Introduccin

La evaluacin es el proceso de identificar, obtener y analizar informacin til y descriptiva,

que permita valorar y enjuiciar los fenmenos que se presentan en torno al trabajo, la
evaluacin de 180 tiene el fin de obtener criterios y juicios sobre el propio ambiente
laboral, para posteriormente tomar decisiones y solucionar problemas. Es realizada por
parte de los jefes inmediatos, la evaluacin de los recursos humanos, es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los profesionales, la forma en que estn
desempeando su trabajo, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza
adecuadamente la evaluacin del personal, influye en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeo correcto de sus tareas.

Qu es una evaluacin de 180 grados?

La evaluacin de 180 es aquella en la cual una personas es evaluada por su jefe, sus pares
y, eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluacin de 360en que no incluye el
nivel de subordinados o de superiores.
La evaluacin de 180 puede definirse como una opcin inmediata entre la evaluacin de
360 y el tradicional enfoque de la evaluacin de desempeo representado por la relacin
jefe-empleado o supervisor-supervisado.
Al igual que la evaluacin de 360, este sistema requiere del compromiso de todos los
integrantes de la organizacin, implica confianza entre sus participantes. Adems, requiere
de varios aos de aplicacin sistemtica para brindar a la empresa y a sus integrantes el
mximo resultado. Se recomienda este tipo de evaluacin para los integrantes de una
sociedad de personas, como los grandes estudios profesionales, ya que en estos casos no
existen jefes o nivel superior.

Los aspectos a considerar en este tipo de evaluacin coinciden con los aspectos de la
evaluacin de 360, los cuales resumiremos de la siguiente manera:

La evaluacin de 180 no concluye con la presentacin de resultados ni despus de

su lectura y anlisis. A continuacin hay que hacer un trabajo personal de anlisis y

reflexin. Para la empresa y para el individuo no garantiza ningn logro si no se

acompaa de un plan concreto de desarrollo de competencias.
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas
por los desarrolladores de la herramienta. La consideracin a tener en cuenta es que
estas personas deben tener oportunidad de ver al evaluado en accin como para
poder estimar sus competencias.
Posibles evaluadores: Clientes internos y externos, empleados, miembros del
equipo, supervisores, managers, socios.

LA EVALUACIN DE 180 PARA GRANDES FIRMAS PROFESIONALES.Para los integrantes de una sociedad de personas, como los grandes estudiosprofesionales,
se recomienda la evaluacin de 180 con alguna variante a latradicional, ya que en estos
casos no existen jefes o nivel superior.
Por lo tanto una evaluacin de 180 grados puede responder a un esquema como se muestra
en el grfico siguiente:

Hay una tendencia a pensar que aquel que ha accedido a la categora de socio en un estudio
profesional, no tiene nada para mejorar. Dems est decir que esto es falso. Es cierto que
muchos de ellos tienen un alto nivel tcnico en su especialidad, tambin lo es que muchos
deben mejorar sus competencias. Por lo tanto, no implica una desvalorizacin de
sus aptitudes el hecho de que luego e aplicar una evaluacin de 180 surja que deban
mejorar una competencia u otra; reconocerlo es no solo un desafo sino una oportunidad de
crecimiento personal .Las evaluaciones de 180 es una idea muy interesante, no slo para
los socios de las grandes firmas, sino tambin para colaboradores.
Quienes participan como evaluadores?

En primer lugar deben ser personas que de un modo u otrotengan la oportunidad de

ver al evaluado en accin como para poder estimar sus competencias, de ese modo
permitirn comparar la autoevaluacin por las estimaciones realizadas por los
observadores (evaluadores).
POSIBLES EVALUADORES.

Clientes: Este proceso da la oportunidad a los clientes internos yexternos de tener

voz y voto en el proceso de evaluacin
Empleados: Participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en suscarreras
garantizan su imparcialidad; de este modo pueden seleccionarel criterio que se usar
para juzgar su performance.
Miembros del equipo: Es muy importante, ya que este tipo de evaluacinpermite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
Supervisores: El proceso ampla la mirada del supervisor y le permitedisminuir a la
mitad o ms el tiempo que utilizaba en las evaluacionesindividuales.
Managers: (individuo que gua la carrera profesional) Permite a loslderes tener
mayor informacin sobre la organizacin y comprendermejor sus fortalezas y
debilidades, conocer detalles y recibirsugerencias de otros participantes. Cada
managers puede utilizar estaevaluacin de la manera que considere ms eficaz.
Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar suscompetencias
profesionales. Cada socio podr elegir entre sus parescules sern sus evaluadores.
El Papel de la Empresa: Al implementar estos procesos las empresas setornan ms
crebles; la informacin les marca fortaleza y debilidades,les permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinarnecesidades de entrenamiento.

LAS CLAVES DE XITO PARA UNA EVALUACIN DE 180 GRADOS

Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 180 grados puede tener distitnto alcance. Siempre y en todo el caso para
una evaluacin de 180 grados debe darse un esquema como el siguiente:

En un esquema amplio o completo una evaluacin de 180 grados podra esta representado
por el siguiente esquema.

Por cada evaluacin se confeccionaran nueve planillas o evaluaciones:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Autoevaluacin
Jefe del jefe
Jefe directo o supervisor
Par
Par
Par
Cliente externo o interno ( pueden ser proveedores segn el caso)
Cliente
Cliente

En nuestra propuesta se considera dos superiores: el jefe directo o supervisor y el jefe del
jefe. No hay una nica posibilidad. Se deber analizar que es mejor en cada caso.
Cualquiera sea la opcin elegida, la misma debe ser comunicada a todos los participantes
del proceso. Ese mismo esquema puede simplificarse con el siguiente diagrama, igualmente
completo y eficaz.

1.
2.
3.
4.
5.

Autoevaluacin
Jefe directo o supervisor
Par
Par
Par

Muchas organizaciones prefieren este esquema, si bien la evaluacin es menos completa

que la anterior, los que la eligen sostiene que de ese modo no se saca informacin fuera de
la compaa y el manejo es ms interno, adems es bastante simple y ms precisa que el
esquema general.
Procesamiento fuera de la organizacin

Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que lo llevar a cabo,
recibir en sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado cada uno de los
formularios confeccionados por los evaluadores.
Los Informes de la evaluacin
Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Solo habr un ejemplar de
informe de evaluacin que ser remitido al participante por el consultor responsable del
proceso de evaluacin. El informe debe invitar a la reflexin personal.
La Devolucin al participante o feedback a los evaluados
Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de la evaluacin y, ms all de las
herramientas utilizadas, a la comunicacin de los resultados de la evaluacin como aspecto
clave de cualquier proceso.
La evaluacin de 180 grados y la cultura oganizacional
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa todava no ha
implementado evaluaciones de desempeo, no puede comenzarla con un esquema de 180
grados, o mejor dicho, no es lo ms aconsejable. La organizacin debe estar madura para
aplicar esta herramienta.
Si bien estos sistemas como la evaluacin de 180 grados se asocian con los grandes
compaas, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamao y
pueden aplicarse de otras en menos escala.
Usualmente las compaas que utilizan 180 grados feedback lo hacen en combinacin con
un esquema de gestin por competencias y esto es as ya que el objetivo fundamental de
este tipo de evaluacin es el desarrollo de competencias de sus participantes. Si una
empresa deseara implementar un esquema de 180 grados y no ha aplicado un esquema
integral de gestin de recursos humanos por competencias, deber tomar un esquema
estndar pero con sumo cuidado, ya que deber, de algn modo representar a la empresa y
su cultura.

Quin procesa las evaluaciones y cmo?

Si bien pueden existir otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360 grados y de 180
grados hay un consenso generalizado sobre los siguientes puntos.
1. Debe ser objeto de un procesamiento externo
2. Debe generar confianzas en los evaluadores.
3. Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados)
Hemos planteado al inicio del captulo de los 180 grados como una alternativa especial para
los integrantes de las sociedades de personas como los grandes estudios profesionales.
Como podr comprender el lector, en estos casos es impensable que el procesamiento lo
efectu una persona interna de la organizacin, y quien ser el consultor externo que
procese la evaluacin de 180 grados cobra, si esto es posible, una preponderancia aun
mayor.
Presentacin de informes
A cada evaluado
Se confeccionara un nico ejemplar de evaluacin de 180 por cada persona evaluada, que
le ser entregado en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir personalmente, ser
remitida en sobre con una clara leyenda de privado y confidencial.
Ser escrupuloso en este aspecto de metodologa es de vital importancia, ya que de este
modo se garantiza la confidencialidad del sistema. Si luego trasciende alguna informacin
ser solo responsabilidad del evaluado, ya que es el nico que recibe el informe.
Este informe debe ser claro, con una breve resea de cul fue la metodologa utilizada y
grficos explicativos del resultado, como se incluyen en el caso que representamos al final
del captulo. Asimismo, debe acompaarse con una breve explicacin sobre las
competencias que el evaluado debe mejorar.
Sobre el final de este captulo el lector encontrara un caso completo de una evaluacin de
180 del tipo que hemos dado en denominar amplias (9 formularios). Los grficos que se
representan son comparacin de la evaluacin de 180 ponderados por la frecuencia y en
comparacin con su autoevaluacin, con la mirada de sus superiores (solo dos aunque se
recomienda un mnimo de tres por cada categora), los pares y los clientes. La planilla de
clculo o papeles de trabajo, como la que tambin se incluye en el ejemplo, quedan en
manos del consultor externo, el evaluado solo recibe el informe explicativo y los grficos
por categora, donde se compara la autoevaluacin con la opinin de los evaluadores de la
categora.
A modo de ejemplo se incluye el siguiente grfico:

Al directorio: un informe consolidado sobre el colectivo evaluado

El directorio, consejo de administracin o board, cualquiera sea el nombre que se de en su
empresa o pas al grupo de personas que conducen una empresa, debe recibir del consultor
un resumen de lo actuado. Bsicamente debe ser formado sobre el resultado final
consolidado de las evaluaciones de 180 en relacin con las competencias cardinales
(competencias generales).
En las competencias especficas es posible elaborar un informe por familia de puestos,
donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Si bien el informe de evaluacin de 180 es confidencial y de ella debe confeccionarse un
solo ejemplar, ser de mucha utilidad por la direccin de la compaa recibir un informe
consolidados de las evaluaciones efectuadas, esto no afecta la confidencialidad del proceso
y puede ser de utilidad para la toma de decisiones. Si una empresa observase en el informe
consolidado de evaluaciones de 180 que una o ms de las competencias evaluadas tienen
un bajo desarrollo o menos que el esperado, contara con una llamada de atencin para
revisar las polticas o para promover acciones de desarrollo. Los informes consolidados son
especialmente tiles para tomas acciones sobre competencias cardinales.
El informe consolidado se complementa con un anlisis de las distintas competencias.
Puede prepararse en todas competencias evaluadas o en alguna de ellas. Nuestra sugerencia
es que se analicen una por una todas las competencias sobre las que confeccione el informe
consolidado. Por ejemplo, si del colectivo evaluado se requera el grado de B de la
competencia empowerment (83% en una escala numrica), a la empresa le ser a muy til
saber que el grado de desarrollo de la competencia del colectivo evaluado es de 71,48% y si
esta competencia se pondera por la frecuencia, el colectivo evaluado tiene un 58% de
desarrollo de competencia.
Las relaciones porcentuales seran equivalentes a un desarrollo del 86% respecto del
requerido y del 70% respecto del requerido en el caso de la competencia ponderada.

Sntesis de capitulo

La evaluacin de 180 es un sistema ms sofisticado que los tradicionales y permite

que la persona sea evaluada por todo su entorno, jefes, pares y clientes. no todos
evalan a todos sino que a una persona la evalan al jefe, el jefe del jefe, y dos o
tres pares. Pueden incluir otras personas como proveedores o clientes, cuantos ms
evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.
Para el caso propuesto de la evaluacin de 180 (para socios de empresas de
personas), la evaluacin se aplicara a socios, subordinados y clientes, adems d ela
autoevaluacin como en todo los casos. Aqu se denomina evaluacin de 180
porque no existe nivel superior (jefes).
Entre los puntos se aseguran el xito de esta herramienta se debe mencionar un
adecuado diseo y utilizacin junto con un sistema integrado de gestin por
competencias.
El entrenamiento es fundamental y debe hacer foco, entre otros purtos importantes,
en :
- Las competencias, su apertura de grado, como deben interpretarse los ejemplos.
- El uso de formulario. Parece una recomendacin superflua, pero es muy
necesaria.
Debe existir un nico ejemplar de la evaluacin que se entregara en mano al
evaluado al evaluado y ser procesado por un conductor externo.
Otro elemento que no se debe desestimar es la interrelacin entre los evaluados, los
evaluadores y los consultores que procesaran y realizaran la evaluacin.
Tiene muchas similitudes con la evaluacin de 360, por ello aspectos tales como
informes a presentar son similares.

Presentacin de un caso completo con 9 evaluaciones (formularios) y su

procesamiento.

CONCLUSIONES
La evaluacin 180 es una gran herramienta que promueve el desarrollo de los
recursos humanos y consiste en un sistema donde la persona es evaluada por jefes,
pares y clientes
La evaluacin 180 para socios de empresas de personas se aplicara a socios,
subordinados, clientes y autoevaluacin.
El xito o fracaso de la evaluacin est determinado por el diseo y la utilizacin
con un sistema de gestin por competencias.
Debe tener en cuenta la interrelacin entre los evaluados, los evaluadores y los
consultores.
La evaluacin 360, o feedback, es un esquema ms sofisticado que los
tradicionales, permitiendo que la persona sea evaluada por jefes, pares y
subordinados, cuanto ms evaluadores participen el sistema adquiere mayor
objetividad.
La evaluacin 360es la forma ms novedosa de valorar el desempeo, ya que
dirige a las personas hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas, no solo de
su jefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como
externos.