Instituto Tecnolgico de Sonora

5 de febrero 818 sur Apdo. 541

Logistica

Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00

CP 85000, Cd. Obregn, Son.

Certificado No. ATR0179

Vencimiento 12/12/08

rea Temtica: Administracin general

Ttulo de la ponencia:

Logstica:

Diseo de los procesos del sistema de

abastecimiento de un centro logstico para las
empresas del Estado de Sonora
AUTORES:
Mtro. Javier Portugal Vsquez
Viena 2304, Col. Bellavista, Ciudad Obregn, Sonora
Telfono 4109001 ext. 123
e-mail: javierpv@itson.mx

Mtra. Mara del Pilar Lizardi Duarte

Zacatecas 911 Norte, Ciudad Obregn, Sonora.
Telfono 4109001 ext. 110, e-mail: plizardi@itson.mx

Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Baha Concepcin No. 2201, Col Las Brisas, Ciudad Obregn. Sonora.
Telfono: 412 56 73, e-mail: anaranjo@itson.mx

Mtra. Ma. Paz Guadalupe Acosta Quintana

Sucahue 2024 Col Infonavit, Cd. Obregn Sonora

Telfono: 413 68 09, Email: mpacosta@itson.mx

Ing. Obed Ramirez Echavarria
Tesopaco 1035, Col. Villa California, Ciudad Obregn, Sonora

EDUCAR PARA TRASCENDER

Telfono 415 11 15

e-mail: oresh 15@hotmail.com

Miembro de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior

Miembro del Consorcio para la Colaboracin de la Educacin Superior en Amrica del Norte

Logstica: Diseo de los procesos del sistema de abastecimiento de un

centro logstico para las empresas del Estado de Sonora
Portugal V. Javier; Lizardi D. Ma, del Pilar; Naranjo F. Arnulfo A.; Acosta Q. Ma. Paz G.;
Ramirez E. Obed
RESUMEN
En la regin las pequeas y medianas empresas son un eslabn fundamental para el desarrollo
econmico y social, siendo un sustento de empleos y riquezas. El Gobierno del Estado de Sonora,
el Ayuntamiento de Cajeme, Canacintra y Secretara de Economa decidieron participar
activamente en el desarrollo econmico y social de la comunidad, por tal motivo se propici un
acercamiento con el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) para realizar conjuntamente un
Distrito Internacional de Agronegocios PYME (DIAP).
Este distrito responde a necesidades de desarrollo en inteligencia de mercados, tecnologas,
logstica y financiamiento de las PyMEs, donde se compartieron los apoyos brindados por
instituciones pblicas y bancarias.
Las empresas del DIAP llevan a cabo los procesos comunes de abastecimiento y distribucin, los
cuales pueden ser brindados como un servicio externo a la organizacin, a travs de un centro
logstico, que permita a las empresas minimizar los costos globales del sistema y los niveles de
servicio de los clientes.
El Instituto Tecnolgico de Sonora seal que las empresas integradas al Distrito no cuentan con
un proceso del sistema de abastecimiento coordinado por el centro logstico del DIAP,
cumpliendo con las necesidades de las empresas.
El diseo de dichos procesos fue bajo una adaptacin de la metodologa de anlisis de variables
de estado, cadena de valor de Porter y el crculo de Deming para el anlisis de los elementos de
un sistema de abastecimiento. Una vez que se desarrollaron los procedimientos en base a la

adaptacin, se dise una estructura flexible de manera que los procesos que agregan valor al
sistema de abastecimiento puedan ser adaptados a cualquier tipo de organizacin dentro del
DIAP.
DESARROLLO
Antecedentes y marco de referencia
Para Mxico, las pequeas y medianas empresas (PyMEs) son un eslabn elemental,
indispensable para el desarrollo nacional. La empresa es el pilar fundamental de la economa del
pas, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal, merece una atencin especial de tal
forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda Mxico. Macias (2007).
De acuerdo al INEGI (2000), las PyMEs en Mxico generan el 52 por ciento del Producto Interno
Bruto (PIB) que es el valor monetario total de la produccin estndar de bienes y servicios de un
pas durante un perodo (normalmente es un trimestre o un ao). Y el 72 por ciento del empleo
nacional.
De acuerdo a lo anterior, se observa que la estructura empresarial de las PyMEs mexicanas es
mucho mas parecida a la de los pases europeos que los vecinos de Estados Unidos, en el que el
peso del empleo se carga ms en las grandes empresas.
En un apartado de Rodrguez (1996) publicado, muestra las ventajas y desventajas que presentan
las PyMEs, con el fin de conocer las fuerzas y debilidades de estas empresas, estas se muestran
en la tabla 1.
Tabla 1. Ventajas y desventajas que presentan las pequeas y medianas empresas
VENTAJAS
1. Capacidad de generacin de empleos 1.
(absorben una parte importante de la PEA).
2. Asimilacin y adaptacin de tecnologa.
2.
3. Produccin local y de consumo bsico.
4. Contribuyen al desarrollo regional (por su
3.

DESVENTAJAS
Les afecta con facilidad los problemas que
del entorno econmico como la inflacin y
la devaluacin.
Son ms vulnerables a la fiscalizacin y
control gubernamental.
No tienen fcil acceso a las fuentes de

establecimiento en diversas regiones).

5. Flexibilidad al tamao de mercado
6. Fcil conocimiento de empleados y
trabajadores.
7. La planeacin y organizacin no requiere de
mucho capital.
8. Mantiene unidad de mando permitiendo una
adecuada vinculacin entre las funciones
administrativas y operativas.
9. Producen y venden artculos a precios
competitivos
10. Cuentan con buena organizacin,
permitindoles adaptarse al mercado.
11. Gran movilidad, permitindoles ampliar o
disminuir el tamao de la planta, as como
cambiar los procesos tcnicos.
12. Absorben una porcin importante de la
poblacin econmicamente activa.

financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de
fusionarse o absorber a otras empresas..
5. Mantienen una gran tensin poltica ya que
los grandes empresarios tratan por todos los
medios de eliminar a estas empresas..
6. Su administracin no es especializada, es
emprica.
7. Por la propia inexperiencia administrativa
del dueo, ste dedica un nmero mayor de
horas al trabajo.
8. Mantienen altos costos de operacin.
9. No se reinvierten las utilidades para mejorar
el equipo y las tcnicas de produccin.
10. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual,
muchas veces se mantienen en el margen de
operacin.

4.

Fuente: Cmo Administrar Pequeas y Medianas Empresas de Rodrguez (1996).

Rodrguez seala que, las ventajas de las pequeas empresas se caracterizan por su facilidad
administrativa, pero sus desventajas se deben a razones de tipo econmico, como son la inflacin
y devaluaciones. Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
Para el caso de las medianas empresas, Rodrguez observa que padecen los mismos problemas
que las pequeas pero a niveles ms complicados; por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas
son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas tambin son de tipo econmicas, como
altos costos de operacin, falta de reinversin en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias
extraordinarias debido a sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan
con personal especializado, entre otros.
Segn los resultados del Observatorio PyME en Mxico realizado por la Comisin
Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI) 2003, menciona que existe una baja participacin del
sector financiero en el otorgamiento de crditos a estas empresas. nicamente el 13 por ciento de

las PyMEs ha solicitado algn tipo de crdito bancario en los dos ltimos aos; de este
porcentaje, el 76% por ciento ha recibido dicho crdito.
Por esta y otras razones el Gobierno del Estado de Sonora, el Ayuntamiento de Cajeme, la
Cmara Nacional de la Industria de Transformacin (CANACINTRA) y Secretara de Economa
han decidido participar activamente en el desarrollo econmico y social de la comunidad, por tal
motivo propicia un acercamiento con el ITSON para realizar conjuntamente con el sector
productivo acciones concretas que conduzcan a la obtencin de impactos significativos en la
reconversin econmica y social de esta regin. www.itson.mx (2007).
Como una de las acciones viables ITSON ha considerado el desarrollar parques industriales en
virtud de que con ellos se puede incrementar la competitividad, fomentar la modernizacin,
crear fuentes permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de consumo, contribuir
a la preservacin ecolgica, reducir el consumo de agua y fomentar la capacidad de
investigacin y desarrollo tecnolgico. www.itson.mx (2007).
La pgina web www.pyme.gob.mx define a los parques industriales como: la superficie
geogrficamente delimitada y diseada especialmente para el asentamiento de la planta industrial
en condiciones adecuadas de ubicacin, infraestructura, equipamiento y de servicios, con una
administracin permanente para su operacin. Con la instalacin de un parque industrial, se busca
el ordenamiento de los asentamientos industriales y la desconcentracin de las zonas urbanas y
conurbanas, hacer un uso adecuado del suelo, proporcionar condiciones idneas para que la
industria opere eficientemente y se estimule la creatividad y productividad dentro de un ambiente
confortable. Adems, coadyuva a las estrategias de desarrollo industrial de una regin.
Esta pgina considera importantes los parques industriales por los siguientes aspectos:

Estimulan el establecimiento de empresas industriales en reas que requieren generar

desarrollo y empleos, y bienestar social y econmico.

Contribuyen al desarrollo regional.

Atraen la inversin extranjera directa (IED).

Focos de atraccin para empresas ya estructuradas.

Favorecen la transferencia de tecnologa.

Contribuyen al desarrollo sustentable.

El parque industrial que ITSON desarrolla recibe el nombre de: Distrito Internacional de
Agronegocios PYME (DIAP), que tiene como objetivo desarrollar empresas agroindustriales que
ofrezcan un producto alimenticio competitivo para participar con xito en el mercado global,
proveer oportunamente de insumos, recursos y servicios de comercializacin certificados a
las empresas productoras de alimentos, incrementar el capital intelectual que genere ventajas
competitivas sostenibles a las empresas que conforman el DIAP, garantizar la conservacin
del complejo industrial para asegurar su funcionalidad a las empresas. (www.itson.mx, 2007).
Teniendo como beneficios, lograr que las empresas sean autosuficiente, lder reconocido por
la innovacin permanente en productos y procesos, distinciones y reconocimientos por el alto
desempeo, alta demanda de recursos humanos por participar en las empresas integradas en el
DIAP, contar

con

una base slida de inversionistas como fuentes de financiamiento,

elevar el nmero de patentes y prototipos registrados. Es por ello que se ha decidido contar con
servicios logsticos dentro del DIAP, como una estrategia que contribuya a la capacidad de
competir en el mercado regional, estatal e internacional. www.itson.mx (2007).
Segn Christopher (1999), en la actualidad las empresas estn en lucha por ser lderes en su ramo
y ser organizaciones de clase mundial, por lo que han encontrado reas de oportunidad

relacionadas con proveedores, poltica de inventarios, distribucin fsica, servicio al cliente. Por
ello se a visto la necesidad de buscar soluciones, obligndolas a mejorar su gestin en lo que se
ha dado por denominar logstica.
La importancia de la logstica segn www.steamdo.com viene dada por la necesidad de mejorar
el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Estas
mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.

Coordinacin ptima de los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,

confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado por tres reas
operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y gestin de
distribucin fsica (GDF). La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. La
GT es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o centro
de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin logstica entre la empresa y sus
clientes. www.steamdo.com (2007)
Para fines de este proyecto se analiz nicamente la parte del abastecimiento, que segn Barrichi
y Picchi (2003) lo definen como el proceso de crear valor para el accionista en forma sustentable
mediante del gerenciamiento de las adquisiciones y toda aquella actividad que genere una factura
de un proveedor. Cuya funcin es la responsabilidad de suministrar productos y servicios al
menor costo posible al mismo tiempo que gerencia las relaciones con los proveedores en forma
consistente con las estrategias corporativas.

De acuerdo a lo anterior, el integrar el concepto de logstica a las empresas del DIAP, permitira
eficientar las actividades relacionadas con el flujo fsico de materiales, la gestin de los
inventarios de productos semielaborados, terminados y materias primas, la colocacin de los
productos hasta los consumidores finales. www.itson.mx (2007).
Segn el artculo expuesto en www.economia.gob.mx comenta que un centro logstico es un rea
equipada para el desarrollo de actividades logsticas. As como tambin permiten mejorar la
productividad de las operaciones de transporte, capturan volmenes importantes de carga (ms
an si existen enlaces entre dos o ms centros logsticos) que permiten una eficiente organizacin
de embarques consolidados (con cargas combinadas para clientes distintos). Tambin son un
nodo sobre redes modales de transporte, por lo que en ciertos casos poseen la infraestructura
necesaria para transferencias intermodales, permitiendo una adecuada complementacin entre
modos tcnicos de transporte.
A pesar de que los centros logsticos (CL) han sido una valiosa herramienta de competitividad y
desarrollo en Europa y en Estados Unidos. Mxico se ha visto rezagado en la implementacin de
este tipo de infraestructura aunque resultan alentadores los esfuerzos que se han venido dando en
la ltima dcada.
Dentro de este estudio, se observ que las empresas del DIAP llevan a cabo procesos comunes de
abastecimiento y distribucin, las cuales pueden ser brindadas como un servicio externo a la
organizacin, a travs de un centro logstico, que permita a las empresas minimizar los costos
globales del sistema, al mismo tiempo satisfacen los niveles de servicio de los clientes.
El considerar el centro logstico dentro del DIAP tiene diversos beneficios como: mejorar los
niveles del servicio, reducir las existencias en inventarios, mejorar los tiempos de entrega,

disminucin de costos de operacin, entre otros. Favoreciendo el incremento de la flexibilidad y

eficiencia del las organizaciones.
De acuerdo a lo anterior se identifica la importancia de contar con un centro logstico en el DIAP,
que le permita a las empresas obtener mejoras en los procesos de abastecimiento y distribucin, a
travs de ofrecer servicios profesionales, que le permitirn a las empresas reaccionar a los rpidos
cambios del mercado, reduccin los gastos generales de operacin, consolidacin de su posicin
competitiva, entre otras.
En diversos comentarios de los empresarios expuestos en el seminario de desarrollo empresarial,
sealan que el servicio respecto al abastecimiento de sus materiales presentan ineficiencias en
cuanto a: servicios que brindan los proveedores, precios elevados, mala calidad de los productos
y tiempo de entrega muy largos
Problema
Siendo el propsito primordial de una empresa la satisfaccin del cliente, es de vital importancia
contar con una red logstica, dado que busca estar estrechamente enlazada con aquellas
organizaciones que le suministran materias primas en los procesos de abastecimiento para un
mejor funcionamiento de las mismas.
El Instituto Tecnolgico de Sonora seala que las empresas integradas al DIAP no cuenta con un
proceso del sistema de abastecimiento. As mismo surge la necesidad de establecer:
Cules debern ser los procesos del sistema de abastecimiento que deber coordinar el
centro logstico del DIAP, que cumplan con las necesidades de las empresas?

Objetivo
Disear los procesos de abastecimiento que coordinar el centro logstico con el fin de eficientar
el flujo de materias primas de las empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.
Mtodo
A continuacin se presenta el procedimiento utilizado, con el fin de disear los procesos de
abastecimiento de las empresas del DIAPYME, bajo un adaptacin de la metodologa de anlisis
por variables de estado, cadena de valor de Porter y el crculo de Deming..
1 Conceptualizar el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. Se realiz una
bsqueda de informacin en relacin al DIAPYME y las empresas que lo conforman con el
propsito de conocer su funcionamiento e identificar aspectos de las empresas tales como su giro,
tamao, entre otros. As mismo se describieron las cadenas productivas de los giros de crnicos,
lcteos, dulces y botanas, de las empresas que conforman el DIAPYME, empleando para ello, la
descripcin de la pgina oficial de contacto PYME y se determinaron las reas de mejora en
relacin a la proveedura, basados en las cdulas de las 100 mejoras inmediatas tecnolgicas para
las PYME, establecidas por la ANFEI.
2 Definir los procesos clave, estratgicos y de apoyo del sistema de abastecimiento de las
empresas del DIAPYME. Basados en la cadena de valor de Porter se identificaron aquellos
procesos clave que agregan valor al sistema de abastecimiento, al igual que los procesos que le
generan ventaja competitiva y de soporte al funcionamiento del sistema. En este paso se recurri
a las cdulas de las 100 mejoras inmediatas para las PYMEs, donde los empresarios manifestaron
problemticas en reas de abastecimiento, as como en otros modelos de abastecimiento para
identificar las actividades involucradas dentro de la organizacin.

3 Definir la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. En este
paso se estructuraron los procesos definidos anteriormente, de acuerdo a la cadena de valor de
Porter, integrando los procesos clave, estratgicos y de apoyo del sistema de abastecimiento. Se
sigui la estructura secuencial de la cadena de valor plasmando las entradas, procesos
estratgicos, clave, de apoyo; y las salidas para el sistema de abastecimiento. Buscando la
flexibilidad para su adaptacin a cualquier sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP.
4 Establecer los subprocesos de cada proceso clave a travs del crculo Deming (PHVA). Se
establecieron los subprocesos de cada proceso clave basados en el crculo de Deming, los cuales
se tomaron como referencia modelos de abastecimiento de otros autores para identificar cada
subproceso dentro del sistema de abastecimiento. Posteriormente se realiz la descripcin de cada
subproceso, buscando cumplir con las necesidades del cliente y considerando la mejora continua
en cada proceso clave.
5 Definir las medidas de desempeo de cada proceso clave. Aqu se definieron las medidas de
desempeo para cada proceso clave del sistema de abastecimiento, fundamentadas en la
metodologa de variable de estado y en la tesis doctoral de Calsina Miramira de donde se
seleccionaron los indicadores que permitieran evaluar el desempeo de cada proceso clave del
sistema de abastecimiento.
6 Definir las actividades de cada subprocesos de los proceso clave. Se definieron las
actividades para cada subproceso de acuerdo al crculo de Deming, definiendo que actividades
deberan desarrollar cada subproceso, para que contribuyera al eficiente funcionamiento de los
proceso clave de abastecimiento.

7 Disear los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el
DIAP. Con la informacin de los pasos anteriores se estructuraron los procedimientos de cada
proceso clave, indicando las actividades a realizar y los responsables de cada funcin, basados en
las necesidades de las empresas del DIAP.
8 Disear el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro logstico del
Distrito Internacional Agronegocios PYME. Una vez desarrollados los procedimientos para
cada proceso clave del sistema de abastecimiento del DIAPYME, se dise una estructura
flexible de manera que los procesos que agregan valor al sistema de abastecimiento puedan ser
adaptados a cualquier tipo de organizacin dentro del DIAP. Para este punto se fundamento en la
cadena de valor propuesta por Michael Porter.
RESULTADOS
Los resultados arrojados de esta investigacin fueron los siguientes.
Primeramente se conceptualiz el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. El
DIAPYME es impulsado de manera conjunta por ITSON, Gobierno del Estado, el Ayuntamiento
de Cajeme, Canacintra y Secretara de Economa, el cual responde a las necesidades de desarrollo
en inteligencia de mercados, tecnologas, logstica, suministro y financiamiento de las PYMEs de
la regin. Las organizaciones del Distrito pertenecen al giro agroindustrial. La cadena
especializada de las empresas del Distrito son de alimentos, principalmente procesados de
Crnicos, lcteos, dulces y botanas. Basado en el Catlogo Mexicano de Actividades y Productos,
se describe la estructura de las cadenas productivas y sus mapas descriptivos pertenecientes a las
empresas que conforman al DIAP: (Ver fig. 1,2 y 3)

Fuente: Catlogo Mexicano de Actividades y Productos

Figura 1. Cadena productiva de crnicos

Fuente: Catlogo Mexicano de Actividades y Productos

Figura 2. Cadena productiva de lcteos

Fuente: Catlogo Mexicano de Actividades y Productos

Figura 3. Cadena productiva de dulces y botanas

Una vez analizando los procesos de las cadenas productivas de crnicos, lcteos, dulces y botanas
se estudi el sistema de abastecimiento para las empresas del Distrito, utilizando como
herramienta la cdula de las 100 mejoras tecnolgicas para las PYMEs para conocer a detalle las
reas de mejora con mayor impacto en el sistema de abastecimiento; las cuales destacaron: el
requerimiento de material, calidad del producto, control de material prima, las entregas a tiempo,
seleccionar el mejor proveedor, control eficiente de adquisicin de material, desempeo del
proveedor, en las negociaciones de pago, entre otras.

Despus se definieron los procesos clave, estratgicos y de apoyo del sistema de

abastecimiento de las empresas del DIAP, esto con el anlisis de las cedulas proporcionadas
por las PyMEs, se identificaron los procesos que generan impacto al cliente. Ver tabla 1.
Tabla 1. Definicin de procesos del proceso de abastecimiento
Procesos estratgicos

Procesos Clave
de

proveedores,

Procesos de Apoyo

Normatividad

Seleccin

Recurso humano.

Negociacin financiera

Adquisicin

Desarrollo de tecnologas. .

Servicio al cliente

Desarrollo de proveedores

Almacn.

Con esto se defini la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del
DIAP. Aqu se estructuraron lo procesos claves, estratgicos y de apoyo en la cadena de valor
establecida por Porter para el sistema de abastecimiento bajo estudio. (Ver figura 4)
Analizando el modelo de Barrichi y Picchi, se estableci como insumo el requerimiento de la
materia prima y como producto o salida la materia prima para el proceso de produccin.

Figura 4. Cadena de valor del sistema de abastecimiento del DIAP

El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de
valor, as como de estructurar eficientemente la misma.

Posteriormente se establecieron los subprocesos de los procesos clave a travs del crculo
Deming (PHVA), para esto se desgloso a un segundo nivel de detalle cada proceso clave: (Ver
tabla 2 y figuras 5, 6 y 7 )
Tabla 2. Objetivos de los procesos clave del proceso de abastecimiento
Proceso/Fase

Objetivo

Seleccin de

Obtencin de la mejor empresa abastecedora de la materia prima

proveedores

requerida por el cliente.

Adquisicin

Dentro de este proceso el cliente efecta adquisicin de materia

para su produccin, especificando las caractersticas de la compra al
proveedor

Desarrollo

El desarrollo de proveedores se realiza cuando la empresa

de

proveedora no cumple con los requerimientos de la empresa

proveedores

consumidora. Una negociacin es eslabn entre ambos para cumplir

con el objetivo de la relacin cliente-proveedor

Planear:
Identificar los proveedores
regionales, nacionales e
internacionales

Actuar:
Eleccin del proveedor

Hacer:
Analizar las condiciones
del proveedor

Verificar:
Evaluacin del proveedor

Figura 5. Subprocesos de seleccin de proveedores

Planear:
Identificar los
requerimientos de materia
prima

Actuar:
Registrar el inventario de
materia prima

Hacer:
Realizar pedido a
proveedor

Verificar:
Revisar que el proveedor
cumpla con todas las
condiciones de la adquisicin

Figura 6. Subprocesos de adquisicin

Hacer:
Implementar estrategias
que cumplan con los
requerimientos del cliente

Planear:
Identificar la situacin
actual del proveedor

Actuar:
Investigar nuevas
alternativas de trabajo

Verificar:
Revisar que el proveedor y
clientes cumplan con las
condiciones de contractuales

Figura 7. Subprocesos de desarrollo de proveedores

Una vez determinados los subprocesos, se paso a definir las medidas de desempeo de cada
proceso clave en funcin al tiempo, definiendo el impacto que origina cada medida. Las tablas 3,
4 y 5 muestran las frmulas para calcular los indicadores a los que se hacen referencia para los
subprocesos de Seleccin de proveedores, adquisiciones y desarrollo de proveedores.
Tabla 3. Medidas de desempeo del proceso de seleccin de proveedores
Medida de
desempeo

Frmula

Porcentaje de
mezcla de productos
por pedido al ao.

Porcentaje de
Pedidos a tiempo al
ao.

No. de pedidos a destiempo al ao.

x 100
No. de pedidos al ao.

No. de pedidos a destiempo al ao.

x 100
No. de pedidos al ao.

Impacto
Permite para conocer los
pedidos que llegan y
cumplen
con
las
caractersticas
especificadas.
Permite para medir el
cumplimiento del
proveedor en cuanto a la
entrega de pedidos a
tiempo.

Porcentaje de
materia prima

Cantidadde materia prima defectuosaal ao .

x 100
Cantidadde materia prima al ao.

defectuosas por
pedido al ao.
Porcentaje de Nivel
de servicio al cliente

Permite para medir la

materia prima, para que
cumpla con los
requerimientos del cliente
y no generar retrasos en la
empresa.
Permite para medir el
cumplimiento
del
proveedor si cumple con
las especificaciones del
cliente.

Cantidad de cliente satisfecho al ao.

x 100
Nmero de clientes al ao.

al ao.

. Tabla 4. Medidas de desempeo del proceso de adquisicin

Medida de
desempeo

Frmula

Impacto

Porcentaje de materia
prima entregada al ao.

Porcentaje de pedidos
al ao.

Materia Prima requerida

x 100
Materia prima total.

Nmero de pedidos satisfechos al ao.

x 100
Nmero de pedidos generados al ao.

Porcentaje de entregas
satisfechas por pedido
al ao.

Pedidos rechazados.
x
total de ordenes de compras recibidas.

0
Porcentaje de compras
de materia prima al ao.

Compra registradas al ao.

x 100
Total de compras realizadas.

Permite para controlar el

flujo de materia prima
requerida por el cliente
cumpliendo
con las
caractersticas
de:
tamao, color, cantidad,
textura, entre otros.
Son los costos de recibir
pedidos que cumplir con
la especificaciones de
calidad de calidad y
servicio como.

Son los costos de recibir

pedidos sin cumplir con
la especificaciones de
calidad de calidad y
100 servicio como: costos de
retorno, costos de volver
a realizar el pedido,
retraso de produccin,
etc.
Permite para controlar el
flujo de materia prima
que va a entrar al
almacn
para
posteriormente entrar a
produccin.

Tabla 5. Medidas de desempeo del proceso de desarrollo de proveedores

Medida de
desempeo

Nivel

de

cumplimiento

Calidad y tiempo

de

proveedor al ao.

Frmula

Impacto

Pedidos oportunasy efectivasa los clientes.

x 100
Total de entregas realizadas al ao.

Identifica el nivel de
efectividad
de
los
proveedores
de
la
empresa y que estn
afectando el nivel de
recepcin oportuna de
mercanca en la bodega
de almacenamiento, a si
como su disponibilidad
para despachar a los a
los clientes.

Pedidos generados sin problemas.

x 100
Total de pedidos realizados al ao.
Pedidos recibidos fuera de tiempo.
x 100
Total de pedidos recibidos al ao.

Porcentaje de
cumplimiento de nuevas
estrategias por pedidos al
ao.

Entregas satisfechas a los clientes.

x 100
Total de entregas recibidas.

Permite para medir

cumplimiento
pedidos solicitados
satisfechos
por
cliente.

el
de
y
el

Despus de haber definido cada medida de desempeo se estableci una actividad por cada
subproceso mismas que describen como llevar a cabo cada proceso, posteriormente se procedi a
Disear los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el
DIAP. En la fig. 8 se muestran las actividades que implica realizar en el proceso de seleccin de
proveedores, el cual se requiere de cuatro actores responsables para llevar a cabo este proceso

(empresa, gerente y asesores del centro logstico y proveedor).

Figura 8. Proceso de seleccin de proveedores

El proceso de adquisicin tiene por objetivo adquirir la materia prima necesaria, en el tiempo
deseado y al menor precio. La fig. 9 describe los elementos que en el intervienen.

Figura 9. Proceso de adquisicin

El proceso del desarrollo de proveedores pretende fortalecer el rendimiento de las empresas

encargadas de suministrar materia prima (proveedores), dndoles la oportunidad de adquirir
aquellas competencias y capacidades requeridas por los clientes ( empresas). La fig. 10 describe
el proceso para las empresas del DIAPYME.

Figura 10. Proceso de desarrollo de proveedores

Este proceso cuenta con tres actores (empresa, asesor del centro logstico y proveedores), estos
influyen en la toma de decisiones para generar la mejora continua durante el desarrollo del
proceso.

Finalmente se dise el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro

logstico del Distrito Internacional Agronegocios PYME (DIAP), En este rubro se represent

la manera como una empresa puede iniciar el procedimiento del sistema de abastecimiento, los
cuales se definen en la figura 16.

Figura 16. Proceso general del sistema abastecimiento para el centro logstico del DIAP

A travs de la aplicacin de la metodologa anlisis por variables de estado y del modelo de

abastecimiento de Barrichi y Picchi, se obtuvo como resultado el proceso general

de

abastecimiento, utilizando la cadena de valor de Michael Porter, la cual fue fundamental para
realizar el proceso general del sistema de abastecimiento, teniendo como entradas los
requerimientos de materia prima por parte del cliente, seguido de los procesos clave que son los
que

agregan valor al

producto, siendo estos la

seleccin de proveedores, adquisicin y

desarrollo de proveedores; as como los procesos estratgicos que fueron la normatividad,

negociacin financiera y el servicio al cliente. Otro es el proceso de apoyo quien opera para
mantener un correcto funcionamiento de la organizacin, como tecnologa, infraestructura,
almacn y recursos humanos, obteniendo as la materia prima con los requerimientos del cliente.
Es relevante sealar que cada proceso clave cuenta con subprocesos que se desarrollaron por
medio del crculo de Deming (planear, hacer, verificar y actuar).

Esto es lo importante de este diseo, que permitir a las empresas del Distrito Internacional de
Agronegocios PYME, el mejoramiento continuo en su organizacin, as como a su vez les
permitir realizar actividades interconectadas para crear valor y ser mas competitivas.

CONCLUSIONES

Con base a esta investigacin es necesario dar a conocer y crear conciencia a los empresarios
sobre la importancia del manejo eficiente del sistema de abastecimiento, como elemento
fundamental para el mejoramiento del desempeo de la organizacin.
Se cumpli el objetivo principal de este proyecto que fue disear los procesos de abastecimiento
que coordinar el centro logstico con el fin de eficientar el flujo de materias primas de las
empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.
A lo largo del proyecto se identificaron los procesos clave del sistema de abastecimiento de las
siete organizaciones que pertenecen al Distrito antes mencionado. Estos procesos son: seleccin
de proveedores, compras y desarrollo de proveedores.
Las actividades establecidas del proceso clave seleccin de proveedores se estructuraron en una
figura conservando orden y el objetivo principal que el centro logstico del DIAP propone para
las empresas del desarrollo regional. De igual manera para los procesos de compra y desarrollo
de proveedores.
Finalmente, se dise un proceso general entre los tres procedimientos claves para el
abastecimiento. En el cual se contemplo principalmente la necesidad del cliente a satisfacer,
posteriormente ingresa al proceso de seleccin de proveedor; en donde facilita al cliente a
identificar al mejor proveedor. En seguida, ingresa al proceso de adquisicin para adquirir la
materia prima en las condiciones que el cliente indique. Y por ltimo, este proceso mejora la
relacin cliente-proveedor en su fase final.

Para este proceso general es elemental establecer procesos estratgicos y de apoyo, que
contribuyen al desempeo del mismo. Dentro de los estratgicos se destacaron: la normatividad,
negociacin financiera y servicio al cliente, de tal manera que el cliente se convoque solamente a
la realizacin de su producto. Y respecto a los de apoyo se acentuaron en la importancia de la
capacidad tecnolgica, infraestructura para el desarrollo, capacidad de almacenaje, y por supuesto
una contribucin esencial es el recurso humano.
Este diseo general esta estructurado en base a la aportacin de la herramienta de Deming, la
cadena de valor de Porter. Por otra parte, con las cdulas de las 100 mejoras inmediatas
mencionadas durante este proyecto, se detect que los empresarios no conocen el concepto de
cadena de abastecimiento como tal. Por lo tanto resta competitividad y mercados de oportunidad
para los organismos.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras
de materias primas y que un peso ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas
empresas encuentran la mezcla correcta de integracin de compras. La evaluacin, seleccin y
desarrollo de los proveedores que garantizan una relacin a largo plazo, tratando de satisfacer a
los mismos clientes.
Por ltimo, el proceso general del sistema de abastecimiento para el Distrito contribuir al
desarrollo logstico, en la medida que se continu con su aplicacin y mejoramiento.

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