Contextualizao dos aspectos da escola clssica ao atual setor de

prestao de servios de telecomunicaes

Luciano Wallace Gonalves Barbosa IFMG - Campus Congonhas luciano.wallace@hotmail.com
Amanda Daniele de Carvalho IFMG - Campus Congonhas amandadcarvalho@hotmail.com
Rayane Ester Felcio Santiago IFMG - Campus Congonhas rayanester@hotmail.com
Farney Vincios Pintos Souza IFMG - Campus Congonhas farney.souza@ifmg.edu.br

Resumo: Com este estudo, pretende-se compreender se a organizao em anlise, ainda

utiliza aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT) proposto por Taylor na sua
forma de organizao do trabalho. Dessa forma, objetiva-se estudar os pressupostos
tayloristas buscando encontrar as conexes destes com a realidade da empresa.Para tal, foi
realizadoum estudo de caso em uma empresa de prestao de servios de telecomunicaes
do estado de Minas Gerais,realizando entrevistas e observao de procedimentos e normas
como forma de coleta de dados.Tendo-se como referncia a rea de prestao de servios
tcnicos da empresa, foi possvel perceber forte relao entre os aspectos tayloristas e a
forma como o trabalho organizado, desenho de cargos e tarefas, padronizao, anlise do
tempo e movimentos, incentivos salariais e prmios por produo e superviso foram alguns
dos aspectos fortemente associados na forma como o trabalho est organizado. No entanto,
tais aspectos se vestem de uma nova roupagem, percebendo ento formas diferentes das
propostas por Taylor, mas, no entanto, ainda influenciada por seus princpios.
Palavras-chave: Organizao racional do trabalho; Servios de telecomunicaes;
Administrao cientfica; Escola clssica.
1. Introduo
Com o atual cenrio econmico vivido pelas empresas brasileiras, marcado por rgidas
presses em funo de recesses e crises polticas, econmicas e sociais, gerando frenticas e
contnuas mudanas, ser competitivo um imperativo para os processos produtivos ou
processos de prestao de servios. Necessrio reduzir custos,manter patamares satisfatrios
de qualidade, preos atraentes e maximizar a utilizao dos recursos disponveis, que, tem
sido cada vez mais limitado, j que o objetivo organizacional disputar e conquistar fatias
neste mercado turbulento e seletivo. Dessa forma, cabe aos engenheiros de produo a
desafiadora tarefa de otimizar os processos em constante busca pela modernizao da forma
de organizao do trabalho, em resposta aos reclames do mercado. Para tal, qualquer possvel
opo de melhoria deve ser acatada e estudada por esses profissionais, a fim de manterem
competitivas as suas organizaes.
Formas de organizao do trabalho mais antigas, como a Organizao Racional do Trabalho
(ORT) proposta por Taylor em sua Administrao Cientfica, so consideradas relevantes por
muitos autores, pois muito contribuiu para a produtividade e a organizao do trabalho na
indstria, conforme Castro (2012).Mas em contrapartida, outros autores s consideram como
ultrapassadas e limitadas. O enfoque mecanicista, a viso do Homo economicus, duramente

criticada pela escola das relaes humanas, a superespecializao do trabalhador, a viso da

organizao como uma estrutura fechada foram pontos de grandes crticas sofridos pela
Administrao Cientfica de Taylor. A proposta de Taylor alcanou significativos resultados,
porm a mesma tornava aspessoas meras operadoras de padres, diminuindo seu raciocnio e
autonomia, elementos importantes para o crescimento profissional.
Diante deste contexto, o presente trabalho, quer compreender se a organizao em anlise
ainda utiliza aspectos da ORT na sua forma de organizao do trabalho,dessa forma, sero
estudados os pressupostos de Taylor na ORT e analisar quais deles podem ser associadosao
setor de prestao de servios de telecomunicao, que, de acordo com Silva (2010) se daria a
partir da introduo de novas tecnologias em moldes tayloristas.O foco nesse trabalho ser a
atuao tcnica da organizao, onde sero levantados os aspectos de trabalho de uma equipe
de tcnicos e, logo aps, sero estudados e comparados ORT.
1.1. Ambincia
O presente trabalho, por meio de um estudo de caso, associa os aspectos da administrao
cientfica de Taylor a uma empresa, aqui denominada empresa X, que presta servios de
instalao e manuteno de TV por assinatura a uma multinacional do ramo de
telecomunicaes, aqui denominada empresa Y. A parceria entre as duas empresas existe h
aproximadamente quinze anos, onde o parceiro, alm do segmento de servios, tambm vende
os servios ofertados pela empresa Y.
A empresa X cadastrada como microempresa localizada no interior de Minas Gerais, na
cidade de Conselheiro Lafaiete; conta com uma faixa de 40 funcionrios, sendo desses 25
destinados aos servios de instalao de TV por assinatura, divididos entre tcnicos e
supervisores, agendadoras de servio e setor logstico.
Os servios prestados so, basicamente, divididos em trs segmentos:
i.

Instalao (Ponto Principal, Ponto Opcional, Upgrade/Downgrade);

ii.

Assistncia Tcnica (Corretiva, Preventiva, Prestao de Servios);

iii.

Retirada (Troca de pacote, Cancelamento).

O parceiro X atua com uma margem de 25.000 clientes, aos quais deve prestar servios de
manuteno, e tambm instala cerca de 300 novas assinaturas por ms, alm de efetuar
cancelamentos (retiradas). A partir de ento, a equipe de servios fica responsvel pelo
controle dessa cadeia de atividades. Uma parte da equipe recebe as Ordens de Servio, as
quais so abertas pelo SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) da empresa Y e enviadas
ao parceiro para a execuo, com dados informando o que o cliente necessita e qual a data
agendada com ele. Aps o recebimento, essa equipe aloca as OSs para os tcnicos irem
realizar o atendimento. Os tcnicos, por sua vez, recebem seus servios e vo at o setor
logstico, no almoxarifado, para retirarem os materiais necessrios para a realizao dos
trabalhos.
2. Referencial terico
2.1. Administrao cientfica

A administrao cientfica, surgida como cincia no incio do sculo XX, tem como principais
conceitos em sua raiz a eficincia, organizao e processos produtivos e como preocupao
principal entender e fazer funcionar as organizaes e os sistemas produtivos que nasceram
com a revoluo industrial. Como um dos integrantes da escola clssica, contemplamos
Frederick Winslow Taylor, figura destacada na histria da administrao. Precursor da
administrao cientfica, ele foi quem mais contribuiu rigorosamente para a formao da
tecnologia de Organizao, Sistemas e Mtodos, principalmente em mtodos de
racionalizao ou simplificao do trabalho (ARAUJO 2010; MAXIMIANO, 2007;
CHIAVENATO, 2014).
Baseando sua filosofia em quatro princpios bsicos, como o desenvolvimento de uma
verdadeira cincia da administrao, a seleo cientfica dos trabalhadores, a educao e o
desenvolvimento cientfico do trabalhador e a cooperao ntima e amigvel entre a
administrao e os trabalhadores, Taylor sempre acreditava que a administrao e os
trabalhadores da empresa tinham interesse comum no aumento da produtividade (STONER et
al., 2009). A partir desse pensamento, todas suas teorias visavam uma otimizao dos
processos existentes nos setores produtivos, e sua obra ficou dividida em dois perodos: o
primeiro corresponde tcnicas de racionalizao do trabalho por meio do estudo de tempos e
movimentos (motion-time-study), processo criticado por Santos (material disponvel em
acervo eletrnico), que segundo ele foi uma falha sistemtica onde Taylor fazia com que os
operrios se tornassem mquinas humanas, ficando o estudo conhecido como mecanicista, e
no segundo, o qual ser abordado com mais preciso neste trabalho, ele conclui que a
racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral para
tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa como um todo (CHIAVENATO,
2014).
2.2. Inovaes na indstria de telecomunicaes
Segundo Fleury et al. (2012), alm de ser considerado um setor industrial estratgico,
recebendo especial ateno por parte dos governos, a indstria de equipamentos de
telecomunicaes tambm vista como um setor de tecnologia de ponta, com altos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A partir da dcada de 60, a expanso desse
setor permitiu que empresas de pases industrializados se beneficiassem do crescimento
prolongado de um mercado girado por polticas protecionistas. Ainda segundo os autores, no
Brasil, as estratgias adotadas pelas empresas foram adoo de programas de qualidade e
produtividade, utilizao do processo de terceirizao (como no caso em estudo) e a utilizao
de polticas de gesto de Recursos Humanos, fatores estes contestados por Drucker (2011),
que afirma que a qualidade de organizaes especializadas e desenvolvidas d-se pelo fato de
cada uma ser autnoma e especializada, sem consideraes a respeito da sociedade e
comunidade.
2.3. Organizao Racional do Trabalho
Consoante Chiavenato (2014), Taylor, em seus estudos, percebeu que os operrios aprendiam
suas tarefas observando como seus colegas as faziam, o que acabava levando a diferentes
utilizaes de mtodos e ferramentas para uma mesma operao. Como h sempre um mtodo

mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, uma anlise cientfica seria feita
para selecion-los. Essa anlise foi feita de forma emprica e recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho.
Alguns estudiosos, como Zanetti (2001) afirmam que a ORT nunca foi um modelo
sistematicamente reproduzido, questionando ento sua possvel eficcia, outros, como Aguiar
et al (2014) evidenciam que a presena dos princpios da ORT nas empresas atuais bastante
clara e necessrios para o crescimento e melhoria dos processos em muitas empresas, a partir
de uma adequao dos princpios aos processos de trabalho, respeitando as limitaes e
abrangncias especficas de cada caso em estudo. O presente trabalho far um paralelo com
essas posies distintas, respondendo se ou no um modelo que ainda pode ser aplicado nas
sociedades atuais.
No Brasil, em 1931, foi fundado o Instituto de Organizao Racional do Trabalho (IDORT).
Este apresentou-se como uma entidade formada por lideranas do estado de So Paulo que
possibilitou uma atuao mais estruturada quanto introduo e disseminao dos preceitos
do taylorismo no pas (REBECHI, 2012).
3. Metodologia
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa, descritiva quanto aos
fins e quanto aos meios foi realizado um estudo de caso, feito atravs de entrevistas dos
funcionrios do setor em estudo. Segundo Miguel (2012), o estudo de caso uma abordagem
metodolgica de pesquisa muito utilizada por ser um trabalho de carter emprico que
investiga um problema real e procede anlise do mesmo. As etapas para a conduo do
estudo de caso proposto esto esquematizadas na Figura 1.
Estudo de Caso da
Empresa X
Administrao
Cientfica
Dados qualitativos

Anlise da ORT nos

tempos atuais

Aspectos da ORT,
por Taylor

Contextualizao

Figura 1 Metodologia aplicada ao caso em estudo. Fonte: os autores.

4. Aspectos da ORT presentes ligados empresa do estudo de caso

Buscando realizar um paralelo entre a organizao do trabalho da empresa em estudo e os
aspectos da ORT de Taylor, esta seo buscar estabelecer uma anlise a partir de dados
levantados nas entrevistas e na observao do trabalho.
4.1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Neste aspecto, Taylor visava que todos os movimentos dos operrios deveriam ser analisados
e cronometrados a fim de se estabelecer um tempo mdio padro para a execuo de cada
atividade possibilitando, assim, analisar a produtividade de cada operrio. Para ele, esse era o
instrumento bsico para racionalizar o trabalho dos funcionrios, executando-se as tarefas de
uma maneira melhor e mais econmica atravs da diviso e subdiviso de todos os
movimentos necessrios execuo delas (CHIAVENATO, 2014). Segundo o autor, as
vantagens desse mtodo esto na eliminao de desperdcio de esforo humano, facilitao de
treinamento dos operrios, distribuio uniforme do trabalho, entre outras. Barnes et al.
(1977), em sua obra, sugere vrios meios de se promover essa anlise de tempos e
movimentos, utilizando-se de mtodos como anlises de operaes, filmagem das operaes,
grficos de atividade etc.
Na empresa deste estudo de caso, o estudo de tempos e movimentos foi realizado da seguinte
forma: como existem diversos tipos de servios, cada qual com sua demanda especfica de
tempo para realizao das tarefas necessrias, um tempo mdio para cada tipo de servio foi
estabelecido, conforme a tabela a seguir:
TABELA 1: Servios e seus tempos mdios de execuo

Servio

Tempo Mdio

Instalao Nova ou Reinstalao (1 Ponto)

40 minutos

Ponto Opcional

25 minutos cada ponto

Upgrade/Downgrade

11 minutos

Assistncia Tcnica Corretiva

26 minutos

Assistncia Tcnica Preventiva

15 minutos

Retirada

2 minutos cada ponto

Mudana de ponto/cmodo

10 minutos cada ponto

Mudana de antena

23 minutos
Fonte: Os autores.

Os carros dos tcnicos da empresa em questo contam com rastreadores via satlite que
podem ser monitorados em tempo real pelas agendadoras de servio que ficam no escritrio

central da empresa. No estudo, esses rastreadores, junto s informaes dos tcnicos, foram os
instrumentos utilizados na mensurao dos tempos.
Deve-se considerar que, quando o cliente possuir mais de um ponto em servios de instalao
nova ou reinstalao, soma-se o tempo mdio para esse servio acrescentando-se o tempo
para cada ponto opcional que este tiver em sua assinatura, isto porque nesse servio,
considera-se a instalao de antena, o que demanda um tempo especfico no atendimento.
Com essa percepo, conseguiu-se analisar quanto tempo os tcnicos demoram a realizar cada
atendimento, podendo-se ento, ter uma melhor noo de quantos servios por dia podem ser
alocados para cada um, obedecendo a critrios no tabelados, como o deslocamento de uma
residncia at a outra, por exemplo, e as variaes possveis geradas por casas de tamanho
diferentes.
Foi observado certa influencia dos princpios Tayloristas, na observao da produtividade dos
tcnicos, j que, como havia um tempo especfico para cada servio, aqueles que fizessem um
tempo consideravelmente maior que o proposto, estavam com o ndice baixo, enquanto
aqueles que executassem a tarefa em tempo muito inferior passaram a ter seus servios
fiscalizados a fim de se controlar a qualidade deles.
Uma nota importante que essa tabela vlida para servios em casas. Prdios requerem
instalaes especficas, mais requintadas e difceis, com materiais diferentes e sempre se faz
necessria presena de mais de um colaborador nesses servios. Como essa demanda menor,
mais facilmente controlada e no foi acrescentada ao estudo de caso presente.

4.2. Estudo da fadiga humana

Baseando-se na anatomia e fisiologia humanas, Taylor percebeu que a fadiga era resultado de
trabalhos em excesso e sem pausa dos funcionrios e que ela prejudicava notavelmente a
produtividade desses. Ento, com alguns estudos dos movimentos, ele eliminou aqueles que
ele considerava inteis e causadores da fadiga. Chiavenato (2014) relata que esta parte da
ORT possvel aps o estudo de tempos e movimentos e que, segundo Frank B. Gilberth,
engenheiro que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo humano, para reduzir a
fadiga deve-se seguir princpios de economias de movimentos classificados em grupos
relativos ao uso do corpo humano; relativos ao arranjo material do local de trabalho ou
relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Para Silva et al. (2011), a cincia ergonmica existe para colaborar na diminuio da fadiga
dos operrios, contribuindo na organizao do trabalho de formas variadas conforme a etapa
em que ocorrem e tambm de acordo com a abrangncia com que realizada.
No caso dos tcnicos, o que gera maior fadiga a distribuio de cabos pelas residncias dos
clientes, agrupado na relao ao arranjo fsico do local de trabalho e tambm do desempenho
de ferramentas. Os cabos vm em bobinas com cem metros, tendo peso bruto de 4,42 kg cada
bobina. A cada metro de cabo estendido, deve-se afixar um prego (fixa-cabo). Esses
movimentos so indispensveis e cansativos, mas podem ser reduzidos a partir do momento

que o tcnico tenha habilidade suficiente para pregar sem ter que descer e subir a escada
vrias vezes, ou entortar o fixa-cabo, aumentando o trabalho de ter que retir-lo da parede
para afixar outro.
Um mtodo que foi levantado pelos tcnicos e pode reduzir muito esse aspecto da fadiga a
utilizao de mquinas com tubo de cola quente para a fixao dos cabos. Assim, diminuiria
os movimentos cansativos da pregao. Como os tcnicos j utilizam furadeiras para
transpassarem o cabo entre paredes, a questo de tomada para funcionamento da mquina de
cola quente seria facilmente resolvida.

4.3. Diviso do trabalho e especializao do operrio

Essa etapa da ORT foi estabelecida aps o estudo dos movimentos. A partir dele, foi
determinado que os colaboradores devessem especializar-se em apenas uma tarefa, repetindoa em todo o processo produtivo. A argumentao para tal foi que os funcionrios ficariam
especializados nessa tarefa especfica, aumentando ento sua capacidade produtiva e
possivelmente a qualidade da produo, j que o operrio adquiria uma vasta experincia
naquele movimento nico, e quanto maior a especializao do operrio, maior ser sua
eficincia na execuo de tarefas (SANTOS, 2012).
O aumento da capacidade produtiva est ligado eficincia, que definida pela frmula
E=P/R, onde P so os produtos resultantes e R os recursos utilizados. Dessa forma, quanto
mais especializado for o funcionrio, mais ajustado ele estar aos padres descritos e s
normas de desempenho definidas (CHIAVENATO, 2014).
Como a demanda de servios na empresa estudada muito imprevisvel, j que existem vrios
tipos de chamados abertos pelos clientes junto central de atendimento, no h como
estabelecer tcnicos para cada tipo de servios. Seria invivel, pois num dia alguns ficariam
extremamente sobrecarregados enquanto outros no teriam nenhum servio para executar,
portanto, no se aplica a organizao do trabalho estudada.

4.4. Desenho de cargos e tarefas

Toda atividade relacionada ao trabalho de um empregado era descrito conforme o cargo em
questo. Dessa forma, ele deve seguir minuciosamente aquilo que est documentado, cada
qual com sua funo dentro da organizao, para estabelecer um padro de produo,
aumentando assim, a produtividade final da empresa. Com um simples desenho de cargos,
Chiavenato (2014) afirma que se conseguem vantagens significativas, como admisso de
empregados com qualificaes baixas e salrios menores, reduzindo assim os custos de
produo e treinamento, reduo de erros na execuo de tarefas, facilidade de superviso e
aumento da eficincia do trabalhador. Quando se analisa o desenho do trabalho, o que se

constata que as inovaes na rea de telecomunicaes tm sido aplicadas de forma a

aumentar a fragmentao, simplificando a tarefa de atendimento (RIBEIRO et al., 2015).
A empresa X, que presta servios para a multinacional Y, segue as regras de atendimento
descritas pela sua contratante. Ento, a empresa Y j tem todo um roteiro desenhado a cerca
do que cada tcnico (cargo) deve fazer e como deve ser feito. Cada vez que um colaborador
foge a essas regras, ele pode ser punido com suspenso do direito de executar servios
temporariamente, alm de possvel pagamento de multa.
No estudo de caso em questo, percebeu-se que as regras de atendimento so o bastante para
um bom desenvolvimento produtivo de cada tcnico. Ele conta com tpicos que so
essenciais e de percepo intrnseca. Essas regras so amplamente divulgadas e os tcnicos
iniciantes, antes de irem para seu primeiro atendimento, passam por cursos e testes que
abordam essas regras.

4.5. Incentivos salariais e prmios de produo

Nesseaspecto, Taylor afirmava que as gratificaes adicionais deveriam ser pagas de acordo
com a produo por operrio, e no somente por horas trabalhadas, j que era contra o sistema
de participao nos lucros, julgando-o ineficaz (KWASNICKA, 2010). Com isso, quanto
mais o colaborador produzia (em nmeros), maior era seu ganho, em consequncia, sua
capacidade produtiva aumentava junto ao seu salrio.
Em um estudo sobre motivaes nas organizaes, Zonatto et al. (2015) destacam que os
trabalhadores com motivao ocasionada pela satisfao de realizar suas atividades
(motivao intrnseca) e motivao ocasionada pelos benefcios da realizao de sua atividade
(motivao extrnseca) possuem comprometimento afetivo, que se relaciona com o
envolvimento emocional do trabalhador com a empresa, gerando uma igualdade de ideologias
entre empregado e empregador: aumento de produtividade.
Os tcnicos abordados nesse estudo de caso recebem remunerao de ambas as empresas: A
empresa X, que os contrata diretamente, paga-os o salrio mnimo vigente acrescentado de
comisso por produo. Essa comisso invarivel at que o tcnico atinja um nmero de
servios, a chamada meta de 120. Acima desse nmero de servios, a comisso aumenta
notavelmente. A empresa Y paga aos tcnicos uma comisso por produo que altera seu
valor em algumas variveis, como nvel do tcnico, que varia de N0 a N5, sendo elegveis
somente os acima de N2; quantidade de revisita, que avalia a qualidade do servio tcnico
(deve ser menor que 3,5% da quantidade de servios feita no ms); quantidade de servios,
superior a 70 e inferior a 260 e atendimento ao cliente, que deve ser superior a 95% da
abertura dos chamados na central de atendimento.
Com todos esses incentivos salariais, os tcnicos sentem-se motivados a trabalharem muito e
com qualidade para estarem elegveis a receberem todas as comisses. Quando o tcnico

autuado por alguma infrao das regras da empresa, ela torna-se ilegvel comisso da
empresa Y e, na empresa X, ele recebe seu salrio normal mais a comisso simples,
mesmo que tenha atingido a meta de 120. Essa regra tem mostrado um excelente resultado na
qualidade das instalaes e no aumento da produtividade, conforme relatado por supervisores.

4.6. Conceito de Homo Economicus

Completando o quinto aspecto da ORT, o conceito de Homo Economicus afirmava que os
trabalhadores estavam nas fbricas nica e exclusivamente para receberem seus salrios e no
morrerem de fome, mas aspectos sociolgicos e psicolgicos do empregado no eram
questionados, sendo o homem visto como uma mquina produtiva alimentada por dinheiro.
Chiavenato (2014) afirma ser essa uma viso estreita da natureza humana, onde o homem
econmico no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro, mas sim como
um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem sistemtica
existente na poca.
O conceito apresentado utilizado, de maneira indireta, em grande parte das empresas atuais,
porm, com suas estruturas formuladas de formas mais modernas, no entanto, aspectos
psicolgicos e sociais do trabalhador so levados em considerao como o caso da empresa
em estudo.

4.7. Condies de trabalho

Os resultados da organizao sero melhores, na medida em que a mesma oferecer boas
condies para o trabalho. Silva et al. (2011) expe em sua obra uma importante considerao
que levanta o fato de os custos humanos de trabalho mortes, mutilaes, leses permanentes
e temporrias, doenas e fadigas so resultantes das condies de trabalho impostas ou
propiciadas ao colaborador durante a realizao das tarefas. Ainda no contexto das condies
de trabalho, Taylor salienta que o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e
ter baixos custos unitrios de produo, padronizando os processos de forma a possibilitar
controles efetivos (RIBEIRO et al., 2015).
As condies de trabalho dos tcnicos da empresa em estudo so completamente
imensurveis, j que em cada casa onde o trabalho realizado, o atendimento absolutamente
diferente. No possvel uma interveno da organizao com vistas a melhorar tais
condies, eles passam pela manh no escritrio, pegam suas Ordens de Servio e os
materiais e vo para o campo. Portanto, no se pode contextualizar esse aspecto na
organizao.

4.8. Padronizao

Taylor afirmava que mquinas, ferramentas, operaes, matrias-primas etc., quanto mais
padronizadas fossem, menores as variaes do processo e maior a produtividade das
empresas. Como conceito de padro, Chiavenato (2014) destaca como unidade de medida
adotada e aceita comumente como critrio e aplicao de padres em uma organizao, a fim
de obter uniformidade e reduo de custos. Taylor (1982, apud Silva, 2010) argumentava
ainda que a eliminao da influncia de fatores individuais de ordem emotiva ou cognitiva
sobre as atividades dos trabalhadores acarretava em fatores de ordem psicolgica sobre a
motivao do trabalhador, principalmente pela possvel elevao dos salrios, ideia essa
complementada por Freitas et al. (2012), que alegam em sua obra que o cumprimento de
padres por todos aqueles que integram o processo elimina provveis anomalias no sistema.
Nesse ponto, a viso Taylorista continua mesmo na contemporaneidade. A empresa em
anliseadotou padres das atividades como forma de aumentar a produtividade. Essa
padronizao, conforme observado, esta voltada para a observnciade todas as regras
impostas pela empresa Y, considerando-se os tempos estipulados apresentados na tabela 1.

4.9. Superviso funcional

Taylor afirmou que nas empresas deveriam existir supervisores especializados em reas
distintas, que gerenciassem a produo e tivessem autoridade sobre aqueles operrios
encarregados da produo naquela rea, fato esse comprovado com alguns estudos, como de
Ribeiro et al. (2015), que evidenciou esses princpios na consolidao das teorias clssicas.
Com isso, haveria vrios supervisores que somariam ao aumento da produtividade e
diminuio de ociosidade de mo de obra. A administrao cientfica reparte a
responsabilidade entre administrao, que fica por conta da gerncia, superviso, responsvel
pela assistncia ao funcionrio e a execuo, feita pelo funcionrio, descentralizando a
autoridade, propondo ento a existncia de diversos supervisores, todos os quais
especializados em reas distintas (SANTOS, 2012; CHIAVENATO, 2014). Para facilitar o
trabalho de supervisores, a aplicao do aspecto de padronizao de extrema importncia,
principalmente no aperfeioamento do sistema hierrquico da organizao (FREITAS et al.,
2012).
Uma anlise feita a cerca desse tema foi que, antes, a empresa contava com apenas um
supervisor geral dos servios, sendo, posteriormente, dividida sua rea de atuao com uma
segunda pessoa, denominada coordenador de servios. Esse aumento na superviso
funcional gerou, de acordo com testemunho dos administradores, uma melhora na qualidade
dos servios tcnicos, uma vez que esses comearam a ser mais fortemente fiscalizados,
observando-se ento, a presena, mesmo que indireta, desse aspecto na empresa em estudo.
O supervisor e o coordenador atuam em vistorias nos servios feitos pelos tcnicos e no apoio
a servios mais complexos, principalmente nas instalaes em prdios. A cada quatro
vistorias em que os tcnicos no sejam aprovados, eles perdem o direito meta de 120,

recebendo apenas a comisso simples. Amobilizao desses funcionrios foi de extrema

melhoria. O fato de saber que seu servio pode ser fiscalizado a qualquer momento faz com
que os tcnicos faam sempre bons servios, j que o no cumprimento de regras
estabelecidas gera uma queda considervel de seus ganhos monetrios.

5. Consideraes finais
Ao concluir o presente estudo, podemos perceber que algumas das ideias traadas por Taylor
so de viso simplista e foram erradicadas ao passar do tempo, porm, ao contrrio do que
dizem alguns estudiosos, os aspectos da ORT ainda podem ser aplicados nas indstrias atuais,
como uma espcie de bssola para os administradores mais experientes e como um farol para
aqueles que esto no incio da caminhada (SANTOS, 2012), principalmente no setor de
telecomunicaes, conforme foi apresentado neste trabalho, independentemente do nvel de
inovao tecnolgica envolvida no processo. Contextualizando-se os nove aspectos da ORT
de Taylor junto ao atual setor de prestao de servios de telecomunicao, pode-se perceber
que, mesmo sendo uma tcnica mais antiga, muitos de seus aspectos ainda podem ser vistos
dentro das empresas atuais em busca de eficincia e competitividade sem aumento de custos
operacionais. Taylor visava produtividade e pensava que o profissional deveria receber, no
por um lucro total, mas com uma produo individual. Isso foi notavelmente confirmado com
o incentivo salarial estabelecido na organizao, ondeos tcnicos trabalham de forma
eficiente, tendo altas produes, timas qualidades em seus servios e consequente
competitividade na regio.
Osmtodos da Organizao Racional do Trabalho so fortemente aplicados na organizao
estudada, todavia, percebe-se uma nova roupagem em relao aos aspectos, o que nos leva a
concluir que os princpios da Administrao Cientfica de Taylor ainda permeiam na forma
como o trabalho organizado nas organizaes contemporneas.

6. Referncias
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