, mas h casos em que o nmero excede 150.
A direo da empresa est satisfeita com sua organizao, mas acha
que a responsabilidade fica diluda. Quando um evento no tem retorno satisfatrio, ocorre um processo de jogar a culpa por cima do muro,
principalmente entre marketing e planejamento. Agora, a empresa deseja
implantar uma administrao por projetos, como forma de focalizar as
responsabilidades.
Questes
a) possvel adotar uma abordagem de projetos na realizao dos eventos?
b) Quais vantagens e desvantagens em relao estrutura atual?
c) Que mudanas deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantao da administrao de projetos?
d) Como voc sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de
projetos?
94
Estudo de Caso 2
Em 1961, o presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de
uma viagem tripulada lua antes do final da dcada. Essa era a meta do
Programa Apollo. A NASA (NationalAeronauticsand Space Administration- Administrao Nacional da Aeronutica e do Espao) desenvolveu o
programa Apollo com trs partes:
Nave Apollo uma nave para levar astronautas at a rbita da
Lua e traz-los de volta.
Mdulo lunar um veculo de excurso lunar para levar os
astronautas dessa nave at a superfcie e traz-los de volta
rbita da lua.
Saturno V um veculo de lanamento, para colocar tudo isso
na rbita da terra e dar o impulso para a viagem na Lua.
John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu
pela primeira vez. Tinha 360 ps de altura, produzia 7,5 milhes de libras
de empuxo e podia colocar 285.000 libras em rbita da Terra. Em julho de
1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram na Lua e voltaram em segurana ao planeta Terra. Depois disso, a explorao do espao
entrou em nova fase. As viagens lua deram lugar ao programa Shuttle e
construo de uma estao tripulada na rbita da Terra, um projeto com
a participao de diversos pases, inclusive o Brasil.
Os objetivos implcitos da viagem Lua eram dar aos Estados Unidos a liderana e a competncia em voos espaciais tripulados e definir as
potencialidades do homem como explorador do espao. At hoje, h quem
diga que foi desperdcio de dinheiro. A viagem lua s serviu para aprender a viajar at a Lua- um objetivo tautolgico.
Em sua opinio, quais eram os objetivos da viagem Lua? Quais os
resultados prticos? Voc tambm acha que foi desperdcio ou tem opinio diferente?
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0pia50ssabwJ:www.erudito.fea.
usp.br/PortalFEA/repositorio/157/documentos/O%2520MAIOR%2520PROJETO%252
0DE%2520TODOS%2520OS%2520TEMPOS.doc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
Reflexo
Leia o artigo abaixo e reflita a respeito da relao entre o gerente

functional e o gerente de proejtos.
Gerente Funcional versus Gerente de Projetos
13 de novembro de 2009 por Marcus Rocha
H algum tempo este ttulo poderia at soar esquisito e muitos poderiam afirmar que gerente gerente, e ponto final. Porm, em tempos
de competio acirrada e necessidade de produo de constantes inovaes, no se pode pensar em organizaes que no necessitem de projetos.
Neste sentido, diversos casos de sucesso justificam que, para conduzir um
projeto, se deve recorrer a um gerente de projetos, um profissional com
competncias bastante diferentes em relao ao gerente de uma rea funcional, e que tem sido cada vez mais solicitado pelas organizaes.
Para entendermos as diferenas entre esses profissionais, precisamos analisar quais so as funes de cada um deles. Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley, no livro Estrutura das organizaes: estruturas tradicionais, estruturas para inovao, estrutura
matricial, definem de forma bem clara a funo do gerente funcional:
De maneira genrica cabe ao gerente funcional alocar da forma
mais eficiente possvel os recursos humanos e materiais aos vrios projetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e desenvolver a capacitao
tcnica da sua unidade.
O entendimento das funes do gerente de projeto passa primeiro
pela definio do que um projeto. De acordo com o PMBOK, um pro95
96
jeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio

ou resultado exclusivo e, portanto, algo que tem incio, meio e fim,
devendo gerar um resultado determinado.
Em algumas empresas o termo gerente de projeto substitudo
por lder, coordenador, gestor etc. Independentemente do nome,
esse profissional tem por funo gerenciar projetos e, tambm conforme
o PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O livro tambm diz que o gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto, o que deixa bem claro que
ele tem a misso de liderar a execuo do projeto, garantindo o sucesso do
empreendimento. A expresso responsvel denota que o gerente ser a
pessoa cobrada pelo resultado do projeto.
Atualmente relativamente normal vermos conflitos entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos. A causa disso est ligada diretamente com a mudana de paradigma necessria para inserir os gerentes de
projeto nas estruturas e nos processos das empresas, que consideravelmente difcil de ser realizada.
Projetos so geralmente executados por equipes com vrias pessoas,
com conhecimentos em diferentes reas, o que significa receber pessoas
de diferentes departamentos. Vale lembrar que a maior parte das empresas
vem de modelos organizacionais do tipo estrutura funcional, ou seja,
h uma diviso em departamentos de acordo com as suas respectivas funes: Administrativo, Financeiro, Produo, Vendas, etc.
Com a necessidade de inserir gerentes de projetos nas suas estruturas, o mais natural para essas empresas foi adaptar o seu organograma
para o que se convencionou chamar de estrutura matricial.
Na estrutura matricial o gerente de projetos geralmente est inserido
em uma rea funcional organizada verticalmente. Porm a sua atuao
passa a acontecer horizontalmente, com equipes compostas por pessoas
vindas de vrios departamentos da empresa.
Claro que pode haver diferenas em relao ao exemplo acima, mas
o importante vermos que, mesmo estando hierarquicamente abaixo dos
gerentes funcionais, os gerentes de projeto precisam ter influncia direta
sobre as suas equipes multi-departamentais, uma vez que eles sero cobrados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.
Quando nos colocamos no lugar dos gerentes funcionais, vemos

que at ento eles estavam nos seus cargos com um determinado escopo
de atuao (e poder) quando, de repente, tiveram parte disso retirado. E
mais: passam a dividir isso com profissionais de nvel hierrquico inferior,
gerando um compreensvel desconforto. Mesmo assim, tal atitude precisa
obrigatoriamente ser tomada pela alta direo, que deve tambm gerenciar as tenses e definir com clareza os papis de cada gerente. Uma das
principais justificativas para essas mudanas est no artigo Cinco modos
dos profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedidos, onde a
famosa autora Rita Mulcahy declara que
os gerentes de projeto no so somente executores de implantaes;
eles tambm so os planejadores e organizadores de projetos. Em
funo de que eles so mantidos como responsveis pelo sucesso do
projeto, os gerentes de projeto devem tambm ter o controle sobre
o projeto.
Para reduzir as tenses geradas e para que o trabalho funcione, importante que todos na empresa passem a entender as diferenas dos papis
desses dois tipos de gerente, conforme Eduardo Vasconcellos e James R.
Hemsley expressam, no mesmo livro j citado:
[] o gerente de projetos responsvel por contatos com o cliente,

acompanhamento do oramento e prazos das vrias etapas do projeto, enquanto que o gerente funcional responsvel pela qualidade
tcnica, alocao de seu pessoal aos vrios projetos e treinamento
da equipe.
Alm disso, os prprios gerentes funcionais e de projetos devem

trabalhar colaborativamente, respeitando os limites dos seus papis. O
gerente funcional no deve ver o gerente de projetos como um invasor
e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsvel pelo projeto.
Por outro lado, o gerente de projeto no deve tratar os seus colegas gerentes funcionais como meros prestadores de servios e muito menos
modificar processos funcionais pr-definidos.
Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental
para a empresa e a sua importncia em momento algum diminuda. Com
a vinda do gerente de projetos, o trabalho do gerente funcional ganha mais
97
foco, pois passa a voltar sua ateno para a capacitao do seu pessoal, a
melhoria permanente dos processos da sua funo, o dimensionamento de
profissionais disponveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas
responsabilidades, tambm fica claro que no indicado que gerentes
funcionais acumulem tarefas de gerenciamento de projetos, pois podem
tir-los do rumo.
A partir disso tudo, est bastante claro que as empresas e as pessoas precisam obrigatoriamente se adaptar para melhorar os processos de
execuo de projetos e, para tanto, imprescindvel realizar ajustes que
devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta direo deve
estar comprometida com a mudana, comprando as ideias das boas
prticas de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para minimizar conflitos, quando deve contar tambm com a participao da rea
de Gesto de Pessoas. Por fim, importante que os prprios profissionais
tenham clareza sobre seus papis e trabalhem com esprito colaborativo.
Assim sero construdas relaes que traro grandes ganhos para toda a
organizao e, especialmente, para todos os gerentes, sem distino.
<Disponvel em: http://imasters.com.br/artigo/14947/gerencia-de-projetos/
gerente-funcional-versus-gerente-de-projetos/>. Acesso em: 25 de set. 2014.
98
- Acesse o website PMI Project Management Institute e descubra

mais sobre a gesto de projetos em especial acesse a rea que apresenta O
que gerenciamento de projetos. Disponvel no link abaixo:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.
aspx>.
- Leia o artigo Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratgia de manufatura: uma anlise comparativa de mltiplos
casos. Nele os autores Leandro A. Patah e Marly M. de Carvalho procuram discutir por meio de estudos de casos mltiplos, a relao entre a
estrutura de gerenciamento de projetos e as estratgias de manufatura de
uma organizao, procurando verificar se existe alinhamento entre a estrutura adotada e as estratgias pretendidas. O artigo pode ser acessado pelo
link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2009000200012>.
Referncias
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de Processos: Importncia para as Organizaes.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica.- 6. ed. rev. e
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MAXIMIANO, A, C, A. Introduo Administrao.- 5. ed. rev. e
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MEGGINSON, L. C. et al. Administrao- Conceitos e Aplicaes.
4. ed. So Paulo: Harbra, 1998.
MOREIRA, D, A. Administrao da produo e operaes. So
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ROBBINS, S, P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
SLACK, N. et al. Administrao da produo. reviso tcnica Henrique Corra, Irineu Gianesi.So Paulo: Atlas 1997.
STEWART, T. A. The corporate jungle spawns a new species: the
project manager. Fortune, 1995.
No prximo captulo
No prximo captulo discutiremos conceitos relacionados a estrutura denominada unidade estratgica de negcios, delegao, desenho
e descrio de cargos, assim como o conceito de papel. Tambm vamos
conhecer as diferenas entre grupos e equipes, como se d sua formao e
o papel das estruturas comissionadas e colegiadas.
99
Minhas anotaes:
100
lo
Decises Organizacionais,
unidade estratgica de
negcios, grupos, equipes e
comisses
Cap
t u
No ltimo captulo vamos estudar as unidades estratgicas de negcio, suas caractersticas, vantagens e
desvantagens. Vamos conhecer tambm uma importante
atividade para a estruturao organizacional, que o desenho e descrio de cargos, seu processo e o conceito de papel.
Finalmente discutiremos as diferenas entre grupos e equipes e
apresentamos a estrutura comissionada.
Discutir a hierarquia e decises organizacionais.

Conhecer as unidades estratgicas de negcio como modelos estruturais.
Discutir o conceito de delegao.
Conhecer a atividade de desenho e descrio de cargos.
Analisar as diferenas entre grupos e equipes e as contribuies das
estruturas comissionadas.
Voc se lembra?
Quando voc brincava com seus amigos e sempre algum, por ser o dono
do brinquedo, determinada os rumos da brincadeira? Como brincar, por
quanto tempo etc. Este comportamento natural que se apresenta desde
os primeiros anos de nossa formao no se trata de algo negativo
quando apresentado sem excessos, ainda nas crianas. Porm pode
se tornar danoso, quando se manifesta em diretores de empresas
ou presidentes, normalmente, em indivduos que possuem sozinhos grande autoridade e poder.
Para evitar esse tipo de problema que as estruturas comissionadas surgiram, permitindo a distribuio de poder de
deciso e autoridade, evitando assim as armadilhas da
acumulao individual de poder.
5.1 Hierarquia e Decises Organizacionais
102
As organizaes podem ser consideradas como unidades sociais

que so intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir
objetivos especficos (CURY, 2000). Esses objetivos so materializados,
de forma geral, em produtos e servios, que so ofertados ao mercado
(MAXIMIANO, 2004).
As organizaes formais apresentam duas caractersticas principais:
diviso do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).
A diviso do trabalho compreende a especializao das atividades
entre os membros da organizao, a fim de que as tarefas sejam realizadas com maior eficincia (CURY, 2000). O trabalho dividido em partes,
denominadas funes, para que a empresa consiga produzir os produtos e
prestar os servios que tem como objetivo oferecer ao mercado (DAFT,
2005).
A hierarquia corresponde linha de comando da organizao. Pela
hierarquia cada unidade de trabalho de nvel inferior est sob controle e
superviso de outra de nvel superior(CURY,2000).
Basicamente existem em uma organizao trs nveis hierrquicos
(MAXIMIANO, 2004):
alta administrao: compreende o executivo principal (dono,
presidente ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do
executivo principal, no h outros ocupantes de cargos com
poder executivo. A alta administrao responsvel pelas decises estratgicas da organizao;
gerncia: corresponde ao nvel intermedirio de tomada de
deciso de uma organizao. Compreende os gerentes que tm
como responsabilidade traduzir as diretrizes estratgicas traadas pela alta administrao em aes operacionais a serem
executadas pelo pessoal de nvel operacional; e
nvel operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo
executar a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.
Embora, normalmente associadas aos nveis mais altos, as decises
so tomadas em todos os nveis organizacionais, seja no operacional, gerencial ou na alta administrao, os profissionais precisam estar preparados para esta importante tarefa.
Decises no programadas so mais complexas e costumam ficar
sob a competncia do nvel estratgico, enquanto decises programadas,
menos complexas e com experincias semelhantes no passado so da res-
Decises Organizacionais, unidade estratgica de negcios, grupos, equipes e comisses Captulo 5
ponsabilidade do nvel operacional. O nvel ttico, que se situa, hierarquicamente, entre o estratgico e o operacional fica responsvel pela tomada
de decises intermedirias, ou seja, ele decide assuntos programados complexos e assuntos no programados de complexidade menor. A Figura 24
apresenta a relao entre os tipos de deciso e os nveis administrativos.
Tipos de
deciso
No programadas
inditas
No programadas
conhecidas
Programadas
Nivel
administrativo Estratgico
Ttico
Operacional
Figura 24 Nveis e decises organizacionais.

5.2 Unidade Estratgica de Negcios
A departamentalizao por unidade de negcio foi a primeira a

efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados.
A unidade estratgica de negcio (UEN) uma unidade ou diviso da empresa responsvel por consolidar os resultados esperados de um negcio e
por desenvolver uma ou mais reas estratgicas de negcios. A Figura 25
apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN.
Os objetivos da implantao de uma UEN fazer com que um setor da organizao atue de forma estratgica, de forma otimizada, quase
como uma organizao prprio dentro da organizao me. As UEN atuam de forma estratgica dentro de uma rea estratgica de negcios, ou
103
seja, um segmento de mercado no qual a organizao atua por meio de

uma ou mais UENs. Os recursos e potencial da UEN direcionado ao
atendimento das necessidades deste mercado determinado em busca de
aproveitar as suas oportunidades.
Segundo Fusco (1997), a definio de UEN adotada pela GE - General Electric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):
Uma unidade de negcios uma diviso, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que:
Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos
ou servios correlatos.
Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa rea
geogrfica razoavelmente bem delimitada.
Compete com um conjunto bem definido de concorrentes.
Diretoria
Diviso
Qumica
Diviso de
redes de
farmcias
Diviso
Farmacutica
Diviso
Administrativa
e Financeira
UENs
Figura 25 Nveis e decises organizacionais.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Na Figura 25 acima, existem trs divises da empresa que funcionam como UEN, a saber: qumica, farmacutica e rede de farmcias. Ento, cada uma delas funciona como um negcio.
104
Vantagens das UENs

Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente empresarial estratgico.
Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa.
Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

Ter melhor qualidade das estratgias geradas (na maior parte
das vezes).
Desvantagens das UENs
Custos de transio altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras).
UEN no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D.
importante saber que embora as Unidades Estratgicas de Negcios, possam oferecer diversas vantagens e benefcios, quando bem aplicadas. necessrio, para sua aplicao, uma organizao preparada para
a mudana.
Como definir uma Unidade Estratgica de Negcios

Entende-se atualmente a Unidade Estratgica de Negcios como
uma clula de planejamento, contribuindo de forma a facilitar o processo
de formulao estratgica, assim como seu controle e comparao entre
resultados de diferentes UENs.
De acordo com Fusco (1997), em termos estruturais e organizacionais, as UENs podem ou no serem equivalentes a fronteiras existentes
entre as divises de produtos, podendo, inclusive, incluir diversas linhas
de produtos, tipos de clientes e reas de mercado distintas.
Os critrios para definir uma Unidade Estratgica de Negcios,
devem ser orientados ao suporte dos pontos que seguem abaixo, servindo
como um roteiro de definio de UENs. (FUSCO 1997; FISCHMANN &
SANTOS, 1982).
Diagnstico inicial: Nesta etapa deve ser realizado o levantamento de todos os documentos referentes a produtos ou servios prestados, entradas e sadas de pedidos, estatsticas das de
atendimento, dados de clientes atendidos, faturamento, valores
envolvidos e recursos utilizados, tecnologia adotada para atendimento ou produo de bens e servios. Estes dados devem ser
organizados com o objetivo de gerar informaes coerentes.
Anlise preliminar: Esta etapa prev a seleo e agrupamento
do material que foi levantado na etapa de diagnstico inicial. O
objetivo chegar a agrupamentos de servios e produtos com
caractersticas similares. Assim que chega-se a estes agrupa105
mentos possvel definir preliminarmente quais os mercados

que so realmente atendidos pela empresa, esta etapa, normalmente deve seguir os passos:
Analisar as linhas de produtos ou servios envolvidos, selecionando
aquelas que tenham similaridade de tecnologia e processos operacionais.
Para cada uma das linhas identificadas, deve-se realizar a identificao de variveis correspondentes estratgia de operaes adotada,
tais como tecnologia envolvida, grau de automao, idade das instalaes, tecnologia de gesto operacional.
Analisar os tipos de clientes servidos.
Analisar a quantidade de clientes servidos, assim como, sua distribuio geogrfica para detectar especificidades regionais de comportamento que possam induzir a formao de grupos especficos.
Verificar se as amplitudes dos conjuntos de clientes determinados

so menores, maiores ou iguais aos conjuntos de seus principais
concorrentes. Desta forma, pode-se verificar se o foco de atendimento est adequado ao que se exige ou se pratica no mercado.
106
Definir o mercado a ser servido: Nesta etapa realiza-se a definio exata do campo competitivo do qual a empresa participa
com seus variados negcios.
Anlise dos Negcios: Nesta etapa deve ser realizada uma
profunda anlise dos mercados servidos, aqueles que foram determinados previamente. Deve-se detalhar os perfis de clientes,
fatores crticos de sucesso, valores que so determinantes para
a escolha de seus produtos ou servios, vantagens competitivas
de cada mercado servido e conjunto de concorrentes.
Definio de UENs: Finalmente nesta etapa definem-se e
configuram-se as Unidades Estratgicas de Negcio com base
nas etapas anteriores, tipos de produtos e servios, mercados
servidos, tipos de clientes e seus perfis, assim como as fontes
de vantagens competitivas e fatores crticos de sucesso.
5.3 Delegao
Um fator importante a ser considerado na estrutura organizacional

a interpretao (ou visualizao) da amplitude de controle (ver captulo
01). A maior ou menor amplitude de controle est ligada diretamente ao
tamanho da organizao onde amplitudes pequenas (figura 26) implicam
em organizaes altas (muitos nveis hierrquicos) ao contrrio das grandes amplitudes, que representam organizaes mais achatadas (pequenas
organizaes ou com menor quantidade de nveis hierrquicos (figura 27).
Figura 26 Estrutura vertical com pequena amplitude de controle.
Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).
Figura 27 Estrutura horizontal com grande amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).
A amplitude de controle nos leva a conhecer mais sobre um fato que

est constantemente na mente (e no processo decisrio) de muitos administradores centralizar ou descentralizar.
A Centralizao se caracteriza por:
Concentrao do poder decisrio na alta administrao.
107
Como podemos
Menor nmero de nveis hieacompanhar existe uma relarrquicos.

o muito prxima entre aestrutura
organizacional e a necessidade de co Objetivo manter a uninhecermos
as habilidades e competncias
formidade nas decises.
de cada um dos integrantes dessa estrutura.
Por outro lado a descentraliA gesto de pessoas atravs da descrio de
cargos necessita conhecer todos os detalhes
zao:
inerentes a cada um dos cargos e as linhas
Diminuio do poder dede autoridade de modo a detalhar essas
cisrio, incluindo tambm
particularidades no descritivo.
a baixa e a mdia e a baixa
administrao.
Maior nmero de nveis hierrquicos.
Objetivo distribuir a carga de trabalho e promover o engajamento dos diversos nveis.
Ao analisarmos as figuras 26 e 27, juntamente com as caractersticas
apresentadas acima, podemos afirmar que o modelo centralizador recomendado quando:
no se tem confiana suficiente nos funcionrios que compem
os nveis mdio e baixo da hierarquia;
a segmentao promovida pela descentralizao indesejvel,
porque as atividades da empresa precisam ser mais integradas;
necessrio manter um controle mais rgido sobre as atividades. (DASCENO, 2011,p,33).
A descentralizao adequada quando:

necessrio distribuir as atribuies de uma alta administrao
sobrecarregada;
o processo decisrio est lento por conta da centralizao
excessiva os funcionrios esto desmotivados por causa
da baixa parcela de participao nas decises da empresa.
(DASCENO, 2011, p.33)
108
As consideraes acima bem como o modelo estrutural da organizao o que vai definir quando e como proceder a centralizao ou a
descentralizao. natural, mas no obrigatrio, que uma estrutura horizontal (figura 27) apresente maior grau de centralizao.
Mas existe ainda um outro fator a ser considerado nesse processo

que diz respeito delegao. O que o administrador deve delegar, quanto,
como e por quanto tempo? Essas perguntas tambm nos foi formulada
pelo professor Rebouas. Entretanto para respondermos necessrio que
entendamos que delegar significa acrescentar responsabilidades a um subordinado, ou seja, a centralizao ou descentralizao esto diretamente
ligadas ao processo de delegao.
Entretanto devemos aceitar que, eventualmente, as novas responsabilidades delegadas podem revestir-se da temporalidade e, como tal, no
esto inseridas no desenho original do cargo.
Da mesma forma como o organograma representa a amplitude de
autoridade precisamos retomar os conceitos de autoridade e responsabilidade pois ambos encontram-se representadas na estrutura organizacional. O sistema de autoridade definido pelo professor Djalma Rebouas
(2009, p.75) como[...] o direito de se designar o que e, se necessrio,
como, por quem, quando e por quanto deve ser realizado em sua rea de
responsabilidade na empresa.
Bateman& Snell (1998, p.237) entendem que responsabilidade:
[...] significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve
desempenhar. Quando se delega responsabilidade de trabalho, o
administrador deve tambm
delegar aos subordinados
Como vocs podem constatar,
autoridade suficiente
algumas caractersticas no podem ser
excludos do desenho do cargo autoridapara permitir-lhes realide, responsabilidade, delegao e participazar o trabalho.
o so obrigatrias em qualquer estrutura de
Como podemos constatar o

conceito de responsabilidade dos
autores acima vem ao encontro do
princpio de que a responsabilidade e
a autoridade devem sempre ser consideradas juntas e de forma equilibrada.
cargo.
109
5.4 Desenho e Descrio de Cargos
Para podermos entender o que e como se processa a descrio de

cargos necessrio que entendamos o que um cargo e qual a sua importncia na organizao.
Ao definirmos o que cargo, podemos afirmar que o papel desempenhado pelo indivduo dentro da organizao, tendo as seguintes finalidades: exprimir a posio na hierarquia, definir o conjunto de atividades
a serem realizadas, definir os comportamentos que o ocupante do cargo
deve apresentar (DESSLER, 2003).
O cargo a base para o entendimento de que as pessoas fazem na
empresa, ao mesmo tempo em que definem as tarefas, funes, responsabilidades, nveis de autoridade e reas de trabalho.
Conceitos relacionados ao conceito de Cargo
110
Tarefa
Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente uma atividade atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios), como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma pea etc.
Atribuio
Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados
(cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque,
emitir uma requisio de material. Na realidade, a atribuio uma
tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal.
Funo
Trata-se de um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies

(cargos mensalistas) exerccios de maneira sistemtica e reiterada
por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que,
sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma
funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo
necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Cada cargo pode
se constituir por um conjunto de funes.
Cargo
um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com

uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre cargo e os demais outros
cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais
pessoas. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso
onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies.
Ocupante
o indivduo designado para um cargo. No fundo, toda pessoa que

trabalha na organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tm um
nico ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - enquanto
outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas
como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.
Quadro 5.1 Conceitos relacionados ao conceito de cargo.

Fonte:Adaptado de Pontes (2008).
Pelo cargo, as organizaes estabelecem o valor de cada funcionrio

mas esse um tema especfico a ser estudado mais adiante. Os cargos so
agrupamentos de responsabilidades, atribuies e desafios determinados
por ocupao no contexto organizacional. Como contextualizado acima a
importncia do cargo o resultado do somatrio de competncias, habilidades e requisitos especficos.
Podemos complementar afirmando que um cargo a unidade daorganizao que consiste em uma relao de deveres e responsabilidades
que o fazem diferente dos outros cargos ocupados na empresa ou organizao.
Assim, representa a contribuio do empregado para o alcance dos
objetivos organizacionais. Quanto s tarefas ou atribuies desempenhadas, so elementos que compem o papel que o trabalhador deve executar.
Uma vez que ficou claro o que um cargo podemos seguir. O desenho de cargos to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que
o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu,
atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos, a modificar
seu desempenho para melhor-lo continuamente.
A descrio de cargos consiste em polticas de Recursos Humanos
extremamente importantes, em virtude de que d embasamento s demais,
ou seja, atravs da descrio do cargo que ser possvel realizar de forma satisfatria o processo de recrutamento, posteriormente os processos
de seleo treinamento e assim por diante. Para Chiavenato (2000, p.301)
a descrio de cargos:
[...] um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os
outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o
detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante
faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento
escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres
e responsabilidades envolvidos.
Entretanto nos dias atuais, os cargos requerem maior flexibilidade

alm da participao continua das pessoas que so transformadas em equipes multidisciplinares em constante mutao e adequao ao ambiente.
111
Lembramos que ao descrevermos um cargo estamos nos focando de

modo claro e padronizado as tarefas que o seu ocupante realiza, como e
por que faz determinadas atividades, ou seja, a descrio do cargo e no
do seu ocupante.
A poltica de descrio de cargos, de forma geral, procede de trs
modelos:
Modelo clssico ou tradicional: a nfase centrada na tarefa e
na tecnologia e a preocupao contida no contedo do cargo.
So caractersticas marcantes: o comando advm dos gerentes,
ordens e imposies so a marca desse modelo e a obedincia
estrita.
Modelo humanista: A nfase est na pessoa e no grupo social.
A satisfao dos empregados vista como responsvel pela
eficincia desse, concomitantemente a preocupao centrada
no contexto do cargo. Outras caractersticas fundamentais: os
gerentes so lderes, so valorizadas as comunicaes e trocas
de informaes e a participao nas decises so bastante valorizadas.
Modelo contingencial: Esse o modelo vigente em razo de
ser dinmico, baseado na contnua ampliao do cargo, por
meio do enriquecimento de tarefas, sendo vista como responsabilidade colocada nas mos dos gestores/lideres e/ou equipe de
trabalho. o modelo que representa a abordagem mais ampla
pois considera as trs variveis simultaneamente: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. A descrio de cargos mutvel
e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado,
bem como o desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
112
O processo de descrio de cargos pressupe o conhecimento darealidade organizacional que se d atravs de observaes sistemticas e
assistemticas das funes desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto a estrutura da organizao precisa estar perfeitamente
definida, daa importncia do trabalho conjunto com os analistas de organizao, sistemas e mtodos (OSM) e profissionais de tecnologia da
informao.
Entretanto algumas consideraes so importantes:

Comprometer as chefias com o trabalho de Descrio de Cargos;
Descrever a realidade das funes da empresa, atravs de entrevistas com funcionrios em seu prprio local de trabalho;
Documentar as funes da Empresa, obtendo assim subsdios
para um trabalho posterior de Anlise de Cargos e Funes e
atividades de treinamento;
Salvaguardar a Empresa de reclamatrias trabalhistas resultantes dedesvios de funes.
A figura 28 abaixo, representa uma ficha de descrio de cargo tpica:
Descrio do Cargo
Ttulo do Cargo:
Data da Emisso:
Cdigo:
Seo:
Departamento:
Diretoria:
Data da Reviso:
Descrio Sumria:
Descrio Detalhada:
Figura 28 Ficha de descrio de cargo

Fonte: Elabora pelo autor.
A descrio de cargos atua ainda como recurso importante para

apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo
e Robbins (2001), alm de orientar os funcionrios recm-contratados,
indicando o que se espera que eles faam na empresa.
O trabalho conjunto pressupe no primeiro momento a entrevista de
toda a cadeia hierrquica e posterior decodificao dos dados, momento
em que o profissional de TI chamado a participar do processo e, para
tanto, o conhecimento dos conceitos da gesto de pessoas tornem-se indispensveis.
113
Como afirmado anteriormente para o sucesso de um processo de

descrio de cargos imprescindvel que se conhea a realidade organizacional. Este conhecimento d-se atravs de observaes sistemticas e
assistemticas das funes desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto, necessrio pesquisar diretores, supervisores, gerentes,
gestores, lderes de cada setor/departamento e ocupantes dos cargos atravs de entrevistas, questionrios, formulrios, tcnica de auto relato etc.
Cabe tambm ao Gestor de Pessoas, no que tange a descrio de
cargos, uma manuteno peridica do desenho de cargos buscando sempre atualizaes de prticas e ferramentas para otimizar o desempenho
dos cargos. Estas atualizaes concentram-se em:
Quantificar e qualificar as funes realizadas;
Elaborar e/ou atualizar previamente a descrio de cargos;
Coordenar reunio com lderes e suas equipes para anlise dadescrio de cargo;
Realizar as adequaes necessrias;
Expor ao superior hierrquico a segunda verso da descrio de
cargos;
Promover adequaes a partir da avaliao realizada pelo superior hierrquico.
A descrio do cargo segundo Dessler (2003) sucedida da anlise

do cargo que o procedimento pelo qual se determinam as obrigaes
desses cargos e as caractersticas das pessoas que devem ser contratadas
para eles.
De acordo com o autor, a anlise gera informaes sobre os requisitos do cargo; essas informaes so ento utilizadas para desenvolver
a descrio do cargo (em que constitui o trabalho) e as especificaes do
cargo (que tipo de pessoa deve ser contratada para preench-lo).
Pontes (2008) conceitua anlise de cargos como:
114
[...] um instrumento bsico para vrios programas da administrao

de recursos humanos (gesto de pessoas, observao do autor): administrao de cargos e salrios, planos de carreiras, avaliao de
desempenho, treinamento, recrutamento e seleo, entre outros.
essencial na atividade de recrutamento e seleo de pessoal.
Basicamente, o processo de desenho e descrio de cargos abrange as

seguintes etapas: determinao dos dados requeridos, coletas de dados e elaborao do manual de descrio e especificao de cargos (DESSLER, 2003).
5.4.1 Processo de Desenho e Descrio de Cargos

Este processo se divide nas seguintes etapas:
a) Determinao dos dados requeridos

Para descrever de forma efetiva um cargo, preciso levantar uma
srie de informaes que tem com finalidade caracteriz-lo de forma clara
e precisa. O quadro 5.2 a seguir apresenta as informaes requeridas para
a descrio de um cargo.
REQUISITO
Identificao do Cargo
Contm o ttulo do cargo que podem ser

de maior abrangncia (supervisor de processamento de dados) ou menor abrangncia (supervisor).
Resumo do Cargo
Nesse momento devem ser descritos apenas as principais funes ou atividades.
Relacionamento
Descrever o relacionamento do funcionrio com outros dentro e fora da empresa;

no sentido horizontal (mesma hierarquia)
ou vertical (superiores).
Responsabilidades e atribuies
DESCRIO
Proceder ao detalhamento das responsabilidades e atribuies.

Quanto maior o detalhamento, mais efetiva ser a descrio.
Autoridade
Define os limites da autoridade do

funcionrio.
Padres de desempenho
Nessa etapa podem ser descritos os padres de desempenho esperados pelo

funcionrio.
Condies de trabalho e ambientes

fsicos
Nesse caso devem ser detalhadas as

condies de trabalho como periculosidade, calor e outras condies.
Uso da Internet
Na atualidade o uso da internet quase

fator inerente a cada cargo. Entretanto
existem cargos em que esse requisito
dispensvel.
Quadro 5.2 Informaes para desenho e descrio de cargos

Fonte: Adaptado de Dessler (2003).
115
b) O processo de obteno de dados necessrios para a anlise

do cargo
116
Esta etapa pode ser realizada por meio de:

Entrevistas o mtodo mais amplamente utilizado para determinaras atribuies e responsabilidades de um cargo podendo ser individuais, em grupos de funcionrios do mesmo cargo ou com supervisores dos
ocupantes dos cargos. Dessler (2003) ressalta que o maior problema das
entrevistas a distoro de informaes, seja por falsificao ou por mal
entendidos honestos.
Questionrios nessa modalidade podemos solicitar ao funcionrio que descreva as suas responsabilidade e atribuies no trabalho atravs
de um questionrio onde pode constar uma lista de atribuies ou tarefas
especficas (lista estruturada) ou um instrumental menos abrangente onde
solicitado ao funcionrio que apenas descreva as principais atribuies
do seu cargo.
Observao para os cargos operacionais a observao um recurso aconselhvel por tratar-se de atividade fsica observvel. O mesmo
modelo pode ser empregado simultaneamente com os questionrios com o
objetivo de esclarecer alguns aspectos que no ficaram claros com a descrio feita pelo funcionrio.
As informaes derivadas da descrio de cargo contribuem de forma direta para os seguintes processos de gesto de pessoas (GIL, 2001):
determinao do perfil do ocupante do cargo;
definio das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao;
estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleo
de candidatos s vagas disponveis na organizao;
levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;
estruturao do processo de avaliao de desempenho;
determinao da avaliao de cargos e estabelecimento dos
salrios;
elaborao dos programas de higiene e segurana no trabalho;
implantao de sistemas de remunerao por resultados; e
elaborao de sistemas de carreira.
O processo de descrio de cargo

A descrio de
procura ordenar o que o ocupante do
cargo pode ser definida como
cargo faz, como faz e por que faz
o processo de sistematizao das
tarefas e atribuies de um cargo, bem
(MARRAS, 2000). Busca tambm
como, do mapeamento das especificaes
identificar as responsabilidades
em termos de conhecimentos, habilidade e a
possudas pelo ocupante do cargo,
atitudes necessrias ao desempenho efetivo
do cargo (DESSLER, 2003).
bem como as condies de trabalho
e riscos que o envolvem (RIBEIRO,
2006).
Ao definir os requisitos do cargo
fundamental explicitar quais delesso
essenciais ou desejveis para o desempenho
no cargo. Isso ajuda a no afastar candidatos que
apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessrio ao desempenho no cargo, aumentando o nmero de opes para realizao da seleo
(DESSLER, 2003).
A seguir so elencadas algumas recomendaes para a realizao
de uma entrevista de coleta de dados para descrio de cargo (MARRAS,
2000):
as perguntas devem ser definidas previamente;
as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e
objetiva,restringindo-se obteno de informaes sobre o
cargo analisado;
o entrevistador de possuir algumas aptides bsicas como facilidade de comunicao e de relacionamento interpessoal;
o entrevistador deve ser tico, respeitando o entrevistado em
sua disposio para responder as perguntas efetuadas ; e
o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das perguntas, esclarecendo suas dvidas.
Na verdade no h uma tcnica mais eficiente que outra. O importante que a tcnica escolhida seja coerente com o contexto da organizao e que atravs de sua aplicao as pessoas sintam-se confortveis em
responder com preciso as questes sobre as caractersticas do cargo.
Cabe ao analista de cargos escolher o mtodo mais apropriado paracada situao, levando em conta a relao o custo/benefcio da aplicao
de cada um dos mtodos na organizao.Devemos ressaltar que o processo de coleta de dados depende de dois fatores crticos de sucesso, a saber:
117
primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional

as razes da realizao desse trabalho (DESSLER, 2003), de
forma queo indivduo no fique inibido e no comece a criar
fantasmas em sua cabea, como exemplo, a crena de que a
empresa est fazendo isso para identificar os seus erros a fim de
demiti-lo; e
em segundo lugar, fundamental o apoio da gerncia da rea
organizacional dos cargos analisados, a
fim de dar credibilidade ao procesConexo:
so de coleta de dados (MARRAS,
Para conhecer os cargos
reconhecidos pelo Ministrio
2000). Essa atitude contribui para
do Trabalho brasileiro acesse:
que os funcionrios levem a srio
<http://www.mtecbo.gov.br>.
o trabalho realizado, comprometendo-se com a realizao do processo
de coleta de dados.
118
c) Elaborao do manual de descrio de

cargo
O manual de descrio de cargos formaliza as tarefas, atribuies e
o perfil profissional adequado para cada cargo da organizao (MARRAS,
2000). Infelizmente a maioria das organizaes no tem uma manual dedescrio de cargos formalizado, dificultando com isso a operacionalizao dos outros processos de gesto de pessoas.
A elaborao do manual de descrio de cargos deve levar em conta
os seguintes princpios (GIL, 2001):
clareza: utilizao de termos simples na redao, que no
deem margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido
pelas pessoas de todos os nveis hierrquicos, bem como, por
pessoas que apresentam diferentes nveis de escolaridade. Caso
haja necessidade de usar termos tcnicos pouco conhecidos,
estes devem ser definidos e explicados;
preciso: a descrio deve exprimir as atividades, atribuies e
perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados;
conciso: deve-se utilizar a frases curtas; e
impessoalidade: a descrio das atividades e atribuies de
cada cargo devem ser iniciadas por um verbo no infinitivo.
Normalmente as empresas buscam padronizar a forma de apresentao de cada cargo no manual de descrio (ARAJO, 2001).
5.4.2 Conceito de Papel
Um papel um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser bvios para o indivduo em face do seu conhecimento da tarefa ou tambm
podem ser incertos quando lhe so comunicados pelos outros membros da
organizao que solicitam ou dependem do seu comportamento no papel
para atenderem s expectativas dos prprios cargos.
Neste sentido o desenho e descrio de cargo essencial para que
o profissional saiba exatamente qual papel deve desempenhar. O que a
organizao espera dele? Quais so as prioridades? Comportamentos?
Relaes? Todo esse conjunto define o seu papel.
A empresa pode ser entendida como um sistema de papis superpostos, cada qual formado por pessoas que desempenham atividades e que
desenvolvem expectativas de papis em relao s demais pessoas.
Sendo assim, as pessoas so, ento, recrutadas e selecionados em
acordo com a descrio dos papeis que vo desempenhar na organizao,
ou seja, seus cargos. A partir de um claro desenho de cargos, pode-se ento chegar a uma clara definio de papis.
5.5 Grupos, Equipes e Comisses
Formar equipes de alto desempenho um dos objetivos mais almejados no ambiente corporativo e ao mesmo tempo o menos alcanado.
Trabalharem equipe diferente de trabalhar em grupo.
No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm
seus papis e funes definidos. No obstante, os resultados podem ser alcanados, mas normalmente no dependem do esforo conjunto, da soma
das capacidades, mas sim das capacidades isoladas, individuais. Por outro
lado, o resultado do trabalho de uma equipe determinado pela soma das
capacidades e esforos coletivos voltados aos objetivos comuns.
Pense em pessoas esperando o nibus no ponto, so uma equipe
ou um grupo? Para determinar, basta pensar no objetivo de cada um deles, que notadamente aguardar a chegada do nibus para se locomover,
porm embora tenham um objetivo comum, os esforos somados dessas
pessoas no alteram o resultado, ou seja, por mais que as pessoas tenham
o mesmo objetivo, seus esforos fazem com que o nibus chegue mais
cedo ou no. Agora pense num time de vlei, os objetivos continuam sendo comuns, mas a diferena que a soma dos seus esforos e capacidades
levam ao alcance dos resultados, cada um desempenha um papel dentro
119
da equipe, tem aquele que melhor sacador, tem o melhor levantador,

melhor atacante, defensor e assim por diante, cada um executando seu
fundamento da melhor forma possvel para o alcance do objetivo comum.
Segundo Suzy Fleury, grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns. Em geral, se renem por afinidades. No entanto, esse grupo
no uma equipe, pois equipe um conjunto de pessoas com objetivos
comuns atuando no cumprimento de metas especficas.
Assim, podemos afirmar que: Toda equipe um grupo, mas nem
todo grupo uma equipe.
E como formar equipes? J que algo to buscado nas organizao,
deve-se ser discutido. Aline Castro, consultora de comunicao, define
10 elementos para a conquista de uma equipe de alto desempenho.
1. Liderana: tem papel fundamental na gerao de harmonia.

2. Comunicao: deve ser aberta e clara em todos os sentidos.
3. Delegao e empowerment: deve-se delegar responsabilidade,
autoridade e funes.
4. Feedback: trata-se de devolutivas feiras de maneira adequada
e nos momentos adequados, constitui-se efetiva ferramenta de
melhoria e desenvolvimento.
5. Motivao: a misso da equipe deve ser clara para todos os
participantes e capaz de gerar comprometimento.
6. Plano de voo: o equivalente as estratgias, que devem construdas em conjunto e amplamente comunicadas.
7. Diversidade: uma equipe composta por pessoas diferentes em
gnero, idade, formao, capacidades, etc., uma equipe mais
eficiente.
8. Tempo: normalmente necessrio um tempo de maturao
para a formao de uma equipe adequada, que passa pelas
fases de: formao, tempestade, normalidade, desempenho,
conformidade e transformao.
120
9. Foco na soluo: todos os integrantes devem ser proativos e

no simplesmente reativos. Manter o foco nas solues e no
nos problemas uma das caractersticas das equipes de alto
desempenho.
10. Sinergia: passa pela construo de uma identidade prpria
da equipe, o que fortalece a sinergia e permite trabalhar com
alto rendimento.
Tipos de Equipes
Existem alguns tipos de equipes que podem ser identificados e
classificados em acordo com alguns critrios, segue abaixo os tipos mais
comumente encontrados nas organizaes:
AUTOR
GRIFFIN E MOORHEAD, 2006)
TIPO DE
EQUIPES
CARACTERSTICAS
Crculos de Qualidade
Reunio de funcionrios de mesma

rea que se renem periodicamente
para discutir e recomendar solues
de problemas do trabalho.
Equipes de trabalho
Incluem todas as pessoas de uma

mesma rea, so relativamente
permanentes e responsveis pelo
servio cotidiano, decidindo como
realizar o trabalho.
Equipes de Soluo de Problemas
So equipes temporrias estabelecidas para resolver problemas especficos no local de trabalho.
Equipes
ciais
Geren-
So formadas por gerentes de vrias reas de trabalho coordenadas.
Equipes de desenvolvimento de produtos
So misturas de equipes de trabalho e equipes de soluo de problemas que criam novos projetos de
produto ou servios para satisfazer
as exigncias dos consumidores.
Equipes Virtuais
Constituem-se de profissionais que

trabalham juntos a distncia, por
meio da internet e outros recursos
de comunicao eletrnica. Os participantes entram e saem de reunies, de projetos e mesmo das equipes, conforme a exigncia de cada
situao.
121
AUTOR
CHIAVENATO, 2010
TIPO DE
EQUIPES
CARACTERSTICAS
Equipes funcionais
cruzadas
Presente em desenhos organizacionais horizontalizados, equipe relativamente autnoma, membros de

vrios departamentos ou diferentes
especialidades funcionais. Frequentemente existe um membro externo
organizao.
Equipes virtuais
Forte utilizao de ferramentas de

comunicao via Web e trabalhos
feitos de maneira remota.
Equipes autogerenciadas
Equipes independentes com autonomia total para gerenciar, admitir,

planejar e avaliar. Forte presena do
empowerment.
Foras-tarefa
Equipe temporria, com tarefa ou

objetivo especfico que uma vez alcanado a equipe desfeita.
Quadro 5.3 Tipologia de equipes.
Fonte:Howes (2011, p.52-54).
122
Estrutura Comissional ou Colegiada

A estrutura comissional ou colegiada se trata de uma tentativa de
evitar o acumulo de poder em apenas um indivduo, sabe-se que grandes
responsabilidades e um alto nvel de autoridade, conjugam-se em possibilidades de corromper os princpios e atitudes do homem, j que aumentam
suas vaidades e egocentrismo. Esse tipo de comportamento leva ao uso
do poder em benefcio prprio ou daqueles que esto mais prximos dele.
Sendo assim, desenvolveu-se uma estrutura em que decises devem ser
tomadas em colegiado.
Decises em colegiado oferecem a condio de que a vontade da
maioria prevalea e normalmente um dos membros do colegiado tem a
responsabilidade e autoridade para executar e cumprir com a determinao do mesmo.
Entre suas principais caractersticas, destacam-se duas, 1) o compartilhamento de decises e responsabilidades e 2) prev diversas instncias
para tomada de deciso coletivas, que se espalham por toda a estrutura da
organizao.
Pode-se citar entre suas vantagens:

Descentralizao do poder.
Pluralidade de pontos de vista.
Limita a impulsividade e arrogncia dos diretores.
Forma esprito de equipe.
Prepara profissionais com viso global.
Consolida a autoridade.
Entre as desvantagens, encontram-se:
Aumenta custos em tempo e capital com mo de obra qualificada.
Entre os membros da comisso ou colegiado deve-se apresentar um presidente.
Tende a deturpar os objetivos.
Debilita e inibe a iniciativa de comando.
Absorve o tempo til de numerosos elementos, muitas vezes
em reunies desnecessrias.
Decises mais demoradas; responsabilidade mais diluda.
Muita democracia pode resultar em poucas aes.
Atividades
01. Apresente a relao entre a estrutura organizacional (seus nveis) e as
decises a eles associadas.
02. Quais so as vantagens e desvantagens das Unidades Estratgicas de

Negcios?
03. O que delegao?
04. Descreva o conceito de papel.
05. Escolha um cargo na sua organizao e elabore a sua descrio, caso
no trabalhe, crie um cargo fictcio qualquer para a atividade.
06. Qual a importncia que voc atribui ao processo de descrio de cargos?
123
07. At o momento como voc analisa a aplicao da descrio de cargos

no processo de estruturao organizacional?
08. Leia o texto abaixo e responda as questes propostas.
124
Deciso negociada no departamento de operaes

O Presidente da Manufatura Zeta, ao examinar o balano do trimestre, percebeu que os lucros globais da organizao diminuram novamente, peloterceiro trimestre consecutivo. O estoque de produtos acabados
estava alto, ocusto unitrio de produo foi maior que no exerccio anterior. A qualidade dos servios de atendimento no se deteriorou, mas se
percebe que a relaocom o sindicato dos funcionrios tem se deteriorado
nos ltimos meses.
O diretor do departamento de operaes, chamado para dar explicaes sobre estes fatos, argumentou que: os custos unitrios de produo
poderiam ser cortados e o nvel do estoque reduzido, mas sem causar
efeito adverso nos servios, na qualidade dos produtos e na relao com
o sindicato. O diretor de produo sugeriu que o problema poderia ser
resolvido atravs de uma estratgia de marketing mais agressiva, uma vez
queas vendas tm cado juntamente com os lucros.
O diretor de produo argumentou ainda que a diretoria deveria tomar decises mais frequentes sobre o controle dos custos, preservando a
qualidade dos produtos e do atendimento dos pedidos.
O presidente respondeu: Acabamos de completar um plano estratgico para os prximos trs anos. Esse plano no responde s suas queixas?
O diretor de produo observou que o plano estratgico est mais
focado na anlise global do mercado e no planejamento financeiro. A
estratgia de marketing e o planejamento financeiro nem sempre esto
consistentes com a estratgia da produo, pois no so formulados em
ocasies idnticas. O plano estratgico e as metas financeiras devem ser
sempre revistos para acompanhar o carter dinmico da produo, que
deveria ser a parte essencial de um planejamento estratgico.
Nessa altura, o diretor de marketing entrou na sala do presidente
dizendo:Acabo de retornar de um encontro nacional sobre vendas da
nossa organizao e, baseado em previses mais recentes do mercado e
nas decises governamentais a serem divulgadas, pode-se dizer que as

vendas neste e no prximo exerccio devem superar as previses efetuadas. No ltimo exerccio perdemos vendas devido falta de certo modelos
chavedos nossos produtos e isso nos prejudicou mais do que o esperado.
Em consequncia, estou propondo que a previso de vendas para o prximo exerccio seja alterada de 100.000 unidades para 120.00 unidades.
O presidente interrompeu: H apenas dois meses, nesta mesma
sala, concordamos com a previso de 100.000 unidades. Ns no teremos
capacidade para produzir 20.000 unidades a mais do produto. Alm disso,
mesmo tendo essa capacidade de produo, o que faremos com o estoque
do produto sobressalente, no caso de a nova previso no se materializar?
O diretor de marketing disse, ento: Supondo que as novas precises estejam corretas, quais so as nossas opes para aumentar a capacidade de produo? Teremos tempo para construir uma nova fbrica?
A administrao da produo em uma empresa busca produzir bens
ou servios a baixos custos, mas com boa qualidade, prazo aceitvel de
entrega ecom flexibilidade. Acredita-se que esses objetivos so alcanados atravs douso de equipamentos modernos, um bom sistema de
informao, trabalhadores satisfeitos e uma equipe de administradores
competentes. Entretanto, esses objetivos so conflitantes entre si, no sendo possvel otimizar essas quatro dimenses (custo, qualidade, prazo de
entrega e flexibilidade) ao mesmo tempo.
Uma deciso negociada sempre necessria. Por exemplo, o diretor
de produo pode chegar concluso de que a queda sucessiva de lucro
no seu departamento no pode ser detida atravs de simples cortes de gastos. Para se prevenir desse determinado tipo de situao (queda sucessiva
de lucro), odiretor de produo precisa rever e melhorar o procedimento
de planejamento,controle e programao da produo. necessrio identificar os pontos crticos da produo, utilizando as melhores informaes
disponveis na empresa.
Ao reduzir o custo da produo, at que ponto devem se sacrificar
os outros trs objetivos? necessrio adotar uma estratgia corporativa de
deciso para focalizar os pontos crticos da produo e ajustar os quatro
objetivos.
Fonte: SHIMIZU, Tamio. Deciso nas Organizaes. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
125
Reflexo
As descries de cargo so valiosas para os funcionrios e para a

empresa. Do ponto de vista dos funcionrios. elas podem ajud-los a conhecer seus deveres e lembr-los dos resultados que deles so esperados.
Do ponto de vista da empresa, descries de cargo documentadas podem
servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e
funcionrios a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem tambm o
direito de a gerncia tomar medidas corretivas quando os deveres contidos
na descrio do cargo no so executados como exigido.
As organizaes que conhece, por onde trabalhou ou trabalha, apresenta claras descries de cargo? No tem descritivos de funo? Pense a
respeito de como a adoo desta prtica poderia contribuir para o desempenho individual, coletivo e organizacional.
- Leia o artigo Descentralizao em unidades de negcio: o caso

de uma empresa do setor financeiro. Os autores Lcia B. de Oliveira e
Marcos G. vila apresentam e discutem o caso de uma empresa privada
nacional, que passou pelo processo de reestruturao em unidades de negcio. A pesquisa apresenta os fatos que motivaram a escolha da estruturao por unidade de negcio, assim como os desafios decorrentes de tal
esforo. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551999000100008&script=sci_arttext>.
- Leia o texto A maturidade e o desempenho das equipes no ambiente produtivo. Neste texto os autores Robson L. Montanari, Luiz A.
Pillati, Isaura A. de Lima e Cezar A. Romano, apresentam uma discusso
acerca da influncia da maturidade das equipes no desempenho de suas
atividades. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2011000200011&script=sci_arttext>.
126
Referncias
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CURY, Antnio. Organizao e mtodos. Uma viso holstica. Perspectiva comportamental e abordagem contingencial. So Paulo: Atlas,
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DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2005.
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DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora. 2001.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. Traduo: Ceclia Leo Oderich: So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.
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de Pesquisas da Fecomrcio SC em um Instituto de Pesquisa Estratgico para Santa Catarina. Trabalho de Concluso de Estgio Supervisionado. Universidade Federal de Santa Catarina. Departamento
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127
FISCHMANN, A. A.; SANTOS, S. A. Uma aplicao de UEN s na

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
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PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e seleo de pessoal. 5
ed.So Paulo: LTr, 2008.
Gabarito
Captulo 01
01.
Quais foram as principais contribuies da Teoria Sistmica
da administrao para o estudo da estrutura organizacional?
128
R: A Teoria Sistmica da Administrao trouxe contribuies ao proporcionar a verificao das influncias do ambiente externo no desempenho organizacional e provavelmente
mais importante que isso, a contribuio de ter desenvolvido a viso sistmica, ou seja,
olhar a organizao como um todo, mesmo assumindo que toda empresa um sistema
composto por vrias partes, ou seja, os elementos do sistema. Consolidou assim a anlise
de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princpios desta teoria, provavelmente os que trouxeram os maiores impactos para a departamentalizao das empresas.
02. Apresente trs das contribuies da estrutura organizacional para as empresas.
R: Entre as contribuies de maior destaque, listamos:

a) Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos
b) Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade
c) Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo os relatrios gerenciais
d) Contribuio direta para a otimizao das comunicaes da empresa
e) Estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis aos objetivos estabelecidos
f) Contribuio direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para
com os resultados
3. O que estrutura formal?
R: A estrutura formal estabelecida e determinada pelas lideranas com base em regras
e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicao bem definidas. Distribui
a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organizao com
vistas nos objetivos e resultados.
4. O que estrutura informal?
R: A estrutura informal, muitas vezes, nem tratada como uma forma de estrutura por
alguns autores, pois defendem que a estruturao naturalmente formal, no podendo
considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, j que
no formalizada, no apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por
outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, construda com base nos
comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente
na estrutura formal.
5. Quais as caractersticas do desenho organizacional?
R: Diferenciao, formalizao, centralizao e integrao.
6. O que organograma e para que serve?

R: O organograma a representao grfica da estrutura organizacional. Entre suas
funes podemos citar que serve para apresentar as relaes de autoridade, o fluxo de
informaes e comunicao, assim como a distribuio das unidades, divises ou setores
e seus cargos. (LACOMBE, 2003).
7. Defina Amplitude de Controle.
R: Amplitude de controle trata do nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar de maneira direta, efetiva e adequada.
Captulo 02
1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?
R: As vantagens:
Estrutura simples e fcil de se compreender.
Fcil implementao.
Responsabilidades bem distribudas e delimitadas.
Estvel devido a centralizao do comando.
129
As desvantagens:
Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
Tendncia a tornar-se autocrtica devido a centralizao do poder.
Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar a presuno de
alguns chefes do tipo sabe tudo.
Possveis problemas de comunicao devido aos diversos intermedirios e o monoplio de informaes.
2. Quais as principais caractersticas do modelo funcional?
R: Entre as caractersticas podemos citar:
No modelo funcional a organizao estruturada com base em suas funes, sendo coordenada pelos nveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organizao o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista.
Utiliza linhas diretas de comunicao.
H um nvel maior de descentralizao quando comparada com o modelo tradicional
linear, j que as decises so tambm realizadas pelos especialistas de cada rea.
Grande nfase na especializao, j que as funes e atividades so todas muito bem
divididas com base nela.
3. Por qu a estrutura linear representada por um organograma piramidal?
R: Porque a pirmide apresenta claramente o estrutura de uma organizao linear, pois
fica muito claro a diviso hierrquica, assim como o fluxo de subordinao e comunicao. Outro questo importante que normalmente o nvel operacional representado pela
base da pirmide composto pelo maior nmero de indivduos da organizao, enquanto
o nvel estratgico ou institucional composto pelo menor nmero de indivduos, j que
se trata da alta cpula administrativa.
4. Apresente as diferenas entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial
projetizado.
R: A principal diferena que a matriz funcional ou tambm conhecida como matriz
fraca, uma estrutura muito prxima da estrutura funcional, por outro lado a matriz projetizada apresenta uma estrutura muito mais prxima da estrutura por projetos.
Outra diferena importante que a matriz funcional mantem uma grande quantidade de
recursos para a realizao de suas atividades, enquanto a matriz projetizada no, buscando os recursos quando necessrios para a realiza de seus projetos.
130
5. O que uma organizao adhocrtica?

R: Se trata de uma organizao com pouca formalidade, altamente flexvel e adaptvel.
Neste tipo de organizao, as atividades so realizadas por so realizadas por forastarefa, compostas por profissionais multidisciplinares e normalmente autnomos, j que
a adhocracia adota um alto nvel de descentralizao das decises. Os profissionais mais
valorizados neste modelo organizacional so os profissionais com perfil generalista.
6. Porque uma organizao procura fazer parte de uma rede de integrao de empresas?
R: Neste tipo de organizao as empresas que fazem parte da rede de integrao podem
manter sua autonomia gerencial, realizando, cada uma delas, suas funes e ainda aproveitarem os benefcios de uma rede de integrao, que surgem por meio de parcerias
entre produtores, distribuidores e varejistas, tais como segurana, confiabilidade, diminuio dos custos, troca de informaes tcnicas, desenvolvimento de processos e atividades conjuntas, proliferao de unidades de negcios, entre outras.
7. O que organizao virtual?
R: Segundo Joia (2000) uma organizao virtual uma quasi-firma criada a partir de
ligaes digitais entre vrias companhias, de tal forma que quase impossvel se determinar seus limites. E vai alm, afirmando que uma organizao virtual independente de
sua estrutura, j que cada n da rede de integrao tem sua prpria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros ns da rede.
8. Quais questes tem incentivado a adoo de uma estrutura virtual?
R: Conforme Prusak (1997 apud Joia, 2000), os incentivos principais so:
A globalizao da economia e seus impactos, assim como a grande presso para que
as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rpido.
A valorizao do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e
rotinas organizacionais das organizaes ns da rede organizacional virtual.
A conscincia de que o conhecimento um ativo produtivo muito especfico.
Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta
para o trabalho e aprendizado compartilhados.
9. Quais as vantagens da organizao linear-staff?

R: So vantagens comumente associadas a organizao linear-staff:
a) Assegura assessoria especializada.
b) Mantem o princpio da unidade de comando.
c) Integrao dos rgos de linha e staff.
10. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?
R: Responsabilidade se trata, normalmente, de uma consequncia da autoridade, a
obrigao de responder pelas suas aes ou de outros. J autoridade consiste no direito
legtimo de comandar, emitir ordens e ser obedecido, desta forma deve-se cuidar para
que haja equilbrio, ou paridade, entre os nveis de autoridade e responsabilidade dentro
da organizao.
11. Quais os tipos de mais comuns de estruturao organizacionais que as empresas
podem aplicar?
R: Normalmente entre os tipos mais comuns podemos citar: o modelo linear, modelo
funcional, modelo linear-staff, modelo matricial ou ainda organizaes temporrias denominadas adhocracias, estruturas em rede ou virtuais.
131
12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda s questes ao final?

a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica e os possveis
motivos do seu insucesso.
R: Vantagens do primeiro modelos so as vantagens da organizao funcional (modelo
adotado):
a) Cada rea concentra-se na sua especialidade.
b) Permite superviso tcnica ou funcional.
c) A comunicao entre especialistas de uma mesma rea mais eficiente e sem a necessidade de intermedirios.
d) Clara diviso entre quem pensa e quem faz.
Os possveis motivos pelo insucesso so apontados no prprio caso:
a) Dificuldade por parte do direito em ajustar-se nova estrutura organizacional, principalmente no que diz respeito a delegao de autoridade aos seus subordinados.
b) Sobrecarga com problemas trabalhistas e o tempo que o diretor da fbrica tinha que se
dedicar a estes, desviando sua ateno de questes urgentes da fbrica.
b) Faa uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizao da fbrica e
suas possveis consequncias no futuro da empresa.
R: A segunda reorganizao procura resolver alguns dos problemas encontrados na primeira reorganizao, podemos citar algumas vantagens do modelo adotado:
Promove descentralizao, na medida em que dissolve o poder entre mais chefias.
Alia as vantagens do modelo funcional, j citados na questo anterior, e por comit, tais
como: pluralidade de pontos de vista, limita a impulsividade e arrogncia de diretores,
ajuda a formar esprito de equipe, consolida a autoridade e prepara profissionais com
viso global e sistmica.
Em relao s falhas, no apresenta no caso estudado preocupaes com a mudana
cultural e preparo dos profissionais para o trabalho em comits, desta forma pode haver
resistncias e disputas de poder, sobretudo entre funcionrios mais velhos de casa e novos integrantes.
Captulo 03
1. Qual a diferena entre desenho organizacional e desenho departamental?

R: Desenho organizacional diz respeito ao modelo utilizado para estruturar a organizao
como um todo, ou seja, sua abrangncia institucional, por outro lado o desenho departamental, refere-se estrutura organizacional dos departamentos, ou seja, sua abrangncia de nvel ttico ou mdio.
132
2. Quais os critrios mais comuns de departamentalizao?

R: Departamentalizao funcional, departamentalizao divisional, que pode ser subdividida em critrios como quantidade, regio territorial, por produtos ou servios, por
clientes, por projetos, por processos ou departamentalizao matricial.
3. Apresente as principais caractersticas da organizao por clientes.

R: Este tipo de organizao procura atender organizaes que trabalham com clientes
com necessidades muito distintas, ou at mesmo quando os clientes so iguais, mas tem
necessidades diferentes. Por estar organizada em torno de clientes e suas necessidades,
este tipo de organizao permite que a organizao conhea e segmente muito bem seus
clientes.
4. Apresente as principais caractersticas da organizao por produtos ou servios.
R: Este tipo de organizao interessante para aquelas empresas que trabalham com
produtos muito diferentes entre si, desta forma pode-se administrar melhor cada um dos
produtos ou linhas de produtos. Garantindo maior facilidade de colocao e vendas. Facilita a coordenao dos resultados, propicia a colocao de capital e de conhecimento
especializado voltados para produtos especficos. Foco em produtos e servios.
5. Apresente as trs variaes da organizao matricial.
R: Matriz Funcional, Matriz Projetizada e Matriz Balanceada.
Captulo 04
01. A reduo de conflitos um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda,
discorda e por que?
R: Trabalhar com uma estrutura por projetos auxilia na reduo de conflitos na medida
em que favorece o trabalho e esprito de equipes. Quando desenvolvida com uma boa
gerncia de projetos consegue diminuir ainda os problemas gerados por recursos compartilhados. Sendo assim pode promover a reduo de conflitos na organizao.
02. Que recomendaes voc daria ao profissional que sempre trabalhou numa
estrutura em linha e agora passar a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?
R: Em primeiro lugar o profissional deve compreender as caractersticas bsicas dos
projetos, no se caracterizando como atividade permanente, mas como uma atividade
com incio, meio e fim determinados. Tambm importante destacar que normalmente
numa estrutura por projetos a comunicao informal tambm exerce um importante papel na integrao entre os profissionais. Em resumo importante que o profissional tenha
pro-atividade, capacidade de deciso e trabalho em equipe, assim como motivao para
constantes mudanas e aprendizado.
03. Departamentalizar criar departamentos. Esse conceito segue os mesmos
princpios da administrao por projetos?
R: Pelo contrrio, quando se trata de administrao por projetos, no h departamentos
como tradicionalmente entendidos pelo conceito, na verdade a organizao passa a ser
em torno dos prprios projetos, muitas vezes sendo desnecessrio departamentalizar,
pois os recursos para a realizao de cada um dos projetos em andamento podem at
serem trocados durante a sua execuo, desta forma as barreiras departamentais normalmente ligadas a criao de departamentos, superada, no existindo.
133
04. Leia os casos abaixo e responda as questes ao final.
Caso 01
a) possvel adotar uma abordagem de projetos na realizao dos eventos?

R: Completamente possvel, j que muitas empresas que trabalham exclusivamente com
realizao de eventos tratam cada um deles como um projeto, organizando-se com uma
abordagem de projetos.
b) Quais vantagens e desvantagens em relao estrutura atual?
R: A primeira vantagem atribuir diretamente a responsabilidade pelo sucesso ou no
de um evento ao seu gerente associado, j que ao adotar administrao por projetos cada
um dos projetos a serem realizados automaticamente estar associado a um gerente de
projetos que responder pelo mesmo. Talvez a nica desvantagem seja a necessidade de
preparar profissionais para atuar como gerentes e normalmente esta uma atividade que
demanda tempo e investimento. Provavelmente tambm haver duplicao de recursos
j que vrios projetos executados ao mesmo tempo demandam profissionais especficos
para a realizao destes.
c) Que mudanas deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantao
da administrao de projetos?
R: Deve-se alterar a estrutura atual notadamente funcional para uma estrutura de projetos onde os gerentes de projetos assumiro a gesto de equipes multidisciplinares onde
profissionais de gesto estratgica, logstica e marketing estaro integrados e no mais de
forma departamentalizada.
d) Como voc sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?
R: A empresa deve realizar um recrutamento e seleo internos com critrios e perfis profissionais muito bem determinados para a escolha e designao dos gerentes de projetos,
atendendo principalmente ao conjunto de caractersticas como: facilidade de comunicao, organizao, foco em resultados, liderana, criatividade, conhecimentos de gesto
e principalmente saber trabalhar sobre presso com um alto nvel de responsabilidade,
nem sempre compatvel com o nvel de autoridade.
Caso 02
134
a) Em sua opinio, quais eram os objetivos da viagem Lua? Quais os resultados

prticos? Voc tambm acha que foi desperdcio ou tem opinio diferente?
R: Em relao aos objetivos da viagem a lua, estes eram facilmente reconhecidos como
dar aos Estados Unidos a liderana na explorao espacial, j que era uma poca marcada pela Guerra Fria entre os EUA e a extinta URSS. Os resultados prticos foram diversos avanos em tecnologia que puderam ser incorporados a vida moderna, como por
exemplo o forno de micro-ondas, velcro, gps, lasers e at a lente de contato.
A terceira parte da questo se trata de uma resposta subjetiva e pessoal, desta forma no
possvel apresentar um gabarito nico.
Captulo 05
1. Apresente a relao entre a estrutura organizacional (seus nveis) e as decises a
eles associadas.
R: Associao entre estrutura organizao e as decises so:

Nvel operacional, normalmente o tipo de deciso mais comum so as decises programadas e ainda algumas decises no programadas conhecidas.
Nvel ttico, normalmente o tipo de deciso mais comum so as decises no programadas conhecidas, mas tambm surgem decises programadas e decises no programadas e inditas.
Nvel estratgico, normalmente o tipo de deciso mais comum so as decises no
programadas e inditas, mas tambm surgem algumas decises no programadas conhecidas.
02. Quais so as vantagens e desvantagens das Unidades Estratgicas de Negcios?
R: As vantagens das UENs so:
a) Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente empresarial estratgico.
b) Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa.
c) Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.
d) Ter melhor qualidade das estratgias geradas (na maior parte das vezes).
Enquanto as principais desvantagens so:
a) Custos de transio altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras e
serem preparados para isso).
b) UEN no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D.
03. O que delegao?

R: Delegar significa acrescentar responsabilidades a um subordinado.
04. Descreva o conceito de papel.
R: Um papel um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser bvios para o indivduo em face do
seu conhecimento da tarefa ou tambm podem ser incertos quando lhe so comunicados
pelos outros membros da organizao que solicitam ou dependem do seu comportamento
no papel para atenderem s expectativas dos prprios cargos.
O conceito de papel associa-se ainda com o cargo ocupado na organizao por um indivduo, ou seja, ao assumir um cargo o indivduo passa a desempenhar um papel a ele
associado, assim acaba por exprimir a sua posio hierrquica, o conjunto de atividades
a serem realizadas e principalmente os comportamentos que este indivduo deve apresentar, conforme o seu papel.
05. Escolha um cargo na sua organizao e elabore a sua descrio, caso no trabalhe, crie um cargo fictcio qualquer para a atividade.
R: Esta se trata de uma questo muito ampla para a realizao de gabarito, desta forma
aconselha-se que o aluno use a ficha de descrio de cargo para elaborar o mesmo, conforme exemplo abaixo:
Cargo: Auxiliar de RH.
Cdigo: 0001.
Data da Emisso: 20/02/20XX.
Data da Reviso: 06/07/20XX.
135
Seo/Setor: Recursos humanos.

Departamento: Recursos humanos.
Diretoria: Talentos e Capital Humano.
Descrio sumria: ensino mdio completo, graduao em cincias humanas, experincia mnima de um ano comprovada, conhecimentos de Windows, word e excel, 5s
e rotinas de departamento pessoal. Habilidades de comunicao, liderana e gesto de
conflitos, princpios de humanizao e busca por qualidade.
Descrio detalhada: auxiliar o supervisor, encarregado e o analista nas atividades
quando solicitado, controlar contratos temporrios, substituies ou aumento de quadro
de funcionrios, aplicar avaliao de desempenho nos funcionrios temporrios, controlar e Realizar o contrato de voluntrios e encaminhar ao responsvel do setor, controlar
os uniformes dos funcionrios em todos os departamentos, receber e relacionar os certificados e diplomas dos funcionrios para o histrico de qualificao, auxiliar na seleo e
na elaborao dos convites do caf da manh aos funcionrios.
6. Qual a importncia que voc atribui ao processo de descrio de cargos?
R: de grande importncia j que a descrio de cargos consiste em polticas de Recursos Humanos extremamente importantes, em virtude de que d embasamento s demais,
ou seja, atravs da descrio do cargo que ser possvel realizar de forma satisfatria o
processo de recrutamento, posteriormente os processos de seleo treinamento e assim
por diante. A descrio de cargos atua ainda como recurso importante para apresentar o
cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins (2001), alm de
orientar os funcionrios recm-contratados, indicando o que se espera que eles faam na
empresa.
7. At o momento como voc analisa a aplicao da descrio de cargos no processo
de estruturao organizacional?
R: A aplicao da descrio de cargos muito importante para o processo de estruturao organizao, j que a descrio de cargo oferece informaes importantes para este
processo, caracterizando a hierarquia, comunicao formal, perfis, atitudes, atribuies e
funes de cada um dos cargos que compe a estrutura organizacional.
136

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Atualizao: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da

Regras bsicas para elaborao de organogramas

No alto da folha do organograma deve constar o nome da organizao.

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Fonte: Adaptado de Balco (1965).

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Retngulos usados para represantar

Os retngulos podem apresentar

(normalmente apresentam o ttulo

divises, setores ou cargos.

do cargo e podem incluir o nome do