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Resumen
El xito del negocio es una de las ms importantes caractersticas de las actividades de
la organizacin. Esto se puede lograr a travs de mtodos de gerencia de proyectos para
lograr metas estratgicas. La gerencia de proyectos contempornea se basa en la mejora
continua de la madurez de gerencia de proyectos en la organizacin.
Cada vez son ms las organizaciones de los sectores pblicos y privados que se
interesan en la gerencia de proyectos y su influencia para alcanzar los objetivos estratgicos
de la organizacin por medio del nivel de la madurez de gestin de proyectos (PMM).
La metodologa utilizada en esta investigacin se basa en la identificacin y evaluacin
de los aspectos clave relacionados al PMM. La mayora de los modelos de PMM bien
conocidos podran ser utilizados en diversas organizaciones e industrias, pero no en
particular para las organizaciones que se caracterizan con una actividad especfica, como
las escuelas superiores y otros.
Tipo de artculo: Artculo terico.
Palabras clave: Gerencia de proyectos, modelo de madurez de la gerencia de
proyectos, OPM3, P3M3.
Clasificacin JEL: O22, H43.
1. Introduccin
Hoy en da la gerencia de proyectos se est convirtiendo en una parte cada vez ms
importante de todo el sistema de gestin de la organizacin. Varios tipos de organizaciones del
sector pblico y privado estn mejorando sus procesos de gerencia de proyectos por un
camino de desarrollo de la madurez de la gerencia de proyectos.
Tericos de gerencia de proyectos pueden ofrecer varios modelos de PMM. Desde
entonces se ha desarrollado el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el mundo fue
testigo de ms de treinta nuevos modelos de madurez de gerencia de proyectos.
Las caractersticas del PMM han sido analizadas en un discurso cientfico por los
investigadores tales como Andersen & Jessen (2003), Kerzner (2001), Kwak, Ibbs (2002),
Cooke-Davies, Arzymanow (2003), Larson, Gray (2011), Fahrenkrog, Wesman (2003), Turner
(2010), PMI (2013A, 2013b) y otros.
Problema de investigacin: Hay ms de 30 modelos de PMM en el mundo, pero se
carece de una descripcin ms detallada de los sus elementos, por lo tanto, los investigadores
deben analizar los modelos de PMM, sus caractersticas, ventajas, desventajas existentes y
tratar de crear nuevos modelos que eliminen los puntos dbiles de modelos anteriores.
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Repetible
Definido
Gerenciar
Optimizar
Plan
Gerenciar
Gerencia de
Aprendizaje
nivel
continuo
corporativo
Kerzners
Lenguaje
PMM
comn
model
Procesos
comunes
Comparaci
Metodologa nica n
competitiva
OPM3
(2003)
Ad-hoc
Aplicaci
n formal
Institucionalizaci
de
la
n de la gerencia de
gerencia
proyectos
de
proyectos
Gerencia de Optimizaci
los sistemas n del sistema
de gerencia de gerencia
de proyectos de proyectos
P3M3
(2006)
Concienci
a
Repetible
Gerencia
Definido
Mejora
continua
Optimizar
Fuente: Adaptado por los autores con referencia en Haar (2008), Larson and Gray (2011).
Los modelos de PMM existentes se han diseado como una herramienta auxiliar para
ayudar a las organizaciones a mejorar su situacin de PMM, pero sin embargo algunos
autores son crticos. De acuerdo con Vergopia (2008), los modelos PMM son a menudo
considerados como poco prcticos, inflexibles, incrementadores de la burocracia o difcil de
llevar a cabo para la creativa toma de decisiones de la organizacin. Los autores que
escriben en los modelos de madurez afirman que sus modelos incluyen todos los procesos
necesarios para proyectos de xito, pero Young y Zapata (2011) contradicen diciendo que
estos modelos carecen de evidencia emprica y en algunos casos una justificacin terica
ms profunda.
En resumen, los autores de los diferentes modelos de PMM entienden la madurez en
diferentes formas, pero por otro lado tienen algunas ideas similares tambin. Cada
investigador en el campo de la gerencia de proyectos del proyecto trata de crear nuevas,
originales y superiores modelos de PMM, pero como el anlisis de los modelos existentes ha
demostrado, la mayora de ellos consta de 5 niveles de madurez caractersticamente similares
en las definiciones del nombre del nivel.
I11
I21
I31
I41
I51
I12
I22
I32
I42
I52
I13
I23
I33
I43
I53
I14
I24
I34
I44
I54
I15
I25
I35
I45
I55
I16
I26
I36
I46
I56
I1 = I1i
I2 = I2i
I3 = I3i
I4 = I4i
I5 = I5i
I1a
I2a
I3a
I4a
I5a
Fuente: Formation approach for Project management matury measurement, Bronius neverauskas, Rasa Railaite,
Kaunas University of Technology, Lithuania
5. Conclusiones
Mostro la relacin entre las teoras citadas de PMM con la seleccin de proyectos y su
uso sistemtico para poder alcanzar los objetivos estratgicos de una organizacin.
La literatura existente es rica en modelos PMM, pero entre ellos difieren en su forma de
trabajo, pero su objetivo es el mismo, que es mejorar el proceso de la gestin de los proyectos.
La propuesta del modelo de madurez rene caractersticas de los modelos existentes,
pero siendo estos adaptados a las caractersticas de una organizacin, Con el que se puede
evaluar el estado actual e identificar las reas a mejorar, sin embargo sigue siendo una
herramienta para evaluar el grado de madurez de la gestin de los proyectos.
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