Universidad Nacional Autnoma De

Honduras
Centro Regional Universitario Nor
Oriental
UNAH CRUNO

Asignatura
Administracin de Operaciones

Tema
Principales aportantes a la administracin de
operaciones

Catedrtico
Ing. No Owen

Presentado por:

Leticia Suyapa Castro

20032200209

Juticalpa, Olancho
20 de febrero del 2012

Eli Whitney
(8 de diciembre de 1765 - 8 de enero de 1825)
Fue un inventor y fabricante estadounidense. Invent la mquina para desgranar
el algodn en 1793. Esta mquina era una unidad mecnica que separaba las
semillas del algodn, lo que hasta entonces era un trabajo muy pesado, por la
escasa participacin humana.
Sus aportes a la administracin de operaciones fueron:
La importacin e implementacin del sistema de fabricacin y la lnea de montaje.
Fue el primero en usarla en la produccin de mosquetes para el gobierno de los
Estados Unidos y el segundo en el mundo, ya que el inventor francs Honor Le
Blanc la desarroll en la fabricacin de mosquetes para el ejrcito francs (es de
sealar que el ejrcito estadounidense compraba y reciba en aquella poca,
armas de la Francia de Luis XVI).
Despus de la independencia de Estados Unidos, haba una gran demanda de
mosquetes en esa nacin, y la independencia hizo posible producir bienes
manufacturados. Eli Whitney encontr patrocinadores para respaldar el concepto
de partes intercambiables de produccin en la fabricacin de mosquetes. Sin
embargo, sus patrocinadores se impacientaron mucho cuando, despus de que
haba pasado un tiempo considerable y haber gastado mucho dinero, se enteraron
de que todava estaba haciendo herramientas para fabricar partes. A la larga, no
obstante, sus esfuerzos lograron producir partes intercambiables y econmicas en
grandes cantidades. El concepto de producir un conjunto de troqueles para
fabricar un milln de partes, que ya es aceptado hoy da, no se entenda bien en
esa poca.
El invento de Whitney de la despepitadora de algodn tipifica muchos avances
mecnicos sumamente importantes de la poca, pero hay pocas dudas de que su
concepto de crear herramientas para producir partes intercambiables fue la mayor
innovacin de ese perodo.

Los conceptos de Whitney fueron explotados ms adelante por Henry Ford y otros
en la industria.

Frederick Taylor
Frederick naci en Germantown, Pennsylvania, el 20 de Mayo del ao 1856, en el
seno de una familia acomodada econmicamente lo que le facilit el acceso sin
problemas al estudio, aunque, lamentablemente, Frederick, debi abandonar su
carrera universitaria como consecuencia de un problema en la vista que redujo
notablemente su visin y que entonces lo oblig a virar hacia otros rumbos
vocacionales.
En 1875 comenz a trabajar como obrero en una empresa siderrgica de
Filadelfia, en tanto, su formacin y aptitudes hicieron que pronto dejase de ser un
simple obrero para pasar a dirigir un taller de maquinaria. Y sera justamente all
donde tomara forma su invento, porque observando detenidamente el trabajo de
los obreros que se dedicaban a cortar metales surgi su idea de analizar el
trabajo, pero descomponindolo en tareas simples, medidas estrictamente y
adems exigindoles a los empleados su realizacin en el tiempo indicado.
La organizacin cientfica del trabajo consiste en la divisin de las distintas
actividades implicadas en el proceso de produccin. Este novedoso mtodo de
organizacin industrial, cuya misin era aumentar la productividad y evitar el
control que el obrero tena de los tiempos de la produccin para devolverlos a los
directivos de la empresa, fue creado por el ingeniero estadounidense Frederick
Taylor hacia finales del siglo XIX, adquiriendo relevancia mundial en la primera
parte del siglo XX.
El Taylorismo, como se lo conoci popularmente en homenaje a su creador,
constituy un enorme y novedoso aporte para el sector industrial de la poca y de
alguna manera, tambin, inmortaliz a su responsable, quien se hizo notable
justamente a partir de la propuesta.
De su observacin, Taylor, concluy que era posible la organizacin de tareas con
el objetivo de reducir al mnimo los tiempos muertos que normalmente surgen a
razn de desplazamientos de los trabajadores o por los cambios de actividades o
herramientas. Como contraparte se establecera un salario por pieza producida, lo
cual, segn Taylor, deba actuar como aliciente para promover la produccin de los
obreros que en funcin de ganar ms dinero produciran ms piezas.
Taylor escribi varias obras defendiendo su mtodo, aunque la ms destacado ha
sido sin dudas Principios y mtodos de gestin cientfico, que data del ao 1911.
El Taylorismo encontr muchsimos adeptos especialmente entre aquellos
empresarios industriales que consideraban un hito acrecentar efectivamente el
control sobre el proceso de trabajo y adems elevar la productividad de sus
compaas incorporando manos no cualificadas en tareas que se hacan cada vez
ms sencillas, repetidas y mecnicas.
Taylor falleci el 21 de Marzo del ao 1915.

Henry Gantt (1861 1919)

Naci en una plantacin de Maryland y muri en Noviembre de 1919 en una
hacienda de Nueva York.
Debe considerrsele como uno de los ms inmediatos seguidores de Taylor
puesto que por mucho tiempo 14 aos trabaj en colaboracin con l. Sin
embargo al momento en que las teoras de Taylor comenzaron a ser duramente
criticadas de deshumanizadas, Gantt mostr un especial inters no slo terico
sino prctico por el aspecto humano.

Principales aportaciones:
Una de sus principales aportaciones a la administracin es la grfica de
barras conocida actualmente como grfica de Gantt, la cual consiste en un
diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y
en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por
barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas
exige.
El diseo de un sistema de incentivos.
Tambin enfatiz la importancia de la capacitacin y el entrenamiento para
el mejor desarrollo de los trabajadores.

Frank y Lillian Gilbreth (1868 1924) (18781972)

Importantes defensores de la administracin cientfica, ambos nacidos en los
Estados Unidos.
Habiendo sido aceptado en el Massachusetts Institute of Technology, Frank
Gilbreth, decidi mejor convertirse en colocador de ladrillos dada la importancia de
la profesin en esos momentos. Conforme iba instruyendo a jvenes aprendices,
pudo percatarse de las deficiencias que los trabajadores experimentados
transmitan a sus pupilos.
Con el fin de remediar esta situacin, propuso un estudio de movimientos para
poder establecer el proceso ptimo para la colocacin de ladrillos. Logr reducir el
nmero de movimientos requeridos.
Por ese tiempo, Frank contrajo matrimonio con Lillian Moller, quien comenz a
trabajar con l en sus proyectos mientras terminaba su doctorado en psicologa.

Ambos siguieron llevando a cabo sus investigaciones encaminados a la

eliminacin de movimientos innecesarios en la realizacin de trabajos y ampliaron
su inters para reducir la fatiga por las tareas.
En 1924 Frank muri de un ataque al corazn, prosiguiendo Lillian los trabajos de
investigacin y consultora, convirtindose finalmente en catedrtica de
administracin en la Universidad de Purdue.
Principales aportaciones*
Aislaron 17 movimientos bsicos en la realizacin de las tareas, a los cuales
denominaron therblig ("Gilbreth" deletreado al revs, con la t y la h invertidas).
Fueron pioneros en utilizar la tecnologa del cine para analizar tareas.

Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido
slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria
de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al
mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y
empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos
fracasaron.
No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford
Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados
al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil
haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un
pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las
clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy
a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las
ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de
fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho
mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en
instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de
deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil
hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las
tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado.

Charles Sorensen
Charles Sorensen (1881-1968), un inmigrante dans, se uni a la Ford Motor
Company en 1904 como un fabricante de patrn y fundidor. Jug un papel decisivo
en el desarrollo de la lnea de ensamblaje en movimiento, el Modelo T, el modelo
1928 A, y la labor innovadora de la fundicin que dio lugar a la emisin del 1932
motor V-8 y el crter de una sola pieza. l estaba a cargo de toda la produccin de
Ford desde 1925 hasta 1944. Se opuso a la influencia de Harry Bennett sobre
Henry Ford, en relacin con Edsel Ford, pero estuvo de acuerdo con su oposicin
a la sindicalizacin. Se convirti en un miembro de vice-presidente y la Junta en
1941. Su incapacidad para alcanzar una produccin prevista del avin en la planta
de West Willow Run en Detroit durante la Segunda Guerra Mundial termin su
mandato en Ford en 1944.

Walter A. Shewhart
Naci en New Canton, Illinois, USA el 18 de marzo de 1891 y estudi en las
universidades de Illinois y de California en Berkeley hasta obtener la maestra y el
doctorado en fsica en 1917.
Fue catedrtico en control de calidad y estadsticas aplicadas en la Universidad de
Londres, en el Instituto tecnolgico Stevens, el Colegio de Graduados del
Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India. Adems de miembro del
Comit Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor
honorario en Rutgers y miembro del comit consultivo de Princeton en el
departamento de matemticas.
Shewhart es el creador de los famosos grficos de control estadstico de procesos
(CEP), paso inicial hacia lo que l denomin la formulacin de una base cientfica
para asegurar el control econmico, plasmada en su obra "Economic Control of
Quality of Manufactured Products" (Control Econmico de la Calidad de Productos
Manufacturados), publicado en 1931.
En 1924, Shewhart estructur el problema en trminos de "causas asignables" y
"causas comunes" de variacin e introdujo el "el grfico de control" como una
herramienta para distinguir y separar ambos tipos. Shewhart enfatiz que el poner
un proceso productivo dentro de "control estadstico", donde solamente hubiera
"causas comunes" de variacin, y despus mantenerlo en ese estado, es
necesario para predecir el comportamiento futuro y administrar el a proceso de
forma econmica. Shewhart trabaj en Bell Telephone Laboratories desde su

foundacin en 1925 hasta su retiro en 1956, y public una serie de artculos en el

Bell System Technical Journal.

William Edwards Deming

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad
total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de
la Segunda Guerra Mundial.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Los 14 puntos de Deming
Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera
vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn

trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones
de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.