Agencia Belga de Desarrollo

SERIE DE CAPITALIZACIN 1

El Programa de
Desarrollo Rural del
Norte del Ecuador
(PdRN)
El PdRN fue uno de los
programas definidos por
la Comisin Mixta del ao
2006 entre los gobiernos
de Blgica y Ecuador, con
el objetivo de Apoyar al
mejoramiento de la calidad
de vida de la poblacin
rural de la zona norte del
Ecuador, en las provincias
de Esmeraldas, Manab,
Carchi, Imbabura y el
norte de Pichincha. El
presupuesto fue definido
en 14 000 000 de euros de
aporte belga, e inicialmente
el Programa tena cmo
periodo de ejecucin del
ao 2008 al 2012.
Las
actividades
del
Programa se centraron en
incrementar la generacin
de ingresos y empleo de los
grupos menos favorecidos
en la zona de intervencin,
a travs del desarrollo
de la economa rural y
del fortalecimiento de las
instituciones nacionales y
seccionales del sector.

El modelo de gestin, la clave

para una buena ejecucin:
Lecciones aprendidas del Programa de
Desarrollo Rural del Norte del Ecuador
Introduccin
El PdRN fue formulado en el 2007, un ao en el que el pas pasaba por grandes
cambios polticos promovidos por el Gobierno de Rafael Correa, que apuntaba
a un cambio de modelo de desarrollo. El Programa fue diseado acorde con
los principios de la Declaracin de Paris, lo que significaba un alineamiento a la
realidad ecuatoriana, que estaba en plena transformacin, y evolucion de un
enfoque de proyecto hacia uno de programa.
En el diseo inicial del modelo de gestin del Programa no exista una unidad
de coordinacin, eran las instituciones nacionales las encargadas de ejecutar
las actividades. Esto signific que al inicio del Programa 14 instituciones (8
nacionales, 5 descentralizadas y la CTB) eran parte del PdRN. La modalidad
financiera era una de ejecucin compartida (co-gestin) entre los actores nacionales y locales, segn los componentes y las tareas especializadas de los
mismos, con el control financiero por parte de las instituciones pblicas a nivel
nacional y partidas especficas bajo la modalidad de regie.
A pesar de los avances logrados en la estructura de trabajo del PdRN desde el
inicio operativo en enero 2008, no se logr consolidar un modelo de gestin que
permitiera la ejecucin presupuestaria de los fondos asignados y cumplir con los
objetivos perseguidos. Esto llev al congelamiento temporal del Programa en el
ao 2011 y una reestructuracin de ciertos aspectos del Programa. El resultado
fue un cambio del modelo de gestin del Programa en noviembre 2011, con una
re-definicin de roles y responsabilidades y adaptaciones en las modalidades
financieras. Posteriormente se aprobara la prolongacin del tiempo de ejecucin
del PdRN hasta junio 2015.
A travs de mtodos participativos, el modelo de gestin del PdRN fue identificado como uno de los temas claves a capitalizar, pues sin el cambio no hubiera
continuado.

CTB

CTB

CTB

Para llegar a sus objetivos, el Programa cont con tres componentes: Fortalecimiento Institucional (C1), Apoyo a Iniciativas
Econmicas (C2) que oper a travs del Fondo de Inversiones Rurales Compartidas (FIRC) y el componente de Acceso a Servicios
Financieros Rurales (C3).

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

Puntos clave
El PdRN conoci un inicio difcil por diferentes causas, la modalidad hbrida de ejecucin presupuestaria entre co-gestin y regie (administracin directa
Belga) utilizada en el modelo de gestin inicial, sin
procesos y reglas claras demostr ser muy compleja
para la toma de decisiones en la ejecucin de actividades; adicionalmente la diferencia de criterios
del gran nmero de actores involucrados impeda el
avance del Programa hacia sus resultados.
Para dar una nueva oportunidad al PdRN de cumplir
sus objetivos, el Comit de Participacin de Socios
ecuatoriano belga (COPASOC) decidi en noviembre 2011 cambiar el modelo de gestin del Programa, el mismo que inici su plena implementacin
desde el ao 2012.
El cambio del modelo de gestin signific una adaptacin de los presupuestos e incorporacin de normas y procedimientos bien definidos para manejar
el mismo modelo (co-gestin y regie) bajo la implementacin de acuerdos de ejecucin que transfirieron la responsabilidad y presupuestos a instituciones
pblicas, privadas, organizaciones sociales y de la
Economia Popular y Solidaria.
Con la implementacin del nuevo modelo, el PdRN
tom impulso y en el COPASOC de noviembre 2012
se decidi ampliar su periodo de ejecucin hasta
junio 2015.

La dimensin poltica influenci la ejecucin el Programa, sobre todo en las provincias dnde la lnea
no estaba afn al gobierno central. Esto dificult las
articulaciones entre los actores locales y nacionales.
El PdRN cont con 88 proyectos FIRC en las 5
provincias. Las inversiones fueron diversas, desde
el apoyo a una mejora de la produccin, construccin de infraestructura, apoyo en comercializacin
y otras actividades. Se trabaj en 17 rubros vinculados a cadenas de valor, adems de proyectos
en seguridad alimentaria. A travs del componente
dos de apoyo a iniciativas econmicas, se vincul
a 11 072 personas.
El componente tres de acceso a servicios financieros
rurales oper con las Instituciones nacionales a cargo del financiamiento y fortalecimiento de los actores de la Economa Popular y Solidaria. El fondo de
crdito lleg a ms de 2 200 personas y se fortalecieron Organizaciones del Sector Financiero Popular
y Solidario. Se implement un Programa de Formacin Financiera y Gestin de Emprendimientos para
acompaar la estrategia del componente de apoyo a
iniciativas econmicas.
En el marco del componente uno de fortalecimiento
institucional, funcionarios de los Gobiernos Provinciales fueron capacitados, destacan la realizacin de
una maestra en Diseo y Evaluacin de Proyectos y
la formacin de Gestores de cadenas de valor.

El contexto del desarrollo rural en el Ecuador

El Ecuador conoci grandes cambios institucionales
desde la entrada del presidente Rafael Correa. A travs de una nueva Constitucin, se promocion el Plan
Nacional del Buen Vivir para fortalecer los lineamientos
generales de la poltica de desarrollo rural y social. Las
polticas agrarias fueron revisadas y se promulgaron leyes claves para el desarrollo rural del pas.
El PdRN se implement en este marco para apoyar en
la construccin de una nueva estructura de Estado ms
eficiente y descentralizado, donde los Gobiernos Provinciales asumen progresivamente un rol de facilitador del
desarrollo econmico, determinado a travs del Cdigo
Orgnico de Organizacin Territorial, Autonoma y Descentralizacin (COOTAD).
La principal motivacin de establecer el PdRN fue contribuir a mejorar las condiciones de vida de la poblacin
rural. Esto implic que se tuvo que reconocer que uno

de los mayores problemas radicaba en que las intervenciones, planes y proyectos en lo rural se daban de forma
atomizada, individualizada y sin planeacin concertada.
Cada una de las instituciones pblicas con mandato en
el Desarrollo Rural ejerca su rol en forma casi aislada
y poco concertada con las dinmicas reales de los territorios. Una de las causas era la compleja estructura
institucional en la que exista una duplicidad y a veces
contradiccin entre las competencias institucionales y
las demandas de las comunidades.
Como reto ms importante del Programa en el 2007
se mencionaba la generacin y articulacin de polticas
y programas de Desarrollo Rural en los territorios, estableciendo mecanismos claros de complementacin
y sinergia entre los distintos niveles de gobierno y la
coordinacin entre los actores del sector pblico, sector productivo empresarial, sociedad civil organizada y
la academia.

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

El modelo de gestin inicial

Nivel Nacional

Comit de Gestin
INECI (preside)
CONAJUPARE

CONCOPE
MIES

MAGAP
AME

CTB
Plan Ecuador

SENPLADES

* Coordinador tcnico nacional

* Responsable financiero

Nivel Local

Nivel Provincial

Comit de concertacin provincial

Direcciones Provinciales
(MAGAP, MIES)

Consejos Provinciales
coordinadores provinciales

Sector privado/
prestadores de
servicios (ONG,
empresas...)

Municipios

Juntas parroquiales

Pequeos productores (Quintil 1 y Quintil 2) / Cooperativas, Asociaciones

El modelo de gestin inicial estaba caracterizado por una complejidad estructural, lo que tuvo consecuencias para la
operatividad del Programa. Las dificultades se concentraban en dos mbitos:

1. En el mbito nacional:
Demasiados actores: en total 8 instituciones nacionales participaban en el comit de gestin inicial, a
ms de la CTB, lo que tena su origen en la dispersin
de actores en el tema de desarrollo rural por la poca de transicin en la que el pas se encontraba. La
participacin de estos actores estaba caracterizada
por el protagonismo, lo que dificultaba llegar a consensos y los procesos de decisin se tornaban largos
y complejos.
En los intentos de conciliar y avanzar, fueron utilizados recursos para estudios y consultoras que no
dieron solucin a las dificultades de operatividad del
PdRN. El fondo del componente de fortalecimiento
institucional casi fue agotado.
Poca o mala comunicacin generaba dificultades entre los actores.

Los roles de los actores no estaban bien definidos,

exista confusin entre los coordinadores nacionales
y el Asistente Tcnico Internacional (ATI). El comit de
gestin tena responsabilidades operativas, en lugar
de un rol ms estratgico.
Los procesos administrativos y financieros eran complejos y burocrticos, y el uso de dos sistemas financieros simultneamente (el belga y el ecuatoriano)
retrasaba la operatividad.
Los indicadores del Documento Tcnico Financiero (DTF) original del PdRN fueron definidos desde
el enfoque de los objetivos estratgicos del estado
ecuatoriano, pero no tuvieron en cuenta el verdadero alcance del Programa en cuanto a tiempos e
impacto.

El modelo anterior era muy complicado porque haba un mal entendimiento de lo que implica la
participacin desde el gobierno central y de los espacios locales. La principal funcin del gobierno
central es la generacin de polticas pblicas y en esta perspectiva no es la ejecucin necesariamente de
programas o proyectos a nivel de los territorios.
Renata Lasso
Secretaria de Desarrollo Humano y Ambiente, GADP-Pichincha

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

2. En el mbito provincial:
La ausencia de compromisos de ciertos actores,
que no asuman sus responsabilidades definidas en
los convenios, resultaba en falta de recursos para el
buen funcionamiento y una carga de trabajo ms alta
para el equipo PdRN.
Los roles tampoco estaban bien definidos: el sistema
de gerentes y administradores provinciales que
exista en el modelo inicial, fomentaba competitividad y ausencia de trabajo en equipo.

La participacin de las provincias no era directa, estaban representadas por el CONGOPE ante el mximo nivel para la toma de decisiones que era el Comit de Gestin.
Las capacidades de los tcnicos contratados por la
CTB y por las contrapartes de los Gobiernos Provinciales eran limitadas.
El proceso de seleccin de los tcnicos respondi a
criterios ms polticos que a capacidades tcnicas.

Estos son los aspectos mayormente reconocidos por los actores del PdRN como las causas que imposibilitaron
su ejecucin y que dieron paso al nuevo modelo de gestin, en el que se redefinieron los roles y la estructura del
Programa para llegar a los resultados esperados, sin cambiar sus principales orientaciones estratgicas.
Todos los actores que estaban vinculados al PdRN en esa poca, independientemente de su rol desde las instituciones pblicas o la CTB, concordaron que exista la necesidad del cambio del modelo de gestin, por la poca
credibilidad que haban generado las dificultades y por la necesidad de dar operatividad al Programa. El cambio fue
percibido por todos como algo necesario y positivo, y existi unanimidad al afirmar que sin el cambio de modelo, el
PdRN probablemente no hubiera podido continuar.

CTB

CTB

Cerrar el PDRN a la fecha inicialmente prevista (Diciembre 2012) tendra un costo poltico elevado
para Blgica y Ecuador (altas expectativas generadas a nivel de los potenciales beneficiarios y de sus
gobiernos autnomos descentralizados).
Consultores de Qualitas, 2011

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

El nuevo modelo de gestin

Poblacin Objetivo: Q1 y Q2

GAD, Organizaciones Sociales, Gremios, ONG, Empresas Privadas

IEPS
Prov.
MIES
IEPS

Operadores
Financieros
Locales

CONAFIFS

Unidad de Coordinacin y Apoyo

Provincial - UCAP

Nacional

Provincial

COGESTIN

Gobierno Autnomo
Descentralizado Provincial
Direccin de Fomento
Productivo
Equipo PdRN Provincial

Mesas tcnicas
productivas

Comits de
Concertacin
Provincial

Comit Estratgico
SETECI

GADP

MAGAP

MIES

CTB

El modelo de gestin reformulado entr en vigencia en diciembre 2011 y marc un nuevo rumbo para el Programa. Los
aspectos claves del cambio de modelo fueron:
La creacin del Comit Estratgico (CES) con la
presencia del Ministerio de Agricultura, Ganadera,
Acuacultura y Pesca (preside el comit), el Ministerio
de Inclusin Econmica y Social, la Secretara Tcnica de Cooperacin Internacional, un representante
de los cinco Gobiernos Autnomos Descentralizados
Provinciales y la Cooperacin Tcnica Belga.
La creacin e independizacin de la Unidad de
Coordinacin y Apoyo a las Provincias (UCAP), con
sede en Quito, que tom a cargo las responsabilidades operativas del Programa. La UCAP hace el
seguimiento diario de los componentes y las actividades, da apoyo tcnico, administrativo y financiero
a las provincias y reporta al CES.

Los Comits de Concertacin Provinciales

(CCP) tuvieron un nuevo rol para lograr sinergias y
complementariedad entre los diferentes actores provinciales, buscando el dilogo y la participacin en el
desarrollo productivo del territorio. Reuniones trimestrales tenan que realizarse entre los representantes
provinciales de las instituciones nacionales vinculadas al CES con autoridades y tcnicos a nivel local
(Provincial y parroquial) y los equipos tcnicos del
PdRN.
Se adaptaron las herramientas ya existentes del
FIRC, el reglamento (ROF), el manual operativo
(MOF) e instrumentos tcnico -financieros para una
mejor implementacin. La adaptacin result en procesos ms transparentes y con una mejor definicin
de los roles de todos los actores, lo que perfeccion
la comunicacin y la operatividad.

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

El nuevo modelo fue el adecuado

para llegar a los resultados esperados?
Segn los entrevistados en este proceso de capitalizacin, y proyectando los resultados obtenidos, podemos
concluir que el nuevo modelo de gestin s fue ms adecuado que el modelo inicial para cumplir con los resultados esperados. Por la difcil operatividad que demostr el anterior modelo, los entrevistados unnimemente
afirmaron que no crean que se hubiera logrado cumplir
con el objetivo general ni el especfico del Programa, y
menos los resultados esperados.
En cuanto a los componentes especficos del Programa:
Para el componente de fortalecimiento
institucional (C1), que tena como resultado esperado
Las capacidades de gestin y de coordinacin de
los actores institucionales pblicos vinculados al
desarrollo econmico rural mejoradas y fortalecidas
y que finaliz en junio del 2013, no se pudo cumplir
con los resultados de la forma esperada. Uno de los
factores que impidi su ptima implementacin fue
la falta de fondos para la etapa del nuevo modelo de
gestin. Durante el modelo inicial se acudi al fondo
del C1 para financiar estudios y consultoras por lo que
al iniciar las actividades del nuevo modelo, el fondo
se haba reducido significativamente. Sin embargo
como resultados ms relevantes del C1 se pueden
mencionar: la realizacin de una maestra en Diseo
y Evaluacin de Proyectos con aval acadmico de la
Universidad Central del Ecuador para 30 funcionarios
del GADP de Carchi y el programa de formacin de
Gestores de Cadenas de Valor con el respaldo tcnico
del Consorcio de Gobiernos Autnomos Provinciales
del Ecuador (CONGOPE) y el Centro Agronmico
Tropical de Investigacin y Enseanza (CATIE) para
25 tcnicos provinciales.

algunos ajustes que se realizaron para hacerlo

ms dinmico y operativo. Bajo el modelo de
gestin inicial del PdRN se realizaron ocho planes
piloto para el FIRC, llamados de Ruta Corta y
se aprobaron 14 proyectos productivos. A partir
del nuevo modelo y hasta diciembre 2014, 74
proyectos adicionales fueron aprobados. En Total
el FIRC ejecut 88 Proyectos. Los tcnicos de las
provincias reconocieron la importancia y diferencia
de haber adecuado las herramientas del FIRC para
cumplir con los objetivos del Programa.

CTB

Para el componente de acceso a servicios

financieros rurales (C3), Los pequeos productores
del Q1 y Q2 tienen acceso a servicios financieros rurales
que les permitan desarrollar actividades econmicas,
el nuevo modelo de gestin alineado a la poltica
pblica de financiamiento y fortalecimiento de los
actores de la Economa Popular y Solidaria, contribuy
a lograr los resultados. La Corporacin Nacional de
Finanzas Populares y Solidarias (CONAFIPS) y el
Instituto Nacional de Economa Popular y Solidaria
(IEPS) fueron socios claves para este componente.
El fondo de crdito ha sido utilizado en las zonas de
intervencin del PdRN, aunque mayoritariamente por
actores ajenos a las iniciativas del C2. El nivel de
acceso y oferta de servicios financieros demostraba
seales de sobreendeudamiento, por lo que se
implement un programa de formacin financiera
y gestin de emprendimientos. Adicionalmente se
promovi el ahorro como mecanismo de inclusin
financiera y social.

CTB

Para el componente de apoyo a iniciativas

econmicas (C2), se esperaba que Las iniciativas
econmicas, que incluyen los grupos vulnerables,
generen mejores ingresos y empleos en la zona
de intervencin. El nuevo modelo de gestin
dio agilidad y autonoma para implementar
las herramientas ya existentes del FIRC, con
CTB

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

Fortalezas y Debilidades del

nuevo modelo de gestin del PdRN
La inversin del PdRN a travs de Instituciones pblicas nacionales y locales fue de USD 6 000 000,
ste monto sigui los procedimientos y normas de
compras pblicas vigentes. Para otros actores privados, organizaciones sociales y de la EPS se canalizaron USD 5 000 000.
Las debilidades identificadas:
CTB

Las fortalezas que fueron descritas por los actores involucrados fueron:
La estructura clara del modelo, en la cual cada uno
saba su rol y una comunicacin eficiente entre las
entidades permiti simplificar los procesos y seguir
adelante con las actividades.
El sistema de co-financiamiento de los proyectos
FIRC demostr una participacin activa de los usuarios, adems de un mayor empoderamiento por parte de la comunidad.
La articulacin en los territorios mejor, pues se trabaj con varios actores nacionales, locales y de cooperacin internacional como socios de los proyectos.
La participacin ms activa de los GAD y de las
organizaciones, contribuy a fortalecer a personal
tcnico local y a los diferentes actores individuales y
organizaciones de la Economa Popular y Solidaria.

Los Comits de Concertacin Provincial no tuvieron el resultado esperado con excepcin de Carchi y
Pichincha, se mencion que en las otras provincias,
los CCP no lograron tener una continuacin ms all
de los objetivos del PdRN.
Igual que en el anterior modelo, la falta de cumplimiento de compromisos por parte de entidades
pblicas y privadas afect la ejecucin de los proyectos y signific retrasos.
La estructura del modelo fue aplicada en todas las
provincias de la misma forma, sin tener en cuenta aspectos geogrficos que influenciaron en la operatividad. Por ejemplo, en provincias con territorio ms
grande, el transporte y nmero de personal definidos
limitaba la operatividad.

Comits de Concertacin Provincial (CCP)

Los comits de concertacin fueron creados para mejorar la participacin de actores en las provincias.
Conformados por el Prefecto Provincial, un representante de la Direccin de Fomento Productivo del GADP y
un representante de cada una de las siguientes entidades: CTB, Direccin Provincial MIES, Direccin Provincial
MAGAP y Juntas Parroquiales. Los CCP tenan que asegurar que las actividades del PdRN se incluyan en la
agenda de fomento productivo y que estn alineadas a las polticas locales y nacionales.
Slo en 2 de las 5 provincias se reconoci el buen funcionamiento de los CCP: en Pichincha y Carchi. En las 3
otras provincias, los tcnicos mencionaron que la falta de compromiso por parte de las instituciones fue lo que
hizo que los CCP no se renan con una periodicidad de 3 meses, por lo que poco a poco la razn de ser de
los CCP ya no exista.
En Carchi y Pichincha se mencionaron a los CCP como un aspecto positivo del modelo de gestin. En Pichincha el personal tcnico de los proyectos estaba invitado a los CCP para presentar los avances, se creaba un
debate entre los presentes que ayudaba a dirigir las acciones. En Carchi el CCP tambin fue clave para el buen
funcionamiento de los proyectos. El valor agregado en estas provincias fue crear un espacio de informacin y
debate, y para compartir experiencias.
Segn los entrevistados, qued claro que el funcionamiento de los CCP era una decisin poltica y el involucramiento de las prefecturas con la propuesta del Programa un punto clave.

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

Factores externos
Se mencionaron como factores externos positivos:
La visin del gobierno ecuatoriano ante el desarrollo: permite que programas como el PdRN se adapten a la realidad rural.
La mayor participacin de los beneficiarios en los
proyectos, resultado del proceso de empoderamiento que se ha llevado en los ltimos aos por parte del
estado ecuatoriano.
Se mencionaron como factores externos negativos
que influenciaron el Programa:
La debilidad en las capacidades de algunos tcnicos locales, as como la dificultad de encontrar
personal de campo calificado en las zonas rurales,
complic la implementacin del PdRN.

La alta rotacin de personal en las instituciones nacionales y en los gobiernos provinciales, por lo que la
continuidad a medio-largo plazo no es asegurada.
La dinmica y el estado de las organizaciones locales: muchas organizaciones se encontraban dbiles y
sin reconocimiento legal, lo que retras significativamente algunos proyectos.
La dimensin poltica: durante las pocas electorales, el personal asignado al PdRN por los Gobiernos Provinciales en muchos casos tuvo que cumplir
con tareas relacionadas a las campaas polticas, lo
que significa para el equipo CTB-PdRN una ms alta
de carga de trabajo temporal y en muchos casos los
procesos planificados se congelan por las contrapartes hasta el fin de la campaa electoral.

El modelo de gestin ha funcionado como una

herramienta vlida de articulacin entre la poltica
pblica nacional y local?
Como el Ecuador es un pas que conoci una fuerte
transformacin, que contina pues las polticas pblicas
siguen evolucionando, tenemos que especificar que
nos centramos en las polticas pblicas vigentes en el
ao 2014 para interpretar el alineamiento del PdRN a
las mismas.
A nivel general, se puede concluir que el PdRN s se aline a las polticas pblicas nacionales, y ms especficamente a las siguientes:
El Plan Nacional para el Buen Vivir (PNBV):
el PNBV 2007-2013 planteaba la construccin de
un nuevo ordenamiento territorial y conceba el territorio como un espacio de concrecin de polticas
pblicas. En relacin al Desarrollo Rural, el PNBV
tena una nueva concepcin ampliada de la economa rural.

El PNBV 2013-2017 propone la continuacin de las

estrategias planteadas en el anterior PNBV, y adapt
las revoluciones propuestas a 10 en total. A travs
de las actividades de los 3 componentes y los temas

transversales, el PdRN apoya directamente o indirectamente a 6 de las revoluciones planteadas en el

PNBV actual:

La revolucin econmica, productiva y de trabajo,

La revolucin del conocimiento y de las capacidades
La revolucin social
La revolucin tica
La revolucin poltica y constitucional
La revolucin ecolgica

El Cdigo Orgnico de Organizacin Territorial, Autonoma y Descentralizacin (COOTAD): publicado en el 2010, el Cdigo reglamenta
la nueva organizacin territorial del Estado, incorpora
nuevas competencias a los GAD y dispone el sistema nacional de competencia, los mecanismos de
financiamiento y la institucionalidad responsable de
administrar estos procesos. La COOTAD tiene que
potenciar la descentralizacin en el pas y el trabajo
de los GAD. A travs de las actividades de los 3 componentes, el PdRN apoya a la mejora de las competencias de los GAD.

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

Ley Orgnica del Rgimen de la Soberana

Alimentaria (LORSA): el objetivo de esta norma
es cumplir con lo establecido en la Constitucin y establecer un mecanismo para que el Estado cumpla
con garantizar a las personas, comunidades y pueblos la autosuficiencia de alimentos sanos, nutritivos
y culturalmente apropiados de forma permanente
a travs del fomento de la produccin de unidades
campesinas, de las organizaciones econmicas populares, pesca artesanal y artesana. El PdRN ha trabajado en diferentes provincias desde este enfoque,
a travs de los proyectos de seguridad alimentaria, el
trabajo con productores agroecolgicos y los pescadores artesanales.
Ley de Contratacin de Compras Pblicas:
los GAD y las entidades ejecutoras de los proyectos
productivos tuvieron que seguir los procesos delineados en esta ley. El PdRN promovi a ese nivel el uso
del portal de Compras Pblicas que fue lanzada por
el Gobierno ecuatoriano.
Cdigo de la produccin: esta ley norma todas
las actividades relacionadas con la cadena productiva: la produccin, el aprovechamiento de factores
de produccin, la transformacin productiva, la distribucin y el intercambio comercial. Involucra todas
las actividades productivas incluyendo la economa
popular y solidaria. El PdRN trabaj en diferentes
proyectos en la mejora de la produccin y la transformacin productiva, pero tambin apoy a organizaciones en la comercializacin de sus productos.

CTB

Ley de Economa Popular y Solidaria y del

Sector Financiero Popular y Solidario: Esta
Ley define a la Economa Popular y Solidaria como
la forma de organizacin econmica, donde sus
integrantes, individual o colectivamente, organizan
y desarrollan procesos de produccin, intercambio,
comercializacin, financiamiento y consumo de bienes y servicios, para satisfacer necesidades y generar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad,
cooperacin y reciprocidad, privilegiando al trabajo
y al ser humano como sujeto y fin de su actividad.
El PdRN a travs del trabajo y la articulacin con diferentes actores de este sector, individuales o colectivos (asociaciones, cooperativas, comunas) y del
sector financiero (Cooperativas de Ahorro y crdito,
Cajas de Ahorro, grupos de autoahorro) se alinea a
las polticas pblicas en cuanto a la Economa Popular y Solidaria.

El PdRN ha sido probablemente un eficiente

instrumento financiero de apoyo a la
implementacin por parte de los Gobiernos
Provinciales, de su nueva competencia de
desarrollo econmico territorial.
Jean-Marie Abbes
Asesor Tcnico Internacional PdRN 2009-2011

CTB

Por los alineamientos, directos e indirectos, no cabe duda que el PdRN ha contribuido al desarrollo en las cinco
provincias de intervencin y que los medios de vida de los usuarios de los proyectos fueron mejorados.

El modelo de gestin, la clave para una buena ejecucin

Recomendaciones
A pesar de que los entrevistados reconocieron que el
nuevo modelo de gestin era ms adecuado a la realidad ecuatoriana y permiti poner en marcha el Programa, se dieron recomendaciones hacia el futuro:
La participacin de los GADP tendra que ser
mayor en el enfoque estratgico para lograr cumplir
mejor con los procesos de descentralizacin que se
estn llevando en el pas. Una posible forma de hacer
esto sera involucrar a ms actores de las provincias
en el CES, en vez de slo un representante.
La eleccin de los tcnicos en las provincias
tiene que ser ms selectiva y es necesario encontrar
mecanismos que limiten la alta rotacin de personal,
pues esto impide la ejecucin fluida de los proyectos.
Se nota muy fuerte en los resultados la diferencia entre equipos que han conocido estabilidad y los que
han tenido muchos cambios.

Es necesario encontrar mecanismos que aseguren

que las contrapartes cumplan con los compromisos establecidos. En ciertos casos cost mucho esfuerzo obtener los recursos necesarios para hacer el
trabajo de la forma adecuada, lo que tambin retras
ciertos procesos. En un futuro modelo sera necesario equilibrar ms el trabajo entre el equipo PdRN y de
los GADP, esto beneficiaria al desarrollo de las capacidades de las mismas Instituciones.
La implementacin de los componentes del Programa podra haberse realizado por etapas: en primer
lugar una fase de fortalecimiento institucional, para
crear las condiciones favorables a la ejecucin de los
componentes 2 y 3 y luego un nuevo fortalecimiento
a los equipos tcnicos de proyectos para que estn
capacitados para hacer un mejor control y monitoreo
al nivel territorial.
Es importante seguir trabajando con contra-partes
que apoyan en especies o efectivo, pues los
beneficiarios se sienten mucho ms involucrados y se
apropian de los proyectos. Esto es clave para la sostenibilidad.
En cuanto a proyectos pblicos, los procesos
burocrticos han demorado mucho la implementacin de los proyectos. Los GADP no tendran que
funcionar como ejecutores de proyectos, pero s al
nivel provincial como ejecutores del Programa.
Los tiempos de ejecucin de los proyectos tendran que ser ms largos, es muy limitado lo que se
puede hacer en 12 meses o 18 meses. Sobre todo
en casos dnde las organizaciones estn muy dbiles se requiere ms tiempo de inversin en la preparacin del proyecto.

CTB

La CTB, Agencia Belga de Desarrollo, apoya y ejecuta programas de desarrollo por cuenta del Estado Belga y otros donantes.
Han participado y contribuido a esta publicacin:
Equipo de la UCAP PdRN
Funcionarios y autoridades de los GADP
Equipos tcnicos Provinciales PdRN
Funcionarios de la Agencia Belga de Desarrollo
Esta nota se publica bajo licencia de Creative Commons by/nc/nd

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