La Naturaleza de la Organizacin

Como mencionamos en el mdulo anterior la funcin del administrador que ejerce una supremaca
sobre las dems es la de planificar. Entonces lo primero que se debe hacer es tener el plan de la
organizacin (este se supone debe ser a largo plazo), es decir los objetivos y los caminos para
lograrlo. Cuando se tiene en claro los objetivos (que deben ser verificables) y la forma de
conseguirlos es que se debe seguir el sentido de la organizacin. Ello implica:
1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados esperados
2. Clasificar las actividades
3. Agrupar las actividades necesarias
4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
5. Definir el nivel de relacin con los dems grupos de actividades.
Por ejemplo:
Usted tiene un vecino en el barrio que desea tener un negocio dedicado a la produccin y
comercializacin de productos de panificacin. Para ello analiza su capital actual, dnde vive, las
comodidades que posee, los conocimientos en el rubro y decide poner una panadera en su casa,
dedicndose a cubrir las expectativas de los vecinos del barrio, en cuanto a gustos y preferencias.
Qu debe hacer su vecino? Primero establecer objetivos verificables, por ejemplo lograr ventas
por 3.000 pesos al mes. El camino seleccionado es una estrategia de enfoque por que desea
satisfacer solo a los vecinos. Una vez realizada esta etapa de planificacin debe organizarse.
Cmo?

Organizacin formal e informal

En funcin de lo analizado previamente se puede decir que la organizacin formal es: La
organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los
participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros
trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Toda estructura organizacional debe ser
flexible y discrecional para aprovechar los talentos y reconocer preferencia y capacidades
individuales de quienes ejecutan los puestos de trabajo (roles identificados).
Adems de la organizacin formal, dentro de las estructuras tambin se pueden encontrar las
organizaciones informales:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos. Es decir que se forman a partir de las relaciones de amistad o de
antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal. Entonces podemos decir que la organizacin informal se
constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones
de la organizacin formal.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. La importancia para los
administradores en las distintas posiciones jerrquicas dentro de la organizacin (empresa, familia,
equipo de juegos, etc.) es la de reconocer estos grupos informales para analizar su nivel de poder
dentro de la estructura. Del anlisis adecuado se puede determinar la utilidad de dicha organizacin
en beneficio del resto de la estructura (o bien el nivel de problemas o conflictos que las mismas

pueden ocasionar). Por ejemplo hay empresas donde se prohbe que trabajen miembros de una
misma familia.

Tramos de administracin
Usted, del anlisis e identificacin de los departamentos o roles o puestos de trabajos en las
organizaciones donde participa, puede haber visto que hay personas (administradores) que tiene
ms o menos individuos a su cargo. A esto se lo llama tramo de administracin (o tramo de control)
es la cantidad de subordinados (departamento, reas o sucursales, etc.) que puede tener a cargo
un departamento de forma eficiente. Si analiza este concepto, all es que se deriva la jerarqua
dentro de la estructura: a travs de los tramos se van diseando los niveles organizacionales.
Las ventajas son:
Supervisin estricta del superior
Control estricto del superior al subordinado
Comunicacin rpida entre subordinados y superiores
Las desventajas son:
Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las tareas del subordinad
Muchos niveles de jerrquicos
Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles jerrquicos
Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.
O bien estructuras de tramos amplios:
Las ventajas son:
Los superiores estn obligados a delegar
Se deben definir polticas claras de trabajo
Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados
Las desventajas son:
Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de
decisiones
Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de actividades
Se necesitan administradores con mucha capacidad
Estructura y proceso organizacional
La estructura y el proceso organizacional se basan en el principio de la divisin del trabajo por el
cual se puede hacer ms eficiente y con sinergia (positiva) la tarea cuando se agrupan las mismas
siguiendo algn criterio lgico.
Coordinacin
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo.

Jerarquizacin
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la
estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen
entre si con precisin.

Proceso organizacional
Para analizar el proceso de organizacin me gustara que piense cmo hace para organizar un
asado para el da del estudiante con su grupo de compaeros (actuales o ex compaeros).
Seguramente usted dir: juntar el dinero, hacer las compras, buscar el lugar, hacer el asado y
jugar algn juego (ftbol, cartas, etc.). Aqu usted est mezclando planificacin con organizacin y
ejecucin. Qu debe hacer? O mejor dicho qu es lo que hacemos en muchas oportunidades y no
lo sistematizamos?|
Para el proceso de organizacin usted debe definir los siguientes pasos:
Establecer los objetivos de la organizacin
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos
Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la forma
ms adecuada de utilizarlos en funcin de la situacin
Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las tareas de
manera eficaz
Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical, determinando el nivel de relaciones de
autoridad, poder y flujo de informacin necesarios para lograr ser productivos, eficientes y generar
sinergia (positiva.

Reingeniera
En un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no
envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada. Adems, ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios
sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de
las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por
medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos.
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el
abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)